Aula 04 - Estrutura Organizacional

Estrutura Organizacional, Departamentalização.
Organização,
Sistemas e Métodos.
Sumário
1. ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS ....................................... 4
2. ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES................................................ 5
2.1. Conceitos / Histórico .......................................................................................................... 5
2.2. Elementos........................................................................................................................... 8
2.3 Modelo mecanicista x Modelo orgânico .......................................................................... 10
3. MODELOS ORGANIZACIONAIS ................................................... 12
3.1. Linear ................................................................................................................................ 15
3.2. Linear Staff ....................................................................................................................... 19
3.3. Funcional .......................................................................................................................... 21
3.4. por Projetos ...................................................................................................................... 23
3.5. de Colegiados ................................................................................................................... 25
3.6. Matricial ........................................................................................................................... 25
3.7. Virtual ou em Rede........................................................................................................... 27
3.8. por Produto ...................................................................................................................... 29
3.9. Territorial.......................................................................................................................... 31
3.10. por Cliente .................................................................................................................... 32
3.11. por Processos ............................................................................................................... 34
3.12. Divisional ...................................................................................................................... 35
3.13. RESUMO DOS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO...................................................... 39
4. ORGANIZAÇÃO FORMAL VS. ORGANIZAÇÃO INFORMAL ............ 41
Índice de Esquematizações
Esquema 1. Organização, Sistemas e Métodos 5
Esquema 2. Fatores considerados na estrutura das organizações 6
Esquema 3. Conceito de Departamentalização 6
Esquema 4. Elementos-chave da Estrutura Organizacional 8
Esquema 5. Amplitude Administrativa 9
Esquema 6. Modelo Mecanicista vs. Orgânico 10
Esquema 7. Fatores que Afetam a Estrutura Organizacional 11
Esquema 6. Cadeia de Comando 13
Esquema 7. Amplitude de Controle 13
Esquema 8. Autoridade Informal 14
Prof. Leonardo Coelho 2 de 46

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Esquema 9. Margem de Controle 15
Esquema 8. Modelo Linear 15
Esquema 9. 14 Princípios de Fayol - Parte 1 17
Esquema 10. 14 Princípios de Fayol - Parte 2 18
Esquema 11. Modelo Linear-staff 19
Esquema 12. Modelo Funcional 22
Esquema 13. Modelo por Projetos 23
Esquema 14. Modelo de Colegiados ou Comissional 25
Esquema 15. Modelo Matricial 26
Esquema 16. Modelo Virtual ou em Rede 28
Esquema 17. Modelo por Produtos 29
Esquema 18. Modelo Territorial 31
Esquema 19. Modelo por Cliente 33
Esquema 20. Modelo por Processos 34
Esquema 21. Tipos de Departamentalização 36
Esquema 22. Resumo dos Tipos de Departamentalização 39
Esquema 23. Organização Formal vs. Organização Informal 42
Esquema 24. Características da Organização Informal 43
Esquema 25. Fatores para Formação de Grupos Informais 44
Opa, pessoas!
Nesta aula trataremos do conceito de Estrutura Organizacional ou
Departamentalização. Veremos as diversas formas de estruturação de uma
organização, seja pública ou privada. Isto influencia fortemente a maneira
como atuamos no ambiente de trabalho e certamente será informação útil não
apenas para sua prova, mas para sua vida como servidor público!
Bora gabaritar a prova!
Abraços,
Leonardo Coelho

1. ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
No enfoque da administração, organização é o conjunto de capital,

recursos humanos, equipamentos e processos visando a atingir certos
objetivos.
Quando estudamos as funções administrativas, uma delas tem relação
direta com estes conceitos: a função Organizar. É esta função traz as ideias
de definição de recursos e atividades requeridos para atingirmos os
resultados esperados no negócio. Envolve ainda a definição de
responsabilidades, delegação de tarefas, autoridades e organograma da
organização.
A estrutura formal da organização normalmente é traduzida num
organograma, com uma definição de hierarquia e relação entre pessoas e
áreas. Com ela, observa-se também a divisão de tarefas e responsabilidades.
Não existe um modelo ‘correto’ de divisão das tarefas, cabendo a cada negócio
organizar-se da forma como mais lhe convier, integrando recursos financeiros,
físicos e humanos de maneira produtiva e positiva para atingir os objetivos
almejados.
Quando falamos em Sistemas no escopo da Administração, referimo-nos
aos métodos, procedimentos e técnicas aplicados para gerar
informações e tomar decisões no âmbito da empresa.
Sistemas são vistos como um conjunto de partes que atuam de
forma mútua e interdependente e, juntos, formam um todo com
determinado objetivo/função. Note que, neste conceito, Sistemas podem ser
manuais e/ou informatizados.
Sistemas requerem uma base sólida de dados, informações e
conhecimentos. Deve levar em conta o ambiente interno e externo no qual
está inserido, o que influencia na sua configuração.
Por sua vez, Método é visto como a forma de operacionalizar o que
previmos na Organização. São processos que representam atividades
sequenciais com certa lógica, para atender e superar as expectativas dos
clientes internos e externos. É uma forma de executar os sistemas com
eficiência e eficácia, a fim de atingir os objetivos organizacionais.

Organização Sistemas Métodos
• Decorrência da função • Partes de um todo, • Procedimento,

administrar coordenados entre si técnica, processo,
• Associação/instituição • Processos, métodos, meio para se atingir
com objetivos técnicas aplicadas determinado objetivo
próprios para executar um
negócio
Esquema 1. Organização, Sistemas e Métodos
2. ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES
2.1. Conceitos / Histórico
As organizações públicas e privadas precisam distribuir seus

departamentos, definir as relações hierárquicas e as subordinações, o grau de
responsabilidade dos departamentos, etc. Uma atividade de tamanha
importância não pode ser realizada de maneira empírica. E mais: tudo
começa pela estratégia definida pela entidade.
A estrutura organizacional da empresa é algo muito particular a ela.
Não existe modelo ideal. Tudo vai depender da sua realidade, do grau de
interação dos ambientes interno e externo, do produto/serviço que oferece,
das características regionais, etc., só para citar pouquíssimos atores influentes
neste processo.
Segundo Djalma (2002), "organização da empresa é a ordenação e o
agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e
resultados estabelecidos". Segundo Stoner (1992), estrutura organizacional "é
a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas
e coordenadas".
A departamentalização ganhou força na Teoria Clássica, (Fayol, ênfase
na estrutura da organização). Com a evolução das teorias administrativas,
pensamento global e a tecnologia, as estruturas das organizações
precisaram ser moldadas e adaptadas aos novos tempos e novas
relações de mercado. Com isso, vários modelos foram surgindo. É o que
vamos estudar a partir de agora.

...do grau de interação dos ambientes
...do produto/serviço que oferece

A estrutura das
organizações
depende... ...das características regionais
...do porte da organização
Esquema 2. Fatores considerados na estrutura das organizações
A departamentalização é o processo organizacional direcionado a

determinar como as atividades de uma empresa devem ser agrupadas.
Vamos aprender detalhadamente nos próximos tópicos que não existe um
modelo ideal a ser aplicado nas organizações. Importa agora destacar o
seguinte: a maioria das empresas usa mais de uma abordagem de tipo de
departamentalização nas suas estruturas.
...processo ...em grupo

para dividir o de tarefas, a
Departamentalização
trabalho de partir de
é...
uma critério
empresa... definido.
Esquema 3. Conceito de Departamentalização
1. (CESPE – Auditor de Controle Externo – TCE-PA -

2016) Julgue o item subsecutivo, relativos a fundamentos de organização e
cultura organizacional.
Uma estrutura organizacional retrata o formato da divisão e coordenação das
atividades dos membros da organização, podendo incluir linhas de autoridade,
níveis hierárquicos e amplitude de controle administrativo.
Resolução: Certo. A estrutura da organização é a forma como ela se molda
para organizar suas atividades (e de seus membros). Pode incluir linhas de
autoridade que muitas vezes são espelhadas em organogramas que refletem
uma relação hierárquica. E quando falamos de amplitude de controle,
referimo-nos ao número de colaboradores que um gestor dirige com eficiência
e eficácia.
Quando falamos em amplitude de controle maior, estamos falando de
menos níveis hierárquicos e mais pessoas sendo gerenciadas. Temos um
modelo achatado de organograma, veja:

Quando menor a amplitude, temos menos colaboradores sendo
gerenciados, o que ocasiona uma quantidade maior de níveis hierárquicos e
um organograma mais alto, algo como:
Todos estes aspectos, de fato, dizem respeito à estrutura da organização, por

isto a afirmação está correta.
2. (FGV - Analista Judiciário - TRE/PA - 2011) A

respeito da estrutura organizacional, analise as afirmativas a seguir:
I. A estrutura organizacional determina relações formais de subordinação,
entre as quais o número de níveis na hierarquia e amplitude de controle de
gerentes e supervisores.
II. A estrutura organizacional identifica o agrupamento de indivíduos em
departamentos e de departamentos na organização como um todo.
III. A estrutura organizacional inclui o projeto de sistemas para assegurar
comunicação eficaz, coordenação e integração de esforços entre os
departamentos.
Assinale
a) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas.
b) se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas.

c) se apenas as afirmativas I e III estiverem corretas.
d) se nenhuma afirmativa estiver correta.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Resolução: Questão sobre as estruturas organizacionais, tratando aspectos
gerais da função organização. De pronto, todas as assertivas estão corretas e
o gabarito é a alternativa E. Vale muito como leitura para entender o
posicionamento da FGV neste assunto. GABARITO DA QUESTÃO:
ALTERNATIVA E.
2.2. Elementos
Os administradores devem levar em consideração algumas variáveis

internas estratégicas e norteadoras. É o que chamamos de "elementos
das estruturas organizacionais".
Segundo a teoria dominante, são seis os elementos-chave da
estrutura organizacional que devem ser considerados pelos administradores.
Vamos aprender quais são no esquema a seguir.
Linha de autoridade, a partir do topo, passando

Cadeia de Comando pelos níveis da organização.
Elementos da Estrutura
Número de pessoas que um gestor pode dirigir, de

Amplitude de Controle forma eficaz e eficiente.
Departamentalização Como as tarefas são agrupadas na organização.
Especialização do
O grau de divisão das atividades em tarefas.
Trabalho
Centralização e Tomada de decisão em um ponto único ou disperso

Descentralização por toda a organização.
O grau de padronização e normatização das

Formalização atividades dentro da organização.
Esquema 4. Elementos-chave da Estrutura Organizacional
3. (CESPE – Assistente | Secretariado Executivo –

FUNPRESP-JUD - 2016)
No que se refere a análise administrativa; estrutura organizacional e
organização; e sistemas e métodos de gestão secretarial, julgue o item que se
segue.

A tendência atual das organizações de buscar amplitudes maiores de controle
inibe o processo criativo por meio da supervisão rígida, que desestimula a
autonomia dos subordinados.
Resolução: Errado. Lembre-se do esquema:
Amplitude Mais subordinados

Administrativa
Maior Menos níveis hierárquicos
Amplitude Estrutura organizacional achatada

Menor controle sobre atividades
Menos subordinados
Menor Mais níveis hierárquicos
Amplitude Estrutura organizacional alongada

Maior controle sobre atividades
Esquema 5. Amplitude Administrativa
Hoje, de fato, as empresas buscam amplitudes maiores de controle, mas isto

gera menor controle sobre as atividades de cada subordinado e,
consequentemente, maior liberdade para eles. Ou seja, nada de supervisão
rígida e bastante autonomia.
4. (FGV - Assistente Legislativo - ALEMA - 2013) A

especialização horizontal também conhecida como processo funcional,
caracteriza-se sempre pelo crescimento horizontal do organograma, dando
origem
a) à organização.
b) à departamentalização.
c) à assessoria.
d) à hierarquia.
e) ao racionalismo.
Resolução: Tradicionalmente, define-se como departamentalização a
especialização horizontal ou processo funcional. Este foi um posicionamento
adotado pela FGV, mas sabemos que o conceito expandido e moderno define
que a departamentalização é o processo organizacional direcionado a
determinar como as atividades de uma empresa devem ser agrupadas.
Portanto, não há erro na questão, mas é preciso muita atenção.
GABARITO DA QUESTÃO: ALTERNATIVA B.

2.3 Modelo mecanicista x Modelo orgânico
Antes de entrar no estudo de alguns tipos clássicos de modelos

organizacionais, vamos estudar uma divisão clássica doutrinária, que junta os
tipos de modelos organizacionais em dois grupos: o modelo mecanicista e o
modelo orgânico.
O MODELO MECANICISTA é aquele cuja estrutura é bem rígida, com
alta especialização do trabalho, papéis determinados e tarefas bem
definidas, hierarquia reforçada e decisões super centralizadas. Possui
controles burocráticos, estruturas comumente verticais, com vários níveis
hierárquicos.
Já o MODELO ORGÂNICO comunga o oposto: equipes
multifuncionais com decisão descentralizada, autonomia, estrutura
flexível, mecanismos de integração departamental, estruturas comumente
horizontais, comunicação informal, menos controles e nenhuma burocracia.
Vale ressaltar o seguinte: assim como muitas definições teóricas no
curso do estudo da administração, as organizações não precisam ser
obrigatoriamente mecanicistas ou orgânicas. Estes dois modelos são os
extremos. São referências para que possamos entender a diferença entre
ambos. As organizações, na maioria dos casos, adotam um modelo
híbrido, que vai depender, como já falamos, dos fatores internos, externos,
do produto oferecido, etc. Vamos ver um quadro-resumo comparativo
elaborado por Sobral e Peci (2010):
Mecanicista Orgânico
•Tarefas bem definidas e elevada •Reduzida especialização do
especialização; trabalho com redefinição contínua
•Hierarquia clara de controle e de tarefas;
coordenação - burocracia; •Sistema estratificado de acordo
•Prevalece hierarquia nas relações com o nível de conhecimento
internas; especializado - tecnocracia;
•Estruturas verticais, com muitos •Os laços internos são fluidos e em
níveis hierárquicos; permanente mudança;
•Departamentalização Funcional; •Estruturas horizontais e achatadas
•Comunicação vertical e formal; •Equipes de trabalho
•Decisões centralizadas na cúpula; multifuncionais;
•Elevada formalização, com muitas •Comunicação informal;
regras; •Decisões descentralizadas para a
•Os membros devem lealdade à base;
organização e obediência aos •Reduzida formalização, com poucas
superiores; regras;
•Não incentiva a inovação; •Os membros indentificam-se e estão
•Adequada para ambientes estáveis comprometidos com a organização
e seguros •Incentiva a inovação;
•Apropriada para ambientes
instáveis e incertos
Esquema 6. Modelo Mecanicista vs. Orgânico

5. (CESPE – Analista Administrativo – IBAMA –
2013) Com relação aos aspectos relacionados à organização, julgue.
De acordo com o enfoque situacional, tanto no modelo mecanicista quanto no
modelo orgânico, as principais variáveis condicionantes da estrutura
organizacional são a estratégia, o ambiente, a tecnologia e o fator humano.
Resposta: Certo.
Você pode partir de 2 caminhos para acertar esta questão. O primeiro deles é
o mais simples e rápido, decore o esquema abaixo, que mostra os fatores que
afetam o desenho organizacional de uma estrutura:
Ciclo de
Ambiente Tecnologia Vida
Estratégia Tamanho Pessoas
Esquema 7. Fatores que Afetam a Estrutura Organizacional
Ou você partir para o caminho mais seguro, mas também mais difícil:
racionalizar estes aspectos, veja:
 A Estratégia da empresa afeta o desenho organizacional. Imagine uma
empresa mais agressiva e que responde mais rapidamente ao mercado:
ela precisa ser mais ágil e flexível e isto impõe restrições aos tipos de
estruturas adotado, por exemplo.
 O Ambiente tem impacto na estrutura organizacional. Se o ambiente é
estável, uma estrutura menos dinâmica, mais conservadora, pode ser
adotada tranquilamente e possivelmente trará benefícios.
 A Tecnologia faz grande diferença para o desenho da organização. Ela
pode dar base para o trabalho integrado, o controle mais ou menos
direto, a gestão de diversos territórios diferentes, etc.
 As pessoas são parte fundamental de qualquer processo organizacional.
Elas que decidem, elas que interagem, elas que fazem a empesa viver.
Note que o modelo orgânico é bem mais adequado para modelos

instáveis e incertos, enquanto o modelo mecanicista se dá melhor em
ambientes estáveis e seguros. Taí o erro da questão.
6. (FCC - Analista Judiciário - TRF 5 - 2013) A Teoria

da Contingência considera as características do ambiente que determinam o

projeto da estrutura de uma organização e os sistemas de controle. As
organizações em ambientes mutantes escolhem uma estrutura:
a) mecanicista.
b) orgânica.
c) tecnológica.
d) comportamental.
e) funcional.
Resolução: A Teoria da Contingência trouxe a noção de que o ambiente
influencia diretamente na escolha das estratégias e da estrutura das
organizações. As variáveis do ambiente externo tendem a ser não-
controláveis, ou até de difícil mensuração.
Portanto, qual seria o modelo mais adequado para um ambiente em
constante mutação? Isso mesmo, o modelo orgânico. Portanto, resposta
letra B.
3. MODELOS ORGANIZACIONAIS
Vamos começar agora o estudo mais detalhado de alguns modelos

organizacionais mais importantes (os que são mais cobrados nas provas). A
ordem de apresentação dos modelos segue apenas um facilitador didático,
sem nenhuma pretensão evolutiva dos modelos.
A cada modelo, iremos apresentar um exemplo de um organograma
(apenas ilustrativo) e um quadro com vantagens e desvantagens. Ao final
apresentaremos um quadro-resumo com os modelos aqui explanados. Vamos
lá!
7. (CESPE – Agente Administrativo – CADE – 2014)

A estrutura de uma organização é definida por sua composição hierárquica,
sua departamentalização e seus sistemas de comunicação, coordenação e
integração.
Resposta: Certo.
Quando pensamos na estrutura de uma companhia, precisamos nos ater
a como ela está organizada. A organização vai além da estrutura
administrativa e divisão de departamentos, entrando também na forma como
a comunicação flui na empresa, na estrutura hierárquica definida, na forma de
coordenar as ações e integrar tudo que é realizado.
8. (FCC – Analista Judiciário – TRF 3 – 2014)

Considere o organograma abaixo.

As duas linhas que partem do centro para as pontas representam a:
a) cadeia de comando.
b) amplitude de controle
c) departamentalização por função.
d) autoridade informal.
e) margem de controle.
Resposta: A.
Vejamos os conceitos.
Cadeia de Comando
• Linha de autoridade formal de uma organização

• Representada pelo organograma
• Identifica papeis das pessoas e relação de subordinação e prestação de
contas
Esquema 8. Cadeia de Comando
Amplitude de Controle
• Ou Amplitude Administrativa ou Amplitude de Supervisão

• Tem relação com número de subordinados que um chefe possui
Esquema 9. Amplitude de Controle
Quando falamos em amplitude de controle maior, estamos falando de

menos níveis hierárquicos e mais pessoas sendo gerenciadas. Temos um
modelo achatado de organograma, veja:

Quando menor a amplitude, temos menos colaboradores sendo
gerenciados, o que ocasiona uma quantidade maior de níveis hierárquicos e
um organograma mais alto, algo como:
Departamentalização por função consiste na divisão da organização por

especialidades, agrupando as pessoas conforme suas funções específicas.
Autoridade Informal
• Autoridade conquistada em virtude de

• conquistas
• carisma
• respeito, etc
• Não provém do cargo ou posição hierárquica em si
Esquema 10. Autoridade Informal

Margem de Controle
•Relação de subordinados de um chefe

•Quantidade de níveis, departamentos e funcionários geridos
•Margens largas (muitos subordinados) reduzem custos, cortam despesas
administrativas, aceleram tomada de decisão, aumentam flexibilidade
•Margens pequenas (poucos subordinados) requerem mais gerentes, retardam
comunicação vertical, favorecem controles rígidos, limitam autonomia
Esquema 11. Margem de Controle
3.1. Linear
A estrutura LINEAR é comum em empresas pequenas, com pouca

especialização e trabalho menos complexos. É também o modelo mais
presente nas entidades públicas. Reflete o início do estudo da administração,
com os modelos clássicos, por ser rígida na unidade de comando, com total
autoridade do chefe e decisões centralizadas.
O exemplo que vamos ver é de uma organização militar, com apenas
uma linha de subordinação e centralização das decisões.
Linear Comandante
•VANTAGENS:
•Autoridade única Departamento
Departamento Departamento
•Simples e econômica de
de Material de Intendência
Administração
•Facilita a disciplina
•DESVANTAGENS: Divisão de Divisão de Divisão de

•Tendência burocratizante Saúde Transportes Pagamento
•Sobrecarrega direção e
chefias
•Não favorece espírito de Divisão de Divisão de Divisão de
cooperação e equipe Adestramento Material Bélico Obtenção
Esquema 12. Modelo Linear
9. (CESPE – Técnico Administrativo – ICMBIO –

2014) A abordagem clássica da administração é um dos marcos para o
entendimento de como as teorias organizacionais evoluíram. Outras
contribuições teóricas complementares, tais como a teoria da burocracia e de
sistemas, também contribuíram para entender o processo. Com relação às
diversas teorias organizacionais, julgue.
Uma das contribuições de Taylor à teoria clássica da administração foi o

desenvolvimento do conceito de organização linear, fundamentado nos

princípios de unidade de comando ou supervisão única, unidade de direção,
descentralização da autoridade e cadeia escalar.
Resposta: Errado.
A questão versa sobre a Evolução das Teorias Administrativas e sobre

Estrutura Organizacional. E o erro está um pouco em cada caso. Vamos a eles.
I – A estrutura Linear é proveniente dos estudos de Fayol e não de Taylor.

Associa-se a Taylor a ideia da Estrutura Funcional.
II – Tanto Fayol como Taylor, ambos na ideia da Administração Científica,

consideram importante a centralização invés da descentralização.
Apenas para adicionar ao seu estudo, seguem os 14 princípios de gestão

levantados por Fayol para a administração de uma empresa:

•Pessoas mais especializadas, maior eficiência
Divisão de Trabalho •Linha de montagem
•Gestores dão ordens

Autoridade •Além da autoridade formal, devem se tornar líderes para
conduzir as pessoas
•Regras e convenções
Disciplina •Liderança deve orientar
•Sanções por infrações, aplicadas de forma justa
•Único gestor para atividades com objetivos idênticos

Unidade de Gestão
•Cada colaborador deve ter apenas um chefe para lhe dar

Unidade de Controle instruções sobre o que fazer
•Objetivos comuns da empresa devem prevalecer

Subordinação dos interesses
individuais ao bem comum
•Remuneração deve ser justa para empregados e

Remuneração empregadores
•Estrutura baseada na hierarquia e rígida organização

Hierarquia
•Gestores devem ser amigáveis e justos com seus

Equidade subordinados
Esquema 13. 14 Princípios de Fayol - Parte 1

•Gestores devem concentrar responsabilidade final
•Deve se passada responsabilidade para colaboradores
Centralidade realizarem seu trabalho
•Tendência a centralizar em vez de
delegar/descentralizar
•Materiais e pessoas devem estar no local certo, na

hora certa
Ordem •Cada um deve assumir seu cargo e responsabilidade
para cumprir a ordem planejada
•Alta taxa de rotatividade de pessoal não é adequado

para a eficiência da organização
Estabilidade
•Subordinados devem ter liberdade de errar (às vezes)

ao tentarem executar suas ações
Iniciativa
•Senso de unidade
Espírito de •Comunicação verbal em vez de comunicação formal
sempre que possível
Equipe
Esquema 14. 14 Princípios de Fayol - Parte 2
10. (FGV - Técnico - AL/BA - 2014) Linhas formais de

comunicação e centralização de decisões são características da estrutura
organizacional do tipo
a) linear.
b) funcional.
c) linha-staff.
d) gerencial.
e) formal.
Resolução: Falou em linhas formais de comunicação e, principalmente, de
centralização das decisões, estamos tratando da estrutura linear. A
alternativa A é o gabarito da questão. Ressalto que estas duas características

não podem ser tratadas friamente como positivas ou negativas, uma vez que
a estrutura organizacional depende de diversos outros fatores. Para algumas
empresas, a centralização é positiva e necessária. Para outras, é retrocesso
desnecessário. Atenção quanto aos julgamentos de valores.
3.2. Linear Staff
No modelo LINEAR STAFF, as unidades diretivas "de linha" contam

com uma unidade especial de assessoramento. A unidade de
staff/assessoramento deve ter relativa independência na sua função, e deve
servir de apoio, com tarefas recomendatórias específicas. As unidades
diretivas de linha devem ouvir as recomendações do staff, com direito de não
as aceitar.
Linear Staff
•VANTAGENS:
•Agrega conhecimento novo e Comandante
especializado
•Possibilita a concetração de Assessoria
problemas específicos no Jurídica
staff
•Facilita utilização de
especialistas
Departamento
Departamento Departamento
de
•DESVANTAGENS: de Material de Intendência
Administração
•Os membros dos órgãos staff
não aceitam com facilidade
as limitações dos cargos que
lhe são pertinentes e tendem Divisão de Divisão de Divisão de
a exercer atividades próprias Saúde Transportes Pagamento
dos órgãos de linha
Esquema 15. Modelo Linear-staff
11. (CESPE - Administrador - SUFRAMA - 2014) No

que se refere a aspectos da estrutura organizacional, julgue.
A adoção pela organização da linha-staff, em que os especialistas de staff não
interferem nas decisões das unidades para as quais prestam serviço, gera a
desvantagem de criar uma área de assessoria de tipo linear e com autoridade
única, duplicando os gastos dos recursos organizacionais.
Resolução: Errado.
A questão traz vários erros. Primeiro, vale lembrar o que é esta estrutura: no
modelo LINEAR STAFF, as unidades diretivas "de linha" contam com uma
unidade especial de assessoramento. A unidade de staff/assessoramento deve
ter relativa independência na sua função, e deve servir de apoio, com tarefas

recomendatórias específicas. As unidades diretivas de linha devem ouvir as
recomendações do staff, com direito de não as aceitar.
O organograma do Esquema 15 dá uma ideia de como ela se comporta.
Pois bem, vamos aos erros:
- especialistas de staff não interferem nas decisões das unidades -> sim,
interferem. Esta é a ideia deste modelo, inclusive.
- gera a desvantagem de criar uma área de assessoria de tipo linear e com
autoridade única -> esta é uma vantagem do modelo, pois esta assessoria
especializada traz inovação e conhecimento específico para agregar ao negócio
na tomada de decisões
- duplicando os gastos dos recursos organizacionais -> não necessariamente
duplica, pois as atividades assumidas são distintas da estrutura básica, o que
não caracteriza duplicação.
12. (FCC - Analista Judiciário Área Administrativa -

TRT 5 - 2013) Sobre Estrutura Organizacional, considere os conceitos a
seguir:
I. de Staff: é planejada e formalmente representada em organogramas.
II. Informal: deriva da interação social, reconhecida oficialmente na
organização, é também denominada Personograma.
III. de Linha ou Linear: baseia-se nas operações e tem como característica a
especialidade das funções.
IV. de Comissão: segundo Cury (2000), baseia-se na chefia colegiada para a
tomada de decisões políticas e estratégicas da empresa.
Está correto o que se afirma em

a) I, II e III, apenas.
b) II, III e IV, apenas.
c) I, II, III e IV.
d) I, II e IV, apenas.
e) I e IV, apenas.
Resolução: Letra E.
Como sempre fazemos nos cursos do Exponencial, vamos resolver a questão
no detalhe, mas seguindo uma lógica que ajude você a ir bem na prova
mesmo quando não domina completamente a matéria (afinal, nosso intuito
primordial é sua aprovação e isto requer muito mais que dominar a matéria).
Vamos analisar as alternativas:

I – CORRETA. Exatamente como vimos no Esquema 15.
II – ERRADA. Vamos lá: se é informal, não é oficialmente reconhecido, né?
Nem faz sentido.
III – ERRADA. Existe uma relação indireta entre o modelo Linear e o
Funcional (que veremos a seguir), pois a estrutura gerada no modelo funcional
lembra o modelo Linear. No entanto, são conceitos distintos e a estrutura
linear traz a ideia de pirâmide, separando bem claramente o chefe do
subordinado. É muito comum em empresas pequenas, inclusive, nas quais a
separação funcional nem é viável por conta do acumulo de funções em virtude
da menor quantidade de pessoas.
IV – CORRETA. Veremos este modelo já já. É também chamado de Estrutura
Comissional ou de Colegiado. A ideia é haver coordenação por grupo, evitando
delegação de funções para um só responsável.
Mas vamos lá, imagine-se fazendo esta questão na prova. Daí você vai na
assertiva I e a identifica como correta. O que você faz em seguida? Analisa a
alternativa II? Claro que não! Acompanhe-me.
Após identificarmos a alternativa I como correta, já podemos eliminar a
alternativas B. Agora sim, vamos analisar a assertiva II.
Daí você consegue identificar que a assertiva II está incorreta. E o que
fazemos agora? Matamos a questão e vamos embora, acredita? Veja: ao
identificar a assertiva II como incorreta, eliminamos de imediato as
alternativas A, C e D. Ou seja, só nos resta a letra E como possível resposta,
mesmo sem termos analisado as assertivas III e IV.
A verdade é: se você tem certeza absoluta do que fez até então, marque e
ganhe tempo, passe adiante. Se não tem certeza e está com tempo tranquilo
na prova: analise as demais assertivas para assegurar-se de que irá acertar a
questão. Mas se o tempo está apertado na prova: marque a letra E e faça uma
marcação nesta questão indicando que você irá revisá-la ao final, se der
tempo.
Utilize isto a seu favor, sobretudo em provas em que o tempo é um fator
importante para sua aprovação.
3.3. Funcional
No modelo FUNCIONAL, cada função possui uma chefia, de modo

que os empregados exerçam mais de uma função, ficando sob o comando de
mais de um chefe. É orientado para organizações de alta especialização,
com objetivos de longo prazo. Facilita o trabalho em equipe e a interação
entre os grupos formais e informais. O problema é a dificuldade de se
relacionar com vários chefes, causando conflitos interfuncionais.

Funcional
•VANTAGENS:
•Promove o Diretoria
aperfeiçoamento
•Agrupa especialistas
•Compartilha recursos
especializados entre
diversos produtos Supervisor de Supervisor de Supervisor de
Qualidade Produção Reparo
•DESVANTAGENS:
•Muitas chefias,
causando confusão
•Baixo grau de inovação
•Visão restrita das metas
organizacionais Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3
Esquema 16. Modelo Funcional
13. (CESPE – Administrador – FUB – 2015) O processo

de organizar busca dividir o trabalho a ser realizado e atribuir
responsabilidades e autoridades a pessoas, o que se dá pela definição da
estrutura organizacional com base nos critérios de departamentalização
escolhidos.
Antônio Cesar Amaru Maximiano. Introdução à administração.
2.ª ed. São Paulo: Atlas, 2011 (com adaptações).
Tendo como referência inicial as ideias contidas no texto, julgue o item

subsecutivo.
Considere que uma organização tenha definido a seguinte estrutura

organizacional: diretoria de pessoal, diretoria de administração e finanças,
diretoria de marketing e diretoria de vendas. Nesse caso, a referida
organização definiu sua estrutura com base na departamentalização funcional.
Resposta: Certo.
Questão relativamente simples: note a divisão da organização por

especialidades, cada um com sua chefia. Isto é o traço mais marcante da
Estrutura Funcional.
14. (FGV – Assistente Administrativo – DPE/MT –

2015) Analise a estrutura organizacional a seguir.

Considerando as possibilidades de arranjos de estruturas organizacionais por
departamento, a figura analisada corresponde a um arranjo
a) divisional.
b) funcional.
c) horizontal.
d) matricial.
e) multidirecionado.
Resolução:
A estrutura do enunciado é a funcional, e o gabarito é a Alternativa B.
No modelo FUNCIONAL, cada função possui uma chefia, de modo que os
empregados exerçam mais de uma função, ficando sob o comando de mais de
um chefe. É orientado para organizações de alta especialização, com objetivos
de longo prazo. Facilita o trabalho em equipe e a interação entre os grupos
formais e informais. O problema é a dificuldade de se relacionar com vários
chefes, causando conflitos interfuncionais.
3.4. por Projetos
Continuando com nossos modelos, vamos ver agora a estrutura por

PROJETOS. Na organização por projetos, os recursos necessários para levar
ao objetivo de cada projeto são separados, formando-se unidades
independentes, cada uma dirigida por um gerente ad-hoc (designado para
uma finalidade específica). A este gerente é conferida plena autoridade sobre
o projeto, podendo servir-se dos recursos materiais e humanos existentes ou
adquiridos fora da organização. Ou seja, são formadas pequenas estruturas
interssetoriais dentro da organização, de cunho temporário e focado no
objetivo daquele projeto específico.
por Projetos
Diretoria
•VANTAGENS:
•Unidade de objetivos
•Unidade de comando Gerente do Gerente do Gerente do
•Cria forte espírito de Projeto A Projeto B Projeto C
equipe
•DESVANTAGENS:
•Recursos são utilizados Profissional A1 Profissional B1 Profissional C1
ineficientemente
•Pode afetar a permanência do
profissional no emprego após
o término do projeto
Profissional A2 Profissional B2 Profissional C2
Esquema 17. Modelo por Projetos

15. (CESPE – Agente Administrativo – MDIC – 2014)
A respeito das organizações administrativas e dos tipos de estruturas
organizacionais, julgue os itens a seguir.
A estratégia é um fator que influencia na escolha da estrutura organizacional;
por exemplo, as estratégias de inovação e crescimento exigem organizações
por projeto.
Resposta: Certo.
Numa boa: discordo com todas as forças deste gabarito do CESPE, mas é uma
questão boa de se ver para termos noção da “jurisprudência” desta banca. A
palavra exigir é forte demais para garantirmos que apenas a estrutura por
projeto vai ser adequada. Uma estrutura matricial, por mais que não seja tão
flexível e inovadora quanto por projetos, também pode proporcionar isto. Uma
estrutura virtual ou em rede ou ainda por produto pode trazer bastante
flexibilidade, adaptabilidade e inovação.
Enfim, a estrutura por projetos pode sim ser adequada para inovação e
crescimento. Segundo Marques Junior e Plonski: “Os projetos são os vetores
das mudanças, da implementação das estratégias e das inovações que trazem
vantagens competitivas para as empresas” (Fonte:
http://www.scielo.br/pdf/gp/v18n1/01.pdf)
16. (FGV – Técnico de Administração – CONDER –

2013) Com relação à departamentalização por projeto, assinale V para a
afirmativa verdadeira e F para a falsa:
( ) É o agrupamento de pessoas ou órgãos de acordo com suas
especificidades.
( ) É o agrupamento de pessoas ou órgãos de acordo com os serviços
prestados pela empresa.
( ) É o agrupamento de pessoas que trabalham em conjunto.
As afirmativas são, respectivamente,
a) V, V e F.
b) F, F e V.
c) F, V e F.
d) V, F e V
e) F, F e F
Resolução:
Na organização por projetos, os recursos necessários para levar ao
objetivo de cada projeto são separados, formando-se unidades independentes,
cada uma dirigida por um gerente ad-hoc (designado para uma finalidade
específica). A este gerente é conferida plena autoridade sobre o projeto,

podendo servir-se dos recursos materiais e humanos existentes ou adquiridos
fora da organização.
Ou seja, é são formadas pequenas estruturas intersetoriais dentro da
organização, de cunho temporário e focado no objetivo daquele projeto
específico.
PROJETO é um empreendimento temporário com objetivo de criar um
produto ou serviço único. O fato de ser temporário determina que um projeto,
ao contrário dos processos, tem início e fim determinados. Tem escopo e
recursos definidos. Cria um produto ou serviço único, ou seja, diferente do que
a organização realiza no seu dia-a-dia.
Portanto, a primeira e a segunda afirmativa estão falsas. A terceira
afirmativa é verdadeira.
O gabarito é a Alternativa B.
3.5. de Colegiados
O modelo organizacional de COLEGIADOS pode ocorrer de maneira

temporária ou permanente nas organizações. Os colegiados (ou comitês)
são grupos de pessoas que são formados para resolver algum problema ou
deliberar sobre algum assunto importante. Os comitês podem ou não
fazer parte da estrutura fixa da empresa. Também podem ser executivos ou
consultivos.
de Colegiados
•VANTAGENS:
Profissional
1
Profissional
•Soluções mais fortes 2
•Redução dos conflitos
decorrentes das decisões
tomadas Profissional
•Cria forte espírito de 3
equipe
•DESVANTAGENS:
•Custos mais elevados
•Decisões mais demoradas
•Fraciona responsabilidades Decisões
Esquema 18. Modelo de Colegiados ou Comissional
3.6. Matricial
A estrutura MATRICIAL é uma das mais cobradas nas provas atuais, e

por isso devemos ter um pouco mais de atenção. É uma estrutura considerada

multidimensional, que busca maximizar as virtudes e minimizar os
defeitos. Para isso, combina uma estrutura clássica vertical funcional, e
sobreposta a ela uma estrutura horizontal de projetos.
As unidades de trabalho são os projetos, e o os órgãos funcionam como
se fossem prestadores de serviço para os projetos. Sua maior virtude é um
alto grau de especialização na busca pelos objetivos. No entanto, seu
defeito é que pode gerar sérios conflitos entre a hierarquia de linha e os
projetos horizontais temporários.
Matricial
•VANTAGENS:
•Orientada para resultados
•Facilita cooperação Diretoria
interdiscplinar entre
departamentos
•Efetiva para conseguir
resultados em projetos Produção Contabilidade Qualidade
complexos
•DESVANTAGENS:
Profissional Profissional Profissional Projeto A
•Duplicidade de comando: P1 C1 Q1
conflito linha/projeto
•Perda excessiva de tempo em
reuniões para discutir Profissional Profissional Profissional
problemas e solucionar Projeto B
P2 C2 Q2
conflitos
•Dificuldade de apurar
responsáveis por problemas
Esquema 19. Modelo Matricial
17. (CESPE – Assistente em Administração – FUB -

2015) No que diz respeito às organizações contemporâneas, julgue o item a
seguir.
Em uma organização com estrutura matricial, um empregado, na realização de
suas atribuições de atendimento, responde hierarquicamente aos seus
superiores de unidades distintas, de modo simultâneo, para que as demandas
de atendimento sejam cumpridas.
Resolução: Certo.
A estrutura matricial pressupõe exatamente isto: a duplicidade de comando
(às vezes até mais de 2!) para atender diferentes demandas simultaneamente.
Tem suas vantagens e desvantagens, como vemos no Esquema 19.
18. (FGV – Técnico Superior Especializado – DPE/RJ

– 2014) Na organização em que Augusto trabalha foram implantados grupos
de projetos para lidar com planejamento e produção de produtos específicos
para solucionar problemas coorporativos. Augusto trabalha em uma
organização;

a) matricial.
b) mecanicista.
c) burocrática.
d) funcional.
e) linha-staff.
Resolução:
O gabarito é a Alternativa A.
A estrutura MATRICIAL é considerada multidimensional, que busca
maximizar as virtudes e minimizar os defeitos. Para isso, combina uma
estrutura clássica vertical funcional, e sobreposta a ela uma estrutura
horizontal de projetos.
As unidades de trabalho são os projetos, e o os órgãos funcionam como
se fossem prestadores de serviço para os projetos. Sua maior virtude é um
alto grau de especialização na busca pelos objetivos. No entanto, seu defeito é
que pode gerar sérios conflitos entre a hierarquia de linha e os projetos
horizontais temporários.
3.7. Virtual ou em Rede
Vejamos agora o modelo organizacional VIRTUAL ou EM REDE. Devido

ao fato de as relações empresarias terem tomado proporções mundiais,
algumas organizações passaram a adotar modelos em rede, formando uma
espécie de teia de relacionamento de empresas prestadoras de serviço.
Mantêm a estrutura direcional principal e "terceirizam" as atividades-meio, em
qualquer lugar do planeta, onde for mais rentável.
A flexibilidade que existe nesse modelo é o fator que o diferencia dos
demais. Também vale ressaltar o uso massivo da tecnologia da
informação como ferramenta responsável por conectar toda a rede e diminuir
os impactos gerados pela baixa integração direta entre os colaboradores.

Virtual / Em Rede
Representantes
de venda
•VANTAGENS: comissionados
•Elevada capacidade de
adaptação às mudanças
•Flexibilidade
•Eficácia e eficiência nos
resultados conjutos Fábricas Grupo Agência de
na China Executivo Propaganda
•DESVANTAGENS:
•Papéis, objetivos e
responsabilidades não são
claros
•Baixo grau de integração Empresa de P&D
entre funcionários interdependente
Esquema 20. Modelo Virtual ou em Rede
19. (CESPE – Analista Administrativo – ICMBIO -

2015) A respeito das estruturas organizacionais, julgue.
A afirmação “Chega-se mais longe cooperando do que espiando o vizinho”
evidencia a estrutura horizontal ou em rede, segundo a qual as organizações
se centram em suas competências essenciais e complementam suas
habilidades com outras organizações parceiras.
Resolução: Certo. Já que é para usar frases de autoajuda, gosto muito
desta: “Se você quer ir rápido, vá sozinho. Se quer ir longe, vá
acompanhado”. Segue a mesma ideia do que foi citado no enunciado e traz o
conceito de cooperação, rede de apoio para o crescimento. É a ideia de a
empresa centrar seus esforços naquilo que ela domina e faz muito bem e
contar com parceiros de negócios que a complementem e a façam progredir.
Isto caracteriza o que chamamos de Estrutura Organizacional em Rede,
Virtual ou Horizontal.
20. (FGV - ICMS/RJ - 2010) Modelos organizacionais são

formas genéricas estruturais que uma organização pode assumir.
Nesse sentido, assinale a alternativa que pode ser considerada uma
característica do modelo organizacional celular.
a) Comunicação formalizada.
b) Elevada especialização do trabalho.
c) Foco no desempenho das funções.
d) Departamentalização funcional.
e) Estrutura horizontal.
Resolução: Nomenclatura diferente e pouco cobrada nas provas, coloco
propositalmente nas questões comentadas para que não caiamos em

surpresas na prova. Os modelos organizacionais celulares são semelhantes
aos modelos virtuais ou em rede, com características de organizações
holísticas, com relativa paridade entre os atores, estando todos no mesmo
patamar na rede. Portanto, a alternativa E é o gabarito da questão, com a
estrutura horizontal. GABARITO DA QUESTÃO: ALTERNATIVA E.
3.8. por Produto
A departamentalização por PRODUTO divide as atividades da empresa

de acordo com as linhas de produção existentes. Cada unidade de trabalho
possui um produto como função principal, e toda uma estrutura é montada em
função da produção deste produto ou serviço.
Como exemplo, podemos citar uma montadora de veículos, que pode
segregar os departamentos da empresa em função da linha de produção de
determinado veículo.
por Produto
•VANTAGENS:
•Facilita a coordenação de
resultados
•Condições favoráveis para a
inovação e criatividade Diretoria
•DESVANTAGENS:
•Pode existir duplicação
desnecessária de recursos Gerência de Gerência de
Gerência de
•Poder desmedido aos Produtos Produtos
Produtos Têxteis
gerentes de produto. Plásticos Químicos
•Aumento de custos, pela
duplicidade das atividades.
Esquema 21. Modelo por Produtos
21. (CESPE – Auditor de Controle Externo – TCE-PA -

2016) Julgue o item subsecutivo, relativos a fundamentos de organização e
cultura organizacional.
Uma vantagem da estrutura organizacional com base em produtos ou serviços
é garantir o emprego do profissional que é especializado em uma única linha
de produtos ou serviços em período de crise.
Resolução: Errado.
Vejamos algumas vantagens e desvantagens desta estrutura:
Vantagens:

 maior especialização (pode ser desvantagem – isso vai depender do
contexto)
 melhor adaptação a ambientes instáveis e mutáveis
 melhor facilidade para desenvolver novos produtos ou serviços (entenda
isto como inovação)
 facilita o uso da tecnologia especializada
 facilita a contabilidade dos recursos financeiros
 facilita a flexibilidade entre departamentos (mudanças dentro de
departamentos são mais fáceis e permitem que não seja alterada a
estrutura organizacional)
Desvantagens:
 duplicação de recursos (recursos similares em produtos diferentes)
 se a empresa lida com pouco mix de produtos ou serviços, aumenta o
custo operacional dos departamentos
 não indicada a ambientes estáveis e pouco mutáveis
 especialização demais pode levar a diminuir as estratégias
organizacionais como um todo
 insegurança das pessoas quando alguns produtos perdem ênfase ou
saem do mercado
A verdade é que uma pessoa muito especializada pode perder sua
empregabilidade caso aquela especialização dela seja muito específica para
certos nichos (há menos ofertas de oportunidades) ou se a especialização dela
deixa de ser valorizada no mercado (o produto sai de linha, por exemplo).
Então é uma desvantagem e não uma vantagem como dito no enunciado!
22. (FGV - Administrador - Prefeitura de

Florianópolis - 2014) Uma empresa de médio porte que produz calçados,
roupas e acessórios tem sua estrutura dividida, no primeiro nível, em diretoria
comercial, diretoria de produção e diretoria administrativa e financeira. A
empresa quer rever sua estrutura, com a intenção de dar ênfase aos
resultados e promover maior autonomia de decisão aos responsáveis por cada
linha de produtos. Para isso, a empresa deveria adotar departamentalização:
a) funcional;
b) geográfica;
c) por cliente;
d) por produto;
e) por processo.
Resolução: O enunciado traz um caso prático, vamos às principais
informações: possui uma estrutura funcional, mas quer mudar para uma
estrutura que possa dar ênfase aos resultados e com centros de decisão
enfatizando cada produto ou linha de produtos. Matamos a questão:

departamentalização por produto. GABARITO DA QUESTÃO: ALTERNATIVA
D.
3.9. Territorial
A departamentalização TERRITORIAL (também chamada de regional,

de área ou geográfica) permite a divisão das tarefas da organização a partir
da localização das operações. Por existir uma variação da atuação da
empresa em função das características singulares de cada localidade,
permitindo um foco e uma personalização dos produtos e serviços e
reduzindo a chance de erro mercadológico.
Territorial
•VANTAGENS:
•Foca a produção em função
da localidade, respeitando
características.
•Controle nível estratégico
em cada localidade. Diretoria
•DESVANTAGENS:
•Pode existir duplicação
desnecessária de recursos Filial Região Filial Região
Filial Região Sul
•Aumento de custos, pela Norte Nordeste
duplicidade das atividades.
•Determinados locais podem
ficar sem representatividade.
Esquema 22. Modelo Territorial
23.
(CESPE – Analista Administrativo – ANATEL - 2012) No que se refere aos
aspectos gerais do processo administrativo, julgue.
Considere que a cúpula de determinado órgão público decida expandir suas
operações, mas preservando seu processo decisório. Nessa situação, a adoção
da departamentalização territorial, que crie unidades delegadas nos estados,
será a mais adequada.
Resposta: Errado.
Podemos responder esta questão sob o prisma do Direito Administrativo

analisando a questão de descentralização/desconcentração ou sob o prisma da
Administração Pública, analisando a questão da estrutura organizacional.
Vamos por esta última por tratarmos desta disciplina aqui.
Na departamentalização territorial, as unidades geográficas possuem

autonomia e nível de autoridade suficiente para tomar suas próprias decisões.
Esta é até uma possível desvantagem, pois as unidades podem isolar-se ao

longo do tempo. Portanto, quando a questão cita em preservar o processo
decisório (centralizado), ela está incorrendo num erro se vai criar a
departamentalização territorial.
24. (FCC – Analista Judiciário – TRE/SE – 2015) A

criação das Coordenadorias Regionais de Educação, instâncias administrativas
de atuação intermediária responsáveis pelas escolas estaduais e subordinadas
às Secretarias Estaduais de Educação dos Estados que as possuem, é um
exemplo de
a) departamentalização por localização geográfica.
b) departamentalização por serviços.
c) descentralização territorial.
d) descentralização administrativa.
e) descentralização funcional.
Resposta: A.
Observe o nome ‘Coordenadoria REGIONAL de Educação’. O intuito deste tipo

de departamentalização é aproximar-se territorialmente da gestão, para
compreender melhor as nuances e ter uma gestão mais adequada dos
processos e das pessoas. Isto caracteriza uma estrutura organizacional
territorial ou geográfica.
3.10. por Cliente
Na departamentalização por CLIENTE, a organização segrega suas

atividades a partir do foco definido para determinado produto ou serviço.
Por exemplo, uma empresa que produz roupas pode departamentalizar suas
atividades por segmento de moda (masculino, feminino, etc.). Isto permite
uma maior aproximação do público-alvo, centrando todo o esforço gerencial
para a consecução dos objetivos.

por Cliente
•VANTAGENS:
•Adaptabilidade à clientela.
Diretoria
•DESVANTAGENS:
•Dificuldade de coordenação.
•Subutilização dos recursos.
•Concorrência entre os Departamento Departamento Departamento
gerentes de segmento. Feminino Infantil Masculino
Esquema 23. Modelo por Cliente
25. (CESPE – Analista Judiciário – TRE/GO – 2015)

Acerca de organização e motivação, julgue o item a seguir.
Um hipermercado é um típico exemplo de departamentalização por produtos.
Resposta: Certo.
Vixe maria, banca CESPE fazendo suas jurisprudências aí...
Vamos lá, a departamentalização por produtos pressupõe o foco da empresa
em produtos e a organização de sua estrutura voltada para isto, com setores
responsáveis por cada um de seus produtos ou linhas de produtos. Como
exemplo, um hipermercado poderia ter um setor que cuida dos produtos
alimentícios, outro que cuida das bebidas, outro que cuida dos produtos de
limpeza e por aí vai.
A verdade é que vemos esta divisão ao fazermos compras no hipermercado.
Mas esta divisão costuma ser meramente uma organização do espaço do
mercado para o público. Normalmente, um hipermercado tem uma estrutura
funcional bem clara, com a área de marketing, logística, financeiro, RH,
operação, etc.
Eu entraria com recursos numa questão desta, mas vale vermos isto para
ficarmos antenados na forma que a banca cobra.
26. (FGV - Analista Judiciário - TJ/AM - 2013) A

especialização horizontal é também denominada processo funcional e
caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma. Pela sua
tendência de criar departamentos, é mais conhecida como
departamentalização.

O fragmento a seguir “É indicada quando o negócio depende de diferentes
características de produtos/serviços que variam conforme o tipo e a
necessidades do cliente”, caracteriza a aplicação da departamentalização
denominada
a) por função.
b) por processo.
c) por localização geográfica.
d) por produto ou serviço.
e) por cliente.
Resolução: O enunciado fala em negócios por características de
produtos/serviços que podem variar de acordo com cada cliente. Matamos a
questão: departamentalização por cliente. GABARITO DA QUESTÃO:
ALTERNATIVA E.
3.11. por Processos
Este tipo permite que a organização agrupe suas atividades que se

centralizam nos processos de produção ou equipamentos. O exemplo
mais fácil de identificar são as fábricas em geral. Normalmente, as linhas de
produção são divididas em subprocessos ou seções (separação, corte,
estamparia, montagem, conferência).
por Processos
•VANTAGENS:
•Maior especialização de
recursos alocados. Diretoria de
•Possibilidade de Produção
comunicação mais rápida
de informações técnicas
•DESVANTAGENS: Seção de Seção de

•Possibilidade de perda da Seção de Corte
Separação Montagem
visão global do processo
•Flexibilidade restrita para
ajustes no processo.
Esquema 24. Modelo por Processos
27.
(CESPE – Oficial Técnico de Inteligência – ABIN – 2018) Acerca das
estruturas organizacionais e sua aplicação à administração pública, julgue os
itens que se seguem.

A departamentalização por processos propicia otimizar o arranjo físico e o
uso de recursos, embora se caracterize por baixa flexibilidade para mudanças
organizacionais.
Resolução: Certo.
Vale citar Chiavenato para responder a questão:
A departamentalização por processos é a forma de organização que
elabora uma abordagem divisional, diferenciada e agrupada das atividades
sequenciais de um processo do produto/serviço. Uma das vantagens é que
cada unidade organizacional é uma etapa no desenvolvimento do produto ou
serviço, ou seja, o olhar no objetivo final, facilita a sequência de processos e o
trabalho cotidiano. Uma das desvantagens a ser descrita, é quando uma
tecnologia utilizada sofre mudanças drásticas a ponto de reestruturar o
processo, este tipo de departamentalização não é recomendado, pois possui
falta de flexibilidade de adaptação. Fonte: Chiavenato, Idalberto. Introdução à
teoria geral da administração / Idalberto Chiavenato. 6.ed. Rio de Janeiro.
Campus, 2000.
28. (FGV - Assistente Técnico - INEA - 2013) A

departamentalização como parte da estrutura organizacional apresenta
diversos tipos, dentre eles o que “gera uma especialização maior dos recursos
alocados e uma maior comunicação das informações técnicas, mas que
também pode comprometer a flexibilidade de alguns ajustes necessários para
o cumprimento das tarefas”.
Tal definição refere-se à departamentalização
a) por funções.
b) por clientes.
c) por processos.
d) por serviços.
e) por projetos.
Resolução: O enunciado traz um modelo de departamentalização que gera
especialização dos recursos e maior comunicação das informações técnicas,
como aspectos positivos. Como aspectos negativos, diz que compromete a
flexibilidade para ajustes necessários ao cumprimento das tarefas. Estamos
diante da departamentalização por processos. A alternativa C é o gabarito
da questão.
3.12. Divisional
É um tipo de estrutura comum para organizações maiores, formado por

divisões autossuficientes que produzem um produto ou serviço específico.

A estrutura de divisões pode ser organizada por produtos ou serviços,
ou por região geográfica, ou por processo ou projetos ou mesmo por clientes.
A estrutura por divisões não é nada além do que vimos ao longo dos
itens anteriores, basta você lembrar deste esquema:
Projetos
Funcional Produto/Serviço
Departamentalização
Divisional Geográfica
Tipos de
Cliente
Processos
Misto Matricial
Esquema 25. Tipos de Departamentalização
29. (CESPE – Analista – FUNPRESP/EXE – 2016)

Acerca da organização administrativa e dos fundamentos que a norteiam,
julgue o item subsequente.
Na abordagem divisional, pessoas ou órgãos são agrupados em

departamentos de acordo com as atividades de trabalho em comum ou
conforme suas habilidades e competências similares.
Resposta: Errado.
A estrutura descrita no enunciado é a estrutura funcional. A estrutura

divisional traz áreas separadas e independentes, que podem ser organizadas
de diferentes formas, por projetos, por serviços, matricial, etc. Revise o que
vimos no esquema acima.
30. (FGV – Administrador – TJ/RO – 2015) Um

laboratório tem sua estrutura organizada, no primeiro nível, em três divisões:
cosméticos, medicamentos e higiene pessoal. Como todas as divisões estão
localizadas no mesmo polo industrial e a logística utilizada é praticamente a
mesma, o presidente da empresa quer rever essa estrutura, de forma a
favorecer economias de escala e o uso mais eficiente dos recursos. Para isso,

o presidente quer alterar a estrutura atual de divisional para funcional. Entre
as possíveis desvantagens da estrutura funcional em relação à divisional,
estão:
a) dificuldades para a comunicação e coordenação dentro das áreas

funcionais; lentidão no processo decisório;
b) piora do clima organizacional; menor especialização técnica;
c) redução da capacidade de resposta ao mercado; dificuldades de

responsabilização em caso de problemas;
d) visão limitada dos objetivos organizacionais; descentralização do processo

decisório;
e) duplicidade de funções; dificuldade de controle.
Resposta: C.
A resposta é um pouco forçada, mas é a opção mais adequada no caso.

Vejamos:
A – A estrutura funcional tem como peculiaridade ser bem gerida dentro de

cada departamento, mas cada um é visto como um silo que não se comunica
tão perfeitamente com outros, podendo gerar perdas por conta disto. No
entanto, dentro de cada departamento, as decisões são tomadas de maneira
até mais rápida, em função de sua certa autonomia, marcando a alternativa
como incorreta.
B – Não há que se dizer em melhora ou piora de clima organizacional pela

mudança entre ambas as estruturas. No entanto, é claro que a funcional se
traduz em maior especialização técnica, visto que as pessoas são agrupadas
por especialidade e focam em suas expertises.
C – Esta é nossa resposta. Vamos interpretar isto, embora seja meio forçado.
De fato, há redução da capacidade de resposta ao mercado, pois a estrutura
funcional tende a ser mais engessada, menos dinâmica, difícil de mudar
rapidamente para responder às demandas do mercado. No entanto, é dúbio
dizer que não há responsabilização em caso de problemas: como cada área
tem uma função muito específica, muitas vezes fica claro quem é o
responsável por determinada ação e, conseguintemente, pode ser
responsabilizado diretamente. No entanto, há que se reconhecer que na
estrutura divisional, a cadeia de comando e responsabilização é muito mais
forte, em virtude de ter toda uma estrutura voltada para determinadas
responsabilidades e não uma divisão como ocorre na funcional. A banca optou
por seguir esta percepção e por isto considerou a alternativa correta.
D – É certo dizer que a estrutura funcional traz uma visão mais limitada, visto
que ‘cada um está no seu quadrado’ e muitas vezes olha só para as

necessidades de sua área, não observando o todo. Por outro lado, a
descentralização do processo decisório ocorre mesmo na estrutura funcional,
mas isto é considerado uma vantagem e não uma desvantagem como coloca a
alternativa.
E – Na estrutura funcional não ocorre duplicidade de funções, já que as

especialidades são agrupadas em departamentos e se há duplicidade sem
demanda de trabalho, provavelmente será extinguida em breve. Sobre o
controle, depende do prisma observado: uma vez que as funções são
agrupadas, é muito maior o controle sobre os especialistas e seus
resultados/esforços. Por outro lado, o controle sobre o processo como um todo
se torna mais difícil, visto que determinadas funções são exercidas dentro de
‘caixas pretas’, em cada departamento.

3.13. RESUMO DOS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Uma única linha de subordinação.

Linear Cada unidade de trabalho executa
tarefas específicas e bem definidas
Unidades de direção contam com um

órgão ou pessoa na função de
Linear Staff staff, para apoio, assessoria e
recomendações
Uma chefia para cada função, de

modo que os subalternos exerçam
Funcional mais de uma função, ficando sob
mando de mais de um chefe
Os recursos necessários para levar ao

objetivo dos projeto são separados,
por Projetos formando-se unidades independentes,
cada uma dirigida por um gerente
Grupos são criados para resolver

de determinados problemas e tomar
Colegiados decisões. Podem ser permanentes ou
ad-hoc (finalidade específica).
Combina a estrutura funcional e a

Tipos de de projetos. As unidades de trabalho
Departamentalização Matricial são os projetos e os orgãos funcionais
servem como prestadores de serviços.
Mantém as atividades principais,

em Rede nas quais tem maior competência, e
/Virtual terceiriza outras funções para
especialistas ou organizações externas.
As atividades são agrupadas de acordo

com linhas de produção. Toda a
por Produto estrutura da organização agrupada em
função de um produto.
Agrupamento de atividades em função

Territorial dos locais onde se encontram as
operações da empresa.
Determina a estrutura da empresa de

modo a focalizar a atuação para
por Cliente atender determinado cliente ou
segmento.
Divide a estrutura de determinada

por Procesos empresa ou setor a partir dos
processos de produção.
Esquema 26. Resumo dos Tipos de Departamentalização

31. (CESPE – Assistente – FUNPRESP/JUD – 2016)
Acerca da função de organização e de seus processos, julgue o item que se
segue.
A departamentalização tem sido considerada uma técnica de definição de
estrutura organizacional ultrapassada, por isso vem sendo substituída pela
abordagem contingencial, cujas premissas defendem a adoção de estruturas
organizacionais holísticas.
Resposta: Errado.
A banca misturou dois assuntos distintos. Vamos ver melhor isto.
Primeiramente, não cabe dizer que a departamentalização é algo ultrapassado.
Toda organização precisa definir uma estrutura para funcionar. E o próprio
Chiavenato corrobora:
''A departamentalização constitui ainda hoje o elemento fundamental na
estruturação de muitas organizações. Não se descobriu ainda uma maneira
melhor de organizar empresas, apesar de critérios mais recentes, como as
unidades estratégicas de negócios, alianças estratégicas, redes integradas e
outras modalidades...''
Já a abordagem contingencial é uma teoria de administração que aborda a
incerteza como base para a gestão do negócio, numa visão mais focada no
ambiente, no espaço externo que pode afetar o cenário e mudar a maneira de
agir da empresa. Não há nada absoluto nas organizações, apenas questões
relativas que podem mudar a todo momento e a organização deve estar
preparada para lidar com isto.
32. (FGV – Agente de Fiscalização – TCM/SP – 2015)

A empresa Lambda atua há muito tempo na indústria de embalagens. A
empresa alcançou uma posição sólida no mercado, apoiada em uma bem
sucedida estratégia de liderança em custos. Recentemente, o ambiente em
que a empresa atua tornou-se mais dinâmico e complexo, com a entrada de
concorrentes estrangeiros com produtos diversificados, surgimento de
inovações na tecnologia de produção e maior pressão dos stakeholders por
uma atuação ambientalmente responsável por parte da Lambda. A liderança
decidiu reformular a estratégia da empresa, privilegiando a inovação em
produtos e processos e a flexibilidade, ao mesmo tempo em que busca
estimular a tomada de decisão compartilhada. Para dar sustentação à nova
estratégia, a empresa pretende alterar a estrutura atual de funcional para
matricial, criando grupos de projetos compostos por funcionários das várias
áreas da empresa. Entre as possíveis desvantagens da nova estrutura em
relação à anterior estão:
a) redução da capacidade de resposta ao mercado e aumento dos conflitos;
b) piora do clima organizacional e concentração de poder;
c) diminuição da eficiência operacional e dificuldades para a aprendizagem
organizacional;

d) desperdício de recursos e dificuldades para cooperação entre
departamentos;
e) dificuldades de coordenação e de responsabilização.
Resposta: E.
Note que estamos fazendo uma comparação, por conta da transição de
Funcional para Matricial, portanto, buscamos as perdas ocasionadas por esta
mudança. Vejamos cada alternativa:
A – A estrutura matricial é mais flexível, portanto, aumenta a capacidade de
resposta ao mercado. Por outro lado, os conflitos aumentam sobretudo por
conta da autoridade dual (gestor funcional e gestor de projeto), visto que na
estrutura matricial temos uma conjugação da estrutura funcional e por
projeto.
B – Não dá pra afirmar categoricamente sobre o clima organizacional. Por
outro lado, há perda de poder em vez de concentração, já que os gestores
funcionais agora não têm autoridade total sobre seus subordinados, que estão
também sujeitos à autoridade de gestores de projetos.
C – A tendência é que a estrutura matricial traga maior eficiência operacional,
por conta do melhor uso dos recursos especializados, em vários projetos
diferentes além de suas funções tradicionais. Ademais, o maior intercâmbio
entre os colaboradores, agora não mais exclusivos de suas áreas, traduz para
a maior troca de aprendizagem.
D – Pelo contrário, os recursos agora passam a ser mais bem utilizados, sendo
empregados em projetos além de suas funções normais. A estrutura matricial
propicia uma maior possibilidade de conflitos, visto que os gestores
compartilham recursos (autoridade dual).
E – Uma vez que temos o problema da autoridade dual (famoso ‘muitos
caciques para poucos índios’), há maior dificuldade de coordenação dos
recursos, podendo gerar conflitos entre os gestores. Além disto, a estrutura
matricial dificulta um pouco a questão de responsabilização, uma vez que o
foco das pessoas agora está dividido entre os projetos e suas atividades
funcionais, gerando possíveis escusas para o encalce do resultado esperado.
4. ORGANIZAÇÃO FORMAL VS. ORGANIZAÇÃO INFORMAL
O conceito de Organização Informal remonta à Teoria das Relações

Humanas e está relacionado às relações entre indivíduos numa organização,
relações estas que fogem ao controle da formalidade imposta pela estrutura
organizacional tradicional e que tem grande impacto na organização.
Formalmente, a Organização Informal é o conjunto de interações e
relacionamentos estabelecidos entre as pessoas. Contrapõe-se à
Organização Formal, esta considerada a estrutura organizacional e composta
pelos órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos, etc.

O comportamento dos grupos sociais está associado e condicionado aos
dois tipos de organização: a organização formal (ou também chamada de
organização racional) e a organização informal (também chamada de
organização natural).
A Organização Informal está intimamente ligada aos usos e costumes,
tradições, ideais e normas sociais. Visualiza-se por meio de atitudes e
disposições das pessoas, sentimentos e opiniões. Expressa-se na necessidade
de associação e é mutável, i.e., com o tempo, temos diferentes configurações
da Organização Informal.
Organização Organização
Formal Informal
•Estrutura •Interações e
Organizacional relacionamentos
•Órgãos, cargos, entre as pessoas
relações •Usos, costumes,
funcionais, níveis tradições, ideais,
hierárquicos normas sociais
Esquema 27. Organização Formal vs. Organização Informal
Segundo Chiavenato, notamos algumas características da Organização

Informal:

Relação de Coesão ou Antagonismo
•Pessoas se aproximam ou se afastam de outras
•Independentemente do nível hierárquico
•Simpatia/Identificação vs. Antipatia/Antagonismo
Status
•Indivíduos adquirem status dentro do grupo, independentemente de sua posição na
organização formal
•Depende de seu papel ou integração na vida do grupo
Colaboração Espontânea
•A Organização Informal reflete a colaboração espontânea que pode e deve ser aplicado a
favor da empresa
Possibilidade da Oposição à Organização Formal
•A Organização Informal pode desenvolver-se em oposição à Organização Formal
•Grupos desarmoniosos na organização
Padrões de Relações e Atitude
•Grupos informais desenvolvem certos padrões de relações e atitudes entre eles
•Processo espontâneo
Mudanças de Níveis e Alterações dos Grupos Informais
•Pessoas participam de vários grupos informais
•Grupos tendem a se alterar com modificações ocorridas na Organização Formal
Organização Informal Transcende a Organização Formal
•Relações interpessoais são espontâneas
•Duração e natureza destas relações vão muito além da duração e natureza da Organização
Formal
•Organização Formal está limitada ao ambiente de trabalho. A Organização Informal vai
muito além deste ambiente
Padrões de Desempenho nos Grupos Informais

•Podem ser diferentes dos padrões da Organização Formal
•Maiores ou menores ou conforme a Organização Formal
•Depende do grau de motivação do grupo em relação aos objetivos da empresa
Esquema 28. Características da Organização Informal
As Organizações Informais surgem de maneira espontânea, mas a

literatura trata alguns fatores que condicionam sua formação, veja:

Interesses Comuns das •Interesses comuns aglutinam pessoas
Pessoas •Esportes, viagens, política, lazer, etc.
Interação Provocada •Posição na organização exige contato com determinadas

pela Organização pessoas
•Os contatos formais propiciam os contatos informais
Formal
Flutuação de Pessoal •Rotatividade, mudanças organizacionais, movimentações

dentro da Organização horizontais e verticais, transferências
•Movimentos dão base para a interação entre pessoas diferentes
Formal
•Momentos em que o indivíduo está no local de trabalho, mas

Tempo Livre das não exatamente trabalhando.
Pessoas •Consequentemente, interage com as pessoas
Esquema 29. Fatores para Formação de Grupos Informais

33. (CESPE – Administrador – MPOG – 2015) Em
relação a organizações e seus conceitos, julgue o item subsequente.
Por serem criadas e estruturadas mediante leis e decretos, estruturas
organizacionais públicas são imunes à formação de organizações informais.
Resposta: Errado.
Claro que a estrutura da administração pública força uma barra maior na
Organização Formal, mas é praticamente impossível evitar a formação de
Organizações Informais no ambiente de trabalho.
Lembre-se do conceito que vimos no Esquema 27. Relações pessoais,
interesses comuns, amizades, afinidades: não é por ser definido em Lei e
exigir-se o cumprimento de formalidades que tais coisas deixarão de ocorrer,
já que estamos falando de seres humanos e suas relações sociais.
34. (FGV – Assistente Administrativo – DPE/MT –

2015) Sobre os grupos formais e informais, analise as afirmativas a seguir.
I. Um grupo de funcionários que interage espontaneamente em torno de
um propósito específico caracteriza um grupo informal.
II. O gerente e os subordinados de um departamento de produção
constituem um grupo formal.
III. Uma equipe definida pela instituição para o desenvolvimento de um
projeto específico forma um grupo informal.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa III estiver correta.
c) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Resposta: C.
Lembre-se: grupos formais são tratados de forma corporativa, dentro do
plano da organização. Grupos informais surgem por sua conta, de forma
relativamente espontânea, sem um planejamento estruturado ou coordenado
para fomentá-lo.
Vejamos as assertivas:
I – Correta. É uma interação espontânea, sem interferências do gestor ou
da empresa. Provavelmente se trata de uma relação pessoal que vai além do
trabalho, caracterizando a organização informal.

II – Correta. A relação entre gerente e subordinado se dá por força da
organização formal, que atrela ambos em suas funções. Se eles não possuírem
vínculos maiores que isto, a relação não se estenderá além do ambiente do
trabalho, caracterizando a organização formal.
III – Incorreto. Note que a equipe foi formalmente instituída (pela
empresa ou pelo gestor), o que caracteriza uma intervenção formal para a
criação da relação entre as pessoas, o que denota se tratar da organização
FORMAL.
Portanto, temos corretas apenas I e II, letra C.


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Estrutura Organizacional, Departamentalização.

Prof. Leonardo Coelho 2 de 46

Prof. Leonardo Coelho 3 de 46

No enfoque da administração, organização é o conjunto de capital,

Prof. Leonardo Coelho 4 de 46

• Decorrência da função • Partes de um todo, • Procedimento,

Esquema 1. Organização, Sistemas e Métodos

2. ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES

2.1. Conceitos / Histórico

As organizações públicas e privadas precisam distribuir seus

Prof. Leonardo Coelho 5 de 46

...do produto/serviço que oferece

...do porte da organização

Esquema 2. Fatores considerados na estrutura das organizações

A departamentalização é o processo organizacional direcionado a

...processo ...em grupo

Esquema 3. Conceito de Departamentalização

1. (CESPE – Auditor de Controle Externo – TCE-PA -

Prof. Leonardo Coelho 6 de 46

Todos estes aspectos, de fato, dizem respeito à estrutura da organização, por

2. (FGV - Analista Judiciário - TRE/PA - 2011) A

Prof. Leonardo Coelho 7 de 46

Os administradores devem levar em consideração algumas variáveis

Linha de autoridade, a partir do topo, passando

Número de pessoas que um gestor pode dirigir, de

Departamentalização Como as tarefas são agrupadas na organização.

Centralização e Tomada de decisão em um ponto único ou disperso

O grau de padronização e normatização das

Esquema 4. Elementos-chave da Estrutura Organizacional

3. (CESPE – Assistente | Secretariado Executivo –

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Amplitude Mais subordinados

Amplitude Estrutura organizacional achatada

Amplitude Estrutura organizacional alongada

Esquema 5. Amplitude Administrativa

Hoje, de fato, as empresas buscam amplitudes maiores de controle, mas isto

4. (FGV - Assistente Legislativo - ALEMA - 2013) A

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Antes de entrar no estudo de alguns tipos clássicos de modelos

Esquema 6. Modelo Mecanicista vs. Orgânico

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Estratégia Tamanho Pessoas

Esquema 7. Fatores que Afetam a Estrutura Organizacional

Note que o modelo orgânico é bem mais adequado para modelos

6. (FCC - Analista Judiciário - TRF 5 - 2013) A Teoria

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Vamos começar agora o estudo mais detalhado de alguns modelos

7. (CESPE – Agente Administrativo – CADE – 2014)

8. (FCC – Analista Judiciário – TRF 3 – 2014)

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• Linha de autoridade formal de uma organização

Esquema 8. Cadeia de Comando

• Ou Amplitude Administrativa ou Amplitude de Supervisão

Esquema 9. Amplitude de Controle

Quando falamos em amplitude de controle maior, estamos falando de

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Departamentalização por função consiste na divisão da organização por

• Autoridade conquistada em virtude de

Esquema 10. Autoridade Informal

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•Relação de subordinados de um chefe

Esquema 11. Margem de Controle

A estrutura LINEAR é comum em empresas pequenas, com pouca

•DESVANTAGENS: Divisão de Divisão de Divisão de