Curso de Finanças e Custos

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Ronaldo Marcial Pasquini, Me.

ronaldo.pasquini@prof.sc.senac.br

FEVEREIRO/MARÇO DE 2020
Senac Santa Catarina
 OBJETIVO DA DISCIPLINA

Identificar os elementos
necessários para elaboração do
planejamento estratégico de uma
organização.
 EMENTA DA DISCIPLINA
1. Missão, Objetivos e Metas da
empresa;
2. Desenvolvimento das Estratégicas e
Políticas Comerciais;
3. Construção do Plano de
Implementação;
4. Controle e Avaliação
 PENSANDO A GESTÃO
“Há sempre mais tarefas produtivas
para amanhã do que tempo para
executá-las, e mais oportunidades do
que pessoas para se encarregarem
delas – para não mencionar os sempre
abundantes problemas e crises”
Peter Drucker
•ANOS 50 - Planejamento financeiro
•Orçamento anual com visão limitada

•ANOS 60 – Planejamento de longo prazo

•Projeção de tendências
•Análise de oportunidades
•Projeção do futuro sem previsão de mudanças

•ANOS 70 – Planejamento Estratégico

•Pensamento estratégico
•Análise do ambiente interno e externo (SWOT)
•Definição da estratégia
•Fórmulas simplistas
•ANOS 80 – Administração Estratégica
•Flexível
•Coordenação de todos os esforços p/ o objetivo
•Integração do planejamento e controle
•Sistemas de apoio
•Motivação
•Desenvolvimento organizacional
•Informação e comunicação

•ANOS 90... – Administração Estratégica Competitiva

•Visão estratégica e sistêmica
•Alinhamento com a missão da empresa
•Globalização e Tecnologia da Informação
•Mudanças como fator de oportunidade
Planejamento deve ser:

1. Um sinônimo de simplicidade;

2. Flexível;

3. Claro e objetivo;

4. Feito por muitos e realizado por todos;

5. Ação diária (estratégias selecionadas).

 O planejamento não é uma tentativa
de predizer o que vai acontecer. O
planejamento é um instrumento para
raciocinar agora, sobre que trabalhos e
ações serão necessários hoje, para
merecermos um futuro. O produto final
do planejamento não é a informação: é
sempre o trabalho.
Drucker (1909–2005)
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO,
TÁTICO E OPERACIONAL

Fonte: Mattes Insights (2018)

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL

PLANEJAMENTOS
TÁTICOS

Mercadológico

Financeiro Resultados Resultados

esperados apresentados
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTOS pelas
ESTRATÉGICO pelas
Rec. Humanos OPERACIONAIS unidades unidades
organizacionais organizacionais
Produção

Organizacional

Retroalimentação e Avaliação

Fonte: OLIVEIRA, Djalma Rebouças. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 1992. p.39
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO,
TÁTICO E OPERACIONAL

Fonte: Adaptação de Oliveira (1992)

 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DOS DIVERSOS PLANOS

PLANO DE
CONTAS A PAGAR

PLANO DE
PLANO CONTAS A RECEBER

FINANCEIRO PLANO DE
INVESTIMENTOS

ORÇAMENTO
PLANO EMPRESARIAL
MARKETING
PLANO ANÁLISE
DE RISCOS
ESTRATÉGICO PLANO DE
RECURSOS
HUMANOS

PLANO
PRODUÇÃO
 O processo de Planejamento
Estratégico é o instrumento que
define a visão sistêmica do negócio
e as ações que permitem alcançar
os objetivos organizacionais.
 As funções do planejamento
estratégico estão ligadas a cada
uma das suas etapas, a fim de
atender as necessidades do
ambiente interno da organização
e os desafios que o mercado
competitivo apresenta.
 COMPONENTES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
NEGÓCIO É a definição do âmbito de atuação da empresa

Estado desejado, projetado pela organização para o longo prazo / Razão de existir da
VISÃO/MISSÃO organização no momento presente

PRINCÍPIOS E
Conjunto de premissas que norteiam o comportamento e a cultura organizacional
VALORES
ANÁLISE Avaliação do ambiente externo (oportunidades e ameaças) e interno (pontos fortes e
AMBIENTAL fracos) - ANÁLISE SWOT

Avaliação de hipóteses alternativas sobre o futuro, que permite às empresas

CENÁRIOS preparar-se para a ocorrência de cada uma dessas hipóteses.

FATORES CRÍTICOS DE Características ou condições que, quando devidamente gerenciadas, podem ter um
SUCESSO impacto significativo sobre o sucesso da empresa.

São alvos, situações ou resultados que se pretendem alcançar (claros, divulgados e

OBJETIVOS mensuráveis)

ESTRATÉGIAS É o caminho mais adequado a ser percorrido visando alcançar os objetivos

PLANO DE AÇÃO Detalhamento de todas as ações que compõem o Planejamento (5W2H)

 LONGEVIDADE ORGANIZACIONAL

Arie de Geus - A Empresa Viva

Empresas “longevas” são:

• Sensíveis ao seu ambiente

• Coesas e dotadas de um forte senso de
identidade
• Tolerantes
• Conservadoras nas finanças
 EMPRESAS VISIONÁRIAS
Jim Collins e Jerry Porras - Feitas para Durar
Empresas “feitas para durar” tem como características:
 Poucas começam com uma grande ideia
 Não possuem líderes carismáticos
 Não tem como objetivo principal maximizar lucros
 Não existe um conjunto correto de valores
 Preserva quase religiosamente a sua ideologia central
 Apenas funcionários que se ajustam consideram um
ótimo local de trabalho
 As melhores jogadas decorrem de experiências,
tentativas e erros, oportunismo e –literalmente- acidentes
 Mudanças significativas e novas ideias surgem de dentro
 Concentram em se superar. Se arriscam
 Genialidade do E – lutam por A “e” B ao mesmo tempo
 A declaração da Visão é apenas uma etapa útil
 EMPRESAS SECULARES
Chun Wei Choo - A organização do conhecimento
Empresas prosperando e em atividade há mais de
um século:
•Capacidade de se adaptar às constantes
mudanças
•Inovação contínua
•Tomada de decisão que as levam em
direção aos seus objetivos
 COMO AS GIGANTES CAEM
Jim Collins

Os cinco estágios do declínio corporativo

1º O excesso de confiança proveniente do

sucesso
2º A busca indisciplinada por mais
3º A negação de riscos e perigos
4º A luta desesperada pela salvação
5º A entrega à irrelevância ou à morte
 Empresas com maior
chance serão aquelas que:
• Dispostas a assumir riscos;
• Adaptar-se ao
comportamento do
consumidor;
• Usar inovação a seu favor.
Charan (2014)
 SEGMENTO DE Uma organização serve a um ou diversos Segmentos
SC CLIENTES de Clientes
Busca resolver os problemas do clientes e satisfazer
PV PROPOSTA DE VALOR
suas necessidades, com proposta de valor
As propostas de valor são levadas aos clientes por
CN CANAIS
Canais de comunicação, distribuição e vendas
RELACIONAMENTO É estabelecido e mantido com cada segmento de
RC COM CLIENTES clientes
Resultam de propostas de valor oferecida com sucesso
R$ FONTES DE RECEITAS aos clientes
RECURSOS São os elementos ativos para oferecer e entregar os
RP PRINCIPAIS elementos previamente descritos...
AC ATIVIDADES-CHAVE ... ao executar uma série de Atividades-Chave.

PARCERIAS Algumas atividades são terceirizadas e alguns recursos

PP PRINCIPAIS são adquiridos fora da empresa
ESTRUTURA DE
C$ CUSTO
Resultante dos elementos do Modelo de Negócios
Fonte: Osterwalder (2011)
 O planejamento estratégico busca, na
prática, preparar a organização , bem como
os valores humanos, para os diversos
cenários que são apresentados no seu
mercado de atuação.
Desta forma é essencial a definição do
Negócio Estratégico da Empresa, para
alinhar as Estratégias Financeiras e de
Custos.
Quem são meus verdadeiros concorrentes ?
Qualquer um que tire o dinheiro
que os clientes gastariam comigo!
Chapéu
Cavalo no campo
Giz
Caneta
Táxi no aeroporto
Carbono

O que minha empresa negocia?

“Negócio é o entendimento
do principal benefício
esperado pelo cliente”
Pagnoncelli; Vasconcellos (2001)
 O QUE AS EMPRESAS NEGOCIAM?
EMPRESA NEGÓCIO MÍOPE NEGÓCIO ESTRATÉGICO

Arezzo
NIKE
FEDEX
Mont Blanc
BMW
Harley Davidson
Nokia
Unidas Rent a Car
Vasconcelos, 2001
 NEGÓCIO ESTRATÉGICO

HAVAN

NEGÓCIO (2018-2020)
Proporcionar prazer em comprar

Fonte: http://www.lojashavan.com.br
 "A questão é que tão raramente
perguntamos de forma clara e direta e tão
raramente dedicamos tempo a uma reflexão
sobre o assunto, que esta talvez seja a mais
importante causa do fracasso das
empresas."
Peter Drucker
 VISÃO: O que é isto?

“Bill Gates teve a visão de que os micros deveriam ser

pequenos e de uso familiar. Esta visão o deixou
milionário e quase faliu com a IBM. Sua empresa é
modelada em uma estrutura organizacional bem
avançada, com salas de trabalho e tempo de trabalho
abertos a cada indivíduo. Você pode estabelecer seu
horário e seu processo de esvaziar a cabeça, pois a
empresa tem piscinas, quadras de esporte etc. O que é
medido são seus resultados e não a vigilância do que
você faz a cada hora. ”
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

VISÃO
•É o que se “sonha” para o
negócio
•É “aonde vamos”
•Projeta “quem desejamos
ser”
•Energiza a empresa
•É inspiradora
•Focaliza o futuro
•É mutável conforme os
desafios
Fonte: LOBATO (1997)
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

GOL
Superar-se e ser reconhecida, até 2010, como a
VISÃO (2008-2009) -
empresa que popularizou o transporte aéreo com qualidade e
preço baixo na América Latina.
Superar-se e ser reconhecida, até 2010, como a
VISÃO (2010-2011) -
empresa que popularizou o transporte aéreo com qualidade e
preço baixo na América do Sul.

Ser a melhor companhia aérea para viajar,

VISÃO (2012-2020) -
trabalhar e investir.

Fonte: http://www.voegol.com.br
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

HAVAN

VISÃO (2008-2012)
Ser a melhor loja de departamento do Brasil.

VISÃO (2013-2020)
Ser a maior e melhor Loja de Departamentos
do Brasil.
Fonte: http://www.lojashavan.com.br
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

MISSÃO
•Identifica o negócio
•É a partida
•Identifica quem somos
•Dá rumo à empresa
•É motivadora
•Foco do presente para o
futuro
•Vocação para a eternidade
Fonte: LOBATO (1997)
 MISSÃO EMPRESARIAL MODERNA

“Apresentar soluções criativas

para as dificuldades vividas por
seus clientes, no seu ramo de
negócio”
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

GOL
MISSÃO (2008-2011) -Provertransporte seguro de
pessoas e cargas, sustentado pelo trinômio baixo
custo, baixo preço e excelência na qualidade por
meio de soluções inovadoras, buscando
maximizar os resultados para os seus clientes,
acionistas e colaboradores e para a sociedade.
MISSÃO (2012-2019) - Aproximar pessoas com
segurança e inteligência.
Em 2020 define o Propósito: Ser a primeira para todos.

Fonte: http://www.voegol.com.br
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

HAVAN
MISSÃO (2008-2012) - Surpreender o cliente com
produtos, serviços de qualidade e o menor preço.

MISSÃO (2013-2018) - Surpreender o cliente com

produtos, serviços de qualidade e o melhor preço.

MISSÃO (2019-2020) - Surpreender e encantar o

cliente.

Fonte: http://www.lojashavan.com.br
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

GOOGLE
MISSÃO (2008-2010)
Organizar as informações do mundo todo e torná-las
acessíveis e úteis em caráter universal.

MISSÃO (2012-2017)
A missão do Google é organizar as informações do mundo e
torná-las mundialmente acessíveis e úteis.

MISSÃO (2018-2020)
Nossa missão é organizar as informações do mundo para que
sejam universalmente acessíveis e úteis para todos.
http://www.google.com.br
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PRINCÍPIOS E VALORES Características

•É o conjunto de • Conteúdo
crenças, sentimentos e –Deve conter enunciados que
motivações básicas que mereçam registro.
o indivíduo agrega ao • Factível
longo da vida e que –A organização deve praticar
determinam sua forma ou pode praticar conforme o
de agir e de pensar. enunciado.

•Também tratados •Acessibilidade

como filosofias ou –Todos os níveis da empresa
devem entender os
políticas enunciados e se
comprometer com eles.

Fonte: TAVARES (1991)

 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PRINCÍPIOS
Atitude compromissada da organização com o seu
modo “ser”; imutável e inflexível; reflete o “caráter” da
organização; um conjunto de posturas inegociáveis que
independem do meio de atuação; inexiste o
implemento ou descarte de novos princípios
independente do cenário; pertencem à dimensão
permanente da empresa; um posicionamento entre o
“certo” e o “errado”, sem meio termo; uma indicação
do que é devido. Não são princípios: objetivos, missão,
costumes, caprichos, hábitos, políticas, interesses,
obrigações, conveniências... Herrera (2007)
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
VALORES
Atitude compromissada da organização com seu modo
de “estar”; uma dimensão situacional porém não
volúvel, função da interação com o meio ambiente; uma
escala de referência para as políticas de ações que
podem ser aferidas numa escala de limites entre bom e
mau sendo um guia “externo” de sua atuação; permite
à sociedade identificar as atitudes da organização ante
suas clientelas; novos valores podem ser adquiridos e
outros descartados, na adequação às variâncias sociais
do ambiente.
Herrera (2007)
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

VALORES
Por exemplo, a Responsabilidade Social é um valor novo
para algumas empresas e outras, ainda virão a adotá-lo.
O portfólio de valores: ditames morais, regras, leis,
preceitos da organização orientam seu comportamento
em relação às suas clientelas não podendo serem
confundidos com objetivos ou interesses.
Não são Valores: costumes, objetivos, interesses,
obrigações, políticas, missão...
Herrera (2007)
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

GOL
VALORES (2012)
Segurança, Inovação, Foco do cliente, Orientação para
resultados e Sustentabilidade​​
VALORES (2013-2015)
Segurança, Inteligência, Servir e Lowest-cost​​
VALORES (2016-2020)
Segurança, Baixo custo, Time de Águias, Inteligência,
Servir

Fonte: http://www.voegol.com.br
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

HAVAN
VALORES (2008-2012) - Respeito ao ser humano; Comportamento
ético; Ser inovador, quebrando paradigma; Oportunidade aos
colaboradores.

VALORES (2013-2018)
• Respeito e Simpatia: Trate a todos de maneira educada, demonstrando
cortesia.
• Sangue nas Veias: Não espere acontecer, esteja sempre a frente, faça
acontecer.
• Vontade de crescer com a Havan: Seja ambicioso e flexível para conquistar
as oportunidades da Havan.

VALORES (2019-2020) – Ética; Atitude; Simpatia e

Comprometimento.
Fonte: http://www.lojashavan.com.br
 RESUMO
• O QUE • AONDE
FAZEMOS? QUEREMOS
CHEGAR?

NEGÓCIO
ESTRATÉGICO VISÃO

PRINCÍPIOS
MISSÃO
E VALORES

• POR QUE • O QUE NOS

EXISTIMOS? GUIA?
 ANÁLISE DO AMBIENTE

A análise do ambiente é um
conjunto de técnicas que
permitem identificar e monitorar
permanentemente as variáveis
competitivas que afetam a
performance da empresa.
Vasconcelos, 2001, p. 197
 ANÁLISE DO AMBIENTE

AMBIENTE GERAL

AMBIENTE
ORGANIZACIONAL AMBIENTE
OPERACIONAL
 ANÁLISE DO AMBIENTE
Ambiente Geral

Variáveis Ambiente Tarefa Variáveis

demográficas ou Operacional Tecnológicas

Concorrentes Comunidade
Pessoas
Fornecedores
Variáveis Entidades Variáveis
Sociais Sindicatos e Reguladoras Legais
Mão de Obra ORGANIZAÇÃO Intermediários
Infraestrutura Processos Financeiros
Agências e administradores Clientes
Variáveis Culturais Governamentais
Variáveis Políticas
Variáveis Ecológicas
Adaptado de Moresi apud Tarapanoff, 2001
 VARIÁVEIS DO MACROAMBIENTE

a) Variáveis Econômicas
 Crescimento do Produto Interno Bruto
 Índices de inflação
 Taxas de juros
 Cotação da Moeda
 Taxa de crescimento do setor
 Acesso ao crédito
Macro Ambiente Externo

b) Variáveis Legais
 Legislação Fiscal
 Legislação Comercial
 Legislação Tributária
 Legislação Ambiental
 Legislação Trabalhista
 Legislação Civil
 Legislação Criminal
 Lei do Consumidor
Macro Ambiente Externo

c) Variáveis Políticas
 ONGs e Associações
 Entidades de classe
 Sindicatos
 Conselhos de Profissionais
Regulamentados
 Movimentos Estudantis
 Assembleia Legislativa
 Partidos Políticos
 Imprensa
 Macro Ambiente Externo

d) Variáveis Tecnológicas
 Processos de gestão automatizados
disponíveis no mercado e que
poderiam ser utilizados na empresa
 Principais tecnologias utilizadas no
segmento
 Frequência das mudanças tecnológicas
 Origens das inovações tecnológicas
 Macro Ambiente Externo

e) Variáveis Ecológicas
 Mudanças Climáticas
 Uso de recursos naturais
 Sazonalidades
 Áreas de preservação ambiental
 Macro Ambiente Externo

f) Variáveis Culturais
 Estilo de Vida
 Costume/Cultura/Tradição
 Festividades Típicas Regionais
 Origens Étnicas
Macro Ambiente Externo

g) Variáveis Sociais
 Nível escolaridade
 Tipos e tamanhos de família
 Grupos sociais
 Renda Per Capita
 Lazer
 Macro Ambiente Externo

h) Variáveis Demográficas
 Tamanho do mercado
 Crescimento populacional
 Forças migratórias
 Polarizações regionais
 Concentração etária
 Macro Ambiente Externo

i) Variáveis Cognitivas
 Capacidade de aprendizagem do
consumidor
 Literatura para uso de bens e serviços
 Dificuldade de utilização de bens e
serviços
 Análise Ambiental

CARACTERÍSTICAS
- Ferramenta utilizada para examinar
uma empresa e os fatores que afetam
seu funcionamento;
- Busca focar os pontos fundamentais
na empresa.
 Análise Ambiental

•Análise ambiental ou técnica SWOT

é a análise de ambientes;
• Os ambientes de análise são o
interno e o externo;
•Contribui para a formulação das
estratégias;
• Permite avaliar o posicionamento
da empresa no mercado.
 Objetivos da Análise SWOT

• Explorar as oportunidades do
mercado;
• Eliminar ou minimizar as possíveis
ameaças;
• Utilizar adequadamente os pontos
fortes da empresa;
• Correção dos pontos fracos
existentes na organização.
 Pontos fortes
ou forças Oportunidades
“strengths” “Opportunities” A Análise SWOT deve
ser aplicada como um
mapeamento, ajudando
a analisar criticamente
as necessidades
Pontos fracos
Ameaças de desenvolvimento
ou fraquezas
“Threats”
“Weaknesses”

Ambiente Interno Ambiente Externo

 Análise Ambiental
Ambiente Interno
•Pontos fortes ou forças (strengths) São
variáveis internas e controláveis, que
propiciam uma condição favorável para a
empresa em relação ao ambiente. São
características ou recursos disponíveis que
propiciam à organização uma vantagem
competitiva.
 Análise Ambiental
Ambiente Interno
• Exemplos de Pontos fortes ou forças
Recursos financeiros, liderança aberta a
mudanças, clima organizacional, tamanho e
lealdade da base de clientes, itens de
diferenciação de produtos e serviços,
margens de retorno, economia de escala.
Fonte: Tarapanoff (2001)
 Análise Ambiental
Ambiente Interno
•Pontos fracos ou fraquezas (Weaknesses) São
variáveis internas e controláveis, que
provocam uma situação desfavorável para a
empresa, em relação ao seu ambiente. São
características ou limitações de recursos que
colocam a empresa em desvantagem
competitiva.
 Análise Ambiental
Ambiente Interno
• Exemplos de Pontos fracos ou fraquezas
Inabilidades técnicas ou gerenciais,
inadequado controle de custos,
obsolescência de métodos ou
equipamentos, endividamento incompatível
com o fluxo de caixa, alto nível de turnover,
falta de definições estratégicas,
vulnerabilidade à competição.
Fonte: Tarapanoff (2001)
 Análise Ambiental
Ambiente Externo
Oportunidades (Opportunities)- São variáveis
externas e não controláveis pela empresa, que
podem criar condições favoráveis para esta,
desde que ela tenha condições e/ou interesses
de usufruí-las. São condições externas que
propiciam meios para melhorar a posição
competitiva ou a rentabilidade da organização.
 Análise Ambiental
Ambiente Externo
• Exemplos de Oportunidades
Novas técnicas, tendências de mercado,
novos mercados, novos produtos, créditos
facilitados, alianças estratégicas, produtos
complementares.

Fonte: Tarapanoff (2001)

 Análise Ambiental

Ambiente Externo
Ameaças (Threats) - São variáveis externas e
não controláveis pela empresa, que podem
criar-lhe condições desfavoráveis. São
condições externas que põem em risco a
posição competitiva ou a rentabilidade da
organização.
 Análise Ambiental
Ambiente Externo
• Exemplos de Ameaças
Novas técnicas, tendências de mercado,
legislação restritiva, novos competidores,
taxas de juros, abertura de mercado.

Fonte: Tarapanoff (2001)

 O QUE DEFINIR?
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
(CONTROLÁVEL) (INCONTROLÁVEL)

• O que a empresa faz muito • Quais as oportunidades no

bem? mercado de atuação?
• O que é exclusivo? • Que tendências são
• O que o mercado reconhece aproveitáveis ?
como força? • Qual o futuro do mercado?

• O que a empresa deve • Quais as ameaças no

melhorar? mercado de atuação?
• Quais recursos são frágeis? • O que pode nos prejudicar?
• O que o mercado reconhece • Qual a posição da
como fraqueza? concorrência?
 CENÁRIOS

Os cenários não são previsões.

Devem ser construídos a partir da geração
de hipóteses alternativas sobre o futuro,
permitem às empresas estar preparadas
para a ocorrência de cada uma dessas
hipóteses e exercitam os gestores a
refletir sobre as estratégias de longo
prazo. (SCHWARTZ, 1999)
 CENÁRIOS

Cenários são visões consistentes daquilo que o

futuro poderia vir a ser. Podem estar
assentados em projeções variadas de
tendências históricas com os esperados efeitos
de fatos concretos conhecidos ou, então,
simplesmente, assentarem-se em idealizações
ou hipóteses consistentes para o
comportamento da sociedade ou dos
mercados.
(VALADARES, 2003)
CLASSIFICAÇÃO DOS CENÁRIOS

•Cenários projetivos

•Cenários prospectivos
 Cenários Projetivos

Visualização, pelos decisores, de uma

situação futura a partir da projeção das
situações atual e passada, que deverá
ocorrer como resultante de aspectos
cíclicos, e da forma de atuação normal da
empresa considerada, bem como das outras
empresas do mesmo setor.

Oliveira (2005)
 Cenários Prospectivos

Visualização, pelos decisores, de uma situação futura

que pode representar em determinado momento, uma
ruptura do cenário projetivo.
Como esse tipo de cenário proporciona uma
visualização antecipada de problemas e situações
futuras, que podem não ter interação com situações
atuais e passadas, possibilitam que os decisores se
preparem para enfrentar ou usufruir tais situações,
representadas por ameaças e oportunidades do
ambiente empresarial. Oliveira (2005)
Cenários - distinções
 Os cenários possíveis
-I-
Otimista, pessimista e realista
-II-
Positivo, Negativo e Realista
-III-
Pior dos mundos, melhor dos
mundos, atravessando a tormenta,
e marcando passo
 CONCEPÇÃO DE FUTURO
MOVIMENTOS
SOCIAIS
D
E FORÇAS RESTRITIVAS
DESCOBERTAS
S
E EMBATES
M
P POLÍTICAS
E DECISÕES
N
H EVENTOS
O FORÇAS PROPULSORAS

PASSADO PRESENTE FUTURO

 Fatores Críticos de Sucesso - FCS
(Key Success Factors – KSF)

“Características, condições ou
variáveis que, quando
devidamente gerenciadas,
podem ter um impacto
significativo sobre o sucesso de
uma empresa, considerando seu
ambiente de competição”
Leidecker & Bruno (1984, p. 24)
 Fatores Críticos
Fatores dede
Chave Sucesso
Sucesso- -FCS
KSF
(Key Success Factors – KSF)

• São definidos pelo mercado e desenvolvidos na

empresa;
• São fatores essenciais para sucesso do negócio;
• Devem ser pensados de forma sistêmica e
funcional: (FCS de tecnologia, capacidade
organizacional, produção, comercialização,
negociação, distribuição, entre outros);
 Fatores Críticos de Sucesso - FCS
Fatores Chave de Sucesso - KSF
Exemplos

Indústria Área de Indústria de Empresa de Empresa de

Automobilística Informática Alimentos Treinamento Alta Tecnologia
-Estilo do -Capacidade -Eficácia da -Instrumentos -Capacidade
veículo de inovação propaganda de gerencial para
-Economia de -Qualidade nas -Eficácia na competência atuar em
combustível vendas e na distribuição dos reconhecida ambiente
-Atendimento à literatura do produtos -Qualidade e competitivo
legislação usuário -Capacidade tamanho da - Capacidade
ambiental -Facilidade de de inovação de mala direta de inovação
-Rede de uso dos produtos -Identificação - Marketing
distribuição produtos de temas tecnológico
eficiente atuais e - Integração
relevantes com a
-Imagem comunidade
reconhecida no científica e
mercado tecnológica
Fonte: Stollenwerk apud Tarapanoff, 2001
 OBJETIVOS
Objetivos são alvos ou pontos que a
empresa deseja alcançar, atingir no
futuro. (VALADARES, 2003)

Objetivos são resultados que a empresa

deve alcançar, em prazo determinado,
para concretizar sua Visão sendo
competitiva no ambiente atual e no
futuro. (VASCONCELOS, 2001)
 METAS
Etapa que deve ser atingida,
intermediariamente, antes do
alcance do objetivo. Um objetivo
pode ser precedido por mais de
uma meta (VALADARES, 2003).
 OBJETIVOS E METAS
•Devem ser revisados constantemente (PDCA);
• Devem ser baseados na Missão e na Visão
Empresarial;
• Devem contribuir para a exploração das
oportunidades do mercado;
• Devem ajudar na eliminação ou
minimização das possíveis ameaças;
• Devem aproveitar adequadamente os
pontos fortes da empresa;
• Devem permitir a correção dos pontos
fracos existentes na organização
 TIPOS DE OBJETIVOS
•QUALITATIVOS: Normalmente são amplos e não
mensurados. Estão vinculados ao nível
estratégico e estão muito próximos da Visão
Empresarial.
Exemplo: Possuir a melhor equipe de vendas do
segmento “X”. Desenvolver os melhores projetos
na área “Y”.
• QUANTITATIVOS: São objetivos definidos em
números. São objetivos mensuráveis.
Por exemplo: Crescer o volume de vendas em
20% nos próximos dois anos.
CONEXÃO ENTRE OS ELEMENTOS
DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

FATORES CRÍTICOS DE OBJETIVOS:

SUCESSO – FCS: Devem estar relacionado
O que impacta com os FCS
Qualitativos = Qualidade
diretamente a ação no
Quantitativos = números
mercado

ESTRATÉGIAS:
PLANO DE AÇÃO:
Caminho para alcançar
Para cada estratégia há
os objetivos, com base,
necessidade de realizar
principalmente na
os desdobramentos em
Análise Ambiental
ações, atividades e/ou
(SWOT) e FCS.
tarefas.
Estratégico, Tático e
Operacional
 “Ou você tem uma
estratégia própria, ou
então é parte da
estratégia de alguém.”
Alvin Toffler
 O QUE É “ESTRATÉGIA”
Estratégia é o caminho mais adequado a ser
seguido pela empresa para se alcançar uma
situação desejada (objetivo, desafio, meta)
Estratégia é a via para alcançar, de uma
forma tão eficiente quanto possível, uma
vantagem sustentável sobre a competição
(Ohmae, 1985)
 ESTRATÉGIA
– Plano que integra os principais objetivos,
políticas e sequências de ações num todo
coerente (James Quinn);
– Criação de uma adequação entre as
atividades da empresa (Michael Porter);
– É o caminho mais adequado a ser
percorrido para alcançar os objetivos
(Menezes);
– É uma questão de escolha.
 O QUE A ESTRATÉGIA PROPÕE

•Estratégia fixa direção, sem tirar

flexibilidade;
•Estratégia focaliza o esforço e aloca
recursos;
•Estratégia define a organização;
•Estratégia provê consistência;
•Estratégia gera comprometimento;
•Estimula a busca de metas superiores.
 ESTRATÉGIA COMPETITIVA

Estratégia competitiva é, em
essência, o desenvolvimento de
uma fórmula ampla para o modo
como uma empresa irá competir,
quais deveriam ser as suas metas e
quais as políticas necessárias para
levar-se a cabo estas metas.
Fonte: Porter, 1997
 ESTRATÉGIA COMPETITIVA

Estratégia competitiva é o que a

empresa decide fazer e não fazer,
considerando o Ambiente, para
concretizar a Visão e atingir os
Objetivos, respeitando os Princípios,
visando cumprir a Missão no seu
Negócio.
Fonte: Vasconcelos e Pagnoncelli, (2001, p. 298)
 ESTRATÉGIA X AÇÃO

É importante não confundir as

estratégias com as ações.

As ações são os desdobramentos

das Estratégias!
Fonte: Vasconcelos e Pagnoncelli, 2001
 FORMULAÇÃO DAS
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

Um processo essencial!
1ª. Etapa – Formular as estratégias
2ª. Etapa – Checar a consistência
das estratégias (alinhar com a visão
e com todas as áreas)
3ª. Etapa – Priorizar as estratégias
Fonte: Vasconcelos e Pagnoncelli, 2001
 NÍVEL DE
COMPETITIVIDADE
 CINCO FORÇAS DE PORTER
ENTRANTES
POTENCIAIS

Ameaça de novos
entrantes

CONCORRENTES
NO MERCADO
Poder de negociação dos Poder de negociação dos
fornecedores compradores
FORNECEDORES COMPRADORES
Rivalidade entre
as empresas
existentes

Ameaça de produtos
ou serviços substitutos
PORTER (1985)

SUBSTITUTOS
 Busca da
competitividade
 COMPETITIVIDADE
Segundo Barney (2002) a competitividade atende à seguinte
descrição:
- Desvantagem competitiva – quando a organização não tem
determinada competência, ou quando está em posição inferior a
seus concorrentes.
- Paridade competitiva – quando a organização tem determinada
competência e esta se encontra no mesmo nível dos
concorrentes.
- Vantagem competitiva temporária – quando a organização tem
certa competência em posição superior à concorrência mas não
há como garantir que tal posição possa ser mantida.
- Vantagem competitiva sustentada – quando a organização
encontra-se em posição privilegiada com relação à certa
competência e esta não pode ser duplicada pela concorrência.

http://www.maxwell.lambda.ele.puc-rio.br/cgi-bin/PRG_0599.EXE/6068_4.PDF?NrOcoSis=16894&CdLinPrg=pt
“Se você conhece o inimigo e conhece a
si mesmo, não precisa temer o
resultado de cem batalhas. Se você se
conhece mas não conhece o inimigo,
para cada vitória ganha sofrerá também
uma derrota. Se você não conhece nem
o inimigo nem a si mesmo, perderá
todas as batalhas...”

Sun Tzu, 500 a.C.

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
O mais importante dos autores sobre estratégia
é Michael E. Porter, que foi o primeiro a
desenvolver os princípios da estratégia
competitiva alicerçados num conjunto
abrangentes de técnicas de análise. Porter
(1997) aponta as três estratégias genéricas:
A - Diferenciação
B - Liderança no custo total
C - Enfoque
 LIDERANÇA NO
CUSTO TOTAL

ENFOQUE
 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS - PORTER

A) DIFERENCIAÇÃO
(Differentiation)
A empresa concentra seus esforços na criação
de uma gama diferenciada de produtos
e/ou serviços, vinculada a um
planejamento de marketing estratégico.
Busca tornar-se líder do mercado através
da preferência do consumidor.
 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS - PORTER

B) LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

(Overall Cost leadership)
A empresa preocupa-se em reduzir os custos
de produção e distribuição para poder
reduzir o preço abaixo dos seus
concorrentes e, partir disto, conquistar
novas fatias de mercado (market share).
 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS - PORTER

c) ENFOQUE
(Focus)
A empresa concentra seus esforços para
atender poucos segmentos de mercado em
vez de tentar penetrar em todo o mercado.
Concentra suas ações mercadológicas em
segmento(s) específico(s).
 E O MEIO-TERMO...
Se uma empresa não adota uma das três direções
fica em uma situação extremamente pobre.
À empresa que se fixou no meio-termo é quase
garantida uma baixa rentabilidade. Ou ela perde os
clientes de grandes volumes, que exigem preços
baixos, ou deve renunciar a seus lucros para colocar
seu negócio fora do alcance das empresas de baixo
custo. Entretanto, ela também perde negócios com
altas margens – a nata – para as empresas que
enfocaram metas de altas margens ou que
atingiram um padrão de diferenciação global.
Fonte: Porter, 1997, p. 55
 TEXTO COMPLEMENTAR
Texto 1

VOCÊ CONSEGUE EXPLICAR

QUAL A ESTRATÉGIA
DA SUA EMPRESA?
 VANTAGEM COMPETITIVA

Vantagem competitiva é aquele algo

mais que identifica os produtos e
serviços, bem como os mercados para
os quais a empresa está, efetivamente,
capacitada a atuar de forma
diferenciada. É o que faz o mercado
comprar os produtos e serviços de uma
empresa, em detrimento de seus
concorrentes.
Fonte: Oliveira, 2001
 A ESTRATÉGIA DO
OCEANO AZUL

W. Cham Kim e Reneé Mauborgne propõem a

criação de novos mercados tornando a
concorrência irrelevante, através de um
estratégia eficaz para sair da concorrência
sangrenta e encontrando novos espaços no
mercado. Estes espaços ainda não estão
ocupados ou não existe concorrência.
Fonte: Kim e Mauborgne, 2005
 Kim e Mauborgne
A sequência da estratégia do oceano azul

Utilidade para o comprador Custo

Sua ideia de negócios gera Você é capaz de cumprir sua
utilidade excepcional para Não meta de custo para lucrar Não
(Repense) (Repense)
o comprador? ao preço estratégico?
Sim Sim

Preço Adoção
O seu preço é facilmente Quais as barreiras na adoção
para que você realize sua ideia
acessível para a massa Não Não
de negócios?
de compradores? (Repense)
Você as está encarando?
(Repense)

Sim Sim

Estratégia do Oceano azul

comercialmente viável
Fonte: Kim e Mauborgne, 2005, p. 116
 TEXTO COMPLEMENTAR
Texto 2

A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

 Formulação de estratégia
AMBIENTE INTERNO
DIAGNÓSTICO Predominância de Predominância de PONTOS
PONTOS FRACOS FORTES
A Postura estratégica de Postura estratégica de
M SOBREVIVÊNCIA (Medo) MANUTENÇÃO (Defensiva)
B Predominância de
I •Redução de Custos •Estabilidade
AMEAÇAS
E •Desinvestimento •Nicho
N •Liquidação do Negócio •Especialização
T
E Postura estratégica de Postura estratégica de
CRESCIMENTO DESENVOLVIMENTO
E •Inovação •de mercado
X •Internacionalização •de produtos
Predominância de •"Joint venture“ •financeiro
T
OPORTUNIDADES •Expansão •de capacidades
E
R •de estabilidade
N •diversificação
O
FONTE: Rebouças, 2004
 Tipos de estratégias
1. Estratégia de Sobrevivência
As estratégias de sobrevivência são adotadas quando a sobrevivência de
uma organização está ameaçada e ela não está competindo com
eficiência. Nessas situações utilizar a estratégia de sobrevivência
deve somente ser adotada quando não existem outras formas de
reverter o quadro de crise da empresa.
Este cenário de crise pode ser entendido quando a organização se
encontra num ambiente desfavorável para manter sua
operacionalização, obtendo um grande percentual de pontos fracos
e um alto índice de ameaças externas.
Este é um tipo de estratégia empresarial que tende a diminuir o
tamanho da empresa eliminando os possíveis desperdícios ou
fechando unidades de negócios.
FONTE: Adaptação de Rebouças, 2004
 Tipos de estratégias

2. Estratégia de Manutenção

A estratégia de manutenção é utilizada com o propósito de manter

as linhas de atuação/negócios, evitando que seus esforços
competitivos se tornem dispendiosos, atingindo dessa forma o
aumento de sua posição competitiva.
Tratando-se de estratégia de estabilidade, a ideia de manutenção de
um estado de equilíbrio, e/ou concentração em sua linha de
negócios.

FONTE: Adaptação de Rebouças, 2004

 Tipos de estratégias

3. Estratégia de Crescimento

O conceito mais comum citado para estratégia de crescimento, resulta

em ações de crescimento nas vendas, lucros e participação no mercado,
ou ainda, um aumento do valor da empresa.
A estratégia de crescimento procura por meio de ações bem sucedidas
alcançar o crescimento através da diversificação de negócios, integração
vertical, horizontal, fusões e parcerias estratégicas.

FONTE: Adaptação de Rebouças, 2004

 Tipos de estratégias
4. Estratégia de Desenvolvimento

A estratégia de desenvolvimento é utilizada quando a empresa busca

um aumento de suas vendas, levando seus produtos a novos mercados,
ou seja, a organização almeja penetrar em novos mercados
comercializando seus produtos e serviços até então negociados em um
único perfil mercadológico, deixando de atender uma única
segmentação de público.
A expansão do domínio de um produto cuja fabricação a empresa já
domina para ingressar em outro mercado é uma das características
desta estratégia.
No entanto é possível por meio da estratégia de desenvolvimento
crescer no mesmo mercado através da introdução de novos produtos de
ramos de atuação diferente do atual.
FONTE: Adaptação de Rebouças, 2004
 Formulação de estratégia

Pontos fortes e Oportunidades e

fracos ameaças
(Ambiente Interno) (Ambiente Externo)

Estratégias

Expectativas de
terceiros
Valores
(acionistas,
sociedade)

Fonte: Tarapanoff (2001), adaptado de Hamermesh (1983)

 PLANO DE AÇÃO – 5W2H

CARACTERÍSTICAS
• Ferramenta que permite registrar as ações
“Ações são os desdobramentos de cada uma das
estratégias ou propostas a serem desenvolvidas”
• Contribui para o acompanhamento e
controle do andamento dos planos
(estratégico, tático e/ou operacional)
• Determina o cronograma das ações
• Define responsabilidades
 WHAT O QUE
WHY PORQUE
HOW COMO
WHERE ONDE
WHEN QUANDO
WHO QUEM
HOW MUCH QUANTO CUSTA
 PLANO DE AÇÃO – 5W2H

PORQUE COMO ONDE QUANDO QUEM QUANTO

O QUE (WHAT)
(WHY) (HOW) (WHERE) (WHEN) (WHO) (HOW MUCH)

DESCREVER A JUSTIFICAR A AÇÃO DESCREVER COMO CITAR O DATA EM CITAR O SE FOR

AÇÃO SERÁ REALIZADA A LOCAL DA QUE A AÇÃO RESPONSÁVEL MENSURÁVEL
AÇÃO AÇÃO ESTARÁ PELA AÇÃO APONTAR O
(CIDADE, ENCERRADA CUSTO DA AÇÃO
DEPTO,
FILIAL, ETC.)

1.

2.

... 12.
 DEFINIÇÕES

Controle estratégico é um tipo especial de

controle organizacional que se concentra na
monitoração e avaliação de administração
estratégica para garantir o funcionamento
eficiente, eficaz e efetivo.
Consiste em determinar em que medida as
estratégias da organização são eficazes para
atingir seus objetivos.
Deve-se ter pleno conhecimento dos objetivos.
FONTE: Adaptação de Rebouças, 2004
 Eficiência
“ Fazer certo as coisas”
 Ênfase nos meios
 Fazer corretamente
coisas
 Resolver problemas
 Salvaguardar os recursos
 Cumprir tarefas e
obrigações
Eficácia
“ Fazer a coisa certa”
 Ênfase nos resultados
 Fazer as coisas corretas
 Atingir objetivos
 Otimizar a utilização de
recursos
 Obter resultados
 Proporcionar eficácia aos
subordinados
Fonte: Drucker
Efetividade é fazer a coisa que deve ser feita
considerando seus efeitos, impactos ou
transformações de uma realidade que se
modificou, observando os aspectos econômicos,
sociais, ambientais e tecnológicos.

“Difícil não é fazer o que é certo,

é descobrir o que é certo fazer”.
Robert Henry Srour
 CONTROLE ESTRATÉGICO
- CARACTERÍSTICAS -

• O período de tempo é longo (alguns anos)

• Mensurações são quantitativas e qualitativas
• Concentração em fatores internos e externos
• Ação corretiva contínua

FONTE: Adaptação de Rebouças, 2004

 CONTROLE ESTRATÉGICO
- PROCESSO -

1. Estabelecimento de padrões de
medida e de avaliação
2. Medida dos desempenhos
apresentados
3. Comparação do realizado com o
resultado esperado
4. Ações corretivas
CONTROLE E AVALIAÇÃO
ESTÁGIOS E NÍVEIS

FONTE: Rebouças, 2004

 INDICADORES - EXEMPLOS
Nível
Estratégico Tático Operacional
Perspectiva
- Clima organizacional - Nº de sugestões de - Avaliação de
(% favorabilidade) melhorias desempenho (% de
- Nº horas de treinamento - Índice de produtividade funcionários dentro dos
- Rotatividade (%) (%) padrões)

- Tempo de retorno das

- Nº de clientes
- % Satisfação dos clientes reclamações (min.)
estratégicos
- % conversão em vendas

- Nº de certificações - % de Produtos
- Nº de Produtos novos
- Nº de acidentes de defeituosos
- Nº de Novos serviços
trabalho - Volume de desperdício

- Taxa de conformidade no - Tempo de atendimento

- Número de reclamações
recebimento dos pedidos de compra
- Nº de projetos de
- Número de voluntários
Responsabilidade - Nº campanhas promovidas
- Volume de doações
socioambiental
- Volume de lucratividade - Custo por área (R$) - Custo por produto (R$)
(R$) - Consumo de água e - Rentabilidade por
- Custo total absoluto (R$) energia elétrica (R$) produto (%)
Origem da Definição dos Indicadores
ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
Desdobramento
Procedimentos
Missão e visão dos objetivos
operacionais
estratégicos
Desdobramento
Políticas de Manuais
dos objetivos
qualidade gerenciais
táticos
Objetivos
Metas gerenciais Planos de ação
estratégico

FONTE: Adaptação de Rebouças, 2004

 O QUE É O BALANCED
SCORECARD

O Balanced Scorecard é um modelo de

gestão que auxilia as organizações a traduzir
a estratégia em objetivos, indicadores, metas
e planos de ação, balanceados e alinhados,
que direcionam comportamentos e
performance.
 TEXTO COMPLEMENTAR
Texto 3

BALANCED SCORECARD - BSC

UMA FERRAMENTA DE GESTÃO
 OBJETIVOS DO BSC

Um modelo para simplificar a estratégia;

Comunicar a estratégia a toda a organização;
Alinhar a organização com a estratégia;
Ligar a estratégia ao plano e orçamento anual;
Medir o desempenho da organização.
BALANCED SCORECARD
 Quatro Perspectivas
Visão de Futuro de Negócio
Indicadores Balanceados
convertem a Estratégia em
um Sistema Integrado
Para atingir nossa visão como
(relação de causa-efeito)
devemos nos apresentar aos
nossos acionistas? definido sob quatro
perspectivas de negócio e
Financeira apresentado através de um
Para atingir o resultado Mapa Estratégico
financeiro que requerimentos
do mercado devemos atender?

Clientes Para atender aos nossos clientes

e acionistas em quais processos
devemos ser excelentes?

Processos
Para atingir as nossas metas
como a nossa organização
Pessoas e poderá aprender e inovar?
Aprendizagem
INDICADORES NO BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard força os

gerentes a se concentrarem nos
poucos indicadores de maior
importância.
Para cada uma da perspectivas é
fundamental desenvolver indicadores.
Fonte: Kaplan (2004)
 TEXTO COMPLEMENTAR
Texto 4

BALANCED SCORECARD - BSC

UMA LUPA SOBRE A ESTRATÉGIA
 PERSPECTIVA FINANCEIRA

METAS INDICADORES

Sobreviver Fluxo de caixa

Vencer Crescimento trimestral das vendas e
lucro operacional trimestral por
divisão

Prosperar Aumento da participação de mercado

e do retorno sobre o patrimônio
líquido

Fonte: Kaplan (2004)

 PERSPECTIVA DO CLIENTE

METAS INDICADORES

Novos % de novos produtos nas vendas

produtos % de produtos exclusivos nas vendas
Fornecimento Pontualidade na entrega (definida
responsivo pelos clientes)
Fornecimento Participação nas compras totais dos
preferido clientes-chaves
Parceria com os Quantidade de programas de
clientes engenharia em conjunto com os
clientes

Fonte: Kaplan (2004)

 PERSPECTIVA DE PROCESSOS

METAS INDICADORES

Capacidade Processos de fabricação em

tecnológica comparação com os dos concorrentes
Excelência na Duração dos ciclos
fabricação Custos Unitários e Rendimento
Produtividade Eficiência na engenharia
nos projetos
Lançamento de Programas de lançamento: efeito
novos produtos versus planos

Fonte: Kaplan (2004)

 PERSPECTIVA PESSOAS
E APRENDIZADO
METAS INDICADORES

Liderança Prazo para o desenvolvimento da

tecnológica próxima geração
Aprendizado na Prazo em que o processo atinge a
fabricação maturidade
Foco no % dos produtos que gera 80% das
produto vendas
Time to market Lançamento de novos produtos versus
concorrentes

Fonte: Kaplan (2004)

 PERSPECTIVA: FINANCEIRA
TRÊS ESTÁGIOS DO NEGÓCIO

1. Estágio de rápido crescimento

Objetivos enfatizarão o crescimento das
vendas, os novos mercados e novos
consumidores, os novos produtos e novos
canais de marketing, vendas e distribuição,
mantendo um nível adequado de gastos
com desenvolvimento de produtos e
processos.
 PERSPECTIVA: FINANCEIRA
TRÊS ESTÁGIOS DO NEGÓCIO

2. Estágio de sustentação
Objetivos enfatizarão as medidas
financeiras tradicionais, tais como
retorno sobre o capital investido,
lucro operacional e margem bruta.
 PERSPECTIVA: FINANCEIRA
TRÊS ESTÁGIOS DO NEGÓCIO

3. Estágio de colheita
Ênfase sobre o fluxo de caixa.
Qualquer investimento deverá
prover retorno em caixa certo e
imediato.
 BIBLIOGRAFIA
CHOO, Chun Wei. A organização do conhecimento. São Paulo: Ed. Senac São Paulo,
2003.
DE GEUS, Arie. A empresa viva. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
FRIEDMAN, Thomas. O mundo é plano. Rio de Janeiro: Objetiva, 2005.
HERRERO FILHO, Emílio. Balanced scorecard e a gestão estratégica: uma
abordagem prática. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005
KAPLAN, R.; NORTON, D. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997
KAPLAN, R.; NORTON, D. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro: Campus, 2004
KAPLAN, R.; NORTON, D. Organização orientada para a estratégia. Rio de Janeiro:
Campus, 2000
MINTZBERG, H. e QUINN, J. O Processo da Estratégia. Porto Alegre: Bookmann,
2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico. Conceitos,
metodologia, práticas. 20ª. edição, São Paulo: Atlas, 2004.
PORTER, M.E. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise da Industria e da
Concorrência. 7a edição – Rio de Janeiro: Campus, 1986.
VALADARES, M. C. B. Planejamento Estratégico Empresarial. Foco em Clientes e
pessoas. Técnicas para sua elaboração, passo a passo. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003.
 Ronaldo Marcial Pasquini, Me.
ronaldo.pasquini@prof.sc.senac.br

www.sc.senac.br