12 TENDÊNCIAS EM RECURSOS HUMANOS
Caro(a) aluno(a), apresentaremos os conceitos de coaching e men-
Guardamos, para este capítulo, as tendên-
cias da área de Recursos Humanos.
Algumas dessas tendências de RH já se tor-
naram realidade em várias organizações. Outras
estão presentes no discurso, mas são ainda inci-
pientes na prática. Em todo caso, é normal que as
organizações apresentem modelos de gestão e
práticas de RH diferentes, de acordo com as suas
características e histórias, e com o contexto orga-
nizacional.
Primeiramente, vamos tratar do tema “Con-
sultoria Interna de RH”, identificando seu objeti-
vo e seus benefícios para a organização. Depois,
12.1 Consultoria Interna de Recursos Humanos
Primeiramente, vamos relembrar um con-
ceito já conhecido por você, na teoria e/ou na
prática, que é o de consultoria.
O termo ‘consultoria’ tem sido usado por di-
versos autores para explicar, em síntese, uma re-
lação de interação que envolve uma atividade de
ajuda para a solução de um ou mais problemas.
Como exemplo, consultoria pode ser con-
siderada um processo de interação de dois pro-
fissionais. Um profissional é o consultor, que é um
especialista. O outro profissional é o consultando
(ou consultado), que solicita auxílio do consultor
em relação a um problema ou assunto de traba-
lho com o qual ele enfrenta algumas dificuldades
e o qual ele entende que pertença a outras áreas
específicas do conhecimento (MANCIA, 2004).
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toring, assim como seus objetivos. Em seguida,
você terá a oportunidade de refletir sobre um
tema que tem sido comentando por profissionais
e organizações: Qualidade de Vida no Trabalho.
Você terá a oportunidade de refletir sobre o
conceito de competências e sobre a importância
da Gestão por Competências. Finalizando o capí-
tulo, apresentaremos o conceito de Endomarke-
ting.
Acredito que os temas abordados neste ca-
pítulo serão de grande utilidade na sua vida pro-
fissional.
Dicionário
Consultoria: “um conjunto de atividades desenvol-
vidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perce-
ber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados
que ocorrem no seu ambiente.” (SCHEIN apud
MANCIA, 2004, p. 148).
Com base no que foi exposto, você pode
concluir que consultoria é, fundamentalmente,
uma relação de ajuda, que possui caráter diferen-
ciado em função da natureza do problema ou as-
sunto que se pretende abordar.
E o que vem a ser a consultoria interna, mais
especificamente, a consultoria interna de recur-
sos humanos?
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 Márcio Rodrigues Zenker
De acordo com Mancia (2004, p. 149), a
Consultoria Interna de Recursos Humanos (CIRH)
“é uma atividade ou meio, orientada para dar su-
porte às atividades, nos diferentes campos que
envolvem mudança, conhecimento técnico, pes-
quisa e desenvolvimento.”
Orlickas (2010) diz que a CIRH é um mode-
lo de gestão que exige que cada profissional de
RH, dentro de uma estrutura organizacional, atue
de forma multidisciplinar, formando um link entre
RH Corporativo e os demais funcionários.
Nesse modelo, é necessário que o RH reco-
nheça as necessidades de seus clientes internos e
obtenha formas diferenciadas de desenvolvimen-
to de seus funcionários, para que eles possam
conduzir o leme organizacional. O processo de
Consultoria Interna visa a atender ao cliente inter-
no da melhor forma possível, com clareza de in-
tenções e no tempo desejado (ORLICKAS, 1999).
Perceba que o consultor interno de RH é um
profissional que faz parte do quadro da organiza-
ção, por meio de vínculo empregatício. O consul-
tor interno de RH é um especialista em uma área
de conhecimento, caso contrário não seria consi-
derado um consultor. Além disso, esse consultor
interno não tem poder decisório para implantar
ações ou soluções propostas, mas sim expertise
para recomendar ações ou soluções (MANCIA,
2004).
Atenção
O consultor interno de recursos humanos é fun-
cionário de uma organização, especialista em um
campo de conhecimento e, justamente devido
ao conhecimento nessa especialidade, “por sua
habilidade, experiência, postura e posição, exerce
influência sobre diferentes segmentos da organi-
zação (pessoas e grupos), mas não possuiu poder
decisório sobre seus clientes nem sobre os proje-
tos e sua implementação.” (MANCIA, 2004, p. 149).
Orlickas (2001) ressalta que o consultor
interno de recursos humanos deve ser um pro-
fissional multidisciplinar, no que diz respeito a
recursos humanos, ou seja, conhecedor de todas
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as atividades da área de RH, e capaz de identifi-
car necessidades variadas de seus interlocutores
e de construir com eles soluções originais e com-
plexas. Para isso, o consultor interno não precisa
conhecer a fundo todas as áreas de RH. Por exem-
plo, não precisa ser profundo conhecedor do
conteúdo de um programa de treinamento, nem
mesmo ministrar o curso, mas deve ter uma boa
visão dos benefícios e resultados desse programa
para o cliente interno e de como ele será minis-
trado. Outro exemplo: não precisa saber elaborar
um projeto de revisão de políticas de remunera-
ção, mas precisa saber detectar se a insatisfação
de um funcionário está no salário ou em outro
motivo qualquer.
Saiba mais
Multifuncionalidade do Consultor Interno de
RH
A necessidade de multifuncionalidade do pro-
fissional que atuará como consultor interno de
RH surge da urgência de exterminar as soluções
isoladas e departamentalizadas e de oferecer um
único profissional para interagir com o cliente.
Esse profissional deve conhecer o RH como um
todo, mas não necessariamente em profundida-
de. Além disso, deve entender do negócio de seu
cliente.
Você pode concluir que a CIRH é exercida
pelo consultor interno de RH, que é um profissio-
nal com vínculo empregatício com a organização.
Esse profissional deve ser multidisciplinar, no que
se refere aos assuntos de recursos humanos.
Para que possa contribuir com sua expertise
para soluções e orientações ao consultado, para
conduzir seu trabalho de forma adequada, o con-
sultor interno de RH precisa conhecer em profun-
didade a organização na qual está inserido, por
meio de sua história, cultura, visão, prioridades
estratégicas, competências essenciais e modelo
de gestão.

12.2 Coaching e Metoring
O ambiente turbulento, de transformações
e mudanças, e competitivo exige que as pessoas
e as organizações mantenham-se atualizadas, de-
senvolvam suas competências e consigam lidar
com as incertezas e imprevisibilidade.
Nesse contexto, é interessante contar com o
apoio de outros profissionais para que possamos
realizar progressos nas arenas que atuamos ou
iremos atuar. O mentoring e o coaching são práti-
cas cada vez mais importantes para o alcance das
metas de desenvolvimento profissional, gerencial
e organizacional (ZENKER, 2011).
Um dos grandes benefícios dos programas
ou sessões de mentoring e coaching, seja nas or-
ganizações ou para os indivíduos, é criar condi-
ções de cooperação orientada para a melhoria da
produtividade e da inovação. Como resultados
práticos desses processos, podemos apontar a
economia de tempo e o aumento da eficiência
e eficácia na implantação de projetos dentro das
empresas, especialmente se forem necessários
novos conhecimentos e metodologias.
Outro benefício dos processos de coaching
e mentoring é a melhoria de resultados que se ob-
tém nos processos de change management. Toda
mudança traz desconforto para os envolvidos. O
uso do coaching e do mentoring para as questões
mais individuais e pessoais amenizará os confli-
tos e contribuirá significativamente para o surgi-
mento do clima necessário para a efetiva e eficaz
implementação dos novos processos. O uso do
mentoring e do coaching deve ser visto como uma
ferramenta que acelera a inovação e contribui, as-
sim, para os resultados estratégicos da organiza-
ção (ZENKER, 2011).
Agora que você já pôde visualizar alguns
dos benefícios dos processos de coaching e men-
toring, veja os conceitos e as características de
cada um desses processos. Vamos, primeiro, abor-
dar o processo de coaching.
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Gestão de Pessoas
Coaching diz respeito ao processo diretivo
desenvolvido por gerente ou consultor externo a
fim de treinar e orientar um colaborador em rela-
ção ao seu trabalho, à organização e seus proje-
tos, ajudando-o na superação de obstáculos, com
impacto em seu desempenho nas atividades de-
legadas. O uso do coaching ajuda a criar uma cul-
tura não só voltada ao trabalho em equipe, mas
também à colaboração (ZENKER, 2011).
Curiosidade
Coach
O termo ‘coach’ tem origem no campo es-
portivo e tem sido utilizado para designar
o papel do técnico, aquele profissional que
treina, por exemplo, times de futebol e bas-
quete. O coach procura transformar atletas
em campeões.
Coaching: expressão que significa treina-
mento. Geralmente, é a organização quem
contrata o coach (ou treinador), mas já há
casos em que o profissional procura por
ajuda.
O coach é responsável pelo desenvolvi-
mento de profissionais e pessoas que ne-
cessitam de uma profunda reflexão de si
mesmos e por promover uma mudança de
rumo na carreira e até na vida pessoal.
O Coah, nas organizações, pode ser enten-
dido como a pessoa que se compromete a apoiar
alguém com o objetivo de melhorar seu desem-
penho e promover seu desenvolvimento profis-
sional e pessoal. Participar de um coaching ou ter
um coach é como ter um técnico que irá ajudar o
profissional a desenvolver suas habilidades, corri-
gir erros e desenvolver talentos (GIL, 2001).
O coach pode oferecer condições para que
seu cliente (coachee – aquele que recebe o pro-
cesso de coaching) promova um autodiagnóstico
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 Márcio Rodrigues Zenker
e aprimore sua capacidade de raciocínio e análi-
se, visando a torná-lo capaz de estabelecer metas,
determinar prioridades e identificar as melhores
soluções para os problemas que se apresentam
no dia a dia.
O coach é um profissional que não se com-
promete apenas com os resultados, mas com o
próprio desenvolvimento e realização da pessoa
que é designada como sua cliente (coachee). Sua
função é dar ao cliente poder para que produ-
za, para que suas intenções transformem-se em
ações, que, por sua vez, traduzem-se em resulta-
dos (GIL, 2001).
Vejamos, agora, o processo de mentoring.
O mentor busca tornar seu cliente (“men-
toreado”) um “aliado” da organização e, como
consequência, procura enfatizar, principalmente,
os valores e a estrutura política da organização,
o estabelecimento de contatos e o acesso aos
recursos necessários. Sendo assim, o mentor pre-
cisa ser escolhido entre as pessoas capazes de re-
presentar os valores da organização e com autori-
dade suficiente para proporcionar os meios para
que o desempenho de seus clientes atinja o nível
pretendido (GIL, 2001).
12.3 Qualidade de Vida no Trabalho
Você já deve ter percebido que o tema QVT
tem sido recorrente nas organizações e no discur-
so dos profissionais. Além disso, é notório que o
tema vem ganhando expressão cada vez maior
no ambiente empresarial brasileiro, dentro das
estratégias de gestão de pessoas.
De acordo com Limongi-França e Arellano
(2002, p. 305),
seja por aumentar a produtividade, seja
como peça importante da competitivi-
dade e da modernidade da gestão de
pessoas, seja no atendimento a exigên-
cias dos clientes, o fato é que, por meio
de melhores condições de trabalho, que
fazem parte do escopo dos programas
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Geralmente, os processos de mentoring nas
organizações são aplicados para aqueles profis-
sionais que têm muito potencial e que se revelam
promissores, mas que precisam de ajuda para ter
um desempenho de nível mais elevado, ou para
profissionais no início da carreira e/ou novos na
organização.
O processo de mentoring pode ser concei-
tuado como processo de apoio desenvolvido por
um mentor, a fim de ajudar um indivíduo (“men-
toreado”) a melhor definir seu território, ampliar
seu potencial e alinhar suas motivações internas
com atividades e projetos que o levarão ao suces-
so (ZENKER, 2011).
Você deve ter percebido que mentoring e
coaching têm pontos em comum. Ambos pos-
suem como essência a relação interpessoal. O
trabalho de mentoring e de coaching estimula a
reciprocidade entre as pessoas, na ampliação da
percepção, descoberta de soluções, de decisões
mais conscientes e de ações mais pertinentes
para conseguir o que se busca (ZENKER, 2011).
É importante você ter em mente que o
coach e o mentor não dizem quais decisões de-
vem ser tomadas. A ideia é que eles apenas orien-
tem e conduzam o profissional a tomar decisões.
de QVT, os resultados obtidos podem ter
alcançado os objetivos empresariais, au-
xiliando a organização a enfrentar o am-
biente competitivo e a comprometer as
pessoas com o negócio da empresa.
Essa definição já fornece uma noção do por-
quê do interesse no tema QVT. Vamos, então, ex-
plorar um pouco mais esse assunto.
De acordo com Limongi-França e Zaima
(2002), de alguns anos para cá, foi possível notar
o crescimento de notícias, eventos, estudos e pu-
blicações relacionados à QVT. Esse tema tem des-
pertado o interesse do empresariado, provavel-
mente pela possível ligação com a satisfação do
 Gestão de Pessoas

empregado e consequente perda ou aumento da

produtividade que pode surgir dessa associação.
Curiosidade
Apesar de ser um conceito que vem sen-
do discutido nos últimos anos, a QVT não é
uma ideia nova. Esse conceito vem sendo
abordado desde os anos de 1970 (LIMON-
GI-FRANÇA; ZAIMA, 2002).
Curiosidade
Visão Biopsicossocial
É um conceito que se originou nos anos
1970, com o resgate da visão integrada e
holística do ser humano. O ser humano
não se divide. Cada pessoa é um comple-
xo biopsicossocial composto de interfaces
biológicas, psicologias e sociais, que rea-
gem simultaneamente aos estímulos rece-
bidos (LIMONGI-FRANÇA; ZAIMA, 2002).

No Brasil, foram as organizações multinacio-

Um fator importante em relação à QVT é
nais e de grande porte que mais evoluíram nos úl-
que a análise da qualidade de vida das pessoas
timos anos em termos de QVT, definindo políticas
está ligada ao grau de expectativa e ao grau de
específicas e incluindo-as em seu planejamento
percepção de cada um.
estratégico de RH e corporativo. Essas organiza-
ções também são as que adotam, há mais tem-
po, formas de gestão mais avançadas e padrões Saiba mais
de qualidade altamente competitivos e compatí-
veis com as exigências do mercado internacional “QVT é a adequação entre aquilo a que um indi-
víduo aspira e o que ele efetivamente obtém na
(CAÑETE, 2004). vida que leva. É uma dimensão bastante subjeti-
Vários autores oferecem-nos definições so- va, e sua avaliação é de extrema importância para
medir o estresse. Abrange diversas áreas da vida:
bre QVT. Veja algumas dessas definições e reflita profissional, familiar, lazer.” (CAÑETE, 2004, p. 398).
sobre o tema em termos teóricos e práticos.
De acordo com Cañete (2004, p. 396), QVT
“se refere à qualidade de vida em relação ao que
se passa em nossos ambientes de trabalho ou em Podemos considerar que QVT é gerar uma
nossa vida laboral.” Cañete (2004) também res- organização mais humanizada. Para isso, é ne-
salta que QVT consiste em uma intervenção na cessário que o trabalho envolva relativo grau de
organização e no processo de trabalho e, sendo responsabilidade e de autonomia em termos de
assim, não se reduz ao cumprimento de leis ou à cargo, recebimento de recursos e de feedback so-
discussão de direitos dos trabalhadores. bre o desempenho, e enriquecimento no traba-
Limongi-França e Zaima (2002, p. 406) apre- lho, com ênfase no desenvolvimento pessoal do
sentam QVT “como o conjunto de ações de uma indivíduo.
organização no sentido de implantar melhorias
e inovações gerenciais, tecnológicas e estrutu-
rais no ambiente de trabalho, visando atender
escolhas de bem-estar das pessoas que atuam
em uma organização.” As autoras ainda enfatizam
que a construção da QVT ocorre a partir do mo-
mento em que se olham a organização e as pes-
soas como um todo, o que se denomina enfoque
biopsicossocial.

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 Márcio Rodrigues Zenker
12.4 Avaliação e Desenvolvimento de Competências
Vamos abordar, agora, a avaliação e desen-
volvimento de competências. Esse tema de RH
vem assumindo cada vez mais importância nas
organizações, visto que elas precisam definir as
competências necessárias para o seu sucesso e
estimular o desenvolvimento dessas competên-
cias nos seus colaboradores.
Antes de falarmos da gestão por competên-
cias, vamos contextualizar competências, dentro
da Gestão de Desempenho.
De acordo com Stoffel (2000, p. 13), Gestão
do Desempenho é
uma metodologia gerencial que visa pro-
mover a consecução das metas organiza-
cionais e o desenvolvimento dos recursos
humanos, através de um processo partici-
pativo, dinâmico, contínuo e sistematiza-
do de planejamento, acompanhamento,
avaliação e melhoria do desempenho.
A Gestão de Desempenho é um processo
que permite que saibamos o que a organização
espera de nós, quais são os nossos pontos fortes e
oportunidades de melhoria, e de que maneira po-
demos nos desenvolver e melhor contribuir para
o alcance dos objetivos da Organização.
Você deve ter percebido que a Gestão de
Desempenho apresenta dois focos. O resultado,
ou seja, o que você conseguiu objetivamente en-
tregar, é o alcance das metas e objetivos. O outro
foco é a competência, ou seja, como você conse-
guiu realizar a sua entrega, concretizar suas me-
tas.
Dentro desses focos da Gestão de Desem-
penho, temos a Gestão por Competências. Ges-
tão por competências significa gerenciar pessoas
e equipes com base em competências.
Competência, por sua vez, significa a habi-
lidade ou capacidade para desempenhar algo.
Competência pode ser conceituada como o “con-
junto de conhecimentos, habilidades e atitudes
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que, quando integrados e utilizados estrategica-
mente pela pessoa, permitem-lhe atingir com su-
cesso os resultados que dela são esperados pela
organização.” (MILIONI, 2002, p. 322).
Saiba mais
Avaliação por competências
“Processo em que as competências mapeadas,
descritas e referendadas como a perspectiva de
resultados de um cargo, função, especialização
ou equipe de trabalho são pontuadas como indi-
cadoras da ‘entrega’, ou seja, dos produtos ou dos
resultados efetivos.” (MILIONI, 2002, p. 322).
A Gestão por competências apresenta
alguns objetivos que, de acordo com Picarelli
(2002), merecem destaque. São eles:
ƒƒ Entender, organizar e disseminar os co-
nhecimentos ligados ao negócio e às
estratégias organizacionais, buscando
construir uma organização de alta per-
formance;
ƒƒ Ser um instrumento de comunicação
das mensagens-chave de atitudes, co-
nhecimentos e habilidades esperados
em relação a cada empregado;
ƒƒ Formar uma base de dados confiável de
cada empregado (resultado das avalia-
ções), tornando-a disponível para a or-
ganização;
ƒƒ Servir como valiosa fonte de informação
para as necessidades de treinamento e
de desenvolvimento, plano de suces-
são, movimentação na carreira, seleção
interna e externa, e remuneração;
ƒƒ Comprometer o líder na gestão efetiva
e no desenvolvimento de sua equipe;
ƒƒ Obter transparência e comunicação em
relação aos critérios para desenvolvi-
mento profissional.

A valorização das competências, nos últi-
mos anos, revela a crença de que os resultados
das organizações, dos grupos, dos colaboradores
dependem, em grande parte, de seus desempe-
nhos. Esses, por sua vez, dependem, em grande
parte, de suas competências.
Se as competências necessárias para o su-
cesso organizacional e profissional podem ser
mapeadas e desenvolvidas, é necessário utilizar
metodologias e técnicas específicas para esses
objetivos.
Metodologia pode ser entendida como o
caminho para se chegar a algum lugar. Alguns
preferem a expressão ‘estratégia’, enquanto ou-
tros optam pelo “como”. Um caminho é composto
de etapas ou fases. Por exemplo, primeiro, iden-
tificamos o trabalho a ser realizado por alguém;
em seguida, o perfil de competências requerido
para essa função. Depois, aplicamos técnicas para
identificar as competências fortes e limitantes dos
colaboradores, montamos um plano para desen-
volver as competências desejadas, acompanha-
mos e avaliamos os resultados do seu trabalho.
Técnicas podem ser consideradas as fer-
ramentas para alcançar algo. Veja alguns instru-
mentos que podem ser utilizados para identificar
competências:
ƒƒ Checklist de competências – solicitar
autopercepção nas competências (for-
tes e limitantes);
ƒƒ Conversa – troca de ideias, opiniões etc.;
ƒƒ Entrevista – de seleção, de avaliação de
desempenho;
ƒƒ Jogos – jogos dos quadrados;
ƒƒ Simulações – representar papéis;
ƒƒ Observação de desempenho em uma
atividade – gerir um projeto;
ƒƒ Fazer a leitura dos produtos gerados
por uma pessoa – relatório;
ƒƒ Promoção de produtos e serviços – visi-
ta comercial;
ƒƒ Uso do tempo – tempo de lazer envolvi-
do com que atividade;
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Gestão de Pessoas
ƒƒ Áreas de interesse em leituras – livros,
jornais, revistas, internet etc.;
ƒƒ Cursos, palestras, congressos e outros –
Técnicas de vendas;
ƒƒ Profissão – Administrador;
ƒƒ Cargo – Gerente de Marketing;
ƒƒ Ramo da empresa – farmacêutico, auto-
motivo etc.;
ƒƒ Currículo é uma fonte de informações
sobre a história do indivíduo;
ƒƒ Outros.
Os meios aqui apresentados são oportuni-
dades para conhecer as competências de uma
pessoa ou equipe. O desafio é descobrir as com-
petências através desses meios. Por exemplo: um
profissional que só faz cursos técnicos em sua
área de atuação e nenhum na área gerencial pro-
vavelmente expressa uma visão especializada e
pouco gerenciamento. “É provável”. Cada caso é
um caso e deve ser analisado individualmente.
Existem, também, técnicas para desenvol-
ver competências. Por exemplo:
ƒƒ Estágios;
ƒƒ Treinamento on the job – desenvolver
capacidades no próprio trabalho;
ƒƒ Job rotations – passar por várias posi-
ções;
ƒƒ Pesquisa nos vários meios de comuni-
cação – internet;
ƒƒ Oficinas – aprender fazendo;
ƒƒ Eventos em geral – cursos, palestras,
congressos etc.;
ƒƒ Visitas – benchmarking;
ƒƒ Novas posições – promoção ou transfe-
rência para outra área;
ƒƒ Leituras em geral e especializadas;
ƒƒ Participação em grupo de trabalho – in-
terno e externo à organização;
ƒƒ Escrever artigos;
ƒƒ Apresentar-se publicamente;
ƒƒ Responder positivamente aos trabalhos
demandados na área;
89
 Márcio Rodrigues Zenker
ƒƒ Colocar desafios para si mesmo e pro-
curar superar obstáculos;
ƒƒ Mentoring e coaching.
Os meios apresentados são oportunidades
para desenvolver competências de uma pessoa
ou equipe. O desafio é descobrir formas especí-
ficas e gerais para ampliarmos nossas competên-
cias. Por exemplo: um profissional que precisa
ampliar seus conhecimentos e competências so-
bre marketing pode optar por uma pós-gradua-
ção nessa área. Por outro lado, um profissional
que precisa melhorar sua competência na gestão
de tempo pode fazer um curso de extensão.
12.5 Endomarketing
Você provavelmente já ouviu o termo “En-
domarketing”. E o que vem a ser Endomarketing?
“Endo” provém do grego e quer dizer “ação inte-
rior ou movimento para dentro”. Endomarketing
é, portanto, marketing para dentro (MEIRA; OLI-
VEIRA, 2011 p. 48).
Endomarketing pode ser considerado a “uti-
lização de modernas ferramentas de marketing,
porém, dirigidas ao público interno das organiza-
ções. São ações estruturais que visam à ação para
o mercado.” (MEIRA; OLIVEIRA, 2011, p. 49).
De acordo com Bekin (2004), pode-se de-
finir Endomarketing como as ações gerenciadas
de marketing, eticamente dirigidas ao público
interno (ou seja, funcionários/colaboradores) das
organizações com fins lucrativos, organizações
governamentais e organizações do terceiro setor,
observando condutas de responsabilidade co-
munitária e ambiental.
Brum (2000) define o Marketing Interno,
ou seja, o Endomarketing, como a ação de dar ao
funcionário educação e atenção, tornando-o bem
preparado e bem informado para que possa tor-
nar-se também uma pessoa criativa e feliz, capaz
de surpreender, encantar e entusiasmar o cliente.
Para a autora, Endomarketing é o esforço que a
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Pelo que você teve a oportunidade de ler
até o momento, pôde perceber que, no atual am-
biente organizacional, com busca pela competiti-
vidade e inovação, e uma gestão ágil e flexível, a
gestão por competências encontra um ambiente
favorável para seu desenvolvimento e pode trazer
benefícios, visto que organiza e orienta os recur-
sos e conhecimentos existentes para que os obje-
tivos do negócio sejam alcançados.
Os atuais sistemas para captação, retenção e
desenvolvimento das pessoas estão operando de
forma estratégica e integrada, e tendo por base
as competências necessárias para a organização.
organização faz para melhorar o nível de infor-
mação e, com isso, estabelecer mais aproximação
com o seu colaborador. Sendo assim, o marketing
interno está voltado para um processo de comu-
nicação interna.
De acordo com Cerqueira (2002, p. 445), en-
domarketing “são projetos e ações que uma em-
presa deve empreender para consolidar a base
cultura do comprometimento de seus funcionários
com o desenvolvimento adequado de suas diver-
sas tecnologias.” Segundo o autor, empreender
esses projetos e ações, ou seja, o endomarketing,
visa a, por exemplo:
ƒƒ Manter o clima ideal de valorização e re-
conhecimento das pessoas;
ƒƒ Obter índices maiores de produtividade
e qualidade, com consequente redução
de custos;
ƒƒ Estabelecer canais de comunicação in-
terpessoal, permitindo a eliminação de
conflitos e insatisfações que possam
afetar o sistema organizacional.
 Gestão de Pessoas

com a função de integrar a noção de cliente e

Saiba mais
Projetos de endomarketing criam um componen-
te de comunicação integrada, ou seja, nos dois
sentidos, estabelecendo uma base de relaciona-
mento interpessoal que desenvolve positivamen-
te a autoestima das pessoas e facilita a prática da
empatia e da afetividade (CERQUEIRA, 2002).
Com base nesses pontos, constata-se que o
conceito de marketing interno ou endomarketing
envolve temas como: motivação dos funcionários,
comunicação, comprometimento, valores, instru-
mentos de marketing e satisfação do consumidor.
O endomarketing tem como principal ob-
jetivo fortalecer as relações internas da empresa,
fornecedor interno, e fazer com que todos os fun-
cionários tenham uma visão compartilhada sobre
o negócio da empresa, incluindo itens como ges-
tão, metas, resultados, produtos, serviços e mer-
cados nos quais atua. Dessa forma, o endomar-
keting propicia melhorias tanto na qualidade dos
produtos quanto na produtividade pessoal e na
QVT (MEIRA; OLIVEIRA, 2011).
Pelo exposto, é possível considerar que o
Endomarketing é um conjunto de ações para os
próprios funcionários, visando à integração, co-
municação, distribuição de informações internas
e motivação, para que repercuta no cliente exter-
no.

12.6 Resumo do Capítulo

Prezado(a) aluno(a),
Neste capítulo, abordamos as principais tendências de Recursos Humanos nas Organizações. Apon-
tamos que essas tendências já são realidade em algumas organizações; em outras, estão no discurso; e,
em outras, ainda nem no discurso. Também é importante verificar se as tendências aplicam-se à determi-
nada organização.
Abordamos o tema CIRH, relembrando o papel geral de consultoria e esclarecendo o conceito e o
papel da CIRH, assim como as exigências para o profissional de RH.
Em seguida, tratamos de dois processos que têm sido utilizados pelas organizações e pelos pro-
fissionais: coaching e mentoring. Você teve a oportunidade de conhecer o conceito de cada processo e
refletir sobre as suas utilizações.
Uma das tendências que têm chamado a atenção das organizações nos últimos anos, embora não
seja uma ideia nova, é a QVT. Apresentamos alguns conceitos sobre o tema, resgatando sua importância
no contexto organizacional.
Contextualizamos e definimos a gestão por competências, permitindo a visualização de sua impor-
tância para as organizações.
Finalizando o capítulo, apresentamos o conceito de Endomarketing, permitindo que você reflita
sobre seu foco e impacto para os colaboradores das organizações.
Agora, vamos fixar os conteúdos deste capítulo, fazendo as atividades propostas.

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12.7 Atividades Propostas

Caro(a) aluno(a),
Aproveite as atividades a seguir para reforçar os conceitos vistos neste capítulo.

1. Leia as afirmações a seguir e assinale a alternativa correta.

I – O coaching é um processo que visa a tornar o coachee capaz de estabelecer metas, identificar
as melhores soluções para os problemas e/ou os obstáculos que aparecem e transformar suas
intenções em ações.
II – O mentor deve ser alguém da própria organização, pois o processo de mentoring tem como
objetivo enfatizar a cultura organizacional.
III – Uma das diferenças entre os processos de mentoring e coaching é que o mentor não tem
poder para decidir as ações que devem ser tomadas.

a) Todas as afirmações estão corretas.

b) As afirmações I e II estão corretas.
c) As afirmações I e III estão corretas.
d) As afirmações II e III estão corretas.
e) Todas as afirmações estão erradas.

2. Em uma fábrica de softwares, três programadores que tinham excelente desempenho técnico
foram promovidos para cargos de gestão. Como eles nunca haviam gerenciado uma equipe,
precisavam desenvolver competências gerenciais. Para desenvolver as competências necessá-
rias, seria adequado utilizar quais das técnicas de desenvolvimento de competências?

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 RESPOSTAS COMENTADAS DAS
ATIVIDADES PROPOSTAS

CAPÍTULO 1

1. Prezado(a) aluno(a), foi solicitado que você apresentasse dois objetivos organizacionais e dois
individuais. Vamos a eles: os dois objetivos organizacionais podem ser: lucratividade e produ-
tividade. E os dois objetivos individuais podem ser: qualidade de vida no trabalho e oportuni-
dade de crescimento.

2. Os três níveis de classificação estratégica da Administração na visão da Gestão de Pessoas são:

estratégico, tático e operacional.

3. O elemento de ênfase nos resultados se entende por eficácia.

CAPÍTULO 2

1. Caro(a) aluno(a), foi solicitado que você apresentasse as três etapas históricas mais importan-
tes para melhor entender as eras e períodos para a Gestão de Pessoas. São elas: a estrutura
organizacional, a cultura organizacional predominante, o ambiente organizacional, o modo
de lidar com as pessoas e a administração de pessoas.

2. Para o autor Frederick Herzberg, existem dois fatores que orientam o comportamento das
pessoas, que são: fatores higiênicos ou fatores extrínsecos, que se localizam no ambiente que
rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho.
Como essas condições são administrativas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos
estão fora do controle das pessoas. E os fatores motivacionais ou fatores intrínsecos estão
relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os
fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo
que ele faz e desempenha.

3. O estilo de liderança em nível de excelência, tanto nas pessoas quanto na produção, que se
apresenta no grid gerencial é o Estilo 9.9 – Preocupação com as pessoas e com a produção.
Excelência.

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 Ana Lúcia da Rocha Silva

CAPÍTULO 3

1. Prezado(a) aluno(a), o conflito é inerente ao homem, mas para administrar conflitos seguem
três maneiras importantes que deverão reduzir o conflito entre linha e staff: demonstrar aos
gerentes de linha os benefícios de usar programas de GP, atribuir responsabilidades por certas
decisões de GP exclusivamente aos gerentes de linha e, outras exclusivamente aos especialis-
tas de GP, por fim treinar ambos os lados, gerentes de linha e especialistas de GP, em como tra-
balhar juntos e tomar decisões conjuntas. Esta alternativa é a mais eficaz se a organização tem
um padrão de carreiras que proporciona o rodízio entre posições de linha e de staff. A rotação
de cargos entre linha e staff ajuda cada grupo a compreender melhor os problemas do outro.

2. Seguem algumas das atribuições para a moderna Gestão de Pessoas: contratação e demissão
de novos profissionais e cuidar de pessoas; aprimoramento com os gestores para atingir resul-
tados em equipe; atuar como consultores internos; identificação de necessidades de mudan-
ças e visão de pessoas como parceiras.

3. As definições do conhecimento, habilidade e competência do talento humano na Gestão de

Pessoas são: conhecimento – pesquisar para aprender a aprender; habilidade – aplicar o co-
nhecimento e resolver problemas; e atitudes – alcançar metas, agregar valores e empreender.

CAPÍTULO 4

1. Caro(a) aluno(a), com base no mercado de trabalho seguem as características: em oferta – ex-
cesso de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho e, quanto à procura,
baixos investimentos em recrutamento devido à oferta de candidatos.

2. Quanto ao entendimento do conceito, podemos citar a definição de recrutamento como um

conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualifica-
dos e capazes de ocupar cargos dentro da organização.

3. Uma das definições de seleção de pessoal é o processo de agregar e selecionar pessoas, esco-
lhendo os melhores candidatos para a organização; é, ainda, um processo de comparação e
decisão na escolha ou classificação de candidatos. A base da seleção de pessoas é a colheita
de informações sobre o cargo, através da descrição e análise do cargo.

CAPÍTULO 5

1. Prezado(a) aluno(a), segue a definição de modelagem de cargos: a estrutura de cargos é con-

dicionada pelo desenho organizacional no qual está contida. Os cargos fazem parte integran-
te do formato estrutural da organização. Cargo é a composição de todas as atividades desem-
penhadas por uma pessoa, que são englobadas em um todo unificado e que figura em uma
posição formal do organograma. O desenho do cargo envolve a especificação do conteúdo
dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos.

2. Os três exemplos de critérios da avaliação de desempenho são: a capacidade de realização, o

conhecimento do cargo e o conhecimento do negócio.

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 Gestão de Pessoas

CAPÍTULO 6

1. Prezado(a) aluno(a), os tipos de recompensas são: financeira (salário direto, férias e gratifica-
ções) e não financeira (oportunidade de desenvolvimento, reconhecimento e autoestima e
qualidade de vida).

2. Os benefícios podem ser classificados sob diversas maneiras: quanto à sua exibilidade legal
podem ser legais ou espontâneos; quanto à sua natureza podem ser monetários; quanto aos
seus objetivos podem ser assistenciais, recreativos e supletivos.

CAPÍTULO 7

1. Prezado(a) aluno(a), segue uma das definições de treinamento e desenvolvimento que se

aplica na realidade empresarial: o treinamento e desenvolvimento são orientados para o pre-
sente, focalizando o cargo atual e busca melhorar as habilidades e capacidades relacionadas
com o desempenho imediato do cargo (curto prazo). O desenvolvimento de pessoas focaliza
geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades
e capacidades que serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), consti-
tuem processos de aprendizagem.

2. O diagnóstico empresarial para o treinamento e desenvolvimento de pessoas, é o levanta-

mento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Além dos métodos de levanta-
mento de necessidades, existem indicadores que apontam necessidades futuras (a priori) e
passadas (a posteriori).

CAPÍTULO 8

1. Caro(a) aluno(a), a definição do 5º processo de GP – mantendo pessoas, são as relações com

os colaboradores que dependem do estilo de administração que predomina na organização.
O desenho de um programa de relações com colaboradores deve atender os objetivos da
ARH, dos gerentes de linha e dos funcionários. Programas de sugestões e de reconhecimento,
higiene e segurança do trabalho que assegure qualidade de vida na organização.

2. Uma das definições de Higiene e a Segurança do Trabalho é cuidar da prevenção de doen-

ças e acidentes relacionados com o trabalho. A higiene do trabalho está relacionada com as
condições ambientais de trabalho que assegurem saúde física e mental às pessoas. Os seus
principais itens são: ambiente físico de trabalho (como iluminação, ventilação, temperatura,
ruídos), ambiente psicológico (redução do estresse), aplicação de princípios de ergonomia e
saúde ocupacional.

CAPÍTULO 9

1. Caro(a) aluno(a), o modelo de cultura organizacional propícia para melhor aplicar o 6º pro-
cesso nas empresas. É uma cultura democrática e participativa, onde o controle externo deve
ser substituído pelo autocontrole e autonomia das pessoas em direção a metas e resultados
a serem alcançados.

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 Ana Lúcia da Rocha Silva

2. Uma das definições dos conceitos de banco de dados e sistema de informação de Gestão de
Pessoas é a base das relações e captação de dados para o banco de dados e sistemas de in-
formações, para que os especialistas de Gestão de Pessoas, gerentes de linha e colaboradores
possam obter informação e tomar decisões adequadas, torna-se necessário um sistema de
gestão integrada de GP. Entende-se que contribui para acompanhar e administrar os procedi-
mentos e políticas de Gestão de Pessoas, com um sistema de gestão integrada para a organi-
zação das informações e dados de GP.

CAPÍTULO 10

1. Caro(a) aluno(a), a etapa do objetivo de projeto é o alvo que se deseja atingir. No início de
cada trabalho, sempre devemos conhecer qual o resultado que desejamos alcançar. Podemos
chamar isto de “realidade virtual”, a qual, no final de qualquer processo, nos possibilita analisar
e comparar o resultado real alcançado efetivamente com a expectativa desejada. Para des-
crever um objetivo devem-se tomar alguns cuidados, a saber: transparência, compreensão,
mensuração.

2. A importância da etapa de Benefícios em projeto para os resultados empresariais se entende

em citar quais as vantagens que a implantação do projeto em questão trará em relação à si-
tuação vigente, às melhorias de qualidade, no sentido amplo, damos o título de Vantagens e
Desvantagens, quando realmente identificamos esses dois fatores e acreditamos que devam
ser mencionados com transparência, isto é, realmente existem as vantagens, como existem
algumas desvantagens.

CAPÍTULO 11

1. Prezado(a) aluno(a), o cenário de competências é fundamental para o desenvolvimento da

gestão e tem como objetivo: buscar o desenvolvimento das competências relacionadas com a
interação e persuasão da equipe; demonstrar estar à frente dos processos através de atitudes
proativas; aprender é: aprender a aprender o tempo todo. Jamais desistir de buscar o conhe-
cimento.

2. Um dos papéis da Gestão de Pessoas para o futuro se entende na atuação de competência

nos negócios: a GP precisa focar seus clientes, suas necessidades e aspirações e ser parceira
em seus propósitos e objetivos. Principalmente no que tange aos negócios da organização.

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Márcio Rodrigues Zenker

CAPÍTULO 12

1. b) As afirmações I e II estão corretas.

A afirmação I está correta – Conforme vimos no capítulo, o coach pode oferecer condições para
que seu cliente (coachee – aquele que recebe o processo de coaching) seja capaz de estabele-
cer metas, determinar prioridades e identificar as melhores soluções para os problemas que se
apresentam no dia a dia. Sua função é dar ao cliente poder para que produza, para que suas
intenções transformem-se em ações, que, por sua vez, traduzem-se em resultados.
A afirmação II está correta – Ressaltamos, no capítulo, que o mentoring tem como objetivo
tornar o “mentoreado” um “aliado” da organização. Para isso, é preciso trabalhar os valores e a
estrutura política da organização. Sendo assim, para ser capaz de realizar esse objetivo, o men-
tor deve ser alguém da própria organização.
A afirmação III está errada – Nem o mentor nem o coach têm poder para decidir as ações a se-
rem tomadas. O papel/objetivo do coach e do mentor não é dizer/determinar o que deve ser
feito, mas discutir, orientar.

2. Esta questão não tem uma resposta única. Você poderá identificar diferentes possibilidades
para desenvolver as competências gerenciais. É possível, inclusive, utilizar mais de uma téc-
nica. A seguir, há exemplos de quais técnicas poderiam ser utilizadas, individualmente ou em
conjunto.
Possibilidade 1: para ter contato com os conceitos gerenciais, os três promovidos poderiam
participar de cursos e palestras (eventos em geral) sobre os temas relacionados à gestão de
pessoas/equipes.
Possibilidade 2: os três promovidos poderiam usar uma modalidade de treinamento on the job
(no local de trabalho). Assim, eles poderiam acompanhar como gestores com experiência exe-
cutam suas ações gerenciais e, depois, esses gestores acompanhariam a atuação prática dos
três promovidos.
Possibilidade 3: os três promovidos poderiam participar de um processo de coaching, no qual,
juntamente ao coach, cada promovido identificaria quais competências gerenciais precisariam
desenvolver e quais as formas que cada um poderia utilizar.

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 REFERÊNCIAS

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