El mapa de la mina: organización administrativa y acción política en la

trayectoria de la Compañía Corocoro de Bolivia

Carmen Gloria Bravo1

Introducción
La historia de la Compañía Corocoro de Bolivia representa un campo fértil
para el estudio del impacto modernizador provocado por la transferencia, no sólo de
capitales chilenos al país vecino, sino de un know-how de procedimientos
institucionales, administrativos y financieros, todos ellos innovadores para el
contexto boliviano. Sin embargo, el proceso no fue de vía única. La Corocoro operó
en el contexto de una realidad compleja y bifronte –la de las comunidades indígenas
de la región. Éstas, si bien ya se hallaban, desde mucho antes, penetradas por
relaciones mercantiles en virtud de los contactos que, intermitentemente, mantenían
con el mercado para la satisfacción de algunas de sus necesidades, todavía
preservaban la mayor parte de su existencia enraizada en sus tradiciones
ancestrales, todas vinculadas, de una forma u otra, a su quehacer principal, la
agricultura, cuyo calendario casi nunca estuvo en sintonía con las exigencias de la
racionalidad empresarial.2 Así, los administradores de Cororoco, en el afán de
implementar sus planes, tuvieron que avenirse y con los usos locales y transar con
intereses de toda índole para imprimirle, finalmente, una marcha regular a la
empresa.
Sobre el trasfondo de este panorama, analizaré en esta presentación el
carácter institucional de la empresa y el perfil social de sus accionistas, buscando
identificar las instancias en las que el poder político fue funcional a la consecución
de fines económicos así como los modos de su ejercicio. Antes de entrar en tema
hagamos una breve referencia a la trayectoria económica de la Compañía Corocoro
de Bolivia.

1 Esta investigación es parte del Proyecto Fondecyt N°2990033, patrocinado por la Comisión Nacional de
Investigación Científica y Tecnológica, CONICYT, Chile.
2 Sobre mercados internos y regionales en Bolivia ver, Antonio Mitre, El monedero de los Andes: región
económica y moneda boliviana en el siglo XIX, HISBOL, La Paz, 1986; Erick Langer, “Espacios coloniales y
economías nacionales: Bolivia y el norte argentino, 1810-1930” en Siglo XIX: Revista de Historia, Enero 1987,
p. 305-322; Tristan Platt, Estado tributario y librecambio en Potosí (siglo XIX): mercado indígena, proyecto
proteccionista y lucha de ideologías monetarias, HISBOL, La Paz, 1986.
 La Compañía Corocoro de Bolivia fue organizada con capitales chilenos en
1873, en Santiago de Chile y operó hasta 1923 dedicada a la explotación del cobre
en Pacajes, provincia del Departamento de La Paz, Bolivia. 3 Durante sus cincuenta
años de funcionamiento, descontando el sexenio 1879-1884, cuando estuvo
confiscada como consecuencia de la Guerra del Pacífico, exportó cerca de 73.000
toneladas de cobre fino en barrilla (con ley promedio de 85%), igual al 36% del total
boliviano durante su funcionamiento. El promedio anual giró alrededor de 1.460
toneladas muy superior al de cualquier otra empresa cuprífera de ese país.
Exceptuando el período inicial 1873-1884, cuando la ley de los minerales extraídos
se situó entre 9% y 6% y el precio internacional de la tonelada de cobre se mantuvo
alto, en torno a 75 libras, la empresa trabajó con minerales de ley decreciente,
promedio de 3,37% y, hasta 1915, con precios deprimidos promedio de 57 libras por
tonelada. Aún así, los balances de la empresa registraron altas tasas de utilidad y, a
lo largo de cinco décadas, se distribuyeron dividendos por un total de £742.513,1-
suma que representa más de siete veces el valor de su compra. Y, sin embargo,
resultado tan positivo no redundó en la realización de obras que comprometieran la
aplicación de grandes recursos de capital.

La estructura de la Compañía en Santiago, órganos y atribuciones

Desde el punto de vista de su organización, la Compañía Corocoro de Bolivia

tuvo una estructura compleja e híbrida. Constituida desde 1873 como sociedad
anónima, conservó aspectos que en lo esencial la asimilan al tipo de empresa
colectiva. De hecho, una familia, Rivas Cruz, detentó, a lo largo del tiempo, la mayor

3 La compañía Corocoro es una empresa cuya trayectoria puede ser acompañada, paso a paso, mes a mes, a lo
largo de 50 años, gracias a la riqueza de la documentación conservada integralmente en Santiago por la señora
Carmen Sundt, hija de don Alfredo Sundt, ingeniero que ejerció el cargo de administrador de la empresa, de
1911 a 1923. Este acervo –excepcional en el contexto latinoamericano- contiene los informes enviados
semanalmente durante medio siglo por la administración de la compañía a la gerencia en Santiago y la
correspondencia que ésta mantuvo con Corocoro. El espectro temporal cubierto por la documentación, y la
ininterrumpida periodicidad de la misma, ofrecen una inmejorable oportunidad para identificar las causas
responsables por la longevidad y rentabilidad de dicha empresa minera y, a un nivel más amplio, estudiar las
formas que asumió la modernización capitalista en la región andina. Aprovecho, una vez más, para agradecer la
enorme generosidad de la familia Larraín-Sundt que no sólo me ha brindado la oportunidad de revisar con
minuciosidad el Archivo Sundt, sino, y algo mucho más valioso, me ha honrado con su inapreciable amistad.
parte de las acciones y su miembro más conspicuo, Juan Francisco Rivas, concentró
extraordinario poder al controlar el 40% de las mismas y ocupar, consecuentemente,
el cargo más encumbrado de la pirámide: la presidencia de la Compañía. 4 Desde
esa posición, presidió el Consejo Directivo y la Junta General de Accionistas por
más de 25 años, conservando, de esa manera, la capacidad de decisión final sobre
la mayor parte de las políticas implementadas en relación a la empresa.5
En la cúpula de la estructura jerárquica se hallaba el Consejo Directivo,
formado por cuatro miembros consejeros y un secretario, presididos por un director o
presidente, elegido por sus pares. Sus miembros se reunían al menos dos veces por
año, si bien que, a partir de 1896 y hasta 1925, lo hicieron con mucho mayor
asiduidad, llegando a congregarse, en varios años, más de 7 veces. Al identificar las
razones del extraordinario aumento de las convocatorias, se constata que las
situaciones que las motivaron no fueron muy distintas de las que tuvo que enfrentar
el Consejo Directivo anteriormente: fallecimiento de uno de sus miembros,
nombramiento de gerente administrador, evaluación de posibilidad de venta de la
empresa y otras circunstancias. Sin embargo, lo que parece haber cambiado es el
grado de urgencia en las respuestas que había que dar en un mundo donde la
velocidad y el volumen de las informaciones eran considerablemente mayores a las
del período anterior.
Concernía al Consejo Directivo analizar balances que serían presentados a la
Junta General Ordinaria de Accionistas y la decisión de repartir dividendos y
gratificaciones; ratificar los acuerdos firmados por el Presidente del Consejo
Directivo; designar el gerente en Corocoro y los empleados superiores de la
Compañía (tratándose del personal en Bolivia, usualmente se adoptaban las
sugerencias del administrador en el asiento minero); estudiar y aprobar los grandes
proyectos mineros propuestos por la gerencia en Corocoro; evaluar propuestas de
consignación de minerales; proponer nombres para cargos vacantes en el Consejo

4 Virgilio Figueroa, en su Diccionario histórico, biográfico y bibliográfico de Chile, dice de Rivas, es un

“espécimen sobresaliente y original de la sociedad santiaguina”, y agrega que El Mercurio de Santiago lo
mencionaba como hombre de gran fortuna, “acaso la mayor de Chile”, tomos IV-V, p.660-661. Entre sus
múltiples actividades descollaron la de agricultor, minero, comerciante y político. Fue diputado por Ovalle y
miembro de la Comisión de Hacienda e Industria de dicha Cámara entre 1879 y 1888. Dueño de las haciendas
Virgüin y Santa Zemita, ésta última abarcaba 210.000 hectáreas de terreno. Marcio Pedrero Leal, Zemita
Virgüin, haciendas de Ñuble, Cuadernos del Bío Bió, Concepción, 1999.
5 Aunque delegó muchas de sus múltiples atribuciones a la figura del gerente administrador en Corocoro
directivo para ser refrendados en la Junta General Ordinaria de Accionistas; y
finalmente, aprobar el traspaso de acciones. Mientras el Consejo Directivo no se
reunía, la representación de la empresa quedaba a cargo del Presidente del
directorio, quien tenía atribuciones para firmar acuerdos con casas consignatarias,
bancos y con el propio gobierno boliviano. Fue sin duda, la figura más importante
por las responsabilidades bajo su cargo y por ser un puente que conectó a Corocoro
con el universo de instituciones vinculadas a la economía mundial.
La Junta General Ordinaria de Accionistas, que congregaba a todos los socios
de la Compañía, se reunía generalmente una vez al año y fue citada siete veces en
carácter extraordinario. Eran sus atribuciones estatutarias, elegir a los miembros del
Consejo Directivo, ratificar los acuerdos establecidos por éste y aprobar los balances
presentados. En ningún caso la Junta dejó de refrendar las resoluciones de los
directores, y es más, en varios años, no fue siquiera convocada. Esta circunstancia
no comprometía la legitimidad de las decisiones adoptadas, una vez que la
participación accionaria de los miembros del Consejo Directivo era de tal magnitud
que representaba, generalmente, más del cincuenta por ciento de los votos de la
Junta, (ver Cuadro N°1).

Cuadro N°1

Porcentaje de participación accionaria de los miembros del Consejo Directivo en

reuniones de Junta General de Accionistas de la Compañía Corocoro de Bolivia

Reunión Junta Porcentaje de Porcentaje de Total de Porcentaje de

Gral. acciones de acciones porcentaje de acciones de resto
Accionistas propiedad de representadas acciones de de accionistas
Fecha miembros del por miembros miembros del asistentes a
Consejo Directivo Consejo Directivo Consejo Directivo Junta
en Junta
Accionistas
01-03-1874 63,5 26,3 89,8 10,2
14-11-1877 56,7 12,3 69,0 31,0
20-03-1879 52,6 11,1 63,7 36,3
03-05-1880 68,6 15,4 84,0 16,0
24-05-1888 67,1 - 67,1 32,9
28-05-1894 86,2 - 86,2 13,8
05-01-1900 70,2 - 70,2 29,8
05-01-1907 64,8 - 64,8 35,2
06-06-1914 63,7 - 63,7 36,3
15-05-1917 50,1 - 50,1 49,9
Fuente: A.S.; Libro de Actas de las sesiones del Consejo Directivo de la Compañía
Corocoro de Bolivia.

Por otro lado, el entramado familiar de la empresa, que será considerado a

continuación y que conectaba prácticamente a la totalidad de los socios de la
Compañía, independientemente de cargos y funciones, al tiempo de ser un canal
expedito de información, hacía menos necesaria un cumplimiento riguroso de los
estatutos.

La composición del Consejo Directivo: identidad familiar e intereses económicos y

políticos

El examen biográfico de las 18 personas que, entre 1873 y 1926, fueron

miembros del Consejo Directivo revela la existencia de una apretada trama de
vínculos familiares, intereses económicos y poder político. Con excepción de 5
personas, todos estuvieron emparentados por lazos consanguíneos o vínculos
matrimoniales. (ver Cuadro N°2)
Tal la cantidad y extensión temporal de estas filiaciones que no sería
exageración afirmar que a lo largo de su historia el Consejo Directivo fue, en rigor,
una asociación de parientes, en su mayoría atados al tronco de cinco familias de
fundadores de la Compañía: Juan Francisco Rivas Cruz; Cosme Campillo Ibáñez;
Jerónimo Urmeneta García; Marcos Donoso Vergara y Alejandro Vial Guzmán.
Como se aprecia en el Cuadro°3, en 1873, esas familias reunían 875 acciones, es
decir, el 79,5% del total de la Compañía. El hecho de que la propiedad, durante tres
generaciones, se haya mantenido, por vía de sucesión, dentro del mismo grupo
reducido de familias, debe haber contribuido a mantener la cohesión y estabilidad de
la empresa, reforzando los rasgos característicos de este tipo de negocios.
Situación muy distinta a la que observamos en otro tipo de inversiones
chilenas en la minería boliviana, entre 1870 y 1930. Por ejemplo, en las inversiones
en Caracoles, el gran mineral de plata de fines del siglo XIX y en las compañías
estañíferas, de principios del siglo XX, casi en su totalidad se apostó al juego
bursátil, donde el tipo de empresa se asimila más bien a la forma moderna de
sociedad anónima, dado que hubo una mayor circulación de transferencia de
acciones entre personas sin vínculos familiares en su mayor parte y un origen más
diversificado respecto a la composición de los capitales.
Cuadro N° 2

Vínculos familiares de miembros del Directorio de la Compañía Corocoro de

Bolivia

Ramón Rivas R.
(+)Julia Freire

Mercedes Rivas R.
Juan Fco. Rivas 400 (13) (+)Guillermo Subercaseaux Pérez
(+)Trinidad Ramírez
Inés Rivas
(+)Rodolfo Errázuriz Mackenna
Francisco Rivas
(+)Nieves Cruz 100 Trinidad Rivas R.
(+)José Riesco

Manuel Rivas Vicuña

(+)Eduviges Gonzáles Edwards
Pedro María Rivas 5 (12)
(+)Ana Vicuña Pedro María Rivas Vicuña
(+)Laura Serrano

Josefina Rivas C. (12) Luis Silva Rivas

(+)Exequiel Silva C. 100
Julio Silva Rivas
Mercedes Rivas C. 10

Cosme Campillo 100 Luis Campillo Infante

(+)María Teresa Infante (+)Ester Irarrázabal

Horacio Campillo Infante

Jerónimo Urmeneta 50 Carmela Urmeneta I. (7) Enrique Donoso Urmeneta (1)

(+)Pilar Izquierdo U. (+) Pedro Donoso Vergara 10

Marcos Donoso V. 25 Ramón Donoso Vergara 25

(+)Salomé Vergara (+)María Cecilia Donoso

Gregorio Donoso Vergara

(+) Ana Foster

Francisco Donoso Vergara

(+) Adela Nebel Ovalle

Alejandro Vial 50 Eduviges Vial Carvallo

(+)Carmen Carvallo U (+) Nicolás González Errázuriz (10)

Rodolfo Errázuriz Alejandro Errázuriz M

(+)Elena Mackenna
Rodolfo Errázuriz M

Los números indican las acciones que poseían los accionistas en 1873, y los señalados entre
paréntesis son acciones que se recibieron por herencia.
(+) En algunos caso se indican los matrimonios
Los nombres subrayados señalan a miembros del Consejo Directivo de la Compañía Corocoro de
Bolivia.
Fuente: Archivo Sundt.

La estructura accionaria de la Corocoro permaneció inamovible desde su

formación en 1873; y no hubo capitalización derivada de la venta de nuevas
emisiones, sino al ser reorganizada, ya casi al final de su trayectoria, en 1922,
cuando el número de acciones pasó de 1.100 a 55.000 y el capital de 1.100.000 a
5.500.000 pesos. Aun entonces, Juan Francisco Rivas conservó el 35% de las
acciones. Antes de esa fecha, siempre que hubo traspaso de títulos, éstos, en su
mayoría, fueron a manos de herederos de los dueños fallecidos. La práctica reforzó
la índole familiar de la empresa, constituyéndose en uno de los factores
responsables de su longevidad, una vez que sociedades de este tipo tienden a
“soportar pérdidas por un período de tiempo más largo del que hubiera sido
económicamente aconsejable, con el objetivo de cederla a las generaciones
futuras.”6 Sin embargo, analizando la composición accionaria hasta la víspera de la
reorganización se observa una tendencia digna de apuntarse: la pulverización de los
títulos entre un número creciente de herederos, como se puede observar en el
cuadro N°3. De hecho, al fundarse la empresa en 1873, los ocho mayores
accionistas controlaban 81,8% de las acciones y el resto estaba en manos de
solamente otros ocho socios; en cambio, al iniciarse la década de 1920, los ocho
mayores accionistas controlaban el 65, 7% y el saldo se hallaba distribuido entre 72
accionistas. Como la empresa continuó siendo un negocio familiar, la dispersión
accionaria seguramente hizo más difícil la adhesión y el consentimiento de los
socios a las políticas propuestas por el Consejo Directivo, sobre todo en momentos
de crisis, socavando, así, los fundamentos responsables por la continuidad y
estabilidad de la empresa hasta entonces. En tal sentido, resulta instructivo
comparar el comportamiento de los socios en las Juntas convocadas en 1879 y 1922
para discutir, en ambos casos, la álgida situación financiera por la que atravesaba la
Compañía, aunque en contextos políticos marcadamente distintos. A pocos meses
de iniciada la Guerra del Pacífico, en la reunión del 15 de diciembre de 1879, el
Consejo Directivo decidió pedir una cuota de un 31 ½% sobre el valor nominal de las
acciones para enfrentar las numerosas deudas derivadas de la incautación de la
Compañía por el gobierno boliviano. La convocatoria a Junta de Accionistas, fue
más bien una formalidad para dar a conocer la decisión ya tomada por los directivos,
y esta fue rápidamente refrendada por los socios. Muy diferente fue el resultado en
6 Jesús María Valdaliso y Santiago López, Historia económica de la empresa, Barcelona, Crítica, 2000, p. 387.
1924, cuando el presidente de la empresa solicitó a los socios aumentar el capital
suscribiéndolo de preferencia entre los accionistas. En aquella ocasión, las
perspectivas futuras eran más alentadoras que las que se vislumbraban en 1879,
pues, como señalaba el Director “...la Compañía tiene en sus minas y
establecimientos un valor equivalente a tres o cuatro veces el de su capital social, ...
atraviesa por una situación transitoria, ...sus deudas ...no son de consideración...”,
en fin, sólo era necesario apoyar a la empresa en esa situación de crisis
momentánea, para luego comenzar a recibir “...utilidades de veinte a treinta mil
libras esterlinas anuales...”. A pesar del auspicioso horizonte esbozado por el
presidente, la Asamblea, en esa oportunidad, quedó en silencio, “...ningún
accionistas hizo uso de la palabra” y la solicitud cayó en el vacío.7

Cuadro N°3
Ejemplos de la dispersión accionaria en la Compañía Corocoro de Bolivia

Juan Francisco Rivas 13 Jorge Lezaeta 3

Eloisa Rivas Lezaeta 13 muere en 1907 Luis Lezaeta 3
Nieves de la Cruz C. Dolores Rivas Cruz 13 Amelia Lezaeta 3
poseía 100 acciones Ramón Rivas Cruz 13 Aníbal Lezaeta 2
muere en 1887 y Josefina Rivas Cruz 12 Francisco Lezaeta 2
heredan Mercedes Rivas Cruz 12
Pedro M. Rivas Cruz 12
Federico Rivas Cruz 12 muere en 1902 Mercedes Rivas C. 3
Josefina Rivas C.
3
Dolores Silva R.
2
Eloísa Rivas
2
Ramón Rivas C.
2

Alejandro Vial G. Nicolás González E. 10

100 acciones, José Luis Vial Carvallo 7
muere en 1905 Alejandro Vial Carvallo 7
María Vial v. de Echeverría 7
Daniel Vial Carvallo 7

Fuente: Archivo Sundt.

La Compañía Corocoro experimentó, en cierta medida, el llamado “síndrome

Buddenbrooks”, según el cual “la primera generación funda la empresa, la segunda
la mantiene y/o la expande y la tercera la lleva a la quiebra”; si bien el corolario no
fue exactamente ese, no cabe duda que la pulverización de las acciones entre la

7 Archivo Sundt, (en adelante, A.S.) Libro de Actas de Sesiones del Consejo Directivo de la Compañía
Corocoro de Bolivia, reunión del Consejo Directivo de la Compañía, 15 de diciembre de 1879 y sesión de Junta
General de Accionistas, 12 de mayo de 1924.
vasta descendencia fue un factor que conspiró contra la continuidad de la empresa
en manos chilenas.8
Desde un punto de vista socioeconómico, los miembros fundadores y sus
descendientes hicieron parte importante de la elite chilena. Contrario a lo que
sucedió con las inversiones de Chile en Caracoles, la presencia de extranjeros o
nacionalizados fue prácticamente nula en la Corocoro, donde los apellidos de los
socios, exceptuando el de Guillermo Swinburn, revelan una raigambre hispánica
tradicional.9
De 18 directores de la Compañía, 8 fueron abogados, 3 ingenieros, 4
hacendados, y 3 comerciantes, y su presidente, Juan Francisco Rivas, la
representación más acabada del empresario de aquella época, al reunir en su
persona actividades industriales, agrícolas, mineras y comerciales. Es plausible que
las actividades agrarias y mercantiles fueran el origen del grueso de los capitales
aportados para organizar empresas en Bolivia, no sólo en Corocoro, ya que 14 de
ellos poseían intereses también en otras minas de aquel país, sobre todo,
Huanchaca, Oruro y Llallagua, además de participar en un número considerable de
sociedades anónimas chilenas y ocupar cargos directivos en ambos espacios. 10
Como es de la índole de la sociedad oligárquica de aquella época, la fuerza
económica de este grupo tuvo su traducción inmediata en el ámbito político. No
menos de doce participaron activamente en la vida pública ejerciendo distintos
cargos, entre los cuales el más frecuente fue el de diputado o senador en sucesivos
mandatos. Cinco ejercieron el cargo de ministros de Hacienda y dos de ellos lo
hicieron cuando se desempeñaban simultáneamente como directores de la empresa
de Corocoro. (Ver Anexo °1)
La activa participación de los miembros del Consejo en la alta política de
Chile, fue un hecho fundamental para la empresa, que en diversas ocasiones
recurrió a esa influencia para facilitar la marcha de la Compañía, casi siempre a
partir de solicitudes emanadas de la gerencia en Corocoro.
Las intervenciones de la Directiva en tal sentido, se realizaban activando
lazos familiares y de amistad en dos frentes donde su eficacia podía ser mayor, a

8 Jesús María Valdaliso y Santiago López, op.cit., p. 387.

9 Guillemo Swinburn, fue el continuador de la razón social Swinburn y Cía, fundada por los comerciantes
ingleses Carlos y Guillermo Swinburn Perrin.
10 Ver Anexo N°1.
 0
nivel de los altos círculos del gobierno boliviano y en las cúpulas de la política
chilena. En donde se hizo patente esta intervención política de los miembros del
Directorio, fue en dos casos que analizaremos a continuación: el caso de las aguas
del río Pontezuelo y el del Ferrocarril Arica-La Paz.

La influencia del Consejo Directivo de la Compañía Corocoro de Bolivia: el problema

de las aguas y del ferrocarril

El conflicto de las aguas del mineral se arrastró a lo largo de dos décadas, y

cobró intensidad en los años de la Primera Guerra Mundial, envolviendo a todos
aquellos que se servían del único cauce natural en la zona (comunidades indígenas,
pueblo de Corocoro y empresas mineras), a las autoridades bolivianas, desde el
nivel municipal al presidencial, a la diplomacia chilena, y a la Corte de Justicia,
donde el caso fue, finalmente, resuelto. El origen de la discordia fue un canal que la
empresa construyó en 1890, vale decir durante la administración de Lorenzo Sundt,
desde el río Pontezuelo hasta el alto de Tancani, con una extensión total de 4.500
metros.11 De esa manera, la Compañía pretendía acercar las aguas a su más
moderno establecimiento de beneficio, San Francisco, y economizar en el transporte
de sus minerales hasta la orilla del río.12 La administración llevó a cabo el proyecto,
concluido en agosto del mismo año, sin realizar ningún trámite legal para recabar la
debida autorización, ni consultar a las comunidades indígenas por cuyas tierras
pasaba la acequia, ni mucho menos indemnizarlas.13
Al principio la obra no generó mayores conflictos, una vez que, como lo
reconocía el propio gerente, “el agua en el río desde Tancani a Corocoro es
propiedad de todos” y siguió abasteciendo al pueblo tanto como a los trabajos
mineros de la zona.14 Sin embargo, a principios del siglo XX, la escasez crónica de
recursos hídricos en la región y el crecimiento de la demanda por parte de las
operaciones mineras que expandían su producción, llevó a las distintas empresas
del asiento, a buscar formas de llevarla a sus molinos en la mayor cantidad posible.
11 A.S; 21 marzo de 1890 y 13 de agosto de 1890.
12 Antes de la construcción del canal los minerales salían de Remedios y de las otras minas para ser chancados
en San Francisco (a 300 metros) y de allí seguían a lomo de bestias hasta el río Pontezuelo para su lavado (cerca
de 6 kms). Luego de la canalización, los minerales eran lavados en San Jorge (Tancani), a 3 kms.
13 A.S; 24 octubre de 1902.
14 A.S.; 31 diciembre 1897.
 1
Es así como la empresa minera vecina Carreras Hermanos inició por su cuenta
obras de captación bajo el argumento de que “...las aguas del Pontezuelo no llegan
hasta San Francisco en propio canal, sino que corren en una gran extensión por el
ya citado cauce que llaman público y de uso común”.15 La Corocoro interpretó la
actitud de Carreras Hemanos como una “descarada pretensión de querer
aprovecharse del trabajo de otros” y entabló con esa firma una querella que se
ventilaría durante varios años.16 Al mismo tiempo, la Municipalidad de Corocoro
comenzó un proyecto para captar la porción de las aguas que existía en diversas
vertientes en las afueras de la ciudad, canalizándola a través de la tubería de la
Corocoro, para lo cual solicitó el apoyo de la Compañía. El administrador consideró
que la iniciativa debía ser amparada por la empresa, puesto que, además de
preservar el flujo de agua para sus operaciones, ayudaba a la gestión del municipio
“so pena de concitarnos, si no la favorece, la animadversión de todo el pueblo que
carece de agua para beber”.17 Pero la dirección en Santiago no concordó con la idea
por considerar que el uso común del canal podría derivar en nuevos conflictos para
la empresa. El administrador, Antenor Martínez, después de comunicar a la
Municipalidad la decisión de la Compañía, dio por cerrado el asunto. Mientras tanto,
el juicio iniciado por Carreras Hermanos, corría en la justicia y también la voz de que
los ministros de la Corte se pronunciarían a su favor.
Frente a un cuadro que se le mostraba amenazador desde distintos flancos –
municipio de Corocoro, el mismo pueblo, empresas mineras rivales y un proceso
judicial que se perfilaba adverso- la empresa tomó una decisión drástica que a la
postre agudizaría el conflicto. De hecho, la administración, reavivó una vieja idea al
ejecutar, en 1907, las obras para extender la canalización desde Tancani hasta San
Francisco de modo a ejercer “prácticamente un monopolio sobre todas las minas de
la pampa”.18 El resultado, especialmente en los años de sequía, fue una disminución
apreciable del volumen de agua desde Tancani a la ciudad de Corocoro, lo cual
provocó repetidas reclamaciones de los habitantes de la misma y de los empresarios
mineros vecinos, quienes impugnaban el derecho que la Compañía se atribuía sobre

15 A.S.; 24 de octubre de 1902.

16 A.S.; 26 de septiembre de 1902.
17 A.S.; 19 noviembre de 1906.
18 A.S; 31 de diciembre de 1897.
 2
19
las aguas del Pontezuelo. El conflicto cobró mayor proporción cuando la empresa
Unificada, la segunda explotación cuprífera en importancia, se sumó a la protesta; y,
a través de su administrador, Dorión, se dirigió al presidente de Bolivia, Ismael
Montes solicitando providencias para impedir que la actitud monopolizadora de la
Corocoro dejase paralizadas las operaciones de la firma por la falta de agua.20 El
Presidente ordenó, entonces, que el prefecto de La Paz, Cueto Vidaurre, se hiciera
presente en el asiento minero para interiorizarse in situ sobre la magnitud del
problema. Cueto no demoró en llegar al asiento minero y, después de escuchar a
las partes involucradas, propuso que la compañía chilena vendiera a la Unificada la
mitad del canal. Y como quiera que la administración se pronunció contraria a esa
alternativa, el prefecto llamó al abogado de la misma, Dr. Méndez, para advertirle de
21
los riesgos de una expropiación caso no se aviniera con la Unificada. A esta altura,
la cuestión, por orden del Presidente, ya se hallaba bajo estudio a nivel ministerial.
Por su parte, el administrador de la Corocoro, Alfredo Sundt, conferenció con Montes
y aprovechó la brecha abierta por una indagación del mandatario boliviano sobre las
negociaciones que la compañía mantenía con Braden, interesado en comprarla,
para hacerle saber cuan nefasto sería para los intereses de Bolivia si la autoridad no
ponía coto a la insidiosa campaña de la Unificada que “tiende a hacer creer a los
ingenieros norteamericanos que las industrias de Bolivia se encuentran amenazadas
por la política financiera del gobierno”.22 El mensaje era claro: si la idea de expropiar
el canal construido por la Compañía continuaba ganando terreno, con la misma
velocidad espantaría a los interesados en invertir en Bolivia . Al aludir el tema, Sundt
sabía que tocaba una cuerda más sensible de la política del gobierno, orientada a la
atracción de grandes capitales, capaces de establecer industrias de mayor porte que
la Corocoro.23 Montes entendió los códigos que se manejaban y aseguró que
hablaría con el sindicato comprador de modo a despejar cualquier duda que pudiese
comprometer el ideario progresista de su gobierno.
Mientras los forcejeos en las instancias judiciales continuaban de parte a
parte, la población de Corocoro, en sus capas más pobres, “desfallecía” por la falta
19 Informe del Prefecto de La Paz, 1915. Mineria. Microfilm rollo 3.
20 A.S; 9 de diciembre de 1914. The Corocoro United Copper Mines Limited fue conocida en Corocoro como
Compañía Unificada.
21 A.S.; 27 de abril de 1915.
22 A.S.; 11 de noviembre de 1915.
23 A.S.; 11 de noviembre de 1915.
 3
de agua. El prefecto, que percibía de cerca las señales de descontento y sus
posibles consecuencias sociales, solicitó al gobierno central que dispusiese “la
expropiación del acueducto construido por la Compañía Corocoro de Bolivia por
causa de utilidad pública, conforme a la ley”.24 La respuesta del gobierno demoró
unos meses, aunque fue, en todo caso, más ágil y tajante que la burocracia judicial
al dictaminar perentoriamente, por decreto de noviembre de 1916, la expropiación de
las aguas y canal de la Compañía.25
Al recibir la noticia en Santiago, el director de la Compañía, Juan Francisco
Rivas, reputó que la medida parecía más “un ukase de indios que resolución de un
gobierno republicano”.26 Y como a su juicio, el presidente Montes, al emitir “un
decreto digno del caudillo mexicano Villa”, declaraba su intención de resolver la
pendencia manu militari, pensó que lo indicado sería solicitar inmediatamente la
intervención diplomática del gobierno de Chile.27 Los abogados de la empresa en La
Paz y Santiago desaconsejaron semejante actitud y sugirieron que más bien se
trabajase paralelamente en dos ámbitos: por un lado, transando con la Municipalidad
de Corocoro y, por otro, buscando un fallo favorable en la Corte Suprema, haciendo
pesar en ella todas sus influencias y amistades.28 Lo que se pretendía con esa
estrategia era aislar al ejecutivo. La Compañía entró muy luego en negociaciones
con la Municipalidad de Corocoro y se comprometió a suministrar gratuitamente 50
toneladas de agua diariamente para el pueblo de Corocoro y lo necesario para el
ferrocarril, para lo cual construiría por su cuenta un estanque de almacenamiento,
cuidando de que la llave de captación quedase en terreno de la Compañía de modo
que el sistema continuara bajo su control.29 El administrador señalaba en cartas
enviadas al consejo directivo en Santiago que “la cantidad que perdemos no tiene
importancia pues contamos más o menos con 1500 toneladas de agua cada 24
horas”, lo fundamental, enfatizaba, es que el municipio se comprometía a no agitar el
asunto de la expropiación contra la Compañía y ahora serían “la Compañía y la
Municipalidad los interesados en que no se expropie las aguas, ... y entre las dos

24 Informe del Prefecto de La Paz, 1915. Minería. Rollo 3.

25 A.S.; 1 de diciembre de 1916.
26 Ukase, edicto del zar. Por ext. Decisión autoritaria e imperativa.
27 A.S.; 4, 7 y 20 de diciembre de 1916.
28 A.S.; 28 de diciembre de 1916 y 11 de enero de 1917.
29 A.S.; 21 de julio de 1916
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30
nos defenderemos mejor contra otros intereses.
En la Corte Suprema de Sucre no fue muy difícil encontrar adeptos, una vez
que dentro de ese foro existía una fuerte oposición al gobierno.31 Para facilitar las
cosas, uno de los abogados de la empresa minera, el doctor Sánchez Bustamante,
fue nombrado vocal de la misma. Al punto, la Corocoro se comprometió a pagarle
$4.000 pesos para que continuase defendiéndola en la cuestión de aguas, dado que
aquel aseguraba que, en su nueva condición, podría “influir en el ánimo de sus
colegas para resolver estos asuntos” y que la materia era “difícil para el gobierno y
fácil para nosotros; [ya] que el decreto de expropiación caerá probablemente por
inconstitucional pues los nuevos vocales son contrarios a la política del actual
gobierno”.32
Faltaba neutralizar la lucha desatada por los otros intereses mineros de la
región, y, para ello, la empresa accionó sus influencias en Santiago. En tal sentido,
Rodolfo Errázuriz Mackenna, miembro del Consejo Directivo envió una carta a
Vergara Clark, “íntimo” amigo suyo que a la fecha se hallaba en Valparaíso,
solicitándole que, en su condición de Ministro Plenipotenciario de Chile en La Paz,
intercediera ante Montes, en cuyas manos ya se encontraba el pedido de derogación
del decreto que había enviado la Compañía, junto con el compromiso de allanar las
dificultades derivadas de la escasez de agua. El director de la Corocoro creía
oportuno que el ministro Vergara Clark “hiciera valer, privada y amigablemente, su
importante influencia para que dicha solicitud fuese acogida favorablemente” y, con
ese propósito, le pedía que enviara un telegrama directamente a Montes o, en su
defecto, a Ruiz, encargado de la Legación chilena en La Paz, de modo a promover
una disposición favorable hacia la Compañía. Vergara atendió la solicitud enviando
una comunicación al Ministerio de Chile en La Paz con el siguiente tenor;
“Sírvase visitar a excelentísimos señores Montes y Sánchez y manifestarles que
veríamos con agradecida complacencia se sirviesen acoger favorablemente justa y
equitativa solicitud de la Compañía Corocoro, ofreciendo mejorar a su costa obras
de captación de aguas, dar gratuitamente las que necesiten el pueblo y ferrocarril y
entregar las sobrantes a mineros colindantes. La aceptación de esta propuesta
allanaría todas las dificultades sin lesionar los derechos de la Compañía como
dueña del canal desde hace tantos años; derechos garantidos por las leyes que

30 A.S.; 11 de noviembre de 1920.

31 A.S.; 12 de diciembre de 1919.
32 A.S.; 12 de diciembre de 1919.
 5
rigen la propiedad y que son indispensables para la atracción de capitales
extranjeros”.33
Para asegurar el éxito de la gestión, la Compañía destacó a Errázuriz a La
Paz con la incumbencia de acelerar los trámites y “para concluir con el festín de
Montes”.34
La estrategia desarrollada en los distintos frentes dio sus frutos. El gobierno
quedó aislado y la Compañía consiguió lo quería. Un mes después de que Vergara
Clark enviara el mensaje a la Legación, la Corte Suprema en Sucre, emitía su fallo a
favor de la Compañía, declarando improcedente la expropiación.35 Pese a las
concesiones que se vio obligada a hacer, la Compañía de Corocoro conservó el
control sobre las aguas, un recurso decisivo en la competencia que libraba con las
otras explotaciones mineras.
Así, la confluencia de distinguidos miembros de la oligarquía chilena en la
composición del Directorio de la Corocoro –fenómeno que estuvo presente en
numerosas compañías, argentíferas y estañíferas, organizadas para explotar
minerales en Bolivia- tuvo un impacto significativo en la trayectoria de la empresa.
No pocas veces, el ejercicio de su influencia política fue un valor de cambio que
tanto se usó para obtener beneficios como para retribuir a quienes ayudaban a
alcanzarlos. Es ilustrativa, en tal sentido, la carta a través de la cual el gerente de la
Corocoro solicita que el Directorio demuestre su agradecimiento al Ministro de Chile
en Bolivia, Sr. Rodríguez Mendoza, por el papel que había desempeñado en favor
de la empresa ante las autoridades bolivianas:
“quien sabe si sería oportuno corresponder a sus atenciones con un deseo que
muchas veces... el Ministro me manifestó... Ha dicho que esta cansado de ser
ministro diplomático... y que en cambio mucho le gustaría ir como diputado al
Congreso de Chile, en alguna combinación con don Guillermo Subercaseaux
como senador. Me agregó que sintió mucho no haber sabido de mi último viaje a
Santiago para que yo le llevara a don Guillermo esta idea...”. 36
La influencia política y económica de los miembros del Directorio se hizo
sentir siempre que fue necesario, sea para enfrentar escollos ocasionales o
dificultades crónicas que perjudicaban la marcha de la empresa en alguna de sus

33 A.S.; 30 de enero de 1917.

34 A.S.; 5 de agosto de 1918.
35 A.S.; 15 de septiembre de 1921.
36 A.S.; 3 de agosto de 1923. En esa fecha, Guillermo Subercaseaux Pérez era presidente del Directorio de la
Compañía Corocoro de Bolivia y ocupaba el cargo de Ministro de Hacienda de Chile.
 6
esferas. Un episodio importante estuvo relacionado con el transporte de los
minerales y, concretamente, con el ferrocarril Arica-La Paz, inaugurado en 1913 bajo
administración chilena.37
El transporte de los minerales a la costa del Pacífico fue un problema que
afligió a la empresa desde su constitución en 1873. En sus inicios la Compañía
utilizó solamente la ruta ancestral Tacna-Arica, la cual, desde 1857, pasó a contar
con línea férrea en ese tramo.38 Con la inauguración del ferrocarril Puno-Mollendo en
1876, las remisiones de barrilla tomaron ese rumbo en su mayor parte, aunque
nunca se abandonó la primera ruta. Si bien la vía de Mollendo, además de ser más
económica que la de Arica, reducía dramáticamente el tiempo de viaje hasta la
costa, tenía en su contra los numerosos transbordos que necesariamente debían
hacerse, una vez que el trayecto envolvía tramos terrestres, fluviales y lacustres.39A
pesar de que los primeros eran los menos, fueron los más difíciles de vencer, sobre
todo por la dificultad de atraer a los contingentes de llamas que traficaban entre
Corocoro y Tacna ya que “los indios no quieren variar por nada su itinerario”.40
También en este caso, la malla del mundo andino obligaba a rearticular las
expectativas de los nuevos empresarios llegados a Corocoro.
Al finalizar el siglo XIX, nuevos contratiempos surgieron en esta ruta,
especialmente por el alza “desmedida” de los fletes del ferrocarril Puno-Mollendo y

37 En el artículo tercero del Tratado de 1904 celebrado entre las repúblicas de Chile y Bolivia, que se firmó en
Santiago el 20 de octubre de 1904, se estableció la unión del puerto de Arica con el Alto de La Paz a través de
un ferrocarril cuya construcción estaría a cargo del Gobierno de Chile. La sección boliviana se traspasaría a
Bolivia quince años después de estar totalmente terminado. El ferrocarril fue inaugurado el 13 de mayo de 1913
y tuvo un recorrido total de cuatrocientos treinta y ocho kilómetros.
38 Fue inaugurado en enero de 1857. Su concesión fue otorgada por el gobierno de Lima a José Hegan y a su
empresa Hegan y Cía. de Valparaíso, posteriormente llamada Casa Harris, Worth y Cía. Dos años después pasó
a manos de la Arica &Tacna Railway Company. Desde Tacna, un camino de herradura de treinta y cuatro leguas
(190 kms) conducía a la frontera boliviana pasando por Calama, Pachía, Palca y La Portada. Ya en tiempos de la
colonia este camino era intensamente frecuentado por las caravanas que transportaban el azogue a las minas de
Potosí.
39 A.S; 30 de junio de 1876, 11 de agosto de 1876. Al utilizar la ruta Puno-Mollendo, las barrillas de la
Compañía eran trasladadas en llamas hasta el río Desaguadero, luego de navegarlo y de recorrer una pequeña
ruta terrestre llegaban hasta el puerto de Guaqui en donde eran puesta a bordo de vapores que cruzaban el Lago
Titicaca hasta la estación del ferrocarril en Puno. El recorrido total era de 150 leguas (835 kms
aproximadamente).
40 A.S., 9 de marzo de 1877.
 7
por la imposición de nuevos gravámenes en el Perú sobre las cargas que
ingresaban de Bolivia. Las protestas orquestadas en conjunto por las casas mineras
de Corocoro, pidiendo la rebaja en los fletes, no tuvieron éxito.41 En razón de tales
inconvenientes, la utilización de aquella ruta se fue tornando cada vez más onerosa
para la Compañía chilena.42
De tal magnitud y frecuencia eran los escollos que dificultaban la remisión de
barrilla a la costa que la noticia, divulgada a principios del siglo XX, de que Chile y
Bolivia habían comenzado a negociar un tratado de paz definitivo, fue acogida por el
gerente de la Corocoro como la gran solución a los problemas del transporte ya que
incluía la idea de un ferrocarril que paliase la condición mediterránea del país
derrotado en la guerra. Según su pronóstico, transmitido a Juan Francisco Rivas
para que lo difundiera entre los políticos del Mapocho, la nueva vía abriría un amplio
espacio para la expansión de la hegemonía chilena también en el ámbito comercial:
“como amigo de los hombres públicos de Chile, hacerles ver la imperiosa
necesidad del ferrocarril de Tacna a La Paz, el cual nos abrirá horizontes
comerciales no soñados por nuestros ofuscados políticos y matará la tendencia
argentina de prolongar sus ferrocarriles al riñón mismo de Bolivia, para
disputarnos las riquezas de su suelo privilegiado por más de un concepto...” 43
El gerente concluía su informe trasmitiendo los recados del negociador
chileno en La Paz, Abraham Köning, que aconsejaba la conveniencia de
contratar, como abogado de la Compañía, al destacado político boliviano
Fernando Guachalla, a quien consideraba como “su principal cooperador" en
las negociaciones sobre el nuevo tratado. Además, Köning solicitaba que
tanto Juan Francisco Rivas como sus "numerosos amigos" en Santiago
accionasen sus vínculos de amistad con los futuros parlamentarios del
Congreso boliviano, de modo a realizar una "labor anticipada" que le
facilitase el logro de sus objetivos.44 De esa forma, empresa y Estado se
daban la mano para allanar, mancomunadamente, sus respectivos caminos.
Tiempo después, en cuanto se reanudaron las conversaciones diplomáticas,
el gerente de la empresa, Antenor Martínez, transmitía a Santiago la solicitud del
Ministro de Chile en Bolivia, Sr. Mathieu, para que Juan Francisco Rivas considerase

41 A.S., 22 de junio de 1888.

42 A.S., 7 de enero de 1887, 29 de abril de 1887
43 A.S.; 9 de noviembre de 1900.
44 A.S.; 4 de mayo de 1900.
 8
"la conveniencia de inclinar el ánimo del señor [Germán] Riesco a la construcción de
esa línea por cuenta de Chile, ... que nos daría el dominio político y comercial de
45
Bolivia”. Un año antes de firmarse el acuerdo, y cuando las negociaciones ya
señalaban a Arica como punto de partida para el ferrocarril, Martínez recalcaba que
si la diplomacia de la Moneda no desbarataba “la obra aperuanada de Pando”, la
Peruvian Corporation se adueñaría de los ferrocarriles de Bolivia, “extendiendo sus
líneas en todo sentido como un gran pulpo”, lo que sería una “amenaza política i
comercial para Chile”. 46
El gerente recomendaba, además, que el Directorio impulsara la idea de la
construcción del ferrocarril por parte de Chile como una forma de influir en el ánimo
de los potenciales compradores que a la sazón rondaban Corocoro en busca de
oportunidades. Efectivamente, habían llegado al asiento renombrados ingenieros
norteamericanos de Cerro de Pasco quienes, según Martínez, esperaban
“ansiosamente la sanción de tales tratados que asegurarían... el éxito del negocio”.
47

Luego de aprobados los tratados de paz, el gerente, aliviado, señalaba

perspicazmente,
“Que Chile aproveche las lecciones de la esperiencia de 25 años i ponga pronto
mano a la construcción del ferrocarril!!. Cinco o seis mil rotos ocupados en la
gran arteria ferroviaria serían buen contingente para preparar el plebiscito sobre
Tacna, de aquí a dos años....”48
A principios de 1913, se comenzó a construir también el ramal a Corocoro y,
así, la perspectiva de un ferrocarril administrado por Chile hasta el mineral hizo
renacer las esperanzas de la Compañía resolvería definitivamente sus endémicos
problemas de transporte.49 Más aún, al quedar expedita la comunicación ferroviaria
con el Pacífico, sin ningún transbordo, sería posible aumentar dramáticamente el
volumen de las exportaciones de cobre. La Corocoro confiaba, asimismo, que la
45 A.S.; 15 de mayo de 1903.
46 A.S.; 5 de agosto de 1904.
47 A.S.; 14 de septiembre de 1904, 25 de noviembre de 1904, 9 de diciembre de 1904.
48 A.S.; 3 de febrero de 1905.
49 Cuando el gobierno de Chile convoca a propuestas para la construcción del ferrocarril Arica-La Paz, incluye
la construcción de ramales a Tarejra, Corocoro y al puerto sobre el río Desaguadero, pero luego de fracasada la
gestión del primer concesionario, el Sindicato de Obras Públicas de Chile, solicita nuevas propuestas
descartando los ramales. Sin embargo, el gobierno boliviano, mediante ley de 30 de noviembre de 1911, autoriza
la construcción del ramal de Corocoro, con material de propiedad del Estado. Se entrega al uso público en 1913.
 9
nueva línea permitiría superar otro obstáculo recurrente, la falta de combustible,
permitiendo traerlo en abundancia y a bajo costo. Pero las expectativas no se
materializaron como quería la empresa.
El ferrocarril Arica-La Paz fue “una maravilla para la ingeniería y un desastre
de la economía”, en primer lugar, por los desafíos topográficos que debió vencer. 50
Así que comenzó a funcionar, se constató que la travesía en el tramo Central-
Puquios, con una gran pendiente y numerosas curvas cerradas, exigía nuevas
inversiones. Para movilizar los trenes en ese trecho se adquirieron distintos tipos de
locomotora, “algunas de las cuales fueron verdaderas monstruosidades”, tres de
51
ellas, fueron únicas en el mundo. Todo ello hizo que el ferrocarril se convirtiese en
uno de los “más difíciles de operar en el mundo” y uno de los más caros.52 Esa
situación repercutió, naturalmente, en los fletes, lo cuales fueron, desde un
comienzo, elevados. Mientras no se compraron las locomotoras especiales que
exigía la pendiente Central-Puquios, se produjeron frecuentes paralizaciones, con
perjuicio para el despacho de la barrilla de la Corocoro que ya había empezado a
usar esta ruta.
Por otra parte, para la administración del ferrocarril era más rentable dar
prioridad a la carga originada por las explotaciones estañíferas y argentíferas
provenientes de las minas del norte de Potosí y de Oruro, pues las internaciones
hacia esa zona eran mucho mayores que hacia Corocoro, adonde llegaban los
carros “casi vacíos”.53 El Gerente de la Corocoro elevó, a través de cartas y
telegramas, innumerables quejas al Superintendente de Ferrocarriles en Chile,
exigiendo que se diera más atención al movimiento de carga de Corocoro, ya que,
de no ser así, se estudiaría nuevamente el despacho por Mollendo, que resultaba
más económico.54 Irritado por la “indiferencia” del encargado del ferrocarril, Juan
Manuel del Valle, el gerente decidió recurrir a la Dirección en Santiago para que
desde allí se ejercieran las debidas presiones.55 Un mes después, Valle manifestaba
al gerente su molestia pues, por las quejas que se habían hecho sentir desde

50 Ian Thomson yD. Angerstein, Historia del ferrocarril en Chile, DIBAM, Santiago de Chile, 2000,p.220.
51 op.cit, p. 229
52 Ibidem.
53 A.S.; 29 de junio de 1915, 6 de julio de 1915. Por la escasa internación hacia Corocoro, los fletes era hasta
50% más altos que los de las compañías estañíferas que embarcaban en Viacha.
54 A.S.; 13 de junio de 1913.
55 A.S.; 23 de noviembre de 1914.
 0
Santiago, el Ministro de Obras Públicas le había llamado la atención más de una
vez. Valle, a pesar de todo, se mostraba intransigente y expresaba que, mientras él
fuese el Administrador del Ferrocarril, no subiría “un solo carro vacío desde Arica
porque no conviene...”. Sin embargo, planteaba como solución que Juan Francisco
Rivas se empeñase, junto al gobierno de Chile, “a fin de que le den siquiera una
locomotora de cremallera del ferrocarril longitudinal”, aclarando que la falta de estas
locomotoras era, en parte, responsable por la dificultad del transporte.56 Para la
empresa era cada vez más premiosa la necesidad de solucionar el problema, ya que
la explotación de yanabarras, de gran aceptación en el mercado en Estados Unidos,
había hecho con que la cantidad de mineral exportable fuese “tres veces más” de lo
que el ferrocarril podía llevar. Para aprovechar el aumento de la demanda mundial y
el buen precio del cobre, la Compañía debía competir, además, con sus rivales en el
asiento. Y, bajo tales circunstancias, se esperaba que la presión que el directorio
podía ejercer desde Santiago para que se diera preferencia en el despacho a la
Corocoro sobre la otra empresa cuprífera, la Unificada, modificaría el resultado. 57 En
realidad, surtió algún efecto. El encargado del ferrocarril envío semanalmente,
desde mediados de 1915, catorce carros vacíos a Corocoro, aunque distribuidos por
58
igual entre la Corocoro y la Unificada. Pero el alivio mayor se produjo cuando
Patiño y la Llallagua desistieron de seguir exportando su carga por la línea de Arica;
esa decisión provocó inmediatamente una relativa abundancia de carros y
contribuyó a que la Corocoro pudiese triplicar su exportación de mineral. 59
Si bien las quejas continuaron de parte a parte, desde entonces, se estableció
una especie de pacto de colaboración entre la Corocoro y la administración del
ferrocarril. El resultado fue la acción concertada para el logro de sus respectivos
interés particulares: la primera necesitaba que mejorasen los servicios de la línea y a
Valle le resultaba más expedito pedir los recursos, indispensable para ese fin, a
través del presidente de la Compañía y sus directivos. Desde Santiago, Juan
Francisco Rivas demostró siempre una viva preocupación por el problema del
ferrocarril y, en carta a Alfredo Sundt, gerente de la Corocoro, dejaba constancia de

56 A.S.; 12 de diciembre de 1914.

57 A.S.; 26 de junio de 1915.
58 A.S.; 29 de junio de 1915
59 A.S.; 29 de junio de 1915.
 1
60
sus esfuerzos para que el gobierno ayudara a Valle. Consiguió logros significativos,
entre ellos, que se dotase al ferrocarril de “cuatro o cinco cremalleras y 100 carros”.
61
Sin embargo, la situación del ferrocarril nunca fue óptima y el Directorio de la
empresa debió estar siempre atento a los inconvenientes, especialmente cuando se
intentó subir los fletes a consecuencia del mayor precio del carbón. En aquella
ocasión, Rodolfo Errázuriz, que a la sazón era presidente de la Compañía, dirigió
una misiva a Valle argumentando que, dada la difícil situación por la que atravesaba
la empresa a causa del alza en los seguros y fletes marítimos en función de la
guerra, el incremento del flete sería ruinoso “y del todo inoportuno para la
Compañía”.62 Al mismo tiempo, movía sus influencias en Santiago, junto al Ministerio
de Obras Públicas, advirtiendo que permitir que Valle realizase su cometido “sería
dar un golpe casi personal a Corocoro”.63 Las presiones políticas no siempre fueron
suficientes para producir el efecto deseado. En el caso en cuestión, la Compañía
debió recurrir a recursos un tanto más extremos. En carta dirigida a Sundt, Juan
Francisco Rivas revela el expediente utilizado para solucionar el problema: “buena
tajada ha obtenido [Valle] a condición de no subir las tarifas. El paso lo he
considerado conveniente para la Compañía, pero algo feo para Valle...” Y,
enseguida, registra el precio del soborno: "con gusto hemos acordado facilitarle los
sesenta mil pesos que ha pedido...” 64
En suma, las acciones emprendidas por la empresa minera, utilizándose ora
de su influencia política ora del soborno, fueron, por lo general efectivas. En el caso
del ferrocarril, consiguió algunas mejorías en su servicio, detuvo repetidas veces el
alza de los fletes y hasta logró rebajas en las tarifas del ferrocarril.
Con referencia a la trayectoria de la Compañía Corocoro, el tema exige que
sea tratado en el contexto de las asimetrías existentes entre Chile y Bolivia, tanto en
lo tocante al grado de desarrollo económico, social e institucional como a la
complejidad de sus aparatos estatales.
No obstante la condición de dependencia en que se hallaban ambos países a
lo largo del siglo XIX, es un hecho que en la época en que se materializó la primera

60 A.S.; 7 de febrero de 1917, 30 de mayo de 1917.

61 A.S.; 12 de junio de 1917.
62 A.S.; 27 de junio de 1917
63 A.S.; 27 de junio de 1917.
64 A.S.; 9 de agosto de 1917, 21 de agosto de 1917.
 2
ola de inversiones chilenas en territorio boliviano –década de 1870– los contrastes
en el nivel de modernización socioeconómica y política ya eran considerables. La
temprana inserción de Chile en el mercado internacional y la prolongada convivencia
–o fusión, a veces– del empresariado criollo con intereses y prácticas mercantiles de
origen inglés no sólo redundaron en un considerable crecimiento material y en el
establecimiento de estructuras financieras y comerciales de cariz moderno, sino que
marcharon en concomitancia con el proceso de centralización del Estado y
renovación de su aparato burocrático. En suma, al promediar la segunda mitad del
siglo XIX, ya es visible la tendencia a la institucionalización de las funciones
económicas y políticas, las cuales, sin desprenderse totalmente de sus rasgos
oligárquicos, acusan un grado de complejidad, regularidad e impersonalidad que
contrasta dramáticamente con la situación existente en Bolivia.
El relativo desarrollo del Estado chileno redundó en mayor capacidad de
acción estratégica tendiente tanto a la promoción de intereses privados en países
vecinos como a la definición de objetivos nacionales de largo plazo. La Compañía
Corocoro de Bolivia se utilizó de esa plataforma para allanar el camino hacia sus
fines. Pero, claro, esto no quiere decir que las presiones o influencias diplomáticas
activadas desde Santiago dieran siempre el resultado esperado, ni tampoco que la
empresa pudiese dispensar, en la busca de sus propósitos, la intermediación de las
redes sociales vigentes en Bolivia y mucho menos la idiosincracia de su
funcionamiento. Era en ese plano que la inserción del administrador y su accionar
político podían ser decisivos. Esto porque, precisamente, el bajo nivel de
institucionalización de la esfera pública en Bolivia hacía imprevisible el
comportamiento de los agentes y dificultaba el montaje de estrategias de largo plazo
y, en la misma medida, tornaba imperativo el contacto personal con autoridades
locales de distinto rango. Así, la solución de muchos de los problemas, crónicos o
coyunturales, que enfrentó la Corocoro (captación de mano de obra, cobro de
impuestos, levantamientos armados, títulos, conflictos con los vecinos y la
comunidad regional y nacional) exigieron del administrador especial habilidad para
viabilizar las metas empresariales a través de acciones extra-económicas.
El ambiente institucional y sociopolítico en que se desarrolló la Corocoro
desde su fundación en 1873 comenzó a mudar gradualmente a partir de la segunda
década del siglo XX, como lo revelará especialmente el desarrollo del movimiento
obrero. Entonces, ya se advierte una clara tendencia a la expansión del aparato
 3
estatal y de su capacidad de control, fruto de la mayor exposición de la economía del
país al mercado mundial que entonces promovía la industria estañífera y del carácter
algo más inclusivo de la esfera pública. Al igual como sucedió con la mayoría de las
inversiones chilenas en Bolivia en esa época, la Empresa, acostumbrada a lidiar con
el orden tradicional, tendrá menos recursos para defenderse en el nuevo contexto,
tal vez más impersonal, pero no por ello menos adverso en el que se había
desarrollado durante más de cincuenta años.