FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

RELATÓRIO
ANÁLISE ESTRATÉGICA
STONE PAGAMENTOS

Marcelo Araujo
Luiza Alcantara
João Kalil
Sergio Carneiro
Rafael Niemeyer

São Paulo, SP
2018
Sumário

1. Proposta de valor:
Análise da escolha estratégica do negócio que está sendo estudado:

1.1 Estratégia de posicionamento adotada (ex: baixo custo X diferenciação);

1.2 Proposição de uma curva de valor futura que possa levar a uma inovação no
posicionamento atual

1.3 Avaliação da estratégia tendo em consideração as análises externa e interna;

2. Análise do desempenho da empresa:

2.1 Relação dos indicadores-chave para avaliar o desempenho da empresa

2.2 Definição de métricas e aferição do desempenho da empresa com relação aos

principais concorrentes;
1. Proposta de valor: análise da escolha estratégica do negócio que está sendo
estudado

1. 1. Estratégia de posicionamento adotada (ex: baixo custo X diferenciação)

A partir da análise que o grupo fez da Stone Pagamentos e conversas com os seus
gestores pode-se perceber que a empresa opta por um posicionamento voltado para a
diferenciação. Isso já pode ser comprovado tendo em base o seu principal público-alvo que são
os empreendedores, que estão sempre em busca de melhores oportunidades. Esse
posicionamento também é comprovado se observarmos qual é a missão e o propósito da Stone
no mercado de maquininhas e pagamentos. A sua missão é transformar a indústria de meios de
pagamentos, equilibrando melhor as forças entre lojistas e bancos, mudando a experiência de
consumo e aumentando a produtividade dos clientes. Já o seu propósito é ser a opção que o
mercado de pagamentos não oferece e potencializar o empreendedor brasileiro.
Portanto a forma como a Stone se coloca para o mercado, demonstrando uma visão
inovadora de como realizar a parceria com o cliente a colocam no patamar de diferenciação.
Alguns dos produtos/serviços que a Stone fornece e que os seus concorrentes não
exploram tanto são: as maquininhas modernas com
economia de bateria e que funciona via linha
telefônica; saldo direto na conta bancária do cliente
da Stone; suporte diferenciado e ágil; não há taxa de
adesão ou cancelamento; custos de suporte e troca da
máquina inclusos no aluguel; aceita cartão-refeição e
o recebimento do pagamento por parte do prestador
de serviço ocorre no mesmo dia.
Além desses serviços, um dos principais
produtos que expressam o posicionamento por
diferenciação da stone é o Conciliador Stone. Por
meio dele o cliente consegue ver claramente quais
vendas foram realmente pagas e quais foram
canceladas ou sofreram pedidos de
chargeback/reembolso. Com isso a Stone dá mais
segurança aos clientes, pois eles terão maneiras de
rastrear o dinheiro depositado ou cancelado de uma
forma ágil e segura.
Portanto, o grupo concluiu com base nos argumentos apresentados que a Stone
Pagamentos tem um posicionamento voltado para a diferenciação de produtos.
 1.2 Curva de valor da Stone em comparação com a concorrência e curva de valor
futura (com inovação no posicionamento)

Figura 1. Curva de Valor atual da Stone e da Cielo

Analisando a curva de valor da Stone frente à um dos principais players do mercado,
Cielo, é possível identificar novamente quais são os pontos fortes do empreendimento de
máquinas de cartão assim como as suas fraquezas - estes podem ser ocasionadas pela
desorganização dos recursos da empresa ou por serem processos que ainda estão em fase de
desenvolvimento. Além disso, tal gráfico evidencia se a proposta e a estratégia da Stone estão
centradas em explorar processos já feitos no mercado de máquinas de cartão ou se estão
direcionados em explorar oportunidades de mercado.
Visualizando o gráfico é possível identificar que o desempenho da Stone é alto nos
quesitos das taxas de adesão e cancelamento, consultoria comercial, prazo de entrega das
máquinas de cartão, custos de manutenção e o depósito das transações nas contas do
estabelecimento. Concomitantemente a isso, olhando para a estratégia da Stone frente ao
mercado, é possível verificar que a empresa explora tanto a otimização de processos que já são
pilares do segmento, como as taxas de adesão e os prazos de entrega, mas também propostas
inovadoras, como taxas de adesão e cancelamento gratuitas e a rapidez no depósito das
transações na conta do estabelecimento - essa última proposta da Stone é muito valorizada por
empreendimentos e estabelecimentos com capital de giro baixo, o que à torna uma vantagem
competitiva para esse segmento de clientes.
Ressaltando agora os pontos em que a Stone deixa a desejar na visão dos clientes e que
são importantes, estão: número de bandeiras aceitas; taxas de utilização das máquinas; cadastro
do cartão. Em conversa com membros da Stone, ficou claro que o desempenho baixo da Stone
nesses quesitos já está em processo de otimização, mas que se dá por conta dos recursos
disponíveis à empresa - argumento direcionado à intransparência das taxas - e seu atual tamanho
no mercado.

Figura 2. Curva de valor futuro proposto para a Stone

Pensando em elaborar planos de ação que fizessem com que a Stone otimizasse sua
postura frente a percepção dos seus atuais clientes e explorasse um novo nicho de mercado, o
grupo utilizou-se das conversas feitas com os membros da Stone e das oportunidades de
mercados levantadas anteriormente na matriz SWOT.
Abordando a otimização da percepção dos seus atuais clientes, o grupo propôs uma
revisão semestral dos recursos tangíveis e intangíveis da Stone para que o não haja uma
defasagem do crescimento da empresa com a estrutura organizacional da empresa, assim como
com os produtos que ela pode oferecer e barganhar os clientes. No entanto, para que essa revisão
seja precisa e sua análise seja eficaz para a empresa, a equipe propõe a quantificação em metas
do desempenho desejado desses processos no futuro, para que o empreendimento consigo alinhar
seu crescimento esperado com a melhoria do desempenho da empresa nesses processos.
Por fim, o plano de ação idealizado pelo grupo que tem como intuito posicionar a Stone
em um outro nicho do mercado de máquinas de cartão é a adição de máquinas que aceitem
cartões pré-pago. Analisando as tendências e oportunidades de mercado, o grupo percebeu que a
utilização de cartões pré-pago tende a crescer nos próximo anos. Atrelado a isso, também ficou
claro que não existem players consolidados que atuam sobre esse nicho e portanto surge a
oportunidade da Stone, que já faz a transferência direta para conta corrente dos estabelecimentos,
direcionar esforços para essa oportunidade, Fortalecendo o valor da marca em um outro nicho e
aumentando sua participação de mercado.
 1.3.Avaliação da estratégia tendo em consideração as análises externa e interna

Análise Interna
A Stone, como qualquer empresa ao moldar uma estratégia, pretende definir seus
objetivos e a sua razão de ser. Para conseguir operacionalizar esses objetivos, no entanto, a tarefa
é mais árdua. Existe um processo de alinhamento do plano estratégico com a operação de uma
empresa. A Stone não é diferente disso. A análise supracitada servirá como base para que o
grupo realize uma avaliação sobre o posicionamento adotado pela instituição.
A começar pela análise interna, em um âmbito macro, optou por se posicionar não apenas
como uma fornecedora de meios de pagamento, mas uma auxiliadora de negócios. "Não somos
uma empresa de maquininhas. Às vezes, depois de analisar o negócio do cliente, até sugerimos
que ele tire as maquininhas e mude seu método de pagamento, afinal, estamos aqui para
aumentar a produtividade do nosso consumidor" - Rodrigo Edington, gerente comercial da
Stone. Ela não teve miopia de mercado, criou um modelo de negócio inovador justamente para
melhorar o mercado de pagamentos já existente.
Recentemente, a Stone abriu capital na bolsa, realizando o processo de IPO (oferta inicial
de ações). No evento realizado para a comemoração da conquista, em Nova York, o membro
mais importante da empresa foi escolhido para tocar o sino de abertura: o cliente. Com o objetivo
de criar uma relação próxima entre o serviço e o consumidor da experiência, mais de mil
consultores comerciais estão espalhados por todos os cantos das grandes cidades, tornando o
atendimento rápido e personalizado. "Se um cliente faz um pedido urgente e mora perto de um
funcionário que vai para casa mais tarde, essa pessoa coloca a maquininha na mala e faz a
entrega pessoalmente", nos contou o Rodrigo.
A operação coordenada pela
empresa é descentralizada, são mais
de 200 escritórios espalhados pelo
país, os stonehubs, que atendem
mais de 500 mil clientes
simultaneamente. Como uma
empresa nova no mercado, a Stone
trabalha com o tempo real,
buscando diariamente novas
soluções para as questões trazidas
pelo cliente e procurando estar um
passo à frente das inovações. Como
o mercado de pagamentos no Brasil
é conhecido pela enorme burocracia
e instabilidade, a Stone uniu todos os pontos fracos já existentes nas grandes marcas, tendo como
principal furo o atendimento ao cliente, e fez com que o objetivo da empresa fosse tudo aquilo
que os consumidores de maquininhas nunca tiveram: auxílio técnico, financeiro e empreendedor.
Além de fornecer a máquina de pagamentos para os empreendimentos, a plataforma
Portal Stone ajuda o empreendedor a controlar o seu negócio, indicando quando a quantia
processada será recebida (oferecendo o adiantamento de parte da quantia caso o cliente prefira) e
expondo todos os lançamentos realizados na máquina. Dessa forma, a Stone não se vende apenas
como uma provedora de maquininha mas sim como parte do seu negócio, tornando-se parte
crucial do sucesso do empreendimento daquele que consome a experiência.
Assim como a grande distribuição de stonehubs, a empresa também conta com serviço de
atendimento ao consumidor incluso no aluguel, conduzido por técnicos que atendem o cliente em
seu próprio estabelecimento dentro de algumas horas, por meio das famosas motocicletas verdes:
os green angels.
No entanto, além de seus pontos
fortes, a Stone não é uma organização
totalmente construída e definitiva. Há
pontos em que a empresa não consegue
fazer pleno uso de suas capacidades e
tampouco consegue torná-las valiosas
para a organização. É bem verdade que
alguns dos pontos que serão
mencionados são inerentes à Stone por
conta de sua recente história. Ela foi
fundada em 2012 com o propósito de construir um novo mercado. Desde então, ela conseguiu
canalizar suas metas para se inserir no mercado crescente de pagamentos no Brasil. O grupo
elencou alguns pontos que foram tanto mencionados pelos próprios gestores da companhia
quanto por seus empregados.
A primeira das fraquezas se dá no início do processo do cliente. Apesar da Stone ter
dinamizado este processo, ela ainda enfrenta dificuldades. Ao buscar a Stone, o cliente é
obrigado a conversar com um representante comercial da empresa. O processo não pode ser
unilateralmente executado pelo cliente. Os representantes vão até os clientes, mas esse tempo de
contato demora. O processo ainda é moroso. O tempo médio de abertura de uma empresa em São
Paulo, por exemplo, já é inferior a uma semana. Os clientes precisam de soluções rápidas. A
dependência com o representante da Stone pode fazê-la perder o cliente. Se houvesse uma
automação desse processo, o cliente conseguiria fazer o primeiro contato de maneira mais rápida.
Os consultores serviriam de apoio para depois que a maquininha de pagamentos já estivesse em
uso. Portanto, a própria organização reconhece sua deficiência com esse tema, e ainda constatou
que já perdeu clientes por conta dessa burocracia interna.
No que diz respeito a sua locação de máquinas, a empresa, em sua análise interna
reconhece que não existe um plano claro de fidelização dos clientes, isto é, a empresa cobra
aluguéis pelas máquinas de pagamento. Eles são fixos por máquina. Não existe uma taxa de
desconto com base na quantidade de máquinas. Essa estratégia adotada acaba favorecendo as
grandes empresas que têm mais capital para comprar essas máquinas. A Stone não atinge
empreendedores menores, pois seu plano de fidelização ocorre apenas com clientes que faturam
mais de R$ 15.000,00 mensais. A partir dessa estratégia, pode-se ver que a prioridade é atingir
empresas maiores, que já possuem Receita na ordem de R$ 180.000,00. É uma parcela de
mercado menor, mas que se baseia em uma decisão estratégica. Essa decisão pode ter partido de
uma condição do mercado. Por exemplo, a Cielo pode dominar os mercados de menor
faturamento e por isso, condicionou a escolha da Stone.
O penúltimo argumento utilizado pelo grupo é que sua gestão de taxas e bandeiras não é
clara. O grupo tirou uma foto do site da Stone em que ela não deixa claro em nenhum momento
qual é o aluguel cobrado pela utilização de uma máquina. Como ilustra a figura abaixo, o valor
de R$ 149,90 mensal não é o verdadeiro preço a se pagar. Após investigação mais aprofundada
no site, não há qualquer informação sobre a precificação antes de averiguar com os consultores.
Como a taxa de aluguel não é bem determinada, as empresas têm dificuldade em fazer um
orçamento prévio da Stone e acabam por vezes desistindo do serviço.

Figura 4. Foto do preço do aluguel da máquina da Stone

A última questão que deve ser abordada aqui é a desorganização interna da empresa. Em
reportagem feita pela revista Exame, apesar do mercado enxergá-la com bons olhos, a estrutura
interna da empresa é bastante confusa. Uma das ocorrências relatadas é que a empresa muitas
vezes precisa redirecionar as transações pois elas foram direcionadas a contas de clientes errados.
Em Outubro, um erro do departamento de tecnologia provocou um apagão na empresa que
deixou todos seus clientes desamparados e sem funcionamentos por seis horas. Existem novas
exigências regulatórias do Banco Central que fizeram a Stone ter que mudar suas operações. No
entanto, apesar de terem se adequado, a empresa não promoveu um treinamento correto para seus
funcionários, o que acarretou em erros no processamento de transações.
Por fim, cabe salientar que a empresa tem um modelo de negócios bastante sólido, mas
ela precisa alinhar seu funcionamento interno ao que se propõe a entregar aos clientes.
Análise Externa
A Stone pauta sua estratégia também pelo que acontece no ambiente externo. A partir
desse ambiente externo é que a organização consegue formar uma estratégia para então
implementá-la internamente. Com a ascensão do mercado de pagamentos eletrônicos no Brasil
desde, empresas começaram a entrar nesse mercado. A Associação Brasileira das Empresas de
Cartões de Crédito e Serviços (Abecs) prevê que nos próximos cinco anos, o mercado de
pagamentos eletrônicos representará 60% de todas as transações bancárias no Brasil.
Atualmente, essa porcentagem é de 32,6%. Isso se traduz em uma miríade de oportunidades para
a Stone.
A primeira delas é aumentar seu leque de bandeiras e cartões aceitos. Cada vez mais,
empresas que são mais atraentes para o mercado conseguem mesclar diversos tipos de cartão,
variando desde vale-refeições até cartões de débito. Ao observar o site da Stone, é possível ver
que ela está operacionalizando mais três novas bandeiras: Cabal, UP, Senff. A Cabal já está
presente na Cielo e na Pag Seguro, por exemplo. Assim, ainda que ela esteja atrás de seus
competidores em algumas bandeiras, a Stone está conseguindo buscar novos clientes. O grupo
julga como uma oportunidade a busca por adesão de novas bandeiras na sua operação. De agora
em diante, em que o mercado está expandindo, é importante conseguir captar mais clientes para
se mostrar diversificado para seus clientes.
Uma outra oportunidade para a empresa investir é no seu suporte 24h. Quanto mais
presente a empresa está, mais valor seus clientes percebem em relação ao produto (Stone) que
eles estão consumindo. Há muitos estabelecimentos que operam durante a madrugada vide.
Bares e Baladas. É nesse momento em que o pico do movimento está ocorrendo, portanto, se
houver uma equipe de suporte para auxiliá-los, evitará transtornos e falhas. Isso representa um
custo maior, mas a longo prazo isso pode ser uma das vantagens da Stone, até porque suas
concorrentes também não realizam esse serviço.
Por ser um mercado em ascensão no Brasil, ele ainda não está bem definido tampouco
definitivo. O mercado atualmente é muito monopolizado. A Cielo, por exemplo, detém 45,2% de
market share. A estrutura da Stone, apesar de grande, tem dificuldades de competir com a líder
de segmento no mercado, especialmente nos pequenos negócios, pois a Cielo está há mais tempo
e conseguiu fidelizar seus clientes. A Stone, em contrapartida, não tem planos de fidelização e de
captação de clientes menores.
As barreiras de entrada também representam fortes obstáculos no que tange novos
entrantes do mercado de pagamentos. Existem questões relacionadas a economia de escala, que
novos entrantes não terão a amplitude de players como a PagSeguro e a Cielo. Por fim, acesso
aos canais de distribuição é difícil, pois toda e qualquer empresa precisa de uma máquina de
pagamento ao começo de sua operação. Elas optarão por empresas mais consolidadas no
mercado, que tenham nome e planos para pequenas empresas. Nesse caso, essas novas empresas
buscariam se estabelecer na Cielo e não na Stone, por conta do preço de locação e também da
simplicidade. A Stone oferece serviços extras para as empresas, mas algumas delas, por serem
mais simples e robustas, não precisam desses adicionais. Por conta dos adicionais estarem
embutidos no preço, o preço acaba sendo mais elevado e não faz sentido para empresas menores.
Ao final das contas, para finalizar o diagnóstico da Stone, pode-se olhar ela pelo aspecto
interno e externo. A Stone consegue executar sua estratégia de se vender como algo além das
provedoras tradicionais e consolidadas. Ela oferece serviços além da maquininha. A empresa
busca a longevidade com clientes, pois participa ativamente da gestão financeira e também de
planejamento. Seu público-alvo são empresas mais sólidas e estabelecidas, justamente por
oferecer um serviço diferenciado. O produto é padronizado, tem algumas peculiaridades como a
cor, o design, a forma, mas o produto tem a mesma capacidade e funcionamento dos outros. O
que a Stone busca fazer é se diferenciar no serviço. Consultores comerciais, sedes em todos os
estado e um atendimento que visa a excelência. Essa estratégia adotada pela Stone foi justamente
por conta de uma condição de mercada. No que ela se propõe a fazer, a Stone executa muito
bem. Esse resultado é traduzido pelo processo de IPO recentemente conduzido. A empresa
trabalha fortemente para conseguir ganhar market share em um mercado crescente e com
oportunidades de clientes a serem ganhos. Com a economia aquecendo e o processo de abertura
de empresas mais dinâmico, todos podem ganhar. A Stone, apesar disso, está moldando uma
estratégia de penetrar os clientes da Cielo e da PagSeguro. A organização está confiante que
conseguirá permear esse mercado, pois adquiriu força e recursos ao longo dos anos de oferecer
um serviço personalizado mesmo para pequenos clientes. Ao aumentar esse espectro estratégico,
conseguirá ganhar mercado e se consolidar ainda mais frente aos outros players. Por fim,
conclui-se que a Stone cumpre seus objetivos de maneira muito clara, mas que ela sofre com
alguns outros players que chegaram antes. Cabe a organização agora correr atrás do tempo
perdido para ganhar a corrida.
2. Análise do desempenho da empresa:

2.1 Relação dos indicadores-chave para avaliar o desempenho da empresa

OBJETIVOS INDICA METAS INICIATIVAS

DORES

Estar Ranqueada entre as 3 mais Eventos, palestras para

↑ valor da empresa - valor da valorizadas empresas do setor. investidores e interessados,
ação no - US$ 24 valor da ação com o intuito de demonstrar a
↑ retorno capital mercado qualidade da empresa.
investido Obter um aumento de 50% no seu
FINANCEIRO - ROE retorno de capital investido até Basearam-se em 3 pilares:
↑ market share 2020. Investimentos em marketing
valor - receita da Investimentos em tecnologia
empresa / Busca constante de um maior Fidelização dos clientes
receita do market share, com a tentativa de
segmento alcançar os líderes do setor, como Foco em Marketing digital e
REDE e Cielo. - receita um alto controle de custos e
de R$635,7 milhões despesas variáveis, com o
objetivo de aumentar a margem
do produto.

- segurança das - pesquisa de Fazer com que as reclamações a Realizar uma montagem
máquinas imagem da respeito do equipamento especializada nos diversos
- custo-benefício Stone aproximem-se de 0. setores de montagem para que
(taxas os problemas inerentes a
transparentes - valor da taxa Taxas variam de acordo com o máquina de cartão se reduzam
- praticidade cobrada negócio significativamente.
(velocidade)
-tempo da O tempo da operação é muito Deixá-las o mais claro possível,
CLIENTES operação do dependente da internet do local, para que o consumidor não
pagamento mas a empresa espera que o tenha dúvidas ao utilizar a
equipamento consiga aprovar a máquina.
compra do cartão em menos que 5
segundos Investir em tecnologia para
que o produto necessite do
mínimo possível de internet
para realizar o pagamento.
 ↑ eficiência - tempo de Reclamações resolvidas em até 1 Treinamento da equipe para
operacional solução de hora. melhor resolução dos
↑ atendimento problemas problemas.
personalizado - % de Resolução dos problemas em
↑ eficiência problemas 100%, espera-se que todos os Entrosamento de toda a equipe
logística solucionados problemas, independente da para que o problema seja
↑ sustentabilidade - tempo de magnitude, possam ser resolvido o mais rápido
na construção das entrega (dias) solucionados em 72hs. possível.
máquinas - (% produtos
ecológicos Máquina chega na sua casa em Gama de Parcerias logísticas
usados hoje) - até 48h após a compra. bem estruturada.
(% produtos
ecológicos Tem uma gama de apenas Seleção de fornecedores,
PROCESSOS usados antes) fornecedores que se preocupem filtrando aqueles que não se
INTERNOS / (% produtos com valores sustentáveis preocupam em realizar uma
ecológicos Economizar energia e materiais operação sustentável. Forte
usados antes) desnecessários no processo política para o consumo daquilo
produtivo. que é realmente necessário.

Avisos e notificações
espalhados tanto na empresa,
- manter o time - número de Realizar com eficiência uma quanto virtualmente para a
atualizado reuniões entre reunião quinzenal. Espera-se ter ciência de todos a respeito de
- rotatividade nas áreas (para uma equipe que esteja alinhada acontecimentos importantes.
áreas (para que que todos com as demais áreas da
todo mundo saiba estejam companhia. Treinamentos e palestras
fazer todas as integrados) instrutivas, que ocorrem
partes do processo) - quantidade Uma equipe que tenha olhar aproximadamente todo mês.
APRENDIZADO E - capacitação dos de horas de crítico sobre os processos
CRESCIMENTO membros treinamento internos, sabendo opinar e Por melhor que seja aquele
- número de questionar sobre procedimentos funcionário em determinada
áreas a cada que não concordar. área, a Stone preza pelo
ano que um conhecimento generalizado dos
funcionário Rotatividade de até 4 áreas ao processo internos, ou seja, a
esteve longo do ano rotatividade deles é uma
iniciativa que garante esse
conhecimento.

Por meio de uma visita a companhia estudada, o grupo pôde coletar e captar dados e
perspectivas a respeito dos objetivos da empresa. A missão da Stone em mudar a experiência de
consumo dos seus clientes gira em torno de um grupo de profissionais denominados
"encantadores". Por conta da maior ferramenta que gera o diferencial da empresa ser o consultor
comercial, tanto o processo seletivo quanto a trajetória do indivíduo dentro da empresa são
observados de perto. As salas de reunião estão sempre ocupadas, a empresa funciona de forma
integrada a todo o momento. A relação próxima entre os diferentes "cargos" existentes,
viabilizada por grupos de Whatsapp na maioria das vezes, permite que o compartilhamento de
notícias e ideias corra fluentemente. Além do contato entre os próprios funcionários, os
consultores estabelecem vínculos com seus clientes por diversas plataformas: "Quando
recebemos um chamado, perguntamos à pessoa qual a rede que ela gostaria que entrássemos em
contato, então uma hora estou teclando com uma pessoa no Whatsapp e em outra estou ligando
para perguntar como anda o seu negócio", relatou Rodrigo. A linha direta com quem usa a
maquininha no dia-a-dia torna o aperfeiçoamento do produto uma tarefa muito mais dinâmica e
certeira. No processo de oferta inicial de suas ações, o teto estabelecido pela empresa de US$ 21
a US$ 23 por ação foi ultrapassado, marcado por nomes como Berkshire Hathaway e T. Rowie
Price e chegando a um valor final de US$ 24, movimentando US$ 1 bilhão.
O que isso evidencia, em ultima instância, é que a Stone está sendo capaz de gerenciar
seu BSC (Balance Scorecard) de maneira eficiente. Sua operação está indo de vento em popa. O
IPO é uma evidência disso. Os outros indicadores foram listados acima com a intenção de
quantificar a execução bem sucedida da Stone nos últimos anos. Conclusivamente, o grupo
constata que a empresa é capaz de operacionalizar sua estratégia. O grupo reconhece que existem
deficiências internas (como em qualquer outra empresa) que a Stone está lidando, principalmente
com seu pessoal e seus processos manuais. No entanto, deve-se reconhecer a maneira como a
organização consegue se organizar de maneira a cumprir seus objetivos estratégicos canalizando
suas operações por meio de sua estrutura interna para satisfazer as necessidades dos grupos que
estão em cima da pirâmide (clientes e acionistas).

2.2. Definição de métricas e aferição do desempenho da empresa com relação aos

principais concorrentes.

A empresa Stone preza pela qualidade e pela experiência de seus clientes, utilizando
desse lema como um ponto muito forte a seu favor, ou seja, um dos indicadores que a mesma usa
como comparação com seus concorrentes é a satisfação dos clientes. Por mais qualitativo que
esse indicador possa ser, o grupo sabedor desse diferencial buscou analisar e pesquisar a respeito
disso, chegando ao resultado de que realmente a stone junto com a empresa Pagseguros, lideram
o quesito satisfação. Diversos clientes que foram abordados pelo grupo, relatam que a empresa
stone é a melhor em relação ao atendimento e urgência na resolução dos problemas, quesito que
faz com que o relacionamento com os cliente seja muito mais harmonioso e tenha uma duração
muito maior.
O grupo por meio de pesquisas, concluiu que os clientes da Stone são empresas de
pequeno e médio porte, e quando comparado a alguns de seus concorrentes, os quais tem uma
gama de clientes muito maiores, desfavorece a empresa em relação a seu faturamento. Por mais
que a Stone tenha uma quantidade imensa de parceiros, a magnitude dos clientes da concorrência
facilita os mesmos de obter um faturamento maior e com mais facilidade. A empresa Stone, vem
tentando estabelecer vínculo com clientes maiores, para que a obtenção de receita venha de uma
forma mais fácil e rápida.
Existe sempre a dificuldade para a obtenção de dados a respeito das diversas empresas do
setor, com exceção daquelas listadas na bolsa, portanto, a comparação que a empresa realiza é
majoritariamente em relação ao mercado em que está inserida. A empresa relatou para o grupo
que analisa o crescimento do setor sempre que os dados são disponibilizados, fazendo uma
comparação com o crescimento da empresa especificamente. “Por exemplo, se o mercado tem
um crescimento de 2% ao semestre e a Stone obtém um crescimento de 5%, ficaríamos muito
satisfeitos”, disse Rodrigo.
Foi relatado ao grupo que o quesito qualidade é muito utilizado para comparação com
seus concorrentes. Qualidade do produto e qualidade da experiência como um todo,
destacando-se pelo ótimo atendimento e atenciosidade com seus clientes. Nesse tópico, a
empresa acredita estar muito bem ranqueada entre a concorrência. Outro ponto em que a Stone,
frequentemente observa e se orgulha por ser diferenciada no setor, é em relação ao aprendizado
de seus funcionários. A empresa tem uma forte política de aprendizado e de rotatividade entre
suas áreas, garantindo com que a experiência dos funcionários seja a mais gratificante e
agregadora possível.

Bibiografia:
https://br.mobiletransaction.org/stone-maquina-cartao/
https://br.mobiletransaction.org/stone-ou-moderninha/
https://blog.stone.com.br/como-funciona-o-mercado-de-pagamentos/
https://www.correiobraziliense.com.br/app/noticia/economia/2018/05/09/internas_economia,679
336/smartphones-avancam-como-substitutos-do-cartao-de-credito-e-debito.shtml
https://www.stone.com.br