Você está na página 1de 34

PMO nos projetos de grande

complexidade da Vivo
Um caso de sucesso baseado nas competências

Mario Santiago, PMP

I Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos


Belo Horizonte – Minas Gerais

28 de novembro de 2006
Como a Vivo nasceu ?

Centro Oeste Norte TeleLeste


Estados do Centro-Oeste e Norte Estados da Bahia e Sergipe

TeleSudeste
Estados do Rio de Janeiro e Espírito Santo

Telesp Celular
Estado de São Paulo

CRT Celular Global Telecom


Estado do Rio Grande do Sul Estados do Paraná e Santa Catarina

Joint-Venture entre os grupos Portugal Telecom e Telefônica


Como a Vivo nasceu ?

• 6 operadoras diferentes com:


• Culturas diferentes
• Processos de Negócios diferentes
• Processos Corporativos diferentes
• Diferentes Sistemas de informação para as
mesmas funções

Consolidar era preciso !


A importância dos projetos para a Vivo

Dois objetivos principais:

Consolidação dos Manutenção do


processos e Negócio &
sistemas de Desenvolvimento
Negócios /Crescimento

Grupo de processos Grupo de processos e


e sistemas sistemas de negócios*
corporativos
(“base para o negócio”)

“Projetos Estruturantes”
* Dois projetos com foco corporativo foram escolhidos entre os estruturantes.
De forma visual...

Projeto

6 projetos tratam os principais processos


de negócios da Vivo.

E servem de base para grande parte dos


demais projetos em curso.

São chamados internamente de


“Projetos Estruturantes”
Quais são os Projetos Estruturantes ?

Implantação de processos e solução unificada de Billing Pós-pago para


Billing
toda a Vivo.

Implantação de processos e solução unificada de CRM.


Front-
Front-Office

Implantação de solução consolidada de arquitetura, processos e serviços de


telefonia móvel para a Plataforma de Pré-pago.

Implantação de solução unificada de Data Warehouse e Data Mart de


Clientes.

Implantação de processos e solução unificada de ERP.

Égon Implantação de solução unificada de Garantia de Receita.


O histórico de Gerenciamento de Projetos na Vivo

Consolidação da OPTI Agosto de 2003


Març
Março de 2002 Novembro de 2002
PMO criado para suportar o
Programa de Consolidação de
Sistemas na Telefônica

DRGS
•Desenvolvimento de
Metodologia única de •Metodologia e Modelo
Gerenciamento de Projetos Operacional consolidados e
gerando resultados positivos
DRQD Líder OPTI
Líder OPTI

Apoio ApoioConsolidaçã
aos Consolidação
Integração
Qualidade Assessori
consolidando as melhores
práticas entre as Operadoras •OPTI atuando por Diretoria
Comunicação
aos Programa oEconômica Qualidade aTécnica
Comunicação
Técnica
(1 Ac)
Programa Econômica
s

•Definição de Ferramentas de usando a metodologia e o


Suporte e Gestão mesmo modelo operacional

• Foco na área de Tecnologia


da Informação
Diretoria Geral de Sistemas de Informação

Líder OPTI
Projetos Estruturantes
DTI

Integração

Setembro de 2003
Consolidação Qualidade Técnica

Dezembro de 2004
Web Apoio aos
Infra Comunicação
Billing Corpor Projetos
Programa Econômica (1 Ac)

PMO Criado para gerenciar o PMO de Coordenação Global PMO em cada PE


Portfólio de Projetos de
Criado com o objetivo Nascido em TI, os PMOs
médio e grande porte de
principal de alinhamento entre expandiram sua atuação
Tecnologia da Operadora
os PMOs dos projetos também para a área de
Agosto de 1999 estruturantes. Negócios.
Os Projetos Estruturantes são projetos complexos ?

Nosso objetivo:
Porque os Projetos Estruturantes são complexos ?
Regional RS VIVO Consolidada

1 : : 2 1 ; : 2
Exemplo: frente Integração

Sistema Qualidade
Billing Billing

3 As 9 áreas de;
: conhecimento
4 3
; são utilizadas
:4
Sistema já existente integrado comIntegração
Sistema também em processo de
1 3
sistema unificado de Billing consolidação
Sistema cujas funções serão Sistema regional cuja interface será
2
absorvidas pelo novo sistema
Escopo 4 mantida com o novo sistema

RS CON Tempo RJ BA
Billing

Chance de
RH
20 dias de
Riscos evento do atraso
- Se interface é crítica, deve-se acionar plano de contingência. Muitas vezes equipes

risco ocorrerComunicação
são deslocadas e investimentos previstos como contingência são utilizados.
- Se não, o impacto do risco é assumido pela Operação. Mas e os outros projetos da
Plano de contenção
Aquisições
organização que dependem da entrega prevista por essa migração ?? Custos
Porque os Projetos Estruturantes são complexos ?

Todo esse processo alterou o modelo operacional da regional migrada


(Change Mgmt)

A Vivo investiu muitos milhões de reais nos projetos estruturantes

Mais de 700 profissionais da Vivo atuaram full-time

Cerca de outros 1.000 participaram parcialmente


Outras Diretorias e parceiros

Só em treinamento, eram necessários mais de 1 mês previsto em cronograma

Mais de 50.000 casos de testes foram realizados

Mais de 100.000 atividades planejadas e controladas em cronograma

O volume de clientes potencialmente impactados com uma migração passa sempre


de 5 milhões
Eram necessários “mais fins de semana do que o calendário permite” para que
as migrações fossem realizadas...
A organização típica dos projetos

Âmbito projeto
Profissionais transferidos
do funcional para o proje-
Líder do projeto to em caráter full-time

Âmbito de atuação do PMO


PMO

Gerência Gerência
Tecnologia Negócios

Requerimentos Dados de Refer. Testes


Desenvolvimento Migração Treinamento
Integração Infra-Estrutura Change Mgmnt

Diretorias de Diretorias de
Tecnologia Negócios

Organização Vivo
“A organização Estruturante”

Comitê Diretivo
VP Clientes

Diretor
Coordenador

Front Office Billing Pré Pago Dw Sap


Égon
(Atena) (Atena) (Apolo) (Sinapse) (Aquarela)

Sistemas

Processos
de Clientes

PMO

Implementação
“A organização Estruturante”

Comitê Diretivo
VP Clientes

Projetos Estruturantes são


Diretor
Coordenador

gerenciados de forma
Front Office
(Atena)
sincronizada e alinhada.
Billing
(Atena)
Pré Pago
(Apolo)
Dw
(Sinapse)
Sap
(Aquarela)
Égon

PMO PMO PMO PMO PMO PMO


Sistemas

Processos

Padronização:
de Clientes

PMO PMO
Modelo operacional
Implementação Metodologia de Gerenciamento de Projetos
Ferramenta
22 profissionais
Funções do PMO de um projeto estruturante
Treinamento, Consultoria e Suporte ++
Planejamento

Escopo ++ Tempo +++ Qualidade ++

Controle
+++
Comunicações Pessoas + Riscos +++

Custos +++ Mudanças ++ Contratos e Aquisições+

Ferramenta +++

Metodologia +++

Legenda
+++ Usado em grande intensidade

++ Usado em média intensidade


+ Usado em baixa intensidade

“A teoria precisa necessariamente estar alinhada à prática”


“A escolha dos processos do PMBOK críticos ao projeto é fundamental”
Quais funções merecem destaque ?

• Importância estratégia do PMO


•“Core Team”
• Comunicação integrada do projeto
• Ferramenta customizada de acordo com a
metodologia
• Plano de Migração e acompanhamento 24
horas na migração
Importância estratégica do PMO
Estratégico
3 cenários
“Deixar acontecer” “Fazer acontecer”
• Fornece suporte em 1 • Consegue entender 2 • Lidera sessões de 3
GP durante o parte do projeto em planejamento
planejamento relação às ações • Acompanha a evolução
• Atualiza os planos com técnicas e de negócios do plano em conjunto
dados reportados pelas com a equipe no dia a dia
• É responsável por •Tem a autonomia para
equipes garantir que o projeto direcionar correções no
•Desenvolve templates está sendo bem plano junto às equipes
para uso da equipe

PMO Vivo
gerenciado sempre que necessário
• Repassa resultados • Participa das decisões
• Sugere priorizações
para gestores estratégicas
nas ações em curso
• Não se envolve com as baseado no plano • Entende o projeto e
decisões estratégicas suas ações técnicas
•Atua no projeto, mas e de negócios
sem responsabilidades


• Defende a metodolo-
• Defende a gia pelos resultados
metodologia pela alcançados
autoridade • Também é respon-
sável pelo sucesso do
Operacional projeto
Importância estratégica do PMO

Atribuições do gerente do Perfil dos


projeto e do PMO profissionais do PMO

Te
cn
GP PMO an
izaç
ão olo
g ia
d
a org aI
nf o
d
io rm
góc aç
Ne ão

Gerenciamento de Projetos

Compet. Interpessoais
Num cenário de Os profissionais do

√ √
atuação estratégica, PMO precisam
algumas das conhecer não somente
atribuições do Gerenciamento de
Gerente de Projetos Projetos, mas também
são realizadas pelo tecnologia e negócio.
PMO PMO Vivo PMO Vivo
Core Team - Conceito

É a equipe composta por respresentantes das principais


entidades do projeto

Formado no início do ciclo de vida do projeto

5 6 Responsável pelo desenvolvimento do plano do projeto


Core Team Responsável pela monitoração do plano do projeto
Responsável pelas principais decisões do projeto
2 4
Montado através da indicação dos líderes
Foco em planejamento e integração
3
Core Team – Exemplo de uma etapa da metodologia

Ex: Desenvolvimento da WBS pelo


Core Team e Equipes Internas

Entidade A

Líder do projeto 1.1 1.2 1.3 1.4


1
1.5 1.6 1.7 1.8

5 6
Core Team Equipe Interna
Detalhado nas equipes internas 2 4
Entidade C Entidade B
2.1 2.2 2.3 2.4 3 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5
PMO
2.5 2.6 2.7 2.8 Equipe Interna 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10

Sugestão: excelente ferramenta em projetos com estruturas matriciais


Comunicação Integrada do projeto

Dados Ilustrativos
Ferramenta

• Ferramenta: Microsoft EPM 2003 (Project Server e Sharepoint)

• Desenvolvida após a definição da metodologia

• Customizada conforme necessidade

– Grau de customização compatível com futuras releases

• Aplicação MS Project 2003 Professional (client) utilizada apenas


pelos PMOs

• Aplicação MS Project 2003 Server e Sharepoint utilizada pelos


PMOs, pelo Core Team e pelos membros do Comitê, além de outros
gestores funcionais.
Ferramenta

Atuação do Core Team


Metodologia, Modelos

Project Web Access


e Ferramentas

Banco de Dados
MS Project Professional
(SQL)
2003
Sistema Pégaso

Sharepoint

MS EPM 2003
Ferramenta
PWA – Central de Projetos

Dados Ilustrativos
Ferramenta
PWA – Portal do projeto

Dados Ilustrativos
Ferramenta
Project Professional 2003 – Project Charter e Auditoria Pós-Atualização do Plano

Dados Ilustrativos
Ferramenta
Project Professional 2003 – Relatório de Marcos

% Nome On-Time Variação na


2º semestre
concluída (LB) Semana
M F I M F I M F I M F I M F I M F I M
100% 2 Interfaces Imprescindíveis Mapeadas 0 10/6 10/6
100% 5 Entregar Último Pacote de DR antes do Congelamento 0 24/6 24/6
100% 6 Dados de Migração Mapeados 0 1/7 1/7
100% 7 Dados Extraídos para Início dos Testes de Qualidade 0 28/7 28/7
100% 20 Hierarquia de Contas Finalizado -1 12/8 12/8
75% 3 Integrações Especificadas 6 12/8 19/8
0% 8 Perfis de Acesso Criados (Segurança) 0 19/8 19/8
0% 1 Entrega das Novas Funcionalidades pela CVG (Bloco 1) 2 23/8 25/8
0% 9 Término da Configuração dos DR das Novas Funcionalidades 2 23/8 25/8
0% 10 Dados de Referência congelados 0 2/9 2/9
0% 12 Dados de Referência completamente configurados 0 16/9 16/9
0% 21 Entrega das Demais Funcionalidades (Bloco 2) -1 26/9 26/9
0% 22 Ambiente de Treinamento Disponível 3 23/9 27/9
0% 11 Testes das Novas Funcionalidades Realizados 14 16/9 30/9
0% 4 Integrações Desenvolvidas 0 3/10 3/10
0% 15 Testes de Regressão realizados 6 30/9 6/10
0% 14 Implementação do Drop 3A 7 30/9 7/10
0% 13 Usuários de Acesso criados (Segurança) 0 10/10 10/10
0% 16 Testes com Dados Migrados realizados 6 14/10 20/10
0% 17 Migração da Regional RJ 7 14/10 21/10
0% 19 Treinamento de Representantes de Vendas realizado 4 25/10 29/10
0% 18 Treinamento de Representantes de Atendimento realizado 4 27/10 31/10

Dados Ilustrativos
Ferramenta
Project Professional 2003 – features de apoio
Ferramenta
Project Professional 2003 – Gerenciamento de Riscos
Plano de Migração – Exemplo Pré-pago

MIGRAÇÃO CONCLUÍDA
Início da Virada
NGIN 2.1

xx
xx

xx

xx
xx

xx
xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xx
xx

xx

xx
23:00 01:30 03:15 03:35 04:10 10:38 10:58 11:18 14:30 15:09 15:30 15:44 16:14 17:45 18:29 18:45 18:45
18:45

- O PMO do projeto é o
PPS / CORE Legado

responsável pelo

Subida do NGIN Pack


acompanhamento da migração.
/ NGIN Pack

-Atua junto ao Core Team


acompanhando todos as
atividades em curso
xx

xx

xx
xx

xx

xx

xx

xx

xx
-Está presente 24 horas
durante as migrações
-É o ponto de contato principal
para reportar status e riscos
em curso

23:00 23:00 00:42 01:12 01:26


01:26 01:31 15:44 15:59 16:14 18:14
Funções do PMO Central
PMO projeto

Front Office Billing Pré Pago Dw Sap


Égon
(Atena) (Atena) (Apolo) (Sinapse) (Aquarela)

PMO PMO PMO PMO PMO PMO

Prestação de serviços mútua


Atuação conjunta, alinhada e padronizada

Comunicação Integrada
PMO Central

Planejamento

Gerenciamento Integrado de Riscos

Controle
Gerenciamento Integrado de cronogramas

Gerenciamento Integrado de Investimentos

Gerenciamento Integrado dos planos de Migração


Exemplos
Gerenciamento Integrado de cronogramas

ANO 1 Ano 2

Atena
9
RJ RJ RJ CON CON BA
Billing Drop-3A Drop-3B
Migr
Drop-4A Migr Migração
ação
ação

9
Save
Team RJ

99
-RS
Atena
Front SP BA
RJ CON BA
Office PR
*
Migração Migração Migração

Apolo
9
SP RJ CON BA
Migração Migração Migração

Sinapse
9 SP RJ CON BA
RS/PR
2ª Quinzena 2ª Quinzena 1ª Quinzena
**
RS/PR RJ
Aquarela SP CON
SC BA

RS/PR RJ
SP CON
SC BA
Égon
Retrospectiva Migração RS
Colaboradores PLANEJADO REALIZADO
Quantidade de
Quantidade de
envolvidos: ~ 700Fornecedores Horas Trabalhadas Interfaces
PIZZAS
CABS envolvidos:
Indispon ível – Ininterruptamente
100h CABS Indispon ível
Desenvolvidas: – 104h
Incluindo funcioná
funcionários, consumidas:
terceiros e empresas ~15 : ~ 312
Atlys Indisponível – 42h
parceiras
~ 166 ível – 38h
Atlys Indispon
++ 100

Ativação Pré-pago GO Billing GO Front-Office


NGIN Concluída 31/05 - 18:30
em 24/04 30/05 – 05:20
Credenciadas – 11:00
Linhas Migradas Linhas Migradas Linhas Migradas
2,4M 1,06M 8,4M

...
PLANEJADO REALIZADO
Piloto Áreas 51
URA Light22:00
– 125h
04:40
12:00
22:00 21:00
17:50 10:30
URA Light – 140h*
15:00
13:30
15:00 07:00
10:00 02:05
23:00
05:20
11:00
Área 54 53 e 55 23:15 00:30
06:00
07:00 12:15 18:30
Migraç SAC
Migração dos Notes
clientesContingência
Simultaneamente
pré
Migraç
pr é-pago
Migra ção
à da
Nesse
migra– ç125h
migraç
foiáiniciada
rea
Durante ão
54
o dos
momento doconforme
dia, oassinantes
o processo
ciclo 78 SAC
das
estava de Notes
áem
reas 51,Contingência
53carga
processamento. e 55estádo HLR –Jambala,
140h* , para o HLR
Jambala
O processo
Iní
In ício dedo Osincronismo
ciclo
Oextraç
extra ç ão
Processo
Iní
In í 78
cioO
de de
da OCarga
dados Nesse
processo
GO
processo
foi foi da
Extraç
Extra
T é!!!!
validado
Atlys Lite
ç de
base
realizado
ão
rmino
T é
de momento,
Iní
In
à
foisíCABS
de
rmino de
Dadoscio
da comoficial
19:30.
Dados
Iní
do
Carga
In ício
do foi
est
O
terminou
melhor
T é
Sanity
NGIN
dadedos
áExtraç
rminovamos
finalizado.
testes
com
Backupda
dados
Test
Extrae DW
ç ão
Pré
Pr
Iní
In T com
ísucesso,
extraç
ééda
extra
NGIN
ciode
Pré
-do
Pr à
éAplicaç
-çpago
eão
Aplica
pago
rminoDados sde
iní
in
do
Sanity 23:15.
íTest
cio
do GO
çSanity
ão
dados
e
do
Atlys
Vivo !!!!
ATest
e
Sistema Altamira/SDP
HP, foram realizadas:
para
programado
o NGIN.
extraç
extra ç ão
Poré
Por para
éde
m, Billing
dados
foi dae base
Front-
Front
identificado - problema
do
um CABS foi que obrigou o Banco de dados
TAV Contingência À– 125h processo
etapao seguinte
s 5:20, último
performance carga
(carga)
defeito de
foisóó100%
foi
poderia
corrigido
disponibilizado
s
do TAV
que dos
iniciado
sincronismo sertestes
pela
planejado dede
aos sanidade
dados
realizadaconcluí
conclu
Convergys,
Convergys
Contingência e áIní
semIn de
apó
ap o–ísdos
ó
cio pelos
í,erros, ee apenas
a validaç
que
da permitiu
valida
140h*
carga ção
ídedo ciclo
dados 78
Atlys,
Atlys , o
Office..
Officeiniciada SACequipe
pela
retorno Notes,
do NGIN,
Vivo(Migraç
processo
Vivo(Migra DW
à Pré
Pr
ç éÀ-s
Sanity
ão).
etapa de
17:45,
pago e
Test
backout.
backout VOLest
com
.
vamos
dados decom
PréIní
Pré -zero
In cio
pago erros
da SEV1,
Carga de
Transferência
A migraç
tarifaç
tarifaçção
migra ão de
dosdados
clientes
p/ SPpré
pré--pago
tarifaç
tarifa
liberaç
libera das
çção
ão
referência á
emreas
do
permitindo 51,53
(cumprindo
sistema
pela
foi iniciado e
paraum
Convergys
usuá
usu ários
recuperar 55
em do
determinaç
a produç
defeito
determina
Convergys. produ Sistema
seguida,
Vivo.
parte çç ão
ão
usuá
usu
. permitiu
doSEV da
à
á s
comAltamira/SDP
Sac e Aná
REDIR).
05:50.
rios
1 em
atraso. Vivo
24 An álise
aberto.
Notes, Senhas,
Dados para
dosde DW o
Dados NGIN

Póspara
Segmentaç e
-pago ção
que libera ção do sistema Segmenta a
tempo real VOL
(pr
(préé eContingência

pós áContingências
rea 54). – 293h SAC Notes, VOL e horasVOL Contingência –Migrados
140h*
A transferência tarifaç
tarifação de dados p/ SP - tarifaç de atraso.
tarifação em tempo real (pr (pré é e pópós áreas 51, 53 e 55).
URA habilitadas em produç produção produ ção.
* Real até
até o momento, pois devido à entrada faseada em produç
produção,
ainda é necessá
necessário manter a contingência por mais tempo.
15 a 17/04 22 a 24/04

Quarta Quinta Sexta Sábado Domingo Segunda Terç


Terça APOLO ATENA BILLING ATENA FRONT OFFICE
25/05 26/05 27/05 28/05 29/05 30/05 31/05
Dúvidas ?
Obrigado !

Mario Santiago, PMP

II Encontro Anual de Gerenciamento de Projetos


Belo Horizonte – Minas Gerais

28 de novembro de 2006