UNIVERSIDADE EUROPEIA DE ATLANTICO

CURSO DE MESTRADO EM DIRECÇÃO ESTRATÉGICA DAS

ORGANIZAÇÕES DE SAÚDE
DD1009 – MARKETING EM SAÚDE

CASO PRÁTICO: HOSPITAL ST. MICHAEL

Júlio Bacar

Maio, 2021
1. Deve-se abrir novamente a venda de acções a novos associados,
Jovens médicos, capazes de trazer pacientes ao hospital?

Considerando que essa é uma estratégia que funcionou no passado com sucesso, hoje
poder-se-ia adoptá-la novamente, desde que esses médicos, para os quais serão vendidas
as acções, sejam criteriosamente seleccionados, com o mesmo cuidado adoptado na
época da reinauguração, atraindo de volta os pacientes dos círculos mais altos da
sociedade.

No entanto, actualmente as empresas que desejam se destacar não podem mais focar
apenas na venda do seu produto ou serviço, é necessário identificar novas maneiras de
atender o seu cliente com mais qualidade com base no entendimento profundo das suas
necessidades. Isto ocorre com o delineamento da comunicação, da política de preços da
entrega e das ofertas ou dos serviços adequados [1]. Na actualidade, vários autores, tais
como Kotler, Hooley e Ansoff, enfatizam que as mudanças tecnológicas, socioculturais,
económicas e políticas, vividas nos últimos anos, forçaram as organizações a
modificarem seu relacionamento com o cliente e com o ambiente competitivo de
maneira geral [2].

Logo, considerando a necessidade de acompanhar as mudanças da actualidade, dever-se

estabelecer uma estratégia de marketing para conquistar mais clientes pois estamos
vivendo a era do marketing voltado para o valor, ou seja, ter o cliente como principal
foco de seu negócio [3]. Pode-se também criar um estatuto interno que estabeleça
critérios para a venda de acções, como a venda somente após análise do candidato e
com a autorização assembleia de accionistas o que impediria a aquisição por sócios que
discordam das medidas adoptadas em assembleia, coibindo o comportamento rebelde
como o que vem acontecendo. Finalmente estabelecer estratégias de substituição da
força de trabalho dos médicos que já não tem mais produtividade por médicos que
mantenham a atractividade e a fidelidade da clientela, evitando que esse problema se
repita no futuro.

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2. Deve ser aceita a proposta de arrendamento ou compra do grupo Fresstan
Company? Se a resposta é sim, sob que condição se deve aceitar a proposta do Dr.
Vilardi?

Concordo! A proposta do Grupo Fresstan Company deve ser aceita, considerando que o
hospital St. Michel está com problemas económicos resultantes da falta de pacientes,
com uma taxa de ocupação reduzida a 30%. Além de enfrentar problemas de liderança,
o conselho gestor é formado por médicos idosos que deverão ser substituídos pois não
atuam mais como antes e já não trazem mais pacientes para o hospital, também há uma
grande dificuldade em atrair jovens médicos bem-sucedidos com uma clientela fiel e
selecta por não concordarem com o modelo de gestão actual adoptada pelo conselho
administrativo de accionistas. Todos esses obstáculos levaram o hospital a suspender
sua reestruturação, sendo mais um motivo de enfraquecimento junto a concorrência,
pois o mercado está cada vez mais competitivo e os clientes cada vez mais disputados.

A proposta que julgo ser a mais vantajosa é a de arrendamento, lembrando sempre que
durante os 15 anos é necessário que se estabeleça o compromisso de elevar a marca,
manter o zelo, a boa reputação e o reconhecimento do mercado conquistado por ser um
local que proporciona a sensação de estar em um hotel, não no hospital, e que toda
grande mudança, que se pretenda realizar. O conselho seja consultado. O valor desse
arrendamento deve ser criteriosamente estipulado para que seja suficiente para cobrir os
rendimentos mensais recebidos pelos associados.

3. Que alternativas você sugeriria para aumentar a ocupação do hospital? Você

recomenda convertê-lo em um hospital geral?

Para aumentar a taxa de ocupação hospitalar deve-se analisar e melhor utilizar os pontos
fortes; eliminar os pontos fracos; conhecer e usufruir as oportunidades externas e, evitar
as ameaças, deve determinar que acções devem ser adoptadas para que as fraquezas não
potencializem ainda mais as ameaças ou prejudiquem as oportunidades [4]. Tidd,
Bessant e Pavitt (2008) apresentam um modelo de processo de gestão de inovação
constituído de três fases, que eles chamam de “buscar”, “seleccionar” e “implementar”
[5].

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O processo de inovação tem início com a busca de vários indícios de oportunidades que
podem estar na tecnologia, no mercado, no comportamento competitivo, nas mudanças
da política ou no ambiente regulador, em novas tendências sociais, dentre outros [6].
Em um ambiente competitivo deve-se revisitar os 4 P’s do marketing, pois os clientes só
permanecem fiéis se o pacote oferecido – Produto, Preço, Praça e Promoção – for
completo e satisfizer suas necessidades [7].

Considerando a situação económica do país actualmente é importante investir com

cautela e promover a redução dos custos fixos, ofertando serviços com preços atractivos
para conquistar a sua clientela. Com a inclusão de médicos bem-sucedidos e com sua
clientela consolidada e fiel, será possível aumentar a taxa de ocupação e melhorar o
conceito do hospital perante a opinião pública.

Além da competência do profissional com médicos preocupados em manter sua

actualização técnica científica, e ter um corpo clínico que trate os pacientes de maneira
diferenciada e que atraiam novos pacientes. Fica evidente que utilizando-se do
Marketing pode-se obter um melhor resultado financeiro, qualidade de vida e prestígio
social por meio de um excelente atendimento, treinamento dos funcionários, auxiliares e
recepcionistas, visando sempre à satisfação do paciente [8].

Pode-se concluir que são importantes diferenciais para se posicionar em um mercado

extremamente competitivo, onde os médicos devem tornar-se cada vez mais
ergonómicos e produtivos, sem perder a qualidade, ao contrário, optimizando os
resultados profissionais e consequentemente financeiros.

Deve-se cuidar das instalações hospitalares ficando atento à qualidade do produto

ofertado, promovendo condições físicas e infra-estrutura de conforto e segurança
suprindo todas as necessidades na parte de conservação geral do prédio, móveis,
equipamentos e utensílios, buscando manter um bom funcionamento de todos os
serviços dos hospitais pois o aspecto físico dos estabelecimentos de Assistência à Saúde
está intimamente vinculado à funcionalidade, tanto que o espaço físico tem impacto
significativo sobre a saúde e a segurança de pacientes e colaboradores [9].

Ofertar cursos para gestantes, normalizar e padronizar condutas no que se refere ao

acompanhamento da mulher e de seu parceiro/a durante o pré-natal, puerpério e o

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cuidado ao recém-nascido, transmitir o parto para a família através de um sistema de
vídeo para que a família possa participar deste momento.

Não considero viável convertê-lo em um hospital geral porque teria que fazer um
investimento muito alto em infraestrutura, quadro funcional e equipamentos.

Recomendaria usar este investimento para retomar a reestruturação do hospital para

ampliar seu atendimento, ou também na aquisição ou construção de um novo prédio
geral de modo a expandir a marca já consagrada no mercado, transformando-o em um
hospital especializado no atendimento à saúde da mulher, onde se acolheria a mulher em
todas as suas necessidades, além da ginecologia e obstetrícia teria cirurgia geral e
oncológica, urologia, mastologia geral e oncológica, cirurgia de reconstrução mamária e
cirurgia plástica.

Dispor de uma equipe multidisciplinar de psicologia, fisioterapia, terapia ocupacional e

serviço social. Criar um departamento de Marketing para promover a imagem do
hospital elaborando estratégias, que atinjam de forma efectiva futuros cliente e que
valorize e tornem a marca relevante e atraente.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

1. Kotler P, Keller K. Administração de marketing. 12a ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall; 2006.

2. Ansoff HI, McDonnell E. Implantando a administração estratégica. 1a ed.São Paulo:

Atlas; 1993.

3. Kotler P, Keller, K L. (2013). Administração de Marketing.Traduzido por Sónia

Midoro Yamamoto.14 edição. Ed. Pearson. São Paulo.

4. Leiderman E B, Zucchi P, Aplicação dos conceitos atuais do marketing para o

mercado hospitalar, RAS _ Vol. 9, No 34 – Jan-Mar, 2007.

5. TIDD, Joe; BESSANT, John; PAVITT, Keith. Gestão da inovação. Porto Alegre:
Bookman, 2008.

6. Souza LPS, Souza AMV, Pereira KG et al Matriz SWOT como ferramenta de Gestão
para melhoria da Assistência... Revista Electrónica Gestão & Saúde Vol.04, Nº. 01, Ano
2013 p. 1633-1643.

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7. Rublescki A, Webmarketing e cibercliente: o Marketing em tempos de “4Ps + 2Ds +
4Cs” disponível em: http://www.bocc.ubi.pt/pag/rublescki-anelisewebmarketing-
cibercliente.pdf.

8. MR Borges, LM Madeira, VMGO Azevedo - Revista Mineira de enfermagem,

Volume: 15.1,2011 - reme.org.br.

9. Conteúdos, da disciplina de Marketing em saúde, do Mestrado e Direcção Estratégico

de Organização em Saúde. Funiber.