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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em

Gestão de Cooperativas de Crédito – 2019

Impactos no volume da carteira de crédito geral da agência através da mudança na


gestão.

Roque Galvão de Melo Junior¹*; Alexandre Rodrigues da Silva 2


1
Cooperativa de Crédito, Investimentos e Poupança Novos Horizontes PR/SP. Gerente de Agência. Rua
Quintino Bocaiúva 346 Centro; 18300-390 Capão Bonito SP Brasil
2
Prof. Eng. Alexandre Rodrigues da Silva /USP, mestre em Gestão da Produção/ UFSCar e Thésard/ Université
de Grenoble. Pecege/Universidade de São Paulo - Rua Alexandre Herculano, 120 – T2 - Vila Monteiro, 13.418-
445, Piracicaba - SP, Brasil2 Nome da Empresa ou Instituição (opcional). Titulação ou função ou departamento.
Endereço completo (pessoal ou profissional) – Bairro; 00000-000 Cidade, Estado, País
*autor correspondente: nome@email.com

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em
Gestão de Cooperativas de Crédito – 2019

Impactos no volume da carteira de crédito geral da agência através da mudança na


gestão.
Impactos no volume da carteira de crédito geral da agência através dapela mudança
na gestão: o caso de uma cooperativa de crédito

Resumo

Com um forte planejamento de expansão na rede de agências, as cooperativas de


crédito e investimentos buscam avançar rapidamente no aumento de seus resultados nas
praças já instaladas, para que haja sucesso na obtenção desses resultados é imprescindível
que as fontes de receitas sejam fomentadas de forma estratégica levando em consideração
seus potenciais de retorno, nesse sentido, elencando em ordem de maior retorno temos as
carteiras de créditos concedidos, tanto na modalidade comercial (recursos próprios da
cooperativa), quanto na modalidade de recursos para o Crédito Rural (subsidiados pelo
Governo Federal), as receitas provindas dessas carteiras representam atualmente 70% do
total do resultado de uma agência. Para que haja um processo completo e perfeito (desde a
concessão até a liquidação) é necessário que todos os envolvidos possuam um
conhecimento amplo sobre o perfil dos tomadores, a política e normas de concessão da
cooperativa, além de um acompanhamento quantitativo e qualitativo por parte da gestão da
agência. Após um período de mudança na gestão das carteiras de crédito, os resultados
apresentados foram além das projeções iniciais, tanto em volumes alcançados, quanto nas
receitas realizadas, confirmando dessa forma o sucesso das estratégias adotadas.
Palavras-chave: Expansão; Carteiras de Crédito; Receitas; Conhecimento;
Acompanhamento.

Impacts on the Branches General Credit Portfolio Volume based on New strategy
Management

Resume

Based on a strong expansion strategy in the Branches network, the Credit and
Investment Cooperatives are looking for a fast growing result in their working branches. In
order to be successful obtaining these results, it is essential that the sources of income be
provided with a strong strategic manner, taking into account their potential for return. We can
list in order of revenue the Commercial Loans and Government subsidized Loans (usually for
vegetables, grains or animals), that represents almost 70% of the profit in a Branches result.
In order to have a perfect credit process (from the analysis to the liquidation), all the annalists
must have a great expertise analyzing the profile of the borrowers, the cooperative policy and
rules, and the main manager must have a very solid management skill to look to the
branches balance.
After a new strategy of management and credit portfolios, the results presented
were superior of the initial projections, considering the volume and revenue, confirming the
success of the new strategy adopted.
Key words: Expansion, credit portfolios, revenues, knowledge and monitoring.

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em
Gestão de Cooperativas de Crédito – 2019

Introdução
As cooperativas de crédito vêm crescendo ao longo dos anos, tanto em número de
associados quanto em presença nos mais diversos municípios do país, desde pequenos
distritos até grandes centros (comparativo: Meinen, Port 2014; Port 2019), como na capital
do estado de São Paulo, com a inauguração em 2017 da agência localizada na avenida
Paulista, reconhecidamente o centro financeiro do país. Esse plano de expansão territorial
prevê grandes investimentos, desde a infra-estrutura, marketing e captação de profissionais
capacitados, os recursos necessários são provenientes dos resultados alcançados nas
praças onde as cooperativas já estão estabelecidas há algum tempo, colocando assim como
ponto fundamental para o sucesso do plano de expansão que os resultados aconteçam de
forma mais acelerada possível.
No Brasil, analisando o período de 2014 a 2018, as cooperativas aumentaram seus
quadros de associados em 3 milhões, passando de 7,3 milhões para 10,3 milhões de
cooperados, e de 4.959 pontos de atendimento em 2014 (18% do total no Brasil), para 6.075
pontos em setembro/2018 (Meinen e Port 2014; Port 2019). No entanto, para grandes
estudiosos e participantes de instituições financeiras cooperativas, o maior desafio não é o
avanço em associados e número de pontos de atendimento, mas sim o desafio da mudança
cultural e perceptiva dos ex-clientes bancários, agora associados, nas suas demandas por
serviços financeiros. Para Meinen. e Port. (2014), infelizmente por falta de uma auto
conscientização dos associados sobre a importância de buscar em sua própria instituição,
todos os produtos e serviços que demandar, cabe aos gestores e colaboradores atuarem
fortemente, junto aos associados para despertar através da informação, o sentimento de
pertencimento e de propriedade, gerando assim avanços na participação das cooperativas
no mercado financeiro, o que em setembro/2018 representava apenas 6,08% do mercado
brasileiro (Port,. 2019).
Para obter de forma mais rápida os resultados necessários, é fundamental
crescer a concessão de crédito aos associados, porém de forma segura quanto à exposição
ao risco de crédito, e com uma precificação adequada resguardando a carteira de variações
nas taxas médias do mercado, como a SELIC por exemplo. Como a maior parte desse
processo de concessão e acompanhamento é feito por pessoas, é fundamental ter e
acompanhar periodicamente ferramentas de gestão, o problema é que na maior parte das
cooperativas de crédito e investimentos essas ferramentas sequer existem, nasce aí a
importância da atuação do gestor da agência sobre essa lacuna, criando estrategicamente
um processo que nasce com a oferta, passa pela análise do crédito (cadastral), formalística
contratual, liberação, acompanhamento dos pagamentos e liquidação, garantindo os ganhos
de receitas tão necessários para que as cooperativas cumpram com seus planos de
expansão.
O objetivo destse trabalho é foi demonstrar que através por meio de uma
gestão estratégica, coerente e empática, é possível obter um crescimento na concessão de
operações de crédito, com segurança e com o retorno acima do esperado pelos dirigentes
da cooperativa.

Material e Métodos

Este trabalho foi baseado em um estudo de caso, para Yin (2014), o estudo de caso
é um método comum na administração, sendo utilizado principalmente quando as questões

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Gestão de Cooperativas de Crédito – 2019

da pesquisa procuram responder a circunstâncias presentes, por exemplo, “como” e “por


que” alguma situação social ocorreu.

fFoi desenvolvido em uma agência de cooperativa de crédito e investimentos na


cidade de Capão Bonito, estado de São Paulo, abrangeu a gestão direta de 7 profissionais,
sendo: 3 gerentes de negócios, 3 assistentes e 1 gerente administrativo financeiro, foi
elaborado por uma necessidade de crescimento da carteira de crédito da agência, visando o
aumento do resultado entregue pela unidade.
Na ocasião da implantação do novo processo de gestão, maio/2018 (concessão de
operações de crédito comercial e rural), a carteira total da agência estava em R$
12.902.890,49; sendo desse total: R$ 5.411.694,78 de crédito comercial e R$ 7.491.195,71
de crédito rural, gerando um total de receitas no valor de R$ 156.098,85 (maio/2018), o
objetivo com a implantação do novo processo era de dobrar todos esses valores descritos
acima até dezembro/2018.
Para que a ação tivesse o sucesso pretendido, a adesão total dos envolvidos era
fundamental, para isso inicialmente apliquei um processo de empatia, descrito por Goleman
(2011), como a capacidade de saber como o outro se sente, que consistia em levantar quais
eram os maiores anseios dos envolvidos profissionalmente, chegamos a 2 principais:
crescimento profissional e financeiro, nesse momento demonstrei que poderíamos acelerar
esses ganhos aumentando as concessões de créditos, ou seja, apliquei como solução para
os seus anseios a demanda da cooperativa, a demonstração era simples, valor da carteira
atual maio/2018 x valor da carteira até dezembro/2018 = receitas dessas carteiras =
potencial de participação de cada um nos resultados financeiros da cooperativa, a
remuneração deve levar os funcionários a se comportarem de maneira coerente com a
estratégia (Shinyashiki 2018).
O processo de gestão foi construído sobre 6 patamares: Oferta, Análise Cadastral,
Formalística Contratual e Precificação, Liberação, Acompanhamento e Liquidação; dentro
de cada patamar foram estabelecidos modelos de atuação e avaliação constante da
efetividade planejada, pois caso houvesse uma negativa na efetividade, mudanças no
patamar seriam necessárias, conforme colocado por Shinyashiki (2018), no planejamento
estratégico que envolve a gestão de pessoas, não existe um caminho ótimo, depende da
coerência e dos objetivos e estratégias da organização.
As principais observações de cada patamar:
Oferta: utilização de listagem de associados com propensão à contratação
de operações de crédito, com limites já pré-aprovados, e com boa
classificação de riscos de créditos;

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Análise Cadastral: estipulados prazos máximos para colheita de


documentos, atualizações cadastrais em sistemas, e para a análise de
viabilidade da concessão do crédito que envolve por exemplo a
capacidade de pagamento do proponente;
Formalística Contratual e Precificação: prazos máximos para a emissão
dos contratos de crédito, e análise da viabilidade financeira da operação
com a fixação da taxa mínima para a linha de crédito proposta;
Liberação: acompanhamento diário das liberações efetivadas, monitorando
assim o crescimento da carteira e motivando os envolvidos a manterem o
ritmo;
Acompanhamento: monitorar se as parcelas estão sendo quitadas nos
prazos estipulados e agir de maneira imediata em questões de
inadimplência, evitando prejuízos;
Liquidação: monitorar os contratos com liquidação próxima, antecipando a
oferta de novos créditos e assim fazendo o ciclo reiniciar.

Resultados Esperados

Os principais resultados esperados pela cooperativa para 2018 são;ANO, estão:


Engajamento da equipe, e alcance dos seguintes números até 31/12/2018:
Carteira de Crédito Comercial (volume): R$ 12.500.000,00
Carteira de Crédito Rural (volume): R$ 12.000.000,00
Carteira de Crédito Geral (volume): R$ 26.000.000,00
Receitas Totais da Carteira: R$ 250.000,00 (60% de crescimento – base
maio/2018)

Resultados e Discussão
No mês de junho de 2019 o Banco Central do Brasil lançou através de seu
presidente um programa chamado Agenda BC#, nessa agenda o Banco Central afirma que
apoia o segmento cooperativista de crédito, bem como corroborará com o seu
desenvolvimento,
“O Banco Central apoia fortemente o segmento cooperativista de crédito e vai
fomentar o seu desenvolvimento” Roberto de Campos Neto, presidente do BACEN (2019),
no mês de junho de 2019 o Banco Central do Brasil lançou através de seu presidente um
programa chamado Agenda BC#, quea agenda traz ainda uma série de ações voltadas a
uma nova modelagem do mercado financeiro brasileiro, entre essas ações destaca-se um

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forte olhar para as instituições financeiras cooperativas, pelo seu forte crescimento nos
últimos anos e como fonte alternativa a um mercado concentrado e de grande aversão por
parte dos usuários e clientes. A agenda enfatiza o papel do Banco Central como parceiro do
SNCC (Sistema Nacional de Cooperativas de Crédito) e declara desafios para 2022, entre
eles o aumento na participação do crédito tomado pelos cooperados, no próprio SNCC,
passando dos atuais 24% para 40%, essa informação já demonstra que os atuais
cooperados ainda contratam o maior % de suas operações de crédito fora das cooperativas,
esse desafio passa por uma efetiva parceria com o Banco Central mas o maior fator de
sucesso será o envolvimento das cooperativas através de seus colaboradores na
conscientização dos cooperados e na oferta estratégica e constante de linhas de crédito
adequadas e com melhores condições que as ofertadas pelos concorrentes bancários.

O trabalho aqui apresentado está alinhado com as premissas indicadas pelo BACEN,
bem como alinhadas com o orçamento apresentado pela Cooperativa singular, as ações
estratégicas implantadas no âmbito da agência do Sicredi, na cidade de Capão Bonito SP,
visaram exatamente o aumento da penetração do produto crédito no mercado local, a seguir
a descrição completa dos cenários e ações.

Cenário – Janeiro a Maio 2018


No período de janeiro a março, todos os anos, a Cooperativa Central PR/SP/RJ do
Sicredi, promove uma campanha chamada Arrancadão, o intuito da campanha é antecipar o
orçado anual de alguns produtos e serviços para os 3 primeiros meses, ou seja, focar em
determinados produtos o que acaba deixando os demais para um próximo momento. A
agência de Capão Bonito SP participou da campanha alcançando o 5º lugar entre mais de
130 concorrentes no produto seguro de vida, porém como consequência ao foco em
somente 1 produto durante 90 dias, causou uma queda no resultado operacional (receitas –
despesas, exceto Despesas de Provisão), pressionado exatamente pelo maior contribuidor
de receitas. A Tabela 1, mostra a cao volume da carteira de crédito no período de janeiro a
maio de 2018, enquanto a tabela 2 , abaixo, demonstra-se a queda nas receitas de crédito
no mesmo primeiro quadrimestre de 2018:período de 2018.

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Gestão de Cooperativas de Crédito – 2019

UA CAPÃO UA CAPÃO UA CAPÃO UA CAPÃO UA CAPÃO


BONITO BONITO BONITO BONITO BONITO
2018 2018 2018 2018 2018
Jan Fev Mar Abr Mai
Realizado Realizado Realizado Realizado Realizado
Receita
Credito Total Ctb 169.406,39 162.619,35 173.897,42 158.123,83 156.098,85
Geral
Fonte: Analyser/ Sicredi 2019

2018 2018 2018 2018 2018 2018 2018 2018 2018 2018
Jane iro Jane iro Fe ve re iro Fe ve re iro Março Março Abril Abril Maio Maio
Re al Cart Plan Cart Re al Cart Plan Cart Re al Cart Plan Cart Re al Cart Plan Cart Re al Cart Plan Cart
Cré dito Come rcial e Financiame ntos 5.879.774 5.891.376 5.307.689 6.348.876 5.351.254 6.806.376 5.427.923 7.263.876 5.517.318 7.921.376

Financ Rurais e Re cursos Dire cionados 6.689.997 7.999.325 6.731.479 8.040.992 6.776.659 8.082.659 7.005.456 6.457.659 3.216.665 4.499.325
Carta Fiança. 0 15.800 0 15.800 0 15.800 0 15.800 0 15.800
Cre d Imob Taxa de me rcado
Re side ncial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Ope raçõe s de Cré dito 12.569.771 13.906.501 12.039.168 14.405.668 12.127.913 14.904.835 12.433.379 13.737.335 8.733.982 12.436.501
Fonte: Analyser/ Sicredi 2019

UA CAPÃO UA CAPÃO UA CAPÃO UA CAPÃO UA CAPÃO


BONITO BONITO BONITO BONITO BONITO
2018 2018 2018 2018 2018
Jan Fev Mar Abr Mai
Realizado Realizado Realizado Realizado Realizado
Receita
Credito Total Ctb 169.406,39 162.619,35 173.897,42 158.123,83 156.098,85
Geral
Fonte: Analyser/ Sicredi 2019

A Reunião
“Pessoas respondem a situação baseada na percepção delas da realidade ao invés
da realidade em si”. (Shinyashiki 2018). No dia 01 de junho de 2018, lançamos uma ação
estratégica para reverter o cenário de estagnação na carteira de crédito e consequente

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queda na receita da carteira, a estratégia consistia em 3 frentes: Oferta, Formalística e


Manutenção.
Primeiro foi exposta nossa situação, apresentando os volumes de carteira de crédito
e de receitas geradas por essa carteira, demonstrando que se nenhuma ação fosse tomada
o cenário de fechamento do ano de 2018 seria muito abaixo do objetivo orçado pela diretoria
para o ano.
Em seguida, para identificar as percepções, foi aberto a todos que se manifestassem
sobre seus sentimentos sobre aquela situação, segundo Shinyashiki (2018), as ações,
emoções, pensamentos e sentimentos são desencadeados pelas percepções, foi possível
notar que cada um dos colaboradores (total de 7) demonstrou percepções e sentimentos
diferentes à situação, porém para todos a necessidade de reação foi unânime, todos
pediram direcionamentos e foram pró-ativos.
Com a abertura dada pelos colaboradores foi o momento de colocar a estratégia e
definir o papel de cada um no processo, segundo Vergara (2016), as organizações são
constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos, por outro lado as
pessoas precisam das organizações para alcançar seus objetivos pessoais, nesse sentido,
os colaboradores foram receptivos às mudanças necessárias visto que entregar o
orçamento garante a manutenção dos investimentos na agência e nos colaboradores para
os próximos anos.
Ainda para que os objetivos fossem atingidos ao final, metas foram estipuladas,
segundo Oliveira (2010), para a obtenção de sucesso no atingimento das metas, é preciso
que elas atendem os seguintes requisitos: a) deve focalizar um resultado que seja relevante
para a empresa; b) deve estar em consonância com os objetivos da área e com os objetivos
maiores da organização; c) deve ser coerente com as demais metas do mesmo gestor; d)
deve ser claramente debatida e compreendida, e só́ então atribuída e aceita pelos
envolvidos; e) deve ser mensurável (verificável na prática), mediante a inclusão de
indicadores significativos; f) deve ter um prazo bem-definido de atingimento; e, g) deve ser
ambiciosa, mas atingível.

Os Direcionamentos.
A estratégia se baseou em 3 frentes, oferta, formalística e manutenção, sendo essas
3 frentes subdivididas para que todo o processo pudesse ser melhor acompanhado e
medido durante sua execução, e em caso de incorrer falhas, que os ajustes fossem apenas
superficiais evitando assim maiores impactos e até mesmo na falência da estratégia.

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É importante ressaltar que mesmo após divididos os papéis, todos os colaboradores


participariam das reuniões de acompanhamento e deveriam compartilhar com os demais
sobre pontos positivos e a desenvolver de cada ação.
Para uma melhor visualização dos papéis, foi elaborado uma Plano de
Desenvolvimento, conforme abaixoo Quadro 1:
AÇÕES RESPONSÁVEIS AGENDAS RESULTADOS ESPERADOS
LIGAÇÕES PARA
GERENTES DE NEGÓCIOS
OFERTA DE SEMANALMENTE: SEGUNDAS, AUMENTO NAS LIBERAÇÕES VIA
PESSOA FISICA E PESSOA
EMPRÉSTIMOS PRÉ QUARTAS E SEXTAS INTERNET E APLICATIVO
JURIDICA
APROVADOS
MAPEAMENTO SEMANAL, TODA
VISITAS AOS MAIORES GERENTES DE NEGÓCIOS AUMENTO NAS LIBERAÇÕES DE
SEGUNDA E VISITAS EM 2 DIAS
TOMADORES DE PESSOA FISICA, PESSOA OPERAÇÕES COM MAIORES
DA SEMANA, TERÇAS E
CRÉDITO JURIDICA E GERENTE GERAL VOLUMES
QUINTAS
COM TAXAS MAIS REDUZIDAS
ATINGIR OS TOMADORES MAIS
REVISÃO NAS TAXAS DE IMEDIATAMENTE E REVISÃO A CONSERVADORES, QUE
GERENTE GERAL
JUROS PRATICADAS CADA 15 DIAS BUSCAM FAZER
INVESTIMENTOS COM MENORES
CUSTOS FINANCEIROS
UMA AGILIDADE NA PARTE
PROCESSUAL LEVA A UMA
ASSISTENTES DE NEGÓCIOS,
MELHOR EXPERIÊNCIA DO
FORMALIZAÇÃO DAS ASSISTENTES IMEDIATAMENTE AO
ASSOCIADO E
OPERAÇÕES ADMINISTRATIVOS, GERENTE FECHAMENTO DA NEGOCIAÇÃO
CONSEQUENTEMENTE A SUA
CONTRATADAS ADMINISTRATIVO E GERENTE DO CRÉDITO
FIDELIZAÇÃO BEM COMO
GERAL
INDICAÇÃO DE NOVOS
TOMADORES.
AUMENTO NAS LIBERAÇÕES DE
FORMAÇÃO DE
GERENTES DE NEGÓCIOS VISITAS A CONCESSIONÁRIAS E FINANCIAMENTOS DE
PARCERIAS EXTERNAS -
PESSOA FISICA, PESSOA GARAGISTAS TODAS AS VEÍCULOS, OPERAÇÕES COM
FINACIAMENTOS DE
JURIDICA E GERENTE GERAL SEGUNDAS GARANTIA REAL E DE LONGO
VEÍCULOS
PRAZO.
CONVÊNIO DE CRÉDITO CRESCIMENTO DA CARTEIRA
CONSIGNADO EM VISITAS À PREFEITURA E DE CRÉDITO CONSIGNADO,
GERENTE GERAL
FOLHA DE PAGAMENTO CÂMARA MUNICIPAL OPERAÇÕES COM MELHORES
A ÓRGÃOS PÚBLICOS GARANTIAS E DE LONGO PRAZO
VISITAS AOS SINDICATOS E AS
FORMAÇÃO DE COOPERATIVAS DE
GERENTES DE NEGÓCIOS DISPONIBILIZAÇÃO DE LINHAS
PARCERIAS COM PRODUTORES RURAIS
PESSOA FISICA, PESSOA DE CRÉDITO RURAL, CUSTEIO E
ENTIDADES DE CLASSE IMEDIATAMENTE E DE ACORDO
JURIDICA E GERENTE GERAL INVESTIMENTOS
E ASSOCIAÇÕES COM AS AGENDAS DE
EVENTOS
ACOMPANHAMENTO E GERENTES DE NEGÓCIOS MINIMIZAR OS RISCOS DE
MANUTENÇÃO DAS PESSOA FISICA, PESSOA INADIMPLÊNCIA, PIORA NOS
TODOS OS DIAS
OPERAÇÕES JURIDICA, ADMINISTRATIVOS E RATINGS DE CRÉDITO E
LIBERADAS GERENTE ADMINISTRATIVO PERDAS OPERACIONAIS

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PLANO DE DESENVOLVIMENTO
AÇÕES RESPONSÁVEIS AGENDAS RESULTADOS ESPERADOS RECURSOS
LIGAÇÕES PARA OFERTA DE EMPRÉSTIMOS GERENTES DE NEGÓCIOS PESSOA FISICA E PESSOA SEMANALMENTE: SEGUNDAS, DISPONIBILIZAÇÃO DE TELEFONES E
AUMENTO NAS LIBERAÇÕES VIA INTERNET E APLICATIVO
PRÉ APROVADOS JURIDICA QUARTAS E SEXTAS INVESTIMENTO DE 3 HORAS NESSES
MAPEAMENTO SEMANAL, TODA RELATÓRIOS INTERNOS, BUREAUS
VISITAS AOS MAIORES TOMADORES DE GERENTES DE NEGÓCIOS PESSOA FISICA, PESSOA AUMENTO NAS LIBERAÇÕES DE OPERAÇÕES COM MAIORES
SEGUNDA E VISITAS EM 2 DIAS DA EXTERNOS E INVESTIMENTO DE 3 HORAS
CRÉDITO JURIDICA E GERENTE GERAL VOLUMES
SEMANA, TERÇAS E QUINTAS NESSES DIAS POR GERENTE

SITE BACEN (TAXAS MÉDIAS), BUSCAR


COM TAXAS MAIS REDUZIDAS ATINGIR OS TOMADORES MAIS
IMEDIATAMENTE E REVISÃO A INFORMAÇÕES COM OS CONCORRENTES
REVISÃO NAS TAXAS DE JUROS PRATICADAS GERENTE GERAL CONSERVADORES, QUE BUSCAM FAZER INVESTIMENTOS COM
CADA 15 DIAS NA PRAÇA E UTILIZAR OS BOLETINS DA
MENORES CUSTOS FINANCEIROS
ÁREA ECONÔMICA DO SICREDI

ASSISTENTES DE NEGÓCIOS, ASSISTENTES IMEDIATAMENTE AO UMA AGILIDADE NA PARTE PROCESSUAL LEVA A UMA MELHOR AS PROPOSTAS DE CRÉDITO TEM
FORMALIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVOS, GERENTE ADMINISTRATIVO E FECHAMENTO DA NEGOCIAÇÃO EXPERIÊNCIA DO ASSOCIADO E CONSEQUENTEMENTE A SUA PRIORIDADE NO AMBIENTE DOS
CONTRATADAS
GERENTE GERAL DO CRÉDITO FIDELIZAÇÃO BEM COMO INDICAÇÃO DE NOVOS TOMADORES. PROCESSOS OPERACIONAIS DA AGÊNCIA

VISITAS A CONCESSIONÁRIAS E AUMENTO NAS LIBERAÇÕES DE FINANCIAMENTOS DE INVESTIMENTOS DE TEMPO, AÇÕES


FORMAÇÃO DE PARCERIAS EXTERNAS - GERENTES DE NEGÓCIOS PESSOA FISICA, PESSOA
GARAGISTAS TODAS AS VEÍCULOS, OPERAÇÕES COM GARANTIA REAL E DE LONGO ESPECÍFICAS COMO FEIRÕES E BRINDES
FINACIAMENTOS DE VEÍCULOS JURIDICA E GERENTE GERAL
SEGUNDAS PRAZO. AOS PARCEIROS
CONVÊNIO DE CRÉDITO CONSIGNADO EM VISITAS À PREFEITURA E CÂMARA CRESCIMENTO DA CARTEIRA DE CRÉDITO CONSIGNADO, CONFECÇÃO DE FOLDERS, FAIXAS,
GERENTE GERAL
FOLHA DE PAGAMENTO A ÓRGÃOS PÚBLICOS MUNICIPAL OPERAÇÕES COM MELHORES GARANTIAS E DE LONGO PRAZO CARTAZES E DIVULGAÇÃO NA MIDIA

VISITAS AOS SINDICATOS E AS


COOPERATIVAS DE PRODUTORES
FORMAÇÃO DE PARCERIAS COM ENTIDADES GERENTES DE NEGÓCIOS PESSOA FISICA, PESSOA DISPONIBILIZAÇÃO DE LINHAS DE CRÉDITO RURAL, CUSTEIO E INVESTIMENTOS EM PALESTRAS E
RURAIS IMEDIATAMENTE E DE
DE CLASSE E ASSOCIAÇÕES JURIDICA E GERENTE GERAL INVESTIMENTOS PARTICIPAÇÃO EM FEIRAS E EXPOSIÇÕES
ACORDO COM AS AGENDAS DE
EVENTOS
GERENTES DE NEGÓCIOS PESSOA FISICA, PESSOA PRIORIZAÇÃO NAS ANÁLISES DIÁRIAS E
ACOMPANHAMENTO E MANUTENÇÃO DAS MINIMIZAR OS RISCOS DE INADIMPLÊNCIA, PIORA NOS
JURIDICA, ADMINISTRATIVOS E GERENTE TODOS OS DIAS UTILIZAÇÃO DE RELATÓRIOS INTERNOS
OPERAÇÕES LIBERADAS RATINGS DE CRÉDITO E PERDAS OPERACIONAIS
ADMINISTRATIVO COMO PARCELAS A VENCER,

Para que houvesse uma adaptação a essa ação, foi estipulado um período de 30
dias de experimentação e ajustes, após esse período se constatou plena adaptação ao novo
modelo.

As Frustrações.
“Frustração se refere a um sentimento, ou seja, um sentimento negativo
representando insucesso ou tristeza, por não ter atingido algo pretendido” (Moura e
Pasquali, 2006c).
Após 3 meses da implantação desse novo modelo os resultados ainda não eram
satisfatórios, o que gerou um clima de incertezas e insegurança sobre a aplicação dessa
estratégia, alguns colaboradores inclusive se posicionaram com uma incerteza da
continuidade do modelo adotado, nesse ponto foi fundamental o envolvimento, a união de
todos no sentido de percebermos que durante esses 90 dias os números mudaram, houve
um aumento no volume da carteira de crédito bem como nas receitas, que as parcerias
fechadas estavam naquele momento amadurecendo e aos poucos contribuindo
positivamente para os objetivos estabelecidos no dia 1 de junho.
Para Carmello (2008), a insegurança é inevitável, mas fatores como a coragem, o
envolvimento e a inteligência são exatamente os diferenciais que levam as mudanças
significativas nas organizações. Com a união dos colaboradores novamente o envolvimento
e a motivação de todos foi reavivada, fechamos então o compromisso de manter o modelo
em andamento.

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A Resiliência.
Para Oliveira et al. (2008), a palavra resiliência origina do latim, resilo, e se refere a
capacidade de retornar ao estado anterior à adversidade apresentada. Retomada a
motivação em direção aos objetivos, iniciamos o que seria o melhor mês do ano em volume
de liberações e pela primeira vez passando a marca de R$ 200.000,00 em receitas de
créditos.
Motivo de comemoração no fechamento do mês, porém momento de deixar claro
que ainda tínhamos 3 meses de superação dos objetivos contratados, visando iniciar o ano
de 2019 em uma situação melhor se comparada ao início de 2018.
Nesse ponto, podemos identificar o exposto por Grotberg (2001), que reconhece a
resiliência como a habilidade do ser humano de ter êxito diante das adversidades da vida,
superá-las e ser fortalecido ou transformado por elas. Foi nítida a transformação ocorrida
nas pessoas envolvidas, o sentido de pertencimento e realização afloravam e todos aqueles
medos e incertezas já não habitavam o ambiente de trabalho.
Abaixo Na Tabela... observa-se que... os materiais utilizados na reunião mensal de
alinhamentos, nas tabelas onde podemos evidenciar que houve a superação do objetivo
para o mês (setembro), em volume de carteira (tabela 1) e o avanço nas receitas geradas
por essa carteira (tabela 2), no entanto ainda não atingindo o orçado para o período, a partir
desse cenário, caminhamos para o último trimestre de 2018.

P lanning_Carga P roduto
UA CAP ÃO BONITO UA CAP ÃO BONITO
2018 2018
S et. S et.
Realizado Oficial
Metrica_Gerencial Metrica_Gerencial
Receita Credito Geral 206.213,17 236.361,29
Fonte: Analyser/ Sicredi 2019

S a ldo Fina l Pla ne ja do


2018 2018
S e te mbro S e te mbro
Re al Cart Plan Cart
UA CAPÃO BONITO Cré dito Co me rcia l e Fina ncia m e nto s 9.391.246 8.821.376
UA CAPÃO BONITO Fina nc Rura is e Re curso s Dire cio na do s 6.662.979 6.932.659
UA CAPÃO BONITO Ca rta Fia nça . 0 15.800
UA CAPÃO BONITO Cre d Imo b Ta x a de me rca do Re side ncia l 0 0
UA CAPÃO BONITO Ope ra çõ e s de Cré dito 16.054.225 15.769.835
Fonte: Analyser/ Sicredi 2019

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em
Gestão de Cooperativas de Crédito – 2019

P lanning_Carga P roduto
UA CAP ÃO BONITO UA CAP ÃO BONITO
2018 2018
S et. S et.
Realizado Oficial
Metrica_Gerencial Metrica_Gerencial
Receita Credito Geral 206.213,17 236.361,29
Fonte: Analyser/ Sicredi 2019

Em outubro de 2018... houve ainda um aumento do quadro funcional, passando para


8 colaboradores, esse aumento foi motivado exatamente pelo crescimento da carteira de
crédito e o surgimento da necessidadea criação da necessidade de termos no quadro de
mais um gestor, agora dedicado às carteiras de financiamento de veículos e créditos
consignados.

Os Resultados Financeiros.
Para Silva et al (2015), em um ambiente organizacional, uma empresa dificilmente irá
sobreviver sem o esforço e o comprometimento de seus colaboradores, uma vez que a
maior parte de seu sucesso pertence ao fator humano. Não foi a matriz de
responsabilidades, ou os acompanhamentos diários, nem tão pouco recursos materiais que
definiram os resultados alcançados ao longo do ano de 2018 a partir de junho, mas sim o
fator pessoas, foram elas que transformaram “papel” em “atitude” e em resultados
concretos.
Ao longo do último trimestre de 2018, se repetiram os excelentes desempenhos de
setembro e ficou perceptível que o modelo adotado se aculturou no ambiente diário da
agência, já não havia a necessidade de cobrança e monitoramento diário, apenas a colheita
das produtividades ao longo da semana, ou seja, os colaboradores atingiram um patamar de
autossuficiência e foco no trabalho que inclusive virou case na Cooperativa Singular, “o
envolvimento dos trabalhadores é um processo participativo que utiliza a capacidade dos
indivíduos para aumentar seu comprometimento com o sucesso da organização” (Robbins
2005).
Fechou-se o mês Fechamos o mês de novembro de 2018 dentro do orçado, tanto
para a carteira de crédito quanto para receitas provindas dessa carteira, encerrava-se nesse
momento o ciclo incansável pela busca dos resultados, isso 1 mês antes do planejado
inicialmente na implantação do novo modelo.
Para dezembro, o desafio foi considerar o mês como o primeiro de 2019, evitando
que o ritmo da atividade comercial enfraquecesse podendo arriscar o início do próximo ano.
“A Teoria da Expectativa afirma que a força da tendência para agir de determinada
maneira depende da força da expectativa de que essa ação trará certo resultado e da
atração que esse resultado exerce sobre o indivíduo” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011),
com os resultados comprovados, as expectativas sobre o mês de fechamento do ano de
2018 se concretizaram, abaixo o material utilizado na última reunião de acompanhamentos.
Diante disso, as metas orçadas para o ano de 2018, em volume de carteira e receita
gerada por essa carteira, foram atingidas com sucesso.
Na Ttabela 1, identificamos que o planejado de Receita de Crédito Geral em
dezembro/2018 era R$ 252.246,39 enquanto o resultado realizado foi de R$ 293.510,00; na

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Gestão de Cooperativas de Crédito – 2019

tabela 2 observamos o atingimento dos objetivos de Crédito Comercial e Financiamentos


bem como Financiamentos Rurais, um volume realizado de R$ 29.188.181,00 para um
planejado de R$ 18.650.668,00.Meta do ano entregue!

UA CAPÃO BONITO UA CAPÃO BONITO UA CAPÃO BONITO UA CAPÃO BONITO


2018 2018 2018 2018
Nov Nov Dez Dez
Realizado Oficial Realizado Oficial
Metrica_Gerencial Metrica_Gerencial Metrica_Gerencial Metrica_Gerencial
Receita Credito Geral 255.729,60 242.539,94 293.510,00 252.246,39
Fonte: Analyser/ Sicredi 2019

2018 2018 2018 2018 2018 2018


Outubro Outubro Nove mbro Novembro Deze mbro Deze mbro
Real Cart Plan Cart Real Cart Plan Cart Real Cart Plan Cart
UA CAPÃO BONITO Cré dito Comercial e Financiamentos 12.896.574 8.988.876 15.482.869 9.156.376 16.690.977 9.323.876

UA CAPÃO BONITO Financ Rurais e Recursos Dire cionados 6.908.178 8.560.992 9.473.681 9.002.659 12.497.205 9.310.992
UA CAPÃO BONITO Carta Fiança. 0 15.800 0 15.800 0 15.800
Cre d Imob Taxa de me rcado
UA CAPÃO BONITO Re sidencial 0 0 0 0 0 0
UA CAPÃO BONITO Ope raçõe s de Cré dito 19.804.751 17.565.668 24.956.550 18.174.835 29.188.181 18.650.668
Fonte: Analyser/ Sicredi 2019

Comparativo com os Resultados Esperados.

Carteira de Crédito Comercial (volume):


Meta: R$ 12.500.000,00
Entregue: R$ 16.690.977,00

Carteira de Crédito Rural (volume):


Meta:R$ 12.000.000,00
Entregue: R$ 12.497.205,00

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Gestão de Cooperativas de Crédito – 2019

Carteira de Crédito Geral (volume):


Meta: R$ 26.000.000,00
Entregue: R$ 29.188.181,00

Receitas Totais da Carteira:


Meta:R$ 250.000,00
Entregue: R$ 293.510,00

Conclusãoões.
O estudo apresentou um trabalho realizado em um ambiente real de instituição
financeira, a partir dos conhecimentos adquiridos ao longo do curso de especialização.
As cooperativas de crédito possuem um papel importante como instituições
financeiras das comunidades locais onde atuam, possuindo inclusive o apoio de órgãos
reguladores para seu crescimento.
Demonstrou inicialmente que a falta de foco na oferta de crédito por um
direcionamento a venda de determinados produtos, causa um desequilíbrio nas principais
receitas operacionais da agência.
Com a implantação de um novo modelo de negócios, composto por ações descritas
dentro de uma matriz de responsabilidades, os envolvidos participam do processo de uma
forma mais efetiva de suas produtividades podem ser medidas de uma forma mais assertiva.
Mesmo diante de um cenário de morosidade nos resultados, a resiliência é o fator
mais preponderante para a continuidade das ações, por isso a necessidade de manter a
união entre os participantes do processo.
Com a comprovação em números de que os esforços valeram a pena, a manutenção
desse ritmo passa a ser o novo desafio.
A entrega dos objetivos ao final do período é sinônimo de motivação para os
próximos desafios que estarão por vir.

Agradecimentos.

Agradeço a Deus pelo caminho que traçou para minha vida, aos meus pais que sempre me
incentivaram aos estudos, à minha empresa que me apoiou moralmente e financeiramente
nessa especialização e a uma pessoa, em especial, que me inspira todos os dias a ser
melhor, mesmo quando não sou.

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Referências

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Disponível em: https://www.bcb.gov.br/conteudo/home-ptbr/TextosApresentacoes/Apresenta
%C3%A7%C3%A3o_Presidente_RCN_Cooperativismo_25_6_2019.pdf; Acesso em
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Piracicaba, SP, Brasil.
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