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Valter João de Sousa

PERCEPÇÃO DOS GERENTES DE PROJETOS QUANTO


ÀS HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA O EXERCÍCIO
DA PROFISSÃO

Taubaté – SP

2003
2

Valter João de Sousa

PERCEPÇÃO DOS GERENTES DE PROJETOS QUANTO


ÀS HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA O EXERCÍCIO
DA PROFISSÃO

Dissertação apresentada para obtenção do


Título de Mestre em Administração de
Empresas pelo Curso de Mestrado do
Departamento de Economia, Contabilidade,
Administração e Comércio Exterior da
Universidade de Taubaté,

Área de Concentração: GESTÃO


EMPRESARIAL

Orientadora: Profa. Dra. Gladis Camarini

Taubaté – SP

2003
Sousa, Valter João de

Percepção dos gerentes de projetos quanto às habilidades necessárias para o


exercício da profissão / Valter João de Sousa – Taubaté: 2003
133f. : il.

Orientadora : Profª. Dra. Gladis Camarini


Dissertação (mestrado) – Universidade de Taubaté,
Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado,
2003

1. Projeto 2. Gerentes de projetos 3. Organização 4. Estrutura


organizacional 5. Habilidades gerenciais – Dissertação. I. Universidade de Taubaté.
Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado. II. Título.
3

Valter João de Sousa

PERCEPÇÃO DOS GERENTES DE PROJETOS QUANTO ÀS


HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA O EXERCÍCIO DA
PROFISSÃO.

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP

Data: 24 de Maio de 2003

Resultado: Aprovado com distinção e louvor

COMISSÃO JULGADORA

Prof. Drª. Gladis Camarini - UNITAU

Assinatura: ___________________________

Prof. Drª. Edna M. Q. de Oliveira Chamon - UNITAU

Assinatura: ___________________________

Prof. Drª. Friedhilde Maria Kusterner Manolescu - UNIVAP

Assinatura: ___________________________
4

À minha esposa Sandra, ao meu filho Bruno Caio


e à minha filha Bárbara, por serem as alegrias da
minha vida.
5

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, à Profa. Dra. Gladis Camrini, pela sua orientação,


aprendizado e apoio nos momentos mais difíceis.
Quero também de agradecer a Profa. Edna M. Q. O. Chamon e ao Prof. Marco
Antonio Chamon pelo apoio oferecido a execução deste trabalho.
Um agradecimento especial ao Prof. Edson A. A. Querido Oliveira, coordenador
do curso de Pós-Graduação, pela forma como conduziu os trabalhos ao longo do curso.
Com certeza, uma dissertação de mestrado, apesar de ser escrita por uma única
pessoa, o processo de sua construção é uma experiência coletiva. Por este motivo quero
de externar meus agradecimentos a todos que, direta ou indiretamente, auxiliaram-me
na confecção deste trabalho. Aos entrevistados, pela gentileza e paciência demonstradas
nas entrevistas. Aos colegas da turma de mestrado, em especial aos amigos Augustinho,
Aurimar, Eloísa, Guilherme, Hirene, Mario Celso, Norio e Vanderlei, pelo aprendizado
do valor de uma verdadeira amizade. Aos professores do PPGA, pela excelente
qualidade do ensino e da pesquisa do PRPPG/UNITAU.
Manifesto, ainda, minha gratidão a NEC do Brasil S/A, pelo apoio financeiro no
início do projeto.
Finalmente, agradeço a Deus, pela força constante.
6

SOUSA, V.J. Percepção dos gerentes de projetos quanto às habilidades necessárias


para o exercício da profissão 2003. 133f. Projeto de dissertação (Mestrado em
Administração) – Departamento de Economia, Ciências Contábeis, Administração e
Secretariado, Universidade de Taubaté, Taubaté.

RESUMO

As últimas décadas foram caracterizadas por transformações rápidas,


acompanhadas de um acirramento sem precedentes da concorrência industrial. As
mudanças tecnológicas apresentaram avanços notáveis na disponibilidade da
informação e na velocidade das comunicações. As organizações tiveram que se adaptar
a essas mudanças sob risco de sucumbirem frente aos seus concorrentes. Um dos
vetores deste progresso atual é a administração por projetos. Nas organizações que se
dedicam à inovação, a administração por projetos tende a ser o modo principal de
organização do trabalho. A experiência prática e o conhecimento administrativo são
fatores que permitem assegurar que o gerente de projeto constitua-se em um dos
determinantes principais para o sucesso dos projetos e, por conseguinte, da organização.
Este trabalho analisou os fatores que interferem na gerência de projeto, do ponto de
vista dos profissionais da área, contribuindo para o sucesso deste tipo de gestão, nas
organizações. Para tanto, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com 23
gerentes de projetos, de diferentes formações, em 15 empresas de diferentes ramos de
atividade. Os dados coletados foram transcritos e analisados por meio da análise de
conteúdo. As habilidades identificadas na pesquisa, como necessárias ao desempenho
desta atividade, foram comparadas às habilidades descritas nos modelos de: Shtub, Bard
& Globerson (1994) e Kerzner (1998). Pode-se perceber, por meio desta pesquisa, a
proximidade entre a teoria e a realidade destes profissionais, ressaltando-se fatores
relacionados às habilidades pessoais e as características estruturais da organização em
que o projeto se desenvolve.

Palavras-chave: Projeto, Gerente de Projetos, organização, estrutura organizacional,


Habilidade Gerenciais.
7

SOUSA, V.J. Percepção dos gerentes de projetos quanto às habilidades necessárias


para o exercício da profissão 2003. 133f. Projeto de dissertação (Mestrado em
Administração) – Departamento de Economia, Ciências Contábeis, Administração e
Secretariado, Universidade de Taubaté, Taubaté.

ABSTRACT

The last decades were characterized by transformations in the market with a great
industrial competition. Besides that, the technological development increased the
information availability and the speed of the communications. The organizations were
forced to adjust the change under risk to succumb front of their competitiveness. One
vector of this current progress is the project management. In the organizations that are
dedicated to innovations, the administration by project tends to be the way of work
organization. The practical experience and the administrative knowledge are factors that
assure that the project manager is the key to reach the success in the project and,
consequently, the organization success. This work analyzed the factors that interfere in
the project management under the opinion of the professional of this area, contributing
to success of management. For that, it was necessary to interview 23 project managers
of different formations in the 15 different organizations that use projects to their
progress. The abilities founded that really are being used in the performance of activities
were compared with two models constant of the literature: Shtub, Bard & Globerson
(1994) e Kerzner (1998). Can be notice through this research the proximity between the
theory and the reality of this professional, point out the factors related at personal
abilities and the structural characteristics that the project is developed.

Key words: Project, Project Manager, Organization, Structural Organization, manager


skills.
8

SUMÁRIO
RESUMO........................................................................................................................6
ABSTRACT ...............................................................................................................7
LISTA DE FIGURAS ..............................................................................................10
LISTA DE TABELAS ..............................................................................................11
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................13
1.1 Objetivo Geral ................................................................................................14
1.2 Objetivos Específicos .........................................................................................14
1.3 Relevância do Estudo..................................................................................15
1.4 Delimitação do Estudo ...............................................................................15
1.5 Estrutura do Trabalho ................................................................................16
2 PROJETO .............................................................................................................17
2.1 Definição de Projeto .....................................................................................17
2.2 Gerência de Projetos ....................................................................................19
2.2.1 Ciclo de Vida de um Projeto .................................................................22
2.2.2 A Gerência de Projetos e a Organização............................................25
3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DENTRO DAS ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS ................................................................................................26
3.1 Tipos de Estruturas Organizacionais ....................................................29
3.1.1 O Projeto e a Estrutura Funcional ........................................................30
3.1.2 O Projeto e a Estrutura Matricial .........................................................33
3.1.3 O Projeto e a Estrutura Projetizada .....................................................39
3.1.4 Estrutura Por Equipes .............................................................................42
3.1.5 Novas Tendências Organizacionais ....................................................43
4 O GERENTE DE PROJETOS ..................................................................47
4.1 Liderança e Motivação ................................................................................49
4.2 Autoridade .......................................................................................................52
4.3 Conhecimento Técnico ................................................................................53
4.4 Habilidade de Comunicação .....................................................................54
4.5 Resolução de Conflitos ................................................................................56
4.6 Trabalho em equipe......................................................................................58
9

4.7 Habilidades necessárias ao Gerente de Projetos ................................60


5 METODOLOGIA ....................................................................................................70
5.1 Natureza da Pesquisa ...................................................................................72
5.2 Entrevistas .......................................................................................................72
5.3 Amostra ............................................................................................................73
5.4 Coleta de dados ..............................................................................................74
5.5 Análise dos dados ..........................................................................................75
6 ANÁLISE DE RESULTADOS .............................................................................76
6.1 Perfil da Amostra ..........................................................................................76
6.1.1 Composição das Organizações .............................................................76
6.1.2 Composição dos entrevistados .............................................................78
6.2 Categorias dos conteúdos das entrevistas.............................................81
6.3 Temas resultantes da análise das categorias .......................................85
6.3.1 Tipo de Estrutura......................................................................................90
6.3.2 Habilidades ................................................................................................99
6.3.3 Expectativas ............................................................................................114
7 RESULTADOS VERSUS MODELOS DA LITERATURA ...........................118
8 CONCLUSÕES......................................................................................................125
8.1 O profissional e sua percepção do perfil ideal ..................................125
8.2 Estrutura da organização .........................................................................127
8.3 Expectativas com a atividade ..................................................................128
8.4 Proposição para futuras pesquisas .......................................................128
REFERÊNCIAS ........................................................................................................129
10

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 – RELACIONAMENTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS COM OUTRAS DISCIPLINAS DA


ADMINISTRAÇÃO .......................................................................................................22
FIGURA 2 – EXEMPLO GENÉRICO DE CICLO DE VIDA .............................................................23
FIGURA 3 – AS FASES DE UM PROJETO .................................................................................24
FIGURA 4 – DIFERENÇAS ENTRE ORGANIZAÇÕES MECANICISTAS E ORGANIZAÇÕES ORGÂNICAS.
.................................................................................................................................27
FIGURA 5 - MODELO MECANICISTA .....................................................................................28
FIGURA 6 - MODELO ORGÂNICO ..........................................................................................28
FIGURA 7 – ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO: SEUS DETERMINANTES E RESULTADOS ...............29
FIGURA 8 – ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL DE UMA GRANDE EMPRESA ......................................31
FIGURA 9 – ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL ..............................................................................33
FIGURA 10 – ESTRUTURA MATRICIAL .................................................................................35
FIGURA 11 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FRACA ..................................................................36
FIGURA 12 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL BALANCEADA .......................................................37
FIGURA 13 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FORTE ..................................................................39
FIGURA 14 – ESTRUTURA DE PROJETO .................................................................................40
FIGURA 15 – ESTRUTURA POR PROJETOS PUROS ..................................................................41
FIGURA 16 – ESTRUTURA POR PROJETOS AUTÔNOMOS .........................................................42
FIGURA 17 – ESTRUTURA POR EQUIPES ................................................................................43
FIGURA 18 – UMA ORGANIZAÇÃO VIRTUAL .........................................................................44
FIGURA 19 – O SISTEMA TOTAL DO PROJETO .......................................................................48
FIGURA 20 – DOIS ESTILOS BÁSICOS DE LIDERANÇA .............................................................51
FIGURA 21 – INTERFACES DE COMUNICAÇÃO DO PROJETO ....................................................55
FIGURA 22 – FATORES CRÍTICOS PARA O DESEMPENHO DA EQUIPE ........................................60
FIGURA 23 – DESENHO DA PESQUISA ...................................................................................71
FIGURA 24 – RAMOS DE ATIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES DOS GERENTES DE PROJETOS .........77
FIGURA 25 – CLASSIFICAÇÃO POR TIPO DE ESTRUTURA ........................................................77
FIGURA 26 – FAIXA ETÁRIA DOS ENTREVISTADOS ................................................................79
FIGURA 27 – ESTADO CIVIL DOS ENTREVISTADOS ................................................................79
FIGURA 28 – GRAU DE INSTRUÇÃO DOS ENTREVISTADOS ......................................................80
FIGURA 29 – TIPO DE FORMAÇÃO DOS ENTREVISTADOS ........................................................81
11

FIGURA 30 – CLASSE DE DISCURSO: TIPO DE ESTRUTURA....................................................87


FIGURA 31 – CLASSE DE DISCURSO: HABILIDADES..............................................................88
FIGURA 32 – CLASSE DE DISCURSO: EXPECTATIVAS ...........................................................89
FIGURA 33 – DEMONSTRATIVO DE HABILIDADES ...............................................................119
44

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 – PARTICIPAÇÃO DO GERENTE NAS DIVERSAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS


.................................................................................................................................46
TABELA 2 – HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS, SEGUNDO KERZNER ....................62
TABELA 3 – HABILIDADES DO GERENTE DO PROJETO, SEGUNDO SHTUB, BARD &
GLOBERSON.........................................................................................................69
TABELA 4 – GÊNERO DOS ENTREVISTADOS ......................................................................78
TABELA 5 – CATEGORIAS DA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO...........................................81
TABELA 6 – CATEGORIA RELACIONAMENTO COM A EQUIPE E ENVOLVIDOS NO PROJETO .82
TABELA 7 – CATEGORIA AUTONOMIA DO GERENTE DE PROJETOS ....................................82
TABELA 8 – CATEGORIA FORMAÇÃO DO GERENTE DE PROJETOS......................................83
TABELA 9 – CATEGORIA PLANEJAMENTO DO PROJETO.....................................................83
TABELA 10 – CATEGORIA COMUNICAÇÃO ENTRE OS ENVOLVIDOS NO PROJETO. .............83
TABELA 11 – CATEGORIA PROBLEMAS FREQÜENTES NA GESTÃO DE PROJETOS. ..............84
TABELA 12 – CATEGORIA CONFLITO NA EQUIPE E INTERFACES .......................................84
TABELA 13 – CATEGORIA EXPECTATIVAS EM RELAÇÃO À ATIVIDADE DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS ............................................................................................................84

TABELA 14 – CLASSE DOS DISCURSOS ..............................................................................85


45
46

TABELA 1 – PARTICIPAÇÃO DO GERENTE NAS DIVERSAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS


47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62

TABELA 2 – HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS, SEGUNDO KERZNER


63
64
65
66
67
68
69

TABELA 3 – HABILIDADES DO GERENTE DO PROJETO, SEGUNDO SHTUB, BARD &


GLOBERSON
70
71
72
73
74
75
76
77
78

TABELA 4 – GÊNERO DOS ENTREVISTADOS


79
80
81

TABELA 5 – CATEGORIAS DA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO


82

TABELA 6 – CATEGORIA RELACIONAMENTO COM A EQUIPE E ENVOLVIDOS NO PROJETO

TABELA 7 – CATEGORIA AUTONOMIA DO GERENTE DE PROJETOS


83

TABELA 8 – CATEGORIA FORMAÇÃO DO GERENTE DE PROJETOS

TABELA 9 – CATEGORIA PLANEJAMENTO DO PROJETO.

TABELA 10 – CATEGORIA COMUNICAÇÃO ENTRE OS ENVOLVIDOS NO PROJETO.


84

TABELA 11 – CATEGORIA PROBLEMAS FREQÜENTES NA GESTÃO DE PROJETOS.

TABELA 12 – CATEGORIA CONFLITO NA EQUIPE E INTERFACES

TABELA 13 – CATEGORIA EXPECTATIVAS EM RELAÇÃO À ATIVIDADE DE GERENCIAMENTO


DE PROJETOS
85

TABELA 14 – CLASSE DOS DISCURSOS


13

1 INTRODUÇÃO

A globalização dos mercados em função da queda das fronteiras econômicas e a


fragilidade dos limites político-geográficos têm apresentado às organizações, em nível
mundial, o desafio de responder rapidamente e com eficiência às necessidades do
mercado, sob pena de perderem competitividade e pôr em risco sua sobrevivência.
Neste sentido, o gerenciamento de projetos permite obter critérios importantes
(métodos, processos e qualidade) para que a organização acompanhe estas tendências do
mercado em desenvolvimento (VARGAS, 2002).
A despeito da forma dos sistemas econômicos adotados pela sociedade, as
organizações são as principais tomadoras de decisões com relação às prioridades e
realidades da sociedade moderna. A maioria das realizações humanas só ocorre porque
as pessoas, em grupo, envolvem-se em projetos comuns. A sociedade desenvolve-se
graças à criação de organizações que fornecem os bens e serviços de que ela precisa.
Vive-se, portanto, numa sociedade organizacional desde o momento em que se nasce até
o final da vida, rodeado pelas organizações (HALL, 1984).
O uso sistemático de planejamento de projetos começou a se firmar em meados
do século XX e veio dos conceitos e técnicas desenvolvidos pela indústria aeroespacial.
Engenheiros civis resolveram que uma tarefa seria dividida em séries de operações; o
esquema seria decidido pelos responsáveis pela execução e, a partir daí, uma seqüência
ordenada de execução se desenvolveria, resultando em eficiência (MAXIMIANO, 2002;
VARGAS, 2002).
A proposta da gerência de projetos pode adaptar-se a diversas situações
encontradas nas organizações no mundo inteiro, e seus benefícios estão relacionados
diretamente às metas organizacionais.
O gerenciamento de projetos tem sido discutido há muito tempo, por executivos
das organizações e acadêmicos, como uma das diversas possibilidades executáveis para
a forma organizacional do futuro, que poderia integrar esforços complexos e reduzir
burocracias. O gerenciamento de projetos aborda as exigências departamentais da
14

tradicional forma de organização dos negócios, as quais são basicamente verticalizadas,


com ênfase na forte relação superior-subordinado (KERZNER, 1998).
Um gerente de projetos trabalha, fundamentalmente, em equipe. Portanto,
pessoas com poucas habilidades de relacionamento interpessoal não são bons candidatos
a exercerem este papel. Muitos gerentes de projetos chegam a este cargo por se
destacarem em suas especialidades, mas são escolhidos principalmente por se
destacarem como bons articuladores e bons gerentes de pessoas. Existe também o
problema cultural em função dos executivos não gostarem de serem chamados gerentes
de projetos, e outras pessoas encararem esta atividade como uma designação altamente
temporária. Poucas organizações criaram uma opção profissional de longo prazo na
gerência de projetos, desestimulando, desta forma, o aparecimento de novos talentos.
A importância de se definir as habilidades necessárias para exercer a função de
gerente de projetos tem aumentado na mesma proporção da necessidade de
sobrevivência das empresas e do ritmo de competitividade gerado pela globalização dos
mercados.
Este trabalho tem o caráter de uma pesquisa exploratória, visando dar uma
contribuição às organizações, bem como aos profissionais da área de projetos, da
importância da observação e conseqüente preenchimento dos requisitos fundamentais
para execução da função de gerente de projetos.

1.1 Objetivo Geral

Identificar quais características e habilidades são necessárias aos profissionais


das organizações que trabalham com projetos, dentro das diversas estruturas existentes,
por meio de pesquisa junto a esses profissionais, no desempenho de suas tarefas.

1.2 Objetivos Específicos

• Apresentar e analisar a estrutura das organizações, e como se enquadram os


projetos nelas desenvolvidos.
15

• Analisar e identificar as habilidades que o gerente de projetos utiliza para


desempenhar suas atividades, e que o auxiliem na condução de suas metas ou
objetivos.

• Avaliar o perfil encontrado para o gerente de projetos, baseado nos modelos de:
Shtub, Bard & Globerson (1994) e Kerzner (1998), os quais são encontrados na
literatura.

1.3 Relevância do Estudo

A relevância do estudo está na necessidade de sobrevivência das organizações, e


no ritmo de competitividade gerado por fatores como a globalização dos mercados,
queda das fronteiras geográficas, velocidade das inovações tecnológicas, entre outros.
Observando-se o quadro situacional vivenciado pelas organizações modernas,
todas as mudanças, por menores que sejam, devem ser gerenciadas como um projeto,
permitindo que a empresa lance produtos novos ou que um novo processo seja
implementado, antecipando a redução de custos e permitindo que o tempo de entrega
dos pedidos seja diminuído, dentre outros fatores de ganho em competitividade
(CASAROTTO, FÁVERO & CASTRO, 1999).
Nesse sentido, o gerente de projetos surge como um dos fatores que podem
proporcionar a diferença entre projetos bem ou mal sucedidos, tornando-se um
diferencial capaz de justificar a sobrevivência de uma organização.

1.4 Delimitação do Estudo

Este estudo pretende ater-se à atividade do gerente de projetos. A coleta de


dados foi direcionada a este objetivo e não abordou as ações de outros envolvidos no
processo.
O objetivo não será desenvolver um novo modelo, mas apresentar algumas
formas de ação do gerente de projetos, para atingir as suas metas e, conseqüentemente,
as metas da organização.
16

Os resultados obtidos na pesquisa foram comparados com as habilidades


propostas por: Sthub, Bard & Globerson (1994) e Kerzner (1998).

1.5 Estrutura do Trabalho

Para atingir os objetivos propostos, este trabalho encontra-se estruturado em


capítulos.
Este primeiro capítulo destina-se à introdução da Dissertação, descrevendo os
objetivos pretendidos, a relevância do estudo, sua delimitação e a abordagem ao longo
do texto.
O segundo capítulo caracteriza o termo projeto e os vários conceitos a ele
relacionado, como: gerência de projetos, ciclo de vida de um projeto, e seu
posicionamento dentro de uma organização.
O terceiro capítulo consiste em estabelecer, por meio de uma revisão da
literatura, a influência das principais estruturas organizacionais nas atividades do
gerente de projetos.
O quarto capítulo refere-se às habilidades necessárias ao desempenho das
atividades de gerenciamento de projetos.
No quinto capítulo encontra-se a metodologia empregada, para a realização do
trabalho proposto.
O sexto capítulo apresenta pesquisa realizada junto a 23 gerentes de projetos,
representando 15 empresas de diversos ramos de atividade (fabricantes e prestadoras de
serviços), objetivando verificar as habilidades desses profissionais em atuação no
mercado de trabalho.
O sétimo capítulo compara o resultado da pesquisa com dois modelos propostos
na literatura: Shtub, Bard & Globerson (1994) e Kerzner (1998).
Finalizando este trabalho, o capítulo 7 apresenta as conclusões obtidas com esta
pesquisa, destacando-se as habilidades do gerente de projeto mais importantes para o
desenvolvimento dos negócios de uma organização.
17

2 PROJETO

2.1 Definição de Projeto

As definições de projeto apresentadas por diversos autores e especialistas, apesar


de diferentes em termos de elaboração, são convergentes conceitualmente, em relação
ao entendimento do que representa um projeto.
Esses conceitos têm em comum algumas características específicas relacionadas
a qualquer projeto, independente de seu tamanho ou complexidade
(STUCKENBRUCK, 1981; CLELAND, 1994; CASAROTTO, FÁVERO & CASTRO,
1999):
9 Caráter temporário
9 Singularidade
9 Orçamento pré-definido
9 Alocação de recursos envolvidos
Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um
produto ou serviço único (PMI, 2000). Isto significa que um projeto difere de serviços
continuados de uma organização, na medida em que possui duas características
indispensáveis: todo projeto tem um começo e um fim bem definidos, e envolve a
criação de um produto ou serviço diferente de todos os seus semelhantes. É um
empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência lógica de eventos,
destinado a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parâmetros pré-estabelecidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade
(VARGAS, 2002).
Para que um empreendimento seja considerado um projeto, deve atender
também a outras características (MAXIMIANO, 2002): ter restrições orçamentárias,
apresentar incerteza com relação aos objetivos esperados e necessitar de uma
18

administração específica. Assim, existem duas novas características relacionadas à


definição de projeto: o desconhecimento do resultado ou do caminho para chegar até
ele, ou ambos, e a necessidade de um gerente que administre as especificidades daquele
projeto.
Qualquer atividade pode ser tratada como um projeto. Porém, para esta pesquisa,
parte-se do princípio de utilização de projeto dentro de uma organização, o que torna
sua administração relacionada de alguma forma, com as estratégias organizacionais.
Nesse contexto, Cleland (1994) afirma que um projeto consiste em uma
combinação de recursos organizacionais reunidos para criar algo que ainda não existe, e
que proverá determinada capacidade de ação, na elaboração e execução de estratégias
organizacionais.
Para que uma organização atinja uma posição de competitividade no mercado
mundial, é necessário que ela supere as expectativas de seus clientes, dentro de um
prazo estipulado, usando poucos recursos e, de forma eficiente, controlando seus gastos
e procurando atingir os objetivos pré-definidos. O gerenciamento de projetos pode
detectar e controlar essas necessidades.
O termo projeto está associado à percepção de satisfazer às necessidades ou
aproveitar as oportunidades de certa organização, dando forma à idéia de executar ou
realizar algo no futuro. Dessa maneira, o processo de elaboração, análise e avaliação de
projetos envolvem fatores sócioculturais, econômicos e políticos que influenciam os
decisores na escolha dos objetivos e métodos (CLEMENTE & FERNANDES, 1998).
Para que esteja assegurada a integração do projeto, deve-se colocar em prática
nove ações que são críticas e necessárias (STUCKENBRUCK, 1978):

1) Iniciar bem o projeto – existe um número de ações específicas que


devem ser tomadas pela alta administração e pelo gerente no início do
ciclo de vida do projeto, as quais são inseparáveis das ações normais
que devem ser tomadas para implementar qualquer projeto de sucesso.
Se a ação correta for tomada nesta fase, pode-se esperar que o processo
de integração ocorrerá conforme planejado.
2) Planejar para a integração de projeto – a integração entre todas as
interfaces do projeto deve ser planejada. O gerente de projetos pode
desenvolver um documento de planejamento detalhado, que pode ser
usado para permitir o início do projeto, e assegurar que todos os
19

participantes do projeto entendam suas funções e responsabilidades na


sua organização.
3) Desenvolver uma estrutura integrada, o cronograma e o orçamento
O gerente deve assegurar que todas as tarefas sejam ajustadas de
maneira que resultarão no desenvolvimento de um sistema de trabalho
integrado.
4) Desenvolver um controle integrado do projeto – o planejamento do
projeto é ineficaz se o controle do projeto for ineficiente. Pode-se
utilizar qualquer tipo de técnica de controle, desde que todas as
interfaces importantes e eventos de interface sejam identificados.
5) Gerenciar conflitos – gerentes de projetos devem continuamente
observar as situações de conflitos reais ou potenciais e resolvê-las
imediatamente, para que possam ter uma integração no projeto.
6) Remover barreiras – barreiras podem ser o resultado de necessidades
conflitantes de um projeto.
7) Ajustar prioridades – o gerente de projetos deverá ajustar as
prioridades da companhia e de outros projetos, com as prioridades
dentro de seu projeto, para maior segurança de sucesso.
8) Facilitar transferências do projeto – a melhor forma para assegurar
as transferências efetivas do projeto é a utilização de pessoas que
possam mover-se com o projeto, por meio das interfaces
organizacionais.
9) Estabelecer meios de comunicação – esta ação consome, no mínimo,
a metade de seu tempo, conversando com pessoas para coletar
informações, delegar autoridade, clarificar diretrizes e resolver conflitos
e mal entendidos.

2.2 Gerência de Projetos

Em função das características específicas dos projetos mencionadas


anteriormente, existe a necessidade de uma gerência também específica para os
20

mesmos. A gerência de projetos está envolvida com métodos de coordenar e controlar


alguns tipos de atividades complexas e dinâmicas (Lock, 1976), diferenciando-se muito
da administração tradicional de atividades de rotina.
Em sentido informal, a gerência de projetos aparece em construções bastante
remotas, como as Pirâmides do Egito, as catedrais da Europa, e em muitas benfeitorias
de infraestrutura, como aquedutos, estradas e canais e castelos. As práticas de gerência
de projetos incluem o estilo de administração relacionado com a responsabilidade e a
autoridade, bem como com as contribuições para melhorar a eficiência organizacional
(CLELAND & IRELAND, 2000).
Nos últimos trinta anos, o gerenciamento de projetos foi visto como um processo
que poderia ser útil, mas não necessário, para a sobrevivência das organizações. O
gerenciamento de projetos era visto como uma ameaça à estabilidade dos níveis de
autoridade estabelecidos. A partir das duas recessões, ocorridas em meados da década
de 1990, a necessidade de desenvolvimento de um relacionamento de confiança
duradouro com o cliente obrigou as organizações a reverem seus conceitos. O
gerenciamento de projetos tornou-se uma ferramenta capaz de alcançar altos níveis de
qualidade e de aumentar o valor agregado para o cliente (KERZNER, 2000).
A gerência de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas
para projetar atividades, que visam alcançar às necessidades e expectativas referentes ao
projeto, buscando o equilíbrio entre as demandas concorrentes: escopo, tempo, risco e
qualidade (PMI, 2000).
Os conhecimentos e práticas da gerência de projetos são descritos em termos de
processos, e subdivididos em nove áreas diferentes de conhecimento, conforme descrito
a seguir (PMI, 2000):

• Gerência de integração do projeto – inclui os processos requeridos para


assegurar a adequada coordenação dos diversos elementos do projeto, a fim de
atingir ou superar as necessidades e expectativas, por meio de compensações
entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes.
• Gerência do escopo do projeto – abrange os processos requeridos para
assegurar que o projeto contemple todo o trabalho necessário, para sua
complementação de forma bem sucedida.
• Gerência do tempo do projeto – compreende todos os processos necessários
para assegurar que o projeto seja implementado dentro do prazo previsto.
21

• Gerência do custo do projeto – os processos inclusos nesta área de


conhecimento são necessários para assegurar que o projeto transcorra dentro do
orçamento aprovado.
• Gerência da qualidade do projeto – visa garantir que o projeto irá satisfazer as
necessidades para as quais ele foi empreendido.
• Gerência dos recursos humanos do projeto – objetiva tornar mais efetivo o
uso dos recursos, incluindo todas as partes envolvidas no projeto:
patrocinadores, cliente e contribuintes.
• Gerência das comunicações do projeto – este grupo de processos –
planejamento da comunicação, distribuição das informações, relato de
desempenho e encerramento administrativo, visa garantir e regular a apropriada
geração, coleta, disseminação, armazenamento e descarte final das informações
do projeto, provendo os importantes relacionamentos entre pessoas, idéias e
informações necessárias ao sucesso do projeto.
• Gerência dos riscos do projeto – é um processo sistemático de identificar,
analisar e responder aos riscos do projeto, maximizando os eventos positivos e
minimizando os eventos adversos aos objetivos do projeto.
• Gerência das aquisições do projeto – são todos os processos necessários à
obtenção de bens e serviços externos à organização executora.

A base de conhecimentos necessários ao desempenho da atividade de


gerenciamento de projetos sobrepõe parcialmente a outras áreas de conhecimentos, mas
tem área específica de conhecimentos e práticas relacionados com a profissão. Dentre
esses conhecimentos encontram-se algumas técnicas especializadas para a programação
de atividades de projetos, como PERT, CPM e sistemas de controle de custos-
cronograma.
A administração geral engloba o planejamento, a organização, a alocação de
pessoas, a execução e o controle das atividades de uma empresa em funcionamento.
Esta administração geral dará suporte a administração do projeto.
A superposição parcial de conhecimentos é demonstrada na Figura 1.
22

O Universo de
Conhecimentos da
Gerência de Projetos

Conhecimentos e
Práticas da Gerência
de Projetos
geralmente aceitas

Conhecimentos
Conhecimentos e Práticas das
e Práticas da Áreas de
Gerência Geral Aplicação

Figura 1 – Relacionamento da Gerência de Projetos com outras disciplinas da Administração


Fonte: PMI, 2000, p.9.

2.2.1 Ciclo de Vida de um Projeto

A seqüência de fases que vão do começo ao fim de um projeto, considerando-se


seu caráter temporário, recebe o nome de ciclo de vida do projeto.
A lógica subjacente à idéia de “ciclo de vida” é a divisão do período de duração
do projeto em várias fases, visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais
adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contínuos (PMI, 2000).
A característica marcante de cada fase é a conclusão de um ou mais produtos
(deliverables). Cada produto é composto por subprodutos da fase: resultados tangíveis e
verificáveis de trabalhos específicos, idealizados para possibilitar a avaliação do
desempenho do projeto (PMI, 2000).
23

Uma revisão da literatura existente (PMI, 2000; KERZNER, 2000; ADAMS et


a.l., 1997; MAXIMIANO, 2002; SHTUB et al., 1994) demonstra a existência de uma
grande variação quanto ao número de fases do ciclo de vida do projeto, sendo que estas
diferenças referem-se ao número de fases intermediárias. A Figura 2 caracteriza uma
descrição genérica do ciclo de vida de um projeto.

Nível de
Fases Intermediárias
Custo e (uma ou mais)
Pessoal Fase Fase
Inicial Final

Início Tempo Fim

FIGURA 2 – EXEMPLO GENÉRICO DE CICLO DE VIDA


Fonte: PMI, 2000, p.13.

Este modelo de ciclo de vida, composto de três fases, utiliza-se de apenas uma
fase intermediária.
Uma forma diferente de caracterização deste modelo é demonstrada nas
seguintes fases: concepção e estruturação, execução e encerramento (KRUGLIANKAS,
1993).
Vários outros autores afirmam que um modelo genérico de ciclo de vida de
projeto seria composto por quatro fases: fase de concepção, fase de planejamento e
organização, fase de implementação e fase de encerramento (STUCKENBRUCK, 1981;
MAXIMIANO,2002; VALERIANO, 1998), conforme demonstrado na Figura 3.
24

I Planejamento Implementação
n e
t Organização
e Encerramento
n Conceitual
s
i
d
a
d
e

Tempo

FIGURA 3 – AS FASES DE UM PROJETO


Fonte: VALERIANO, 1998, p.23.

Essas quatro fases de um ciclo de vida genérico de um projeto são


(VALERIANO, 1998):

9 Fase conceitual – inclui atividades que partem da idéia inicial do


produto, percorre a elaboração de uma proposta, chegando até a
aprovação.
9 Fase de planejamento e organização – nesta fase todos os detalhes do
projeto, necessários à execução e ao controle, são planejados e
organizados.
9 Fase de implementação – nesta fase, sob a coordenação e liderança do
gerente de projetos, todo o trabalho necessário da equipe do projeto é
levado a efeito.
9 Fase de encerramento – nesta fase se processa a transferência dos
resultados do projeto e a desmobilização dos meios e recursos colocados
à disposição do projeto.
25

Embora a maioria dos ciclos de vida dos projetos tenha quatro ou cinco fases,
alguns podem chegar a mais de uma dezena, sendo essa diversificação atribuída à
natureza complexa e diversa dos projetos (VALERIANO, 1998).

2.2.2 A Gerência de Projetos e a Organização

O projeto, conforme definição anterior, possui como uma de suas principais


características o fato de ser temporário, cuja vida pode durar algumas semanas ou
alguns anos, necessitando da hospedagem de uma organização que o cria, fornece
recursos, presta serviços e o abriga sob sua responsabilidade jurídica (VALERIANO,
1998).
Uma organização deve ser estruturada de maneira a definir a localização e o
papel de cada recurso unitário dentro do conjunto, organizando pessoas individualmente
ou como integrante de grupos, para que o conjunto do qual faz parte seja capaz de
atingir objetivos (MAXIMIANO, 2002).
As estruturas organizacionais convencionais apresentam algumas características
indesejáveis, que comprometem o desempenho de projetos, priorizando as funções
verticais e exagerando na divisão de tarefas, pois adotam o critério da otimização do
funcionamento das áreas funcionais, levando a uma hiperespecialização. Nessa situação,
as empresas têm estruturas hierárquicas rígidas e pesadas, onde predominam atividades
padronizadas, controladas por vários níveis de chefia, cuja função principal é garantir o
cumprimento das normas (GONÇALVES & DREYFUSS, 1995).
Existem duas decisões principais relacionadas à estrutura organizacional para
uma administração de projetos (MAXIMIANO, 2002):
9 Definir a estrutura organizacional interna da equipe do projeto.
9 Definir como alojar a estrutura temporária do projeto, dentro da estrutura
funcional permanente.

No capítulo seguinte serão analisadas as principais estruturas organizacionais


existentes, nas quais os projetos podem estar inseridos.
26

3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DENTRO DAS ESTRUTURAS


ORGANIZACIONAIS

De acordo com o dicionário da língua portuguesa, estrutura é a disposição e


ordem das partes de um todo (FERREIRA, 1993). Para uma empresa atingir seu
objetivo final é necessário que ela seja eficiente na utilização dos meios de que dispõe,
tais como equipamentos, materiais, tecnologia e recursos humanos; para isso, é
necessário ter um arranjo estrutural que viabilize as relações entre as pessoas que a
constituem para execução do trabalho.
A estrutura organizacional, como um aspecto inerente ao esforço gerencial, trata
do arranjo estrutural da organização, intencionando projetar um complexo conjunto de
inter-relações que permita a realização efetiva do trabalho (SBRAGIA, 1980).
A estrutura de uma organização pode ser definida como o modo pelo qual a
autoridade é distribuída, como suas atividades são especificadas, desde os níveis mais
baixos até a alta administração, e como um sistema de comunicação é delineado,
permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes
compete, para o alcance dos objetivos organizacionais (VASCONCELOS &
HEMSLEY, 1997). Portanto, é possível afirmar que uma estrutura organizacional define
como as tarefas são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas (ROBBINS,
1998). Deve-se considerar alguns fatores, quando do dimensionamento dessas
estruturas, tais como: especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de
comando, esfera de comando, esfera de controle, centralização e descentralização e
formalização.
A estrutura organizacional atende a três funções básicas (HALL, 1984):
ƒ Realizar produtos organizacionais.
ƒ Minimizar ou, pelo menos, regulamentar a influência das variações
individuais sobre as organizações.
ƒ Assegurar que os indivíduos se conformem às exigências das organizações e
não o inverso.
27

ƒ Servir de contexto em que o poder é exercido, estabelecendo e determinando


quais as posições têm poder sobre outras. Determinar o fluxo de informação
que entra para a tomada de decisão, e onde são executadas as atividades da
organização.

Quando uma estrutura organizacional está diretamente relacionada ao ambiente


externo onde opera, e este permanece estável, o ambiente interno se caracteriza pela
burocracia, e tem-se uma organização mecânica. Por outro lado, a organização interna
de uma empresa operando em ambiente dinâmico e mutável, com decisões mais
descentralizadas, pouca definição de linhas de autoridade e menos dependência a regras
e regulamentos, tem-se a organização orgânica (MEGGINSON, MOSLEY & PIETRI,
1998). A Figura 4 resume as características destes sistemas organizacionais.
Uma estrutura mecanicista é caracterizada pela burocracia porque têm extensa
departamentalização, alto grau de formalização e uma rede de informação limitada com
pouca participação de membros de níveis mais baixos (ROBBINS, 1998). A Figura 5
demonstra os conceitos apresentados por este tipo de estrutura.

Organização Mecanicista Estrutura Orgânica


Tradicional Rígida Contemporânea Flexível

A estrutura horizontal é dominante.


• Tarefas compartilhadas
• Hierarquia relaxada, autoridade por
conhecimento, poucas regras
• Comunicação horizontal, pessoal
• Muitas equipes, forças-tarefa e integradores
Abordagem da • Tomada de decisão descentralizada e informal
Estrutura
Dominante
A estrutura vertical é dominante.
• Tarefas especializadas
• Estrita hierarquia de autoridade, muitas regras
• Comunicação vertical e sistemas de relatórios
• Poucas equipes, forças-tarefa ou integradas
• Tomada de decisão centralizada

FIGURA 4 – DIFERENÇAS ENTRE ORGANIZAÇÕES MECANICISTAS E ORGANIZAÇÕES ORGÂNICAS.


Fonte: DAFT, 1999, p.218
28

O modelo mecanicista

Figura 5 - Modelo mecanicista


Fonte: ROBBINS, 1998, p.311

Uma estrutura orgânica é o outro extremo de modelo de esquema


organizacional: é horizontal, usa equipes de hierarquia cruzada, tem baixa formalização,
possui uma rede de informação extensa (utilizando tanto comunicação lateral, quanto
para cima como para baixo) e envolve alta participação em tomada de decisão
(ROBBINS, 1998). Este tipo de estrutura é demonstrado na figura 6.

O modelo orgânico

Figura 6 - Modelo orgânico


Fonte: ROBBINS, 1998, p.311
29

As escolhas entre os diversos tipos de estruturas organizacionais são fortemente


influenciadas por fatores internos e externos à organização.
Existe um consenso entre os autores e especialistas (HALL, 1984; DAFT, 1999;
TACHINAZAWA & SCAICO, 1997), direcionando para quatro fatores principais como
as variáveis que afetam a definição da estrutura organizacional: tamanho, tecnologia,
ambiente e estratégia. Esses fatores não podem ser considerados isoladamente como
suficientes para determinar a estrutura da organização, pois existe a necessidade de
interação entre os mesmos, para que ocorra como resultado a definição da estrutura da
organização (Figura 7).

Causas
Esquemas Desempenho
-Estratégia
estruturais e
- Tamanho
Mecanicista satisfação
- Tecnologia
- Orgânico
- Ambiente

Moderado por
diferenças
individuais e
normas
culturais

Figura 7 – Estrutura da organização: seus determinantes e resultados


Fonte: ROBBINS, 1998, p.315

3.1 Tipos de Estruturas Organizacionais

A organização é uma entidade que tem funções e estrutura administrativa


próprias, uma finalidade bem-determinada e objetivos a serem alcançados. Seu
funcionamento é determinado pelo conjunto de atribuições, de responsabilidades e de
autoridades, bem como por normas e procedimentos que regulamentam as atividades, as
tarefas e as interações entre as partes constitutivas da estrutura (VALERIANO, 1998).
30

O estágio de maturidade da organização relacionada à gerência de projeto, estilo


e à estrutura organizacional podem influenciar o desenvolvimento do projeto (PMI,
2000). Maturidade em gerência de projetos é o desenvolvimento de sistemas e processos
que são de natureza repetitiva e proporcionam grandes possibilidades de um projeto ser
bem sucedido, não sendo, entretanto, garantia de seu sucesso (KERZNER, 2000).
A natureza temporária dos projetos faz com que as relações pessoais e
organizacionais sejam, geralmente, temporárias e novas, obrigando as equipes de
gerenciamento do projeto a selecionarem técnicas que sejam apropriadas a essas
relações transitórias, amenizando o impacto das estruturas, no desempenho de suas
atividades.
Abordam-se, neste tópico, os principais tipos de estrutura usualmente utilizados
pelas organizações, onde se encontram inseridos os projetos, descrevendo-se as
vantagens e desvantagens de cada uma destas estruturas e a forma de inserção da
gerência de projetos em cada uma, bem como as novas tendências organizacionais.

3.1.1 O Projeto e a Estrutura Funcional

É o tipo de estrutura organizacional, na qual se aplica o princípio funcional ou da


especialização das funções.
A existência da autoridade é dividida e baseada no conhecimento especializado.
Suas linhas de comunicação entre cargos e órgãos são realizadas sem a necessidade de
intermediários, tornando-as mais rápidas e com ações mais efetivas. As decisões são
descentralizadas, para melhor implementação dos conhecimentos e é uma estrutura
baseada na especialização de todos os cargos ou órgãos (CHIAVENATO, 2001).
Uma organização segue o critério funcional de departamentalização, quando
cada departamento corresponde a uma função principal, tendo um administrador geral
que comanda o conjunto todo, e, logo abaixo, cada integrante do primeiro escalão
hierárquico é responsável por uma atividade específica: produção, vendas, finanças, e
assim por diante (Figura 8).
31

PRESIDÊNCIA

DIRETOR DIRETOR DIRETOR DIRETOR


INDUSTRIAL COMERCIAL FINANCEIRO ADMINIST.

PRODUÇÃO VENDAS ORÇAMENTO E PESSOAL


CONTROLE

MANUTENÇÃO PROMOÇÃO CONTABILI COMPRAS


DADE

ENGENHARIA ASSISTENCIA CUSTOS SERVIÇOS


TÉCNICA GERAIS

UTILIDADES DISTRIBUIÇÃO CONTAS A ALMOXARIFADO


PAGAR

Figura 8 – Organização Funcional de uma grande empresa


Fonte: MAXIMIANO, 1995, p.274

Vantagens (MAXIMIANO, 1995):

a) Especialização – libera os órgãos ou cargos das tarefas acessórias,


promovendo a concentração total e exclusiva para suas atividades.
b) Supervisão técnica – cada órgão se reporta a especialistas, em sua respectiva
área de atuação, melhorando o resultado.
c) Comunicação direta – a possibilidade de contato direto com o órgão ou cargo
interessado, dispensando as formalidades, torna a comunicação mais rápida.
d) Clarificação de papéis – separação das atividades de planejamento e controle
das atividades de execução.

Se o tamanho da organização aumenta muito, certos problemas podem surgir, como,


por exemplo, a excessiva especialização, causando a subdivisão das funções que tornam
a estrutura complexa e “feudalizada”, acarretando um distanciamento dos objetivos
gerais (MEREDITH & MANTEL, 1985).
Nesse modelo organizacional é utilizada a mesma linha de controle tanto para
projetos como para atividades de rotina, não ocorrendo mais dificuldades de
coordenação de um projeto, quando a execução puder ser restrita aos limites de um setor
funcional. Os problemas começam a ocorrer com os projetos denominados
32

“multidisciplinares”, cuja execução necessita das atividades relacionadas a mais de um


setor funcional (VALERIANO, 1998; VARGAS, 2002).
Em projetos funcionais multidisciplinares, as atividades são realizadas como
complementares às atividades das unidades funcionais envolvidas, não havendo uma
coordenação central, em virtude da “multidepartamentalização”. Em geral, o projeto é
tratado como uma atividade fragmentada, sendo realizada primeiro por uma unidade
funcional, depois por outra, e assim sucessivamente (MAXIMIANO, 2002).
Este tipo de estrutura é especialmente favorável a ocorrência de erros e demora,
justamente pela falta de uma coordenação central, pois suas atividades são realizadas
seqüencialmente pelas unidades funcionais. O gerente e sua equipe são responsáveis
diretos pelo projeto (ou estão diretamente envolvidos), em todo o ciclo de vida tendo,
muitas vezes, que executar atividades que caberiam às áreas funcionais especializadas
em apoio administrativo.
Assim, o gerente de projetos, neste tipo de estrutura, tem pouca ou nenhuma
autoridade, não possui em sua equipe pessoal alocado em tempo integral ao projeto,
deve dividir a atividade de gerenciar o projeto com as demais atividades funcionais,
obtém pouco ou nenhum suporte administrativo e normalmente é denominado
“coordenador” ou “líder” de projeto.
Algumas vantagens relacionadas a este tipo de estruturas, em relação aos
projetos, são (VARGAS, 2002):

9 Políticas administrativas já estão compreendidas pelo grupo.


9 Eficiência no controle e otimização de cronogramas.
9 Disponibilidade de equipe controlada pelo gerente funcional.
9 Autoridade claramente definida pela hierarquia funcional.

As principais falhas dessas organizações, relacionadas à gerência de projetos,


são (CLELAND & IRELAND, 2002):
9 Hierarquias lentas, inflexíveis e deficientes para enfocar as atividades do
projeto.
9 Barreiras que dificultam o fluxo horizontal das atividades.
9 Inadequada delegação de autoridade e responsabilidade.
9 Necessidade de modificação do desenho organizacional para dar suporte ao
projeto.
33

A Figura 9 apresenta a inserção de um projeto nesse tipo de estrutura,


enfatizando o fato de que as responsabilidades inerentes ao projeto transitam pelos
departamentos na mesma medida da evolução da execução do projeto. Assim um
projeto de desenvolvimento de um novo produto terá, em seus diversos estágios de
evolução, diferentes responsáveis (área de marketing, área de engenharia e área de
produção).

Coordenador
Chefe do Projeto
Executivo

Gerente
Gerente Gerente
Funcional
Funcional Funcional

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Responsável Responsável Responsável


pela fase pela fase pela fase
Projeto A inicial intermediária final

Figura 9 – Organização Funcional


Fonte: PMI, 2000, p.20

3.1.2 O Projeto e a Estrutura Matricial

Essencialmente, a estrutura matricial combina duas formas de


departamentalização: funcional e de produto ou projetos, sendo sua característica
principal a quebra do conceito da unidade de comando.
34

Sua vantagem está em colocar especialistas afins juntos, minimizando os custos


e permitindo o compartilhamento de recursos especializados por meio dos produtos (ou
projetos). A estrutura departamentalizada por função enfatiza a especialização, mas
propicia a dificuldade de visualização dos principais objetivos do negócio, provocando
um hiato no tocante à especialização de funções, as quais poderão ser exercidas sem a
profundidade requerida e, até mesmo, em duplicidade entre as divisões. A estruturação
da organização na forma matricial permite sobrepor os gerentes de produtos (ou
projetos) aos gerentes funcionais. Assim, os coordenadores de projeto administram os
recursos cedidos pelas áreas funcionais da empresa voltados para os interesses do
negócio da organização (Figura 10).
A força da estrutura matricial está em sua capacidade de facilitar a coordenação
quando tem uma multiplicidade de atividades complexas e interdependentes.
Alguns dos riscos desse tipo de estruturação são ocasionados pela possibilidade
de conflitos devido à duplicidade de comando entre chefias de projetos e chefias
funcionais, pela necessidade de profunda alteração na cultura organizacional da empresa
e pelo estrangulamento das decisões, que passam a envolver os diversos setores da
organização (MEGGINSON, MOSLEY & PIETRI, 1998).
A estrutura matricial deve ser empregada quando da ocorrência simultânea das
três seguintes condições (TOMASKO, 1992, citado por MACHADO e SILVEIRA,
1998):

a) Em duas ou mais atividades críticas da empresa, há necessidade de uma


tomada de decisão altamente coordenada.
b) O trabalho a ser feito é extremamente complexo e deve ser executado em
meio a condições de grandes incertezas.
c) Vários recursos vitalmente necessários para executar o trabalho são
extremamente escassos.
35

Diretor
Geral

A B C D E Divisões
técnicas

Gerente de 1 Usuário do
Projeto Contribuição técnica para a Projeto 1
realização do projeto 1
2 Usuário do
Contribuição técnica para a Projeto 2
realização do projeto 2
3

Figura 10 – Estrutura Matricial


Fonte: MAXIMIANO, 1995,p.287

A estrutura matricial pode ser subdivida em três classes diferentes de estrutura


de acordo com o grau de influência com que o gerente de projeto exerce suas atividades:
matricial fraca, matricial balanceada e matricial forte. A seguir, detalha-se como se
enquadra o gerenciamento de projetos em cada uma delas.

3.1.2.1 Estrutura Matricial Fraca

Na estrutura matricial fraca existe um coordenador central do projeto, que não


existia na estrutura funcional. Isso permite a superação das limitações do projeto
naquela estrutura.
O gerente do projeto, numa estrutura matricial fraca ainda possui autoridade
limitada, porém, já possui algumas pessoas de sua equipe trabalhando em tempo integral
no projeto. Neste tipo de estrutura, o gerente do projeto continuará dividindo seu tempo
entre as atividades funcionais e a gerência do projeto. O necessário apoio administrativo
ainda será parcial, e sua denominação, a exemplo da organização funcional, continuará
sendo “coordenador ou líder” do projeto (Figura 11).
36

Cabe ao gerente de projeto assegurar o suprimento de todas as contribuições


técnicas das áreas funcionais, mesmo não exercendo a autoridade formal sobre a equipe.
Esse fato o obriga a alocar mais esforço na coordenação do que na gestão da equipe.
Na realidade, este tipo de estruturação ainda conserva a presença da hierarquia
funcional na organização, porém sem a mesma força das estruturas funcionais clássicas.
As principais atribuições do coordenador de projeto são (VARGAS, 2002):
9 Proposição de solução dos problemas.
9 Promoção de comunicação entre os membros da equipe.
9 Identificação de áreas críticas.
9 Apoio ao gerenciamento do projeto regularmente.

Chefe
Executivo

Gerente Gerente Gerente


Funcional Funcional Funcional

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Coordenador
do Projeto

Figura 11 – Organização Matricial Fraca


Fonte: PMI, 2000,p.22

Existem algumas desvantagens na adoção desse tipo de estrutura (CLELAND &


IRELAND, 2002):
9 Impossibilidade para desenvolver plenamente a equipe do projeto.
9 Falha para entender os papéis individuais e coletivos dos participantes na
matriz.
37

3.1.2.2 Estrutura Matricial Balanceada

Neste tipo de estrutura surge efetivamente o gerente de projeto, com um nível de


autoridade moderado e o percentual do pessoal de sua equipe de trabalho com dedicação
total ao projeto variando entre 15% e 60%. O tempo de dedicação ao projeto é integral,
não tendo responsabilidade sobre as atividades funcionais da organização; porém, o
suporte da área administrativa ainda ocorre de forma parcial, conforme demonstrado na
Figura 12 (PMI, 2000).

Chefe
Executivo

Gerente Gerente Gerente


Funcional Funcional Funcional

Pessoal Pessoal Pessoal

Pessoal Pessoal Pessoal

Gerente
Pessoal Pessoal Pessoal
do projeto

(As caixas coloridas representam os funcionários alocados em atividades de projetos)

Figura 12 – Organização Matricial Balanceada


Fonte: PMI, 2000,p.22

A existência de uma superposição à estrutura departamental de uma estrutura de


projeto, com a designação de um nível gerencial, ainda que o gerente de projeto não
tenha o mesmo grau de autoridade que um gerente funcional, torna as dificuldades
relacionadas à integração do projeto bastante amenas.
As principais atividades exercidas pelo gerente do projeto, neste modelo
organizacional, são (VARGAS, 2002):
9 Atribuição de atividades aos elementos da estrutura funcional.
9 Participação no processo decisório, juntamente com o gerente funcional.
9 Controle das metas e dos objetivos estabelecidos.
38

9 Estabelecimento de canais de comunicação entre os integrantes da equipe


do projeto, o projeto e a organização.

O risco de conflito entre as áreas funcionais e as áreas do projeto ainda são


relativamente altas, e o sucesso do projeto dependerá muito das habilidades pessoais do
gerente de projeto.

3.1.2.3 Estrutura Matricial Forte

Quando se verifica a ocorrência de mais autoridade do gerente de projeto sobre a


equipe, do que os gerentes funcionais, em uma estrutura matricial, diz-se que a estrutura
matricial é forte. Neste caso, o apoio às decisões do gerente de projeto é proveniente de
sua ligação com a alta administração, sendo o mesmo considerado um gerente “peso
pesado”, e é bastante apropriado nos projetos em que são necessários tratamentos
diferenciados (MAXIMIANO, 2002).
A estrutura matricial forte proporciona ao gerente de projeto um alto grau de
autoridade, com a alocação de sua equipe de trabalho dedicada integralmente ao projeto,
chegando a até 95% de participação. Existe uma equipe de suporte administrativo, em
tempo integral, dedicada ao projeto, e seu gerente poderá eventualmente ser também um
gerente de programas (PMI, 2000).
As vantagens apontadas na estrutura matricial forte são (VARGAS, 2002):
9 Flexibilização de recursos em diferentes projetos ao mesmo tempo.
9 Clara focalização no projeto em virtude da existência das linhas de
projeto.
9 Autoridade adaptável do gerente de projeto de acordo com as prioridades
da organização.
9 Maior integração da equipe, uma vez que vários projetos diferentes são
conduzidos ao mesmo tempo.
9 Adaptabilidade da estrutura às mudanças no cenário dos negócios.
39

Apesar das vantagens citadas, ainda existe a possibilidade de intensos conflitos


entre a linha funcional e os projetos, tornando essas relações de comando complexas, e,
às vezes, confusas. A incerteza com relação ao retorno às atividades funcionais após a
conclusão do projeto, pode causar resistência à finalização do projeto.
A Figura 13 apresenta o funcionamento desse tipo de estrutura.

Chefe
Executivo

Gerente Gerente Gerente Gerente dos


Funcional Funcional Gerentes de Projeto
Funcional

Pessoal Pessoal Pessoal Gerente do projeto

Pessoal Pessoal Pessoal Gerente do projeto

Pessoal Pessoal Pessoal Gerente do projeto

Coordenação
do Projeto
Figura 13 – Organização Matricial Forte
Fonte: PMI, 2000,p.23

3.1.3 O Projeto e a Estrutura Projetizada

Também denominada de “estrutura de projetos múltiplos”, a principal


característica deste tipo de estrutura é a regularidade na realização de projetos, o que
propicia o surgimento do gerente de programas, ao qual se reportam os gerentes de
projeto (MAXIMIANO, 2002).
Nessas organizações, os projetos são conduzidos por gerentes que se dedicam
em tempo integral ao projeto, tendo autonomia total, inclusive responsabilidade com as
atividades do gerente funcional, perante os membros do projeto. Normalmente os
departamentos administrativos se reportam diretamente aos gerentes de projeto e têm
40

como único objetivo dar suporte aos projetos da empresa, conforme mostra a Figura 14
(VARGAS,2002; PMI, 2000).
A aplicação desse tipo de estrutura traz algumas vantagens (CLELAND &
IRELAND, 2002):

9 O gerente do projeto delega autoridade conforme requerido.


9 Conflitos sobre aspectos territoriais são prontamente resolvidos.
9 Desenvolvimento de habilidades da equipe de trabalho pelo manuseio
apenas de projetos.

As desvantagens advindas da aplicação desse tipo de estruturação podem ser:


duplicação de esforços no desenvolvimento de projetos simultâneos, competição interna
por poder e recursos, e a insegurança da equipe na reintegração à estrutura funcional,
após o término do projeto.

PRESIDÊNCIA

Projeto A Projeto B Projeto C Projeto D Projeto E

ENGENHARIA ENGENHARIA ENGENHARIA ENGENHARIA ENGENHARIA

PRODUÇÃO PRODUÇÃO PRODUÇÃO PRODUÇÃO PRODUÇÃO

R H R H R H R H R H

FINANÇAS FINANÇAS FINANÇAS FINANÇAS FINANÇAS

Figura 14 – Estrutura de Projeto


Fonte: VARGAS, 2002,p.104
41

A respeito deste tipo estruturação organizacional, observa-se que:


A organização é estruturada por “grupos-tarefa, denominados “equipes de
projeto” ou simplesmente “projetos”, mediante o deslocamento dos
profissionais necessários a cada um dos projetos, que deixam seus
“departamentos” funcionais para integrar estas frações da estrutura, sob a chefia
do respectivo gerente do projeto, durante o período de execução do projeto,
sendo que os serviços administrativos e de apoio permanecem inalterados. Do
ponto de vista do gerenciamento do projeto, esta forma proporciona grande
simplicidade administrativa, pois o gerente dispõe integralmente dos recursos
humanos, com toda a equipe voltada para os objetivos do projeto durante toda
sua execução VALERIANO (1998,P.78).

Existem pelo menos três alternativas para a organização por projetos.


A primeira possibilidade refere-se à estruturação de toda a empresa em forças-
tarefas, com exceção de um grupo centralizado de pessoas que respondem pelos
serviços de infraestrutura administrativa, e são chamadas de “organização por projeto
puros”, conforme Figura 15. Este modelo tem a vantagem de possibilitar a concentração
da equipe nos objetivos de seu projeto e orientá-la eficazmente em direção ao problema
a ser resolvido. Contudo, existe a desvantagem da ociosidade de cada equipe, uma vez
que seu projeto termine, sendo necessário desmobilizá-la ou demitir seus integrantes,
caso não haja possibilidade de distribuí-los entre as demais equipes (MAXIMIANO,
1995).

DIRETORIA

Administração Gerente de Gerente de Gerente de


e Serviços projeto projeto projeto

Figura 15 – Estrutura por Projetos Puros


Fonte: MAXIMIANO, 1995,p.285

A segunda possibilidade é a organização por projetos autônomos, a qual


preconiza a criação de uma força-tarefa embutida dentro de uma estrutura maior. Os
especialistas necessários à realização do projeto são alocados temporariamente, para
42

estarem sob a direção de um gerente de projeto, conforme Figura 16. Sua aplicação é
interessante quando existe uma predominância de atividades rotineiras, com a
ocorrência de projetos bastante esporádica, ou na ocorrência de uma atividade
importante demais para ser tratada de modo comum (MAXIMIANO, 1995).

DIRETORIA

Divisão Divisão Divisão Divisão Adm. e


Operativa A Operativa B Operativa C Financeira

Gerente de Seção Seção


projeto Operativa A-1 Operativa A-2 Um projeto autônomo dentro de uma estrutura
funcional

Figura 16 – Estrutura por Projetos Autônomos


Fonte: MAXIMIANO, 1995, p.286

A terceira possibilidade é a estrutura matricial, já comentada no item 3.1.2.

3.1.4 Estrutura Por Equipes

As características básicas da estrutura por equipes são: quebra de barreiras


departamentais e descentralização da tomada de decisão em nível da equipe de trabalho.
Uma equipe é uma unidade com duas ou mais pessoas que interagem e
coordenam seu trabalho para conseguir atingir uma meta especifica (DAFT, 1999).
Nesse tipo de estrutura, dois tipos de equipes podem ser identificados, (Figura
17) (ROBBINS, 1998):
9 Equipe funcional-cruzada: composta por diversos departamentos
funcionais, que se reúnem para buscar a solução de problemas comuns.
43

9 Equipe permanente: organizadas como se fossem departamentos


formais na organização.

Os principais méritos nesse tipo de estruturação são os de proporcionar maior


integração entre os diversos departamentos da organização, reduzir os níveis gerenciais
e custos administrativos, promover um ambiente de motivação entre os participantes,
mantendo as vantagens da divisão funcional (principalmente a especialização).

PRESIDÊNCIA

Controle
Projeto Finanças Engenharia Produção Marketing

Equipe Funcional
Cruzada
Equipe Permanente

Figura 17 – Estrutura por equipes


Fonte: DAFT, 1999,p.358

3.1.5 Novas Tendências Organizacionais

A velocidade com que as mudanças estão ocorrendo, em todos os setores da


sociedade, leva-nos a considerar que, no futuro não muito distante, as organizações
terão formas organizacionais fluidas e transitórias, devendo ser melhor avaliados os
44

fatores como: cultura interna e externa à organização, desempenho pessoal, fatores,


ecológicos, inovação em projetos humanos, e outros.
Assim, tem-se a organização virtual como uma nova tendência para as estruturas
organizacionais. Esta nova estrutura é, geralmente, uma organização central, pequena,
que terceiriza funções de negócios importantes, e é altamente centralizada, com pouca
ou nenhuma departamentalização, conforme mostra a Figura 18 (ROBBINS, 1998).
O projeto, neste modelo organizacional, está inserido na organização central, e o
gerente de projetos responde diretamente à alta administração. Neste caso, os recursos
necessários à execução do projeto são terceirizados.

Firma de pesquisa
independente e de Agência de
consultoria em publicidade
desenvolvimento

Grupo
Executivo

Representantes de
Fabricas na vendas
Coréia do Sul comissionados

Figura 18 – Uma organização virtual


Fonte: ROBBINS, 1998,p.310

A forma mais indicada para capacitar a organização para a inovação, segundo


MINTZBERG (1995), é uma forma de organização denominada por ele como
Adhoccracia.
Como características essenciais da Adhocracia citam-se: estrutura altamente
orgânica, tendo pouca formalização de comportamento e grande especialização
horizontal do trabalho baseado no treinamento; inclinação ao agrupamento de
especialistas em unidades funcionais, com finalidades de administração interna, mas
45

desdobrando-se em pequenas equipes de projetos baseadas no mercado, para atingir


seus objetivos; ênfase na interligação de atividades para ajustamento mútuo, sendo esta
interligação a chave para obtenção dos mecanismos de coordenação, dentro e entre
equipes; e descentralização seletiva dentro e para as equipes, as quais são localizadas
em diversos pontos da organização e envolvem várias combinações de gerentes de linha
de assessoria e de operações (MINTZBERG, 1995).
A estrutura apropriada para gerenciar um projeto específico depende, mormente,
de sua natureza e do estilo organizacional da empresa, devendo o gerente de projeto
compreender as opções organizacionais disponíveis e os resultados prováveis da
implementação do projeto dentro da organização, em inúmeros aspectos (VARGAS
2002): autoridade, autonomia, suporte administrativo, dentre outros. A estrutura da
organização executora freqüentemente restringe a disponibilidade ou as condições sob
as quais os recursos se tornam disponíveis para o projeto, podendo apresentar um amplo
arranjo de estruturas: funcional, matricial e projetizada.
Dentre as formas estruturais citadas, a estrutura funcional é a que menos
favorece ao desempenho das atividades do gerente de projeto. Este tipo de estrutura
oferece pouca autoridade, baixo grau de suporte administrativo e dedicação parcial do
profissional à atividade.
A estrutura matricial é subdividida em matricial fraca, matricial equilibrada e
matricial forte, favorecendo de forma crescente a execução das atividades do gerente de
projeto.
A estrutura projetizada é a que melhor acomoda o gerenciamento de projeto, por
conferir a este profissional vantagens como: autoridade adequada a consecução dos
objetivos do projeto, alto grau de apoio do pessoal da organização e dedicação integral
do gerente de projeto.
A Tabela 1 ilustra a participação do gerente nessas estruturas organizacionais.
46

Tabela 1 – Participação do gerente nas diversas estruturas organizacionais

Tipo de
Organização Matricial
Funcional Projetizada
Caracteristicas
Matriz Fraca Matriz Balanceada Matriz Forte
dos Projetos

Autoridade do Pouca ou De Baixa a De Moderada De alta a


Limitada
Gerente de Projeto Nunca Moderada a Alta Quase total

Percentual do Pessoal Virtualmente 0 - 25% 15 - 60% 50 - 95%


85 - 100%
da Organização Executora
do Projeto Nenhum

Alocação do Gerente Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo


do Projeto Parcial Parcial Integral Integral
Integral

Designações mais comuns Coordenador Coordenador Coordenador Coordenador


Coordenador
para o Papel do Gerente de Projeto / de Projeto / de Projeto /
de Projeto /
de Projeto /
do Projeto Lider de Projeto Lider de Projeto Diretor do Projeto Gte do Programa Gte do Programa

Suporte Administrativo Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo

ao Gerente do Projeto Parcial Parcial Parcial Integral Integral

Fonte: PMI, 2000, p.19.


47

4 O GERENTE DE PROJETOS

O gerente de projetos é reconhecido como um administrador de um grande


número de diferentes interfaces, com um relacionamento bastante dinâmico entre si.
Para lidar com estas interfaces e com a elevada responsabilidade inerentes ao cargo,
espera-se que este profissional possua um alto grau de flexibilidade face à limitada
autoridade formal de que pode fazer uso (SBRAGIA, MAXIMIANO &
KRUGLIANSKAS, 1986).
O gerente de projetos deve ter especialização técnica e ainda responsabilidade
administrativa; balancear a orientação e responsabilidade técnicas com supervisão e
responsabilidade organizacional; fazer considerações técnicas, e científicas, respeitando
as limitações de tempo e de orçamento; conviver com interesses da organização, com os
interesses pessoais de cada integrante do projeto e com os interesses do próprio projeto,
objetivando que tais interesses se somem, no sentido de atingir aos objetivos do projeto
(O’KEEFE, 1977).
A preocupação com a definição de um perfil para o gerente de projetos dentro da
organização é bastante antiga, tendo GADDIS (1959) observado as seguintes
qualificações necessárias para exercer esta função:
a) Sua formação e experiência devem ter sido obtidas em um ambiente onde se
utiliza uma avançada tecnologia.
b) Deve possuir conhecimento técnico em diversas especialidades, e que, se
necessário, tenha capacidade de aumentar seu conhecimento em uma
especialidade específica.
c) Deve ter um bom conhecimento sobre os problemas administrativos, e que o
conceito de lucratividade deve lhe ser familiar.
d) Deve possuir um forte, ativo e contínuo interesse em ensinar, treinar e
desenvolver supervisores.
e) Deve enfatizar a função de integração, apresentando condições de analisar,
entender cada uma das partes e uni-las, a fim de formar um todo coerente.
48

A diversidade desse cargo é influenciada pela estrutura organizacional na qual o


projeto está inserido e pelas disciplinas envolvidas no projeto. Para cada situação
específica exigir-se-á do gerente estilos de trabalhos e habilidades diferenciadas, como
pré-requisitos determinantes de seu sucesso.
Independente da configuração do cargo, o gerente de projetos sempre faz parte
de um contexto, no qual estão envolvidos os representantes da própria organização e
também das diferentes organizações que contribuem para a realização do projeto,
conforme demonstrado na Figura 19 (SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS,
1986).

Alta Gerência

Fornecedores
Subcontratados

Outros Projetos
Clientes

Pessoal e Treinamento
O mundo Sistema Financeiro
do
projeto
Linha Gerencial Traços pessoais

Contatos Sociais Suporte Técnico

Programas de computadores

Figura 19 – O Sistema Total do Projeto


Fonte: STUCKENBRUCK, 1978, p.34

A principal precaução que o gerente de projetos deve tomar é providenciar para


que a adequada atenção seja dada a todos os elementos do sistema do projeto. Muitos
elementos do projeto podem ter pouco relacionamento direto com o sistema que está
sendo trabalhado, porém podem ser críticos para o seu sucesso do projeto. A maioria
dos projetos envolve um número diferente de unidades organizacionais, sendo elas
vinculadas a serviços ou suporte de capacitação, e um grande número de pessoas podem
estar interessadas em vários aspectos do projeto (STUCKENBRUCK, 1978).
49

Os altos índices de fracassos verificados na administração de projetos foram


retratados em pesquisa realizada pela Standish Group (1999), empresa norte-americana
de pesquisa em mercados de tecnologia de informação, que envolveu cerca de 8.300
projetos de 365 empresas. Os resultados da pesquisa revelaram:

¾ 31% dos projetos foram cancelados antes de serem concluídos, gerando


prejuízo da ordem de 81 bilhões de dólares.
¾ 53% tiveram algum tipo de problema, como custos elevados,
acarretando prejuízos de aproximadamente 59 bilhões de dólares.
¾ 16% dos projetos foram considerados bem sucedidos (prazo e custo
cumpriram as metas estabelecidas no início dos mesmos).

As responsabilidades do gerente de projetos representam suas obrigações em


relação a resultados, atividades, recursos ou padrão de conduta (MAXIMIANO, 2002).
Pode-se afirmar, portanto, que a sua responsabilidade é assegurar a realização do projeto
dentro dos padrões de desempenho relacionados às metas, prazos e custos, exigindo a
integração de todos os fatores concorrentes, como: administração da comunicação,
recursos humanos, contratos, materiais e riscos.
Em seu papel dentro da organização, existe uma série de princípios entendidos
como regras fundamentais que os gerentes de projetos devem seguir, a fim de que sejam
bem sucedidos (PMI, 2000; MAXIMIANO, 2002; VARGAS, 2002; KERZNER, 2000):
liderança e motivação, autoridade, conhecimentos técnicos, habilidade de comunicação,
resolução de conflitos e trabalho em equipe. Estes princípios se encontram abaixo
resumidos.

4.1 Liderança e Motivação

Liderança é a capacidade pessoal de unir e influenciar pessoas para a realização


de objetivos, sendo muito importante na administração de projetos, porque a autoridade
formal tem limitações (MAXIMIANO, 2002).
Líderes e gerentes diferem em motivação, história pessoal e no modo de pensar e
de agir. Gerentes tendem a ver o trabalho como um processo de possibilidades que
50

envolvem algumas combinações de pessoas e idéias que se interagem, para estabelecer


estratégias e tomar decisões. Líderes estão interessados em idéias, e relacionam-se com
as pessoas de maneira mais intuitiva e com empatia (ROBBINS, 1998).
Os gerentes de projetos devem tanto liderar quanto gerenciar, sendo, para tanto,
exigidas algumas competências, nas seguintes habilidades (CLELAND & IRELAND,
2002):

9 Habilidades interpessoais que promovam um ambiente cultural para a


equipe e os diversos interessados no projeto, de modo a refletir
confiança, lealdade, comprometimento e respeito.
9 Compreensão dos processos gerenciais e quais suas aplicações ao
projeto.
9 Compreensão geral da tecnologia envolvida no projeto.
9 Capacidade na tomada de decisões acerca do projeto.
9 Visão sistêmica do contexto do projeto.
9 Capacidade de produzir resultado desejável no projeto.

No desenvolvimento de projetos, a liderança não é limitada ao gerente, podendo


ser manifestada por diferentes indivíduos, em diferentes situações.
O gerente do projeto somente alcança a liderança da equipe quando há
correspondência entre seus interesses ou motivações e os interesses dos integrantes da
equipe (MAXIMIANO, 2002).
A principal característica de uma equipe de projeto eficaz é a capacidade de seus
integrantes em trabalhar coletivamente, produzindo um resultado maior que a simples
soma de contribuições individuais.
Motivação é a vontade de empregar altos níveis de esforço em direção a metas
organizacionais, ou metas do projeto, condicionado pela capacidade do esforço de
satisfazer alguma necessidade do indivíduo (ROBBINS, 1998). Portanto, a habilidade
de tornar sua equipe motivada é condição necessária para que o projeto seja bem
sucedido.
Existem dois estilos básicos de liderança utilizada como estratégia para
condução da equipe (Figura 20) (MAXIMIANO, 2002):
51

Liderança Liderança
orientada para o orientada para
gerente a equipe

• Autocrática
• Orientada para a tarefa • Democrática
• Autoritária • Participativa
• Orientada para resultados • Orientada para pessoas
• Diretiva • Consultiva
• Centralização • Orientada para a consideração
• Delegação

Figura 20 – Dois estilos básicos de liderança


Fonte: MAXIMIANO, 2002, p.206

9 Liderança orientada para o gerente – compreende uma variedade de


comportamentos específicos e outros estilos, dando mais importância à
participação do gerente no processo de administrar o projeto. Pode ser designada
como: autocrática, orientada para a tarefa, autoritária e orientada para resultados.
9 Liderança orientada para a equipe – a ênfase está na dimensão humana do
projeto, na qual a equipe tem participação na administração do gerente, por meio
do compartilhamento de sua autoridade e do processo decisório com a equipe.
Pode ser designada, como: democrática, participativa, orientada para pessoas,
orientada para a consideração e delegação de autoridade.

Não existe um estilo de liderança que satisfaça todas as situações dentro do


ambiente do projeto; porém, pode existir um estilo subjacente baseado na flexibilidade,
e pode agir como um fator crítico de sucesso na execução dos projetos. O sucesso da
liderança é também uma contingência de outros fatores, como: suporte da alta
administração, clarificação na missão do projeto e recursos técnicos. A sociedade pós-
industrial é dominada por trabalhadores do conhecimento, e a liderança efetiva desses
empregados, na era da informação digital, é vital para motivar suas performances
(THITE, 2000).
52

4.2 Autoridade

Para uma correta análise do fator autoridade, como influenciador no


gerenciamento de um projeto, é necessário nos atermos antes à definição do que seja
autoridade.
Autoridade é a possibilidade de que haja obediência a uma determinada ordem e
em um determinado grupo. Esta autoridade pode ser fundamentada em considerações
racionais de vantagens ou desvantagens, hábito ou comportamento inveterado, ou no
afeto (WEBER, 2001).
Segundo Weber (2001), existem três tipos puros de autoridade:
‰ Autoridade legal – legitimada pelos regulamentos, regras e normas
prescritas, em que a obediência ocorre em conformidade com regra estatuída.
O dever de obediência é graduado de acordo com a hierarquia de cargos.
‰ Autoridade tradicional – legitimada pelas maneiras tradicionais de viver,
com base na crença na santidade das ordenações e nos poderes senhoriais.
‰ Autoridade Carismática – legitimado pelas características excepcionais de
uma personalidade, podendo ocorrer: a dominação do profeta, do herói
guerreiro e do grande demagogo.

O gerente de projetos deverá utilizar-se da autoridade legal, para obtenção das


facilidades necessárias à consecução dos objetivos do projeto.
O gerente deve possuir ampla autoridade sobre todos os participantes do projeto.
Sua autoridade deve ser suficiente para permitir que ele direcione todas as atividades
técnicas e administrativas. Porém, como se observou na Tabela 1, a autoridade do
gerente de projeto pode variar de acordo com a estrutura organizacional em que o
projeto está inserido.
A autoridade aplicada ao gerente de projeto é o poder para comandar outros para
agirem ou não agirem. Existem duas espécies básicas de autoridade (CLELAND &
IRELAND, 2002):
9 Autoridade de jure – é o poder legítimo ou legal para comandar ou agir na
gerência de um projeto, sendo ligada à posição organizacional.
9 Autoridade de facto – é o poder que emerge na gerência de um projeto em
razão de conhecimento, habilidades interpessoais, competência,
especialidade, entre outros requisitos deste profissional.
53

Nas organizações com estrutura matricial, o descompasso entre as


responsabilidades e a autoridade é especialmente acentuado em virtude da falta de poder
para determinar oficialmente o que as pessoas devem fazer.
A maioria das falhas de autoridade e responsabilidade, nas diversas estruturas
organizacionais, pode ser atribuída a um ou mais dos seguintes fatores (CLELAND &
IRELAND, 2002):
• Falha na definição de autoridade e responsabilidade no momento do desenho
organizacional.
• Má vontade dos envolvidos em dividir autoridade e responsabilidade nas
questões relativas ao projeto.
• Influência do ambiente cultural que privilegie a mentalidade de “comando e
controle” da organização tradicional.

A responsabilidade pela compatibilização de todos os interesses que se cruzam,


nos diversos desenhos organizacionais, é do gerente de projetos. Cabe a ele, com suas
habilidades pessoais, com ou sem autoridade formal investida, obter todos os recursos e
facilidades para que o projeto seja um sucesso.
A autoridade legal do gerente de projetos em uma estrutura funcional é pouca ou
nenhuma, sendo que esta autoridade irá aumentando nos diversos níveis de uma
estrutura matricial (fraca, balanceada e forte), até tornar-se alta ou quase total nas
estruturas projetizadas.
Além da autoridade legal, o gerente de projeto poderá utilizar-se da autoridade
considerada como conquistada, ou aceita voluntariamente em virtude de características,
conhecimentos ou procedimentos de quem a obteve. Este tipo de autoridade pode ser
adquirido por meio de: conhecimento da organização, conhecimento técnico,
competência técnica, estilo gerencial e relacionamento dentro e fora da organização.

4.3 Conhecimento Técnico

A competência técnica referente ao tema gerência de projetos é indicada como


um requisito para o indivíduo que irá gerenciá-los, não havendo, porém, uma resposta
definitiva para essa questão. Pode-se dizer que o conhecimento técnico do gerente está
54

relacionado diretamente com o nível conhecimento técnico da equipe com que ele
trabalha. Esta relação determinará o grau de dependência da equipe, para solução de
problemas técnicos e a necessidade de existência de um facilitador ou líder técnico
(SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986).
O gerente de projeto deve ser capaz de detectar problemas que escapam aos
demais. Deve considerar, além da parte técnica, a totalidade de seu trabalho, que
envolve funções administrativas e relações com o cliente, pois ele é o único elemento da
organização que tem uma visão de conjunto dos aspectos técnicos e administrativos do
projeto.
Os líderes precisam demonstrar competência no desenvolvimento da função de
gerentes de projetos, por meio da disciplina. Os membros da equipe esperam que seus
líderes sejam confiantes e seguros de sua habilidade em planejar e executar projetos
(CLELAND & IRELAND, 2002).
O conhecimento das informações, os princípios, as teorias e as técnicas que são
úteis para o projeto e para as demais áreas (finanças, contratos, marketing e outras), são
fatores que necessitam ser avaliados durante a seleção da pessoa que ocupará esta
posição (PINTO e TRAILER, 1998).

4.4 Habilidade de Comunicação

A comunicação é um sistema aberto, organizado pelos elementos: fonte,


codificador, canal, mensagem, decodificador e receptor. Esses fatores estão à disposição
das organizações para o ordenamento e cumprimento de suas metas e objetivos (REGO,
1986).
A comunicação atende a quatro funções dentro de um grupo ou organização:
controle, motivação, expressão emocional e informação, e sua função final relaciona-se
ao papel de facilitar à tomada de decisão (ROBBINS, 1998). Entretanto, esse fator
continua a ser o maior problema de todas as empresas, bem como, a tomada de decisão
(VERGARA, 2000).
O gerente de projeto está na posição de expedir os meios de comunicação,
podendo ser considerado como um agente que promove a execução destes meios pela
transferência pessoal de informações e necessidades, por meio das interfaces
(STUKENBRUCK, 1978). Existem quatro importantes meios de comunicação para o
gerente de projeto, conforme demonstrado na Figura 21.
55

Alta
Gerência

Políticas da
empresa Relatórios de
progresso

Gerentes Orientações Relatórios de


de linha, do projeto Gerente progresso
outros de Cliente
projetos Relatórios Projeto Orientações

Orientações
Relatórios do projeto

Equipe do projeto

Figura 21 – Interfaces de comunicação do projeto


Fonte: STUCKENBRUCK, 1978, p.37

O gerente de projeto tem a maior responsabilidade para manutenção da


comunicação com o chefe executivo da organização que deve ser providenciada na hora
certa, e atualizada com relatórios progressivos no campo técnico e financeiro. Relatórios
similares devem ser providenciados para o cliente ou compradores. Outra forma
importante de comunicação é com a equipe do projeto, mantendo-os informados das
diretrizes e comunicação pessoal. Existe ainda uma corrente continua de relatórios entre
gerentes de linha da organização e especialistas que estão trabalhando no projeto.
Apesar da responsabilidade do gerente de projetos, todos os envolvidos devem
estar preparados para enviar e receber comunicações e compreender como suas
comunicações afetam o projeto como um todo.
Os processos principais inclusos no gerenciamento das comunicações envolvem
(PMI, 2000):
56

• Planejamento das comunicações - determinar as informações e as


comunicações necessárias às partes envolvidas do projeto.
• Distribuição das informações – tornar disponível regularmente as
informações necessárias.
• Relato de desempenho – coletar e disseminar relatórios de
posicionamento, medidas de progresso e previsões.
• Encerramento administrativo – disseminação de informações a
respeito da conclusão do projeto, que podem servir de direcionamento
para futuros projetos.

As principais competências que os integrantes de uma equipe devem


desenvolver no campo das comunicações são: disposição para ouvir, e para falar e
organização pessoal para participar (MAXIMIANO, 2002).
Os canais pelos quais as informações fluem podem ocorrer de duas formas:
redes formais – são geralmente verticais, seguem a cadeia de autoridade e são limitadas
às comunicações relacionadas às tarefas, e redes informais – são livres para moverem-
se em qualquer direção, pularem níveis de autoridade, e têm a probabilidade de
satisfazer as necessidades sociais dos membros do grupo, enquanto facilitam realizações
de tarefas (ROBBINS, 1998).
A maioria das companhias acredita que uma boa metodologia de gerenciamento
de projetos conduzirá para uma efetiva comunicação, que permitirá a solidificação da
gerência de comunicação mais informal do que formal (KERZNER, 2000).

4.5 Resolução de Conflitos

Conflito ocorre quando há uma divergência, entre duas ou mais partes, em


relação a algum importante elemento do trabalho do projeto, podendo ser uma diferença
de opinião sobre uma solução técnica, o custo de um item, a forma como algo deve ser
executado ou, ainda, sobre quando alguma coisa será entregue (CLELAND &
IRELAND, 2002).
O gerenciamento de projetos é caracterizado por conflitos e incertezas. Quando
estes fatores não são tratados adequadamente, poderão ser destrutivos para o projeto,
57

baixando drasticamente o moral e a produtividade da equipe, criando tensões entre


pessoas, causando a formação de mecanismos de competição interna negativos
(VARGAS, 2002).
Conflitos podem ser facilmente desenvolvidos em uma equipe do projeto, na
qual não esteja devidamente clara a função e responsabilidade de cada membro. Os
tipos mais comuns de conflitos são gerados por (KERZNER, 2000):

9 Recursos humanos.
9 Equipamentos e facilidades.
9 Orçamento de despesas.
9 Custos.
9 Opiniões técnicas e concessões.
9 Prioridades.
9 Procedimentos administrativos.
9 Cronogramas.
9 Responsabilidades.
9 Confronto de personalidade.

Cabe ao gerente de projeto lidar com os conflitos e administrá-los, fazendo com


que o projeto se beneficie das discussões e dos diferentes pontos de vista, evitando
perda de produtividade ou descontrole para o projeto.
Para se tirar o melhor proveito das ocorrências de conflitos, eles são divididos
em três tipos distintos (VALERIANO, 1998):
• Intrapessoal – origina-se do choque de percepções de uma mesma pessoa e
seu papel no sistema: papel esperado, papel subjetivo e papel imposto.
• Interpessoal – de acordo com as posições dos indivíduos na estrutura
organizacional, podendo ocorrer entre pares, com superiores ou com
subordinados.
• Entre grupos – neste tipo de conflito, o indivíduo não distingue pessoas e
nem suas características pessoais, somente o fato de pertencer a outro grupo.

Os conflitos internos ao projeto, na maioria das vezes, derivam do fato de se


tratar de uma organização temporária instalada no seio de uma organização permanente,
e quase sempre às custas de seus recursos e serviços.
58

Gerentes de projetos não precisam ser necessariamente lutadores; no entanto,


eles não podem evitar a função de resolver os conflitos, particularmente quando o
conflito envolve os recursos do projeto. Os conflitos potenciais são aumentados pelas
grandes diferenças entre projetos e objetivos funcionais, e pela inevitável competição
entre os recursos destinados ao projeto (STUKENBRUCK, 1978).

4.6 Trabalho em equipe

A função de gerenciamento de projeto não pode ser executada por apenas uma
pessoa, havendo a necessidade de formação de uma equipe de trabalho, envolvendo
colaboração e entendimento entre seus membros. O trabalho em equipe tem vantagens,
mas oferece desafios que se multiplicam de maneira mais que proporcional ao aumento
da quantidade de pessoas (MAXIMIANO, 2002).
O gerente de projetos geralmente administra profissionais e não trabalhadores
comuns. A relação chefe / subordinado deve ser diferente, enfatizando-se como o
trabalho deverá ser realizado, pois os detalhes e os métodos de avaliação dos resultados
devem ser estabelecidos pelos membros da equipe (GADDIS, 1959).
Formar uma equipe de trabalho é equivalente a transformar um grupo de
pessoas, cada qual com formação, especialização e história profissional diferente, em
um conjunto disposto a atingir um resultado definido por meio de esforço cooperativo.
Um grupo deve passar por algumas transformações cuidadosamente orientadas pelo
líder até alcançar a desenvoltura de uma equipe. Existem quatro fases distintas no
desenvolvimento de uma equipe (VALERIANO, 1998):
9 Formação – nesta fase ainda não há comprometimento das pessoas nem
espírito de equipe. O relacionamento é superficial, o tratamento é polido e o
ambiente é de confusão e de certa agitação.
9 Turbulência – fase em que os contatos pessoais evoluem, gerando conflito,
manifestando-se resistências e desistências, com dificuldades para
entendimento amplo.
9 Normalização – começa a haver coesão no conjunto, com retroalimentação;
os confrontos são resolvidos e levantam-se importantes questões.
9 Desempenho – nesta fase tem-se uma boa articulação entre os componentes
da equipe, manifestando-se alta criatividade e flexibilidade. O tratamento é
aberto, o ambiente é cooperativo, ocorrendo apoio mútuo e confiança.
59

As pessoas dão andamento a um projeto, e a cultura de um projeto interliga os


seus membros proporcionando-lhes um sentido de equipe, oferecendo-lhes um conjunto
de princípios e padrões para viver e trabalhar por eles, de acordo com suas
responsabilidades no projeto. Existem algumas sugestões para a obtenção do
desenvolvimento e para manutenção de uma cultura de apoio forte para um projeto
(CLELAND & IRELAND, 2002):
¾ Manter os membros da equipe informados sobre o seu andamento.
¾ Promover a troca de oportunidades, idéias, problemas e interesses entre a
equipe.
¾ Desenvolver algumas atividades sociais para os membros da equipe.
¾ Cultivar um clima informal, porém disciplinado, nas relações de trabalho.
¾ Aconselhar, treinar, orientar, estimular e facilitar um ambiente onde os
membros da equipe se sintam apoiados, encorajados e gratificados.
¾ Estar alerta a mudanças de atitudes necessárias para lidar com as diferenças
culturais.

Para que uma equipe de projeto contribua eficazmente para o sucesso de um


projeto, deverá possuir alguns atributos, conhecidos como fatores críticos de
desempenho, conforme demonstrado na Figura 22 (MAXIMIANO, 2002):
™ Coesão – grau de atração mútua entre os membros da equipe. Propicia maior
percepção para os integrantes da equipe como partes do mesmo conjunto de
pessoas, e o desejo de permanecer desta forma.
™ Organização – consiste, essencialmente, em definir atividades e suas
ligações, de forma a clarificar uma estrutura orgânica capaz de atingir
objetivos.
™ Motivação – está estreitamente ligada à coesão; é um sistema de forças que
produz o desempenho, resultando de diversos fatores, como: recompensas,
interesse intrínseco na missão do projeto, desafios e ameaças, avanço e
crescimento profissional.
™ Comunicação – a troca de informações é fator essencial para uma equipe. A
falha na comunicação pode ocasionar a falta de decisão e de organização no
grupo. As principais competências que os integrantes de uma equipe devem
desenvolver neste campo são: disposição para ouvir, disposição para falar e
organização pessoal para participar.
60

Coesão

Organização Desempenho Comunicação


da equipe

Motivação

Figura 22 – Fatores críticos para o desempenho da equipe


Fonte: MAXIMIANO, 2002, p.153

4.7 Habilidades necessárias ao Gerente de Projetos

Há necessidade de determinadas habilidades para que uma pessoa possa exercer


a função de gerente de projetos, e esse tema tem sido estudado por diversos autores
(SBRAGIA, 1985; SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986; KERZNER
1992; SHTUB, BARD & GLOBERSON, 1994; JIANG, KLEIN & MARGULIS, 1998).
Cada estudo observa algumas habilidades específicas.
MAXIMIANO (2002) organiza as principais responsabilidades e competências,
comuns a maioria dos administradores, em sete papéis exercidos pelo gerente de
projetos:
9 Planejador – neste papel, sua principal tarefa é assegurar a preparação do
projeto, com garantia de qualidade técnica, recursos aprovados e consenso de
todos os interessados.
9 Organizador – o gerente de projetos deve prever e mobilizar os meios,
especialmente as pessoas, para realizar o projeto.
9 Administrador de pessoas – o gerente do projeto trabalhará na dimensão
humana e comportamental, lidando com conflitos, motivação, potencialidades,
dentre outros fatores humanos capazes de interferir no resultado.
61

9 Administrador de interfaces – prover soluções organizacionais e coletivas,


por meio da articulação entre as diversas interfaces existentes no projeto,
visando a garantia da qualidade do planejamento, da organização e de outras
funções.
9 Administrador de tecnologia – abrange as tarefas relacionadas às
responsabilidades e decisões do gerente dentro do domínio técnico do projeto.
9 Implementador – a qualidade de ser pró-ativo é a principal característica deste
papel, garantindo a disponibilidade dos recursos e consenso necessários para a
eficácia do empreendimento.
9 Formulador de métodos – este papel se relaciona com a formulação de
metodologias, procedimentos, estruturas e sistemas de administração de
projetos.

A competência profissional em gerenciamento de projetos, fator decisivo para o


sucesso do projeto, é conquistada pela combinação de conhecimentos adquiridos por
meio de treinamento, e habilidades desenvolvidas pelas experiências e aplicação dos
conhecimentos adquiridos. Programas acadêmicos atendem uma significativa parte das
áreas de conhecimento esboçadas, entretanto, não abrange todo conhecimento
necessário ao desempenho da atividade (EDUM-FOTWE & McCAFFER, 2000).
A maneira pela qual um gerente de projetos toma decisão é importante para o
entendimento de como efetivamente se comportará em determinada situação. Detectou-
se que o estilo adotado contempla os aspectos do sistema de crenças gerenciais do
gerente de projetos, freqüentemente de forma inconsciente. A preferência individual
determina o estilo de tomada de decisão, baseado em experiências e informações
acumuladas e utilizadas posteriormente (FOX & SPENCE, 1999).
Para este trabalho serão abordados dois relevantes estudos a respeito do tema: o
modelo apresentado por Shtub, Bard & Globerson (1994) e o modelo de Kerzner
(1998).
Para obtenção de resultados, um programa de gerenciamento de projetos deve
relacionar a equipe de trabalho, as tarefas a serem realizadas, os recursos disponíveis, a
estrutura organizacional e o ambiente organizacional, incluindo-se a comunidade como
cliente. Todos esses fatores de trabalho estão inter-relacionados e operam sob um
controle limitado do gerente de projeto.
62

Para KERZNER (1998) existem dez importantes habilidades inerentes ao


gerente do projeto, definidas por meio de pesquisas e experiências. Essas pesquisas
demonstram que uma performance efetiva de gerenciamento de projetos está
diretamente relacionada ao nível de competência em que estas habilidades sejam
dominantes. Conforme o autor, é importante que as características pessoais de
gerenciamento destaquem as habilidades de operação, para formar um estilo de
gerenciamento homogêneo.
A Tabela 2 demonstra as habilidades necessárias ao gerente de projetos
preconizadas por Kerzner.

Tabela 2 – Habilidades do Gerente de Projetos, segundo Kerzner

Habilidades Características

Construção de Equipes Capacidade de formar e gerenciar equipes de


trabalho.
Liderança Capacidade de influenciar a equipe e todos os
envolvidos no projeto
Resolução de Conflito Capacidade de identificar e resolver os conflitos
no âmbito do projeto.
Competência Técnica Capacidade de coordenar as ações técnicas do
projeto.
Planejamento Capacidade de elaborar planos e executá-los.

Organização Capacidade de estabelecer os critérios de trabalho


no âmbito do projeto.
Empreendedor Capacidade de gerar e gerenciar negócios para o
projeto.
Administração Capacidade de desenvolver técnicas de controle,
orçamento, etc.
Suporte Gerencial Capacidade de gerenciar as interfaces com todos
os envolvidos no projeto, principalmente com a
alta administração.
Alocar Recursos Capacidade de estabelecer os recursos necessários
às várias fases do projeto.

Fonte: KERZNER, 1998,p.170.


63

¾ Habilidade na construção de equipes

Para ser eficiente, o gerente de projetos deve prover um ambiente com as


seguintes características para sua equipe:
• Membros da equipe comprometidos com os objetivos.
• Manutenção de um bom relacionamento interpessoal e espírito de equipe.
• Conhecimentos e recursos necessários.
• Objetivo claramente definido.
• Envolvimento e suporte da alta administração.
• Existência de liderança do grupo.
• Canal de comunicação entre os membros da equipe e o suporte gerencial.
• Baixo nível de conflitos interpessoal e intergrupal.

As três principais considerações envolvidas, dentre todas as características


citadas, são aquelas direcionadas à integração de pessoas proveniente de diversas
disciplinas para a formação de uma efetiva equipe de trabalho: comunicação efetiva,
interesse no desenvolvimento profissional dos membros da equipe e compromisso com
o projeto.

¾ Habilidade de liderança

Um pré-requisito fundamental para o sucesso do projeto é a capacidade do


gerente de projeto para liderar a equipe dentro de um ambiente desestruturado. Esta
capacidade envolve a efetiva capacidade de negociação com gerentes e pessoal de
suporte com gerentes, dentro da linha funcional, com pouca ou nenhuma autoridade
formal. A qualidade de liderança depende bastante da experiência pessoal do gerente de
projeto e da credibilidade dentro da organização. Algumas formas de caracterização de
um efetivo gerenciamento de projeto são (KERZNER, 1998):
• Clareza na liderança e direcionamento do projeto.
• Assistência na resolução de problemas.
• Facilitação na integração de novos membros na equipe de trabalho.
64

• Facilitação das decisões em grupo.


• Capacidade para planejar e executar compromissos.
• Capacidade de se comunicar claramente.
• Capacidade para equilibrar as soluções técnicas com as econômicas e
com os fatores humanos.

As características pessoais desejáveis para as habilidades acima são


(KERZNER, 1998):
• Experiência em gerenciamento de projeto.
• Flexibilidade.
• Pensamento inovador.
• Iniciativa e entusiasmo.
• Carisma e persuasão.
• Organização e disciplina.

¾ Habilidade na resolução de conflitos

Conflito é fundamental para a complexa tarefa de gerenciamento, sendo


freqüentemente determinado pela interação da organização do programa e o tamanho da
organização com seus componentes multifuncionais. Contudo, conflitos podem ser
benéficos quando produzem envolvimento e novas informações e aumentam o espírito
competitivo.
Um número de sugestões tem derivado de várias pesquisas e estudos, visando o
aumento da capacidade do gerente de projeto na resolução de conflitos, melhorando de
forma geral, a performance do gerente. O gerente do projeto deve:
• Entender a interação da organização e os elementos comportamentais
para construir um ambiente que conduza às necessidades motivacionais
da equipe.
• Comunicar-se efetivamente com todos os níveis organizacionais,
considerando os objetivos e as decisões do projeto.
• Reconhecer os fatores determinantes de conflitos e o tempo de
ocorrência no ciclo de vida do projeto.
65

¾ Competência técnica

O gerente do projeto raramente possui todas as habilidades: técnicas,


administrativas e comportamentais; contudo, não é necessário e nem desejável que as
possua.
Considerando-se todas essas áreas de conhecimento, o conhecimento técnico é o
mais importante para o sucesso de um projeto de engenharia, e é composto por um
entendimento de (KERZNER, 1998):
• Envolvimento tecnológico.
• Ferramenta de engenharia e o emprego dessas técnicas.
• Conhecimento de marketing, seus clientes e requerimentos.
• Aplicações do produto.
• Evoluções e tendências tecnológicas.
• Relacionamento entre tecnologias de suporte.
• Pessoas que fazem parte da comunidade tecnológica.

¾ Habilidades de planejamento

O planejamento do projeto é um “sinal verde” para inicio das atividades em


todos os níveis da organização. No entanto o cronograma é responsabilidade do gerente
do projeto. Este cronograma requer habilidades particulares em determinação de prazo e
orçamento, comunicação e processo de informação, para definição dos recursos e do
suporte administrativo necessários.
Um planejamento efetivo requer habilidades nas seguintes áreas (KERZNER,
1998):
• Processo de informação.
• Comunicação.
• Negociação de recursos.
• Segurança dos compromissos.
• Segurança na mensuração dos marcos.
• Facilitação do envolvimento da alta administração.
66

¾ Habilidades Organizacionais

O gerente de projetos deve ser um arquiteto social, entendendo como a


organização trabalha e como trabalhar com a organização. Habilidades organizacionais
são especialmente importantes durante a formação do projeto pela integração de pessoas
das diversas áreas em uma efetiva equipe de trabalho. Para esta tarefa é necessário mais
do que uma estrutura de divisão do trabalho, é necessário definir quais serão os
relacionamentos, responsabilidades, linhas de controle e informações necessárias.

¾ Capacidade de empreendedor

Os objetivos de um projeto, freqüentemente, são mais vastos que apenas o lucro.


Satisfação do cliente, crescimento futuro, cultivo e relações da atividade de marketing,
também são objetivos que afetam o projeto. Dessa forma, não deve haver o rompimento
de nenhum desses diversos objetivos do projeto. O gerente do projeto necessita ter uma
visão da perspectiva geral de gerenciamento.
Essa habilidade é desenvolvida por meio da experiência adquirida, entretanto,
um bom programa de treinamento pode ajudar a desenvolvê-la.

¾ Habilidades administrativas

O gerente de projeto deve ter experiência em planejamento, assessoria,


orçamento, prazo, e outras técnicas de controle.
Apesar de ser importante que o gerente de projetos entenda dos procedimentos
administrativos da organização e das ferramentas disponíveis, freqüentemente ele deve
libertar-se dos detalhes administrativos independentemente de sua capacidade de
controlá-las. O que pode ser feito é a delegação de considerável parte dessas atividades
67

por meio da contratação de um administrador de projetos ou do apoio do grupo de


suporte.
Algumas ferramentas de ajuda para o gerente, na administração do projeto,
incluem: reuniões, relatórios, revisões e controles de orçamento e prazo.

¾ Habilidade de construção de suporte gerencial

O gerente de projeto é rodeado por uma série de áreas que fornecem suporte ou
controlam sua atividade. Um entendimento dessas interfaces é importante para gerentes
de projeto melhorarem sua habilidade de construir relacionamentos favoráveis com a
alta administração. Suporte da alta administração é freqüentemente necessário para
negociação com as interfaces entre grupos.

¾ Habilidade na alocação de recursos

A organização de um projeto tem muitos gerentes envolvidos. Freqüentemente


gerentes funcionais defendem o suporte organizacional do controle financeiro direto,
pelo escritório de projeto. Uma vez que a tarefa tenha sido autorizada, fica praticamente
impossível controlar o pessoal designado, as prioridades e a principal força indireta que
são os custos. Além disso, a contabilização dos lucros é difícil devido à
interdependência dos vários departamentos que prestam suporte e freqüentemente
mudam o escopo do trabalho e o conteúdo.
Um efetivo e detalhado planejamento pode facilitar os compromissos e reforçar
o controle. Parte do plano é a “Declaração de trabalho”, a qual estabelece as bases para
a alocação de recursos.
68

SHTUB, BARD & GLOBERSON (1994) identificaram, por meio de seus


estudos, oito habilidades gerenciais que o gerente deve possuir para administrar com
relevância as ações de integração e desenvolvimento de um projeto (Tabela 3). Para
esses autores, a presença de incertezas aliada à experiência limitada e à dificuldade para
encontrar dados fazem do gerenciamento de projetos uma combinação de arte, ciência e,
principalmente, de raciocínio lógico. Um bom gerente de projetos deve estar
familiarizado com um grande número de disciplinas e técnicas. A abrangência de
conhecimento é especialmente importante, porque a maioria dos projetos tem aspectos
técnicos, financeiros, mercadológicos e organizacionais, que estão interligados e são
necessários para o desenvolvimento dos melhores planos.
Algumas dessas habilidades podem ser aprendidas, enquanto que outras serão
adquiridas somente com o tempo e a experiência. Apesar de ser o responsável por
assegurar que as necessidades do projeto sejam atendidas dentro do prazo e orçamento
definidos, o gerente freqüentemente não tem autoridade formal sobre aqueles que
realmente executam os trabalhos. De forma geral, os gerentes de projetos necessitam de
entusiasmo, força e vontade para trabalhar arduamente, para enfrentar os problemas
técnicos e políticos concernentes. A habilidade para resolução de objetivos conflitantes
e encontrar um ponto de equilíbrio entre as pressões conflitantes, provavelmente, seja a
habilidade mais importante deste trabalho (SHTUB, BARD & GLOBERSON, 1994).
De forma geral, um gerente de projeto necessita de entusiasmo, força e apetite
para o difícil trabalho de resistência ao ataque de interesses técnicos e políticos. Sempre
que possível, ele deve possuir antiguidade e posição na organização proporcional ao do
gerente funcional, com o qual terá que negociar. Quando o gerente de projeto é
coordenador, dentro de uma estrutura funcional, ou gerente em uma estrutura matricial,
ele freqüentemente encontrará sua autoridade de forma incompleta. Conseqüentemente,
ele deve ter uma combinação de habilidades técnicas, administrativas e interpessoais
(SHTUB, BARD & GLOBERSON, 1994).
69

Tabela 3 – Habilidades do Gerente do Projeto, segundo SHTUB, BARD &


GLOBERSON

Habilidades Características

Liderança Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las

Administrador do Tempo Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do


projeto.

Negociador Capacidade de negociação com as várias entidades


que participam do projeto.

Técnico Capacidade de definir o objetivo e o escopo do projeto.

Comunicação Capacidade de estabelecer um sistema de informações


no projeto.

Relação com o cliente Capacidade de contratar fornecedores e de relacionar-se


com os clientes.

Relação Humana Capacidade de gerenciar relações humanas, resolvendo


conflitos e estimulando pessoas.

Orçamento Capacidade de elaborar e gerenciar planos financeiros e


de desembolso do projeto.

Fonte: SHTUB, BARD & GLOBERSON, 1994, p.16.


70

5 METODOLOGIA

Define-se metodologia como sendo os instrumentos básicos, o modo ordenado e


a forma de proceder do cientista, no decorrer de um estudo, com vistas a alcançar um
objetivo preestabelecido (TRUJILLO, 1974 apud LAKATOS & MARCONI, 1993).
Numa busca qualitativa, preocupa-se menos com a generalização e mais com o
aprofundamento e a abrangência da compreensão de um grupo social, de uma
organização, de uma instituição ou de uma representação (MINAYO, 2000).
Assim, neste capítulo, foram descritas as formas de realização da pesquisa.
Definiu-se também o tipo de pesquisa, a forma de entrevista, a população, a amostra, os
instrumentos de coleta de dados e a forma como os dados foram analisados.
A Figura 23 demonstra as etapas seguidas ao longo da pesquisa. Estas etapas
contribuíram de forma significativa para a percepção das habilidades do gerente de
projetos e posterior comparação com os modelos do perfil do gerente de projetos
apresentados por Shtub, Bard & Globerson (1994) e Kerzner (1998).
71

Etapa 2: Elaboração do roteiro de entrevistas

Etapa 1: Pesquisa bibliográfica


Etapa 3: Definição e contato com empresas e pessoas que
praticam a atividade de gerenciamento de projeto

Etapa 4: Realização e análise das entrevistas semi-


estruturadas

Resultados e conclusões (identificação de um perfil para o


gerente de projeto)

Figura 23 – Desenho da pesquisa


Fonte: Elaborado pelo autor

A etapa inicial da revisão bibliográfica mostrou-se fundamental para a execução


da segunda etapa: a elaboração do roteiro de entrevistas. Na elaboração do roteiro das
entrevistas semi-estruturadas, foram considerados alguns tópicos para norteá-las, além
das questões específicas. O tópico guia torna-se um lembrete para o pesquisador
apresentar uma linguagem simples, empregando termos familiares adaptados aos
entrevistados (BAUER & GASKELL, 2000).
Para a seleção da amostra, a terceira etapa da pesquisa levou em consideração a
exploração do espectro de opiniões contido nos diferentes tipos de formação dos
profissionais. As diferenças entre os ramos de atividades das empresas também foram
levadas em consideração. Nesta etapa, foram realizados os primeiros contatos com o
grupo amostral.
Na quarta etapa da pesquisa, realizaram-se as entrevistas e, em seguida, os dados
foram organizados e analisados.
Após as quatro etapas anteriores, foram possíveis a obtenção dos resultados e
sua análise, e a elaboração das conclusões da pesquisa.
72

5.1 Natureza da Pesquisa

Optou-se por uma pesquisa exploratório-descritiva, que visou proporcionar mais


familiaridade com o problema, além de descrever determinada população ou fenômeno,
ou o estabelecimento de relações entre variáveis (SILVA & MENEZES, 2001).
Do ponto de vista da forma de abordagem foi uma pesquisa qualitativa, a qual
possui algumas características básicas: o ambiente natural, como sua fonte direta de
dados, e o pesquisador, como seu principal instrumento. Os dados coletados são
predominantemente descritos, e a preocupação com o processo é muito maior do que
com o produto; o significado que as pessoas dão às coisas e a sua vida são focos de
atenção especial pelo pesquisador, e a análise dos dados tende a seguir um processo
indutivo (BOGDAN & BIKLEN apud LÜDKLE & ANDRE, 1986).
O resultado de uma pesquisa qualitativa estará baseado em situações,
acontecimentos, depoimentos, entrevistas e citações que contribuam para a conclusão da
pesquisa.
A preocupação foi centrada na maneira como os entrevistados consideram o
problema a ser estudado. Foram consideradas as diversidades de respostas para permitir-
se o conhecimento das situações existentes no local de estudo.

5.2 Entrevistas

Na escolha do tipo de entrevista, adotou-se a entrevista semi-estruturada, na qual


o entrevistador tem a possibilidade de adaptar suas perguntas à determinada situação
(RAMPAZZO, 2001).
A entrevista foi direcionada a um grupo de 23 gerentes de projetos (entrevistas
individuais), com o objetivo de compreensão detalhada dos valores, atitudes e opiniões,
em relação aos comportamentos e às necessidades dos profissionais, neste contexto
específico. A entrevista qualitativa fornece os dados básicos para o desenvolvimento e a
compreensão das relações entre os atores sociais e sua situação (BAUER & GASKELL,
2002).
Para garantir que a pesquisa conseguisse atingir seus objetivos, foram definidos
alguns tópicos-guia, fundamentados na revisão bibliográfica. Um bom tópico-guia
73

possibilita a criação de um referencial para uma discussão, fornecendo uma progressão


lógica, por meio dos temas abordados (BAUER & GASKELL, 2002).
Estabelecidos os tópicos-guia, os dados foram ordenados de forma a permitir a
elucidação das percepções dos gerentes de projeto sobre: as habilidades necessárias ao
desempenho das atividades (questões 2 a 9), a influência da forma de estruturação da
organização no desempenho das atividades (questão 10), e a sensibilidade desses
profissionais, relacionadas às possibilidades futuras de encaminhamento da profissão
(questão 10). Essas questões específicas foram analisadas individualmente.
Um conjunto de questões de caráter genérico (11 a 15) teve o objetivo de traçar
um perfil da amostra, atendendo também ao objetivo de delinear algumas características
consideradas na seleção e recrutamento desses profissionais. Essas questões foram
propositalmente aplicadas no final da entrevista de forma a não inibir os entrevistados, e
nem afetar as respostas às questões específicas.
As entrevistas tiveram uma duração média de uma hora e apresentaram
vantagens, como: possibilidade de uma breve explanação sobre conceitos relacionados
ao tema, a fim de que o entrevistado se preparasse para lidar com as questões a serem
abordadas, e a possibilidade de correção do rumo da entrevista, quando necessário.

5.3 Amostra

A amostra utilizada nesta pesquisa foi um grupo de 23 profissionais, de


diferentes empresas e formações. Esta amostra está inserida em 15 diferentes empresas
(fabricantes e prestadoras de serviço), em diversos ramos de atividade.
Para a seleção do grupo amostral, considerou-se um grupo de empresas que
utilizasse a ferramenta de gerenciamento de projetos, considerando-se também a
diversidade e abrangência relacionadas à forma de estruturação da empresa.
Para Bauer & Gaskell (2002), o limite máximo ao número de entrevistas
necessário e passível de análise está entre 15 e 25 entrevistas individuais. Dois fatores
são considerados para esta afirmação: um número máximo de versões da realidade e o
tamanho do corpus a ser analisado.
74

Os diferentes tipos de estruturas organizacionais existentes nas empresas e os


diferentes processos utilizados na obtenção dos produtos finais dos projetos permitiram
uma abrangência de opiniões.
A diversificação no ramo de atividade nos quais essas empresas atuam também
colaborou para a riqueza no espectro de opiniões. As empresas estavam subdivididas
em: metalúrgica (2), energia (1), telecomunicações (5), autopeças (2), aviação (1),
automobilística (2), explosiva (1) e utensílio doméstico (1).
As empresas participantes da amostra localizam-se nas cidades de: Alphaville
(1), São Paulo (2), São Bernardo do Campo (1), Guarulhos (1), São José dos Campos
(2), Caçapava (1), Taubaté (3), Pindamonhangaba (1), Lorena (2), Sorocaba (1).

5.4 Coleta de dados

O levantamento de dados ocorreu por meio de entrevistas com funcionários que


atendessem ao perfil estudado.
Para execução das entrevistas foi solicitada a cada entrevistado a assinatura de
um “termo de consentimento livre e esclarecido”, no qual destacava-se a natureza
acadêmica das entrevistas, bem como os preceitos éticos que nortearam esta pesquisa.
Observou-se, também, neste termo, a condição de sigilo e confidencialidade tanto do
nome do entrevistado quanto da organização a qual ele pertence.
As entrevistas foram realizadas em sua maioria no local de trabalho dos
entrevistados; apenas uma entrevista foi realizada fora deste ambiente. A entrevista
realizada fora do ambiente de trabalho não teve como motivo qualquer oposição da
empresa, mas apenas a conveniência do entrevistado.
No início de cada entrevista, foram feitos alguns esclarecimentos sobre o motivo
da pesquisa e uma breve explanação a respeito do roteiro da entrevista. Em seguida foi
solicitada permissão para gravação das mesmas.
O período destinado à coleta de dados ocorreu entre os meses de outubro e
dezembro de 2002.
75

5.5 Análise dos dados

Os dados e informações coletados foram tratados de forma a possibilitar o


desenvolvimento de linhas de investigações, por meio da transcrição das entrevistas e
delineamento de um perfil a ser detectado dentre os respondentes.
Para análise das entrevistas foi utilizada a “análise de conteúdo”, o que
corresponde a um conjunto de técnicas de análise das comunicações (BARDIN, 1977).
A partir do momento em que a análise de conteúdo opta pela codificação do
material, deve produzir um sistema de categorias. A categorização, tem como primeiro
objetivo, fornecer, por condensação, uma representação simplificada dos dados brutos.
É um processo de tipo estruturalista e comporta duas etapas (BARDIN, 1977):
9 Inventário: isolar os elementos.
9 A classificação: repartir os elementos, e, portanto, procurar ou impor uma
certa organização às mensagens por meio da criação de categorias.
A partir das entrevistas procedeu-se a diversas leituras procurando-se isolar os
elementos significativos dos textos de forma a se elaborar tabelas com as principais
categorias relacionadas a cada questão. Para tanto, observou-se os tópicos-guia
delineados, a partir da revisão bibliográfica e dos objetivos a serem alcançados pela
pesquisa.
Conforme Bauer & Gaskell (2002), o corpus do texto está aberto a uma multidão
de questões; porém, a análise de conteúdo interpreta o texto baseado na seleção teórica
que incorpora o objetivo da pesquisa.
O processo utilizado na definição de categorias levou em consideração a
atribuição de elementos facilitadores ou dificultadores na execução da atividade de
gerenciamento de projetos. Uma vez estabelecidas as categorias, procedeu-se a uma
nova leitura do material gerado a partir da transcrição das entrevistas, obtendo-se assim
o surgimento de três categorias principais e onze sub-categorias. Essas e sub-categorias
nortearam a análise de dados a partir desta fase.
O capítulo seguinte descreve a análise dos dados e os resultados obtidos.
76

6 ANÁLISE DE RESULTADOS

Neste capítulo são apresentados os resultados obtidos a partir do material


coletado das entrevistas realizadas com os 23 gerentes de projetos que compõem o
espaço amostral desta pesquisa. Inicialmente fez-se uma análise do perfil do grupo
referente às suas características sócio-demográficas. A seguir, encontra-se a análise
categorial das entrevistas, na qual procurou-se estabelecer uma relação entre a realidade
dos profissionais da área e a teoria estudada.

6.1 Perfil da Amostra

Fizeram parte desta pesquisa um grupo de 23 profissionais gerentes de projetos


com diferentes formações acadêmicas. Esta amostra está inserida em 15 diferentes
empresas (fabricantes e prestadoras de serviços) em diversos ramos de atividades.
A seguir são descritas as características da amostra, as quais já contribuíram para
uma primeira descrição do grupo.

6.1.1 Composição das Organizações

A análise da composição das organizações participantes da pesquisa demonstra a


abrangência da diversificação existente no espaço amostral.

a) Ramo de Atividade

A composição das organizações por ramos de atividades é bastante diversificada.


Este fato contribui sobremaneira para o enriquecimento da heterogeneidade da amostra
selecionada. Cada ramo de atividade representado tem suas próprias características em
termos de produto, fazendo com que a atividade de gerenciamento de projetos considere
essas peculiaridades, no momento de sua execução.
77

A Figura 24 demonstra a forma como estão divididas as empresas,


considerando-se o ramo de atividade.

Composição da Amostra por Ramo de Atividade

Metalúrgica
1 1 2 Energia
1 Telecomunicações
2
Autopeças
Aviação
1 Automobilística
5
2 Explosivos
Utensílios domésticos

Figura 24 – Ramos de Atividade das organizações dos Gerentes de Projetos


Fonte: Elaborado pelo autor

b) Tipo de Estrutura Organizacional

As organizações que compõem o espaço amostral estão divididas da seguinte


forma, em termos de utilização de modelos de estrutura: 05 funcionais, 07 matriciais
fracas, 05 matriciais balanceadas e 06 matriciais fortes.
Essa pluralidade de estruturas das organizações é demonstrada na Figura 25.

Classificação da Amostra por Tipo de Estrutura

Projetizada Funcional
Matricial Forte
0% 22%
26%

Matricial Matricial Fraca


Equilibrada 30%
22%

Figura 25 – Classificação por tipo de estrutura


Fonte: Elaborado pelo autor
78

6.1.2 Composição dos entrevistados

A análise da composição sócio-demográfica dos entrevistados sugere a


existência de algumas características, nesse âmbito, necessárias ou requeridas ao
desempenho da função.

a) Gênero

A amostra selecionada apresenta uma predominância do gênero masculino na


execução desta atividade. Contudo, para que se possa expressar alguma opinião
relacionada especificamente a este tema seria necessário proceder a uma nova pesquisa
com este objetivo. No momento, há o registro do fato, deixando esta análise para outro
estudo.
A Tabela 4 demonstra o desequilíbrio existente no fator gênero presente na
amostra.

Tabela 4 – Gênero dos entrevistados

Classificação por Gênero

Feminino 3 13%

Masculino 20 87%

Total de entrevistados 23 100%

Fonte: Elaborado pelo autor

b) Idade

A distribuição das idades entre os entrevistados, sugere que os profissionais com


maior experiência profissional são privilegiados. Conforme demonstrado na Figura 26, a
maioria (78%) dos entrevistados possui uma faixa etária acima dos 30 anos.
79

Faixa Etária

20
15
10

0
27 ~ 30 anos Acima de 30 anos
Nº de Gerentes 5 18

Figura 26 – Faixa etária dos entrevistados


Fonte: Elaborado pelo autor

c) Estado civil

A atividade de gerenciamento de projetos, por vezes, exige do profissional que a


exerce dedicação e deslocamentos constantes. O perfil dos respondentes relacionado ao
estado civil demonstra que 87% dos entrevistados são casados, 9% são divorciados e
4% são solteiros, conforme mostra a Figura 27.

Estado Civil

20

15

10

0
CASADO SOLTEIRO DIVORCIADO
Nº de Gerentes 20 1 2

Figura 27 – Estado Civil dos entrevistados


Fonte: Elaborado pelo autor
80

d) Grau de instrução

O nível de instrução dos profissionais participantes da amostra é bastante


elevado, pois 94% possuem curso superior. Desse total percebe-se ainda que 48%
possuem curso de pós-graduação. Esses números demonstram a importância que as
empresas contratantes dedicam a esse requisito, no preenchimento das vagas (Figura
28).

Escolaridade

15

10

0 SUPERIOR SUPERIOR
PÓS-GRADUAÇÃO 2º GRAU
COMPLETO INCOMPLETO

Nº de Gerentes 10 11 1 1

Figura 28 – Grau de instrução dos entrevistados


Fonte: Elaborado pelo autor

e) Tipo de Formação

A formação do grupo amostral demonstra uma preocupação bastante grande por


parte dos contratantes desses profissionais com formação técnica. Do total de 23
entrevistados 87% são oriundos da área técnica e apenas 13% possuem formação na
área de administração de empresas (Figura 29).
81

Tipo de Formação

20

15

10

0
2º Grau T ecnologo da Administra
Engenheiros
T ecnico informação dores

Nº de Gerentes 16 2 2 3

Figura 29 – Tipo de formação dos entrevistados


Fonte: Elaborado pelo autor

6.2 Categorias dos conteúdos das entrevistas

A apresentação dos resultados da análise de conteúdo começa com a


categorização dos discursos apresentados por meio das entrevistas. Desta análise
identificaram-se as principais categorias resultantes, as quais estão descritas nas Tabelas
5 a 13.

Tabela 5 – Categorias da estrutura da organização

Questão Sub-Categorias
Em sua opinião, como a estrutura Alocação de recursos, apoio da alta administração, tipo
da organização interfere no de estrutura, integração, dependência entre áreas,
desenvolvimento do gerenciamento interferência da alta administração e alocação de
de projetos que você executa? recursos.

Maturidade da equipe, autonomia do gerente de


projetos, habilidade técnica, intercâmbio de pessoas,
pouca autoridade com a equipe, negociação, excesso
de responsabilidade, falta de comunicação.

Grau de simplicidade do projeto, tempo dedicado ao


projeto, diferentes objetivos, baixo poder de decisão.

Fonte: Elaborado pelo autor


82

Tabela 6 – Categoria Relacionamento com a equipe e envolvidos no projeto

Questão Sub-Categorias

Com relação à equipe de Conciliador, descentralizador, organizado, motivador,


trabalho, como é sua relação com comunicativo, liderança, integrador, enérgico,
esta equipe e com os demais profissional.
envolvidos no projeto?
Falta de clareza e objetividade, visão de conjunto, baixo nível
de autonomia, grau de apoio da alta administração, baixo
nível de maturidade da equipe.

Proximidade das interfaces, pluralidade de clientes,


diversidade de interfaces, perfil da interface, fator
Humano.

Fonte: Elaborado pelo autor

Tabela 7 – Categoria Autonomia do gerente de projetos

Questão Sub-Categorias

Com relação à autonomia que um Maior responsabilidade, maior controle do prazo, maior
Gerente de projetos deveria ter para transparência, ganho de tempo na mudança de diretriz,
poder cumprir todas as metas maior credibilidade, maior nível de confiança, nível de
embutidas em um determinado comprometimento com os resultados, qualidade de
projeto, você acredita que ela he é relacionamento.
Oferecida dentro da empresa em que
você trabalha Facilidades para atingir objetivos, facilidade na obtenção
de recursos.

Negociações com interfaces, perda de controle do


projeto, perda de autoridade, dificuldade na resolução
de conflitos, falta de tomada de decisão, dificuldade na
resolução de problemas técnicos, interferência da alta
administração.

Fonte: Elaborado pelo autor


83

Tabela 8 – Categoria Formação do gerente de projetos

Questão Sub-Categorias

Na sua opinião existe um Resolução de problemas técnicos, desenvolvimento do


Conhecimento a ser privilegiado projeto, apoio das interfaces, visão sistêmica, obtenção
entre as habilidades técnicas e de recursos, controle financeiro, tomada de decisões,
administrativas? Você acredita que melhoria das negociações, integração do projeto.
um engenheiro (técnico) tenha a
Mesma desenvoltura que um Respeito da equipe, comunicação com interfaces,
administrador, como gerente de organização do trabalho, suporte à equipe, facilidade de
projetos? aprendizagem de outras habilidades, qualidade de
relacionamentos, montagem da equipe.

Fonte: Elaborado pelo autor

Tabela 9 – Categoria Planejamento do projeto.

Questão Sub-Categorias

A literatura nos informa que o Ordenamento das tarefas, utilização da experiência,


cumprimento de uma seqüência de utilização de softwares, detalhamento do projeto.
Etapas no gerenciamento de projetos
pode ajudar para que um projeto Senso de organização, informalidade na busca de
tenha sucesso. Como você faz o soluções, fator de liderança.
planejamento do projeto?
Resistência à teoria, ações críticas do projeto,
resistência por parte da alta administração.

Fonte: Elaborado pelo autor

Tabela 10 – Categoria Comunicação entre os envolvidos no projeto.

Questão Sub-Categorias

Com relação a comunicação, entre Formal, credibilidade, controle, agilidade, vigilância,


todos os envolvidos no projeto, entendimento, economia de tempo, competitividade.
como isto se processa? Existe uma
regra pré-definida? Penalidade, regras, cautela, informal, confiança,
motivação, perda de informação.

Simultaneidade, histórico, soluções alternativas.

Fonte: Elaborado pelo autor


84

Tabela 11 – Categoria Problemas freqüentes na gestão de projetos.

Questão Sub-Categorias

De forma geral, quais os problemas Custo, prazo, conhecimento técnico, treinamento da


mais freqüentes encontrados no equipe, comunicação, qualidade, logística,
Gerenciamento de projetos? relacionamento, planejamento, falta de liderança,
conflitos.

Fonte: Elaborado pelo autor

Tabela 12 – Categoria Conflito na equipe e interfaces

Questão Sub-Categorias

Como você lida com os conflitos Conhecimento técnico, relacionamento, alocação de


Dentro da equipe e com as outras recursos, comunicação, reconhecimento, maturidade
Interfaces? da equipe, apoio da alta administração, utilização de
softwares, habilidade de negociação, divisão do
trabalho, clarificação de papéis, planejamento,
Comprometimento, persuasão, liderança, autoridade,
motivação.

Falta de organização, excesso de fornecedores, local


de execução das obras, interesses, priorização, prazo,
orçamento, custo, hierarquia, substituição, demissão,
controle.

Fonte: Elaborado pelo autor

Tabela 13 – Categoria Expectativas em relação à atividade de gerenciamento de projetos

Questão Sub-Categorias

Quais suas expectativas com relação Fonte de conhecimento, segurança, dinamismo,


ao seu desenvolvimento profissional? oportunidades, interação, reconhecimento,
Como você vê a atividade de especialização.
gerenciamento de projetos?
Limitação, transferência entre áreas, ansiedade,
pressão, terceirização, excesso de responsabilidade,
conflitos.

Fonte: Elaborado pelo autor


85

6.3 Temas resultantes da análise das categorias

Tema é a unidade de significação que é libertado naturalmente de um texto


analisado conforme alguns critérios relativos à teoria que serve de guia à leitura. Um
texto pode ser recortado em idéias constituintes, em enunciados e em preposições
portadores de significações isoláveis (BARDIN, 1977).
Após o estabelecimento das categorias, uma nova leitura das entrevistas revelou
a ocorrência de alguns temas emergentes, que nortearam a análise de resultado deste
trabalho, conforme demonstrado na Tabela 14.

Tabela 14 – Classes dos discursos

CLASSES DE DISCURSOS CATEGORIAS

™ Influência da estrutura no
‰ Estrutura da organização desenvolvimento do projeto
™ Autonomia decorrente da
forma de estruturação
™ Especialidades dos projetos

™ Rede de relacionamentos
™ Formação do gerente de projetos
‰ Habilidades ™ Capacidade de organização
™ Autoridade
™ Liderança

‰ Tendências de ™ Terceirização
encaminhamento da ™ Satisfação
Atividade ™ Oportunidades

Fonte: Elaborado pelo autor


86

As classes de discurso oriundas desta análise indicam a presença de três fatores


distintos e que, no entanto, guardam entre si uma relação muito próxima, quando se
deseja obter um mapeamento dos fatores que influenciam na formação e no desempenho
das atividades do profissional que atua em gerenciamento de projetos.
A primeira classe de discurso está subdividida entre as influências exercidas pelo
tipo de estruturação da organização em que o respondente executa sua atividade e o real
desempenho desta atividade, a autonomia decorrente do tipo de estruturação e as
especificidades do projeto que deve ser executado. Essas subdivisões estão
representadas na Figura 30.
A segunda classe de discurso refere-se às diversas habilidades pessoais que
determinam o nível de desempenho de suas atividades e que, em última instância, pode
determinar o sucesso ou insucesso do projeto. A Figura 31 demonstra as diversas
categorias inseridas neste tema.
A terceira classe de discurso apresenta uma preocupação com relação às
tendências futuras, desenhadas a partir do sentimento dos respondentes, as quais poderá
interferir nas necessidades para desempenho da atividade tanto sob a ótica da
organização, quanto da óptica do profissional. As categorias neste caso indicam estas
preocupações, e são demonstrados na Figura 32.
Dependência entre
Apoio da alta áreas
administração

Influências no Grau de simplicidade


Desenvolvimen
ou complexidade
Diferente tipos de to
cultura do projeto

Tipo de
Especificidades Tempo de duração
Estrutura do projeto

Relação: estrutura
x especificidades
Autonomia
Estrutura Estrutura Matricial
Funcional Forte Prazo e alocação
de recursos

Estrutura Matricial Estrutura Matricial


Fraca Equilibrada

Motivação
Equipe
Figura 30 – Classe de discurso: Tipo de Estrutura
Mudança
Fonte: de
Elaborado pelo autor
diretriz Fornecedores
Conflitos
Tomada de
decisão Clientes
Comunicação
Variação nas Relaciona-
estruturas mento
Competência técnica
Autoridade (priorização p/
engenheiros)

Formação Experiência
Habilidades Acadêmica

Tecnologia / Formação técnica


Informações e administrativa

Capacidade
de Oposição: formação
Planejamento organização técnica ou
Liderança
/ Controle comportamental

Orçamento /
Prazo/Custo Voltada para Voltada para
o gerente a equipe

Figura 31 – Classe de discurso: Habilidades


Fonte: Elaborado pelo autor
Tendência
Pessoal

Satisfação
Terceirização

Equipe

Oportunidade
Expectativas

Oportunidade
profissional

Desemprego Progresso

Figura 32 – Classe de discurso: Expectativas


Fonte: Elaborado pelo autor
90

6.3.1 Tipo de Estrutura

A estrutura organizacional aliada ao perfil pessoal do profissional é tão


importante para o desenvolvimento do gerenciamento de projetos, quanto a necessidade
de um bom resultado.
A estrutura organizacional, como um aspecto inerente ao esforço gerencial, trata
do arranjo estrutural da organização, intencionando projetar um complexo conjunto de
inter-relações, a qual permita a efetiva realização do trabalho (SBRAGIA, 1980).
Para execução de suas atividades, o gerente de projetos, freqüentemente, depara-
se com elementos facilitadores ou dificultadores. Estes elementos são decorrentes da
influência exercida pela forma de estruturação das organizações sobre os elementos
ligados ao projeto (especificidades do projeto ou de quem o está gerenciando).
Baseado na análise de resultados, pode-se dizer que alguns dos elementos
facilitadores da execução do projeto são: grau de simplicidade do projeto, maturidade da
equipe de trabalho, habilidade técnica, apoio da alta administração, adequada autonomia
dedicada a esse profissional, dentre outros. Entretanto, percebe-se que existem
elementos que podem dificultar esta tarefa, como: alta dependência entre áreas, excesso
de responsabilidade do profissional que exerce a atividade, falta de comunicação, baixo
poder de decisão, pouca autoridade com a equipe de trabalho, dentre outros.
Esses elementos, facilitadores ou dificultadores, são tratados em toda literatura
existente a respeito do assunto, conforme visto no capítulo 3.

a) Influência da estrutura no desenvolvimento do projeto

A dependência existente entre as atividades é determinada principalmente pela


forma de estruturação da organização, e, em muitos casos, somente será superada com a
ajuda de alguns fatores, como: maturidade da equipe de trabalho e habilidades técnicas
do gerente de projeto.
Em uma empresa organizada de forma funcional esta influência apresenta-se de
forma mais acentuada do que em uma empresa organizada na forma de matricial forte
(PMI, 2000). Esse fato ocorre em função da priorização estratégica dos objetivos da
organização estar mais ou menos relacionada com os objetivos do projeto, afetando
diretamente a disponibilização de recursos.
91

a.1) Dependência entre as áreas

Com a implementação do gerenciamento de projeto, a alta administração deve


reconhecer que foi introduzida uma nova posição na organização, onde uma nova
situação foi criada com conflito natural ou funções adversárias entre o gerente de
projetos e os gerentes funcionais que suportarão o projeto (STUCKENBRUCK, 1978).
Os conflitos sobre programação de atividades são muitos particulares em
projetos, e são identificados desde as primeiras estimativas de duração do projeto. Eles
evoluem no detalhamento das atividades, na definição de suas durações e nos recursos
envolvidos, crescendo durante a implementação das atividades (MENEZES, 2001).
Pode-se observar, no discurso dos entrevistados, a existência de dificuldades
causadas pela dependência entre as áreas, para execução de atividades que envolvam
mais de uma área da organização.
Na fala do respondente, a seguir, pode-se ter uma idéia dessa dependência:

“A estrutura organizacional influencia bastante no desenvolvimento de minhas tarefas porque os


objetivos que eu, como gerente de projetos, tenho para obter os resultados podem não ser os
mesmos dos gerentes funcionais. O melhor exemplo deste fato é quando existe uma determinada
necessidade de materiais para fazer cumprir o projeto, e isso é emperrado porque depende de um
departamento de compras que, não necessariamente, está interligado com o mesmo objetivo de
fazer cumprir as metas do projeto”. (Entrevistado 01)

a.2) Diferentes tipos de cultura

A cultura é um produto do aprendizado em grupo que se desenvolve por meio do


compartilhamento de um conjunto de crenças, valores, símbolos e normas. A integração
dos indivíduos dentro de uma cultura pautada por objetivos comuns facilita o
aprendizado e é o maior desfio em direção ao futuro de uma organização (SHEIN,
1985).
Os diferentes tipos de cultura existentes entre as diversas áreas envolvidas na
execução do projeto poderão afetar o seu desenvolvimento. Cabe ao gerente do projeto,
por meio de habilidades pessoais, ou ainda do respaldo que a organização
eventualmente lhe aprouver, contornar essas dificuldades.
O discurso do respondente a seguir mostra a preocupação com esse fator:
92

“Cada departamento tem suas próprias características; por exemplo, se você pegar a engenharia
de produtos, o pessoal daquela área tem suas características específicas. O grupo que o gerente
de projetos vai lidar é muito heterogêneo. Cada uma dessas áreas tem suas próprias culturas”.
(Entrevistado 17)

a.3) Apoio da alta administração

O apoio da alta administração também é um fator bastante importante para o


desenvolvimento das atividades do projeto. Conforme observado na revisão da
literatura, o gerente de projetos é um administrador de interfaces. A forma de
relacionamento entre o gerente do projeto e algumas dessas interfaces podem
determinar o grau de liberdade para decidir e fazer cumprir as ações necessárias ao bom
encaminhamento do projeto (SBRAGIA, 1980).
O gerente de projetos não deve ter apenas o suporte da alta administração, mas
deve também ter uma clara e rápida forma de acesso a ela. O gerente de projetos deve
conseguir a atenção da alta gerência sempre que necessário (STUCKENBRUCK, 1978).
A fala dos respondentes a seguir demonstra a importância do apoio da alta
administração, na condução de um projeto:

“A estrutura é adequada, sendo que eu me reporto ao vice-presidente. Acredito que, da forma


como está montada, esta estrutura é facilitadora, porque tenho apoio da alta
administração”.(Entrevistado 05)

A falta desse apoio, no entanto, poderá dificultar sobremaneira o


desenvolvimento das atividades do gerente de projetos. O discurso a seguir demonstra
esta dificuldade:

“O relacionamento com a alta administração é meio complicado, porque eu já precisei da ajuda


deles e não tive. Hoje eu diria que procuro levar o menor número possível de problemas à alta
administração. Porém, em alguns casos, acredito que é fundamental o apoio dela para a
obtenção do apoio necessário, em termos de recursos, principalmente os recursos
financeiros”.(Entrevistado 22)

A questão da proximidade com a alta administração, no caso das pequenas ou


médias empresas, em que o gerente de projetos tem um contato direto e freqüente com
esta alta administração (que em muitos casos pode ser o proprietário da organização),
poderá ora ajudar e ora prejudicar o desenvolvimento de suas atividades. Esse fato está
93

explicitado na fala de um respondente que trabalha em uma empresa prestadora de


serviços de médio porte:

“Quanto menor a empresa, menor é a autonomia do gerente de projetos, porque o dono participa
do seu dia-a-dia, sendo que ele quer tomar parte de todas as suas decisões. Mas, por outro lado,
o contato estreito com o proprietário te oferece uma maior agilidade de ações, tomada de
decisões e apoio quando necessário”.(Entrevistado 20)

b) Estrutura organizacional e a gerência de projetos quanto à autonomia

Neste item procurou-se estabelecer um elo entre o tipo de estrutura adotado pela
organização e sua influência no desempenho das atividades do gerente de projeto quanto
à sua autonomia, para tomada de decisão e implementação das ações necessárias à
consecução do projeto.
Os estágios de maturidade da organização relacionados à gerência de projetos e
estilo podem influenciar o desenvolvimento do projeto (PMI, 2000).
Dentre as 23 empresas participantes da pesquisa, não foi encontrada nenhuma
que adotasse o estilo de estrutura organizacional projetizada. Do total, encontramos: 05
estruturas funcionais, 07 estruturas matriciais fracas, 05 estruturas matriciais balanceada
e 06 estruturas matriciais forte.

b.1) Estrutura Funcional

Conforme visto na literatura, baseada em diversas pesquisas, a estrutura


funcional dentre as formas de estrutura apresentada é a que menor participação oferece
ao gerente de projeto (PMI, 2000; VARGAS, 2002 VALERIANO, 1998, CLELAND &
IRELAND, 2002). Entretanto, não houve, como se esperaria, uma insatisfação grande
por parte dos gerentes de projetos dessas empresas, que se utilizam desse tipo de
estrutura. As empresas procuram adaptar esse estilo de gerenciamento à sua estrutura
corrente, conforme declarações abaixo:

“Bom, a empresa é bem departamentalizada; porém, existe um trabalho matricial realizado para
o projeto entre as áreas envolvidas (engenharia, manutenção e departamento de produção). A
estrutura realmente interage no desenvolvimento do projeto. Há uns dez anos, eu já estava na
empresa, e os departamentos trabalhavam isolados. Hoje existe essa interação entre os
departamentos (matriz) e isso facilita o desenvolvimento dos projetos. Antes havia uma
separação, que no final não somava nada”.(Entrevistado 18)
94

“[...] porém, para a condução de cada projeto é criada uma estrutura própria, funcional matricial,
onde cada área designa seu representante para trabalhar com aquele projeto; e agora nós
conseguimos colocar como gerentes de projetos pessoas da engenharia de produto. Ou seja,
cada projeto hoje tem como gerente uma pessoa da engenharia de produto”. (Entrevistado 14)

Conforme observado no discurso dos entrevistados acima, ainda persiste uma


certa confusão no que diz respeito à definição do que seja estrutura funcional e estrutura
matricial. Esses discursos demonstram também uma certa adaptabilidade da forma de
estruturação da organização às necessidades decorrentes de projetos.

b.2) Estrutura Matricial Fraca

A organização que adota o modelo de estrutura matricial fraca, assim como


descrito na literatura, ainda dispensa ao funcionário que ocupa a posição de gerente de
projetos um baixo nível de autonomia (PMI, 2000; VARGAS, 2002 VALERIANO,
1998, CLELAND & IRELAND, 2002).
O responsável pelo projeto, nessa forma de organização da empresa, ainda não é
denominado gerente de projeto, mas sim coordenador ou líder do projeto. O tempo de
dedicação à atividade ainda não é integral, tendo que dividir as atividades do projeto
com outras atividades que estejam sob sua responsabilidade (PMI,2000).
A fala dos entrevistados, a seguir, demonstra algumas dessas características:

“Hoje o gerente de projetos para qualquer gasto adicional, mesmo que tenha como objetivo
finalizar o projeto ou atender ao cronograma do projeto, ele fica limitado no fator custo”.
(Entrevistado 01)

“Na realidade, eu tenho uma limitação clara de atividades, ou seja, até onde eu posso chegar. Se
eu ultrapassar essa fronteira, aí é preciso falar com os envolvidos de outros departamentos que
respondam por essa atividade. Não faz parte do meu dia-a-dia. No caso do relacionamento com
a área de compras, para todas requisições que eu emito, consta a data em que é necessário o
material em fábrica. Para essa data existe todo um cronograma de atividades, de forma que eu
faço um follow-up de dois em dois dias, até o material chegar. Então, a área de suprimentos tem
que estar alinhada com esta data”.(Entrevistado 13)

b.3) Estrutura Matricial Balanceada

O gerente de projetos, em uma organização matricial balanceada, além de


possuir maior autonomia que nos modelos anteriores, tem dedicação integral ao projeto.
95

O crescimento da importância do gerenciamento de projetos, dentro da


organização, torna necessária uma estrutura que comporte as características funcionais e
as de projetos, em diferentes proporções, resultando em um sistema de autoridade-
responsabilidade-disponibilidade misto dentro da empresa (VARGAS, 2002).
A fala do respondente a seguir destaca esses pontos:

“A nossa empresa, há uns dez anos, tinha uma estrutura essencialmente funcional, ou seja, não
havia a estrutura matricial como hoje existe. A própria literatura diz que a estrutura vai de uma
empresa funcional até uma empresa projetizada. A nossa empresa, eu diria, que já foi funcional
completamente funcional, depois adotou uma estrutura de matriz forte e hoje ela voltou um
pouquinho. Acho que ela está encontrando o ponto médio, ou seja, uma matriz média vamos
dizer assim. Ora, é obvio que o gerente de projetos, da forma como os objetivos do projeto são
definidos pela alta administração, eu acho que seria praticamente impossível nós querermos
atingir os mesmos objetivos se trabalhássemos dentro de uma estrutura funcional, ou seja, é
absolutamente essencial que trabalhemos no mínimo com uma estrutura matricial. E, de
preferência, de matriz média para alta. É lógico que a nossa empresa não vai poder trabalhar
com uma estrutura projetizada como trabalha uma empresa de consultoria ou uma empresa de
engenharia, como algumas empresas que prestam serviços para nós. O meio termo adequado
para nós é uma matricial de média para forte, onde o gerente de projetos consegue desenvolver
full time a função de project manager. Numa estrutura matricial fraca o gerente de projetos não
desenvolve esta atividade 100% do tempo dele, normalmente ele assume outra função dentro da
estrutura da empresa. Na nossa estrutura o gerente de projetos trabalha 100% do seu tempo
voltado para o projeto”.(Entrevistado 15)

b.4) Estrutura Matricial Forte

No discurso dos entrevistados alocados nas empresas que utilizam a matriz forte,
os funcionários têm menos reclamações relacionadas à autonomia.
Conforme descrito na literatura, existe uma equipe destinada ao projeto,
proporcionando algumas vantagens e facilidades na condução do projeto (PMI, 2000).
Dependendo das características do projeto, o profissional tem a possibilidade de
gerenciar mais de um projeto simultaneamente.

“Dentro da organização que trabalho hoje, eu diria para você que, os recursos de que dispomos
para administrar um projeto torna muito mais fácil controlar todos os mecanismos do projeto.
Existem algumas necessidades para o projeto que dependem de algum outro setor interno da
empresa como material, por exemplo. Entretanto, tenho minha própria equipe de projeto”.
(Entrevistado 02)
96

c) Estrutura Organizacional e as especificidades do projeto

O tipo de estrutura que uma empresa deve adotar para o gerenciamento de


projetos deverá levar em consideração as características e a freqüência com que ocorrem
os projetos, o grau de complexidade para os objetivos globais da empresa, os riscos dos
projetos e o grau de simplicidade / complexidade dos mesmos.
Para Cleland & Ireland (2002), a alta administração precisa ao fazer a avaliação
dos projetos, objetivar algumas respostas:
9 Haverá um “cliente” para o produto ou serviço resultantes do projeto?
9 Os resultados do projeto sobreviverão à concorrência?
9 Os resultados do projeto irão apoiar as necessidades de execução das
estratégias organizacionais?
9 O projeto irá fornecer um retorno satisfatório sobre o investimento feito
pela organização?
9 Os resultados do projeto terão encaixe operacional ou estratégico na
arquitetura e execução de produtos ou serviços futuros?

As respostas para as perguntas acima afetam diretamente ao gerente de projetos,


uma vez que, dependendo do grau de acentuação de qualquer uma das variáveis
propostas (importância, estratégia, risco e outros), haverá mais ou menos
facilidades/dificuldades para condução do projeto.
A heterogeneidade relacionada às particularidades de cada projeto é enfatizada
nos discursos dos entrevistados, conforme os itens abaixo. Nesses discursos pode-se
observar a existência de elementos que podem agir como facilitadores ou dificultadores
dependendo do seu porte ou direção:

c.1) Duração dos projetos

A característica de porte (grande / pequeno) do projeto colabora para a facilidade


ou dificuldade na condução das ações do projeto.
As variações na dimensão dos projetos, devido às diferenças no volume de
recursos, criam problemas práticos de administração. Existem termos diferentes para
definir as diferentes dimensões de projeto: programa, subprojeto e sistema
(MAXIMIANO, 2002).
97

O entrevistado, cujo discurso está exposto a seguir, não é conclusivo sobre a


forma como a duração do projeto afetará à obtenção de bons resultados. Entretanto,
pode-se perceber que se trata de um fator bastante relevante para o desenvolvimento do
projeto:

“[…]Existem projetos relativamente curtos (de semanas) e projetos relativamente longos que
duram mais de um ano. Não existe uma regra definida com relação ao prazo de projeto; porém,
é um fator importante para o gerenciamento do projeto”. (Entrevistado 01)

c.2) Prazo e alocação de recursos

Alocar recursos nas atividades exige experiência do gerente de projetos. Este


profissional deve contar com o apoio e a experiência de todos os envolvidos no projeto.
O tempo é outro fator especialmente importante, mormente para aquele gerente que
constrói cronogramas baseados em datas impossíveis (Vargas, 2002).
Os prazos relativos às atividades do projeto podem já estar pré-definidos,
quando o gerente do projeto iniciar suas atividades. Esses prazos podem ter sido
determinados a partir da necessidade da organização, em relação aos objetivos do
contrato.
Conforme declarado pelos respondentes, dificilmente um projeto é iniciado com
prazos adequados para sua execução. Os prazos definidos como um padrão mínimo
necessário à conclusão das tarefas têm que ser de alguma forma diminuídos, para
atendimento das necessidades do cliente.

“[...]Acredito que seja relacionado ao prazo, pois o problema de infraestrutura que é de


responsabilidade do cliente. Você estabelece um cronograma para, naquela data, entregar o
material; e de repente o cliente muda por algum motivo e aí então, você tem que mudar todo seu
cronograma. Isto é complicado porque você tem que ficar mais tempo parado durante um
período e acumula serviço em outro período. Neste caso você tem que contratar, às pressas,
mais gente e isso pode onerar o projeto em relação à programação inicial, além da alocação de
recursos humanos e de materiais que fica mais complicado” (Entrevistado 04)

“O atual nível de concorrência está exigindo uma velocidade muito grande na tomada de
decisões. Isto faz com que o maior problema seja sempre o prazo, porque o mercado não pára e
espera que você faça essas modificações. Você tem que estar muito bem afinado com a
necessidade de alterações, descobrir onde estão os seus recursos o mais rápido possível e na
qualidade que você precisa”.(Entrevistado 19)
98

c.3) Relação: estrutura x especificidade do projeto

As empresas modernas envolvem todas as estruturas ao mesmo tempo em seus


organogramas, havendo desde setores onde a estrutura é totalmente funcional até
departamentos inteiros com estrutura voltada completamente para projetos. Essas
estruturas são denominadas estruturas compostas ou mistas (VARGAS, 2002).
Alguns dos entrevistados enfatizam essa relação existente entre as características
do projeto e a necessidade de adaptabilidade no modo de estruturação da organização
que o hospeda.
A seguir é apresentada a fala de um entrevistado na qual fica clara essa
necessidade de adaptação:

“A estrutura é mista porque, em alguns casos, ela funciona por projeto e em outros casos ela
funciona como matricial. Isto depende do projeto. Existem alguns projetos em que a estrutura
não é adequada; porém, para outros, já não ocorre problema. Depende também do
projeto”.(Entrevistado 06)

c.4) Grau de simplicidade ou complexidade

A complexidade do projeto é medida pelo número de variáveis a serem


administradas (MAXIMIANO, 2002). Algumas características que denotam a
complexidade do projeto são citadas pelos respondentes: multidisciplinaridade de
profissionais no desempenho do projeto, número de pessoas envolvidas e condições a
serem observadas. A fala do entrevistado a seguir explicita algumas características de
complexidade:

“Se ganharmos a concorrência, cada contrato terá exigências diferentes do cliente; então,
baseado nesta documentação é que iniciamos o planejamento do projeto. Definimos se o projeto
é grande ou não, qual o tamanho da equipe para tocar este projeto, o cronograma com a data de
entrega do projeto, vistoria e survey. Existe uma variedade grande do projeto. Por exemplo, o
projeto da empresa X é um projeto grande, praticamente 150 enlaces nós fizemos em oito
meses, ou seja, é um projeto relativamente grande. Então, tudo depende da grandeza do
projeto”. (Entrevistado 02)
99

6.3.2 Habilidades

Conforme Maximiano (1988), quando uma empresa designa um gerente de


projetos, ela espera que o ocupante do cargo seja capaz de assumir o empreendimento
como um problema seu, de tomar todas as decisões necessárias e remover os problemas
que dificultam seu desenvolvimento.
Para que um projeto seja bem sucedido e atinja seus objetivos para com a
organização, a equipe e o cliente, é necessário que o gerente do projeto possua
habilidades ou atributos específicos, em maior ou menor grau, relacionados à remoção
das barreiras que serão encontradas no transcorrer do projeto e a facilitação do trabalho.
Assim, essa etapa do trabalho de pesquisa visa ao reconhecimento das
habilidades utilizadas no desempenho das atividades, baseadas nas entrevistas realizadas
com os gerentes de projetos. Algumas categorias foram ressaltadas, as quais entendeu-
se como características bastante utilizadas no desenvolvimento das atividades:

a) Rede de Relacionamentos

Independente da configuração do cargo, o gerente de projetos sempre faz parte


de um contexto, no qual estão envolvidos os representantes da própria organização e
também das diferentes organizações que contribuem para a realização do projeto
(SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986).
Para esta característica do gerente de projeto, observou-se a preocupação dos
entrevistados com três tipos de relacionamentos distintos: com a equipe de trabalho,
com os fornecedores e com os clientes. Como fatores primordiais no tratamento com
essas interfaces aparecem outros fatores, como: motivação da equipe de trabalho, forma
de comunicação com todas as interfaces, além da preocupação com os conflitos que
fatalmente surgem como decorrência natural em todos os grupos e organizações.

a.1) Relacionamento com a equipe de trabalho

Uma vez procedida a avaliação das metas do projeto, o gerente de projetos


deverá se preocupar com a formação de uma equipe que o ajudará na execução das
100

tarefas necessárias ao seu bom andamento. Nessa tarefa deverão ser observados,
principalmente, o tipo e o grau de relacionamentos existentes entre os membros da
equipe e o gerente, e o relacionamento dos membros do grupo entre si.
O fator humano, no projeto, apresenta várias facetas que podem e devem ser
gerenciadas. Cada membro da equipe de trabalho reserva suas particularidades:
aspirações, objetivos profissionais, temperamentos, vontades e caráter. Ao formar uma
equipe, algumas dessas particularidades potencializam-se para melhor ou para pior
(MENEZES, 2001).
Fatores destacados na revisão bibliográfica (coesão, comunicação, organização e
motivação) são citados pelos respondentes:

a.1.1) Coesão

A propensão do grupo à coesão aumenta à medida que a missão oferece o


mesmo desafio ou motivação para todos os membros do grupo, e todos percebem que o
objetivo somente será alcançado de forma colaborativa (MAXIMIANO, 2002).
A percepção dessa necessidade pelo gerente de projetos facilita a postura do
grupo em relação ao alcance deste fator. Na fala a seguir, nota-se a preocupação do
entrevistado em promover a união do grupo em torno do objetivo do projeto:

“No caso da equipe envolvida, a gente tem que tentar ser da melhor forma conciliador, ou seja,
nós temos que chegar e dentro do objetivo comum que é o término do projeto. Dentre as várias
etapas que o compõe temos que administrar os recursos que temos em mãos e alguns conflitos
de diferentes departamentos. A gente tem que pensar no grupo, no conjunto, para chegar ao
objetivo final que é finalizar o projeto”.(Entrevistado 01)

a.1.2) Comunicação

Uma das características do gerente de projetos é a manutenção do


acompanhamento, a fim de que os processos de avaliação do monitoramento e do
controle sejam executados (CLELAND & IRELAND, 2002). Pode-se observar, na fala
dos respondentes, a importância da comunicação com os membros da equipe, no
processo de organização das tarefas e na tomada de decisões.
O local de execução de muitas das atividades do projeto, por vezes está
localizada longe do gerente do projeto. Nesses casos, tem-se na comunicação constante
101

a melhor forma de controle dessas atividades, conforme mostra a fala do respondente a


seguir:

“Com relação à equipe de trabalho, a gente procura manter um relacionamento o mais próximo
possível. Até porque ele fica muito em campo e a gente tem que estar mais em contato com ele
para saber como está a obra em campo”.(Entrevistado 07)

a1.3) Organização

O processo de organizar consiste, essencialmente, em definir papéis e suas


ligações, clarificando a estrutura orgânica capaz de realizar objetivos (MAXIMIANO,
2002).
Alguns respondentes optam em promover a organização, por meio de uma
relação bastante rígida, enfatizando a relação de autoridade existente:

“Bom, a relação mais próxima acontece realmente com a equipe de trabalho. Esta relação se dá
na forma de chefe / funcionário, e neste aspecto a maior dificuldade que se tem é administrar
pessoas”.(Entrevistado 18)

a.1.4) Motivação

Para CLELAND & IRELAND (2002), uma das principais funções do processo
administrativo é a motivação, porque ela consiste em um processo de estabelecimento
de um sistema cultural que faça vir à tona o melhor que as pessoas podem fazer em seu
projeto de trabalho.
Na fala a seguir, pode-se observar uma das formas utilizadas pelo gerente do
projeto, para motivar sua equipe:

“A minha equipe é formada por pessoas de outras áreas e é necessário vender a idéia do projeto
para obter a melhor cooperação destas pessoas”.(Entrevistado 19)

a.2) Relacionamento com os fornecedores

No caso do relacionamento com os fornecedores, nota-se que existe uma


heterogeneidade de posturas dentre os entrevistados. Alguns assumem que este
relacionamento deve ser pautado apenas no profissionalismo e cumprimento de itens
contratuais, como denunciam as falas a seguir:
102

“[...] por exemplo, o relacionamento com fornecedores de serviço, que a maioria é formada por
ex-funcionários e a gente tem que ter uma sistemática para tratar com eles”. (Entrevistado 05)

“Com o cliente e fornecedores também acho que, agindo de forma profissional, conseguiremos
realizar um bom trabalho”. (Entrevistado 23)

“[...] e com fornecedor, portanto, é tudo por escrito. Isto para que se tenha base para que haja os
acertos no final, tanto com relação a um como ao outro. As regras pré-estabelecidas não
permitem reclamações.” (Entrevistado 13)

Outros respondentes já assumem uma postura mais amistosa e procuram sempre


uma forma de diálogo, em que as necessidades (ou problemas) sejam resolvidas de
forma conjunta.
Esse tipo de relacionamento de parceria com o fornecedor, no qual os japoneses
são mestres, é uma forma de agilizar as atividades do projeto (KRÖNER, 2000).
A seguir, são destacadas algumas falas de entrevistados que evidenciam esta
tendência:

“Quando existe um pressentimento de que possa ocorrer um atraso, agimos da mesma forma
que com a equipe interna, ou seja, convocamos o fornecedor e expomos para eles nosso
sentimento de preocupação com o andamento da atividade, expondo os impactos no projeto
como um todo. Normalmente existe uma troca de sugestões para solução do problema. É feita
uma negociação”.(Entrevistado 22)

“Com relação aos fornecedores a gente tem uma relação até boa, mesmo porque todo problema
que tiver, entramos em contato com o cliente e tentamos resolver da melhor forma possível”.
(Entrevistado 06)

a.3) Relacionamento com o cliente

Quanto ao relacionamento com os clientes, existe uma unanimidade entre os


gerentes de projeto entrevistados de que deverá ser o mais próximo e bem sucedido
possível. Esse relacionamento, na opinião de alguns entrevistados, favorece a empresa,
no caso de descumprimento de alguma cláusula contratual ou, no caso de cliente interno
à organização, facilita acordos. Entretanto, nem todos os clientes (externos ou internos à
organização) adotam esse tipo de postura. Alguns, independentemente do nível de
relacionamento, não misturam as duas relações: pessoal e profissional.
A seguir são expostas algumas falas que afirmam as posições citadas acima:
103

“Este relacionamento com o cliente é super importante porque, às vezes, ocorre alguma
dificuldade; e devido a este bom relacionamento a gente termina obtendo facilidades na solução
dos problemas. Por exemplo, no caso da empresa X (cliente final), quando tenho algum
problema converso com meu cliente (contratante) e ele me autoriza a solucionar o problema
diretamente. Isso economiza um tempo precioso e gera economia para o projeto”. (Entrevistado
08)

“Um bom relacionamento com o cliente é fundamental, e não só com o cliente final, mas com
os clientes internos também. Por exemplo, aqui na empresa, se você tem um bom
relacionamento com determinada pessoa de outra área a coisa anda mais rápido, mas se você
não tiver esse bom relacionamento então dificulta bastante”. (Entrevistado 09)

“Com o cliente um bom relacionamento pode ajudar quando você ocorre em algum atraso que
pode gerar multa contratual. Caso não haja esse bom relacionamento, o cliente não vai nem
pensar antes de aplicar uma multa”. (Entrevistado 06)

“Com relação ao cliente, eu poderia dizer que um bom relacionamento ajuda bastante, inclusive
no caso de necessidade de negociação de eventuais falhas do projeto (por exemplo: atraso),
porém não é valido para todos os clientes. Por exemplo, eu trabalho com a empresa X e este
cliente no início do projeto teve algumas desavenças com o consórcio e, partir de então, acabou
adotando uma linha dura de tratamento”. (Entrevistado 15)

a.4) Motivação da equipe de trabalho

Para análise da categoria motivação, deve-se relembrar a definição constante do


capítulo 4: motivação é a vontade de empregar altos níveis de esforço em direção a
metas organizacionais, ou metas do projeto, condicionado pela capacidade do esforço de
satisfazer alguma necessidade do indivíduo (ROBBINS, 1998).
A motivação é uma preocupação da maioria dos entrevistados. Contudo, notou-
se, na fala de um entrevistado, que uma relação puramente profissional é suficiente para
que a equipe desempenhe sua função, independente de seus anseios pessoais ou de
grupo.

“Com relação à equipe acho que tenho que ser profissional: os membros da equipe do projeto
estão lá para executarem suas atividades e eu para coordenar”. (Entrevistado 23)

Apesar da preocupação generalizada com o fator motivação, percebe-se que


normalmente, os gerentes de projetos, independente do tipo de estrutura da organização,
não possuem meios (autoridade e autonomia) para praticar esse importante fator para o
projeto. Alguns utilizam criatividade para substituir a ausência dos meios necessários e
promover mais motivação na equipe de trabalho.
104

No intuito de não afetar a motivação intrínseca (satisfação interna em realizar


um trabalho), os gerentes de projetos preocupam-se com recompensas extrínsecas
capazes de manter um bom nível de desempenho.
Nota-se que, para a maioria dos gerentes, a motivação está, primeiramente,
ligada a recompensas. Na falta das recompensas, recorre-se a outras fontes, como
reconhecimento.

a.4.1) Motivação intrínseca e extrínseca

Donaire (1979) pesquisou 25 projetos em 05 empresas de Engenharia


Consultiva, detectando que a maioria dos gerentes de projetos pesquisada (52%) tem
seu estilo de influência baseado na igualdade entre a influência extrínseca e intrínseca.
O restante dos participantes daquela pesquisa estava dividido da seguinte forma: 36%
utilizavam-se mais de influência intrínseca, enquanto os 12% restantes valem-se mais da
influência extrínseca.
A seguir algumas falas dos respondentes que demonstram a forma como os
entrevistados procuram motivar sua equipe:

“No caso com a equipe envolvida a gente tem que motivar estas pessoas. Mesmo não tendo
autonomia para efetivamente premiar os melhores funcionários, procuro motivá-los com feed
back de que o trabalho está sendo ou foi bem executado. O bom profissional gosta de saber que
seu trabalho está atingindo o objetivo. Como não são meus funcionários, fica difícil prometer
alguma recompensa em termos financeiros”. (Entrevistado 03)

“Infelizmente eu não tenho argumentos para falar para eles porque eu mesma não posso premiá-
los. Se algum deles tiver uma premiação ou um reconhecimento, eu também não tenho essa
informação. Isso desmotiva a equipe a trabalhar. A motivação que a gente tem no grupo ocorre
por meio de elogios e agradecimentos. Às vezes chega ao ponto que eu tenho que falar: sinto
muito, mas eu não posso fazer nada. Isso eu acho ruim. Hoje na empresa temos um jornalzinho
mensal que possui uma parte destinada a agradecimentos e eu utilizo essa coluna para elogiar o
bom trabalho e tentar motivar o pessoal”. (Entrevistado 08)

“Para efeito de motivação, eu procuro destacar de alguma forma o nome deles por meio de
correspondências para os diversos níveis hierárquicos, procuro premiá-los com um almoço em
homenagem ao funcionário ou à equipe. Quando possível, solicito a um diretor que ao visitar a
área deste funcionário, cumprimente-o pelo excelente trabalho desempenhado. Coloco no
quadro de aviso o nome das pessoas que estão se destacando. Eu procuro desde o início trazer a
equipe bem motivada para o trabalho, porém quando há a necessidade de chamar a atenção,
também faço isto”. (Entrevistado 21)
105

a.5) Conflitos

A categoria conflito é citada por todos os entrevistados, enfatizando sempre a


habilidade necessária de resolução desses conflitos para o desempenho da atividade do
gerente de projetos.
Conflito pode ser um problema sério em qualquer organização. Ele pode não
causar o fracasso do projeto, mas pode certamente afetar o desempenho do gerente do
projeto na consecução de seus objetivos.
Gerentes de projetos têm sido descritos como gerentes de conflitos. Isto não
significa que eles deveriam constantemente ser lutadores; no entanto, eles não podem
evitar esta função de resolver conflitos, particularmente quando o conflito envolve
recursos do projeto como a equipe de trabalho (STUCKENBRUCK, 1978).
Apesar de obter destaque no discurso dos entrevistados, o conflito dentro da
equipe de trabalho não foi o único a ser citado. Os conflitos aparecem também nas
relações com os fornecedores e com os clientes (internos ou externos).
De forma geral, todos demonstraram ter a preocupação (em maior ou menor
grau), com a resolução dos conflitos, considerando-se as diferentes formas com que
cada um irá proceder para atingir sua solução. Entretanto, percebe-se que existe uma
certa confusão no julgamento do que seja conflito, na execução de um projeto.
Somente os entrevistados 3 e 22 definem de forma correta os conflitos e
possuem uma estratégia para resolução dos mesmos.
O entrevistado 3 entende conflito como sendo inerente ao ser humano e o
entrevistado 22 adota, como estratégia para a resolução de problemas em grupo o
envolvimento de todos os interessados, conforme mostram as falas a seguir:

“Se o gerente de projetos tiver a habilidade de negociação, ele conseguirá resolver os conflitos
que possivelmente surgirão em função da alocação de recursos humanos e também de outros
recursos e até mesmos entre os outros stakeholders. O conflito é inerente ao ser humano por isso
dentro de sua atividade obviamente irão surgir diversas situações para serem resolvidas ou pelo
menos contornadas de forma a não prejudicar o final do projeto. Como define o PMBOK, o
gerente deve ser um integrador e cada pessoa envolvida no projeto tem seus próprios objetivos
também”. (Entrevistado 03)
106

“A minha maneira de amenizar os conflitos é fazer com que todas as pessoas participem e sejam
envolvidas e comprometidas com o projeto. Então, todas as pessoas são responsáveis e a figura
do gerente de projetos é que servirá para integrar o projeto. O conflito é discutido numa reunião
e todos participam da solução. Normalmente, a pessoa responsável pelo conflito também é a
pessoa responsável pelo caminho crítico do projeto (por falta de prazo ou indisponibilidade de
mão-de-obra). É realmente complicado lidar com conflitos, mas a maneira que eu encontrei de
lidar é essa de reunir todos da equipe, focar no caminho crítico e buscar uma solução conjunta.
Meu cliente é a área de marketing; portanto, os problemas são colocados nesta reunião”.
(Entrevistado 22)

Alguns entrevistados confundem conflito com erro, propondo como solução a


substituição do funcionário:

“Primeiramente, é necessário saber qual o motivo deste conflito e o que pode ser corrigido. Se
for por um erro técnico ou mesmo por uma intransigência por parte do funcionário, no primeiro
momento a gente deve tentar a substituição dele. Demissão é o último passo a ser tomado a não
ser que seja uma falta muito grave que este funcionário possa ter cometido”. (Entrevistado 01)

Percebe-se que, em alguns momentos, existe a negação do conflito ou a sugestão


de que somente alguns conflitos poderiam prejudicar o projeto. Para os demais, não se
deve dar muita importância. Os grandes problemas seriam de responsabilidade da
gerência e os pequenos conflitos se resolvem na própria equipe. Essa postura fica clara
nas falas dos respondentes a seguir:

“Dentro da equipe vai depender muito do conflito; porém, o mais importante é ouvir os dois
lados. Se for alguma coisa realmente importante e grave que tenha acontecido, acho deve-se
procurar entender quem fez alguma coisa e porque. Mas acho que se deve resolver rapidamente
para não gerar fofoca, não se deve dar muita importância”. (Entrevistado 05)

“O conflito é algo extremamente complicado de você gerenciar, porque você acabar


prejudicando o cliente ou a equipe de trabalho. Os conflitos que devem ser gerenciados são
aqueles realmente importantes. Você não pode a cada conflito pequeno querer resolvê-los,
porque você acaba se perdendo. Então o foco principal é você definir se realmente existe um
conflito, qual o seu grau de importância para o andamento do projeto e somente depois atuar
sobre eles. Os pequenos conflitos podem ser resolvidos pela sua equipe, porque eles mesmos
trarão as soluções. Já com o cliente, à medida que você o mantiver bem informado, sua
possibilidade de conflito diminuirá”. (Entrevistado 20)

Existem, ainda, aqueles entrevistados que confundem a questão do conflito e a


resolução de problemas inerentes aos projetos. Pode-se observar este fato, na fala do
respondente a seguir:
107

“Dentro da equipe existem dois tipos de conflito: aquele que é o conflito por conflito, sem muito
objetivo no que pretende fazer; e aqueles que entram em conflitos por estarem tentando resolver
os problemas da empresa. No primeiro caso dependendo da gravidade do conflito temos que
demitir, já no segundo caso a gente tenta resolver. Em alguns casos a gente segura a bucha
deles, mesmo ficando “mau” com a empresa tentamos resolver. Mas você não pode satisfazer os
dois, se você satisfizer a empresa o funcionário fica descontente e vice-versa. O gerente do
projeto é um intermediário (eqüalizador) dos problemas”. (Entrevistado 06)

a.6) Comunicação

O gerente do projeto é uma pessoa sempre na posição de expedir os meios de


comunicação (STUCKENBRUCK, 1978).
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui todos os processos
necessários para garantir a regular e apropriada geração, coleta, disseminação,
armazenamento e descarte das informações do projeto. Todos os envolvidos devem
compreender como as suas comunicações afetam o projeto como um todo (PMI, 2000).
Não existe uma padronização na forma de comunicação adotada pelos
entrevistados; porém, existe um consenso em relação à importância da comunicação
como forma de informação e controle das ações do projeto. A importância da
comunicação é citada também como forma de tomada de decisões por meio da
distribuição de informações do andamento do projeto. A forma unânime de
comunicação, percebida nos discursos, é a comunicação eletrônica, podendo ocorrer
ainda por meio de fax e carta.
A comunicação eletrônica é utilizada para a comunicação com todas as
interfaces do gerente de projetos (equipe, fornecedor, cliente e alta administração). Este
tipo de comunicação é utilizado para comunicações formais e informais.
A maior percepção, no relato dos entrevistados, com relação a esta categoria é a
de que comunicação é uma habilidade da qual nenhum gerente de projetos pode
prescindir, e deve ocorrer de forma ágil e flexível. A comunicação formal é utilizada de
duas formas: oral e escrita, sendo que a segunda opção é privilegiada como forma de
controle.
A seguir a fala de alguns entrevistados, expondo a sua maneira de implementar a
comunicação nos projetos:
108

“Veja, as duas modalidades de comunicação seriam formal ou informal e escrita ou oral. Eu


diria que, com os meus stakeholders, que geram receitas para a empresa, eu trabalho de maneira
formal. É o caso, por exemplo, do meu cliente. A diretoria, eu diria que eles são meus
patrocinadores. A comunicação com os meus fornecedores também ocorre de maneira formal e
escrita. Internamente, com a minha equipe, eu utilizo um linguajar mais simples, mais claro e
mais objetivo e rápido. O que eu costumo fazer e que eu acho prático, funcional e efetivo, eu
trabalho de forma oral e oficializo por e-mail. O e-mail veio para resolver boa parte dos
problemas de hoje em dia. De uns anos para cá nós só trabalhamos desta forma, e acredito que
hoje isso não é mais um diferencial competitivo e sim uma necessidade normal do trabalho.
Então, internamente eu procuro convencer as pessoas de determinado trabalho que deve ser feito
e oficializo por meio de correio eletronico”. (Entrevistado 15)

“Então, toda comunicação com a equipe é feita em cima deste controle para que não fique na
comunicação verbal e termine se perdendo. Com o cliente, utilizamos o e-mail e um relatório de
acompanhamento que é disponibilizado para o cliente via sistema, com a freqüência
determinada no início do projeto”. (Entrevistado 20)

“A regra é que toda comunicação com o cliente deve ser de alguma forma oficializada (e-mail,
carta, ata de reunião, ou outra forma). Esta oficialização é importante porque existe um contrato
com o cliente, que é uma coisa extremamente oficial. Portanto, como é algo que pode envolver
dinheiro e penalização contratual, devemos ser o mais cautelosos que pudermos. Com a equipe
de trabalho também a comunicação é feita por e-mail e reuniões onde são discutidos todos os
problemas relacionados ao andamento do projeto. Com os fornecedores, por ser uma relação
baseada em contrato também, toda comunicação deverá ser oficializada”. (Entrevistado 23)

Os enfoques principais percebidos na fala dos respondentes referem-se a:


9 Comunicação formal – proporciona credibilidade, controle, agilidade, melhor
entendimento e maior competitividade.
9 Comunicação informal – pode ocasionar penalidades, quebras de regras
contratuais, desmotivação e perda de informação.

Administradores eficazes reconhecem que as comunicações informais,


especialmente do boato, não podem ser eliminadas. Um boato se for bem compreendido
e usado, pode ajudar a administração a atingir suas metas (MEGGINSON, MOSLEY &
PIETRI, 1998).
Na fala do respondente abaixo, pode-se notar que comunicação informal é
bastante valorizada nesse tipo de atividade:

“Não, não existe uma forma pré-definida para estabelecimento desta comunicação dentro do
projeto. Ela vai ocorrer das mais diversas formas dependendo de cada projeto. Pode ser através
de “e-mail”, telefonema, cafezinho, bate-papo fora do expediente, reuniões, arquivos e outras
formas. Por exemplo, de repente em um bate-papo com alguém mais antigo na fabrica, você
descobre que uma determinada forma que você adotou, já foi adotada em outro projeto muito
tempo atrás e não deu certo. Por isso a venda do projeto é importante, e saber ouvir também.
(Entrevistado 19)
109

a) Formação e a gerência de projetos

Um gerente de projetos deve possuir qualificações, como: conhecimento técnico


em diversas especialidades, conhecimento sobre os processos administrativos e enfatizar
a função integração por meio do relacionamento com as diversas interfaces (GADDIS,
1959).

O tema formação acadêmica gerou uma certa polêmica entre os entrevistados, na


medida em que observam-se opiniões favoráveis a gerentes com formação técnica (05),
formação administrativa (05), e aqueles que consideram que um bom gerente de
projetos deve possuir ambos conhecimentos (13). Deste tema resultaram três principais
categorias: competência técnica, administrativa/comportamental e experiência.

Na revisão da literatura, percebeu-se a controvérsia existente no tocante a uma


definição de qual é o conhecimento a ser privilegiado pelo postulante ao cargo de
gerente de projetos. Conforme Sbragia, Maximiano & Kruglianskas (1986), o
conhecimento técnico é necessário, na medida em que a equipe do projeto depende de
orientação por parte do gerente e na necessidade da existência de um facilitador ou líder
técnico.
Na opinião do respondente, cuja fala é apresentada a seguir, é demonstrada a
preferência pela área de engenharia:

“Eu diria que, no nosso segmento, é importante que seja um engenheiro. Uma vez sendo
engenheiro, esta pessoa terá que adquirir naturalmente habilidades de administrador. Por
exemplo, como se relacionar melhor porque ele não aprendeu isso na escola. Ele vai ter que
aprender um pouco melhor economia. Mas são todas habilidades que ele pode adquirir com uma
certa facilidade. O sentido oposto eu diria que é um pouco mais complicado, que ele venha a
conhecer tecnicamente o nosso equipamento”. (Entrevistado 15)

Na fala do respondente, a seguir pode-se perceber o entendimento de alguns


deles, no sentido de que a formação ideal deveria contemplar tanto o conhecimento
técnico como o conhecimento administrativo:

“Na minha visão, o perfil do gerente deve contemplar uma parte administrativa e outra técnica.
Eu, por exemplo, tenho que ter conhecimento da parte administrativa para gerenciar as partes
administrativas, bem como eu tenho que ter o conhecimento técnico até para poder ajudar a
equipe de projeto. Acho que as duas habilidades são importantes para o trabalho”. (Entrevistado
13)
110

O conhecimento referente a área comportamental também é essencial para


gestão de pessoas:

“O gerente do projeto não pode ser uma pessoa técnica. Ele deve ser uma pessoa que saiba se
relacionar com pessoas, mesmo porque é uma função chata, vamos dizer assim. Você como a
pessoa responsável pelo projeto tem que cobrar todas as pessoas envolvidas para que o resultado
seja bom. Então, você imagina uma pessoa totalmente técnica, que não tenha facilidade de
comunicação cobrando outras pessoas. A outra pessoa vai ficar maluca”. (Entrevistado 22)

A experiência é um fator bastante considerado pelos gerentes de projetos e pelos


contratantes.

“Eu diria que experiência ainda é muito importante, inclusive existem algumas empresas que
dão mais valor à experiência do profissional do que mesmo à formação acadêmica”.
(Entrevistado 20)

Do total de entrevistados, apenas 6 não fizeram nenhum tipo de curso voltado a


gerenciamento de projetos; porém, todos enfatizaram a importância da experiência, no
desenvolvimento das atividades.

c) Capacidade de organização

A responsabilidade do gerente de projetos é assegurar a realização do projeto


dentro dos padrões de desempenho da missão, prazo e custo (MAXIMIANO, 2002).
A capacidade de organização do gerente de projeto diz respeito a sua capacidade
de planejar, controlar orçamento, controlar custo, controlar prazo e distribuir essas
informações às pessoas certas, no tempo certo.
Na fala dos respondentes, observou-se que a capacidade de organização aparece
em outros sub-temas, como: conflitos (a organização pode evitar conflitos e sua
ausência pode gerar conflitos), relacionamento (facilitando ou dificultando este fator) e
formação (o tipo de formação pode facilitar ou dificultar a forma de organização de
controles).
Essa é uma habilidade fundamental para o gerente de projetos, uma vez que
envolve o controle do sucesso do projeto e a medida exata para avaliação e tomada de
111

decisão, para correção de eventuais riscos de qualquer espécie que, porventura possam
ocorrer (financeiro, tecnológico e outros).
Na fala dos entrevistados, a seguir percebeu-se as diversas ópticas do tema, no
desenvolvimento de suas atividades.
A utilização de tecnologia, para a organização do trabalho, ajuda no
planejamento e controle do projeto e na distribuição das informações.

“Eu não sou uma pessoa organizada, mas eu tive que aprender a ser. Um gerente de projeto tem
que ser uma pessoa organizada, ter as informações nas mãos. Cada membro da equipe estará
preocupado com a sua atividade, e o gerente de projeto é o responsável por todas as atividades.
Tem que ser uma pessoa que saiba lidar com números, porque você estará controlando toda a
verba destinada ao projeto. Tem que ser ágil. Aqui eu uso o software MS Project que é uma
excelente ferramenta de controle. Se alguém me questionar eu tenho todas as informações em
uma única pasta. Cada projeto tem suas peculiaridades e exige um controle diferente ou
particular. Se você não for uma pessoa organizada não serve para ser gerente de projeto, porque
é muita gente te cobrando informações”. (Entrevistado 22)

“Mas um bom planejamento seria a base do bom andamento do projeto. Existe um software que
ainda não foi lançado aqui no Brasil, mas que é utilizado e que permite o controle total do
projeto. Lá neste software você tem, por exemplo, os check points e uma série de atividades a
serem executadas no projeto, e já está incluso a forma como os envolvidos devem se reportar
por meio totalmente eletrônico”. (Entrevistado 17)

Atualmente este profissional conta com um número grande de suportes


tecnológicos para efetuar esses controles, que, de certa forma, ajudam a garantir que os
itens de orçamento, prazo e custo sejam bem monitorados.

d) Autoridade

A autoridade ou dominação é a probabilidade de haver obediência dentro de um


grupo determinado. Há três tipos puros de autoridade: carismática, tradicional e racional
ou formal. A autoridade racional ou formal é baseada na crença da legalidade da ordem
e dos títulos dos que a exercem, e todas as organizações formais dependem dessa base
de autoridade (WEBER, 1993).
A autoridade racional ou formal é um elemento facilitador para que o gerente de
projetos conduza todas as atividades necessárias ao bom desempenho do projeto.
Entretanto, essa autoridade formal pode variar de inexistente, na estrutura funcional, e
quase plena, na estrutura projetizada (PMI, 2000).
112

Autoridade pode ser aceita voluntariamente em virtude de características,


conhecimentos ou procedimentos de quem a obteve. Essa é uma outra forma do gerente
de projetos conseguir executar suas atividades (VALERIANO, 1998). Contribuem para
esse tipo de autoridade: conhecimento da organização, conhecimento técnico,
competência técnica, competências e estilos gerenciais e relacionamento na organização
e fora dela.
Analisando-se a fala dos entrevistados, percebem-se os diferentes níveis de
autoridade, variando de acordo com a forma com que a organização se estrutura.

d.1) Autoridade e a estrutura funcional

A estrutura funcional oferece pouca ou nenhuma autoridade formal ao gerente de


projeto (PMI, 2000). Neste caso, o gerente de projetos procura se utilizar do poder ou da
autoridade advinda de suas características de conhecimento técnico ou da organização.
Poder é a capacidade de influenciar indivíduos, grupos, acontecimentos e
decisões e está intimamente relacionado à liderança (MEGGINSON, MOSLEY &
PIETRI, 1998).
A fala a seguir mostra como o gerente de projetos, em uma estrutura funcional,
procura superar as dificuldades advindas da falta ou baixa autoridade.

“Se ele, pelas habilidades de persuasão, de liderança e de comando, não conseguir fazer com
que as áreas trabalhem no ritmo que o projeto necessita, ele deverá se reportar à alta
administração, ou seja, ele deverá buscar ajuda na hierarquização. Porém, a habilidade dele
deverá ser suficiente, a princípio, para resolver estes conflitos”. (Entrevistado 14)

d.2) Autoridade e a estrutura matricial equilibrada

A autoridade do gerente de projeto na estrutura matricial equilibrada, varia de


baixa a moderada (PMI, 2000).
Percebe-se que a falta de autoridade formal, ainda que em menor escala do que
em uma estrutura funcional, obriga o gerente de projeto a utilizar sua capacidade de
influenciar as pessoas (funcionários ou gerentes de outras áreas), no sentido de obter o
apoio necessário à conclusão do projeto.
113

“[...]Dentro dos limites, sim. Eu não diria a totalidade porque o gerente de projeto só tem
absoluta e total responsabilidade pelas suas encomendas na estrutura projetizada, e ainda assim
de 85% a 100%[...] Numa estrutura matricial, ele responde em grande parte mas não pela
totalidade. E isso acontece porque os membros da equipe do projeto pertencem a uma outra
estrutura hierárquica funcional. Por exemplo, dentro da minha célula de trabalho, com uma
equipe composta por um engenheiro técnico, um engenheiro de qualidade, alguém da área
financeira, tenho uma pessoa da área de planejamento; porém, estas pessoas são
hierarquicamente subordinadas a mim. De certa forma, eu disputo um pouco, no bom sentido, os
serviços destas pessoas com os outros gerentes de projetos e com as áreas funcionais”.
(Entrevistado 15)

“O problema é que eu não tenho a autoridade formal total sobre os recursos[...] Então, isso faz
com que eu tenha que usar bastante ferramentas de integração[...] de relacionamento. Eu tenho
que contar com o auxílio dos gerentes funcionais e ao mesmo tempo das pessoas da equipe para
que eu possa alcançar os resultados”. (Entrevistado 16)

Percebe-se, nas falas anteriores, que a autoridade é fundamental para que esse
profissional tenha liberdade nas necessárias tomadas de decisões para eventuais
mudanças de diretrizes dos projetos. Essas ações podem representar a diferença entre o
sucesso ou o fracasso do projeto.

e) Liderança da equipe

Conforme visto na revisão de literatura um gerente de projetos deve tanto liderar


quanto gerenciar, e dele é exigido competência nas habilidades: interpessoais, de
compreensão dos processos gerenciais e da tecnologia envolvida, da capacidade na
tomada de decisões, na visão sistêmica e na produção de resultados (CLELAND E
IRELAND, 2002).
Alguns autores estudaram os estilos de liderança, variando entre a liderança
centrada no chefe e a liderança centrada nos subordinados (VALERIANO, 1998). Para
este autor, existem algumas características que identificam cada um desses líderes.
Na fala do respondente a seguir pode-se perceber um estilo de liderança voltada
para o gerente, em que o respondente denota ser bastante enérgico, orientado para
tarefas e para resultados:

“Com relação à equipe acho que tem que ser profissional, os membros da equipe do projeto
estão lá para executarem suas atividades e eu para coordenar. Eu procuro manter um bom
relacionamento, mas não deixo eles esquecerem dessa relação”. (entrevistado 23)

Existe, contudo, dentre os respondentes, aqueles que adotam uma postura mais
amiga da equipe de trabalho. Eles exercem a liderança voltada para a equipe e são mais
democráticos e participativos.
114

“A gente tem que pensar no grupo, no conjunto para chegar ao objetivo final que é finalizar o
projeto”. (Entrevistado 01)

“Então, isso faz com que eu tenha que usar bastante de ferramentas de integração e
relacionamento; que eu tenha que contar com o auxílio dos gerentes funcionais e ao mesmo
tempo com as pessoas da equipe para que eu possa alcançar os resultados”. (Entrevistado 16)

“O gerente do projeto deve ser um líder que consiga reunir efetivamente o grupo em torno do
objetivo comum”. (Entrevistado 17)

No momento da montagem da equipe de trabalho, também é procurada esta


habilidade dentre os futuros membros da equipe. Esta característica demonstra a
capacidade de delegação de autoridade. :

“Quando eu monto uma equipe procuro privilegiar a capacidade da pessoa de se virar sozinha,
ou seja, se um funcionário chegar em uma estação ele já procura estabelecer o que pretende
fazer sem que seja mandado e não fica aguardando ordens para começar a fazer alguma coisa”.
(Entrevistado 06)

6.3.3 Expectativas

Nas entrevistas, observam-se as tendências futuras para a atividade de gestão de


projetos, sob a óptica desses profissionais.

a) Terceirização

A terceirização é um projeto moderno e arrojado de Administração, na qual se


objetiva claramente a qualidade, eficiência ligada a uma redução de custos aparentes,
concentrando seus esforços e energia na atividade principal da empresa atingindo, desta
forma, a eficácia, com a otimização da gestão.

A atual situação do mercado empresarial demonstra uma clara tendência a que


empresa diminua seu tamanho, suas despesas e seus riscos. Isto leva ao processo de
prestação de serviços por terceiros, o que já vem ocorrendo há alguns anos, em diversos
setores da economia, e com diversas atividades específicas, tais, como: segurança,
limpeza, dentre outras.
Essa situação está refletida, a seguir, na fala do entrevistado:
115

“Bom, hoje o mercado de trabalho está difícil para qualquer atividade. Mas, especificamente no
caso do gerente de projetos acredito que em um futuro próximo este profissional será contratado
como autônomo. Particularmente, eu acho que isto é bom, porque se ele tiver aquelas
características que eu disse necessárias ao bom gerente de projetos, ele poderá negociar muito
bem o seu trabalho”.(Entrevistado 10)

De acordo com o respondente acima, pode-se perceber uma certa confiança


relacionada à sua capacitação e preparo para negociar sua condição de gerente de
projetos. Entretanto, tal entusiasmo pode denunciar um certo descontentamento com a
atual condição de funcionário.
A fala do respondente a seguir ratifica esta insatisfação relacionada às
dificuldades, no processo de crescimento profissional.

“Existe uma transformação que será a nova tendência nos próximos anos. Esta tendência é a
terceirização da gestão de projetos. Quando você fala em gerenciar projetos, você está falando
de relações, lidar com sentimentos e todas as variáveis envolvidas no relacionamento humano.
Então, hoje, mesmo você desenvolvendo um bom trabalho no projeto, ainda existem outros
fatores como relacionamento pessoal com quem decide e que influencia a carreira do gerente de
projetos. E na nova tendência esses fatores continuarão a existir. Uma empresa quando contrata
um gerente de projeto, de alguma forma ela terá que investir nesse funcionário. Este
funcionário, por sua vez, tende a adquirir um conhecimento específico daquela empresa e acho
que isto servirá de certa segurança para os funcionários. A perspectiva está justamente no bom
desempenho da atividade. É como um motorista de táxi, você contrata, compra um guia e
acompanha ele durante algum tempo. Chega uma hora que ele estará andando sozinho; se você
demitir este motorista para pegar outro você será os mesmos custos e tempo gasto para que este
funcionário desempenhe suas funções”. (Entrevistado 11)

b) Oportunidade profissional e satisfação

De acordo com os entrevistados, existe uma enorme satisfação e conforto para


esses profissionais que estão relacionados diretamente ao nível de oportunidades de
emprego, ao dinamismo, à visão sistêmica da organização e à segurança que a atividade
que exercem atualmente oferece.
Esses fatos estão explicitados no discurso de alguns entrevistados:

“Com relação aos pontos bons desta atividade é que ela permite que você tenha um maior
conhecimento a respeito de administração, envolvendo outros fatores como custo, recursos
humanos, tempo, prazo e uma série de outros fatores”. (Entrevistado 01)

“Com relação aos pontos bons desta atividade é que ela permite que você tenha um maior
conhecimento a respeito de administração, envolvendo outros fatores como custo, recursos
humanos, tempo, prazo e uma série de outros fatores”. (Entrevistado 03)
116

“Eu não vejo problema quanto à segurança no emprego, porque aquele que é bom gerente de
projetos sempre será aproveitado em um novo projeto. Muitas vezes, antes de terminar um
projeto, eu já estou gerenciando um novo projeto. Dentro desta atividade eu tenho contato com
varias empresas e pessoas diferentes, e isto pode gerar algumas oportunidades de emprego.
Mesmo dentro da empresa, você acaba tendo contato com diversas áreas e conhecendo diversas
atividades, mesmo que seja um conhecimento genérico. Por isso, acho que as que as
perspectivas que este tipo de atividade pode oferecer são muito boas”. (Entrevistado 04)

Entretanto, existem também alguns aspectos abordados e considerados pelos


entrevistados como negativos. Um deles, de acordo com o entrevistado 1, é o fato da
limitação de atuação desse profissional junto a assuntos comerciais. Segundo o
entrevistado, o conhecimento do produto e o grau de relacionamento com o cliente o
colocam em vantagem para impulsionar novos negócios para a empresa:

“Como pontos negativos acredito que se a pessoa se ater somente à parte de gerenciamento de
projetos ela acaba ficando meio limitada. Na minha opinião, ela deveria agregar a parte de
gerenciamento de projetos à parte comercial. Isto porque o fato de estar envolvido diretamente
com o cliente lhe dará um plus a mais. Hoje, o ponto negativo é que muitos gerentes de projetos
acabam se atendo somente ao gerenciamento de projetos não explorando o lado comercial que
na minha opinião seria um plus nas possibilidades de desenvolvimento profissional”.
(entrevistado 01)

Outro ponto negativo é destacado pela entrevistada 8, a qual aborda o lado


afetivo da atividade, alegando ser difícil o convívio com o grupo, quando ela é forçada
a tomar algumas atitudes severas (impopulares):

“Mas existe o lado ruim porque você é ser chamada de carrasco, porque, na verdade, as vezes
você tem que se impor. Eu gostaria de viver em paz com todos, mas infelizmente nem sempre
dá para acontecer isto”. (Entrevistada 08)

Em geral, as mulheres são vistas como “estrangeiras”, quando se observa o


exercício de poder e liderança em espaços tradicionalmente masculinos, como
empresas, governos, sindicatos, organizações pastorais. Mesmo em ambientes
favoráveis, o exercício do poder ainda é visto com reservas (CARREIRA & AJAMIL &
MOREIRA, 2001).
O entrevistado 19 enfatiza o dever do gerente de projetos em se preocupar com a
equipe de trabalho e executar um bom trabalho, independente das oportunidades que
possam surgir.
117

“Ele deve entender que aquela atividade é uma forma de adquirir conhecimentos e de saber dos
seus próprios limites, até mesmo em função dos conflitos que ele terá que superar. Um bom
resultado de projeto deve ser dividido entre todos os membros da equipe. Ele nunca deve se
sentir a estrela do projeto. Isto, inclusive, facilita a execução de outros projetos, porque a equipe
vai querer trabalhar com ele”. (Entrevistado 19)

De forma geral, pode-se perceber que as expectativas dos profissionais


entrevistados, em relação às possibilidades futuras desta atividade, são otimistas.
Até o momento procurou-se demonstrar, por meio da análise dos dados
coletados na pesquisa, as percepções dos profissionais atuantes no mercado de trabalho,
com relação às habilidades necessárias ao desempenho desta atividade. Analisaram-se,
também, as influências da forma de estruturação da organização, no desempenho da
atividade e suas as expectativas de futuro profissional.
A seguir encontram-se os resultados da pesquisa comparados com dois modelos
encontrados na literatura.
118

7 RESULTADOS VERSUS MODELOS DA LITERATURA

Baseado nos resultados da pesquisa realizada, pode-se traçar um perfil das


habilidades necessárias ao desempenho desta atividade, sob a óptica dos profissionais da
área.
Conforme objetivo proposto, no início da pesquisa, procurou-se traçar, neste
item um paralelo comparativo entre o perfil encontrado na literatura (modelo de
SHTUB, BARD & GLOBERSON e o modelo de KERZNER) e o perfil delineado a
partir da percepção dos entrevistados.
As habilidades percebidas como essenciais, para o bom desempenho das
atividades do gerente de projetos, não diferem muito do perfil encontrado nos modelos
estudados. Percebeu-se que, apesar dos estudos terem sido realizados há alguns anos, e a
dinâmica envolvida no mercado organizacional ser bastante veloz em termos de
mudanças e modernizações estruturais e tecnológicas, as características básicas do
profissional que pretende desenvolver esta atividade permanecem. Este perfil é bastante
amplo e suscetível às alterações de um mundo moderno e em constante modificação.
A Figura 33 mostra uma síntese dos modelos encontrados na literatura e as
habilidades necessárias ao desempenho das atividades de um gerente de projetos, a
partir dos resultados obtidos nesta pesquisa.
Habilidades do Gerente de Projeto

SHTUB, BARD & KERZNER Resultados da


GLOBERSON ( 1998 ) Pesquisa
( 1994 ) (2003)

‰ Construção de
‰ Liderança equipes ‰ Relacionamento
‰ Administrador ‰ Liderança ‰ Organização
do tempo ‰ Resolução de ‰ Comunicação
‰ Negociador conflitos ‰ Liderança
‰ Técnico ‰ Competência ‰ Conciliador
‰ Comunicação técnica ‰ Técnico
‰ Relação com o ‰ Planejamento
cliente ‰ Organização
‰ Relação humana ‰ Empreendedor
‰ Orçamento ‰ Administração
‰ Suporte
gerencial
‰ Alocar recursos

Figura 33 – Demonstrativo de Habilidades


Fonte: Elaborado pelo autor
120

A primeira habilidade destacada, dentre os entrevistados, é a habilidade de


relacionamento. Essa habilidade diz respeito ao grande número de interfaces
envolvidos na consecução dos objetivos de um projeto, e a maneira como será
conduzida uma integração entre todos esses interessados, de forma a obter êxito no
resultado do projeto.
De acordo com a análise das entrevistas, pode-se dividir em dois grandes grupos
de relacionamentos, igualmente importantes: internos e externos à organização.
Os relacionamentos internos à organização, conforme entendimento dos
respondentes, são subdivididos entre:
- A equipe de trabalho – estes relacionamentos afetam desde a escolha dos participantes
até a obtenção dos resultados esperados. Existe uma preocupação, por parte dos
profissionais, em desenvolver junto à equipe conceitos, como: coesão, comunicação,
motivação e clarificação de papéis. Esses papéis são bastante destacados na literatura,
como essenciais ao bom desempenho da equipe de trabalho.
- A alta administração – a habilidade no relacionamento com a alta administração
mostrou-se fundamental no apoio e suporte às necessidades que poderão provocar, se
não atendidos o surgimento das barreiras internas onde se criam impasses envolvendo
outras áreas da empresa, ou a tomada de decisões que, eventualmente, afetarão de forma
direta as estratégias adotadas pela empresa.
- Áreas distintas da organização – a obtenção de recursos e facilidades envolvendo áreas
internas à organização e a outros projetos é uma preocupação constante para este
profissional.

Os relacionamentos externos referem-se aos relacionamentos com:

- Clientes - um bom relacionamento com o cliente pode render algumas facilidades


junto a ele, na transposição de possíveis barreiras, ou no mínimo evitar a criação de
outras barreiras possíveis de surgimento à luz do contrato.
- Fornecedores – um bom relacionamento com os fornecedores, de acordo com os
entrevistados, facilita o trabalho em parceria, que pode gerar ganhos de tempo e
antecipação de possíveis problemas com fornecimentos que comprometam o prazo
estipulado para o projeto.
121

Essa habilidade está destacada nos modelos estudados, ainda que sob outra
nomenclatura.
Kerzner (1998) destaca a habilidade de relacionamento, quando cita as
habilidades de construção de equipes e suporte gerencial. A habilidade, na construção
de equipe, segundo este autor, deve considerar fatores como: integração, trabalho em
grupo, comunicação efetiva e desenvolvimento profissional dos membros da equipe. Já
a habilidade, na construção de um suporte gerencial, diz respeito ao grande número de
interfaces e a necessidade de entendimento com cada uma delas.
Sthub, Bard & Globerson (1994) destacam esta habilidade quando se reportam a
habilidade de relação com o cliente, ressaltando a importância do aval do cliente, no
final do projeto. A habilidade de negociação, citada por esses autores, também está
inclusa no entendimento do que seja capacidade de relacionamento para os
entrevistados.
A segunda habilidade percebida na pesquisa é a capacidade de organização.
Esta habilidade é essencial para o planejamento e controle do projeto. Segundo os
entrevistados, caso essa habilidade não faça parte do perfil do gerente de projetos, ele
deverá adquiri-la. Um bom planejamento e controle das atividades do projeto permitem
a previsão e prevenção de problemas relacionados ao orçamento, custo, prazo, à
qualidade, dentre outros.
Conforme visto no capítulo 4, um dos problemas mais freqüentes encontrados no
fracasso de projetos refere-se às dificuldades encontradas no controle desses fatores,
demonstrando que 53% dos casos de insucesso tinham como causa principal a
ingerência desses fatores.
Para ajudar na organização e no controle do projeto, alguns dos entrevistados
utilizam-se de softwares como o MS Project, ou elaboram seus próprios controles;
porém utilizando-se sempre das ferramentas disponíveis na área de informática.
Para os gerentes de projetos entrevistados, os controles são essenciais para
disseminação de informações aos envolvidos no projeto, atuando como uma diretriz
para a equipe de trabalho, subsídio para tomada de decisão da alta administração, e, em
alguns casos, para o acompanhamento do andamento do projeto, por parte do cliente
final.
Kerzner (1998) subdivide esta mesma habilidade em quatro diferentes
habilidades, que, apesar da diferença de nomenclatura, abrange o conceito de
organização para os entrevistados. Essas habilidades são:
122

- Planejamento – capacidade de elaborar planos e executá-los.


- Organização – capacidade de estabelecer os critérios de trabalho, no âmbito do
projeto.
- Administração – capacidade de desenvolver técnicas de controle e orçamentos.
- Alocação recursos – capacidade de estabelecimento de recursos necessários às várias
fases do projeto.

Sthub, Bard & Globerson (1994) utilizaram-se da habilidade de administração do


tempo, para definir a capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto.
Comunicação foi a terceira habilidade destacada pela pesquisa, e identifica a
capacidade do gerente de projetos estabelecer canais de comunicação, de forma a
atender as necessidades de agilidade, flexibilidade e abrangência das informações de
cada projeto.
Não foi detectada uma forma padrão ou sistemática para execução dessas
comunicações, dentre todos os entrevistados, conforme sugere a literatura. Cada um
estabelece um meio de comunicação, que julga atender às necessidades do projeto que
estão gerenciando, e, de acordo com as disponibilidades da organização em que atuam.
Entretanto, notou-se a preocupação com a existência de alguma forma de comunicação
que atenda ao objetivo de execução do projeto.
A habilidade de comunicação é citada por Sthub, Bard & Globerson (1994),
sendo considerada como a capacidade de estabelecer um sistema de informações no
projeto. Kerzner (1998) não cita explicitamente esta capacidade.
Apesar da diferença na forma de comunicação proposta na literatura, ou seja,
uma sistemática pré-estabelecida de informações no projeto, e a prática vivenciada pelos
entrevistados, pode-se verificar que existe uma convergência no sentido da existência
dessa habilidade.
Liderança é a quarta habilidade apontada na pesquisa, como necessária ao
desenvolvimento da atividade de gerenciamento de projetos.
Gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, às vezes até passivas, em relação
às metas, enquanto os líderes têm uma atitude pessoal e ativa em relação a metas
(ZALEZNIK, 1986 apud ROBBINS, 1998).
A pesquisa demonstra, em diversos pontos, a restrição de autoridade e
autonomia em função, principalmente do tipo de estrutura organizacional adotado pela
123

empresa. Esse fator contribui bastante para que a capacidade de liderança seja um fator
decisivo, na condução das atividades do gerente de projetos, necessitando, contudo, de
fatores, como: recursos e apoio da alta administração, dentre outros.
De forma geral, percebeu-se que os entrevistados traduzem em suas falas, de
forma explícita ou implícita, a necessidade de que esse profissional tenha a habilidade
de influenciar a atitude dos envolvidos no projeto, em vários momentos.
Assim, é possível reduzir os conceitos sobre liderança em três abordagens ou
teorias:
o Traços de personalidade (características do líder ou o que o líder é).
o Estilos (comportamento do líder ou o que o líder faz).
o Situacionais (circunstâncias ou cenários em que os líderes atuam).

O estilo a ser adotado pelo gerente de projetos dependerá da situação vivenciada


pelo mesmo, nos vários estágios dentro do projeto. Entretanto, pode-se notar a
existência de dois estilos de liderança: liderança orientada para o gerente e liderança
orientada para a equipe.
Nos dois modelos estudados, encontrou-se a liderança como uma das habilidades
necessárias ao desempenho das atividades de gerenciamento de projetos. Kerzner
(1998) define como sendo a capacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no
projeto; e Sthub, Bard & Globerson (1994) a definem como a capacidade de estabelecer
metas e de fazer cumpri-las.
A quinta habilidade detectada na pesquisa é a capacidade de conciliação ou
resolução de conflitos. Pode-se perceber, tanto na literatura estudada quanto nas
respostas dos entrevistados, que os conflitos, em seus diversos níveis e com as diversas
interfaces representam uma ameaça constante ao sucesso do projeto.
A capacidade do gerente de projetos em priorizar e resolver esses conflitos
torna-se uma habilidade indispensável para o postulante dessa atividade.
A capacidade de resolução de conflitos transita obrigatoriamente por outras
habilidades, como: relacionamento, liderança e organização que, quando bem
acentuadas, diminuirão a possibilidade de conflitos.
Percebeu-se, na fala dos entrevistados, que ainda existe uma certa confusão
relacionada à definição correta do que seja um conflito, ocorrendo, em alguns casos, a
negação do mesmo.
124

Kerzner (1998) cita a habilidade na resolução de conflitos enfatizando a


capacidade desse profissional em identificar e resolver os conflitos no âmbito do
projeto. Sthub, Bard & Globerson (1994) definem a habilidade no relacionamento
humano como a capacidade de resolver conflitos e estimular pessoas.
A necessidade do conhecimento técnico do gerente de projetos, apesar da
ênfase dada as características administrativas e comportamentais, é bastante evidente no
discurso dos entrevistados sendo, portanto, a sexta habilidade. Não há a necessidade de
uma especialização técnica deste profissional; porém, é necessário que o mesmo possua
conhecimentos técnicos genéricos sobre o projeto.
A posição ocupada por esse profissional, dentro do projeto, oferece uma visão de
conjunto dos aspectos técnicos e administrativos. Portanto, a habilidade técnica o
ajudará em outras atividades e relacionamentos, como: reuniões com o cliente, definição
e priorização de atividades, tomada de decisões, dentre outras.
A necessidade de acentuação ou não dessa habilidade dependerá basicamente
das características do projeto e do grau de conhecimento técnico da equipe de trabalho.
Os dois modelos utilizados como referencial para o estudo ressaltam a
habilidade técnica como necessária ao bom desempenho das atividades.
Kerzner (1998) cita a competência técnica como a capacidade de coordenar
ações técnicas no projeto. Sthub, Bard & Globerson (1994) enfatizam a necessidade
dessa competência, no momento de definir o objetivo e o escopo do projeto.
A habilidade referenciada por Kerzner, como empreendedorismo, não foi citada
pelos entrevistados, como sendo necessária ao desempenho da atividade.
Empreendorismo é a habilidade de construir algo praticamente do nada,
encontrando energia pessoal para iniciar e construir uma empresa ou organização mais
do que simplesmente assistir, analisar ou descrever. Requer uma voluntariedade em
correr riscos, e, então, fazer todo o possível para colocar ao seu lado as vantagens,
reduzindo assim as possibilidades de fracasso (TIMMONS apud AGOSTINI et al,
2001).
A postura do gerente, ao assumir um projeto, responsabilizando-se pelo sucesso
do empreendimento e a necessidade de tomada de decisões, por vezes sob pressão de
fatores, como prazo, orçamento, qualidade, e demais riscos nele embutidos, sugere que
a pessoa que esteja exercendo essa atividade deva possuir esta característica de
empreendedor em maior ou menor grau. Contudo, a pesquisa não demonstra que haja
essa percepção por parte dos entrevistados.
125

8 CONCLUSÕES

A atual competitividade necessária aos negócios obrigou as empresas a


procurarem técnicas capazes de acelerar o lançamento de produtos ou serviços, reduzir
os custos e melhorar seus controles. A prática do gerenciamento de projetos produz
resultados expressivos para a sobrevivência e o progresso das organizações.
Esse cenário torna o gerente de projetos um dos profissionais capazes de
representar a diferença de sucesso ou fracasso não apenas do projeto, mas da
organização.
A partir da análise dos dados obtidos, por meio das entrevistas, foi possível
traçar um perfil desejável para o profissional atuante nesta área. A pesquisa demonstrou
também, a interferência do modo de estruturação da organização, na modelação e
desempenho deste profissional. Finalmente, pôde-se, sob a óptica dos entrevistados,
traçar algumas perspectivas futuras de encaminhamento da atividade, baseado na atual
tendência de mercado organizacional.

8.1 O profissional e sua percepção do perfil ideal

Pode-se constatar, por meio da pesquisa, que a percepção dos profissionais que
hoje atuam no mercado de trabalho, exercendo a atividade de gerente de projetos, e o
que é divulgado na literatura sobre esse assunto, são bastante coincidentes. Entretanto,
as habilidades e capacidades encontradas nos dois modelos, fazem parte de um perfil
teórico, considerando a dificuldade de reuni-las em um único profissional.
Do total de entrevistados, 56% têm conhecimento das ferramentas possíveis de
serem utilizadas e constantes da literatura existente a respeito de gerenciamento de
projeto, e 46% desses exercem a atividade, utilizando-se da experiência adquirida por
meio do exercício da profissão. Estes números demonstram a imparcialidade dos
resultados obtidos na pesquisa, considerando-se que um conhecimento demasiadamente
126

profundo a respeito da literatura existente sobre o assunto poderia influenciar os


entrevistados na descrição de um perfil necessário à execução da tarefa.
Um aspecto interessante detectado nas respostas dos entrevistados foi a
resistência por parte da alta administração ou da chefia imediata, dependendo do tipo de
estrutura adotada na organização, na adoção de algumas ferramentas aprendidas nos
meios acadêmicos.
As habilidades de relacionamento, conciliação e organização foram citadas pelos
respondentes, como habilidades não constantes da formação técnica, porém
indispensáveis à condução das atividades do projeto.
A composição do grupo amostral em termos de formação privilegia bastante a
capacidade técnica, visto que, no total de 23 entrevistados, 16 eram engenheiros, 02
eram tecnólogos da informação e 2 eram técnicos (ensino médio), perfazendo um total
de 87% deste grupo proveniente da área técnica.
Esse dado indicou que, apesar da importância explicitada pelos entrevistados de
uma formação administrativa e comportamental, as organizações ainda privilegiam a
formação técnica, no momento da contratação desse profissional. Entretanto, observou-
se a existência de uma preocupação, por parte desses profissionais, na busca de uma
complementação em sua formação que possa suprir essa lacuna. Esse fato pôde ser
verificado quando se constatou que, dos 18 profissionais com formação técnica em nível
superior, 45% já possuem uma formação complementar (pós-graduação) em uma área
administrativa.
A capacidade de liderança ocorre em função da necessidade de integração do
projeto. Isso ocorre porque o gerente de projetos deve ter influência nas diversas
interfaces. A forma mais evidente de liderança citada nas entrevistas estava relacionada
à equipe de trabalho; porém, foi também indicada no relacionamento com as diversas
áreas dentro da organização, com o fornecedor e com o cliente.
Esta capacidade se desenvolve entre as áreas internas à organização, pela
negociação com essas diversas interfaces, influenciando outros gerentes funcionais ou
de projetos na obtenção da disponibilização de recursos necessários à execução do
projeto.
Já com os fornecedores e clientes, a capacidade de liderança ajuda influenciar
tanto uma quanto outra interface, com o objetivo de agilizar a transposição de barreiras
que existem devido às cláusulas contratuais.
127

Para que haja um sincronismo na execução das atividades necessárias a um bom


resultado do projeto, é preciso ter agilidade na tomada de decisões que pode afetar, em
maior ou menor grau, o projeto, o comprometimento dos envolvidos em todos os níveis.
Além disso, disponibilizar as informações necessárias à concretização desses itens, ter
capacidade de estabelecer comunicações de forma eficiente e eficaz foram apontadas
pelos entrevistados como habilidades inerentes ao gerente de projetos.
A pesquisa demonstrou a necessidade de conhecimentos, atitudes e habilidades
ao profissional desta área, observados nos modelos estudados e ratificados nesta
pesquisa.
Provavelmente, a maior alteração em relação ao gerenciamento de projetos,
ocorrida nos últimos anos, esteja ligada à freqüência com que estes conhecimentos,
atitudes e habilidades sejam utilizados pelos profissionais do gerenciamento de projetos.

8.2 Estrutura da organização

A estrutura organizacional encontrada nas empresas pesquisadas corroboram


com os preceitos preconizados na literatura. Contudo, percebe-se uma certa dificuldade
por parte do profissional atuante nesta área, em relacionar corretamente os problemas
encontrados na consecução de um projeto como decorrentes da forma de estruturação da
organização.
Em geral, os entrevistados admitiram a existência de problemas, como:
dificuldade na obtenção de recursos, excesso de conflitos, excesso de competitividade
entre áreas ou grupos diferentes, falta de autoridade formal, falta de autonomia, falta de
suporte da alta administração entre outros. Entretanto, alguns entrevistados consideram
estes problemas como uma decorrência natural das atividades do gerenciamento de
projetos.
O momento atual de grande instabilidade e imprevisibilidade, decorrente das
mudanças econômicas, tecnológicas e sociais, tem exigido uma revisão e reestruturação
na estrutura das organizações. Entretanto, para que a empresa adote o estilo
organizacional correto, o gerente de projetos deve compreender não somente as opções
organizacionais disponíveis, mas também os resultados prováveis da implementação do
projeto dentro da organização.
128

Sob esse aspecto, a pesquisa comprovou a necessidade de uma maior


conscientização do profissional quanto à importância do papel por ele desempenhado
nos resultados da organização.

8.3 Expectativas com a atividade

A análise das entrevistas demonstrou uma expectativa generalizada dos


profissionais que atuam hoje como gerente de projetos, no sentido de que esta atividade
seja terceirizada e o profissional trabalhe como autônomo, recebendo um grau maior de
responsabilidade sobre os resultados obtidos.
Essa tendência percebida pelos entrevistados não estava ocasionando, para o
grupo amostral, uma preocupação com relação ao futuro de suas carreiras. Pôde-se,
inclusive, notar uma certa tranqüilidade com relação a esse fato, denotando um alto grau
de confiança em sua capacidade de trabalho. Alguns afirmaram que haveria uma
possibilidade de uma melhor negociação com a organização, com relação à
remuneração do gerente de projetos.

8.4 Proposição para futuras pesquisas

Esta pesquisa não teve a pretensão de dar a palavra final sobre o perfil necessário
ao profissional que atua como gerente de projetos. É, antes disso, uma contribuição para
que se conheça melhor este profissional em atividade nas empresas brasileiras.
Propõe-se, como sugestão para futuras pesquisas, a verificação da relação
existente entre o perfil do gerente de projetos e os resultados obtidos por esses em seus
projetos.
129

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