Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
* Strategy - the science and art of military command exercised to meet enemy in combat under
advantageous condition, involving where, when, and how to attack.
** Mixul de marketing este orientarea activitatii de marketing a organizatiei in functie de resursele
interne si de conditiile de piata, prin combinarea intr-un tot unitar, coerent, sub forma unor programe a
elementelor: produs, pret, distributie, promovare.
Marketingul strategic implica constiinta prezentului si viziune asupra viitorului
Procesul de marketingul strategic nu trebuie privit ca un proces distinct, el este parte componenta a
procesului de managementul strategic:
Procesul prin care managerii stabilesc directia si obiectivele organizatiei pe termen lung, dezvolta
strategii pentru obtinerea obiectivelor functie de circumstantele interne si externe si actioneaza pentru
realizarea planurilor. (Thompson, Strickland)
Obiective: precizarea exacta a rezultatelor dorite, cuoantificate (atunci cand este posibil) cu precizarea
momentului de timp.
- Control
Exprimarea cantitativa a obiectivelor face posibila punerea in functiune a unui sistem de control prin
compararea rezultatelor obtinute cu rezultatele dorite.
Obiectivele de marketing deriva direct din obiectivele organizatiei si trebuie cuantificate atat in
termeni cantitativi: cat anume, dar si in timp: cand, pana cand.
Strategii: modalitati (directii, activitati) prin care vor fi atinse obiectivele.
Parametrii
Obiectiv
Strarea dorita
Strategia1
Strategia2
Strategia3
Starea
actuala
t0 t1 Timp
Functii
- Cercetarea de marketing implica toate activitatile legate de furnizarea de informatii, din ineriorul
organizatiei si din mediu, factorilor de decizie pentru recunoasterea, analiza si rezolvarea problemelor si
oportunitatilor din piata.
- Utilizarea resurselor astfel incat sa satisfaca cerintele unui (unor) grup(uri) de consumatori mai
bine decat concurenta, sustinerea obtinerii si mentinerea unui avantaj concurential
- Fixarea obiectivelor si strategiilor de marketing in concordanta cu obiectivele companiei –
obiectivele de marketing sunt obiective derivate din obiectivele companiei, iar strategiile sunt specifice
- Adoptarea unui concept de marketing strategic * specific companiei care sa permita anticiparea
si/sau adaptarea la modificarile rapide ale mediului
- Constituirea dintr-un sistem de valori favorabil abordarilor creative
*Conceptul de marketing strategic este un mod de gandire al managementului organizatiei si
influenteaza intreaga activitate a organizatiei, nu numai activitatile de marketing.
Prin prisma acestui concept, astazi marketingul este factorul central, integrator in cadrul unei companii.
Marketingul strategic trebuie sa fie calitativ, nu cantitativ.
Oamenii de afaceri adora cifrele. Cifrele creaza senzatia de siguranta. Dar pe pietele noi cifrele sunt
rareori fiabile si marketingul cantitativ n-are sanse. Analizele cantitative au la baza trecutul pentru
precizarea viitorului. Dar in epoca noastra nimic nu seamana cu trecutul. Exgtrapolarea tendintelor nu
functioneaza.
SCOP:
- Directionare pe termen lung a activitatii de marketing
- Evaluarea potentialului de profituri viitoare pentru fiecare afacere
- Ierarhizarea obiectivelor
- Obtinerea de avantaje în competitie într-un mediu cu grad înalt de risc
- Alocarea resurselor mix-ului de marketing astfel incat sa fie indeplinite obiectivele
- Corelarea tuturor activitatilor pentru realizarea unui tel fixat;
- Realizarea unei flexibilitati a structurilor si procedurilor de planificare
- Conducera departamentului de marketing ca un centru de profit (de investiti), marketingul devine
mai eficient
Resurse alocate de companie
Productie Finante
Cercetare-dezvoltare
Profit distribuitor
Cheltuieli cu Cheltuieli cu
promovarea Cheltuieli cu cercetarea de
forta de vanzare piata
Planificarea strategica
Planificarea strategica organizationala
Planificarea strategica a organizatiei presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
3. Unitati strategice de
4. Analiza in vederea afaceri-USA
planificarii de marketing Obiective si strategii org.
Obiective, strategii pt.
USA
5. Obiective si
strategii de marketing
6.Planul de marketing
Concurenta
Marketing
Consumatorii
7. Implementarea
planului de marketing
Obiective organizationale
Strategii pentru
Strategii concurentiale
Strategii unitatile de afaceri
organizationale
Obiective de
Strategii de
marketing
Planul de
marketing
Figura 2.3. Model simplificat pentru ilustrarea legaturilor intre planificarea strategica si planul de marketing
Procesul planificarii strategice de marketing
1.Misiunea
Stabilirea dezvoltarii
strategice a organizatiei
2. obiective si strategii
organizationale
3. Diagnoza
Descrierea situatiei
existente
4. Analiza SWOT
5. Obiective si strategii de
marketing
7. Elaborarea planului
strategic de marketing
8. bugetul
Alocarea resurselor
Urmarirea si contolul rezultatelor
Misiunea organizatiei
Obiective organizationale
Rentabilitatea pe termen lung se analizeaza prin prisma a doua elemente: cresterea cifrei de afaceri si eficacitatea cu
care resursele sunt utilizate.
Flexibilitatea este asociata scaderii riscului, cu cit societatea comerciala este mai flexibila se poate adapta mai bine
celor mai diferite schimbari.
Daca mediul inconjurator este foarte instabil, acest obiectiv devine esential.
Flexibilitatea consta in:
- a mentine o capacitate de productie excedentara, pentru ca o noua cerere sa fie indeplinita in timp util
- a nu investi prea mult pentu ca productia sa fie reorientata rapid (de cit sa investeasca organizatia mai bine extrage
din exterior o parte a fabricatiei)
- a mentine un activ de lichiditati suficient pentru a face fata intoarcerilor de situatii, sau pentru a valorifica o situatie
de care merita sa te folosesti
- a nu te incurca prea mult in datorii de genul celor ce implica o supunere totala, cum ar fi disponibilitatea unui credit
- a nu concenta investitiile intr-un singur produs, intr-o singura piata pentru a beneficia la maxim de efectele de
portofoliu
- forta de munca
Aspiratiile individuale se refera la obiective legate de prestigiu, siguranta, autonomie.
Preocuparile sociale sunt foarte importante astazi intr-o organizatie si pot deriva dintr-un domeniu foarte vast:
- consens social
- aproprierea intre comunitati
- luarea in consideratie a exigentelor mediului
- bunastarea spirituala a personalului
- participarea la ajutorarea tarilor defavorizate etc.
Mediu
Performante economice
Scazut Mediu Ridicat
(gradul atingerii obiectivelor de catre conducatori)
Figura 2.6. Interdependenta intre obiectivele economice si sociale
Alegerea orientarii strategice de specializare prezinta atit avantaje cit si o serie de dezavantaje:
- avantajul de a fi pe o piata care este cunoscuta
- avantajul de a fi invatat meseria
- intr-o anumita conjunctura, organizatia poate beneficia de avantaje concurentiale care sa-i asigure un profit mare
- daca piata este suprasaturata, daca apare o descoperire tehnologica organizatia nu mai are alte axe de dazvoltare
spre care sa-si transfere efortul.
- Pentru firmele mici si mijlocii, atunci cind mijloacele firmei sunt reduse, specializarea este singura strategie
avizajabila.
PIATA
ACTUALA NOUA
PRODUS
ACTUAL DIVERSIFICARE
PIATA
NOU DIVERSIFICARE DIVERSIFICARE
PRODUS TOTALA
Figura 2.7. Matricea Ansoff
Diversificare produs - presupune lansarea in permanenta a unor produse noi sau schimbarea unor caracteristici,
atribute superficiale ale produselor(calculatoare foarte plate).
Avantaje si dezavantaje:
- gama de produse oferite se largeste
- standardizarea de piese
- producerea de elemente adaptabile de la un produs la altul
- utilizarea de echipamente si servicii comune
- cresc stocurile
- apar dificultati de coordonare
- un produs poate deveni concurentul altor produse
Diversificare piata – se poate realiza prin: expansiune geografica regionala, nationala sau internationala, sau prin
utilizarea uni alt canal de distributie ( vinzarea prin posta), sau prin abordarea unui alt segment de clienti.
Avantajul acestei orientari strategice consta in dezvoltarea productiei ceea ce implica o scadere a costurilor, iar
dezavantajul major este acela al costurilor ridicate implicate in descoperirea de noi piete.
Diversificare totala – se poate realiza numai de organizatiile care au un portofoliu de afaceri bine echilibrat si
presupune investitii importante.
Integrarea – consta in a prinde un loc pe verticala domeniului actual de activitate, in amonte sau in aval.
Avantajele si dezavantajele abordarii acestei orientari strategice sunt:
- scaderea costurilor de control si coordonare
- scaderea costurilor stocurilor intermediare
- un mai bun control al calitatii
- achizitia unor tehnologii noi in amonte sau in aval
- cresterea puterii pe piata
- garantie asupra aprovizionarii
- integrarea in amonte sau aval risca sa se loveasca de probleme tehnice si umane legate de ceea ce stie organizatia sa
faca, de experienta acumulata in domeniu
- apar si dezavantaje legate strict de modul integrarii in amonte sau in aval: este mai simplu sa substitui un furnizor
(integrare in amonte), decat sa faci fata concurentei propriilor tai clienti (integrare in aval)
Restrangerea – in caz de declin pronuntat organizatia aplica o srtategie de repliere la activitatile de baza, strategie care
de cele mai multe ori antreneaza consecinte nefaste pentru oamenii (somaj) si organizatie (scade cifra de afaceri).
Planul de portofoliu
Companiile pot prezenta un portofoliu de afaceri.
Unitatile strategice de afaceri (UAS) - Strategic Business Unit (SBU) -sunt elemente concurentiale de baza ale unei
firme si au:
- misiune distincta
- au categorii de clienti specifici, identificabili
- au concurenti specifici, identificabili
- au produse specifice
- se poate intocmi o planificare relativ independenta pentru fiecare
Strategii pentru unitatile strategice de afaceri
- Strategie fara segmentarea pietei - vanzarea unei linii de produse standardizate intregii piete relevante (este
specifica pentru bunurile consumabile - commodity)
- Orientare spre productie
- Volum mare de vanzari
- Costuri scazute de productie
- Strategie de segmentare a pietei – vanzarea unei linii de produse relativ standardizate pe o portiune limitata din
totalul pietei relevante – concentrare pe un grup de consumatori cu nevoi, dorinte similare
- Strategie de diversificare – vanzarea unui produs distinct intregii piete relevante
- Strategie de specializare (concentrare) – vanzarea unui produs distinct unei portiuni limitate a pietei relevante
- companii mici
- combinatie a strategiei de segmentare si diversificare
a - penetrarea pietei
sau
b – dezvoltarea pietei
III. Obiective de marketing
a – Cresterea ratei de cumparare pentru consumatorii actuali cu 7%
b – Cresterea cotei de piata la 8% prin atragerea de noi segmente de piata pentru produsele existente
IV. Strategii de marketing
a – Imbunatatirea pozitiei existente pentru consumatorii actuali (repozitionare, mix de marketing)
b – Intrarea pe noi segmente de piata cu produsele existente (identificarea segmentelor, pozitionarea,
mix de marketing)
In cadrul mix-ului de marketing, functie de obiectivele de marketing si de strategiile alese pentru segmentare si
pozitionare, se stabilesc:
- Strategii de produs
- Strategii de distributie
- Strategii de promovare
- Strategii de pret
Identificarea problemelor,
Stabilirea obiectivelor constringerilor si oportunitatilor
Determinarea potentialului
Selectarea problemelor Selectarea problemelor
constringerilor, oportunitatilor constringerilor, oportunitatilor
Dezvoltarea alternativelor
strategice Solutionarea problemelor
Alegerea alternativei
Implementarea alternativei
Modificari necesare
Analiza problemei:
- Diferentierea intre simptom si problema
- Problema tine de companie sau de ramura de activitate?
- Se poate rezolva sau nu problema?
- Rezolvarea problemei conduce la schimbari favorabile?
- Este problema controlabila de catre manageri?
- Diagnoza de marketing
Se efectueaza intii diagnoza companiei, iar apoi diagnoza mediului general social, politic si economic in care firma isi
desfasoara activitatea.
În cadrul diagnozei se aduna toate datele, se analizeaza dar nu se dau solutii.
Pentru companie se analizeaza:
- domeniile de activitate din trecut, din prezent si din viitor;
- cimpurile tehnologice aferente domeniilor de activitate;
- domeniile de inovare;
- aprecierea tendintelor pentru tehnologii si domenii de activitate;
- portofoliul domeniilor de activitate;
- obiective si strategii ale firmei in trecut, prezent si viitor;
- actiunile economico-financiare intreprinse in trecut, prezent si viitor;
- factori de succes din trecut si prezent; sanse si risc pentru viitor;
- resursele umane implicate in activitatile din trecut, prezent si viitor;
- managementul trecut prezent si viitor.
Pentru mediul politic, social si economic in care firma isi desfasoara activitatea se analizeaza:
- conjunctura politica din trecut, prezent si viitor precum si influenta acesteia asupra activitatii firmei si asupra
pietelor in care aceasta isi desfasoara activitatea;
- piata si segmentarea acesteia in trecut, prezent si viitoar; evolutia sociala a fiecarui segment de piata;
- concurenta:obiective si strategii, domenii de activitate, tehnologii aferente fiecarui domeniu de activitate,
actiuni economico- financiare, factorii de succes, pietele de desfacere si segmentarea acestora, puncte tari si
puncte slabe ale firmei in raport cu concurenta.
- Planul de marketing
- Identificarea oportunitatilor de marketing
- Selectarea pietelor tinta
- Pozitionarea produsului
- Stabilirea obiectivelor cantitative
- Dezvoltarea mix-ului de marketing
- Bugetul de marketing
Elaborarea planului de marketing incepe cu proiectarea organizatorica si de personal necesara pentru realizarea
obiectivelor si strategiilor.
Atentia cercetatorilor de marketing strategic este concentrata asupra strategiilor corespunzatoare elementelor mixului
de marketing, strategii ce vor determina elementele variabile ale mix-ului.
Mixul de marketing este orientarea activitatii de marketing a companiei - in functie de resursele interne si de conditiile
de piata, prin combinarea intr-un tot unitar, coerent, sub forma unor programe a elementelor:
- produs,
- pret,
- plasare - distributie,
- promovare.
Pozitia si ordinea de importanta a celor patru elemente ale mixului de marketing depind de strategia de marketing
adoptata.
Proiectarea mix-ului de marketing nu este un proces secvential, ci este un proces iterativ.
Stabilirea variabilelor pentru cele patru elemente: produs, pret, promovare si plasare, este un proces dificil care se
realizeaza in mai multe iteratii.
- Punerea in practica a planului si controlul planului de marketing
- defalcarea pe termene, responsabilitati
- ordonarea si derularea activitatilor
- masurarea modului de indeplinire a obiectivelor
- marketing audit si control
- adoptarea masurilor la schimbari:
- insatisfactia consumatorului
- produse de substitutie
- competitie in crestere
Supunem unui risc o valoare cind exista posibilitatea sa aiba loc, in viitor, un eveniment necontrolat, care implica o
pierdere totala sau partiala a valorii si care, datorita necunoasterii sau a imperfectiunii cunostintelor, sa nu poate fi
localizat in timp si/sau spatiu.
Intalnim doua mari categorii de riscuri: riscuri asigurabile si riscuri neasigurabile.
Riscurile asigurabile sunt legate de:
1. Proprietate-asigurarea proprietatii in cazul producerii unor evenimente ce afecteaza direct sau indirect proprietatea
2. Persoana-asigurarea unui venit (personal sau pentru terti) in caz de invaliditate, deces, batrinete
3. Raspundere civila- asigurarea autoturismelor, produselor/serviciilor, desfasurarea activitatilor profesionale
Riscuri neasigurabile:
1. Riscurile de piata- sunt determinate de mecanismele dinamice concurentiale ale pietei (schimbarea
comportamentului consumatorilor, transferul de tehnologie, inlocuitorii)
2. Riscurile financiare
- riscul de credit-risc de incetare de plati-
- riscul de tara
- riscul ratei de schimb
- riscul ratei dobinzii
- riscul investitiei
- riscul de lichiditate
- riscul de solvabilitate
- riscul inflatiei
- riscul contagios
3. Riscurile politice (conflicte etnice, civile, razboaie, atitudinea in raport cu proprietatea, impozite-taxe nerezonabile,
restrictii cu privire la comert......)
4. Riscuri legate de activitatea economica (greve, blocaj economic, infrastuctura slaba, competente profesionale
inexistente......)
5. Riscuri sociale (somaj, nivel educational redus, saracie.......)
6. Risc contractual – suportarea de catre debitorul, care nu-si poate exercita obligatia sa din cauze care nu-i sunt
imputabile, a pagubei rezultate din liberarea creditorului de obligatia corelativa ce avea fata de debitor
7. Riscul locului de munca – suportarea de catre proprietar a pagubei provocate de pierderea locului de munca
Trebuie identificate, prevazute evenimentele care ar putea avea loc si minimizata pierderea.
Pe o piata exista oportunitati si riscuri cu caracter general, dar si unele specifice domeniului.
Elemente ale unui mediu in schimbare pot fi interpretate ca riscuri sau ca oportunitati functie de pozitia
organizatiei sau a strategiei de afaceri.
Declinul consumului de cafea este cu siguranta o tendinta defavorabila si o amenintare pentru producatorii de cafea.
Producatorii de bauturi racoritoare pe baza de cola vor vedea in aceasta tendinta ca o oportunitate de a creste consumul
de cola dimineata, deci de a vinde mai multe din produsele lor.
Analiza oportunitatilor de marketing implica totodata si o evaluare interna a organizatiei. Aceasta trebuie sa-si
evalueze puterile si slabiciunile si in relatia cu mediul exterior.
FURNIZOR PRODUCATOR
In cadrul domeniului de activitate studiat, o firma este influentata de numarul de firme care au acces la acest domeniul
de activitate si de aparitia unor produse de substituire.
Asupra unui domeniu de activitate sunt exercitate:
- presiuni din partea firmelor ce se afla in domeniile de activitate din aval si din amonte
- amenintari ale celor ce doresc sa intre in domeniul de activitate si/sau amenintari ale unor produse inlocuitoare
Presiunea
Presiunea clientilor
furnizorilor Rivalitate intre firmele din
domeniu de activitate
Amenintarea
inventarii
unor produse
inlocuitoare
GRUP
S
ne GRUP
P
A
E
C
C GRUP
I D
A
L GRUP B
I
Z
A
R - Gama restrinsa
E
Accentuata Asamblare
INTEGRARE PE VERTICALA
Figura 3.4. Topografia unui domeniu de activitate
Topografia grupurilor strategice dintr-un domeniu de activitate nu este rigida, ea evolueaza mai
repede sau mai incet functie de maturitatea domeniului de activitate si de comportamentul concurential al
firmelor din domeniu de activitate.
Dinamica concurentiala a grupurilor strategice dintr-un domeniu de activitate este puternic influentata de:
- numarul de grupuri strategice si marimea lor relativa, cu cit numarul de grupuri strategice este mai numeros si
de talie echivalenta cu atit concurenta este mai accerba;
- gradul de interdependenta al grupurilor pe piata, daca servesc aceiasi cerere concurenta intre grupuri este mai
mare decit daca servesc cereri diferite (clienti specializati);
- distanta intre grupurile strategice pe harta, cu cit distanta este mai mica intre grupuri cu atit concurenta este
mai mare;
Comportament concurential
Cercetatorii de marketing, evaluand eficacitatea variabilelor mix-ului de marketing, au realizat importanta analizei
comportamentului concurentei in stabilirea variabilelor mix-ului de marketing.
Daca concurentii de pe o piata iau deciziile de marketing-mix in functie de comportamentul lor din trecut, nivelul
resurselor investite in acea piata, este posibil, sa urmeze un model ciclic.
Acest lucru poate fi observat usor, urmarind evolutia cheltuielilor si a preturilor pe piata, separat pentru fiecare
concurent, sau la nivelul domeniului de activitate.
Intr-o piata foarte competitiva cheltuielile de publicitate si cheltuielile cu forta de vanzare vor creste in timp.
Intr-o piata mai putin competitiva aceste investitii de marketing ar putea avea tendinte de descrestere.
Un fenomen care apare deseori in pietele cu o concurenta foarte ridicata este acela ca, resursele isi schimba directia de
la obiectivele pe termen lung la obiective pe termen scurt cand reactioneaza la, si cu anticiparea miscarilor
concurentiale.
Aceast fenomen se datoreaza partial lipsei bugetului capabil sa acopere toate fronturile, temen scurt si lung si in special
pentru a accentua apararea performantelor pe termen scurt.
In timp ce cheltuielile cu produsele /marcile existente pot creste pe pietele cu o competitie intensa, cheltuielile de C&D
pot sa nu urmareasca acelasi model, de fapt, ele ar putea sa cresca la inceput, dar pe masura ce concurenta devine din
ce in ce mai intensa resursele scad si cheltuielile C&D pot descreste.
Modul de reactie al cncurentei trebuie sa constitue parte a analizei concurentiale, reactiile sunt esentiale pentru a
intelege tipul si dimensiunile concurentei pe o piata.
In general, reactia pozitiva indica prezenta unui comportament concurential activ.
Cu cat reactia este mai mare cu atat perechea de companii se afla in competitie mai puternica.
piata concurentiala va necesita angajari de resurse mai mari din partea celor angajati in competitie.
O parte importanta a analizei este deciderea a: cum sa se intre pe piata?
Numarul marcilor concurente, felul in care acestea concureaza si masura in care noile marci au posibilitatea de a intra
pe piata sunt factori strategici importanti care trebuiesc analizati cand se decide daca sa se intre sau nu pe o piata.
Strategii concurentiale
Intrebarile fundamentale necesare pentru ghidarea strategiei de concurentiale au fost enuntate de Weitz:
1. Care sunt concurentii companiei /marcii ?
2. Cat de intensa este competitia pe o piata ?
3. Cum afecteaza concurenta evolutia si structura pietei ?
4. Cum afecteaza actiunile concurentiale deciziile de marketing ale companiei
5. Cum realizeaza si mentin companiile un avantaj concurenti
In mod clar, raspunsurile la intrebarea numarul 5, contin toate aspectele unei strategii concurentiale.
Regulile, principiile si generalizarile care preocupa proiectarea unei strategii concurentiale au ca obiective aceste
avantaje concurentiale sustinute pe termen lung.
Raspunsul la prima intrebare este o conditie pentru a putea raspunde oricareia dintre celelalte.
Elementele ce determina alegerea strategiei concurentiale
Dupa Porter o strategie generica concurentiala poate fi reprezentata pe doua mari dimensiuni:
- piata tinta si
- bazele avantajului concurential.
Avantajul concurential se poate obtine prin:
Cost mic - poate fi realizat prin experienta (curba de experienta) si/sau printr-o activitate intensa de Cercetare si
Dezvoltare si/sau prin sinergiile produsului.
Atentie, costul mic (leader) nu inseamna ca trasaturile produsului pot fi mai slabe ca ale concurentei!
Diferentierea produsului se poate realiza in sens restrins de departamentul de C&D, cind sunt vizate numai
caracteristicile fizice ale produsului, sau in sens larg cind in diferenterea produsului sunt implicate si alte elemente
ale mixului de marketing: pretul, promovarea, distributia.
Diferentierea produsului permite companiei sa pozitioneze o marca intr-un segment de piata pe harta perceptuala a
consumatorilor.
Pozitionarea produsului, marcii si, de aceea, diferentierea acestuia, joaca un rol esential in sensibilizarea cererii pe
piata..
Abilitatea de a mentine un avantaj concurential prin diferentiere, depinde de o multitudine de factori:
- stabilitatea in preferinte a consumatorului; in unele segmente, de exemplu, cerintele si preferintele consumatorilor
daca se schimba, se schimba dar foarte incet
- tehnologii de ultima ora ce permit rapid adaptarea produsului la cerintele consumatorului si la modificarile lor in
timp
- existenta barierelor de intrare, create ori inaltate de leader sau barierele mobile ce impiedica alte marci de a se
repozitiona
Abilitatea de a sustine un avantaj concurential depinde de deciziile luate in timp si depinde de posibilitatea de a face un
plan pentru protejarea avantajelor lor concurentiale.
DIFERENTIERE FRAGMENTARE
MARI
Posibilitati de
diferentiere
VOLUM IMPAS
MICI
MARE MIC
Avantaj concurential
Analiza consumatorilor
Cele doua categorii mari de consumatori, consumatorii individuali si consumatorii organizationali aleg un
produsele influentati de:
- caracteristicile de stare
- caracteristicile de comportament
- necesitatea produsului (piramida lui Maslow)
si se impune o analiza foarte atenta a acestor factori.
Cercetarea de piata este o sursa importanta de informatii, dar la fel de mult coneaza soliditatea propriilor
observatii, investigatii si, nu in cele din urma, intuitia personala.
Este recomandat ca, analiza mediului intern sa se realizeze de catre companie in fiecare an, iar o data la patru ani
sa se apeleze la un consultant extern.
Determinarea punctelor tari si punctelor slabe
Pentru a determina punctele tari si punctele slabe se cerceteaza cel putin urmaroarele aspecte:
Nomenclatorul de produse
- Dimensiunile programului (latimea si adancimea)
- Reputatia produselor (d.p.d.v. al clientului) in fiecare segment de piata.
Relatiile cu furnizorii si distributiorii
- Acoperirea si calitatea furnizorilor si distribuitorilor.
- Intensitatea relalatiilor cu furnizorii si distribuitorii.
- Capacitatea de a servi si a intretine furnizorii si distribuitorii.
Marketing
- Capacitatea de rezolvare a fiecarui aspect al mixului de marketing.
- Disponibilitati in cercetarea pietei si dezvoltarea de produse.
- Formarea si dezvoltatrea personalului din sfera vinzarilor.
- Etc.
Cercetare si dezvoltare
- Patente si copyright.
- Capacitatea de a realiza cercetari si dezvoltari proprii (de produse,de tehnologii, cercetari fundamentale, etc.).
- Capacitatea de a utiliza surse de cercetare (ale furnizorilor, ale clientilor, ale partenerilor de cooperare etc.).
Productie
- Nivelul tehnic al echipamentelor si dotarilor.
- Flexibilitatea echipamentelor si dotarilor.
- Posesia exclusiva asupra know-how-lui, patentelor sau abilitatii de a reduce costurile.
- Controlul calitatii.
- Costul fortei de munca.
- Costul transportului.
- Climatul de munca;organizarea sindicala.
- Accesul si costul materiilor prime.
- Gradul de integrare pe verticala
Costuri totale
- Situatia relativa a costurilor totale.
- Capacitatea de impartire a costurilor cu alte unitati ( pentru activitati desfasurate impreuna.
- Domenii de activitate decisive d.p.d.v. al costurilor.
Financiar
- Cash-flow.
- Linii de credit pe termen scurt si lung (cota de finantare externa).
- Capacitatiea de crestere a capitalului propriu in viitor.
- Competenta managementului financiar (in raport cu conducerea negocierilor, cresterea capitalului, finantarea prin
credit)
Management
- Cunoasterea valorilor si claritatea scopurilor organizatiei.
- Corespondenta intre structura organizatorica si strategie.
- Capacitatea de a coordona functiuni sau grupe de functiuni.
- Virsta, educatia si orientarea managementului.
- Flexibilitatea si adaptabilitatea managementului.
Portofoliul
- Capacitatea organizatiei de a sprijinii cu mijloace financiare si de alta natura modificarile impuse intr-un domeniu
de activitate.
Altele
- Capacitatea de a trata cu autoritatile.
- Fluctuatia de personal.
De foarte multe ori analiza activitatilor functionale este realizata numai sub aspect calitativ apelindu-se la o diagrama
de tipul:
Pune mare pret pe:
Analize de portofoliu
Afacerile D si A nu genereaza prea multi bani cash, dar nici nu necesita multi bani, iar afacerea B cheltuieste mai multi
bani decat genereaza.
Din punct de vedere financiar este clar ca, aceaste afaceri nu reprezinta folos pentru companie si dintr-o perspectiva pur
financiara, aceasta afaceri ar trebui eliminate.
Dar daca aceasta afaceri au alte scopuri?
De exemplu, aceaste afaceri contribuie la imaginea firmei sau la pozitia sa competitiva.
Portofoliul de afaceri nu poate fi judecat numai din punct de vedere financiar!
Corelarile intre generarea si folosirea de bani sunt folosite pentru analiza in vederea obtinerii unei harti a portofoliului
financiar rational, echilibrat - generari ce pot sustine investitiile.
Matricea BCG – (rata de crestere a pietei, cota relativa din piata)
Grupul de Consultanta Boston a sugerat ca, cresterea pietei este legata indeaproape de folosirea banilor si relativa
impartire a pietei este un “bun” indicator al generarii de bani.
Cresterea lenta a pietei este caracteristica unor piete mature, unde se investeste putin.
Cresterea rapida a pietei necesita investitii mari pentru dezvoltarea pietei si pentru a face fata cresterii competitiei ce
este atrasa de aceste piete.
Relativa impartire a pietei a fost folosita ca un indicator al abilitatii afacerii de a genera bani.
Cota relativa de piata este calculata, de obicei, astfel: cota de piata a afacerii analizate impartita la cota de piata a celui
mai puternic concurent de pe piata.
Argumentul folosit pentru justificarea alegerii acestei variabile, cota relativa de piata este ca, o afacere cu o cota mare,
se bucura de o mare experienta, mai mare in termenii unei productii cumulative, fata de concurenti. Aceasta face ca, o
afacere cu o cota mare sa produca la un cost mai scazut si sa genereze mai multi bani decat firmele cu cota mica pe
piata.
Figura 5.2. prezinta portofoliul de afaceri avand ca axe de coordonate: cresterea pietei si cota relativa de piata.
Mare
Vedete Dileme
Rata de crestere
a pietei
Vaci de Pietre de
muls moara
Mica
Mare Mica
capacitatea afacerii:
- pozitia in piata: cota din piata interna/ externa, cota de piata comparativ cu concurenta
Cota pe piata a afacerii= 100 (volumul vanzarilor pe piata X pe un interval de timp -un an / volumul vanzarilor afacerii
pe piata X pe acelasi interval de timp)
Risc concurential
Rentabilitate
Introduce Crester Maturita Imbatrin
re e te ire
Dominanta Dezvoltare
Foarte
naturala
rentabila
Favorabila Dezvoltare
selectiva
Defavorabi Reanoire
la
Marginala Abandonare
Figura 5.4. Analiza pozitia in competitie/ciclul de viata al domeniului de activitate
avansate
Firme noi
Firme
mari
Firme mici
traditionale si mijlocii
Specializare
Gama redusa
Gama larga
de produse de produse
Figura 5.5. Analiza dupa atribute ce definesc forta competitiva
Harta diferentierii – evidentiaza modul in care compania si principalii ei concurenti satisfac nevoile
connsumatorilor – se realizeaza pentru fiecare unitate strategica de afaceri
Tabelul 5.1. Harta diferentierii pentru trei companii si zece produse
Nu satisfac Satisfac total
nevoile nevoile
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nevoile
consumator
ului
Caracteristici
si C1 C2 F
performante
Ambalaj C1 C2 F
Design C1 C2 F Diferentiere
Garantie C1 C2 F
Gama de
Sunt necesare imbunatatiri
produse C1 C2 F
Pret C2 C1 F
Creditare C1 F C2
Conditii de C2 C1 F
livrare
Service dupa C1 C2 F
vanzare
C1 - concurentul 1
C2 - concurentul 2
F- firma analizata
Tabelul 5.2. Grila piata produs pentru trei produse si trei piete
Produsul 1 Produsul 2 Produsul 3
Piata a a1 a2 a3
Piata b b1 b2 b3
Piata c c1 c2 c3
- concentrare piata-produs - a1
- specializare piata – a1, a2, a3
- specializare produs – a1, b1, c1
- specializare selectiva – a1, b2, c3
- acoperire completa –a1,a2, a3, b1, b2, b3, c1, c2, c3
Determinarea de nise pe piata prin analiza cerere/oferta
? Cerere nesatisfacuta! Nisa?!
Atribut 1
(Produse complexe)
a ?
b
e
Atribut 2
(Produse unicat)
(Produse de serie)
d
c
Figura 5.6. Identificarea de nise pe piata
c
Pentru a spune daca intradevar s-a identificat o nisa pe piata trebuie verificat si daca cererea nesatisfacuta este
seminficativa pentru firma:
(Produse simple)
V,C venituri
costuri
Cerere identificata pe piata
Cerere
X*
Mare
X - cererea pe segmentul deRentabilitate
piata studiatDecalaj Decalaj diversificare
total
Daca X > X*, identificarea nisei este reala
Risc
Figura 5.7. Analiza pragului de rentabilitate
Decalaj competitiv
Prezent
Figura 5.8. Graficul lui Ansoff de analiza a decalajului
Analiza SWOT
A. Analiza interna
- puncte tari (Strengths)
- puncte slabe (Weaknesses)
B. Analiza externa
- Oportunitati (Opportunities)
- Riscuri (Threats)
Sinteza acestui tip de analiza se realizeaza utilidind un tabel ca cel din exemplul urmator:
Tabelul 5.3. Analiza SWOT
Puncte tari Puncte slabe Oportunitati Riscuri
personal distributie bariere de intrare inflatie
ridicate
....... ................. ............... ...........
patent tehnologie recesiune politica
statului
Piata
Mix
2. Piata segmentata – strategie concentrata, pentru fiecare segment exista un mix de marketing (produs, plasare,
promovare, pret)
Mix Segment A
A
Mix B
Segment B
3. Piata semiagregata: viziune sistemica, stategie cu segmente multiple ale mix-ului-strategie diferentiata
Segment A
Mix pt
A
B
Segment B
B
Alegerea segmentelor de piata
Daca alegem un grup de segmente prea mic, s-ar putea, sa nu obtinem cifra de afaceri si profitul dorit.
Daca ne adresam la C prea multe segmente de piata, s-ar putea ca, eforturile de marketing sa fie atit de mari incit
cheltuielile suplimentare implicate sa nu fie acoperite de cresterea vinzarilor sau a profitului.
Este foarte important cum alegem segmentul de piata sau segmentele de piata tinta.
Criteriile ce stau la baza alegerii pietei/pietelor tinta sunt:
- marimea- marimea estimata a unui segment de piata este foarte importanta pentru alegerea lui, de multe ori nu
merita sa cheltuim bani pentru un segment care este prea mic
- cresterea anticipata- un segment poate fi mic acum, dar el poate creste semnificativ in viitor
- intensitatea competitiei- cu cat este mai mica competitia, cu atat segmentul este mai atractiv
- costul necesar cuceririi si mentinerii segmentului- un segment care nu este accesibil actiunilor de marketing ale
firmei, nu trebuie ales
- puterea de a atrage consumatori din segmente secundare de piata- exista segmente de piata mici, dar care au o
puternica forta de atractie a altor segmente de piata
- compatibilitatea cu resursele si obiectivele companiei
- imginea companiei - segmentul de piata ales nu trebuie sa conduca la deteriorarea imaginii firmei
Estimarea cererii pe piata
Presupune estimarea volumului de vinzari pe ansamblul pietei si volumul de vinzari asteptat pe fiecare segment al
pietei.
Potential de piata pentru un produs, din punct de vedere al producatorului, trebuie sa se potriveasca cu
potentialul de piata al vanzatorului.
In previziunea cererii pe piata se folosesc termenii:
1. Factor de piata - element al pietei care se poate exprima si masura, este legat de cererea pentru un produs sau un
serviciu (cererea de consumabile, cauciucuri pentru autoturisme)
2. Index de piata – factor al pietii exprimat in procente, cuprinde in el influenta mai multor elemente caracteristice
pietei (puterea de cumparare actuala, densitatea populatiei)
3. Prognoza vanzarilor - estimare a vinzarilor pe o perioada data, conform cu un plan determinat dinainte
Metode pentru evaluarea cererii pe piata:
1. Metoda “top - down”
I. previziunea conditiilor generale ale pietei
II. determinarea potentialului pietei
III. masurarea segmentului de piata care ar reveni companiei pentru tipul de produs ce se doreste promovat
IV. realizarea unui plan al vinzarilor
2. Metoda “build – up”
estimeaza viitoarele cereri pe segmente de piata, pornind de la structura mijloacelor ce permit patrunderea pe
piata (persoane implicate in canalele de desfacere a produselor)
adaugarea unor elemente ale conducerii companiei
Tehnici:
1. analiza factoriala: deductie discreta, analiza de corelatii intre mai multi factori ai pietei, pe serii de date obtinute
intr-un timp mai indelungat
2. analiza intentiilor cumparatorilor (presupune contacte directe sau indirecte cu consumatorii si un mod subtil de a
stimula intentiile de cumparare)
3. test de piata, se preteaza pentru anumite produse in anumite unitati
4. estimarea fortei de cumparare pe baza datelor furnizate de vinzatorii ce au contact direct cu cumparatorii
5. cei din conducerea unei organizatii isi asuma riscul unui plan de marketing
Strategii de pozitionare
- firmele mici au nevoie pentru a fi competitive pe piata sa dobandeasca competente in materie de: gestiune,
distributie, si obtinere de capital
- relatiile strategice pot aduce credibilitate firmei (clientii se adreseaza unei firme asociate cu o firma ce are reputatie)
- intre firmele care se asociaza incepe cooperarea din care toti asociatii pot castiga
Avantajul nu este numai pentru firmele mici!
Firmele mari - mari birocrati - isi deschid o usa catre tehnologii noi, intreprinderile mici sunt inovatoare, ele dezvolta
mult mai rapid tehnologii noi pentru a patrunde pe piata.
Importanta relatiilor strategice este mai mare in domeniile de varf si in cele cu evolutie rapida.
Dificultatile in realizarea si mentinerea relatiilor strategice sunt generate de:
I. Insuficienta comunicarii
II. Legea antitrust - Nu sunt acceptate asocieri care limiteaza concurenta
III. Micile intreprinderi sunt dependente excesiv de cele mari
4. clientii potriviti
Nu uitati! Clientul este elementul cheie!
Nu numarul, ci calitatea clientilor este esentiala !- clienti strategici!
Foarte importanti sunt si clientii care furnizeaza informatii interesante ca reactie, utile imbunatatirii produsului!
Pentru determinarea clientilor strategici trebuie facuta o segmentare creatoare a pietei:
- nu primele firme care apar in statistici, (acestia sunt firme mari, birocratice, cu numeroase reguli si criterii de
calificare, care ezita in general sa incerce produse si tehnologii noi) sunt clienti strategici
- clienti strategici sunt viitoarele firme mari, deci cei care au sanse de dezvoltare in viitorii 10 ani
Depistarea acestor firme este mai mult o problema de intuitie decat de cifre.
- "secventa de adoptare"
Publicul, conform unor studii sociale, stiintifice se imparte astfel:
- inovatori 2,5%
- adepti la prima ora :13,5%, acestora trebuie sa se adreseze in mod special firmele !
- restul de adepti: 68%
- intarziati 16%
5. presa
O campanie buna in presa nu compenseaza carentele nivelului calitativ al produsului - nu poate schimba realitatea,
dar presa este foarte importanta (inevitabila).
Presa:
- accentueaza si largeste pozitia pe piata, dar dupa ce a fost pozitionat produsul pe piata si acesta a ocupat un loc
- poate sa linisteasca ingrijorarile clientilor referitor la noile tehnologii
- obtine reactii in ajustarea imaginii de firma/marca.
In relatiile cu presa este necesar:
- a intelege rolul ziaristului - e independent si nu-i place ca firma sa-l atraga de partea sa
- ca firma sa fie furnizoare de informatii, dar nu manipulatoare
- a nu furniza informatii false - niciodata n-o sa poti face a doua prima impresie buna
- a nu se solicita presa prea devreme
- sa se atraga infrastra, aceasta serveste ca mecanism de filtrare a informatiei catre presa
- a intalni ziaristi individual, nu numai in conferinta de presa sau comunicate de presa (10% din presa influenteaza
celelalte 90%)
- educarea mass-mediei - relatia cu presa, ajutati ziaristii sa inteleaga
- a stabili relatii pe termen lung cu presa
- a vedea mai departe decat produsul - un avantaj tehnologic rezista putin, e mai important de explicat cum se
integreaza el in mediul prezent si viitor
- a fi onest cu stirile proaste
Atribut 1 Atribut a
Segment de piata
Segment
Segment
A B
Produs Segmen
tC
Atribut 2 Atribut b
Figura 6.1. Strategii de pozitionare pe piata
Pozitia exacta cautata, depinde de asteptarile noastre, cu privire la nevoile segmentului sau segmentelor implicate si
mai depinde si de cererea pentru marca/produs.
Odata ce “pozitia cea mai favorabila” a fost gasita, se vor lua in considerare atributele fizice ale produsului care
corespund cu aceea pozitie si se vor discuta pozitionarile alternative.
Pentru a determina cea mai buna pozitie pentru o marca, strategul de marketing trebuie sa analizeze:
- dinamicile preferintelor cerute, sa anticipeze nevoile si preferintele segmentelor semnificative
- cererea pentru fiecare dintre segmente
- impartirea pietei pe marci/produse concurente, pozitiile pe care marcile concurente le vor ocupa
Trebuiesc evaluate costurile diferitelor strategii de pozitionare pentru a evalua apoi profitul!
Problema pozitiei optime a unei marci/produs/imagine poate fi rezolvata in trei pasi:
1. Prezicerea punctelor ideale
2. Prognozarea cererii marcii, care implica
(a) prognozarea segmentului cerut
(b) prognozarea impartirii pietei pe marcii/segmente
3. Prognozarea costului de transfer a marcii
* Mixul de marketing este orientarea activitatii de marketing a organizatiei in functie de resursele interne si de
conditiile de piata, prin combinarea intr-un tot unitar, coerent, sub forma unor programe a elementelor: produs, pret,
distributie, promovare.
- clientii
- comportamentul consumatorilor
- concurenta
- resurse
Performanta Performanta
scazuta ridicata
0,8
Pret scazut
A B
0,9
firma/concurent principal
1,0 D
Dezavantaj
Pret ridicat
1,1 concurential C
*
p
p1
p2
q
q1 q2
Pe piata de monopol pur profitul este mult mai mare la preturi mari
Pericolul este ca, marele profit monopolist atrage noi intrari, daca nu sunt ridicate anumite bariere!
O astfel de bariera este pozitionarea, iar “pionierul” are avantajul celei mai bune pozitionari a marcii.
In aceasta pozitie, cat mai aproape de punctele ideale ale unui segment si pentru ca, marca/produsul satisfac cerintele
segmentului, este dificil pentru concurenti sa dezvolte un produs cel putin la fel de bun.
Daca marca a fost pozitionata prea departe de punctele ideale, o marca noua poate intra pe o pozitie mai buna pe harta
perceptuala si avantajele lipsei competitiei de inceput vor disparea imediat.
Cu toate acestea, functie de extinderea constientizarii marcii/produsului pe piata, va ramane un avantaj rezidual.
Primul intrat doreste un nivel de cunoastere inalt, pentru a obtine o pozitie pe hartile perceptuale ale consumatorilor,
dar cheltuieste mult pentru promovare si pentru a creste costurile celor ce doresc sa intre pe acelasi segment de piata.
Suportul distributiei
Un avantaj mult mai stabil pentru “pionier” poate deriva din stabilirea unui sistem de sustinere a distributiei.
Daca marca pionierala se vinde si este sustinuta de un program de reclama corect, distribuitorii gnu trebuie sa aiba un
stimulent pentru a gnu distribui marcile ultimilor intrati.
Experienta de productie
Primul care intra pe piata beneficiaza de o acumulare mare de experienta de productie, ceea ce ofera avantajul costului
peste competitie.
Riscurile asociate cu pionieratul:
Informatii limitate
Alegerea unei noi piete necesita luarea de decizii din informatii limitate.
Consumatorii au dificultati in exprimarea nevoilor lor atata timp cat produsul gnu este inca pe piata.
Este dificil de translatat preferinte posibile fata de un produs inexistent in caracteristici fizice ale unui produs nou si de
evaluat impactul relativ al strategiilor alternative.
O posibilitate de a reduce riscul introducerii unui produs nou, este de a introduce produsul cu resurse de marketing
limitate, pentru a investiga reactiile pietei la o strategie de intrare data – test de piata.
Testul de piata reduce riscul de a angaja resurse importante pentru o strategie, dar da timp concurentei de a reactiona
mult mai eficient.
Semnale de intrare
Semnalarea intrarii poate avea impact pe termen lung asupra profitabilitatii, pentru ca, introducerea furnizeaza
informatii (corecte sau uneori amagitoare) pentru concurenti, distribuitori sau consumatori.
Consumatorii reactioneaza la ofertele produsului si nu sunt influentati dincolo de variabilele mix-ului de marketing.
Comportamentul distribuitorilor este in acord cu practicile industriale din domeniu si in general gnu sunt influentate de
comportamentul unei firme individuale.
Comportamentul distribuitorilor este totusi influentat de dinamicile de impartire a pietei, cresterea vanzarilor si suportul
reclamei.
Comportamentului concurentilor este detreminat de deciziile fiecarei firme.
Fiecare firma incearca sa interpreteze deciziile fiecarui concurent pentru anticiparea strategiilor lor.
Deciziile referitoare la mix-ul de marketing, sunt influente de deciziile celorlalti concurenti.
De exemplu, alocarea dificitara a resurselor pe un segment, poate fi interpretata de concurenti ca o intentie de
reorientare spre un alt segment si poate da timp firmei de a dezvolta un proiect de C&D pentru un produs nou
indreptat spre acelasi segment.
Scala intrarii
Exista doua posibilitati in privinta scalii de intrare pe piata: scala larga si scala mica, redusa a intrarii:
Introducerea unei marci pe scala larga este recomandata atunci cand:
- competitia vinde produse similare: datorita castigului obtinut prin experienta
- exista firme care ameninta sa intre, scala larga ofera intratilor un avantaj al costului ceea ce reprezinta o bariera in
fata altor concurenti
- se doreste un semnal pentru concurenti: sa stea deoparte!
O scala larga de intrarea poate sa cauzeze o reactie puternica din partea concurentilor potentiali puternici, daca ei se
simt cu adevarat amenintati.
Intr-o astfel de circumstanta, profitul va fi mai scazut prin cresterea rivalitatii!
Acomodarea indica, de fapt, ca este loc pentru toti concurentii si ca fiecaruia i-ar fi mult mai bine daca ar coopera.
Adoptarea acestei strategii implica efort de marketing mic.
A ignora inseamna ca, firma nu isi schimba strategiile mix-ului de marketing, cel putin pana nu invata mai mult
despre strategiile concurentiale si impactul acestora asupra vanzarilor, impartirii pietei si profitului.
Abandonarea raspunde unor probleme referitoare la marca/produs, reflecta lipsa posibilitatii de obtinere a
avantajului concurential pe piata.
Poate fi mai costisitor daca firma lupta pentru a reobtine sau a pastra avantajul concurential, decat daca abandoneza si
se concentreza pe marci sau piete mai atractive.
Variabilele mix-ului de marketing
Determinarea stimulilor la care reactioneaza variabilele mix-ului de marketing.
Intrebari la care trebuie sa se raspunda:
Sa reactioneze sau nu firma atacata?
Trebuie sa foloseasca firma atacata un mix de marketing diferit, reflectand folosirea unei strategii diferite de a
atacatorului?
Dimensiunea reactiei
Fiecare firma trebuie sa evalueze ce ii trebuie ca sa convinga agresorul sa-si incetineasca atacul.
Pentru o firma mare este suficienta o reactie slaba pentru a trimite un semnal catre agresor.
O reactie puternica de inceput poate impiedica agresorul si poate reduce asteptarile sale de la aceasta piata.
Domeniul de reactie
In unele cazuri, cel mai puternic semnal poate fi trimis pe o piata (segment de piata) diferita decat cea pe care ataca
agresorul.
Se aplica atunci cand aparatorul poate rani serios atacantul pe alta piata si nu pe piata de agresiune.
Alegerea strategiei defensive
Principalele elemente ce influenteaza strategia defensiva adoptata sunt:
- strategia de intrare (strategia intratului)
- comportamentul anticipat al concurentilor
- factorii de cerere
- caracteristicile de aparare ale firmei
Atentie la urmatoarele aspecte referitoare la elementele ce influenteaza strategia defensiva!
Strategia de intrare
Pe pietele elastice din punct de vedere al pretului, cand un nou concurent intra pe piata, preturile scad pentru a
reflecta competitia crescuta.
Daca o marca existenta concureaza prin pret, in conditiile aparitiei unui nou concurent pe piata elastica in raport cu
pretul, poate deveni mai profitabila repozitionarea sa. De multe ori, este bine ca, firma sa-si concentreze eforturile
spre un segment de piata diferit, cu un produs diferentiat unde va obtine un avantaj concurential
O intrare puternica ar trebui sa genereze un raspuns puternic, cu toate instrumentele efective de marketing, pentru a
face agresiunea fara succes.
O pozitie slaba obtinuta de o firma o mica, este de recomandat sa fie abandonata imediat, chiar daca exista sanse
pentru reducerea impactului agresiunii.
Comportamentul asteptat de la concurenti
Succesul unei strategii defensive, ca orice strategie, depinde de cum vor reactiona concurentii la ea.
Este foarte dificil de a anticipa comportamentul concurentilor ca raspuns la strategia defensiva a firmei ( acesta este
in majoritatea cazurilor specific), dar se evalueaza eficacitatea impactului unor tipuri de reactii concurentiale la
strategia defensiva a firmei si planurile de marketing sunt dezvoltate astfel incat sa se diminueze riscul.
Cunoasterea concurentilor este extrem de importanta pentru a proiecta strategia defensiva corecta!
Factorii cererii
Pretul “razbunarii” este recomandat atunci cand preferintele pe o piata sunt omogene.
Este posibil ca preferintele sa fie omogene:
- pe o piata ce este nou creata - consumatorii nu au stabilit inca preferinte puternice si piata nu este inca
fragmentata
- in stadiul de maturitate a ciclului de viata al produsului, cand produsele concurente sunt similare si cand competitia
este bazata doar pe pret
“Acomodarea” in termeni de scadere a efortului de marketing (reclama, forta de vanzare etc), este o strategie mult
mai profitabila pe o piata matura unde concurenta nu afecteaza nivelele primare ale cererii.
Caracteristicile firmei
Marcile firmelor mici sunt intr-o pozitie mai defavorizata datorita efectelor curbei de experimenta in costuri.
Cand cresterea pietei incepe sa incetineasca, intensitatea concurentei creste si exista riscul ca marcile firmelor
mici sa devena neprofitabile, ele trebuie sa paraseasca piata (segmentul).
Strategii de produs
Sunt strans legate si de ciclul de vata al produsului.
Tabelul 7.1. Relatiile: ciclul de viata al produsului, concurenta, consumatori, produs
Etapele
ciclului
de viata Introducere Crestere Maturitate Declin
Elemente
in discutie
Concurenta mica in crestere maxima in scadere
adoptatorii
inovatorii masa intarziatii
Consumatori timpurii -masa
2,5% 34% 16%
13,5% - 34%
Strategia de produs in diversele faze ale ciclului de viata vizeaza evolutia pe termen lung, a cel putin unuia din
urmatoarele aspecte: calitatea produsului, costurile, o utilizare mai buna a produsului, diferentierea ofertei.
Pentru a defini o orientare strategica a produsului sunt fixate coordonatele in care trebuie sa ajunga produsul si apoi
este aleasa directia pentru a atinge coordonatele fixate.
In figura 7.4. sunt ilustrate orientari strategice pe trei axe de coordonate.
Pentru fiecare din elementele ce marcheaza axele de coordonare se pot identifica diverse orientari strategice.
De exemplu:
- reducerea costurilor se poate realiza prin curba de experienta sau prin alte metode puse la punct de C&D,
- diferentierea: partiala (vizeaza atribute ale produsului) sau totala (vizeaza elementele mix-ului),
- imbunatatirea produsului prin calitate sau prin atasarea de noi servicii produsului.
Costul produsului
Produsul la lansare
Strategie de produs
Produsul in
etapa de crestere
Strategie de produs
Produsul la maturitate
Diferentierea
ofertei
Imbunatatirea
produsului
Strategia de segmentare
Pozitionarea
Analiza de costuri
Analiza cererii
Analiza concurentei
Rolul determinant in ceea ce priveste stabilirea strategiei de distributie revine firmei producatoare, fara sa excluda insa
existenta unor optiuni strategice si la nivelul celorlalti participanti.
O strategie de distributie corect stabilita are ca punct de plecare consumatorul.
Obiectevele strategiei de distributie se refera la unul sau mai multe din elementele:
- dimensiunea si directia fluxului de produse ( debitul si rirmicitatea, segmenul de piata)
- calitatea distributiei
- costurle distributiei
- flexibilitatea etc.
Elementele cheie care determina strategia de distributie sunt:
Dimensiunile canalului (lungimea canalului- nr. de intermediari intre producator si utilizatorul final)
Amploarea distributiei (latimea – nr.punctelor de “iesire” a produselor si natura, felul punctelor de desfacere;
distributie selectiva, distributie exclusiva, distributie extensiva)
Gradul de participare a producatorului (prin agent propriu, alte firme, combinat)
Gradul de control (contol total, control ridicat, control mediu, control scazut, inexistent)
Gradul de flexibilitate( baza tehnico materiala si formele de comercializare fac ca reteaua de distributie sa dispuna
dupa caz de flexibilitate ridicata, medie, scazuta)
Logistica marfurilor (aspecte legate de miscarea fizica a marfurilor: forma de ambalare, de manupulare,
formele de transport, conditii de plata, asigurari….)
Strategii de promovare
Strategia de promovare depinde de obiectivele de promovare.
A.Obiective globale
- Promovarea imaginii – strategia de formare a imaginii sau strategia de extindere a imaginii
- Promovarea exclusiva a unui produs
B.Obiective legate de desfasurarea in timp a activitatii promotionale
- Strategia pentru activitati promotionale permanente
- Strategia pentru activitati promotionale intermitente
C. Obiective legate de activitatea promotionala a concurentei
- Strategie de promovare ofensiva
- Strategie de promovare defensiva
D. Obiective referitoatre la segmentele de piata
- Strategie de promovare concentrata
- Strategie de promovare diferentiata
- Strategie de promovare nediferentiata
E. Obiective legate de implicarea diverselor forte in activitatea promotionala
- Strategie de promovare cu forte proprii
- Strategie de promovare cu ajutorul unor institutii specializate
………
Evaluarea strategiilor alternative
Strategiile de marketing indica modul in care se pot realiza obiectivele de marketing.
Obiectivele de marketing vizeaza, in general, piata si/sau produsele, iar pentru atingerea lor se pot identifica o
multitudine de strategii.
Standardizare
Standardizare
Astfel, pentru o piata puternic orientata tehnologic se identifica minim opt optiuni strategice, daca sunt implicate numai
Grad de standardiz are
ImitaImita
tehnologia
tehnologia
Individualizare
Individualizare
Leader
Leader
tehnologic
tehnologic
Specific
Specific pentru
pentru Specific
Specific pe pe
intreaga
intreaga industrie
industrie segment
segment
GradGrad de cuprindere
de cuprindere a piatei
a piatei
Figura 8.1. Alternative strategice
Numarul orientarilor strategice referitoare la piata se poate mari
daca sunt luate in considerare si elemente referitoare la cei patru”P”:
- marca, ambalaj, servicii asociate produsului, imbunatatirea produsului...
- politici de preturi adoptate pentru diverse game de produse pe diverse piete....
- numar de intermediari, implicarea producatorului in canalul de distributie, numar de canale de distributie......
- mix-ul de promovare, cine realizeaza comunicarea cu consumatorii.......
Planul de marketing este documentul pe baza caruia se iau deciziile operationale si trebuie sa exprime foarte clar
unde se doreste sa se ajunga si care este calea pe care se vor atinge obiectivele.
Deci, obiectivele sunt exprimate cantitativ referitor la un moment de timp, iar din multimea de alternative strategice
se identifica aceea pentru care firma are resurse de implementare si de sustinere in timp si care implica un raport
optim intre efecte si eforturi.
Pentru a alegerea strategiei de marketing este necesara evaluarea acestora.
Evaluarea strategiilor alternative in termenii alegerii pietelor/segmentelor si din punct de vedere al resurselor
necesare pentru fiecare din aceste piete/segmente se face cu:
- martricea portofoliului produs-piata de analiza financiara ce releva corelarile intre generarea si folosirea banilor
cash.
Acest tip de analiza este folosit pentru obtinerea unei harti a portofoliului financiar, subliniind in portofoliu, elementele
ce sustin investitiile si elementele consumatoare de bani. (v.cap. 5)
In acesta analiza dimensiunile financiare nu sunt reprezentate corespunzator si se pot face erori, daca nu sunt folositi
toti determinantii utilizarii si generarii banilor.
- matricea crestere/cota relativa de piata, este un instrument util de diagnosticare: indica locul unde se afla firma
din punctul de vedere al pozitiei cotei sale relative pe piata si din punctul de vedere al cresterii segmentului in care
firma este implicata si prezenta si unele elemente despre situatia echilibrului financiar al firmei.
Acest tip de analiza a portofoliului furnizeaza putine informatii despre cum trebuie alocate resursele in “spatiul”
marca/segment.
- matricea atractivitate/pozitionare
In aceasta matrice, variabila de crestere a pietei este inlocuita cu atractivitatea unei afaceri/industriei/piata/segment.
Portofoliul ce deriva, pierde interpretarea financiara: o piata atragatoare nu foloseste in mod necesar investitii mai mari
fata de o piata neatractiva.
Matricea atractivitate/pozitionare indica pozitia fiecarei afaceri incare este implicata firma si indica care sunt
investitiile valoroase pentru mentinerea pozitiei sau construirea unei pozitii.
Aceste evaluari calitative sunt insuficiente pentru a determina nivelul si natura resurselor cerute pentru a construi o
afacere sau a mentine o afacere intr-un loc dorit in matricea atractivitate/pozitie.
Pentru a evalua o varianta strategica este important sa se estimeze si urmatorii factori, factori ce lipsesc cand folosim
analizele de portofoliu:
- Factori de piata
- Dimensiunea unitatii piata/segment
- Rata de crestere a pietii/segmentului
- Elasticitatea cererii functie de pret pe piata/segment.
- Elasticitatea cererii functie reclama
- Obiceiul de cumparare al consumatorilor pe piata/segment
- Imbunatatirile asteptate la produs in viitor
- Cresterea previzibila a pietei/segmentului
- Previziunea impartirii pietei
- Concurenta
- Numarul de marci concurente pe piata/segment
- Dimensiunea concurentilor (resursele valabile)
- Strategiile mix-ului de marketing al concurentilor
- Reactia concurentilor pe piata/segment
- Pozitionarea marcilor concurente
- Amenintarea introducerii de noi marci pe piata/segment.
- Extinderea barierelor pentru fiecare concurent neintrat inca pe piata/segment
- Factori financiari
- Marginile profitului
- Efectele curbei de experienta
Evaluarea variantelor strategice in cazul unei afaceri noi
Este evaluarea variantelor strategice in cazul unei afaceri noi diferita de evaluarea acestora in cazul unei afaceri
in care firma opereaza deja?
Este clar ca, atractia unei piete poate fi evaluata independent de prezenta sau absenta firmei pe acea piata, dar
evaluarea unui factor al atractivitatii pietei poate depinde de caracteristicile firmei.
De exemplu, o piata cu o elasticitate ridicata a pretului este atragatoare doar daca firma poate dobandi un avantaj
concurential prin costuri.
Acest fapt ilustreaza ca, deoarece nu exista factori total independenti, evaluarea atractivitatii pietei si a pozitiei
afacerii este complexa.
Pentru o afacere noua, problema evaluarii atractivitatii pietei este mult mai dificila decat pentru o afacere in care
firma opereaza, deoarece afacerea noua nu are, inca, nici o pozitie pe piata.
Analiza evaluarilor strategice se bizuie pe evaluarea pozitiei potentiale a afacerii si multi factori pot fi evaluati doar in
termeni ai previziunilor.
Problema majora in evaluarea variantelor strategice ale unei afaceri noi este natura si volumul resurselor necesare
construirii unei pozitii competitive pe piata.
Analiza in cazul unei afaceri noi este indreptata spre:
- momentul cand este avantajoasa investirea pe piata
- cat de mult e necesar sa se investeasca.
Analizand atractivitatea pietei si comparand-o cu atractivitatea curenta a pietei, se poate gasi raspunsul la intrebarea:
cand este avantajoasa investirea pe piata?
Raspunsul la intrebarea: cat de mult e necesar sa se investeasca? cere cunoasterea a doi factori cheie:
- abilitatea de a castiga o pozitie puternica si profitul generat de afacere
- abilitatea de a stabili bariere de protectie a avantajului concurential si in consecinta profitabilitatea pe termen lung a
acelei afaceri
Atat castigarea unei pozitii pe piata cat si construirea barierelor pentru protejarea unui avantaj concurential implica
consumarea unor resurse.
Analizle de portofoliu nu raspund la o intrebare de baza:
Ce investitie este necesara pentru realizarea unei pozitii puternice, sustenabile, pe piata?
Complexitatea acestei intrebari consta in incertitudinile inerente ce apar in cazul unei afaceri noi.
Exista incertitudini mari asociate afacerilor noi: cererea, reactiile concurentiale sunt dificil de previzionat, dar mult mai
important este riscul de a nu investi atat timp cat firma poate sa n-o faca, un risc ce a fost numit “pierderea barcii”.
Pentru noua afacere, acest risc este mult mai important decat riscul traditional al “scufundarii barcii” pentru ca, un
concurent poate prelua afacerea si poate pozitiona afacerea sustenabil, iar acesta actiune, pe termen lung, poate afecta
profitabilitatea afacerilor in care opereaza firma care a “pierdut barca”.
Evaluarea nivelului investitiei
Nivelul investitiei necesar pentru obtinerea unei pozitii sustenabile pe o piata, in general, nu este dependent de
celelalte piete, ci de nivelul investitiei in alte afaceri.
Decizia alocarii resurselor este afectata de eficacitatea relativa a variatelor variabile ale mix-ului de marketing care,
de asemenea, difera intre afaceri.
Decizia de alocare a resurselor depinde de relatiile dintre variabilele de marketing si piata si de limitele fiacarui
produs.
Pozitionarea produsului este, clar, un determinant puternic al pietei, deoarece gradul cu care produsul este perceput,
gradul in care produsul satisface nevoile consumatorilor, va determina vanzarile si profitul.
Pot fi evaluate efectele pozitionarii in vanzari, profit sau cota de piata, dar costurile asociate cu realizarea unei pozitii
sunt foarte greu de evaluat.
Probleme de evaluare a costurilor implicate apar si in repozitionarea marcilor/produselor.
Cercetarea si dezvoltarea necesita o perioada lunga de eforturi pentru pozitionarea/repozitionarea produsului, fapt care
face dificil de estimat costurile.
Efortul cerut pentru pozitionarea/repozitionarea unei marci variaza in interiorul segmentelor de piata si este specific
fiecarei firme.
In evaluarea strategiilor de marketing trebuie avute in vedere si relatiile dintre diversele elemente ale mix-ului de
marketing:
Sinergiile cererii
Sinergiile cererii se refera la gradul in care variabilele mix-ului de marketing ale unei marci afecteaza pozitiv cererea
altor marci din portofoliu.
Mult mai multe resurse vor fi destinate marcilor cu influenta ridicata in vanzarea altor marci.
Daca aceste influente incrucisate sunt mari, pentru unele variabile ale mix-ului de marketing, accentul se pune pe aceste
variabile.
Aceasta influenta incrucisata sau efectul sinergetic trebuie echilibrat cu efecte in decizia alocarii resurselor pe diversele
variante strategice.
De exemplu, daca o marca are o elasticitate scazuta a cererii fata de cheltielile cu reclama, dar este afectata in mod
pozitiv, (prin cresterea vanzarilor) de reclama altei marci, se vor cheltui mai multi bani pentru reclama marcii care are
efect sinergetic asupra cererii.
Sinergiile pretului
Sinergiile pretului pot rezulta din:
- economii realizate din activitatile de marketing
- curba de experienta.
Ambele surse ale sinergiilor pretului sunt importante si este important sa le exploatam eficient.
Sinergiile pretului ca, rezultat al activitatilor de marketing se pot datorea faptului ca, de exemplu, realizarea
obiectivelor vanzarilor pentru doua marci, pe acelasi segment de piata, poate fi mai putin costisitore din punct de
vedere al cheltuielilor cu promovarea decat daca nu exista sinergii.
Pretul poate fi scazut si prin transferul efectelor curbei de experimenta.
Pentru a alege strategiile eficiente, trebuie identificate toate variantele strategige posibil de realizat de catre firma,
evaluate investitiile necesare implementarii lor si rezultatele obtinute.
A OBIECTIVELE DE MARKETING
D
Feedback si control
Tineti minte ca aveti
nevoie in permanenta
de feedback
Stabiliti sisteme de control
Elemente implicate in controlul activitatilor de marketing: