GERENCIAMENTO DE RISCOS

NA C�N�T�U�� C�V�L
 PA R A T E R AC E S S O A M A I S D I C A S ,

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engenharias.editora2b.com.br/carreira/
 AUTOR: André Paim, MBA, CAPP, PMP.
Engenheiro Civil, tem MBA em Gerenciamento de Projetos, especialização em
Gestão de Tecnologia e de Negócios em Telecom, professor de Gerenciamento
de Projetos em MBA e para certificação PMP, idealizador e instrutor de cursos de
BPM – Business Process Management e Compras. Tem Certificado Project Mana-
gement Professional (PMP) pelo PMI, certificado Certified Business Process Pro-
fessional (CBPP) pela ABPMP, certificado XPER Mentor em Inovação pela XPER.
Atua em projetos turn key e não turn key de Engenharia, Telecomunicações e
Suprimentos em vários estados do país.

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 3

 SUMÁRIO

• Riscos 5

• Incertezas na Construção Civil 6

• Conceito de Risco 7

• Gerenciamento de Riscos 10

• Processos de Gerenciamento dos Riscos 11

» Planejar o Gerenciamento dos Riscos 13

» Identificar os Riscos 18

» Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos 21

» Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos 23

» Planejar as Respostas aos Riscos 29

» Implementar Respostas aos Riscos 30

» Monitorar os Riscos 31

• Conclusões 32

• Bibliografia 33

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 4

 RISCOS
Risco é uma incerteza, ou seja, pode ocorrer ou não.
Riscos são gerenciados pelas pessoas todos os dias; e muitas vezes esse gerenciamento
não é percebido. Gerenciam-se riscos ao:

• Contratar um seguro veicular em função de risco de acidentes, furto, roubo;

• Não esquecer o guarda-chuva em dias com previsão de chuva;
• Revisar o carro antes de uma viagem em função do risco de acidentes por falta
de manutenção;
• Comprar passagens aéreas com antecedência para conseguir melhores preços;
• Consultar um aplicativo para identificar o trajeto com melhor trânsito para evitar
o risco de chegar atrasado a um compromisso;
• Analisar opções de investimento financeiro para obter o melhor rendimento da
aplicação.

Assim, deseja-se diminuir a probabilidade ou impacto de um risco negativo e aumentar

a probabilidade e/ou o impacto dos riscos positivos. O nível de tolerância aos riscos afeta
o quanto de risco será aceito (se muito ou pouco avesso ao risco).

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 5

 INCERTEZAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
INCERTEZAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Cada projeto de construção é único! Cada um possui duração, porte, complexidade, custo,
Cada projeto de construção é único! Cada um possui duração, porte, complexidade, cus-
escopo (frequentemente com disciplinas de engenharia integradas), metodologia de gestão,
to, escopo (frequentemente com disciplinas de engenharia integradas), metodologia de
ciclo de vida, equipes, especialistas, subcontratados, tecnologias, equipamentos, logística,
gestão, ciclo de vida, equipes, especialistas, subcontratados, tecnologias, equipamentos,
etc., específicos.
logística, etc., específicos.
Complexo ou não, de grande ou pequeno porte, qualquer projeto de construção enfrenta
Complexo ou não, de
continuamente umagrande
variedadeou pequeno
de situações porte,
incertas qualquer
geradas projeto
por várias fontes dede construção
incertezas, a en-
frenta continuamente
exemplo de: uma variedade de situações incertas geradas por várias fontes de
incertezas, a exemplo de:

O não gerenciamento
O não gerenciamentodasdas
incertezas
incertezas em umprojeto
em um projeto de construção
de construção colaboracolabora para
para descolar o desco-
lar o empreendimento
empreendimento dede suas
suas metas,
metas, colaborando
colaborando para que
para que vários vários
problemas problemas
ocorram ou sejamocorram
ou sejam potencializados,
potencializados, sendo
sendo alguns alguns deles:
deles:
• Atraso na execução do cronograma;
• Estouro do na
• Atraso orçamento;
execução do cronograma;
• • Estouro do orçamento;
Acidentes;
• • Acidentes; ineficaz;
Comunicação
• • Comunicação
Baixa performance; ineficaz;
• • Baixa performance;
Problemas de qualidade;
• • Problemas de qualidade;
Multas por descumprimento contratual;
• • Multas
Má-reputação;por descumprimento contratual;

• Adiamento do lançamento, paralisação temporária ou definitiva do empreendi-

mento;
• Aumento de pleitos dos subcontratados;
• Dificuldade ou impossibilidade de atuar nas oportunidades.

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 6

 Esse cenário, aliado a uma alta competição do mercado, gera a necessidade de as organiza-
ções trabalharem cada vez melhor e não apenas mais, agregando cada vez mais conheci-
mento estruturado sobre incertezas ao alto nível de informações que possuem sobre produ-
tividades, composições de serviços, histórico de problemas em projetos de construção etc.
As incertezas demandam uma abordagem estruturada e eficaz de gerenciamento, pois pro-
jetos de construção
CONCEITO estão expostos a riscos a partir do momento em que passam a existir!
DE RISCO
Não há projeto sem riscos!

Todo projeto possui dois níveis de riscos:

• CONCEITO DE RISCO
Risco individual do projeto
o É um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá efeito sobre pelo menos
Todo projeto um
possui dois níveis
objetivo de riscos:
do projeto, a exemplo de custo, tempo, qualidade, escopo etc. O
• Risco individual do projeto
efeito poderá ser negativo (ameaça) ou positivo (oportunidade).
» É um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá efeito sobre pelo me-
nos um objetivo do projeto, a exemplo de custo, tempo, qualidade, escopo
• Risco etc.
geralO do projeto
efeito poderá ser negativo (ameaça) ou positivo (oportunidade).
o É o efeito da incerteza do projeto em seu todo, decorrente de todas as fontes de
• Risco geral do projeto
incerteza, incluindo os riscos individuais do projeto. O efeito pode ser negativo
» É o efeito da incerteza do projeto em seu todo, decorrente de todas as fontes
(ameaça)
de ou positivo
incerteza, (oportunidade).
incluindo os riscos individuais do projeto. O efeito pode ser
negativo (ameaça) ou positivo (oportunidade).

Exemplo de riscos individuais:

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 7

Exemplo de riscos individuais:
Exemplo de riscos individuais:

Os riscos de um projeto podem ser conhecidos ou desconhecidos:

• Riscos conhecidos
o São os riscos identificados, isto é, aqueles que se sabe que podem ocorrer e
afetar um ou mais objetivos do projeto (positiva ou negativamente). Como se
sabe que podem ocorrer, devem ser proativamente gerenciados. A reserva de
custos
Os riscos de um parapodem
projeto tratamento ativo dosouriscos
ser conhecidos identificados é a Reserva de
desconhecidos:
• Riscos conhecidos a qual deve fazer parte da linha de base de custos do projeto (ou
Contingência,

» seja,
São oselimina-se a utilizaçãoisto
riscos identificados, de um percentual
é, aqueles queestimado de folga
se sabe que podem– “gordura”
ocorrer e–
afetar um ou mais
no orçamento, queobjetivos
passará a do projeto
ficar (positiva
mais realista ou negativamente). Como
e seguro).
se sabe que podem ocorrer, devem ser proativamente gerenciados. A reser-
va de custos para tratamento ativo dos riscos identificados é a Reserva de
• RiscosContingência,
desconhecidos a qual deve fazer parte da linha de base de custos do projeto
(ou seja, elimina-se a utilização de um percentual estimado de folga – “gor-
São riscos
o dura” que somente
– no orçamento, queserão conhecidos
passará quando
a ficar mais ocorrerem,
realista ou seja, não há
e seguro).
• Riscosação previamente planejada para seu tratamento. Para tratamento do risco
desconhecidos
» Sãodesconhecido
riscos que (trabalho
somente inesperado dentro do
serão conhecidos escopoocorrerem,
quando do projeto),ou
é estimada
seja, nãoa
há ação previamente
Reserva planejada
de Gerenciamento, que épara
umaseu tratamento.
verba Para tratamento
ou um percentual e faz partedo
do
risco desconhecido (trabalho inesperado dentro do escopo do projeto), é
orçamento
estimada do projeto,
a Reserva mas não da linhaque
de Gerenciamento, de base
é umadosverba
custosou
(espera-se que essa
um percentual
ereserva
faz parte
nãodo orçamento
seja utilizada).do projeto, mas não da linha de base dos custos
(espera-se que essa reserva não seja utilizada).

AG linha
E R E Nde
C I Abase
M E Ndos
T O custos
D E R IéS aC versão
O S N A aprovada
C O N S T R do
U Ç orçamento
à O C I V I L do projeto ao longo do tempo,
8
excluindo a reserva de gerenciamento. A linha de base dos custos somente pode ser mudada
A linha de base dos custos é a versão aprovada do orçamento do projeto ao longo do
tempo, excluindo a reserva de gerenciamento. A linha de base dos custos somente pode
ser mudada através de procedimentos formais de controle de mudanças.

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 9

 GERENCIAMENTO DE RISCOS
O gerenciamento de riscos é uma abordagem estruturada que inclui os processos de
condução do planejamento, de identificação, de análise, planejamento das respostas, da
implementação das respostas e do monitoramento dos riscos.
Aumenta as oportunidades de sucesso atuando de maneira controlada e intencional so-
bre as incertezas que realmente importam para:
• Diminuir a probabilidade e/ou impacto dos negativos.
• Aumentar a probabilidade e/ou o impacto dos riscos positivos;
Ou seja, evitar que os problemas ocorram e explorar as oportunidades!
O gerenciamento de riscos de um projeto de construção deve ser executado a partir de
quando o projeto inicia, ainda na fase de Concepção e Viabilidade do empreendimento.
Quanto mais cedo for implementado, maiores serão as chances de sucesso, pois deci-
sões poderão ser tomadas mais cedo com base nos riscos; até mesmo a de não ir em
frente com o empreendimento com custos de mudanças mais baixos. Isto é, ter planos
de ação para tratamento dos problemas antes que esses ocorram (ação proativa).

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 10

Por exemplo, na fase de Concepção e Viabilidade, a análise de risco é o da viabilidade
do negócio. Durante a obra, a análise de riscos é para fazer a obra e gerar os resultados
previstos para a obra e colaborar na geração dos benefícios previstos para o empreen-
dimento.

Como todos os projetos de construção possuem riscos, o gerenciamento de riscos é um

fator crítico de sucesso para o negócio. E para usufruir de seus benefícios, as organiza-
ções precisam estar estruturadas para correr esses riscos de maneira controlada e inten-
cional e assim criar valor de negócio (benefício líquido quantificável dos resultados do
empreendimento para as partes interessadas, podendo ser tangível e/ou intangível, a
exemplo de reputação, marca, ativos monetários, instalações, participação no mercado).

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 11

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS

O PMBOK – Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (6ed., 2017)

apresenta o Gerenciamento de Riscos divididos em processos que, de forma estruturada,
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS
representam uma linha lógica e natural de abordagem de riscos:

O PMBOK
• Como – Um Guia do
faremos Conhecimento
para em
gerir os riscos? Gerenciamento de Projetos (6ed., 2017) apre-
(Planejar)
senta o Gerenciamento de Riscos divididos em processos que, de forma estruturada,
• Quais são
representam umaoslinha
riscos? (Identificar)
lógica e natural de abordagem de riscos:
• • Quais
Como osfaremos
riscos mais
paraimportantes e como
gerir os riscos? afetam nossos projetos? (Analisar)
(Planejar)
• • Quaistrataremos
Como são os riscos? (Identificar)
os riscos? (Planejar)
• • Quais os
Colocar emriscos mais
prática! importantes e como afetam nossos projetos? (Analisar)
(Implementar)
• Como trataremos os riscos? (Planejar)
• Vamos acompanhar se o que implementamos deu certo e se as coisas mudaram!
• Colocar em prática! (Implementar)
• (Monitorar)
Vamos acompanhar se o que implementamos deu certo e se as coisas mudaram!
(Monitorar)

O processo de gerenciamento de riscos acontece durante todo o ciclo de vida do projeto de

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 12
construção, do início do fim, de forma cíclica, iterativa e proativa, pois a exposição ao risco
pode mudar a cada dia.
O processo de gerenciamento de riscos acontece durante todo o ciclo de vida do projeto
de construção, do início ao fim, de forma cíclica, iterativa e proativa, pois a exposição ao
risco pode mudar a cada dia.
Até mesmo o planejamento dos riscos poderá ser revisado durante o ciclo de vida do
projeto de construção. Isso pode ser demandado por diversos fatores, a exemplo de uma
mudança importante de fase, mudanças relevantes no escopo do projeto ou pela iden-
tificação de que o processo de gerenciamento de riscos não está sendo eficaz e precisa
ser modificado.

O esforço, a estrutura
O esforço, a estruturae eos
osprocessos
processos do doGerenciamento
Gerenciamento de Riscos
de Riscos devemdevem ser os neces-
ser os necessários
sários de acordo
Odeesforço,
acordo acom com
estrutura aecomplexidade,
os processos
a complexidade, porte,do porte, importância
Gerenciamento
importância ecompetências
de Riscos
e experiência, experiência,
devem ser os e competências
necessários
habilidades
e habilidades
dedaacordo da equipe do projeto. Por exemplo, em projetos de menor porte ou mais
equipecom a complexidade,
do projeto. porte,em
Por exemplo, importância
projetos dee menor
experiência, competências
porte ou mais simples,e habilidades
pode não
simples, pode não haver pessoas dedicadas exclusivamente ao gerenciamento dos ris-
dahaver
equipe do projeto.
pessoas Por exemplo,
dedicadas em projetos
exclusivamente de menor porte
ao gerenciamento dosouriscos.
mais Isso
simples,
não pode não
implica
cos. Isso não implica necessariamente em uma gestão de riscos ineficaz. A atenção deve
haver pessoas dedicadas
necessariamente em umaexclusivamente
gestão de ao gerenciamento dos deve
riscos.
serIsso
dadanão implica
ser dada para que gerenciamento de riscos
riscos ineficaz. A atenção
seja o adequado ao projeto. para que
necessariamente
gerenciamento deem umaseja
riscos gestão de riscos
o adequado ineficaz. A atenção deve ser dada para que
ao projeto.
gerenciamento de riscos seja o adequado ao projeto.

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 13

 PROCESSO:
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS
O primeiro passo é o mais lógico: planejar! Definir como o gerenciamento de riscos
será estruturado e realizado para o projeto. Como cada projeto é único, a aplicação dos
processos de gerenciamento dos riscos deve ser a mais adequada às características do
projeto, porte, complexidade, importância, experiência, habilidades e competências da
equipe.
Planejar o gerenciamento dos riscos colabora para garantir que o esforço e a estrutura
para gerenciar os riscos sejam proporcionais aos riscos do projeto e à sua importância
para a organização e as outras partes interessadas, integrando o gerenciamento de ris-
cos às demais atividades. Além disso, o planejamento é a solução mais eficaz para iden-
tificar o que deve ser feito primeiro e, consequentemente, otimizar as ações e aumentar
a probabilidade de sucesso do gerenciamento dos riscos.
De forma resumida, o planejamento do gerenciamento dos riscos é executado através
de ações estruturadas de:
• Coleta de documentação:
» Business Case, termo de abertura do projeto, documentos técnicos (espe-
cificações, projetos, composições, produtividades, orçamento, documentos
de compras, etc.), EAP – Estrutura Analítica do Projeto, contrato, edital, docu-
mentos históricos de outros projetos, lições aprendidas, registro das partes
interessadas, políticas e padrões de riscos etc.
• Entendimento e análise do ambiente interno e externo à organização:
» Condições internas e externas à organização que não estão sob o controle
da equipe e que influenciam, restringem ou direcionam o projeto. Exem-
plo: grau de aversão ao risco da empresa e das partes interessadas, cultura,
estrutura governança organizacional, recursos, questões sociais e culturais,
economia, regulamentações etc.
• Análise de dados e reuniões:
» Análise das partes interessadas, análise da documentação, reuniões de iní-
cio do projeto ou específicas de planejamento de riscos (abertas).
• Ouvir opinião especializada:
» Indivíduos ou grupos com conhecimento ou treinamento na adaptação da
gestão de riscos conforme necessidades do projeto, familiaridade com abor-
dagem da organização para gerenciar riscos etc.

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 14

 gestão de riscos conforme necessidades do projeto, familiaridade com
abordagem da organização para gerenciar riscos etc.

O planejamento dos riscos, ou seja, como o gerenciamento dos riscos será estruturado
e realizado para o projeto, fica documentado no Plano de Gerenciamento dos Riscos
(PGR), que contempla:
O planejamento dos riscos, ou seja, como o gerenciamento dos riscos será estruturado e
realizado para o projeto, fica documentado no Plano de Gerenciamento dos Riscos (PGR), que
• Abordagem geral e metodologia de gerenciamento dos riscos;
contempla:
• Papéis e responsabilidades no gerenciamento dos riscos (pode incluir Matriz RACI);
• Custos do gerenciamento dos riscos;
• • Abordagem
Utilizaçãogeral
das reservas de contingência
e metodologia e de gerenciamento;
de gerenciamento dos riscos;
• Categorização dos riscos (EAR – Estrutura Analítica dos Riscos);
• Papéis e responsabilidades no gerenciamento dos riscos (pode incluir Matriz RACI);
• Limite dos riscos;
• • Custos do gerenciamento
Definições dos riscos;
de probabilidade e impactos dos riscos;
• • Utilização
Matriz dedas
probabilidade e impacto; e de gerenciamento;
reservas de contingência
• • Categorização
Formatos dos relatórios;
dos riscos (EAR – Estrutura Analítica dos Riscos);
• Acompanhamento (registro das atividades e auditoria do processo).
• Limite dos riscos;
• Definições de probabilidade e impactos dos riscos;
• Matriz de probabilidade e impacto;
• Formatos dos relatórios;
• Acompanhamento (registro das atividades e auditoria do processo).

Alguns dos principais fatores de sucesso para um Plano de Gerenciamento de Riscos eficaz e
estruturado, aumentando a probabilidade de sucesso do projeto de construção são:

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 15

 Algunsdos
Alguns dosprincipais
principais fatores
fatores de de sucesso
sucesso parapara um Plano
um Plano de Gerenciamento
de Gerenciamento de Riscos
de Riscos eficaz e
eficaz e estruturado, aumentando a probabilidade de sucesso do projeto de construção
estruturado, aumentando a probabilidade de sucesso do projeto de construção são:
são:

Alguns tópicos constantes no Plano de Gerenciamento dos Riscos:

Alguns
• tópicos
Papéisconstantes no Plano de Gerenciamento
e responsabilidades dos Riscos:
– Exemplo de Matriz RACI:

• Papéis e responsabilidades – Exemplo de Matriz RACI:

• Categorização dos Riscos – Exemplo de uma EAR – Estrutura Analítica dos Riscos:
• Categorização dos Riscos – Exemplo de uma EAR – Estrutura Analítica dos Riscos:
• Categorização dos Riscos – Exemplo de uma EAR – Estrutura Analítica dos Riscos:

• Definições de probabilidade e impactos dos riscos – Exemplos:

• Definições de probabilidade e impactos dos riscos – Exemplos:

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 16

 • Definições de probabilidade e impactos dos riscos – Exemplos:
• Definições de probabilidade e impactos dos riscos – Exemplos:

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 17

 • Matriz de probabilidade e impacto – Exemplo:

A região em vermelho contém as piores ameaças, que precisam ser tratadas imediata-
mente, antes que ocorram, visto que possuem as maiores probabilidades de ocorrer e
com alto impacto. Da mesma forma, contêm também as melhores oportunidades (pro-
babilidades elevadas significando maior facilidade de serem capturadas e com elevado
impacto positivo).

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 18

 PROCESSO: IDENTIFICAR OS RISCOS
Os riscos são identificados e suas características identificadas. Se identificados desde
o início do projeto (ou o mais cedo possível, caso os processos de riscos sejam imple-
mentados já durante o andamento do projeto), essas informações colaboram para que
as ações necessárias de tratamento dos riscos, sejam negativos (ameaças) ou positivos
(oportunidades) sejam definidas.
Este é um processo iterativo, que acontece durante todas as fases do projeto de constru-
ção (conforme deve estar definido no Plano de Gerenciamento dos Riscos), pois riscos
previamente identificados podem mudar e outros riscos podem surgir. As periodicida-
des de iteração e de participação em cada ciclo de identificação de riscos deverão estar
definidas no plano de Gerenciamento de Riscos. Sempre que houver quaisquer atualiza-
ções nos riscos identificados, a documentação pertinente deverá ser atualizada.
Como boas práticas para identificação dos riscos, devem estar contempladas no Plano
de Gerenciamento dos Riscos:
• Envolver as partes interessadas e os subcontratadosna identifcação dos riscos,
possibilitando uma maior abrangência e, principalmente, o engajamento de to-
dos no gerenciamento dos riscos do projeto de construção;
• Coletar dados e documentação disponível;
• Atentar para a qualidade dos dados e das documentações disponíveis;
• Entender a diferença entre a causa do risco, o risco e o efeito do risco no projeto;
• Descrever e registrar os riscos de forma clara e uniforme, para que não haja equí-
vocos em seu entendimento;
• Identificar a qual item da EAP – Estrutura Analítica do Projeto pertence o risco;
• Registrar, para utilização posterior, eventuais respostas a riscos identificadas (abor-
dar o risco de imediato caso possível e eficaz financeiramente para o projeto);
• Agrupar os riscos por categorias;
• Utilizar uma combinação de técnicas de coleta e de análise de dados de identifi-
cação dos riscos. Alguma das mais comuns são:
» Entrevistas com partes interessadas;
» Brainstorming;
» Técnica Delphi;
» Listas de verificação (checklists);
» Opinião especializada;
» Questionários;
» Análise da EAR – Estrutura Analítica de Riscos;
» FMEA (Análise de Modos de Falhas e Efeitos);
» HAZOP (Estudos de Perigos e Operabilidade);
» Diagrama de causa e efeito;
» Análise de construtibilidade;

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 19

 » Análise de causas-raiz;
» Análise de premissas e restrições;
» Análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças);
» Análise de documentação do projeto;
» Análise de documentação de projetos anteriores, incluindo Lições Aprendidas.
Na fase de concepção (viabilidade) de um projeto fictício de Incorporação Imobiliária,
por exemplo, os estudos sobre o empreendimento devem contemplar a análise dos
riscos (ameaças e oportunidades) para viabilização ou não do empreendimento, pois
quanto mais cedo riscos forem identificados e analisados, mais colaborarão para a toma-
da de decisões adequadas e necessárias ao negócio e à organização. Assim, se viável, o
projeto irá para a próxima fase. Exemplos:
• Estudo do mercado: premissas do empreendimento para modelagem do busi-
ness case.
• Prospecção do terreno: viabilidade comercial, técnica, jurídica, ambiental, financeira.
• Sustentabilidade: empreendimento com certificação de sustentabilidade, em-
preendimento sem certificação de sustentabilidade?
• Tipo de contratação: contrato tipo preço fixo, por administração, preço máximo
garantido, preço unitário, etc.?
• Métodos construtivos: estrutura tradicional de concreto armado, paredes de
concreto, estrutura metálica etc.?
• Soluções construtivas para fachada: tradicional ou aerada, pele de vidro, pré-pron-
ta, argamassada com revestimento cerâmico executada durante a obra etc.?
• Fechamentos e revestimentos: alvenaria de bloco com acabamento em arga-
massa e pintura, paredes em drywall com acabamento em pintura, placas de
drywall sobre alvenaria de bloco com acabamento em pintura, módulos pré-
-prontos para instalação (ex.: banheiros) etc.?
• Gestão e construção: gestão tradicional, lean construction, BIM, parceria com
construtechs?
Durante a execução da obra, a análise de riscos objetiva executar a construção e gerar os
resultados planejados, colaborando na geração dos benefícios previstos para o empre-
endimento.

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 20

 • Registro dos Riscos:
o Lista dos riscos identificados;
o Características dos riscos identificados:
O processo Identificar Riscos gera a lista dos riscos identificados e suas características (e
 Categoria;
essas características que serão contempladas no Registro dos Riscos deverão ser as mais
AmeaçaExemplo:
adequadas para o projeto). ou oportunidade;
 Item
• Registro dos da EAP – Estrutura Analítica do Projeto ao qual pertence o risco;
Riscos:
» Lista dosPrevisão de fases do empreendimento em que o risco poderá ocorrer;
riscos identificados;
» Características
 Status dos
atualriscos identificados:
do risco;
◊ Categoria;
 Causas;
◊ Ameaça ou oportunidade;
 Gatilhos (indicando que o risco está prestes a ocorrer);
◊ Item da EAP – Estrutura Analítica do Projeto ao qual pertence o risco;
 Possíveis responsáveis pelos riscos;
◊ Previsão de fases do empreendimento em que o risco poderá ocorrer;
 Lista
◊ Status atualdedo
possíveis
risco; respostas aos riscos (caso identificadas).
◊ Causas;
◊ de
• Relatório Gatilhos
Riscos:(indicando que o risco está prestes a ocorrer);
◊ Possíveis responsáveis pelos riscos;
o Fontes de riscos gerais do projeto;
◊ Lista de possíveis respostas aos riscos (caso identificadas).
o Nível atual de exposição geral aos riscos gerais do projeto.
• Relatório de Riscos:
» Fontes de riscos gerais do projeto;
Uma boa »prática
Nívelqueatual
colabora para umageral
de exposição melhor
aosidentificação
riscos geraisde
doriscos é entender a diferença
projeto.
entre
Umacausa, risco eque
boa prática efeito. Isso mitiga
colabora equívoco
para uma de identificar
melhor como
identificação de risco
riscosasé entender
causas e efeito do
a dife-
risco.
rença entre causa, risco e efeito. Isso mitiga equívoco de identificar como risco as causas
e efeito do risco.

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 21

Abaixo, exemplos de alguns riscos que poderiam ocorrer em um projeto fictício de
Incorporação Imobiliária – observar com a separação entre causa, risco e efeito/impacto
Abaixo, exemplos de alguns riscos que poderiam ocorrer em um projeto fictício de In-
facilita a identificação
corporação dos– riscos:
Imobiliária observar como a separação entre causa, risco e efeito/impacto
facilita a identificação dos riscos:
Registro de Risco

Cód. Causa do Risco Descrição do Risco Impacto do Risco Tipo Categoria

Ocorrência de acidentes de trabalho com vítimas
1 Não instalação de linha de vida Queda de nível durante trabalho em altura Ameaça Construtivo
Paralisação da obra
Antecipação do cronograma
2 Desenvolvimento de novos fornecedores Identificação de solução construtiva mais eficaz Aprendizagem de novas técnicas Oportunidade Construtivo
Utilização da nova técnica construtiva em futuras obras
Aumento da produtividade da equipe de
3 Conclusão antecipada de uma frente de serviço Antecipação do cronograma Oportunidade Construtivo
campo
Não instalação de contravergas em vãos de Atraso no cronograma
4 Surgimento de fissuras em vãos de alvenaria Ameaça Construtivo
alvenaria com peitoris Aumento dos custos
Atraso no cronograma
5 Não execução da cura do concreto Surgimento de fissuras e trincas na estrutura Ameaça Construtivo
Aumento dos custos
6 Ausência de planejamento das aquisições Número elevado de compras emergenciais Aumento de custos Ameaça Construtivo
Descontinuidade temporária no gerenciamento
7 Baixa remuneração da equipe técnica Pedido de desligamento de membros da equipe técnica Ameaça Construtivo
Atraso no cronograma
Atraso no cronograma
8 Deflagração de greve Paralisação da obra Ameaça Externo
Aumento dos custos
Adiamento do lançamento, paralisação temporária ou
definitiva do empreendimento
9 Recessão econômica Número de vendas abaixo do projetado Ameaça Negócio
Comprometimento do fluxo de caixa da organização
Multas por descumprimento contratual
Análise inadequada da documentação do Paralisação temporária ou definitiva do empreendimento
10 Aquisição de terreno não licenciável Ameaça Negócio
terreno Aumento de custos
Elevação da taxa de câmbio acima da Custos acima dos previstos no Estudo de Viabilidade Adiamento, paralisação temporária ou definitiva do
11 Ameaça Negócio
premissa estipulado no Business Case Econômica constante no Business Case empreendimento
Protocolo de pedido de licença construtiva
12 sem revisão prévia da documentação de Indeferimento do pedido de licença construtiva Atraso no cronograma Ameaça Regulatório
acordo com legislação atualizada
Projetos sem previsão de abertura na estrutura Aumento de custos
13 Compatibilização inadequada dos projetos Ameaça Técnico
passagem de instalações Atraso no cronograma
Multas por descumprimento contratual
Aumento de custos
14 Cronograma mal estimado Não cumprimento das datas de conclusão das atividades Ameaça Técnico
Atraso no cronograma
Aumento de pleitos dos subcontratados

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 22

 PROCESSO:
REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
Os riscos individuais do projeto são priorizados para análise ou tomada de ação poste-
rior, através da avaliação de probabilidade e impacto. Este é um processo iterativo, que
acontece durante todas as fases do projeto de construção, conforme definido no Pla-
no de Gerenciamento dos Riscos. Sempre que houver quaisquer atualizações nos riscos
identificados, a documentação pertinente deverá ser atualizada.
Tratar todos os riscos identificados é praticamente inviável em função da disponibilida-
de de recursos, tempo e custo. Além disso, nem todos os riscos demandam o mesmo
nível de atenção e cuidado. Por isso, é importante priorizá-los através de critérios objeti-
vos, estruturados e eficazes, gerando uma lista curta das piores ameaças e das melhores
oportunidades que merecem maior esforço em seu gerenciamento, aumentando assim
as chances de sucesso do projeto.
Cada risco identificado pode ser analisado por diversos parâmetros, a exemplo de pro-
babilidade, impacto, urgência, capacidade de controle, gerenciabilidade, proximidade,
capacidade de detecção, impacto estratégico, dormência. Quanto mais parâmetros uti-
lizados, mais robusta será a priorização dos riscos, sendo que os parâmetros mais comu-
mente utilizadas no gerenciamento dos riscos são:
• Probabilidade: chance de ocorrência do risco;
• Impacto: consequência do risco em cada objetivo do projeto, caso ele ocorra.
De forma resumida, o processo de realizar a análise qualitativa dos riscos contempla:
• Analisar a documentação do projeto, incluindo Registro dos Riscos e a qualidade
dos dados;
• Analisar a documentação de projetos anteriores, incluindo lições aprendidas;
• Ouvir as partes interessadas e opinião especializada;
• Estimar a probabilidade e impacto de cada risco;
• Priorizar os riscos (probabilidade x impacto);
• Identificar um responsável por planejar uma resposta adequada ao risco e ga-
rantir que seja implementada.
As estimativas de probabilidade e impacto são subjetivas, baseadas em percepções e ex-
periências da equipe do projeto e também por outras partes interessadas. Por envolver
subjetividade, requer ainda mais rigor e atenção na definição dos níveis de probabilida-
de e impacto definidos para cada risco (quanto maior a experiência da equipe do projeto
e das partes interessadas em projetos similares, maior a probabilidade de que sejam
definidos critérios mais exatos).
A análise qualitativa dos riscos colabora na avaliação da existência de causas comuns
de um grande número de riscos e seu grau de priorização necessário, além de também
subsidiar decisões sobre a continuidade ou não do projeto de construção.

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 23

 • Cálculo da Prioridade de cada risco:
» Utilizando as definições de probabilidade e impactos dos riscos, a matriz de
probabilidade e impacto e a tabela de avaliação da prioridade, constantes
no Plano de Gerenciamento dos Riscos:
◊ Estimar probabilidade e impacto de cada risco;
◊ Calcular probabilidade x impacto de cada risco;
◊ Indicar Avaliação da Prioridade de cada risco.

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 24

 PROCESSO:
REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS
Já com os riscos identificados e priorizados, a análise quantitativa dos riscos significa
analisar numericamente o efeito combinado dos riscos individuais no projeto sobre os
objetivos globais do projeto, possibilitando:
• Determinar o risco geral do projeto;
• Determinar de forma numérica, a probabilidade de cumprir os objetivos do projeto;
• Criar metas realistas de tempo, escopo, custo, etc.
• Determinar a reserva de contingência;
• Tomar as melhores decisões considerando os resultados da análise;
• Identificar os riscos individuais mais importantes e que demandarão mais atenção.
Normalmente, os riscos não ocorrem um de cada vez. Por isso, a importância de conhe-
cer de forma numérica o efeito combinado dos riscos individuais mais importantes (já
identificados e analisados qualitativamente) no projeto sobre os objetivos globais do
projeto, principalmente em relação ao custo e tempo, pois números possibilitam uma
melhor visão, principalmente às partes interessadas. Por exemplo:
• “Há XX% de probabilidade do projeto ser concluído nos XX meses solicitados pelo cliente!”
• “Em qual data teremos XX% de probabilidade de concluir o projeto?”
• “Há XX% de probabilidade do projeto ser executado até XX/XX/XX.”;
• “Há XX% de probabilidade do projeto ser concluído dentro do orçamento de R$
XX.XXX,XX!”
• “Há XX% de probabilidade do projeto custar R$ XX.XXX,XX ou menos.”.
Em projetos nos quais a organização entenda não haver necessidade de um robusto pro-
cesso de gerenciamento de riscos (em função da complexidade, do risco do projeto ou
por não haver previsão de tomada de decisões baseadas em análises quantitativas, por
exemplo), a análise qualitativa poderá fornecer informações para o gerenciamento dos
riscos (sendo a análise quantitativa opcional). No entanto, quando a análise quantitativa
for utilizada, deve ser executada ao longo de todo o projeto, conforme deverá estar des-
crito no Plano de Gerenciamento dos Riscos.

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 25

A análise quantitativa dos riscos geralmente requer um software especializado, infraes-
trutura, treinamento, esforço, expertise da equipe de gerenciamento dos riscos e sua
utilização é provavelmente mais apropriada para:
• Projetos de grande porte ou complexos;
• Projetos de importância estratégica;
• Projetos que demandem a análise quantitativa como requisito contratual;
• Projetos nos quais a análise quantitativa é demanda por partes interessadas;
• Projetos nos quais a organização entenda como necessária a tomada de deci-
sões baseadas em análises quantitativas;
• Projeto piloto no qual a organização deseja iniciar na cultura de gerenciamento
estruturado de riscos.

De forma resumida, o processo de realizar a análise quantitativa dos riscos contempla:

• Analisar documentação do projeto;
• Analisar documentação de projetos anteriores, incluindo lições aprendidas;
• Ouvir partes interessadas e opinião especializada;
• Identificar impacto financeiro dos riscos no projeto, caso ocorram (para cálculo de VME);
• Identificar estimativas de custo e tempo (otimista, mais provável, pessimista);
• Definir o tipo de curva de distribuição probabilística a ser utilizada;
• Analisar os dados (algumas técnicas):
» Simulação de Monte Carlo;
» Análise de Sensibilidade;
» Valor Monetário Esperado (VME);
» Análise de Árvore de Decisão.

As estimativas de custo e tempo (otimista, mais provável, pessimista) são subjetivas, ba-
seadas em percepções e experiências da equipe do projeto e também por outras partes
interessadas. Por envolver subjetividade, requer ainda mais rigor e atenção em sua defi-
nição (quanto maior a experiência de partes interessadas em projetos similares, maior a
probabilidade de que sejam definidos critérios mais exatos).

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 26

 Análise de Sensibilidade: Gráfico de Tornado

Análise •de Ajuda a determinarGráfico

Sensibilidade: quais riscos
deindividuais
Tornado têm maior impacto sobre os resultados do
• Ajuda a determinar
projeto e que merecemquais riscos
mais individuais
atenção, pois podemtêm maior
gerar impacto
maiores efeitossobre os resul-
negativos e
tados do projeto
maiores e que merecem mais atenção, pois podem gerar maiores efei-
efeitos positivos.
tos negativos e maiores efeitos positivos.
• No gráfico ilustrativo abaixo:
• No gráfico ilustrativo abaixo:
o A de
» A linha linha de base
base indica
indica o ocusto
custo aprovado
do projeto calculado pelo método determinístico;
para o projeto;
» Quantoo Quanto
maior maior a amplitudedadabarra
a amplitude barra horizontal
horizontal (em
(emazul), mais
azul), maissensível é a éa
sensível
variável (gera(gera
variável maior impacto
maior impactonos
nos resultados
resultados dodo projeto);
projeto);

O Diagrama de Tornado exibido anteriormente indica que o Risco 01 é a variável que, se

O Diagrama de Tornado acima indica que o Risco 01 é a variável que, se ocorrer, gerará maior
ocorrer, gerará maior impacto no custo do projeto (o custo do projeto poderá variar de
impacto no custo do projeto (o custo do projeto poderá variar de R$ 25.000,00 a R$
R$ 25.000,00 a R$ 250.000,00 – amplitude de R$ 200.000,00).
250.000,00 – amplitude de R$ 200.000,00).
A análise de sensibilidade gera uma lista priorizada dos riscos individuais (as maiores
A análise de sensibilidade gera uma lista priorizada dos riscos individuais (as maiores ameaças
ameaças e oportunidades) do projeto para os quais podem ser identificadas respostas
e oportunidades) do projeto para os quais podem ser identificadas respostas recomentadas a
recomentadas a esses riscos (entradas do processo Planejar as Respostas aos Riscos).
esses riscos (entradas do processo Planejar as Respostas aos Riscos).

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 27

 • Técnica que simula os resultados de custo e tempo do projeto através de iterações,
utilizando estimativas de custos e estimativas de duração do projeto (estimativas essas
escolhidas aleatoriamente para cada iteração), quantificando o risco geral do projeto.
Gera uma faixa de resultados possíveis para o projeto de acordo com a curva de
distribuição
Simulação de probabilidade
de Monte Carlo utilizada, representando a probabilidade de alcançar
• qualquer
Técnicaresultado
que simuladeterminado ou menos,
os resultados ou seja,
de custo fornece
e tempo do aprojeto
probabilidade
atravésde
deconcluir
itera-
ções, utilizando estimativas de custos e estimativas de duração do projeto (es-
o projeto em qualquer dia específico ou com qualquer custo específico. Por exemplo:
timativas essas escolhidas aleatoriamente para cada iteração), quantificando o
risco geral do projeto. Gera uma faixa de resultados possíveis para o projeto de
acordo com a curva de distribuição de probabilidade utilizada, representando a
o Considerando a meta determinística (ou, por exemplo, uma meta estipulada
probabilidade de alcançar qualquer resultado determinado ou menos, ou seja,
pelo
fornece a cliente) de custode
probabilidade doconcluir
projeto no valor deem
o projeto R$ 180.000,00:
qualquer dia específico ou
com qualquer custo específico. Por exemplo:
 Há apenas 12% de probabilidade de o projeto custar R$ 180.000,00 ou
» Considerando a linha de base dos custos como R$ 180.000,00:
menos;
◊ Há apenas 12% de probabilidade de o projeto custar R$ 180.000,00 ou
 Há 50% de probabilidade de o projeto custar R$ 280.000,00 ou menos;
menos;
◊ Há Há 80%
 50% de probabilidade
de probabilidade de ode o projeto
projeto custar
custar R$ R$ 330.000,00
280.000,00 ou ou menos.
menos;
◊ Há 80% de probabilidade de o projeto custar R$ 330.000,00 ou menos.

o Considerando a meta determinística (ou, por exemplo, uma meta estipulada

pelo cliente) de data para conclusão do projeto, como 29/07/20:
 Há apenas 35% de probabilidade do projeto ser executado até 29/07/20;
 Há 60% de probabilidade do projeto ser executado até 26/08/20;
 Há apenas 80% de probabilidade do projeto ser executado até 28/09/20.

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 28

 » Considerando a linha de base do cronograma como 29/07/20:
◊ Há apenas 35% de probabilidade do projeto ser executado até 29/07/20;
◊ Há 60% de probabilidade do projeto ser executado até 26/08/20;
◊ Há apenas 80% de probabilidade do projeto ser executado até 28/09/20.

Asinformações
As informaçõesgeradas
geradas
comcom a Simulação
a Simulação de Monte
de Monte CarloCarlo precisam
precisam ser interpretadas
ser interpretadas para que
para que sejam tomadas as melhores decisões para o projeto; a exemplo de comparar
sejam tomadas as melhores decisões para o projeto; a exemplo de comparar os resultados com
os resultados com as estimativas determinísticas, avaliar se os valores estão acima da
astolerância
estimativas
dodeterminísticas, avaliar
risco para o projeto, se os valores
confirmar se esseestão
riscoacima da tolerância
será aceito doconcentrar
e, se sim, risco para o
esforços
projeto, no planejamento
confirmar dasserá
se esse risco respostas
aceito e,aos riscos
se sim, das atividades
concentrar com
esforços no maior potencial
planejamento das
de afetar o projeto.
respostas aos riscos das atividades com maior potencial de afetar o projeto.

Valor Monetário Esperado (VME)

• A técnica do Valor Monetário Esperado (VME) permite quantificar financeira-
mente o impacto do risco, caso ele ocorra, quantificando o risco geral do proje-
to. O VME é calculado multiplicando a probabilidade de ocorrência do risco pelo
seu impacto financeiro no projeto, caso ocorra.

Exemplo no projeto fictício de Incorporação Imobiliária:

• Estimativa do custo do projeto: R$ 900.000,00.
• Há 75% de probabilidade de ocorrer um número elevado de compras emergen-
ciais, causando um custo extra de R$ 35.000,00 (ameaça 1).
• Há 45% de probabilidade de ocorrer a conclusão de uma frente de serviço A,
causando uma economia de R$ 20.000,00 (oportunidade 1).
• Há 25% de probabilidade de os projetos serem elaborados sem previsão de
aberturas na estrutura para passagem de instalações, causando um custo extra
de R$ 15.000,00 (ameaça 2).

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 29

 na estrutura para passagem de instalações, causando um custo extra de R$ 15.000,00
(ameaça 2).

Com as probabilidades e a estimativa do impacto financeiro de cada risco, calcula-se o VME

Com
de cadaasrisco,
probabilidades e a estimativa
cujo somatório é a Reversado
deimpacto financeiro de cada risco, calcula-se o
Contingência:
VME de cada risco, cujo somatório é a Reversa de Contingência:

A análise quantitativa permite definir uma faixa de oscilação dos custos, ou seja, consi-
Aderando
análise quantitativa permite
as incertezas definiré uma
do projeto, faixaque
provável de oscilação
os custosdos custos,
variem deou
R$seja, considerando
880.000,00 a R$
as950.000,00.
incertezas Com base nessas
do projeto, informações,
é provável avalia-se
que os custos se os
variem de valores estão acima
R$ 880.000,00 a R$da tolerân-
950.000,00.
cia do
Com risco
base parainformações,
nessas o projeto, confirma-se
avalia-se seseos
esse riscoestão
valores será aceito
acima e,
dase sim, concentram-se
tolerância do risco para
esforços no planejamento das respostas aos riscos das atividades com maior potencial
odeprojeto,
afetar oconfirma-se
projeto. se esse risco será aceito e, se sim, concentram-se esforços no
planejamento das respostas aos riscos das atividades com maior potencial de afetar o projeto.

Análise de Árvore de Decisão

• Utilizada para selecionar o melhor entre vários caminhos disponíveis pelo proje-
to (cada caminho possui probabilidades, custos associados e riscos individuais).
Toma uma decisão conforme os cenários existentes e utiliza o Valor Monetário
Esperado (VME). Ponto de atenção: definição das probabilidades dos cenários.

Exemplo: uma organização deve tomar a decisão entre investir no Projeto A ou Projeto
B, de Incorporação Imobiliária.
• Projeto A:
» A organização deverá investir R$ 110M;
» Há 60% de probabilidade de uma demanda forte gerar R$ 180M em vendas;
» Há 40% de probabilidade de uma demandada fraca gerar R$ 90M em vendas.
• Projeto B:
» A organização deverá investir R$ 60M;
» Há 60% de probabilidade de uma demanda forte gerar R$ 100M em vendas;
» Há 40% de probabilidade de uma demandada fraca gerar R$ 50M em vendas.

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 30

 O Projeto A possui um VME de R$34M, maior que o VME do Projeto B, que é de R$ 20M.
Assim, a melhor opção de investimento é o Projeto A, que é a opção que representa o
risco mais baixo.

Algumas das saídas do processo de realizar a análise quantitativa dos riscos:

• Chances de sucesso do projeto: datas de conclusão realistas e custos com níveis
de confiança;
• Probabilidade quantificada de atender os objetivos especificados do projeto;
• Reserva de contingência necessária para determinado nível de confiança;
• Lista priorizada de riscos individuais quantificados;
• Riscos individuais que mais afetam o projeto;
• Tendências nos resultados;
• Respostas recomendadas aos riscos (risco geral do projeto e riscos individuais).
Tão importante quanto gerar as saídas é garantir que o processo de realizar a análise
quantitativa dos riscos seja executado com informações confiáveis (qualidade dos da-
dos) sobre risco, que os resultados da análise sejam corretamente interpretados e estar
preparado para utilizar os resultados e tomar as decisões baseadas na análise.

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 31

PROCESSO: PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS

PROCESSO:
Identificar formas para aumentar a probabilidade e/ou impacto das oportunidades e reduzir ou
PLANEJAR
eliminar ameaças ASdoRESPOSTAS
aos objetivos AOS
projeto. Na Construção RISCOS
Civil, o envolvimento de
subcontratados no projeto gera uma maior complexidade no planejamento das respostas aos
Identificar formas para aumentar a probabilidade e/ou impacto das oportunidades e
riscos, visto que podem resultar em custos adicionais para um lado e impactarem o outro lado.
reduzir ou eliminar ameaças aos objetivos do projeto. Na Construção Civil, o envolvi-
Cada resposta
mento adequada à severidade
de subcontratados dogera
no projeto riscouma
devemaior
ter eficácia de custosno
complexidade e indicar duração,
planejamento
das respostas
escopo, recursosaos riscos, visto
necessários, que podemcritérios
responsável, resultarde
emconclusão
custos adicionais para um
e de aceitação, lado e
atividades
impactarem o outro lado.
necessárias, alterações em projetos e outras documentações. Assim, novas tarefas serão
Cada resposta
adicionadas ao adequada
planejamentoà severidade
do projetodo erisco deve ter eficácia
gerenciadas de custos
como todas e indicar
as demais du-
tarefas
ração, escopo, recursos necessários, responsável, critérios de conclusão e de aceitação,
estabelecidas. A documentação
atividades necessárias, do projeto
alterações somente edeve
em projetos ser alterada
outras através de procedimentos
documentações. Assim, novas
formais
tarefasde controle
serão de mudanças.
adicionadas ao planejamento do projeto e gerenciadas como todas as de-
mais tarefas estabelecidas. A documentação do projeto somente deve ser alterada atra-
vés de procedimentos formais de controle de mudanças.
Exemplos de estratégias de respostas a riscos:
Exemplos de estratégias de respostas a riscos:

Boas práticas para o planejamento das repostas aos riscos:

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 32

Boas práticas para o planejamento das repostas aos riscos:
• As estratégias definidas para cada risco devem ser revisadas durante todo o pro-
jeto, pois quanto mais o projeto avança, mais informações sobre o projeto são
conhecidas;
• Caso seja possível identificar estratégias para causa de riscos, muitos riscos po-
derão ser eliminados com essa única resposta.

Dentre outras saídas, o processo de planejar as respostas aos riscos demandará:

• Elaborar planos alternativos de respostas aos riscos caso as estratégias definidas
não sejam eficazes;
• Identificar os riscos residuais que se espera que permaneçam após a implemen-
tação das respostas e os que foram aceitos;
• Identificar riscos secundários (ou colaterais), os quais são riscos que ocorreram
como resultado da implementação de uma resposta ao risco;
• Atualização da documentação do projeto, incluindo registro de riscos, linha de
base de custos, escopo e cronograma.

PROCESSO:
IMPLEMENTAR RESPOSTAS AOS RISCOS
Executar os planos acordados de resposta aos riscos, ou seja, colocar em prática as res-
postas planejadas para minimizar os riscos negativos (ameaças) e maximizar os positivos
(oportunidades). É necessário garantir que as respostas aos riscos sejam implementadas
e geridas integradas à gestão do projeto de construção, pois não basta planejar e não
implementar (gráficos de controle da implementação das respostas aos riscos ajudam
no monitoramento e controle, além de serem excelentes ferramentas visuais para comu-
nicação às partes interessadas, principalmente para a alta gestão da organização).
Cada responsável pelas respostas aos riscos deve estar identificado no Plano de Ge-
renciamento dos Riscos. Para cada resposta implementada, os custos reais, durações e
demais parâmetros previstos no planejamento das respostas devem ser monitorados e
controlados da mesma forma que para qualquer atividade do projeto. A documentação per-
tinente deve ser atualizada conforme os procedimentos formais de controle de mudanças.

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 33

 PROCESSO: MONITORAR OS RISCOS
Monitorar a execução dos planos de resposta aos riscos, acompanhar os riscos identi-
ficados, identificar e analisar novos riscos e avaliar a eficácia do processo ao longo do
projeto. Este é um processo dinâmico que deve ser feito ao longo de todo o projeto para
manter as informações sobre os riscos sempre atualizadas, possibilitando as melhores
decisões para o projeto, principalmente em grandes projetos de construção ou naqueles
com ambientes dinâmicos.
Não basta implementar as respostas; é preciso avaliar a eficácia e garantir a execução do
plano de gerenciamento dos riscos. Por isso, é necessário determinar se:

• As respostas implementadas estão gerando o que foi planejado;

• Riscos individuais identificados mudaram;
• Riscos individuais identificados desapareceram;
• Novos riscos individuais surgiram;
• Novos gatilhos ocorreram;
• Risco geral do projeto sofreu alteração;
• Riscos secundários ou residuais surgiram;
• A reserva de contingência precisa ser ajustada.

Se bem executado, aliado principalmente aos resultados das respostas implementadas,

o monitoramento dos riscos protege o projeto em tempo real e gera a oportunidade de
mostrar às partes interessadas os benefícios de um gerenciamento de riscos estrutura-
do. A exemplo do que se economizou, do que se deixou de perder, o que foi encontrado,
o que deve ser feito, principalmente em relação a custo e cronograma.

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 34

 CONCLUSÕES
A cultura da organização exerce grande influência sobre a eficácia do processo de ge-
renciamento dos riscos. Nas organizações em que há apoio da alta direção à gestão de
riscos, compreende-se que a identificação de riscos é um sinal de proatividade e não de
problemas (“Ainda bem que esses riscos foram identificados desde cedo! Poderemos tomar
as melhores decisões para o projeto! Inclusive a de ir para a próxima fase do projeto ou encer-
rá-lo!”), há a busca pelo engajamento das pessoas com os riscos – os quais são assumidos
de maneira planejada, controlada, inteligente e intencional. A probabilidade de sucesso
de seus empreendimentos é maior, gerando melhores resultados, menos desperdícios e
equipe motivada.
O processo de gerenciamento dos riscos de um projeto de construção, independente-
mente de ser mais simplificado ou mais complexo, ter ou não equipe dedicada, deve ser
o mais adequado ao empreendimento e à cultura da organização, ter o apoio da alta
gestão, e executado durante todo o ciclo de vida do projeto (do início ao fim) de forma
proativa, cíclica e iterativa pois a exposição ao risco pode mudar a cada dia.

Gerenciamento de Riscos gera benefícios!

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 35

 BIBLIOGRAFIA

BARCAUI, André (org.). PMO: Escritórios de Projetos, Programas e Portfólios na prática.

1ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2012.

DINSMORE, Paul C. AMA: Manual de Gerenciamento de Projetos. 1ed. Rio de Janeiro:

Brasport, 2011.

MULCAHY, Rita. Preparatório par o Exame de PMP. 5ed. Estados Unidos da América:
RMC Publications, 2007.

Project Management Institute. Construction Extension to the PMBOK Guide. Pensilvâ-

nia/EUA: Project Management Institute, 2016.

Project Management Institute. Practice Standard for Risk Management. Pensilvânia/

EUA: Project Management Institute, 2009.

Project Management Institute. The Standard for Risk Management in Portfolios, Pro-
grams and Projects. Pensilvânia/EUA: Project Management Institute, 2019.

Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de

Projetos (Guia PMBOK). 6ed. Pensilvânia/EUA: Project Management Institute, 2017.

GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 36

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