DIEZ RAZONES POR LAS QUE EMPRESAS INTELIGENTES

NO ACTUAN COMO TALES'

Todo parece muy fácil. ¿Qué dificultad podría haber en elevar el nivel de formación, compartir
planes e información con el personal, reorganizar el trabajo por equipos (lo que no es lo mismo
que la cacareada “empresa por procesos” que nadie ha visto por fuera de las revistas), mejorar
las formas de contratación y aplicar procesos rigurosos de selección o en aplicar evaluaciones
de desempeño? ¿Todo el misterio es dejar de sólo hablar de coordinación y pasar a aplicarla
de verdad? En un cierto nivel es fácil, ya que las ideas en las que se fundamenta la gestión
basada en las personas y en el aprendizaje organizacional no son nada del otro mundo y están
entre nosotros hace décadas, pero la aplicación de las ideas que pone a las personas por
delante de forma sistemática y coherente es lo bastante infrecuente como para que sea una
importante fuente de ventaja competitiva para empresas de distintas industrias. ¿Cómo puede
ser?
He identificado diez factores que parecen causar problemas a las empresas que tratan de
poner en práctica la sabiduría y el conocimiento reflejados en los numerosos estudios
presentados en el capítulo 2, estudios que respaldan la idea de una correcta gestión de
personal. Debo añadir que esta lista no es completa y que seguramente el lector encontrará
fuentes de resistencia que se han pasado por alto.
• El deseo de hacer lo que todo el mundo hace y de seguir los pasos de los demás – un
problema si el saber convencional se equivoca.
• Presiones de la carrera directiva profesional derivadas de la necesidad de que “salgan
los números” y de que destaque el “dinamismo” del directivo, presiones que requieren
resultados financieros a corto plazo.
• La creencia en el liderazgo y una tendencia a sobrevalorar aquello que hemos ayudado
a producir, lo que dificulta la delegación.
• Exigencias de responsabilidad y capacidad de reproducir resultados y decisiones que
destruyen los beneficios de la experiencia y el aprendizaje por intereses particulares, los
cuales dependen inevitablemente del conocimiento tácito.
• Trayectorias profesionales – quien consigue un ascenso – que aparente o realmente
recompensan una gestión financiera antes que una gestión de recursos humanos o una
gestión de construcción de redes.
• Excesiva atención a los costos a corto plazo y falta de valoración de lo que es una
inversión.
• Veneración u obsesión en la actualidad con la gestión “dura” por parte de la prensa y la
formación empresarial.

'
“10 REASONS WHICH MAKE SMART ORGANIZATIONS DO NOT SEEM SO”, traducción del
capítulo 5 del libro de Jeffrey Pfeffer The human equation, Harvard Business Press, 1998. Pfeffer
es director de la cátedra de comportamiento organizacional de Administración de Empresas de la
Universidad de Stanford y decano asociado de la misma facultad.
 • Una formación empresarial centrada en finanzas y contabilidad más que en
comportamiento organizacional.
• El valor normativo y económico dado a la capacidad de análisis comparado con el valor
dado a la capacidad de gestionar personas.
• Primacía del mercado especulativo de capitales sobre otros intereses y mercados y
exigencias de corto plazo que dificultan las inversiones de largo plazo.
Para ver un ejemplo en el que al menos algunas de estas fuerzas actuaban, consideremos el
siguiente ejemplo. La British Land Rover Company, fabricante de primera línea de vehículos
4x4, fue famosa durante años por sus pobres prácticas de producción. Sus costes eran altos,
las relaciones laborales eran malas y la calidad de sus productos dejaba mucho que desear.
Inmersa en una espiral descendente de mala producción, la empresa adoptó un enfoque
totalmente distinto de la gestión de personal, habiendo probado ya de todo en producción,
finanzas o mercadeo, lo cual hacía de este nuevo enfoque prácticamente el último recurso
posible. A cada empleado se le “giró” un cheque por 200 libras1 para formación y podía
emplearla como mejor le pareciera en una vasta matriz de capacitación2 que se diseño para
ellos, la cual incluía desde entrenamiento al cargo hasta unos pocos cursos de educación
continuada, como teatro. La empresa consideraba que si podía lograr que su fuerza laboral se
interesara en aprender y formarse, estaría en el buen camino para crear una organización
donde primara el aprendizaje, aunque al principio no toda fuera de mucha utilidad para sus
operaciones. Le empresa en sí instituyó una amplia formación de sus trabajadores y se
convirtió a través de la Cámara de Comercio y la Bolsa de Londres en el principal motor del
programa “Investors in people UK” (Inversionistas en la gente del Reino Unido), impulsado
dentro del observatorio nacional para la gestión empresarial. Rover estableció un programa de
“Liderazgo de Calidad Total”, traducido en unos pocos imperativos estratégicos y no más de
quince objetivos a los cuales se aferró con todas sus fuerzas. Como parte del programa se
constituyeron equipos de acción y British Land Rover rápidamente tuvo uno de los movimientos
de calidad más fuertes de Europa.
Los resultados de este nuevo enfoque de la gestión de personal fueron bastante positivos.
Entre 1991 y 1993 los Equipos de Acción de Calidad le ahorraron a la empresa unos $16
millones de libras esterlinas, aun incluyendo el fenomenal disparo que había tenido el gasto de
capacitación y selección de personal y las sugerencias informales representaron otros $2
millones de libras ahorradas al año. Las horas de mano de obra necesarias para producir un
vehículo se redujeron en un 25% y el número de vehículos producidos y puestos en la cadena
de comercialización aumentó en un 35%. La calidad del producto mejoro, aumentando de paso
las ventas en un 50%: de ser el patito feo durante años, para 1992 algunas líneas de Land
Rover era casi el equivalente del Rolls Royce en los 4x4.

1
Al cambio de septiembre de 2002, $850000
2
Por el diseño metodológico del programa, British Land Rover separó training (entrenamiento) de
enabling (capacitación). El primero respondía a cursos y horas obligatorias con proveedores
educativos para temas de manejo de sistemas informáticos, herramientas y procedimientos. El
segundo, a los cursos que el empleado tomaba voluntariamente de la matriz para mejorar sus
capacidades (dado que la matriz era hecha por la empresa, de una forma u otra respondía a las
competencias organizacionales que querían lograr). El sistema de ascensos, primas y
bonificaciones se amarró a la capacitación recibida (entre otros factores) mientras que el
entrenamiento no sumaba ningún punto para esas consideraciones.

2
Luego BMW compró la empresa y a pesar de la abrumadora evidencia de la eficacia de los
nuevos métodos de gestión y de los cambios en la cultura organizacional, comenzó a dictar
nuevos cambios para ajustar a la firma británica a sus procedimientos y cultura germana. BMW
es, quien lo duda, una de las supermarcas en sedanes de alto lujo, tecnología y mercado pero
simplemente su historia es diferente. La transformación cultural se deshizo en menos de un
año, las relaciones industriales se alteraron y las mejoras en calidad y eficacia también
retrocedieron. BMW lo atribuyó todo a un acto de sabotaje intencionado por un brote
nacionalista y tomó el camino de las represalias para meterlos en cintura: la formación se volvió
a centralizar porque, después de todo ¿ por qué tenía que pagar la empresa por intereses
externos de los empleados? En su lugar, a la manera alemana, prefirió aumentar los salarios –
por una medida no equivalente, pero el mensaje de intercambio de “una cosa por otra” era clara
– y menos horas de trabajo a la semana. Para lograr una jornada más eficiente con menos
horas, llovieron sobre la empresa procedimientos, métodos y estándares que optimizaran todo
el trabajo, lo cual implicó que el poder de los equipos productivos y los empleados fue
recortado drásticamente y se impusieron procedimientos para las sugerencias que nada más
las llevaron a desaparecer; muy pronto el sistema interno volvió a quedar capturado por la
jerarquía y las relaciones laborales encontradas. Esto llevo a endurecer el control, pues las
relaciones pugnaces se tradujeron en una clara disminución en la calidad y un aumento en los
tiempos de producción; el endurecimiento en el control llevó a la pérdida de la participación y
esta vez a actos de sabotaje abiertos que acabaron en un despido masivo, la consiguiente
pérdida de conocimiento individual que rápidamente fue capturado por la competencia y en un
plazo corto a menor cuota de mercado para Land Rover y por extensión a BMW, que vio caer el
valor de las acciones en más del 50%. En lugar de ser un asombroso ejemplo para el mundo
directivo y académico, British Land Rover se convirtió en uno de esos casos de despropósito
organizacional que se estudian para saber como no se hacen las cosas.
Aunque tal vez sea un poco más sorprendente, el caso de British Land Rover es demasiado
frecuente: la dirección de una empresa establece prácticas contrarias a la evidencia de cómo
obtener beneficios a través de las personas y a veces lleva adelante acciones que sabe que no
son necesariamente del interés de la empresa a largo plazo, pero las hace igualmente. Se
ofrecen muchas explicaciones y veremos algunas en este capítulo. En capítulos posteriores
veremos cuánto de lo que se acepta como saber convencional de algunas importantes
prácticas de gestión está casi con seguridad equivocado. Aunque este material será útil para
aquellos directivos que buscan vencer los obstáculos para implantar prácticas de gestión de
alto compromiso, cada vez estoy más convencido de que el mero hecho de saber de qué
manera se equivocan las empresas en sus decisiones no evitará que se sigan equivocando.
Si hay un tema recurrente en los problemas para aplicar sistemas de gestión de alto
rendimiento es el de la necesidad de cada empresa individual de ignorar o superar el conjunto
de normas, creencias y valores, medidas y fuerzas psico-sociológicas que parecen empujar el
comportamiento por caminos no productivos. Es esta necesidad de tener el valor de ser
diferente, útil si no esencial para obtener beneficios a través de las personas, lo que hace que
gestionar personal de manera eficaz sea tan difícil de imitar y por consiguiente una fuente tan
importante de ventaja competitiva. Por supuesto, existen muchas otras formas de lograr
beneficios, pero hasta donde sabemos y tenemos documentada, la única fuente de espiral
creciente es la gente. Por otro lado, si resuelve no usar dicha fuente, al menos debería
aceptarlo abiertamente en lugar de hacer de su empresa una gigantesca esquizofrénica y
concentrar sus recursos en otras aproximaciones más “tangibles” que sean de su gusto.

3
Concentración y énfasis directivo
Si lograr beneficios a través de las personas lleva tiempo, poner énfasis en lograr resultados
financieros a corto plazo no ayudará a que las organizaciones acierten en su acción y ya
sabemos que las medidas y presiones financieras a corto plazo abundan. Muchas empresas
dan aumentos y bonificaciones sobre la base de los resultados anuales, o sea que su horizonte
temporal es un año. Pregunte a los directivos de mayor antigüedad cuanto tiempo lleva cambiar
la cultura de una empresa; dudo mucho que la respuesta frecuente sea “un año o menos”. Sin
embargo, ese es el horizonte temporal del proceso de valoración. Es difícil y arriesgado llevar a
cabo acciones cuyos resultados se verán después del periodo por el cual se valorará al
empleado según su actividad.
Un segundo tipo de presión proviene de las empresas que buscan crear beneficios para sus
accionistas aumentando el precio de las acciones. Nada que objetar, pero el horizonte temporal
para evaluar los rendimientos bursátiles sigue siendo corto, un año o incluso bastante menos.
Los gestores de fondos de inversión se evalúan en una base trimestral o como mucho anual.
Muchas veces invierten en un determinado valor durante un periodo corto y tienen una alta
rotación de cartera, así que no debe sorprendernos que ellos, a su vez, presionen a las
empresas para obtener resultados a corto plazo.
Una tercera presión se puede encontrar en la observación de que cualquiera que haya
intentado hacer planes a largo plazo reconoce que lo inmediato tiene más fuerza que todo lo
que sea a largo plazo. Los acuciantes problemas de hoy dificultan la concentración en acciones
destinadas a construir una empresa mejor para el futuro.
Cuarta presión, el desarrollo de las carreras directivas contribuye a esta presión a corto plazo.
Si se contratan directivos con una vocación de un tiempo de servicio indefinido, o cuando
menos que su puesto será estable y no sometido al vaivén de reglas internas cambiantes, tiene
sentido que dichos directivos tengan una visión de largo plazo. Pero actualmente la movilidad
de los directivos se ha disparado prácticamente en todos los niveles organizacionales, y bajo
estas circunstancias es lógico que los individuos traten de tener un currículo y un historial
atractivo para el mercado profesional externo. Auspiciar y favorecer esta movilidad en el
mercado profesional directivo, en especial diciéndose “todo el mundo está haciendo lo mismo,
hay que eliminar la burocracia” es claramente incoherente con tener una visión de largo plazo
para crear competencias organizacionales: el directivo no trabaja más para la empresa, trabaja
para sí mismo y como se verán sus decisiones en su historial cuando deje la empresa. Stephen
Smith ha argumentado que el sistema profesional típico en que se encuentran los directivos de
hoy “estimula el oportunismo: los directivos se ven recompensados por no chocar con sus jefes,
por apropiarse de las ideas de sus subordinados, por delegar las culpas pero no las
responsabilidades o por mejorar los resultados a corto plazo y luego irse a trabajar a otro sitio
antes de que las implicaciones a largo plazo de las estrategias adoptadas se hagan sentir”3
La falta de atención a los recursos humanos y la concentración en reducir costos y responder a
las crisis no son sorprendentes dados los antecedentes y la formación de la mayoría de los
altos directivos de las empresas de Estados Unidos. Actualmente encontramos en los cargos
más altos a profesionales que provienen del mundo de las finanzas o las leyes, o tienen una
importancia desmesurada en el staff corporativo, pero históricamente ese no era el caso.

3
Si bien por definición todo capital de la empresa, incluido el actual, debe traducirse en un impacto
real en el flujo de caja, la obsesión por aumentar el flujo de caja de la empresa puede ser no sólo
uno de los destructores de valor más grande del mundo actual, sino una práctica que llega a rozar
lo abiertamente doloso, como en los casos de Enron o WorldCom.

4
Según lo ha documentado Neil Fligstein, los ejecutivos procedían en un principio de
producción, seguidos de marketing como origen más común de los presidentes de las Fortune
500. En 1929, treinta y cuatro de las cien empresas más grandes de Estados Unidos tenían
presidentes con antecedentes en producción, siete tenían presidentes con antecedentes en
finanzas y ninguna tenía vicepresidente ejecutivo con origen financiero. A pesar de que ventas
y marketing llegaron a dominar las empresas más grandes después de la segunda guerra
mundial, hacia los años 50 aparecieron las finanzas como concepto de control hasta llegar a
ocupar el sitio relevante de hoy. Nadie en su sano juicio negaría la importancia de las finanzas,
pero otra cosa es su peso específico en la ponderación de la gerencia actual. Es cierto que las
empresas son hoy más grandes que nunca, también es cierto que los sectores industriales y
los sistemas sociales son más débiles que en cualquier otro momento de la historia: paradas en
el borde de una navaja, esas superempresas de crecimiento constante van en una alocada
carrera donde un error le cuesta la vida a una industria entera o incluso a todo un país. El
concepto financiero remarca el uso de herramientas para valorar líneas de productos o
divisiones, pero esos números ya no significan nada distinto al número en sí en la línea inferior
del estado de resultados. Los pioneros de esta nueva estrategia tenían formación en finanzas o
contabilidad, en realidad ni siquiera en economía, que al menos tiene una visión más amplia y
nacional de las cosas. Los criterios de esos pioneros no se sustentaban, como no lo hacen hoy,
en la necesidad o el deseo de producir o vender más productos. Ellos ven la empresa como un
gigantesco conjunto de activos traducidos a cifras que a su vez se traducen a moneda y el
único papel de la organización es manipularlos para obtener beneficios a largo plazo. De la
legítima intermediación de recursos a la exclusiva especulación financiera, de ahí a las más
irresponsables apuestas corporativas en el mercado de valores donde a veces es posible
admirar la suerte al confundirla con capacidad y luego al desastre de la verdadera capacidad
productiva y hasta de intermediación financiera de la empresa o el país suele haber un solo
paso.
El trasfondo y la orientación de la gestión varía no sólo en el tiempo en los Estados Unidos sino
también con la cultura y el contexto. La mayoría de los altos ejecutivos japoneses, por ejemplo,
fueron en algún momento de sus carreras miembros de los sindicatos de sus empresas.
Muchos han estado algún tiempo en el departamento de personal, una rotación común para los
directivos japoneses dada la importancia acordada a esta función en ese país. La mayoría de
los ejecutivos japoneses también tienen al menos alguna experiencia en producción u
operaciones. En Alemania muchas empresas les piden a sus ejecutivos antecedentes en
producción o en ingeniería. De hecho, el dominio de las finanzas como origen directivo es un
fenómeno especialmente norteamericano, lo cual está relacionado con la comparativa
importancia de los MBA. En Estados Unidos cada año se gradúan más de 75000 personas con
titulaciones superiores en empresa o gestión. Desde el movimiento reformista de mediados de
los años 50, los programas MBA ponen el acento en los métodos analíticos y como asignaturas
básicas y centrales tienen finanzas, contabilidad y análisis de las decisiones. El desarrollo
académico y profesional en áreas como recursos humanos, logística o vinculaciones
competitivas (“cluster”) es prácticamente inexistente y se da como un formalismo. Está claro
que los antecedentes y la educación ayudan a determinar las áreas de interés donde
concentrarse. Por lo tanto, no considerar los temas de recursos humanos al buscar la manera
de obtener resultados académicos y tomarlos como una entelequia romántica para los tiempos
de las vacas gordas no es sorprendente, dados los antecedentes de la mayoría de las
personas que tienen esa responsabilidad.
Si doy la impresión de tratar con dureza el enfoque financiero de la gestión, especialmente la
posibilidad real de obtener beneficios de largo plazo mediante la efectiva gestión del personal,
es sólo porque la evidencia que se acumula demuestra lo perniciosa que es esta orientación a
pesar de su creciente relevancia. Como ejemplo, consideremos un estudio reciente sobre

5
innovación en una muestra de alrededor 250 empresas que ilustra adecuadamente el problema
de adherirse a un enfoque estrictamente financiero. Para comenzar, es necesario reconocer
que “la innovación es un resultado importante de los procesos empresariales así como un
elemento esencial de la actividad de la empresa, especialmente en una industria que está
abocada en algún momento a enfrentar competencia global”. La innovación es obviamente el
resultado de acciones y decisiones pero también de la cultura específica de una empresa y
tanto las decisiones como la cultura se ven afectadas por el enfoque directivo y por la forma en
que los directivos emplean su tiempo y distribuyen los recursos. Este estudio medía la
innovación interna de dos maneras: gasto en investigación y desarrollo por cada $1000 dólares
en ventas y el número de anuncios de nuevos productos4 dividido entre el total de ventas de la
empresa. El estudio controlaba estadísticamente el promedio de investigación y la intensidad
del desarrollo en la industria a la que perteneciera la empresa así como el nivel de
diversificación y el de resultados financieros. La investigación demostró que “una estrategia de
adquisición activa tiene efectos directos y negativos sobre el desarrollo interno en la innovación
de la empresa y a mediano plazo en la capacidad de aprendizaje organizacional, medido como
la capacidad de al menos mantener la misma posición dentro de su sector empresarial en
diferentes momentos históricos en indicadores no financieros como cuota de mercado,
satisfacción de los clientes y desarrollo de iniciativas y procesos dentro de la empresa. A los
directivos les queda poco tiempo para gestionar otros proyectos importantes y aquellos que se
dedican a la empresa que es objeto de adquisición tienen una marcada aversión por los
riesgos”
El estudio también demostraba los efectos negativos indirectos sobre la innovación a través del
uso de controles financieros más que estratégico. Según el estudio “los controles estratégicos
tienen un efecto positivo sobre la innovación interna, mientras que los controles financieros
tienen un efecto negativo. Los controles financieros establecen objetivos financieros, con lo
cual los directores de una división se inclinan cada vez más hacia el corto plazo y reducen las
inversiones. Por otro lado, reducirlo todo a un común denominador monetario hace que la
misión de la empresa se convierta en un puro accidente y todo se convierte en un trabajo de
intermediación. Que se pueda tasar no quiere decir que el objetivo de toda empresa sea
manipular para maximizar. Si la empresa tiene la mala suerte de encontrar un competidor
dispuesto a tener rendimientos razonables en el corto plazo y trabajar en función del largo
plazo, todas sus arcas de guerra serán insuficientes para aguantar la competencia que se les
planteara en pocos años”. Por el contrario, “los controles estratégicos implican el uso de
criterios a largo plazo y estratégicamente relevantes para la evaluación de las acciones
emprendidas por los directivos. Los controles estratégicos subrayan criterios de evaluación
mayormente subjetivos y a veces intuitivos, abandonan la comodidad de los números exactos y
exigen de los directivos una disciplina cada vez más escasa: un profundo conocimiento de las
operaciones y de los mercados. Creer que aquél que mejores números tenga y mejor los lea es
el que mejor competirá en el futuro es como creer que el mejor conductor es aquél que mejor
lee el velocímetro y el medidor de aceite de un auto. Usted los revisa cada tanto, pero la
calidad de su conducción depende de cosas que nada tienen que ver con el confort de los
indicadores. Se cuentan por docenas las empresas muertas con excelentes indicadores.”
Una orientación con énfasis en los aspectos financieros considera que la empresa es un
conjunto de activos, una cartera de actividades que se compran y se venden para obtener el

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Para efectos de este estudio, se consideran “nuevos productos” cualquier introducción en la línea
de negocios de la empresa de productos que no ofrecía antes, siempre que exista algún
enriquecimiento sobre sus precedentes; no hace referencia necesariamente a inventos
completamente nuevos.

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máximo valor para los accionistas. Eso no es cierto ni siquiera para el más diversificado banco
de inversión del mundo. El estudio de innovación y capacidad competitiva demostró que “las
empresas menos innovadoras y menos competitivas son aquellas que siguen una estrategia de
cartera de valores; una estrategia de portafolio de inversiones y mera intermediación sólo tiene
éxito probable en aquellas empresas donde no es importante ser competitivo o innovador para
mantener el paso del mercado, es decir, empresas de bienes primarios de consecución no muy
sofisticada”.
Pero el problema de pasar por alto la importancia de los recursos humanos y centrarse
excesivamente en aspectos financieros a corto plazo no es atribuible solamente a la alta
dirección. Tenemos evidencia que aunque los altos ejecutivos de recursos humanos tienen un
punto de vista diferente y aportan otra información al proceso de toma de decisiones, la
mayoría de ellos no tiene una visión muy estratégica del papel que la gestión de personal
puede jugar en la obtención de beneficios. La encuesta Laborforce 2000 le pedía a los
máximos directivos de recursos humanos en cada una de las 406 empresas de muestra que
“identificara la mejor decisión estratégica de recursos humanos que su empresa hubiera
tomado para prepararse para el siglo XXI”. Los resultados fueron sorprendentes.
Más del 20% identificó a los cambios, las mejoras en los beneficios, los planes de
compensación y las curvas salariales como su mejor decisión. Otras decisiones
frecuentemente citadas fueron los presupuestos para formación y desarrollo en cursos
comerciales. Basados en otros resultados, sólo podemos concluir que la mayoría de los
departamentos de recursos humanos tienen un largo camino por recorrer antes de
transformarse en verdaderos socios de la empresa. Queda claro que son muchos los
que no consideran la productividad, la satisfacción del cliente, las mejoras de calidad o
la gestión del aprendizaje organizacional como responsabilidades de gran importancia.
Tampoco hay una fuerte coherencia estratégica con programas e iniciativas de recursos
humanos en muchas empresas.
Por otro lado, el problema no está simplemente en los antecedentes y los puntos de vista de la
alta dirección y de los ejecutivos de recursos humanos, aunque ambos son temas muy serios.
La concentración en los costes a corto plazo se ve muy afectada por la aplicación de medidas
que cuantifican con gran precisión y detalle los costes del cambio y de la inversión en recursos
humanos pero que no logran captar los rendimientos potenciales de dichas inversiones. Es
típico que muchos sistemas de información financiera destaquen los costos y los gastos; los
sueldos pagados a los empleados, por ejemplo, son costos, como también los es el dinero
gastado en formación, en selección o en mantener al personal durante las fluctuaciones cíclicas
de la demanda. Dado que recortar cualquiera de esas sumas reduce los costos, se considera
que tales acciones incrementan los beneficios. Como los beneficios son ingresos menos
gastos, cualquier cosa que reduzca los gastos parece que aumenta los beneficios y es una de
las recetas más socorridas en las crisis.
Utilizo la palabra “parece” porque la mayoría de estos beneficios son ilusorios en un horizonte
temporal mayor. Por ejemplo, al recortar esfuerzos de reclutamiento, bajar los perfiles de
selección, los salarios, la capacitación o los esfuerzos reales y comprometidos por mantener la
planilla en épocas bajas, se termina no sólo con un personal menos comprometido, sino menos
motivado, menos cualificado y menos competente. No es exactamente la gente que se necesita
para sacar una empresa de una crisis o para ajustarla a tiempos de cambio. Es prácticamente
seguro que la consecuencia de tales acciones será un peor servicio al cliente, una menor
productividad e innovación y otros efectos adversos para la fuente de ingresos de una
empresa. Algunas empresas creen legítimamente, con absoluta convicción, que pueden
obtener una real ganga: conseguir personal mediocre y convertirlo en bueno, o hasta excelente,
mediante un esfuerzo brutal de formación. No sólo la relación costo/beneficio de esta idea es

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adversa desde el comienzo, simplemente no llega a materializarse; es cierto que hay empresas
que tienen por política darle empleo a ex reos recién salidos de la cárcel para ayudar a su
reinserción como parte de su compromiso con la sociedad... pero ni siquiera en esos casos se
elige “cualquier” preso. Créalo: esas gangas no existen, sólo son racionalizaciones mediocres
para no tomar decisiones más creativas y exigentes. Es casi imposible descubrir las
consecuencias de estas decisiones en los subsiguientes problemas operativos y la mayoría de
las empresas ni lo intentan. Debido a la manera en que se miden las decisiones y se le
presentan a una junta, las organizaciones se enfrentan a la gran tentación de recortar gastos
aunque hacerlo no tenga mucho sentido en términos de aumentar el desempeño de la
empresa.

Las empresas destruyen las capacidades

Los problemas enumerados anteriormente no serían tan malos por sí mismos. Aunque algunos
directivos no valoren la obtención de beneficios a través de las personas, hay otros que sí.
Aunque algunos tengan la tentación de recortar gastos, otros ven la importancia de desarrollar
y mantener un personal que pueda servir a los clientes, desarrollar productos y trabajar eficaz y
coordinadamente. Aunque algunos directivos de recursos humanos y de alta dirección se
centren en acciones a corto plazo y en la solución inmediata de las crisis, seguro que habrá
otros que tengan una visión más a largo plazo.
Lo que realmente crea problemas a las empresas son las cosas que hacen de forma
inadvertida que destruyen la sabiduría o la capacidad, o lo que es equivalente, que imposibilitan
que esa sabiduría, ese conocimiento y esa experiencia se puedan usar en beneficio de la
empresa. Esto puede suceder de varias maneras, pero probablemente la peor sea aquella
práctica de gestión que requiere la explicación y la revisión de los procesos de decisión,
incluyendo ejercicios formales de planeación en los que los programas y las ideas deben ser
explicadas, revisadas y virtualmente autorizadas en grupo, destruyendo de paso el sentido de
una de las herramientas de comunicación interna más útiles como son los grupos primarios. En
otras palabras, se trata de que un determinado individuo informe y justifique formal o
semiformalmente lo que está haciendo y por qué.
En primer lugar consideremos la naturaleza del conocimiento experimentado o especializado. O
simplemente consideremos lo que hace “inteligente” a una persona en un contexto
organizacional. ¿Qué distingue a esas personas de los principiantes o los legos en cualquier
terreno de actividad, toma de decisiones o gestión empresarial? En el caso de los expertos, la
habilidad que han adquirido a través de su experiencia de ver y comprender lo que no resulta
evidente para los principiantes; en el caso de los especialistas, el conocimiento profundo de
una determinada parcela del saber que rara vez es igualada por alguien menos especializado;
en el caso del “inteligente” la capacidad de tomar elementos conceptuales, manipularlos y ver
relaciones que no resultan evidentes para otras personas, sin que eso haga de él un genio o
cosa parecida. Hablemos de los expertos, los más reconocidos y con los que nos sentimos más
cómodos, teniendo en cuenta que con frecuencia es el tercero, ese “inteligente” que no
podemos ver, controlar o que nos desafía tácitamente el que trae respuestas novedosas, así
deben ser pulidas; en aras de la discusión digamos que hablaremos de un experto que no ha
sido víctima de su propia historia. Un ejecutivo experto en publicidad y mercadeo reacciona
rápidamente para lograr una buena campaña publicitaria según los movimientos del mercado o
la competencia; un experto en producción entiende las relaciones entre los elementos
mecánicos y humanos del sistema productivo y puede diagnosticar o aun anticipar
inconvenientes; un experto en liderazgo conoce bien los principios de la motivación humana y
tiene la habilidad de comprender a las personas incrustadas en sus situaciones particulares.
Pero por definición, en cualquier terreno de la experiencia, una parte del conocimiento y de la

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capacidad del experto debe ser tácita, no articulable ni explicable, imposible de reducir a una
fórmula o incluso a una oración clara. Si no fuera así, el conocimiento experimentado estaría
codificado y los principiantes podrían obtener los mismos resultados que los expertos en al
tarea en cuestión una vez que hubieran accedido a las mismas fórmulas. Sabemos que ese no
es el caso.
Pero si el conocimiento experimentado tiene un componente tácito – y probablemente sea el
componente sustancial – les resultará imposible a los que tengan la experiencia exponer las
bases reales de sus juicios y decisiones cuando se les pida que lo hagan. ¿Cómo se pueden
describir intuiciones y puntos de vista basados en opiniones y experiencias? Lo más probable
es que suceda lo siguiente: cuando se les pida a los expertos que expliquen sus procesos de
decisión o justifiquen sus decisiones, probablemente no se basarán en su conocimiento tácito
ni en sus opiniones, que no se pueden articular o, de ser posible, no se pueden poner en
común ante personas que no tienen el mismo modelo de pensamiento, sino que se basarán en
aquellos factores genéricos y en la evidencia disponibles y accesibles para todos. Al hacerlo, el
experto pierde prácticamente todos los beneficios de su experiencia. Obligado a justificar y
explicar decisiones de manera comprensible para un público mayor, el experto tendrá que dejar
de lado sus percepciones e intuiciones porque no se pueden articular y se verá forzado a usar
los mismos datos y procesos que todo el mundo. Por consiguiente, la empresa habrá creado un
proceso de decisión en el que los expertos se comportan como principiantes, los especialistas
como superficiales, los creativos como silentes y habrá perdido todos los beneficios de su
sabiduría y capacidad.
Debido al énfasis en las capacidades de análisis y en el mito levantado en largos y duros años
de información de los hechos, la información organizada y jerarquizada y la posibilidad de
reducirlo todo a medidas cuantitativas con disponibilidad plena de información – todas estas
son las hipótesis que manejan las herramientas analíticas de toma de decisiones, las cuales en
el mundo real rara vez se cumplen – al interior de los grupos el problema se manifiesta por
jerarquías. En el tope de la pirámide, incluso por encima del presidente ejecutivo con
frecuencia, se encuentra el área de finanzas, a la cual le basta con poner una mirada torva ante
una iniciativa presentada en el grupo y decir algo como “No sé... creo que esta idea puede
afectar los resultados de este año” porque no encaja con sus propios marcos mentales para
que la idea se descarte sin mucho análisis, puesto que la mayoría de las ideas no se traducen
en dinero en un modelo. Por debajo de eso, viene el área de producción, situación francamente
absurda si se tiene en cuenta que la empresa existe para producir y no para intermediar
activos: conseguir recursos para producir por encima del área financiera puede ser tarea de
titanes en algunas empresas. Por debajo, si existe, viene el área de logística, que depende de
los resultados de todos los demás para trabajar y sabe que una cosa son los modelos de
abastecimiento de la empresa y otra el mundo real y no s trata de sentarse a tratar de ordenar
lo que por definición es imponderable. Por debajo de eso viene el área de mercadeo, que
puede hacer simulaciones con tendencias de mercado, pero depende enormemente de su
capacidad de recoger e interpretar información del medio, a veces teniendo que llenar espacios
en blanco con sus propias ideas. Y al final, casi siempre juntas, las áreas de comunicaciones,
relaciones públicas y recursos humanos, de las cuales todo el mundo cree saber a la voz de
que todos nos comunicamos y todos nos comportamos. ¿Resultado? Finanzas no es un socio
de la organización o un corredor de recursos para la empresa, sino el jefe de facto de todos los
demás. Y las decisiones así tomadas, en ese ambiente de aparente consenso que no es tal y
se ha sobredimensionado al paroxismo, no le pertenecen a los resultados de implementarlas
sino a un grupo que se olvidará de ellas en cuanto hayan sido tomadas... hasta cuando
acontezca un desastre y ese momento todos señalaran al área correspondiente como culpable.
Una posición cómoda, finanzas sesga todas las decisiones, incluso las veta, pero ante un

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desastre sólo se le puede culpar si ha maquillado los estados financieros, de lo contrario se
limita a decir que su papel no es más que “registrar”.
Fijémonos que el problema ocurre principalmente al pedir responsabilidades por el “proceso” de
decisión y no por los resultados de la decisión, pero esto es lo que pasa en muchas empresas,
por razones buenas y no tan buenas. Una buena razón para evitar la valoración de las
personas en función de los resultados es que dichos resultados pueden depender de muchos
factores, incluso la suerte, sobre los que la persona no tiene control, por lo que dicha valoración
no sería justa. En segundo lugar, debido a este elemento de suerte en los resultados, ser
juzgado por ellos implica un riesgo y las personas querrán ser compensadas por afrontarlo. En
empresas con mucha interdependencia entre individuos, atribuir resultados a las acciones o
decisiones de una determinada persona o un pequeño grupo de personas puede resultar difícil
cuando no imposible. Además, dado que los resultados sólo se pueden conocer con algún
retraso, las empresas pueden sentirse incómodas por la espera. De aquí proviene la razón más
corriente (y probablemente también la peor) para revisar la toma de decisiones y los juicios de
los expertos, los especialistas o los creativos: los directivos y las empresas desean mantener el
control y esto hace que intervengan y ejerzan su poder de supervisión.
Eso está lejos de ser un argumento hipotético. Consideremos el siguiente caso y la información
derivada de un conjunto de experimentos socio-psicológicos. La ilustración del caso proviene
de Bob Scott, director asociado del Centro de Estudios Avanzados de Ciencias del
comportamiento de la Universidad de Stanford. Cada año el centro recibe unos cincuenta
científicos sociales de varias disciplinas que van a pasar un año trabajando e
interrelacionándose con los demás, refrescando y ampliando así sus perspectivas. El centro
trata de estimular investigaciones interesantes e importantes en un marco en el que se pueda
realizar dicho tipo de trabajo. No se trata de un trabajo que se pueda reducir a una fórmula o
incluso a una explicación. Un día mientras comíamos, Bob Scott me contó que, como de
costumbre, había tenido que dar una charla sobre la “gestión” del centro a un grupo interesado
en el proceso general de establecer un centro interdisciplinario de investigación en ciencias
sociales. Mientras daba la charla con toda su parafernarlia de proyecciones, colores y
multimedia, recuerda que pensaba: “Si realmente gestionáramos el centro de esta manera
sería un desastre”. No podía articular su experiencia, coordinar sus intuiciones, compartir sus
sueños e imaginaciones, explicar su conocimiento tácito. Por supuesto, esto es lo que
encuentran los ejecutivos que viajan en peregrinaciones costosísimas a ver otras empresas con
prácticas reconocidas: aun con todos los datos en la mano, la carencia de ese conocimiento
tácito hace infructuosa la visita y la conclusión generalizada, antes que aceptar que se ha
perdido el tiempo y el dinero, es que seguramente no les quisieron contar todo. También es la
razón por la cual el levantamiento de casos, con su lógica lateral narrativa, suele funcionar
mejor que las exposiciones formales, sin llegar a la perfección, pero su intención es otra, pues
no es traspasar conocimiento sino estimular las ideas propias. Volviendo a Scott, supongamos
que en lugar de ser una presentación hecha ante un grupo de visitantes curiosos, fuera una
presentación ante un comité directivo, una junta o un comité supervisor. Por lógica
considerarían que Scott y sus colegas son responsables de poner en práctica las ideas que
habían expresado – si Scott llega a decir algo como “No puedo demostrar esto, pero créanme
lo que les digo” prácticamente se habrá suicidado en la mayoría de las organizaciones
fanáticas de las demostraciones factuales, donde la lucha por los recursos escasos es cada
vez más abundante – y en tal caso se verían obligados a gestionar con métodos que ignorarían
sus conocimientos tácitos, sus capacidades personales y al final degradarían seriamente las
operaciones del centro.
Resulta fascinante considerar que las organizaciones, por un lado, tratan de estimular el
desarrollo de una experiencia específica para cada empresa del conocimiento que se obtiene

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sólo por experiencia y que tal información invariablemente incluye un componente de
conocimiento tácito, o en el mejor de los casos, formalizado en tal cantidad de documentos y
cruces de información que requieren verdadera pasión por el tema. Por otro lado, las mismas
organizaciones instituyen con frecuencia procedimientos y procesos que, al requerir que la
gente explique y justifique sus decisiones, hace que les resulte casi imposible utilizar el
conocimiento tácito obtenido por experiencia, especialización o creatividad y que es lo que los
hace valiosos para la empresa. Como en muchos otros ejemplos a lo largo de este libro, iría
bien el principio de en primer lugar no perjudicar.

Por qué los directivos no delegan lo suficiente.

Confiar en el conocimiento tácito, la experiencia y las capacidades creativas e imaginativas de
los demás implica confianza y la buena voluntad de dejarles hacer lo que saben hacer.
Auspiciar el trabajo en equipo, quererse beneficiar de ellos, usarlos como principio organizativo
requiere permitirle a los equipos que efectivamente se autodirijan. ¿Está dispuesto a eso?
¿Darles capacitación, formarlos, introducirlos en la lógica de su negocio y luego dejarlos que
tomen sus decisiones? Si la respuesta honesta a esa pregunta es “no”, no vale la pena que
siga soñando con los métodos de manufactura japoneses que tanto le gustan en los libros. La
diferencia entre la fábrica de General Motors en Van Nuys, California y la de NUMMI no era que
una usaba equipos de trabajo y la otra no; en muchos aspectos, los procesos de ambas plantas
eran similares. En la NUMMI, sin embargo, los equipos tenían una responsabilidad real, eran
dueños de sus decisiones y su opinión no sólo era tenida en cuenta sino que por principio se
prefería. Y no vamos a decir que los trabajadores de una planta de ensamble se cuenten entre
los más capacitados en la fuerza laboral de la nación. En Van Nuys, por el contrario, había una
cultura de control jerárquico, los equipos tenían que callarse y los supervisores ejercían el
mismo control que antes de implantarse los equipos, pero eso sí, ahora lo hacían en unas
reuniones con toda la apariencia de participativas.
A pesar de que la participación se asocia con mejores resultados económicos, las empresas no
la aplican con frecuencia, y cuando lo hacen, la participación es mínima. Por lo tanto, las
empresas que aplican prácticas de gestión de alto desempeño deben hacer frente a la
resistencia a la participación y decidir cómo hacerlo. Hay evidencia que demuestra que al
menos parte de esa resistencia a la participación proviene de dos procesos socio-psicológicos.
El primero, la creencia en la eficacia del liderazgo, o sea el efecto llamado “fe en la
supervisión”; y el segundo, un sentimiento sesgado de autovaloración que hace que los
individuos consideren más positivamente el resultado del trabajo en el que han participado si
pueden controlar de cerca su producción.
El efecto de la fe en la supervisión significa que los observadores tienden a creer que cuanto
mayor sea el grado de supervisión y control, mejor será el resultado del trabajo. En un estudio,
por ejemplo, un resultado idéntico era evaluado más positivamente cuando se destacaban los
factores de liderazgo que se consideraban responsables de dicho resultado. La creencia en la
eficacia de la supervisión tiene muchas veces bases razonables aunque las conclusiones sean
erradas. En primer lugar, es razonable asumir que si alguien tiene la responsabilidad de
controlar un conjunto de tareas es porque posee experiencia o habilidad, premisa del sistema
de ascensos basado en los méritos típico del modelo jerárquico. Además, los observadores
pueden asumir razonablemente que los supervisores se sentirán motivados para asegurar un
trabajo de alta calidad en las tareas de las cuales tiene que responder. Serán responsables del
éxito o del fracaso de dichas tareas, y la responsabilidad normalmente estimula al personal
para que trabaje más o mejor.
La autovaloración es un fenómeno socio-psicológico muy extendido.

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 Uno de los efectos más documentados en la sicología social es la preferencia de la
mayoría de las personas de verse desde una óptica de autovaloración. Como
consecuencia, se consideran más inteligentes, preparadas, éticas, honestas,
constantes, originales, amigables, fiables, atractivas y abiertas que sus iguales o que
cualquier persona normal. De hecho, consideran que no tienen problemas con el trabajo
en equipo, pero simplemente nunca encuentran a alguien de su talla para poder trabajar
así, por tanto, con tristeza, deben asumir todo el peso de la responsabilidad que añoran
compartir... si tan sólo encontrarán esa alma gemela. En el trabajo, aproximadamente el
90% de los directivos y empleados califican sus resultados de superiores a los de sus
colegas. Siempre. Es difícil conseguir hablar de trabajo en equipo y participación en
esas condiciones.
La implicación lógica del sesgo de la autovaloración es que a mayor identificación e implicación
de un individuo en actividades y resultados, más positiva será la percepción de esas
actividades o resultados para intensificar la percepción del yo. Y cuando la valoración no es
buena, tiende a deberse a factores exógenos como otras personas involucradas o fallas en el
sistema. En un contexto laboral, esto significa que cuanto más se involucre una persona en la
supervisión y control de un proceso de trabajo, más identificada se sentirá con esa tarea y por
consiguiente más favorablemente la considerará. El problema es que esta óptica no es
exclusiva de jefes y supervisores: todo el mundo cree lo mismo y no hay espacio para todos,
así que al final la suma cero destruye la posibilidad de una adecuada valoración del trabajo.
Tanto la creencia en la supervisión como el efecto de autovaloración contribuyen a hacer la
misma predicción: el trabajo realizado bajo mayor supervisión y control se percibirá como mejor
que un trabajo idéntico hecho con menos supervisión. Además, el sesgado sentimiento de
autovaloración sugiere que este efecto será particularmente intenso en la persona que realiza
la supervisión en contraste con los observadores. Un estudio experimental realizado
conjuntamente con los estudiantes de un MBA en Stanford descubrió un sólido apoyo a estas
predicciones. Las personas que supervisaban al encargado de producir un anuncio publicitario
valoraron el mismo anuncio más positivamente que las personas que solamente observaban el
proceso. Cuanto mayor era el grado de control y participación que tenía el supervisor, más
positiva era su valoración del anuncio, de la persona encargada de hacerlo y de su propia
capacidad de gestión. Además, los efectos eran sustanciales en su magnitud, aun bajo ligeras
manipulaciones experimentales. Comparado con las valoraciones del mismo anuncio hechas
por otras personas no involucradas en el estudio, el criterio de los participantes de la condición
experimental con mayor grado de control valoraba el anuncio como más de un ciento por ciento
mejor en una escala de siete puntos. Este estudio demuestra que es posible creer que los
poderosos sesgos socio-psicológicos crean resistencia a la delegación. Si cuando tenemos
mayor intervención y participación pensamos que el trabajo es mejor, los subalternos son
mejores y nuestra gestión es mejor, no es de extrañar que simplemente la receta “delegue
más” sea entendida racionalmente pero tenga un impacto muy limitado en la conducta propia.
El problema, al cual nos referiremos en próximos capítulos, es precisamente que respecto al
público objetivo del anuncio, el menos supervisado daba más resultado. Lo que no es de
sorprender si se tiene en cuenta que tanta intervención se hace en función de las propias ideas
y no de los objetivos, los cuales tienden a cuestionarse desde la óptica de la autovaloración
“porque yo sé mejor lo que debe hacerse”.
En una situación laboral real, por supuesto que estos sesgos socio-psicológicos se verían
contrabalanceados por las presione para conseguir resultados – aunque no siempre: jamás
subestime el poder de un ego firmemente dispuesto a demostrar su capacidad de intervención,
así reduzca los resultados – y por el conocimiento de que la participación y la delegación de
poder pueden ser útiles para mejorar los resultados. De todos modos, y en especial para los

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resultados que no se pueden valorar de forma precisa, los efectos de creer en la eficacia de la
supervisión y la tendencia a considerar los procesos con mayor autoparticipación como mejores
pueden ser factores significativos que impidan la aplicación de prácticas de gestión de alto
desempeño para su empresa.

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