EMPREENDEDORISMO
AULA 3

Prof. Paulo Fernando Cherubin

CONVERSA INICIAL

Esta aula inicia-se com uma análise das oportunidades para empreendedores técnicos e das
vantagens que eles podem usufruir em relação aos empreendedores não técnicos. Depois aborda a
diferença entre o formato de startup e do formato de negócios tradicionais, mostrando ao
empreendedor a possibilidade de empreender nos dois formatos.

É abordada a temática de modelo de negócios e sua importância para análise do negócio. São
tratados alguns aspectos sobre a viabilidade econômica da oportunidade, aos quais o empreendedor
deve se atentar. E também se apresenta a ferramenta de plano de negócios com formatos mais
tradicionais e mais recentes.

Os objetivos desta aula são:

Possibilitar ao aluno perceber as vantagens que tem como empreendedor técnico.

Entender as diferenças entre os formatos de empreendimento tradicional e startup e que os dois
são válidos para empreender.
Entender a importância do modelo de negócio para o sucesso do empreendimento e entender o
funcionamento do BMG Canvas.
Compreender a importância da demanda na sustentabilidade econômica do empreendimento.
Compreender os diferentes formatos de planos de negócios e a estrutura deles.

TEMA 1 – OPORTUNIDADES PARA EMPREENDEDORES TÉCNICOS

A graduação em um curso superior na área de exatas capacita o graduado, conferindo-lhe um

conjunto de habilidades e conhecimentos e um título formal que lhe qualifica a exercer diversos cargos
em organizações variadas. Como alternativa, essas habilidades e conhecimentos podem ser muito úteis
no processo empreendedor, caso o indivíduo opte por criar seu próprio negócio.
 Mais do que isso, o empreendedor técnico, seja engenheiro ou outra profissão da área de exatas,
deve utilizar seus conhecimentos e habilidades como uma vantagem competitiva em relação à
concorrência.

Mas quem são os concorrentes? Qualquer candidato a empreendedor que intencione atender o
mesmo mercado, segmento de mercado ou clientes que você. Uma das dificuldades em empreender
hoje é que rapidamente um negócio que mostre sucesso inicial (independentemente de ser sustentável
no médio/longo prazo) rapidamente atrai a atenção de outros “empreendedores” que copiam a ideia,
abrindo um negócio que se torna concorrente direto.

Para ilustrar, vamos utilizar o exemplo das barbearias: até por volta de meados dos anos 2000, era
um negócio cuja clientela ficou restrita aos clientes mais tradicionais ou mais velhos, pois os jovens já
frequentavam os salões de beleza para cortar cabelo. Também naquela época, barba era um atributo
que não estava na moda entre os homens brasileiros. Bastava fazer a barba em casa mesmo e sair com o
rosto limpo.

Por volta de 2010, surgiram algumas poucas barbearias renovadas e modernizadas, procurando
oferecer um ambiente para cuidados da beleza masculina fora dos tradicionais salões de beleza.
Decoração moderna, com toques de masculinidade e bebidas alcóolicas para consumo enquanto o
cliente era atendido. A proposta era proporcionar um “ambiente para macho” (Figura 1).

Figura 1 – Ambiente de barbearias com tendências atuais

 Créditos: Jacob Lund / Shutterstock.

Por volta de 2015, em muitas cidades brasileiras, repentinamente começaram a surgir barbearias
nesse estilo em grande quantidade, principalmente as de pequeno porte: quanto menor, maior a

quantidade. Até um ponto que em determinados bairros e cidades havia mais barbearias do que clientes
dispostos a frequentá-las.

E por que isso aconteceu? Porque barbearia é um negócio fácil de abrir, principalmente as de

pequeno porte. O investimento é baixo, não há equipamentos caros ou complexos para operar e se você
não sabe cortar cabelo e fazer barba, não tem problema, tem curso on-line na Internet a partir de R$

29,90 sobre esse tema.

Esse caso relaciona-se a um conceito de novos entrantes no mercado na análise das forças da
concorrência no modelo proposto por Porter (2015). Quanto mais difícil for, a possibilidade de novos

entrantes virem a atuar do mercado, melhor para quem já está no mercado, pois a concorrência não se
torna acirrada. O mecanismo que impede ou dificulta o movimento de novos entrantes é conhecido

como barreiras de entrada, que podem ser classificadas nas formas apresentadas no Quadro 1.

Quadro 1 – Tipos e exemplos de barreiras de entrada

Tipos Exemplos
 Financeiras Necessidade de capital elevada.
Acesso à fontes de financiamento.

Técnicas Conhecimento e know-how.

Domínio de tecnologias de ponta.
Curva de aprendizagem.

Legais Regulamentações que impedem ou restringem o acesso ao mercado.

Patentes.

Mercado Economias de escala.

Marca conhecida.
Acesso a canais de distribuição.
Acesso a fornecedores.

Fonte: baseado em Porter, 2015.

Voltando ao exemplo da barbearia, nenhuma dessas barreiras se encontra presente, facilitando a

qualquer novo entrante o ingresso no mercado e essa facilidade atrai muita gente. E isso acaba criando
um ciclo vicioso, pois como está aumentando o número de estabelecimentos, quem está de fora

erroneamente assume que isso está acontecendo porque a uma demanda reprimida. Mas infelizmente o
que acontece é um crescimento da oferta dissociada do tamanho da demanda, o que levará a maior

parte desses entrantes ao encerramento das atividades em menos de um ano.

Os técnicos candidatos a empreendedor, naturalmente, podem contar a barreira técnica à mão

dependendo de como eles usam esse conhecimento para gerar valor para o cliente. Por isso, a

importância de procurar oportunidades de empreender que façam uso desse conhecimento. O foco
deve ser como usar esse conhecimento técnico para criar valor resolvendo dores ou trazendo ganho

para o consumidor.

Um outro lugar no qual os empreendedores técnicos podem procurar oportunidades com

possibilidade de construir uma vantagem competitiva é o mercado organizacional, isto é, o mercado

formado pelas pessoas jurídicas, também conhecido pela sigla B2B (Business to Business).

Os mercados organizacionais são muito diversos, pois contam com empresas de todos os tipos,

desde uma padaria até uma montadora de automóveis como a Toyota. E ainda esse mercado inclui
órgãos governamentais e empresas estatais, que também precisam de produtos e serviços de terceiros

para realizar sua atividade.

Apesar dessa grande diversidade, Churchil e Peter (2000, p. 174) mencionam que existem algumas
generalizações básicas que podem ser feitas a respeito desses mercados, aqui mostradas no Quadro 2.

Quadro 2 – comparação entre compradores organizacionais e consumidores

Característica Compradores organizacionais Consumidores

Número de compradores no mercado Poucos Muitos

Tamanho das compras (quantidade e valor unitário) Grandes Pequenos

Critérios de decisão Primariamente racionais Racionais e emocionais

Interdependência entre comprador e vendedor Forte Fraca

Número de pessoas envolvidas na decisão de compra Muitos Poucas

Fonte: baseado em Churchil e Peter, 2000, p. 174.

Por ser muito mais racional do que emocional, o mercado organizacional valoriza e exige muito

mais critérios de fornecimento baseados em eficiência operacional, pois as compras organizacionais

precisam auxiliar na busca contínua por ganhos de produtividade. Isso exige fornecedores mais
qualificados que no caso do mercado para o consumidor final.

Assim, um empreendedor que monta uma empresa de manutenção de bomba hidráulicas vai ter
menos entrantes potenciais do que um empreendedor que monta uma restaurante.

O último item do Quadro 2 mostra que há muitas pessoas envolvidas na decisão de compra no caso
de consumidores organizacionais. Seguindo nessa linha, também pode-se acrescentar que no caso do
consumidor final, muitas vezes, quem executa todo o processo de compra é quem consumirá o produto

ou serviço. No caso do consumidor organizacional, não necessariamente as várias pessoas envolvidas no

processo de compra consumirão o produto ou serviço.

E como fica a proposta de valor para o consumidor organizacional? Para o consumidor final, já

vimos que focamos em segmentos específicos para os quais são construídas essas propostas. Para o
consumidor organizacional, a segmentação refere-se à organização em si, não às pessoas envolvidas no
processo de compra organizacional.

Osterwald et al. (2014, p. 50) relatam que

a proposta de valor para transações no business to business (B2B) tipicamente envolvem várias partes
interessadas na busca, avaliação, compra e uso do produto ou serviço. Cada uma dessas partes tem
perfis diferentes, com diferentes trabalhos, dores e ganhos.

O autor propõe que se identifique os indivíduos que se envolvem no processo de compra e

descubra quem são os mais importantes no processo e elabore um Canvas da Proposta de Valor para
cada um. Os perfis variam de acordo com o setor e tamanho da organização, mas eles normalmente
incluem alguns papéis no processo de compra, mostrados no Quadro 3.

Quadro 3 – Papéis existentes no processo de compra organizacional

Papel Descrição

Influenciadores Indivíduos ou grupos cujas opiniões podem contar e os quais o tomador de decisão pode ouvir, mesmo de
maneira informal.

Recomendadores As pessoas que realizam o processo de busca e avaliação e que fazem uma recomendação formal a favor ou
contra uma compra.

Compradores O indivíduo ou grupo que controla o orçamento e quem efetua a compra real. Suas preocupações são
econômicos tipicamente sobre desempenho financeiro e eficiência orçamentária.

Tomadores de A pessoa ou grupo responsável em última instância pela escolha de um produto / serviço e pelo pedido da
decisão decisão de compra. Os tomadores de decisão geralmente têm autoridade máxima sobre o orçamento.

Usuários finais Os beneficiários finais de um produto ou serviço. Eles podem estar dentro da organização (funcionários, por
exemplo) ou de uma organização (clientes, por exemplo). Os usuários finais podem ser passivos ou ativos,
dependendo de quanto eles contribuem no processo de decisão e compra.

Sabotadores As pessoas e grupos que podem obstruir ou atrapalhar o processo de pesquisa, avaliação e compra de um
produto ou serviço.

Fonte: baseado em Osterwald et al, 2014, p. 51.

Os técnicos ao empreenderem se considerarem seus conhecimentos e habilidades técnicas na

geração de valor para consumidores finais ou focarem em segmentos de consumidores organizacionais
obtém duas vantagens: otimizam os recursos que tem e minimizam a quantidade de novos entrantes no
mercado escolhido. Leve isso em consideração quando estiver pensando em empreender.

TEMA 2 – NEGÓCIO TRADICIONAL OU STARTUP?

Provavelmente, você já ouviu falar do termo startup, que se tornou muito popular quando se fala

em criar um negócio. A pesquisa realizada no Google para esse termo no momento no qual este texto
foi escrito resultou em 350 milhões de resultados. Provavelmente, se você repetir essa busca, esse
número vai estar maior.

E por que falar desse assunto? Porque esse termo se tornou referência quando se fala de criar um

negócio, que é o propósito do empreendedor. E porque esse termo superou o termo anterior que era
referência quando se falava em criação de negócios: plano de negócio. Só para efeito de comparação,
esse termo resultou em 115 milhões de resultados de busca no Google, só que o conceito de plano de

negócio está há muito mais tempo em uso do que o conceito de startup.

Isso mostra a popularidade do conceito de startup! Mas então agora empreender significa ter que
criar uma startup? Se eu moro numa cidade pequena do interior da Região Norte do Brasil, vou ter que
criar uma startup para atender os moradores dessa cidade? Ou vou precisar mudar para a cidade de São

Paulo para criar minha startup lá? Não necessariamente!

Mas antes de explicar esse dilema, vamos começar entendendo o que é uma startup. Para Toledo
(2013), “uma startup é uma organização formada para encontrar um modelo de negócio repetível e

escalável” (Figura 2).

Ou seja, se busca um negócio com perspectiva de grande crescimento em pouco tempo (escalável)
e com um formato de negócio que não se esgota rapidamente porque os consumidores só tiveram um
interesse inicial (repetível). Como exemplo entre tantas startups conhecidas, temos a Airbnb, que

dispensa apresentações (Figura 2).

Figura 2 – A Airbnb é uma das startups mais conhecidas no mercado

 Créditos: Mongta Studio / Shutterstock.

Outro aspecto importante quando se fala em startup é o volume de investimento muito elevado,
pois, para escalar e crescer rapidamente, não pode ser por meio de um crescimento orgânico, no qual a

empresa vai conquistando clientes aos poucos. É preciso ter um porte grande rapidamente para atender
muitos clientes e conseguir obter receitas elevadas. Isso é uma característica desse modelo de empresa,
pois segundo Toledo (2013):

A maioria das startups tenta mudar o mundo com seus produtos ou serviços, mas a grande verdade

é que somente uma microparcela consegue. Empresas como Apple, IBM, Cisco, HP e Microsoft, os
exemplos mais célebres de startups bem-sucedidas, só chegaram até aqui após receber grandes
quantidades de investimentos financeiros. Sem esses aportes, as coisas seriam muito mais lentas e
difíceis, por isso é um pensamento unânime entre empreendedores que, para se construir uma startup

realmente grandiosa, receber investimentos é um pré-requisito.

A startup precisa gerar valor para uma grande quantidade de clientes para justificar o
escalonamento e as grandes receitas. Nesse mundo, investidores colocam muito dinheiro esperando

ganhar muito mais dinheiro. E assim como todos os outros tipos de negócio, a taxa de insucesso
também é grande no mundo das startups. Para cada caso bem-sucedido e famoso, houve inúmeros

casos de startups que falharam (Figura 3).

Figura 3 – Startups podem falhar assim como qualquer outro tipo de empresa

Créditos: Andrew Rybalko / Shutterstock.

Assim como pouquíssimas pessoas ganham na loteria, pouquíssimos empreendedores criarão uma
startup de sucesso. Isso não quer dizer que seja uma questão de sorte, mas de entender que não é fácil

criar valor para o cliente, mesmo que o empreendimento conte com um grande volume de investimento.

Mas o lado muito bom do fenômeno das startups é o arcabouço de conhecimento e ferramentas
que foi criado, aperfeiçoado e disseminado para ser utilizado por empreendedores em qualquer meio ou

situação. Sem falar de cursos, profissionais e entidades que estão ao alcance desses empreendedores
para auxiliá-los na sua jornada.

Voltando ao dilema de se o meu negócio precisa ser uma startup para dar certo, podemos dizer que
não. Se você identifica uma oportunidade para ser atendida por uma startup, consegue definir uma

proposta de valor sólida e alocar recursos e convencer investidores a colocarem dinheiro no

empreendimento, siga em frente.
 Mas se a oportunidade vislumbrada é mais modesta, também siga em frente e aproveite e faça uso
do ferramental que costumeiramente as startups utilizam. Afinal são ferramentas que trouxeram uma
abordagem mais atual para o tempo de mudanças constantes, frenéticas e cada vez mais aceleradas que

existe hoje.

Mesmo que você decida empreender em uma cidade pequena do interior da Região Norte do país,
esse lugar não está mais tão distante das novidades que chegavam primeiro nas grandes cidades. Com a
internet e os smartphones, a disseminação da informação é quase instantânea, independente da

distância geográfica. Assim, novos hábitos de consumo, por exemplo, chegam muito mais rápidos em
outros lugares, a partir de onde se originou.

Por exemplo, o assistente virtual da Amazon, o Alexa, está há alguns cliques de distância dos

brasileiros (Figura 4). Você ouve falar dele por um amigo no WhatsApp, faz uma busca no Google e
realiza a compra no site da Amazon Brasil e, em alguns dias, o Alexa estará entregue em sua casa.

Figura 4 – Alexa, o assistente virtual da Amazon

Créditos: picturepixx / Shutterstock.

Da mesma forma que produtos de última geração de elevado conteúdo tecnológico embarcado
estão acessíveis a qualquer pessoa, o ferramental que foi desenvolvido para negócios muito mais

dinâmicos e desafiantes está disponível para os empreendedores para auxiliá-los a criar qualquer tipo de
negócio, em qualquer lugar. Apenas há alguns cliques de distância.
TEMA 3 – A FERRAMENTA DE MODELO DE NEGÓCIO

Durante boa parte do século 20, o ambiente de negócios foi predominantemente estável, com uma
taxa de mudança muito baixa. Mas já ao final desse século, essa estabilidade histórica do ambiente
começou a se transformar em instabilidade, com uma taxa de mudança cada vez mais elevada e a
imprevisibilidade passou a ser a regra no mundo dos negócios.

Steven Blank percebeu a necessidade de novas abordagens para lidar com esse salto evolucionário
do ambiente e dos mercados, por consequência. Após anos de estudo buscando entender o que havia
mudado, ele escreveu o livro The four steps to the epiphany (no Brasil traduzido como “Do sonho à
realização, em 4 passos”).

No livro, Blank (2013) mostra que empreendedores ou empresas quando iam criar um produto novo
se utilizavam de uma abordagem de desenvolvimento de produtos que pode ser descrita na Figura 5.

Figura 5 – Diagrama de desenvolvimento de produto

Fonte: Blank, 2013, p. 13.

Durante os tempos de estabilidade característicos do século 20, criar um produto consistia em:

Ter uma ideia do produto, transformar essa ideia em um conceito aceitável e buscar investidores
dispostos a financiar esse produto.
Desenvolver o produto, com a engenharia contratando os profissionais e definindo data de
entrega e custo do produto; do outro lado, o marketing analisa o tamanho do mercado e começa a
identificar e estudar os primeiros clientes.
O produto passa a ser testado na busca de falhas para correção pela engenharia e o marketing

define as estratégias de venda para o produto.

O produto é lançado e grandes campanhas de divulgação e promoção são implementadas.
 Segundo Blank (2013), essa abordagem deixou de ser eficiente no final do século 20 e, para resumir,
um dos problemas que ela apresentava era o foco no produto e não no cliente e nas suas necessidades.

Tanto que no livro o título do capítulo que trata dessa abordagem é “O caminho para o desastre: o
modelo de desenvolvimento de produto”.

A alternativa proposta por Blank (2013) para o modelo de desenvolvimento de produto é o modelo
de desenvolvimento de consumidor, descrito na Figura 6.

Figura 6 – Modelo de desenvolvimento de consumidor

Fonte: Blank, 2013, p. 41.

Para Blank (2013) o modelo de Desenvolvimento do Cliente complementa a dimensão do cliente

que o modelo de desenvolvimento de produtos não contempla. Esse modelo também é composto de
quatro passos:

A Descoberta do Cliente se concentra em testar se o modelo de negócio de uma empresa está

correto, focado especificamente em resolver o problema e as necessidades do cliente.
A Validação do Cliente desenvolve um modelo de vendas que pode ser replicado.
A Criação do Cliente entra em ação após as vendas para os consumidores iniciais – Para criar e

direcionar a demanda dos outros consumidores.

A Construção da Empresa trata da criação de uma estrutura operacional eficiente para produção
do produto.

É no passo quatro que ocorre a ponte entre o Modelo de Desenvolvimento de Cliente e o Modelo
de Desenvolvimento de Produto, pois o primeiro é baseado em uma estrutura de aprendizado e
descoberta e o segundo é baseado em uma estrutura projetada para a execução.

Repare que, no passo dois, a Descoberta do Cliente, Blank (2013) fala em testar o modelo de
negócio, sendo um dos primeiros autores a mostrar a importância desse conceito. Alguns anos depois, o
Osterwald e Pigneur (2010) tornaram o conceito de modelo de negócio muito popular com a publicação

de seu livro Business Model Generation. E, ainda, o modelo de negócio originou o Modelo de Proposta
de Valor criado posteriormente por Osterwald et al. (2014). A Figura 7 mostra a evolução desses
modelos.

Figura 7 – Evolução dos modelos com enfoque no produto para o enfoque no valor

Como foi dito, o Business Model Generation, criado por Osterwald e Pigneur (2010), se tornou o
modelo de negócios mais conhecido após a publicação do livro. O grande apelo visual, a facilidade de
aprendizado e uso fizeram esse uma ferramenta muito utilizada no mundo das startups, mas também
serve para análise de negócios mais tradicionais.

O BMG Canvas é representado em um formato de quadro, contendo nove componentes básicos

que definem o modelo de negócio, conforme pode ser observado na Figura 8.

Figura 8 – Business Model Generation: Canvas

 Fonte: Osterwald; Pigneur, 2010, p. 44.

O modelo de negócios de Osterwald e Pigneur (2010) segue uma lógica parecida com a dos
modelos propostos por Blank (2013). O lado direito do BMG Canvas se dedica ao aprendizado e
descoberta do cliente e o lado esquerdo se dedica à definição de uma estrutura organizacional focada
na execução, ou seja, na produção e entrega do produto. O Quadro 4 descreve os componentes básicos
do lado direito, focado no aprendizado e na descoberta do cliente.

Quadro 4 – Componentes básicos do BMG Canvas focados no cliente

Proposta de valor Relacionamento com clientes Segmento de clientes

Descreve o pacote de produto e Descreve os tipos de relação que uma Define os diferentes grupos de
serviços que criam valor para um empresa estabelece com segmentos de pessoas ou organizações que uma
segmento de cliente específico. clientes específicos. empresa busca alcançar e servir.
     

Canais
Descreve como uma empresa se comunica e
alcança seus segmentos de cliente para
entregar uma proposta de valor.
 

Fontes de receita
Representa o dinheiro que uma empresa gera com cada segmento de cliente.
 
 Fonte: baseado em Osterwald; Pigneur, 2010, p. 20-33.

Cabe destacar que os componentes Proposta de Valor e Segmento de Clientes foram desdobrados
e deram origem ao modelo de Canvas da Proposta de Valor elaborado posteriormente por Osterwald et
al. (2014). Isso ocorreu devido à dificuldade em identificar a proposição de valor para o cliente e a
necessidade de se dedicar mais a esse tema. O Quadro 5 descreve os componentes básicos do lado
esquerdo, focados na estrutura da empresa para execução e entrega do produto.

Quadro 5 – Componentes básicos do BMG Canvas focados na estrutura da empresa para a

execução e entrega do produto

Parcerias principais Atividades-chave

Descreve a rede de fornecedores e parceiros que põe o
modelo de negócio para funcionar.
Descreve as ações mais importantes que uma empresa deve tomar
para fazer funcionar seu modelo de negócios.
Recurso principais
Descreve os recursos mais importantes exigidos para fazer um
modelo de negócio funcionar.

Estrutura de custos
Descreve todos os custos envolvidos na operação de um modelo de negócio
 

Fonte: baseado em Osterwald; Pigneur, 2010, p. 34-42.

O propósito do BMG Canvas é fomentar a discussão e análise do modelo de negócio que crie valor
para o cliente. Para isso, os envolvidos devem levantar os elementos de cada quadrante utilizando post-

its, que podem facilmente ser alocados e realocados em uma folha como desenho do BMG Canvas.
Pode-se dizer que essa discussão do modelo é menos detalhada e mais qualitativa, pois é o momento
de se utilizar mais a criatividade para identificar formas inovadoras de se criar valor para os clientes.

Uma vez definido o modelo de negócio, o detalhamento para operacionalização do negócio, busca
de investidores potenciais e recursos necessários, pode ser feito utilizando-se a ferramenta Plano de
Negócio. Esta é mais detalhada, com muito mais informação e, pode-se dizer, com um enfoque mais
quantitativo.
TEMA 4 – ANALISANDO A VIABILIDADE ECONÔMICA

Ao utilizar a ferramenta BMG Canvas para definir o modelo de negócio para o futuro

empreendimento, discutiu-se e testou-se diversas hipóteses sobre a geração de valor para o cliente.
Mesmo se chegando em um consenso, pode ser que, ao se validar a proposta, descubra-se que algumas
suposições não estavam corretas e o modelo de negócio precise ser revisto.

Quando se olha para o BMG Canvas, nos componentes Fontes de Receita e Estrutura de Custos, eles
são baseados em previsões que podem ser confirmar ou não. Qualquer modelo de negócios somente
vai ser viável se ele mostrar capaz de gerar valor para o cliente em troca de uma receita que seja maior
do que os custos de produção do produto que gerou valor para esse cliente.

Caso contrário, a empresa até pode gerar valor para o cliente, mas com certeza não gerará valor
para si mesma. E não ter a sustentabilidade econômica é uma fórmula certa para o fracasso.

O primeiro componente a ser verificado é o tamanho mercado: há consumidores em quantidade

suficiente para comprar o produto/serviço a ser oferecido? Outro aspecto é a frequência de compra?
Com qual regularidade o cliente consumira o produto/serviço? Juntando os dois, temos um volume de
vendas que precisará manter a receita da empresa, garantindo o lucro desta.

Quando essa frequência de compra não é regular, tem-se o que se chama de sazonalidade do
mercado: o volume de comprar em função do tempo varia, sendo baixo em alguns momentos e elevado
em outros. A sazonalidade pode ocorrer em diversos intervalos de tempo, como mostra o Quadro 6.

Quadro 6 – Intervalos de sazonalidade que impactam na demanda

Intervalo da Exemplo
sazonalidade

Diária Padaria, que tem movimento maior no início da manhã e final da tarde

Semanal Salão de beleza, cujo maior movimento ocorre a partir do meio da semana.

Mensal Bancos, cujo maior movimento ocorre na primeira semana do mês, quando os clientes recebem seus
salários.

Anual Produtos com consumo em datas festivas, como panetone.

 A sazonalidade traz um problema para o empreendedor, que é o ajuste da capacidade instalada?
Cria se uma estrutura para atender o pico da demanda, ficando com essa estrutura ociosa em períodos
de baixa demanda? Ou ignora-se os picos de demanda, ajustando a capacidade instalada para uma
média de demanda?

A demanda também é influenciada pelas forças competitivas identificadas por Porter (2015). Das

cinco forças identificadas (Figura 9), três delas influenciam no tamanho da demanda.

Figura 9 – As cinco forças competitivas de Porter

Fonte: Porter, 2015, p. 24.

A ameaça de novos entrantes diz respeito a quão fácil é um novo concorrente se estabelecer no
mercado. A facilidade de entrada diz respeito a existência ou não de barreiras de entrada que impeçam
o ingresso desses entrantes: quanto mais barreiras existirem, mais difícil será entrar no mercado.

Cada novo entrante tomará uma parcela do mercado. Assim, numa situação hipotética, se quatro
empresas atuam no mercado, cada uma com 25% de participação, com a chegada de um novo entrante,
a participação de mercado se ajustaria para 20% para cada uma. Mesmo que esse novo entrante não
consiga se estabelecer, no tempo que ele permaneceu no mercado, sua atuação prejudicou os
concorrentes já existentes.

E caso as barreiras de entrada sejam poucas ou inexistentes, haverá um fluxo contínuo de novos
entrantes se estabelecendo no mercado, enquanto esses entrantes perceberem esse mercado como
atrativo.

Os produtos substitutos também diminuem a demandas, oferecendo soluções alternativas para os

consumidores. Um caso clássico são consumidores de café que passam a beber chá. São produtos

diferentes, mas atendendo a uma mesma necessidade. Outro exemplo recente é o caso do Uber, que
atua no mercado de transportes individualizados, tirando clientes dos taxistas.

Por fim, a intensidade da rivalidade entre concorrentes. Quanto maior o número de concorrentes no
mercado, mais agressivas as ações desses concorrentes se tornam, na tentativa de conquistar os clientes,
já que estes possuem muitas opções de compras entre os concorrentes.

A viabilidade do negócio deve se basear em uma análise de demanda que levar em consideração a
quantidade de clientes potenciais, o volume de compra desses clientes e a frequência de compra em

condições normais. A receita decorrente da combinação dessas três variáveis deve ser suficiente para
cobrir os custos de operação da empresa.

E mesmo uma demanda regular, que sustente a empresa, a qualquer momento pode ser afetada
por alguns dos fatores discutidos até aqui, tornando o que era viável até então, inviável. Por isso é
importante estar antes da abertura da empresa e também após o início das operações.

TEMA 5 – A FERRAMENTA DE PLANO DE NEGÓCIO

O Plano de Negócios é um documento que contém as informações relevantes e necessárias para se

criar um negócio, abrangendo informações mercadológicas, financeiras, de produção e operações e de

recursos humanos. Trata-se de um descritivo do negócio, demonstrando sua viabilidade e relacionando
as etapas para criação do negócio. Além disso, alguns autores propõe o uso do plano de negócio após o
início da operação do negócio, como uma das ferramentas de gestão para a empresa criada. A Figura 10
mostra os usos para o plano de negócio.
 Figura 10 – Abrangência do plano de negócios

O plano de negócio é uma ferramenta tradicional utilizada para auxiliar na criação de novos
negócios com muito tempo de uso. Para Chiavenato (2004, p. 128):

o plano de negócio é um conjunto de dados e informações sobre o futuro empreendimento, que

define suas principais características e condições para proporcionar uma análise da sua viabilidade e dos
seus riscos, bem como para facilitar sua implementação. É uma espécie de plano de viabilização de uma
ideia, um pequeno checklist para não deixar passar nada desapercebido.

Por sua vez, Mendes (2017, p. 44) diz que o plano de negócio

trata-se de um documento que contém as estratégias e os elementos internos e externos relevantes

para a concepção do empreendimento. Pode ser descrito também como um conjunto de planos
funcionais reunidos – marketing, financeiro, operacional, vendas etc., os quais servirão de base ou
referência para o início do novo negócio.

Qual é o conteúdo de um plano de negócio? Isso varia dependendo da proposta que for adotada.
Para Chiavenato (2004, p. 132), a estrutura de um plano de negócios deve ser composta de sete partes
básicas, a saber:

1. Sumário executivo.

2. Análise completa e detalhada do setor de atuação.

3. Natureza jurídica e estrutura organizacional da empresa.

4. Simulação de relatórios financeiros.

5. Plano estratégico.
 6. Plano operacional.

7. Apêndices.

A popularização da ferramenta de modelo de negócio fez com que alguns autores a considerassem
um dos itens do plano de negócio, como é o caso de Mendes (2017, p. 80), cujo modelo de negócio é

um dos sete passos que compõem a estrutura do plano de negócio, mostrada no Quadro 7.

Quadro 7 – Estrutura de um plano de negócios

Item Descrição

1. Sumário É uma síntese do plano de negócio completo contendo os principais pontos abordados em cada capítulo
executivo para despertar o interesse inicial do potencial investidor ou de quem lê; é o último item a ser elaborado.

2. Diretrizes Qual é sua a visão? Qual é a sua missão? Quais são os valores principais para o seu negócio?
estratégicas do  
negócio

3. Modelo de Qual é o seu plano? Em que negócio você está? O que você realmente vende? Qual é o seu público-alvo?
negócio Quais são as suas vantagens competitivas?

4. Objetivos Volume de vendas para os próximos três a cinco anos, lucratividade esperada, taxa anual de crescimento,
estratégicos expansão do negócio etc.

5. Objetivos Em que atividades você precisa se empenhar para atingir seus objetivos estratégicos? Produtos e serviços,
táticos plano de marketing e vendas, fontes de financiamento, equipes de trabalho etc.

6. Principais De produtos, de clientes, de promoção, de distribuição, de preços, de financiamentos, de investimentos, de

políticas produção.

7. Indicadores Qualquer agente financeiro, quando se consegue um, quer saber se vale a pena colocar dinheiro no seu
financeiros empreendimento; portanto, quanto mais consistentes forem os dados, maior a chance de conseguir uma
boa
alma para financiar o seu negócio.

Fonte: baseado em Mendes, 2017, p. 80

Pode-se perceber que a elaboração do plano de negócios é um processo trabalhoso e demorado. E

ainda é necessário algum conhecimento sobre gestão de empresas para poder explicitar cada item do
plano. O empreendedor vai precisar de bastante tempo para elaborar seu plano ou vai precisar contratar
uma consultoria para isso.

Mas compensa fazer um plano de negócio? Mendes (2017, p. 49) apresenta algumas razões para se
fazer um plano de negócio, listadas no quadro 8.

Quadro 8 – Vantagens de um plano de negócio

Entender e estabelecer as diretrizes para o seu negócio.

Gerenciar de forma eficaz a empresa e tomar decisões mais acertadas.
Monitorar o dia a dia da empresa e realizar ajustes quando necessário.
Obter financiamentos e recursos junto a bancos, governo, investidores, capitalistas de riscos etc.
Identificar oportunidades e transformá-las em vantagem competitiva para a empresa.
Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa.
Informar o público externo sobre as reais possibilidades do negócio: clientes, bancos, fornecedores, parceiros, investidores,
associações etc.

Fonte: baseado em Mendes, 2017, p. 49.

Por outro lado, o plano de negócios como ferramenta tem alguns pontos fracos, a saber:

Exige conhecimento especializado para as diferentes áreas abordadas no plano, sendo necessário
o auxílio de um ou mais especialistas para análise dos conteúdos envolvidos.
Pode demorar muito tempo para ficar pronto, o que num ambiente estável, com uma velocidade
de mudança baixa, era aceitável. Num ambiente de mudanças rápidas, essa demora pode significar
que um competidor mais rápido entre primeiro no mercado.
Não capta as peculiaridades do ambiente de negócio atual baseado na mudança rápida – Uma
ferramenta de análise modelo de negócio é mais adequada.
Pode gerar um excesso de informação que pode confundir ou desanimar o empreendedor ou

investidores e outras partes interessadas.

A ferramenta plano de negócio continua tendo sua validade, mas precisa ser contextualizada e
adaptada aos novos tempos. Usando como exemplo a necessidade de entretenimento das pessoas
assistindo filmes, começou com o cinema, depois a TV aberta, locadora de vídeos, TV a cabo e
finalmente a Internet.
 Desses negócios, a locadora de vídeo foi o único negócio acessível aos pequenos empreendedores.
Havia uma locadora pelo menos em toda cidade pequena ou em cada bairro de cidades maiores. Foi um

negócio estável por quase 30 anos e elaborar um plano de negócio para uma locadora era um exercício
fácil, pois o modelo de negócio se estabilizou e se tornou previsível. Agora veja o Quadro 9.

Quadro 9 – Consumidores de filmes buscando entretenimento

Ambiente estável Ambiente instável

Poucas mudanças em velocidade lenta Muitas mudanças em velocidade rápida

Créditos: melissamn; Ivan Marc / Shutterstock.

As locadoras de vídeo conseguiram sobreviver às TVs a cabo e até à pirataria com os DVDs vendidos
pelos ambulantes nas esquinas do comércio. Mas não conseguiram sobreviver à Netflix, que consolidou
o modelo de negócio do vídeo streaming. Outros competidores seguiram esse modelo, como Amazon
Prime, Apple TV e Youtube.

Mas além da concorrência de filmes e seriados, com cada plataforma fazendo suas produções
originais, há uma concorrência pela atenção do espectador, na qual ele pode preferir vídeos caseiros e
amadores, disponíveis no Youtube ou no Tik-Tok, que está “nas trends agora”.

Além de ter que dar conta desses ambientes de mudança rápida e pouco previsíveis, há um outro
obstáculo que a ferramenta plano de negócios precisa dar conta. Com o fenômeno das startups,
principalmente em busca do próximo unicórnio (startups – normalmente de tecnologia – cujo valor de
mercado é maior que 1 bilhão de dólares) surgiram uma quantidade imensa de ideias candidatas a
unicórnio.
 Só que “peneirar” as ideias com potencial de sucesso é um processo trabalhoso. Por isso, surgiu o
termo elevator pitch no mundo das startups (Figura 11): você tem cerca de cinco minutos para vender
sua ideia para um investidor – a analogia é com o tempo que se leva para se deslocar utilizando um
elevador em um edifício. Ou seja, durante o trajeto do elevador – no qual supostamente o investidor não
tem nada para fazer, você tem que vender sua ideia. E nessa ocasião, não tem como entregar na mão do
investidor potencial um relatório de plano de negócio de 200 páginas.

Figura 11 – O pitch de elevador: cinco minutos para vender sua ideia

Créditos: Andrey_Popov / Shutterstock.

Buscando atender a essa nova realidade, propostas de formatos de planos de negócio mais
concisos e enxutos foram desenvolvidas. Uma das mais conhecidas é a proposta da Sequoia Capital, que
é uma das empresas de capital de risco mais influentes do Vale do Silício e que criou seu próprio Guia de
Pitching para que os empreendedores interessados apresentassem sua ideia de negócio de uma forma
concisa, clara e segura. Veja o conteúdo desse guia no Quadro 10.

Quadro 10 – Guia para apresentar ideias de negócio de forma breve

 Propósito da Defina sua empresa em uma única sentença declarativa. Isso é mais difícil do que parece. É fácil ser pego
empresa listando recursos em vez de comunicar sua missão.

Problema Descreva a dor do seu cliente. Como isso é abordado hoje e quais são as deficiências das soluções atuais.

Solução Explique seu momento eureka. Por que seu valor é único e atraente? Por que isso vai durar? E para onde
vai daqui?

Por que agora? As melhores empresas quase sempre têm um claro por que agora? A natureza odeia o vácuo. Então, por
que sua solução não foi construída até agora?

Potencial de Identifique seu cliente e seu mercado. Algumas das melhores empresas inventam seus próprios mercados.
mercado

Concorrência / Quem são seus concorrentes diretos e indiretos? Mostre que você tem um plano para vencer.
alternativas

Modelo de Como você pretende prosperar?

negócios

Equipe Conte a história de seus fundadores e principais membros da equipe.

Finanças Se você tiver alguma (análises, demonstrativos), por favor inclua.

Visão Se tudo correr bem, o que você terá construirá em cinco anos?

Fonte: baseado em Sequoia Capital, 2020.

Esse formato para resumir as informações essenciais do plano de negócio serve tanto para
potenciais investidores em startups, mas também para empreendedores em negócios tradicionais que
não tem tantos recursos para fazer um plano de negócio extenso.

Seguindo nessa linha de ferramentas mais resumidas, Tim Berry escreveu um livro denominado Lean
Business Planning, propondo um formato de plano de negócios enxuto, que permite de uma maneira
fácil e prática alinhar estratégia, tática, marcos, premissas e fluxo de caixa sem a complicação de um
plano de negócios completo.

Dessa forma Tim Berry desenvolveu o Lean Business Plan Template que oferece ao empreendedor
três coisas que ele precisa no seu processo de planejamento (Parsons, 2020):
 1. Foco: em vez de desenvolver um plano de negócios tradicional e demorado, o Lean Business Plan
exige que os empreendedores se concentrem nos principais impulsionadores de seus negócios e
encontrem uma estratégia que realmente traga sucesso.

2. Simplicidade: qualquer pessoa pode começar a usar o modelo do Lean Business Plan sem

nenhum treinamento ou formação comercial. E qualquer um pode ler e entender facilmente.

3. Flexibilidade: o planejamento bem-sucedido visa revisar sua ideia enquanto você tenta aprender
coisas novas. O modelo do Lean Plan (plano enxuto) é fácil de atualizar e ajustar conforme você avança.

O Lean Business Plan possui 12 elementos que proporcionam uma visão compreensiva de um
negócio e suas estratégias. Um dos destaques é a possibilidade de fazer o encaixe produto-mercado,
auxiliando os empreendedores a identificar o problema chave dos clientes e como a solução proposta
atende as necessidades desses clientes. O template para o Lean Business Plan pode ser visualizado no
Quadro 11.

Quadro 11 – Template para o Lean Business Plan

Identidade
 
 
 
 

Problema a ser resolvido Nossa solução

 
 
 
 

Mercado alvo Os competidores

 
 
 
 

Canais de venda Atividades de marketing

 
  
 
 

Receita Despesas
 
 
 
 

Marcos
 
 
 
 

Equipe e papéis-chave Parceiros e recursos

 
 
 
 

Fonte: baseado em Parsons, 2020.

Cada um dos 12 elementos do Lean Business Plan segue com uma breve descrição (Parsons, 2020).

Identidade: resumidamente, uma visão geral do negócio, do que ele faz.

Problema: descrição do problema que o negócio resolve para o seu cliente.
Solução: descrição dos produtos e serviços e de como eles resolvem o problema do cliente.
Mercado alvo: descrição específica de quem são os clientes do negócio.
Competidores: identificação dos competidores e das soluções alternativas compradas e utilizadas
pelos clientes.
Canais de venda: como sua solução será vendida para os clientes.
Atividades de marketing: descrição das atividades ou abordagens a serem utilizadas para
alcançarem os clientes. Descrição das estruturas de custo e precificação.
Receita: descrição da forma como o negócio ganhará dinheiro.
Despesas: descrição das despesas chaves do negócio.
 Marcos: cronograma mostrando as principais realizações/conquistas do negócio até o início da
operação.
Equipe e papéis-chave: cargos, profissionais e/ou papéis a serem desempenhados para
implementar o plano.
Parceiros e recursos: parceiros-chaves que contribuirão para a criação e operação do negócio.

O plano de negócio é uma ferramenta útil para reunir informações e análises sobre um potencial
negócio. Há diversos formatos de planos de negócio disponíveis para uso dos empreendedores. O mais
importante é que o empreendedor escolha um formato que seja adequado as suas necessidades e ideia
de negócio que pode ser uma combinação entre as opções apresentadas no Quadro 12.

Quadro 12 – Abordagem tradicional e ágil para iniciar um negócio

Abordagem tradicional Abordagem ágil

Empresa tradicional Startup

Plano de negócio Modelo de negócio

Plano extenso e detalhado Plano enxuto (Lean Business Plan)

Fonte: baseado em Parsons, 2020.

Uma dica é começar pequeno e rápido, com planejamentos e análises que facilitem a tomada de
decisão do empreendedor. Conforme os esforços seguem para a criação do negócio, novas elementos e
ferramentas podem ser adicionados para o planejamento e análise, caso seja necessário.

FINALIZANDO

Nesta aula, você vislumbrou que o conhecimento e habilidades técnicas adquiridas na graduação

podem ser constituir em uma vantagem competitiva em relação a outros empreendedores que venham
a criar o seu negócio. É necessário entender que você deve empreender oferecendo produtos e serviços
com base no seu conhecimento, que possam criar valor para um segmento de clientes.
 O formato de startup é promissor em termos de lucratividade, mas também enfrenta as dificuldades
de todo novo negócio para ser bem-sucedido. É valido empreender, seja no formato de negócio
tradicional ou de startup, desde que, em ambos os casos, o empreendedor tenha uma proposta de valor
a oferecer.

A definição do modelo de negócio a ser seguido pelo empreendimento aumenta muito as chances
de sucesso para ele, pois as ferramentas de modelos de negócio permitem a análise de vários
componentes que são importantes para criar valor para o cliente.

O futuro empreendedor deve prestar atenção no tamanho da demanda do mercado que pretende
atuar. Tão importante quanto criar uma proposta de valor para o cliente, é ter clientes suficientes
dispostos a consumir no seu futuro negócio.

E, por fim, a ferramenta plano de negócio pode ser muito útil para reunir informações e análises
sobre o futuro empreendimento, podendo ser utilizada na concepção do negócio, mas principalmente
na sua estruturação. Além disso, hoje há formatos de planos de negócio mais enxutos e adaptado aos
tempos de mudanças rápidas que se vive hoje.

REFERÊNCIAS

BLANK, S. The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products That Win. K&S
Ranch: Palo Alto, 2013.

CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo: Saraiva,

2004.

CHURCHIL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para o cliente. São Paulo: Saraiva, 2000.

MENDES, G. Empreendedorismo 360º: a prática na prática. São Paulo: Atlas, 2017.

OSTERWALDER, A. et al. Value proposition design: how to create products and services customers
want. New Jersey: John Wiley & Sons, 2014.
 OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios.
Rio de Janeiro: Alta Books, 2010.

PARSONS, N. An easier business model canvas template: The Lean Plan Template. The Live Plan
Blog. 2020. Disponível em <https://www.liveplan.com/blog/an-easier-business-model-canvas-template-
the-lean-plan-template/>. Acesso em: 8 dez. 2020.

PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. GEN

Atlas: São Paulo, 2015.

TOLEDO, M. Dono: um caminho revolucionário para o sucesso da sua empresa. Rio de Janeiro, Alta
Books, 2013.

WRITING a Business Plan. Sequoia Capital, 2020. Disponível em

<https://www.sequoiacap.com/article/writing-a-business-plan/>. Acesso em: 8 dez. 2020.