66719932A06 Adm Manutencao

Administração da manutenção
Administração da
manutenção
Em manutenção, há um dilema constante entre improvisação e prevenção.
Administrar a manutenção significa gerir de modo organizado, ou buscar reduzir e

manter reduzido o número de trabalhos improvisados já que sua eliminação total é
impossível.
Para conseguir uma boa administração, é preciso conhecer as características

pessoais, técnicas e organizacionais da manutenção.
Características do mantenedor
O mantenedor é um profissional que precisa ser curioso, ter boa capacidade de
abstração e análise e conhecer bem sua área técnica.
Há grande dificuldade de conseguir esses homens, no mercado de trabalho, pois a

formação específica no Brasil é reduzidíssima. Geralmente, o mantenedor é formado
em área de produção e, depois, na prática vai se adaptando à área de manutenção.
Ao nível do supervisor, algumas características variam em função do porte da

empresa.
Na pequena empresa
Geralmente, os mantenedores são homens com conhecimentos diversificados,
improvisadores e de médio custo.
Para que esses profissionais sejam mantidos na empresa é necessário um bom

tratamento e um bom atendimento a sua família.
Na média e grande empresa
SENAI-SP - INTRANET 77
Nesse caso, os mantenedores são técnicos especializados ou profissionais

conhecedores de normas, aplicações, materiais e muito dinâmicos.
Para manter tais homens na empresa é necessário um bom salário, possibilidades de
promoção e tratamento humano no mínimo regular.
Cargos e atribuições
Todos os homens envolvidos com a manutenção são chamados de mantenedores. As
denominações específicas dos vários cargos não são padronizadas nas empresas.
Assim, neste estudo será feita a seguinte divisão:
 Execução;
 Chefia
 Planejamento
Pessoal de execução
Nesse grupo, estão os ajudantes, os lubrificadores, os mecânicos, os eletricistas, os
eletrônicos, etc. É desejável para os dois primeiros e indispensável para os demais as
seguintes características:
 Rapidez manual e mental;
 Bons conhecimentos técnicos;
 Criatividade;
 Bom conhecimento da empresa.
As atribuições desse grupo são a execução da manutenção corretiva, da preventiva,

das reformas e instalações obedecendo para isso às normas e regras técnicas.
Quanto aos ajudantes, após alguns anos de prática, podem ser aproveitados no cargo
de mecânico. Para que isso aconteça, é necessário um programa do treinamento
associado à atribuição progressiva de responsabilidades.
Pessoal de chefia
Nesse grupo, estão os profissionais ligados ao comando das equipes de trabalho, logo
supervisor está aqui incluído.
O supervisor tem a responsabilidade pela qualidade, quantidade e pelos prazos dos

serviços executados pelas suas equipes.
Na escolha de um supervisor, deve-se ter muito cuidado para que não se perca um
bom mecânico e se ganhe um mau líder. Um supervisor deve ter:
 Boa experiência de campo;
 Bom nível cultural;
78 SENAI-SP - INTRANET
 Iniciativa e liderança;
 E, se possível, formação específica.
Pessoal de planejamento
Nesse grupo, estão os planejadores, os programadores, os aprovisionadores, os
inspetores da manutenção e escriturários do planejamento.
Esse grupo é responsável pelo planejamento, programação e controle da manutenção.
Com exceção dos escriturários, todos os outros devem ter experiência de campo em
pelo menos corretiva e reformas e, se possível, devem ter o nível técnico.
Modelos administrativos
A manutenção pode ser administrada segundo três modelos diferentes, a saber:

 Administração centralizada;
 Administração descentralizada;
 Administração mista
Qualquer modelo tem vantagens e desvantagens, a melhor opção depende da política

e particularidades da empresa.
Administração centralizada
É o modelo que mantém sob um único comando todos os setores da manutenção, ou
seja, tem a orientação única para todas as equipes.
Vantagens:
 Facilidade em deslocar equipes para apoiar outras que estejam sobrecarregadas;
 Programa único de planejamento, programação e controle;
 Há visão geral da fábrica.
Desvantagens:
 Dificuldade para supervisão eficiente, pois os executores ficam espalhados em toda
área fabril;
 Exige equipe de planejamento muito dedicada para atender as diversas unidades.
Administração descentralizada
É aquela em que as atitudes de gerenciamento emanam de duas ou mais pessoas de
nível hierárquico igual. Assim, cada área pode seguir políticas de manutenção próprias,
conforme orientação de seu gerente.
Vantagens:
 Boa integração entre operadores e mantenedores, devido a reduzida área de
atuação;
 Respostas rápidas;
 Simplicidade na supervisão dos trabalhos.
Desvantagens:
 Ausência da visão de conjunto;
 Diferentes critérios de avaliação pessoal;
 Dificuldade na contratação de especialistas.
Administração mista
É aquela onde existem os dois modelos já citados. Em geral, a política básica é ditada
pelo gerente da manutenção ficando as decisões específicas por conta dos gerentes
de área.
Normalmente, as administração mista é empregada onde as instalações são

descentralizadas e deseja-se manter uma linha de conduta única.
Seu organograma é parecido com o da produção.
Vantagens:
 Rapidez da descentralizada;
 Qualidade dos recursos da centralizada;
 Visão de conjunto;
 Uniformidade dos critérios de avaliação.
Desvantagens:
 Um escalão a mais no organograma em relação à administração descentralizada;
 Dificuldades em priorizar os trabalhos dirigidos à oficina central.
Os modelos e a TPM
A TPM é considerada como a manutenção centrada nos operadores. Mas é

fundamental salientar que não é a transferência de todas as atividades da
manutenção para a operação. Pois obviamente, se muito tempo do trabalho de
operação for invadido pelas tarefas de manutenção a operação será prejudicada.
Nas empresas japonesas com TPM implantada emprega-se 10 minutos por tarefa.
Sendo que o tempo total dedicado pelo operador não deve ultrapassar 30 minutos
por turno e nem 90 minutos por semana.
Na realidade, o que se deseja com a TPM é que o operador realize pequenas

tarefas. Além disso, acione a manutenção no momento certo com indicações
seguras.
Em vista do exposto, qualquer dos três modelos é capaz de atender a

implementação da TPM.
No entanto, a prática mostra o modelo centralizado e o misto com a maior facilidade

na implementação. Uma das formas assumidas por estes modelos é a de manter
um mecânico e um eletricista junto à célula de manufatura.
Ester homens encarregam-se da maioria dos atendimentos. Podendo responder

com rapidez e bom conhecimento das máquinas.
Quando ao modelo descentralizado, o inconveniente está na fraca visão de

conjunto. Esta deve ser melhorada antes da implantação da TPM.
Terceirização
Uma das alternativas usadas atualmente é terceirizar (ou subcontratar) serviços de

manutenção.
A terceirização pode ser uma grande aliada se conduzida com rigorosas critérios.
Devem ser definidos:

 Objetivo;
 O que será subcontratado;
 Quanto será investido;
 Como subcontratar;
 Quem deve subcontratar.
Objetivo
O porque subcontratar é uma decisão estratégica motivada por um dos seguintes itens:
 Sobrecarga pontual, por exemplo somente nas paradas anuais.
 Trabalhos muito especializados, para os quais a empresa não está equipada.
 Tarefas que a médio ou a longo prazo serão extintas.

 Trabalhos feitos por profissionais difíceis de recrutar.
O que subcontratar
Após estudo econômico e avaliação estratégica geralmente os serviços passados a
terceiros são:
 Reparos constituídos por troca padrão;
 Conservação de equipamentos periféricos, tais como elevadores, ar condicionado,
isolamento térmico e acústico, etc;
 Conservação predial;
 Trabalhos de modificação e instalação de grandes equipamentos.
Quanto investir
Esta decisão depende de cada caso, porém, uma regra deve ser obedecida: para
empresas de processos discretos (manufatureiras) 25% do orçamento da manutenção
é uma quantia ideal. No máximo, pode-se chegar a 50%.
Como subcontratar
A subcontratação pode ser feita de 5 formas, conforme a necessidade. São elas:
Contrato de manutenção
É a forma na qual o contrato assume todos os encargos relativos às tarefas de manter
um tipo de equipamento. Para isso, há um prazo, um preço e garantias negociadas.
Neste caso, os recursos e métodos usados pelo contratado podem ser definidos pelo
contratante ou ficar a cargo do terceiro.
Exemplo:
Elevadores, condicionadores de ar.
Empreitada
O trabalho é especificado e o contratado assume toda responsabilidade pela
execução.
Preço unitário
É a contratação estabelecendo um preço por unidade de trabalho realizada. Por
exemplo: m2 de pintura, toneladas transportadas, etc.
Administração direta
A prestadora de serviço fornece mão de obra especializada, materiais e equipamentos
e desenvolve trabalhos na área da contratante.
Exemplo:
Equipe de técnicos em microcomputadores locada à empresa dona dos mesmos.
Essa equipe pertence a uma empresa especializada.
Missão temporária
É simplesmente o emprego da “mão de obra temporária”, ou seja, um grupo de
profissionais especializados é fornecido por uma agência. Eles são contratados para
trabalhos esporádicos.
Quem deve subcontratar

Para haver uma contratação satisfatória, o setor de manutenção(comando e
planejamento) deve estar integrado (harmonizado) com o setor de compras.
Os dois, trabalho em grupo, devem fazer a subcontratação.
Em algumas empresas de grande porte existem experiências de “quarteirização”.
A quarteirização consiste em contratar um administradora para gerenciar as

subcontratadas (terceiras).
Neste caso, a gerenciadora passa a atuar também na subcontratação.
Atuação das subcontratadas

Geralmente os melhores resultados (trabalhos confiáveis) são obtidos pelos contratos
de manutenção. A prática tem mostrado que, no caso da manutenção, a falta de
afinidade dos subcontratados com a empresa contratante leva à baixa qualidade.
Via de regra o pessoal das subcontratadas percebem remuneração inferior aos de
cargo equivalente da contratante. Além disso, trabalham em constante incerteza de
continuidade no emprego.
Visto isso, deve-se obedecer os critérios citados e outros adequados às

particularidades da contratante para se conseguir sucesso na subcontratação.
Arranjo físico para manutenção
Um bom arranjo físico e adequada localização são importantes para a eficiência da

manutenção. A otimização do tempo de atendimento é obtida com a redução dos
tempos de percurso e dos tempos de espera no balcão do almoxarifado.
As oficinas de manutenção e o almoxarifado de sobressalentes devem estar o mais
próximo possível da área a ser atendida.
No caso de grandes instalações é aconselhável a instituição de postos de almoxarifado

avançados com o fim de atender a maioria das ocorrências de manutenção corretiva.
Internamente, o arranjo das oficinas devem favorecer os seguintes aspectos:

 Facilidade de acesso a ferramentas e materiais;
 Proximidade entre os setores da manutenção elétrica, mecânica, hidráulica, etc.
para eficaz troca de informações e serviços;
 Localização da chefia em local de fácil visão;
 Local apropriado para solda, ou seja, fechado mas com boa exaustão de gases;
 Local seguro para escadas e tubos, com facilidade para manuseio e conservação;
 Serra elétrica localizada em ponto propício ao corte de tubos e perfilados, sem
necessidade de manuseios complicados;
 Talha em local favorável à carga e descarga.
Percentual de funcionários
O percentual de funcionários atuando em manutenção numa empresa de médio porte
é de 5% do total de funcionários da empresa. Em empresas de grande porte, esse
percentual pode chegar a 7%.
Esses valores são médios e podem dobrar em alguns casos.
Do total de funcionários da manutenção, 4% em média são do planejamento, 26% em

média são da chefia e 70% são da execução. Destes 70%, 1/3 são eletricistas e
eletrônicos e 2/3 são mecânicos de diversas especialidades.
Segurança na manutenção
Os mantenedores correm muitos riscos de acidentes devido à diversidade de seus

trabalhos, por isso o cumprimento das normas de segurança deve ser exigido pela
supervisão.
Sinalização
Cartazes indicando que a máquina está em reparo devem ser usados para prevenir
acidentes.
Outra forma de prevenção contra acidentes é o uso de cadeados que travem a chave
geral.
Equipamentos de segurança
Os chamados EPI (equipamentos de proteção individual) devem estar sempre à
disposição do mantenedor e em boas condições de uso.
O trabalho sobre escadas, andaimes ou plataforma merece cuidados especiais. Devem

ser usadas correntes para afixar a escada, cintos de segurança e a melhor e mais
segura disposição das ferramentas.
O trabalho em subterrâneos traz o risco de contaminação por vírus e por gases,

portanto é indispensável o uso de luvas, capacetes, máscaras, etc.
Ferramentas portáteis
O uso de chaves de fenda, furadeiras, lixadeiras, tarraxas, talhadeiras, etc., geralmente
causam acidentes quando mal usadas.
O ideal é informar ao usuário por meio de palestras e treinamentos, os riscos de

acidentes e uso correto das ferramentas. Nessas palestras, devem ser evidenciados os
problemas originados por:
 Cabos elétricos mal isolados;
 Tomadas e plugues soltos;
 Manípulos quebrados;
 Trabalhos com solda em ambiente mal arejado.
Planejamento
Nas instalações industriais, as paradas para manutenção constituem uma preocupação

constante para a programação de produção; se estas paradas ocorrerem
aleatoriamente (emergência) os problemas serão inúmeros.
Portanto, se as paradas para manutenção puderem ser previstas e executadas os

custos serão menores e a eficácia maior.
Buscando atingir essa meta, foi introduzido no Brasil, durante os anos 60, o
planejamento e a programação de manutenção (figura na próxima página).
A função planejar significa conhecer os trabalhos, os recursos para executá-los e
tomar a decisão.
A função programar significa determinar pessoal, dia e hora para execução dos
trabalhos.
Rotina de planejamento
O setor de planejamento recebe as requisições de serviço; analisa o que e como deve
ser feito, quais as especialidades e grupos envolvidos, e os materiais e ferramentas a
serem utilizados. Isso resulta no plano de operações, na lista de materiais para
empenho ou compra de estoque e outros documentos complementares como relação
de serviços por grupo, ordens de serviços, etc.
Quando há necessidade de estudos especiais, execução de projetos e desenhos ou

quando o orçamento de um trabalho excede determinado valor (depende da empresa),
o setor de planejamento requisita os serviços da Engenharia de Manutenção. Essa
providencia os estudos necessários e verifica a viabilidade econômica.
Se o estudo ou projeto for viável, todas as informações coletadas pelo planejamento

são enviadas ao setor de programação, que prepara o cronograma, os programas
diários de trabalho e coordena a movimentação de materiais.
Ferramentas para planejamento
Planejar, em última análise, significa gerenciar tempo e recursos. Para isso, são
necessários instrumentos gráficos que permitam uma visão clara dos trabalhos. Assim,
o diagrama de barras e o diagrama de flechas são as ferramentas mais adequadas ao
planejamento.
Diagrama de barras
É um cronograma, também chamado diagrama de Gantt, que permite fazer a
programação das tarefas mostrando a dependência entre elas.
Usado pelo menos desde o início do século,, consiste em um diagrama onde cada
barra tem um comprimento diretamente proporcional ao tempo de execução real da
tarefa. O começo gráfico de cada tarefa ocorre somente após o término das atividades
das quais depende.
As atividades para elaboração do diagrama são a determinação das tarefas, das

dependências, dos tempos e a construção gráfica.
A seguir tem-se o exemplo de um diagrama para a fabricação de uma polia e um eixo.
Lista de tarefas, dependências e tempos

Tarefas Descrição Depende de: Tempo / dias:
A  Preparar desenhos e lista de materiais - 1
B  Obter materiais para o eixo A 2
C  Tornear o eixo B 2
D  Fresar o eixo C 2
E  Obter materiais para a polia A 3
F  Tornear a polia E 4
G  Montar o conjunto DeF 1
H  Balancear o conjunto G 0,5
Diagrama de barras
Tarefas Tempo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
          
A 
B 
C 
D 
E 
F 
G 
H 
O diagrama de barras é um auxiliar importante do planejador e do programador pois

apresenta facilidade em controlar o tempo e em reprogramá-lo. Apesar desta facilidade
o diagrama não resolve questões como:
 Quais tarefas atrasariam se a terceira tarefa (C) se atrase um dia?
 Como colocar de forma clara os custos no diagrama?
 Quais tarefas são críticas para a realização de todo o trabalho?
Para resolver as questões que o diagrama de barras não consegue solucionar, forma
criados os métodos CPM e PERT.
Diagramas CPM e PERT

São dois modos de prever e acompanhar racionalmente trabalhos com muitas tarefas.
Ambos foram criados na mesma época (1985), partindo do cronograma de obras

convencional mas com motivações diferentes.
O PERT (Program Evaluation and Review Technique) foi criado para a NASA com o fim
de controlar o tempo e a execução de tarefas realizadas pela primeira vez.
O CPM (Critical Path Method) foi criado na empresa norte-americana Dupont. Com o
fim de realizar as paradas de manutenção dentro do menor prazo possível e com um
nível constante de utilização dos recursos.
Os dois modelos são quase idênticos, a diferença está no uso da probabilidade no

PERT. Esse uso é extremamente restrito em manutenção, por isso, o empregos dos
métodos nas empresas recebeu o nome CPM-PERT ou método do caminho crítico,
que é a tradução de CPM
O diagrama se vale de construções gráficas simples com flechas, círculos numerados

e linhas tracejadas, que constituem:
 Atividade (tarefa)
 A atividade fantasma
 O nó ou evento
 Caminho crítico
O diagrama é chamado diagrama de flechas ou diagrama do caminho crítico.
Além disso, é importante salientar que esta ferramenta gráfica é um poderoso auxiliar
nas mais diversas atividades: produção, montagens, etc.
Atividade
Atividade é cada uma das tarefas (operações) que constitui um trabalho. Ela é
representada por uma flecha.
Esta, recebe de um lado a identificação da tarefa e do outro os recursos necessários.
As flechas são usadas para expressar as relações entre as operações e definir uma ou
mais das seguintes situações:
 A operação deve preceder algumas operações;
 A operação deve suceder algumas operações;
 A operação pode ocorrer simultaneamente a outras operações.
O modo como as relações são representadas por flechas é mostrado na figura abaixo:
Atividade fantasma
É uma flecha tracejada como artifício para identificar a dependência entre operações.
É também chamada operação imaginária e não requer tempo.
Na figura abaixo tem-se o exemplo para atender as seguintes condições:
 W deve preceder Y;
 K deve preceder Z;
 Y deve seguir-se a W e K.
Assim, as atividades W, Y, K e Z são operações físicas como tornear, montar, testar,

etc. Cada um destes itens requer um tempo de execução, enquanto a atividade
fantasma é um ajuste do cronograma, isto é, depende da programação correta apenas.
Nó ou evento
São círculos desenhados no início e no final
de cada flecha. Têm o objetivo de facilitar a
visualização e os cálculos de tempo.
Devem ser numerados e sua numeração é
aleatória.
O nó não deve ser confundido com uma atividade que demande tempo. Ele é um
instante, isto é, um limite entre o início de uma atividade e o final de outra.
Construção do diagrama
Para construir o diagrama é preciso ter em mãos a lista de tarefas cm os tempos e a
seqüência lógica.
Em seguida, vai-se posicionando as flechas e os nós obedecendo as relações de

dependência.
Na figura abaixo vê-se um exemplo para um torno que apresenta avarias na árvore e
na bomba de lubrificação.
Lista de Tarefas
Tarefa Descrição Depende de Tempo
A Retirar placa, proteções e esgotar o óleo - 1h
B Retirar árvore e transportá-la A 3h
C Lavar cabeçote A 2h
D Trocar rolamentos B 3h
E Trocar reparo da bomba de lubrificação BeC 2h
F Montar, abastecer e testar o conjunto DeE 4h
O caminho crítico
É um caminho percorrido através dos eventos
(nós) cuja somatória dos tempos condiciona a
duração do trabalho.
Através dele obtém-se a duração total do

trabalho e folga das tarefas que não controlam
o término do trabalho.
No caso da figura anterior há três caminhos de

atividades levando o trabalho do evento 0 ao
evento 5; são eles:
 A - B - D - F, com duração de 11 horas;
 A - C - E - F, com duração de 9 horas;
 A - B - imaginária - E - F, com duração de
10 horas.
Há, pois, um caminho com duração superior

aos demais, que condiciona a duração do
projeto. É este o caminho crítico. Sua
importância decorre dos seguintes fatores:
 Ele é o caminho onde, ao contrário aos
demais, nenhuma tarefa pode atrasar, pois
atrasaria todo o trabalho;
 No caso de procurar-se diminuir o tempo de
uma parada de manutenção utilizando hora
extra ou maior número de recursos, é o
caminho crítico que deve ser pensado, e
não os demais, que têm folga.
Tendo em vista o conceito do caminho crítico,

pode-se afirmar que as tarefas até duas horas
sem comprometer a duração total.
A figura ao lado mostra outro exemplo, este

com caminho crítico de 22 horas.
Exercício
Construa o diagrama de flechas e determine o caminho crítico.
1
Tarefa Dep. Tempo
A - 1D
B A 2
C A 5
D B 2
E B 1
F EeD 3
Caminho Crítico
Tempo: ______ dias Tarefas________________________________________
2
Tarefa Dep. Tempo
A - 1D
B - 2
C B 5
D A 2
E B 1
F EeD 3
G C 1
H GeF 2
I H 5
Caminho Crítico
3
Tarefa Dep. Tempo
A - 3D
B - 2
C - 1
D A 5
E B 4
F C 4
G B 5
H E 3
I GeF 4
J D, H, I 4
Caminho Crítico
Exemplo de planejamento
A seguir será mostrado um planejamento usando as ferramentas estudadas.
Ocorrência:
Um torno platô necessita ser reformado. Após a reforma ele será instalado em local
diferente do atual.
Após estudos econômicos decidiu-se reformar o cabeçote do torno numa empresa

subcontratada. Os demais serviços serão feitos internamente.
Lista de tarefas
Tarefa Descrição Dependência Prazo(dias)
A Parada ___ 0,5
B Transporte A 1
C Reforma do cabeçote B 30
D Desmontar carros A 0,5
E Desmontar sela D 0,5
F Reparos na sela E 15
G Reparos nos carros D 10
H Montagem da sela F 2
I Montagem dos carros GeF 1
J Fundação em novo local ___ 5
K Instalação do cabeçote CeJ 1
L Instalação do conjunto carros-sela KeI 1
M Ajustar e fazer alinhamento geométrico L 2
N Testar M 0,5
Na figura abaixo vê-se o diagrama de flechas, seu caminho crítico com 36 dias de
duração e as várias interdependências.
Na figura da página seguinte é mostrado o gráfico de barras para as equipes de

trabalho. Nele observa-se:
 Os elementos trabalham no 1o e no último dia;
 Os mecânicos tem 2 opções para a tarefa G: ou fazem depois da tarefa H e tem 1,5
dias de espera, ou fazem após a tarefa D e tem 11,5 dias de espera.
 A tarefa J pode começar até o 25o dia.
Exercício 4
Faça o planejamento para o trabalho proposto a seguir.
Determine a lista de tarefas, dependências e prazos.
Construa o diagrama de flechas para as tarefas e o gráfico de barras para as equipes

envolvidas.
Projeto:
Transformar um torno convencional existente na produção em um CNC (retrofitting).
Todos os estudos técnicos e econômicos já foram feitos e indicaram a viabilidade. Ou

seja, a equipe de manutenção está capacitada para o trabalho e os custos compensa.
A figura a seguir mostra como ficará a máquina após o projeto.
Condições:
 A máquina, depois de retirada da produção tem um prazo máximo de 25 dias para
voltar a produzir.
 Alguns itens serão comparados, são eles:
- painel de comando (item 2), entrega em 10 dias.
- placa (item 4) entrega em 15 dias.
- porta ferramentas (item 5), entrega em 10 dias.
- motor entrega em 20 dias.
- materiais para painel elétrico, entrega em 10 dias.
 O cabeçote móvel (item 7) será recondicionado internamente (determine o prazo).
 O barramento (item 8) será retificado internamente (determine o prazo).
 O painel elétrico será construído internamente(determine o prazo).
Alinhamento geométrico, testes, montagens, etc. serão feitos internamente.
Questionário - resumo
1. Quais são as principais características do pessoal de execução?
2. Complete o quadro abaixo sobre os modelos administrativos.
Vantagem Desvantagem
Centralizado
Descentralizado
Misto

3. Com qual dos modelos é possível implantar a TPM?
4. Quais os motivos que determinam uma subcontratação de serviços?
5. Quanto deve ser investido em subcontratação?
6. Cite os principais pontos a obedecer no arranjo físico de uma oficina de

manutenção.
7. Qual providência deve ser tomada para evitar o acionamento acidental de um

equipamento em reparo?
8. O que significa planejar?
9. Qual o melhor uso para o diagrama de barras?

10. O que é preciso ter em mãos para construir o diagrama de flechas?
11. O que é o caminho crítico?
12. Construa o diagrama de flechas, determine os prazos e indique o caminho crítico,

para os casos abaixo.
Projeto: comprar e instalar um equipamento composto por uma parte importada e

outra nacional.
Tarefa Descrição Dependência Prazo(dias)
A Especificação do equipamento ___
B Solicitação do orçamento A
C Escolha do equipamento B
D Licença e pedido de importação C
Fabricação e entrega da parte

E D
importada
F Recebimento dos desenhos D
G Solicitação de orçamentos F
H Escolha de fornecedores G
Fabricação e entrega da parte

I H
nacional
J Fundação do equipamento F
K Instalação E, I, J
L Teste e ajustes K


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Administração da manutenção

Em manutenção, há um dilema constante entre improvisação e prevenção.

Administrar a manutenção significa gerir de modo organizado, ou buscar reduzir e

Para conseguir uma boa administração, é preciso conhecer as características

Há grande dificuldade de conseguir esses homens, no mercado de trabalho, pois a

Ao nível do supervisor, algumas características variam em função do porte da

Para que esses profissionais sejam mantidos na empresa é necessário um bom

Na média e grande empresa

Nesse caso, os mantenedores são técnicos especializados ou profissionais

As atribuições desse grupo são a execução da manutenção corretiva, da preventiva,

O supervisor tem a responsabilidade pela qualidade, quantidade e pelos prazos dos

Esse grupo é responsável pelo planejamento, programação e controle da manutenção.

A manutenção pode ser administrada segundo três modelos diferentes, a saber:

Qualquer modelo tem vantagens e desvantagens, a melhor opção depende da política

Normalmente, as administração mista é empregada onde as instalações são

Seu organograma é parecido com o da produção.

A TPM é considerada como a manutenção centrada nos operadores. Mas é

Na realidade, o que se deseja com a TPM é que o operador realize pequenas

Em vista do exposto, qualquer dos três modelos é capaz de atender a

No entanto, a prática mostra o modelo centralizado e o misto com a maior facilidade

Ester homens encarregam-se da maioria dos atendimentos. Podendo responder

Quando ao modelo descentralizado, o inconveniente está na fraca visão de

Uma das alternativas usadas atualmente é terceirizar (ou subcontratar) serviços de

Devem ser definidos:

 Tarefas que a médio ou a longo prazo serão extintas.

Essa equipe pertence a uma empresa especializada.

Quem deve subcontratar

Os dois, trabalho em grupo, devem fazer a subcontratação.

Em algumas empresas de grande porte existem experiências de “quarteirização”.

A quarteirização consiste em contratar um administradora para gerenciar as

Neste caso, a gerenciadora passa a atuar também na subcontratação.

Atuação das subcontratadas

Visto isso, deve-se obedecer os critérios citados e outros adequados às

Arranjo físico para manutenção

Um bom arranjo físico e adequada localização são importantes para a eficiência da

No caso de grandes instalações é aconselhável a instituição de postos de almoxarifado

Internamente, o arranjo das oficinas devem favorecer os seguintes aspectos:

Esses valores são médios e podem dobrar em alguns casos.

Do total de funcionários da manutenção, 4% em média são do planejamento, 26% em

Os mantenedores correm muitos riscos de acidentes devido à diversidade de seus

O trabalho sobre escadas, andaimes ou plataforma merece cuidados especiais. Devem

O trabalho em subterrâneos traz o risco de contaminação por vírus e por gases,

O ideal é informar ao usuário por meio de palestras e treinamentos, os riscos de

Nas instalações industriais, as paradas para manutenção constituem uma preocupação

Portanto, se as paradas para manutenção puderem ser previstas e executadas os

Quando há necessidade de estudos especiais, execução de projetos e desenhos ou

Se o estudo ou projeto for viável, todas as informações coletadas pelo planejamento

Ferramentas para planejamento

As atividades para elaboração do diagrama são a determinação das tarefas, das

A seguir tem-se o exemplo de um diagrama para a fabricação de uma polia e um eixo.

Lista de tarefas, dependências e tempos

O diagrama de barras é um auxiliar importante do planejador e do programador pois

Diagramas CPM e PERT

Ambos foram criados na mesma época (1985), partindo do cronograma de obras

Os dois modelos são quase idênticos, a diferença está no uso da probabilidade no

O diagrama se vale de construções gráficas simples com flechas, círculos numerados

O diagrama é chamado diagrama de flechas ou diagrama do caminho crítico.

Assim, as atividades W, Y, K e Z são operações físicas como tornear, montar, testar,

Em seguida, vai-se posicionando as flechas e os nós obedecendo as relações de

Através dele obtém-se a duração total do

No caso da figura anterior há três caminhos de

Há, pois, um caminho com duração superior

Tendo em vista o conceito do caminho crítico,