UNIVERSIDADE EUROPEIA DE ATLANTICO

CURSO DE MESTRADO EM DIRECÇÃO ESTRATÉGICA DAS

ORGANIZAÇÕES DE SAÚDE
DD1010 – QUALIDADE ASSISTENCIAL E SEGURANÇA DOS
PACIENTES

CASO PRÁTICO: SAÚDE DA MAMA: A TRAVESSIA A PARTIR DO

DESCOBRIMENTO ATÉ O DIAGNÓSTICO

Júlio Bacar

Maio, 2021
1. Que acções executaram para conseguir seus objectivos de melhoramento?
Relacione este caso com o ciclo de melhoria continuada do Deming.

A filosofia do melhoramento contínuo possui como sua mais conhecida representação o

ciclo PDCA, idealizado por Walter Shewhart, porém, mais conhecido como ciclo de
Deming, o responsável por seu desenvolvimento e reconhecimento (COSTA, 2002).

O PDCA é uma ferramenta da Qualidade, utilizada no controle e melhoria de processos,

que tem como foco a solução de problemas. Se baseia em quatro princípios: Plan
(Planejar), Do (Fazer), Check (Checar) e Action (Agir).

Relacionando as acções executadas e o ciclo de Deming, observamos as seguintes

etapas:

1ª Etapa do Ciclo - Plan (Planejar): Definir o Plano de Acção, as metas, o objectivo e

o caminho a seguir, A etapa PLAN é subdividida nas etapas: Identificação do problema;
Priorização do problema; Análise do fenómeno; Definição do plano de acção.

- Identificação do Problema: O objectivo dessa etapa é definir claramente o problema

ou a melhoria desejada e reconhecer a sua importância.

O problema está no longo tempo de espera que as mulheres tinham que viver desde o
descobrimento de uma anomalia no seio até a recepção do diagnóstico. Os dados
demonstravam que o tempo médio de espera entre uma mamografia anormal e o
diagnóstico definitivo era de nove meses, o objectivo era reduzir este período para 18
dias.

- Priorização do problema: A equipa definiu como primeiro e principal problema a ser

atacado, o longo período de espera entre a detecção da anomalia mamaria e o
diagnóstico.

Para auxiliar a etapa de planeamento do ciclo PDCA, foi aplicado a matriz de

priorização de problemas, uma ferramenta de fácil utilização e de simples entendimento
que ajuda no processo de priorização dos problemas e agiliza as tomadas de decisão ao
definir, com critérios, o nível de importância de cada um, a partir da necessidade de

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rapidez de solução; da autonomia de resolução pela equipe; dos benefícios adquiridos a
partir da resolução.

- Análise do Fenómeno: Nesse momento o objectivo é investigar quais são as

características específicas do problema com uma visão ampla. A estatística constata que
2600 mulheres contraem câncer de mama.

Delas, morrem perto de 600 por causa desta doença, reconhecendo que um diagnóstico
e o tratamento precoces do câncer de mama salvam vidas.

- Definição do Plano de Acção: O foco nessa etapa é elaborar planos de acção para
bloquear os problemas por meio da eliminação de suas causas raiz. Portanto foi
elaborado o fluxo de processos, como a organização do fluxo dos pacientes,
identificação dos itens de controlo, estabelecimento dos objectivos, definição de
indicadores para avaliação posterior do objectivo.

2ª Etapa do Ciclo - Do (Fazer): nesta etapa se põe em prática o plano de acção.

A experiência e o compromisso da equipe interdisciplinar que aceitou o desafio de fazer

da visão uma realidade, foram talvez os factores mais importantes para o êxito desta
iniciativa.

- As estratégias aplicadas para conseguir esta meta compreendiam no treinamento dos

funcionários e gestores envolvidos com o projecto, o reforço da comunicação com o
médico, e os membros de diversas disciplinas se reuniam uma vez por semana para
prestar um serviço de diagnóstico rápido.

- A execução do plano de acção propriamente dita se estabeleceu através da e

elaboração de materiais educativos para as pacientes e início da educação no auto
exame dos seios e a gestão dos ambientes para acomodar adequadamente às pacientes.

- A colecta de dados se faz necessária para que se possa fazer uma avaliação
posteriormente. Nesta fase, o ajuste dos processos de entrevistas e de consultas, a
organização do fluxo dos pacientes e a equipe multidisciplinar teve o apoio do pessoal
administrativo para terminar mais rapidamente os relatórios a serem feitos. Cada
membro da equipe exerceu individual e colectivamente um papel vital para realizar
estas melhoras.

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3ª Etapa do Ciclo - Check (Checar): é a fase de monitorar e avaliar os resultados
obtidos. Avaliar os resultados favoráveis e o que precisa ser mudado ou melhorado.
Foram necessários ajustes dos processos de entrevistas e consultas.

- Nesta etapa é preciso confrontar com o planejado, com objectivos, especificações e

estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios
específicos, para isso foram feitas quatro medições (um questionário pré-clínico e outro
pós-clínico para os pacientes, um exame realizado pelo médico e uma avaliação
formativa em que participou o pessoal) demonstraram que todos estiveram, em linhas
gerais, satisfeitos com a clínica.

- Identificar as lacunas que devem ser solucionadas para isso foram necessários
posteriores ajustes aos processos para as pacientes dos 25% que não receberam um
diagnóstico definitivo dentro dos 18 dias.

- Rever a metodologia utilizada.

4ª Etapa do Ciclo - Action (Agir): atua correctivamente, esta etapa nos permite
reflectir sobre o caminho a ser tomado ao término do ciclo: como será a divulgação dos
resultados e do aprendizado adquirido e o que fazer com os eventuais problemas
remanescentes. Aliás, ela interliga simultaneamente o fim e o começo do processo, pois,
após os objectivos planeados, dá-se início a um novo ciclo de melhoria, ou seja, em um
novo “Giro do PDCA”, para a melhoria contínua dos processos. Essa etapa é dividida
em duas partes, a de padronização onde é feita a eliminação definitiva das causas para
que o problema não reapareça, e a de conclusão onde ocorre a revisão das actividades e
planeamento para trabalhos futuros. É a acção a ser tomada diante do resultado obtido.

Nesta etapa deve adoptar acções correctivas sobre os processos de planeamento,

execução e auditoria; eliminação definitiva dos problemas, revisão das actividades e do
planeamento; corrigir as diferenças se identificadas; padronizar e concluir o plano.

A aplicação do Ciclo de Deming trouxe ao Hospital Santa Maria os seguintes

benefícios:

 Organização dos processos;

 Identificação do problema e estabelecimento de estratégia para solucioná-lo;
 Facilidade na tomada de decisão;

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  Promoção no trabalho em equipa e resolução de problemas;
 Busca de melhoria contínua;
 Aprendizado contínuo;
 Garantia do diagnóstico correto sobre os processos, tratando falhas e procurando
soluções continuamente;
 Método padronizado para alcançar a melhoria contínua;
 Evitar desperdício de tempo com soluções de baixa eficiência;
 Processos de gestão mais ágeis, claros e objectivos;
 Melhoria da comunicação e padronização da linguagem;
 Solução de problemas com eficácia.

O Ciclo de Deming foi uma importante ferramenta no processo de melhoria do Hospital

Santa Maria pois proporcionou às mulheres, que sofrem de uma patologia mamária, um
menor período de espera pelo diagnóstico reduzindo o tempo de espera para as
intervenções cirúrgicas, todas as possibilidades para respeitar plenamente as
necessidades dessas mulheres serão continuamente exploradas e reajustadas.

Com busca da melhoria contínua e através do gerenciamento da qualidade no

atendimento, a organização alcançou suas metas e elevou os processos de gestão,
aumentando os níveis de excelência e criando oportunidades para novos ciclos.

A Melhoria Contínua se aplica a partir do uso de metodologias sistemáticas que

utilizadas por equipas multifuncionais e interdisciplinares permitem uma análise
rigorosa dos problemas crónicos que afectam os resultados, detectando, assim, suas
causas raízes e permitindo o desenvolvimento de planos de acção que rompem com os
paradigmas e preconceitos instalados.

Gozzi (2015), afirma que a melhoria de um processo não pode ser entendida como
substituição ou modificação de um todo, mas sim a redução de desperdícios, sejam eles
de tempo, recursos materiais e humanos, dando maior qualidade a seus produtos. Sua
aplicação induz a solução de problemas identificando suas causas, propondo também
soluções correctivas no processo, com isso é possível evitar desperdícios e retrabalhos,
reduzindo custos.

Segundo Orofino (2009), a melhoria contínua aplicada aos processos objectiva a

eliminação da causa de uma falha qualquer, a partir da identificação pelos mecanismos

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de controlo do processo. Isto faz com que a qualidade deixe de ser uma opção e passa a
ser sinónimo de sobrevivência, sendo não apenas a característica de um produto e/ou
serviço, mas também a satisfação de forma total das necessidades e expectativas dos
clientes, tornando-se uma parte da prestação do serviço, assim como do produto,
assumindo a melhoria contínua como uma filosofia a ser seguida pelas organizações.

2. Que tipo de prevenção é aplicada neste caso?

O tipo de prevenção aplicada nesse caso é a Prevenção Secundária, que consiste em um

Diagnóstico precoce e tratamento imediato. A finalidade deste nível de prevenção é
suavizar as consequências para o paciente e para os serviços de saúde, mediante a
detecção e a abordagem precoce dos efeitos adversos.

As acções de prevenção secundária ocorrem em situações nas quais o processo de

doença já está instaurado.

A intenção é propiciar uma melhor evolução clínica para os indivíduos afectados,

impedindo ou retardando a evolução das enfermidades através da execução de
procedimentos diagnósticos e terapêuticos.

Além disso, as acções na fase secundária também têm como meta interromper ou
reduzir a disseminação da doença em uma população específica. Esta fase também é
dividida em dois níveis: Diagnóstico precoce e Limitação da incapacidade.

A prevenção de enfermidades tem como objectivo a redução do risco de se adquirir uma

doença específica por reduzir a probabilidade de que uma doença ou desordem venha a
afectar um indivíduo (CZERESNIA, 2003).

Referências Bibliográfica

CAMPOS, V. F. (1999). TQC? Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Belo
Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial.

Conteúdos da disciplina Qualidade Assistencial e Segurança dos Pacientes do Mestrado

em Direcção Estratégico de Organização em Saúde.

COSTA, N.P. L. O. (2007). Qualidade e competência nas decisões. São Paulo: Edgar
Blucher.

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CZERESNIA, D.; FREITAS, C.M. (2003). (Org.) Promoção da saúde: conceitos,
reflexões, tendências. Rio de Janeiro: Editora Fiocruz.

GOZZI, M. P. (2015). Gestão da qualidade em bens e serviços. São Paulo: Person.

MARTINS, P. G; LAUGENI, F. P. (2005). Administração da Produção. São Paulo:

Saraiva.

OROFINO, A. C. (2009). Processos com resultados: A busca da melhoria continuada.

Rio de Janeiro: LTC.