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INÍCIO › OPINIÃO › A PRÁTICA DE TRABALHAR COM IND I C ADOR ES

A prática de trabalhar com indicadores


POR REDAÇÃO em 25/06/2019 •

Um aspecto importante é distinguir claramente os conceitos de eficácia, de eficiência e


de efetividade. Para os conceitos fpode-se adotar as definições da ISO, onde, eficácia
é a simples relação entre algo previsto e o resultado, já eficiência é uma relação um
pouco mais sutil, qual seja, a relação entre algo planejado e seu tempo ou custo de
execução.

João de Valentin

Esta revista publicou um texto sobre key performance


indicator (KPI) e, conforme é expresso no texto há
exemplos de KPI interessantes, como fornecer evidência
objetiva do progresso para alcançar um resultado
desejado; medir o que se pretende para ajudar a tomar
as melhores decisões; oferecer uma comparação que
mede o grau de mudança de desempenho ao longo do
tempo. Isso serve para rastrear a eficiência, a eficácia, a
qualidade, a pontualidade, a governança, a
conformidade, os comportamentos, a economia, o
desempenho do projeto, o desempenho pessoal ou a utilização de recursos.
Resumidamente: fornecer evidência objetiva, medir o que se pretende, tomar as
melhores decisões, comparar a evolução, rastrear eficácia, eficiência e efetividade. O
aspecto primeiro é distinguir claramente os conceitos de eficácia, de eficiência e de
efetividade, e em segundo lugar de sistema. Para os dois primeiros conceitos foram
adotados as definições da ISO, onde, eficácia é a simples relação entre algo previsto e
o resultado [ISO extensão na qual atividades planejadas são realizadas]; já eficiência é
uma relação um pouco mais sutil, qual seja, a relação entre algo planejado e seu
tempo [ou custo] de execução [ISO relação entre o resultado alcançado e os recursos
utilizados].

Metaforicamente eficácia seria pregar totalmente 10 pregos ou 10 pregos pregados,


eficiência com base no mesmo exemplo seria pregar totalmente 10 pregos com 20
marteladas ou 10 pregos pregados em 20 marteladas; imaginemos que consigamos
um novo método para pregar 10 pregos, mas agora em 15 marteladas, a eficiência
seria então, 10 pregos pregados em 15 marteladas. Não restam dúvidas que o
segundo método é mais eficiente.

Efetividade, grosso modo seria, martelar os pregos certos, e não qualquer outro prego.
Resumindo a eficiência se relaciona com a necessidade de sobrevivência da
organização, enquanto a eficácia se relaciona com a extensão em que todas as formas
de atividades são maximizadas, e efetividade se estamos no caminho certo.

O exemplo a seguir, com dados fictícios, partiu de um princípio muito simples, de que
uma imagem vale por mil palavras, assim colocado vamos transformar dados
numéricos em imagens através de doxogramas (tem o sentido de imagem) e de
eidogramas (tem o sentido de imagem ideal). Inicialmente vamos escolher três
sistemas representativos de uma empresa, assim, Sistema Cliente [Doxograma
Cliente], Sistema Pessoal Interno [Doxograma Pessoal Interno] e Sistema Ativos
tangíveis e intangíveis da empresa. [Doxograma conhecimento Organizacional e
acervo]

Essa seleção dos três sistemas partiu do escopo da empresa, pois sendo neste caso,
uma empresa de consultoria fica claro que os recursos internos de pessoal e de
conhecimento intangível e tangível ocupem lugar de destaque. E como não poderia
deixar de constar selecionamos o Sistema Cliente, ou seja, quem são, qual seu perfil, o
que ele espera dos serviços e o que a empresa espera deles.
Para cada um dos sistemas [clientes, pessoal interno, capital tangível e intangível],
vamos mensurar um número adequado de indicadores de eficácia ou vetores; ver
Quadro 1; com definição, a priori, clara para cada um, de sorte a facilitar para a
segunda fase a mensuração de cada um dos oito escolhidos dentro de uma escala,
quantitativa ou qualitativa, a fim de poder desenhar o doxograma.

Quadro 1

Doxograma Clientes

1 Efetividade de resultados esperados pelos clientes Efr 25

2 Clientes que demandam a nossa competência Cdc 85

3 Clientes com prestígio Cpr 50

4 Competitividade Cmp 70

5 Renovação de Clientes / Indicações Rnc 25

6 Valor por Cliente $C 40

7 Número de Cientes QtdC 90

8 Índice de Concentração Cnt 75

O trabalho de mensurar está baseado na hipótese que a empresa deve ser hábil e
capaz de medir algumas das saídas por meios indiretos, às vezes subjetivos, baseados
na experiência da equipe responsável pelos levantamentos, guiadas por especialista
na condução de grupos assim sendo, devemos identificar indicadores que sejam
adequados e apropriados, etapa crucial, escolher em quais pregos vamos dar a
martelada, desenvolver critérios e métodos para mensurar dentro de uma moldura
coerente, usar equipes imparciais e independentes para os levantamentos.

Esta é a etapa mais conceitual de Gerenciamento por Indicadores, pois a equipe


encarregada deve conhecer em profundidade o Sistema Gerencial e Operacional da
empresa. No final deste artigo, para saber mais, encontraremos métricas gerais, à
guisa de exemplos para os indicadores ou vetores.

Por exemplo, [2 cf Quadro 1] Clientes que demandam nossa competência, seria


estabelecido “De forma a espelhar com critério numérico o grau de complexidade das
demandas requisitadas pelos clientes, formando uma escala, para finalmente poder
calcular alguma estatística”.

Neste exemplo fictício esta empresa de consultoria está a ser exigida com um grau de
competência de 80%, ou seja, nossa carteira de cliente nos exige 80% de
competência. Continuando com os indicadores de eficácia ou os vetores do
Doxograma Cliente, vamos dar agora o exemplo da Competitividade [4 cf Quadro 1]

Definição clara seria: mensuração em escala graduada linear em função do percentual


ponderado entre o número de propostas fechadas por tipologia com seu respectivo
valor e o valor total anual, adotando-se a média ponderada, por exemplo. Seguindo a
mesma metodologia devemos definir e criar indicadores numéricos para os outros sete
valores de eficácia – eixos do doxograma – resultando o Quadro 1 que são os dados
numéricos, base para a construção do doxograma Cliente.

Como se depreende desses dois exemplos o vetor Competitividade [indicador 25] e o


vetor Clientes que demandam a nossa competência [85] são os números que vamos
incluir para desenharmos esses dois eixos do doxograma, assim sendo a coluna mais
à esquerda do Quadro 1 resume todos os vetores que irão compor o Doxograma
Clientes.

A área hachurada do Gráfico 1, mostra em imagem os valores da eficácia, assim vê-se


claramente no doxograma que essa empresa apresenta baixa eficácia com respeito ao
vetor Cmp Competitividade bem como Renovação de clientes. Rnc

Gráfico 1

Gerencialmente este
Doxograma – cf
gráfico 1 – indica que
essa empresa tem
muitos clientes QdtC
[indicador 90], e
valor/cliente SC
[indicador 40]
relativamente baixo.
Isto nos dá uma pista
para buscar renovar
clientes Rnc
[indicador 25],
diminuindo a
concentração Cnt
[indicador75], além do
mais pode ser que
estejamos dispendendo nossa competência Cdc [indicador 85], elevado ou seja,
pregando os pregos errados.
Há uma infinidade de modos para a seleção dos indicadores Clientes, vamos dar mais
alguns exemplos, variável de empresa para empresa, conforme detalhado no final
deste artigo “Saiba mais”. De modo análogo desenvolveremos os outros dois
doxogramas, que neste exemplo específico de uma empresa de consultoria, iremos
adotar o doxograma Pessoal interno e o doxograma Capital tangível e intangível da
empresa fictícia. Caso fosse outro segmento poderíamos adotar um doxograma
financeiro acoplado ao Capital Tangível e intangível, por motivos óbvios

Para o doxograma pessoal interno, deve-se perguntar quão competentes são eles,
quais habilidades, suas funções, quais resultados eles apresentam? Selecionamos os
seguintes, indicados no Quadro 2: índice de senioridade dos funcionários de nível
superior, alocados nas áreas técnica e na administração, anos de experiência dos
funcionários, alocados nas áreas operacionais e que não estejam já computados
acima, turnover apenas dos funcionários qualificados, relação % entre os gastos
havidos com treinamento (incluindo os custos das horas de treinamento e seu
monitoramento quando houver) e o faturamento total, curva abc dos salários,
subdivididos nas áreas de administração, técnica e de operação, relação entre a
quantidade das ações que deram resultados certos ou esperados e a quantidade de
ações que não deram certo nem geraram resultados que são obtidas por meio de listas
de lições aprendidas com base em: o que fizemos certo, o que deu certo, quais as
atividades ou experiências deram resultado, quais resultados de atividades ou
experiências merecem ser compartilhados na empresa, o que melhoramos de fato,
exemplos concretos.

Quadro 2

Doxograma Organizacional Humano Interno


1 Experiência Exp 25

2 Índice de Turn over Trn 85

3 Senioridade Srn 90

4 ABC de salários Sls 85

5 Treinamento Trt 90

6 Ações Implementadas Acs 80

O doxograma desses seis indicadores é então sintetizado no Gráfico 2.

Gráfico 2

Esta
imagem
mostra
que a

empresa está dispendendo recursos elevados em treinamento Trt [indicador 90], bem
como detém Experiência baixa Exp [indicador 25] devido turn-over elevado Trn
[indicador 85]; todavia a empresa apresenta Ações Acs [indicador 80] de valor elevado.
Esta empresa paga salários altos Sls [indicador 85] em face da Senioridade Srn da sua
equipe [indicador 90] ser também alta. Esta imagem nos dá, com certeza, dicas
importantes para um plano.
Continuando com os exemplos, olhar no final deste artigo saiba mais como pode ser
definido o vetor [5] Trt Treinamento. Faremos de modo análogo o Doxograma ativos
tangíveis e intangíveis para a empresa fictícia – Conhecimentos organizacionais – com
base nos indicadores de eficácia indicados no Quadro 3.

Quadro 3

Doxograma Ativos Tangiveis e Intangiveis

1 Procedimentos Técnicos Prt 80

2 Concepção Cnp 25

3 Acervo Acr 85

4 Procedimentos Operacionais Prc 30

Como feito para os doxogramas anteriores vamos definir e mensurar com critério os
procedimentos operacionais disponíveis, como sendo a “quantidade de procedimentos
operacionais dividido pela quantidade de procedimentos existentes na empresa, seria
uma simples relação.[indicador 30]. Pela imagem espelhada no Doxograma Ativos
tangíveis e intangíveis podemos ver que a empresa presta poucos serviços que
demandam Concepção Cnp [indicador 25] bem como possui poucos Procedimentos
operacionais Prc [indicador 30], indicando um desbalanceamento, pois se o acervo Acr
é alto [85] seria de se prever que a empresa deveria possuir Procedimentos
operacionais para utilizar eficazmente o Acervo. Nas organizações, o conhecimento
muitas vezes se torna disponível não somente nos documentos ou arquivos, mas
também nas rotinas organizacionais, nos processos, nas práticas e nas normas.
Gráfico 3

De posse
dos três

doxogramas – Gráficos 1, 2 e 3 – vamos agora estabelecer o que seria a imagem ideal


para esta empresa, ou seja, seu eidograma, Gráfico 4. Esta imagem ideal, requer que
se analise simultaneamente os três doxogramas, selecionando os vetores que a nosso
ver espelharia melhor a empresa. Ver Quadro 4.

Quadro 4
Eidograma

1 Efetividade de resultados esperados pelos clientes Efr 25

2 Ações Implementadas Acs 80

3 Concepção Cnp 25

4 Procedimentos Técnicos PrT 80

5 Acervo Acr 85

6 Procedimentos Operacionais Prc 30

7 Índice de Turn over Trn 85

8 Valor por Cliente $C 40

Eidograma
Enfim, descrevemos até aqui, o levantamento dos indicadores de eficácia com respeito
aos clientes, com respeito ao pessoal interno e com respeito ao acervo da empresa, ou
sejam, nosso conhecimento. que é uma mescla fluída, mistura originada num ambiente
de experiências, valores, informação contextual e de introspecção de um especialista
que provê uma visão integrada para avaliação e incorporação de novas experiências e
informações”, segundo Thomas H. Davenport, Lawrence Prusak Working Knowledge:
How Organizations Manage What They Know (Boston: Harvard Business School Press,
1998). Esses três doxogramas, agora combinados nos permite visualizar a empresa
com base em indicadores extraídos dos anteriores, ou seja, estamos agora com uma
visão de apenas oito indicadores ao invés de 18, o que torna nossa visão mais focada,
e sistematizada.

Assim, o eidograma tem a função de levantar o essencial de uma organização ou


elaborar caso não esteja formalmente disponível ou acessível. Capacitar a organização
do como fazer “, aplicando conceitos na prática do dia a dia, causa e efeito, feedback,
sistemas, eficácia, eficiência e efetividade. Deve-se usar as informações,
transformando-as em indicadores, para só depois montarmos as imagens da
organização, os doxogramas e os eido gramas.

O Gráfico 4 mostra indubitavelmente que a empresa não apresenta soluções Efetivas


Efr [indicador 25], nem apresenta para seus clientes soluções de Concepção Cnp
[indicador 25], embora possua um acervo elevado Acr [indicador 85]. Também mostra
que a empresa emprega ações em demasia durante o processo Acs [indicador 80],
embora ela detenha acervo Acr e processos técnicos Prt com alto valor [indicador 85 e
80 respectivamente]. Para nosso eido grama seriam aqueles poucos vetores críticos
que são necessários para assegurar sucesso.
Gráfico 4

Enfim, estamos agora prontos para estabelecer planos para esta empresa fictícia
seguindo, por exemplo, o PDCA: Plan- Criar ou desenvolver procedimentos
operacionais que livrem os funcionários seniores para lhes proporcionar tempo para
trabalhar nas Concepções; Do – Implantar os procedimentos operacionais com respeito
também ao indicador de per si; Crt – Controlar se a efetividade aumentou criando
simultaneamente um indicador; Ac – Encetar ações durante a implantação dos
procedimentos afim de assegurar que estamos no caminho.

Para saber mais, podemos citar alguns exemplos de métricas para a seleção dos
indicadores de eficácia para cada sistema, ou seja, vetores que podemos adotar para
desenhar os doxogramas, com uma possível descrição do que eles medem.

Doxograma clientes

– Quantidade de cartas de reclamação recebidas ou reclamações percebidas pelo


cliente em termos de especificações, preços, divulgação de informações e atendimento
pré e pós-venda.
– Rapidez, como sendo a relação entre o tempo previsto para a execução e o tempo
efetivo para o seu termino, é aplicável tanto para o tratamento das não conformidades,
quanto para medir a velocidade sobre o retorno dos fornecimentos demandados pelos
clientes, devem espelhar de um lado a eficácia dos nossos processos de tratamento
das não conformidades, bem como deve espelhar como estamos organizados para
atender, como estamos analisando as entradas (contratos ou pedidos) e saídas
(propostas ou orçamentos).

– Quantidade de renovações e indicações surgidas dos clientes ou também de vendas


cruzadas.

– Quantidade de clientes de prestígio em função da sua imagem ou do seu


faturamento.

– % de clientes que aumentam a nossa competência, no sentido de sempre gerarem


desafios, espelha o grau de complexidade das demandas, segundo uma determinada
escala.

– Índice de fidelidade – similar ao anterior, mas de conotação diversa, enfocando


repetitividade em determinado lapso de tempo em função das possibilidades máximas
de retorno do cliente

– Índice de concentração

– Clientes cativos

Mais detalhes podem ser acrescentados.


– Efetividade – indica se os clientes da organização estão sendo atendidos conforme
as suas expectativas, pode ser obtido por pesquisas estruturadas ou por conversas
bem como a quantidade de problemas que os clientes gostariam que estivesse
solucionada.

– Competência – indica aqueles clientes que demandam da organização resultados,


indica também o grau de complexidade das demandas requisitadas pelos clientes.

– Prestígio – indica o valor da imagem dos nossos clientes ou também como eles são
reconhecidos para ajudar na conquista de novos clientes.

– Competitividade – indica a preferência que os serviços prestados pela organização


têm no mercado, é obtida pelo % de propostas aceitas com respeito às emitidas.

– Renovação de clientes/indicações – indica a facilidade da empresa em atrair e


conquistar novos clientes quer por indicação ou busca sistematizada.

– Curva ABC dos clientes – indica a margem de contribuição % no faturamento líquido


por cliente – separados por faixas ABCD, etc. – relativo ao que a organização fatura
em média por cliente.

– Valor médio por cliente – indica a importância financeira que cada cliente tem em
relação à média da organização.

– Valor margem média da clientela – Indica a % da margem de cada cliente relativa à


média total, indica que alguns clientes estão pagando por outros, indica também que
muitos dos preços cobrados estão abaixo da média ou outros muito acima, pode
indicar uma política de preços não racional ou justificadamente cada cliente tem
projetos muitos dispares em termos de custos e benefícios.

– Índice de fidelidade – indica se os clientes utilizam os serviços da organização


sempre que precisam ou procuram outras empresas/mede a possibilidade de retorno.

– Número de clientes – indica a quantidade de clientes, a saber, a carteira.

– Índice de concentração – indica a dependência da organização de um ou mais


clientes.

Doxograma pessoal interno que busca medir o valor do know how e


competências dos empregados de uma organização

– Taxa de retorno do investimento em treinamentos – indica se os gastos havidos com


treinamento estão sendo eficazes com respeito ao faturamento durante um certo lapso
de tempo.

– Salário médio ponderado ou valor agregado – indica a relação entre o faturamento


líquido e os custos com os funcionários.

– Experiência incorporada – indica o conhecimento adquirido pela organização através


dos anos de casa dos seniores/mede o quanto tempo este fica na organização.

– Índice de turnover – indica se a empresa mantém na organização as pessoas de alta


competência.

– Senioridade ou profissionais experientes – indica o tempo de atividade na função –


incluindo aquelas desenvolvidas em outras empresas – das pessoas que estão
envolvidas em todos os processos da organização, desde o contato até a entrega do
produto ao cliente.

– ABC de salários – indica o gasto da organização com os recursos humanos e o


aproveitamento desses gastos em relação ao faturamento.

– Ações implementadas face aos serviços prestados – indica a quantidade e a


qualidade das ações tomadas na organização/aquelas que deram resultados efetivos
quando comparadas com a quantidade.

Mais detalhes do vetor Treinamento: quantidade de horas dispendidas – por exemplo


nos últimos três anos, em função da quantidade de funcionários, e do faturamento.
Este indicador espelha o grau dispêndios com treinamento para os funcionários, vis a
vis, com o faturamento.
Doxograma dos intangíveis e tangíveis

– Procedimentos técnicos -mede a evolução % média móvel anual dos procedimentos


técnicos utilizados pela empresa.

– Concepção – indica o número anual de conceitos implantados na organização.

– Acervo – mede a evolução da % média móvel anual dos trabalhos registrados e


disponíveis na organização durante um certo período de tempo; [em alguns setores há
registros formais desse acervo técnico.

– Procedimentos operacionais – mede a evolução % média móvel anual dos métodos


de trabalho registrados e disponíveis na organização.

– Manuais, instruções de trabalho – indica quanto da empresa já está sistematizada.

João de Valentin é diretor da Hexagrama Inovação & Desenvolvimento –


valentin@hexagrama.com.br

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