FACULDADE BARRETOS

Curso de Administração

RAFAEL FAVARIN GIACULLI PIMENTEL

A DIFICULDADE PARA IMPLANTAR O PLANO DE CARGOS,

SALÁRIOS E REMUNERAÇÃO NO SERVIÇO PÚBLICO

BARRETOS
2009
 FACULDADE BARRETOS
Curso de Administração

RAFAEL FAVARIN GIACULLI PIMENTEL

A DIFICULDADE PARA IMPLANTAR O PLANO DE CARGOS,

SALÁRIOS E REMUNERAÇÃO NO SERVIÇO PÚBLICO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade

Barretos, do curso de Administração, como parte dos
requisitos necessários para obtenção do titulo de Bacharel
em Administração, sob orientação do Professor Marcio
Queiroz da Costa.

BARRETOS
2009
 FACULDADE BARRETOS
Faculdade de Administração
Curso de Administração

Título da Monografia: A Dificuldade para implantar o Plano de Cargos, Salários e

Remuneração no Serviço Público.

Elaborado por: Rafael Favarin Giaculli Pimentel

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado, como parte dos requisitos necessários para
obtenção do título de Bacharel em Administração, sob a orientação do Profº Marcio Queiroz
da Costa.

Objetivo: Evidenciar a dificuldade da implantação do Plano de Cargos, Salários e

Remuneração no Serviço Público.

Área de Concentração: Administração Geral.

Aprovado em:____/____/____.

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________
Prof. Marcio Queiroz da Costa
Graduação em Ciências Contábeis, FISO - BARRETOS/SP
Especialização em Auditoria Contábil, FISO - BARRETOS/SP
Especialização em Gestão Financeira e Planejamento Empresarial, cursando, FEB -
BARRETOS/SP.

_________________________________________
Prof. Leandro Ferreira Oliveira
Graduado em Administração
Mestre em Administração

_________________________________________
Prof. Roberto de Ávila Lima Filho
Graduado em Ciências Econômicas – PUC/SP
Pós-Graduado em Finanças Empresariais – FGV/RJ
 Dedico este trabalho aos meus pais, Francisco e
Maria José, por não pouparem esforços para que a cada
dia eu me aprimorasse como ser humano. Aos meus
colegas de trabalho que com muita paciência me toleraram
e apoiaram em momentos de dificuldade. À minha irmã
querida que sempre afronta a realidade com novos
princípios e ideais. À minha amada Ana Vitória que me
trouxe muita paz em todos os momentos que necessitei.
 AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, Francisco e Maria José, pela estima e apoio a todo instante e,
inclusive, nessa caminhada acadêmica.
A minha eterna e amada Ana Vitória, que corroborou para minha ascensão espiritual,
me apoiando e confirmando o quão especiais são esses momentos.
Aos meus colegas de trabalho que possuem tamanha paciência e conhecimentos
técnicos com a linguagem e puderam colaborar de forma direta e incisiva, em especial aos
meus amigos Johnny Xavier, Cyntia Souto e Márcia Kuchinakamichi.
Aos meus amigos, Bruno “Passok” Sorati, Miguel “Tortin” de Freitas, Mauri “Tinin”,
Bruno “Olie” Oliveira, Celso “Celsão” Zapola e Conrado “Pardal” Ribeiro, que toleraram as
minhas faltas nas reuniões, nas pizzas, nos lanches e nas famigeradas cocas-colas da noite a
fora.
Ao Professor Orientador Marcio Queiroz da Costa, por ser tão solícito e paciente me
atendeu e colaborou para a elaboração deste trabalho.
A todos os professores do Curso de Administração que nos acompanharam e
embasaram de sabedoria e profissionalismo as nossas carreiras, em especial ao Coordenador
do Curso de Administração, Professor Mestre Leandro Ferreira, o Professor Celso Carvalho
de Almeida, pelos seus préstimos como o grande colaborador da Adm Executivo Jr. e ao
Professor e amigo Paulo “São Paulino” Roberto dos Santos pelos ótimos papos descontraídos.
Aos amigos Regiani Oliveira, Vitor Matos, Manoel Neto, Gabriela Lucas, André
Rebellato e Roberta Alice, da III Turma de Administração, que me deram fôlego nesse
arremate de jornada.
A todos os amigos do curso de Administração da Faculdade Barretos, em especial aos
membros da trupe: Aline Araújo, Fernanda Veraldo e Juliana Veraldo, que tornaram esses
momentos inefáveis.
“Se você quer ter sucesso na vida, tem que ter dedicação total, buscar seu último limite e dar o
melhor de si.”

Ayrton Senna
PIMENTEL, Rafael Favarin Giaculli. A dificuldade para implantar o Plano de Cargos,
Salários e Remuneração no serviço público. Barretos, 2009, 51 f. Trabalho de conclusão de
curso (Graduação) - Faculdade Barretos, Curso de Administração, Barretos, 2009.

RESUMO

A implantação do Plano de Cargos, Salários e Remuneração – Plano de Carreira – é fator

gerador de motivação, seja ele no serviço privado ou no serviço público. Sua efetividade no
serviço público tem trazido insatisfação àqueles que vêem nesse plano sua única possibilidade
de alcançar êxitos profissionais.
Segundo essa acepção evidencia-se abordagens de teorias motivacionais de Maslow,
MacGregor, tipos de remuneração e o quanto a avaliação de desempenho pode ser importante
na atribuição da contraprestação pecuniária dos servidores públicos. Ainda análise de como o
serviço público se tornou burocrático e como Weber trouxe o conceito e como foi deturpado
ao passar dos tempos.
A exegese dos dados encontrados através de entrevista traz na prática o que vem ocorrendo no
serviço público com a diminuição da motivação dos servidores que encontram apenas na
remuneração a única razão para desempenhar suas funções.

Palavras chave: Carreira. Pessoas. Remuneração. Desempenho. Motivação.

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

GRÁFICO 1: Plano de Carreira: Específico ou Genérico ......................................................14

QUADRO 1: Vantagens e Desvantagens da burocracia..........................................................17
QUADRO 2: Teorias X e Y de Douglas MacGregor ..............................................................18
QUADRO 3: Pirâmide das necessidades de Maslow ..............................................................24
GRÁFICO 2: O que motiva o servidor público a desempenhar suas funções........................25
GRÁFICO 3: O quão valorizado se sente o servidor público.................................................26
GRÁFICO 4: O fator mais prezado pelo servidor público para aplicar no plano de carreira. 29
GRÁFICO 5: Preferência dos tipos de benefícios não remunerados pelo servidor público...31
GRÁFICO 6: Servidores que entendem que o seu crescimento é através da avaliação de
desempenho ............................................................................................................................37
GRÁFICO 7: Servidores que entendem que o seu crescimento é através do tempo de serviço.
..................... ............................................................................................................................38
GRÁFICO 8: Servidores que possuem programa de qualificação profissional......................43
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .....................................................................................................................9
1.1 Identificação do Problema ..............................................................................................10
1.2 Objetivos.........................................................................................................................11
1.2.1 Objetivo Geral:........................................................................................................11
1.2.2 Objetivo Específico: ................................................................................................11
1.3 Justificativa.....................................................................................................................11
2 PLANO DE CARREIRA ....................................................................................................13
3 O SERVIÇO PÚBLICO......................................................................................................15
3.1 Burocracia.......................................................................................................................16
3.2 Teorias X e Y de Douglas McGregor.............................................................................17
4 O SERVIÇO PRIVADO .....................................................................................................19
4.1 Motivação na Empresa Moderna....................................................................................20
5 FATORES DO SERVIÇO PÚBLICO VERSUS SETOR PRIVADO............................22
5.1 Flexibilidade ...................................................................................................................22
5.2 Motivação .......................................................................................................................23
5.3 Custos dos Sistemas de Remuneração............................................................................26
6 TIPOS DE PLANO DE CARREIRA ................................................................................28
6.1 Modelos Típicos de Plano de Remuneração...................................................................29
6.1.1 Remuneração pelos resultados................................................................................31
6.1.3 Remuneração por competência ...............................................................................32
6.1.4 Sistemas mistos de remuneração.............................................................................33
6.1.5 Sistema de remuneração funcional..........................................................................33
7 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ..................................................................................35
7.1 Métodos de Avaliação de Desempenho .........................................................................39
7.1.1 Escalas Gráficas......................................................................................................40
7.1.2 Escolha Forçada .....................................................................................................40
7.1.3 Pesquisa de Campo .................................................................................................41
7.1.4 Métodos dos Incidentes Críticos..............................................................................41
7.2 Remuneração por Competências ....................................................................................42
8 METODOLOGIA................................................................................................................44
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................................45
REFERÊNCIAS .....................................................................................................................47
APÊNDICE ............................................................................................................................49
APENDICE A – QUESTIONÁRIO DE ANÁLISE PRÁTICA .........................................50
 9

1 INTRODUÇÃO

O Plano de Carreira teve sua origem, segundo Oliveira (2009), da Mesopotâmia, atual
Iraque e terras próximas, em 2800 a.C. onde havia o estabelecimento das atividades das
consideradas empresas da época e o início de controle das atividades das empresas. Duzentos
anos depois, no Egito, a estruturação inicial das funções de planejamento, organização e
controle, na construção das pirâmides, em seguida, na China, 2500 a.C., a descentralização do
poder com a utilização de assessores.
Mais a diante, Oliveira (2009) traz que por volta do ano de 1800 d.C., na Inglaterra, há
o início de várias inovações na administração: incentivos, bonificações, festas de natal,
métodos de trabalho, seguro de vida e de atividades operacionais nas empresas e após 1881,
nos Estados Unidos da América, com a criação da primeira Universidade com o curso de
administração – Universidade da Pensilvânia – e, logo em seguida, os pensadores Frederick
Taylor, Max Weber e Henri Fayol, pensadores marcantes da administração com postulados
que trouxeram consigo, respectivamente, estudos da administração científica, os estudos
geradores da teoria e dos estudos da burocracia nas empresas e a estruturação dos processos
administrativos. Ao chegar no século XX, ano de 1992, com Robert Monks – Nell Minow –
com a estruturação de um novo modelo de administração para consolidar melhores resultados
e maior valor para as empresas, originando governança corporativa.
O Plano de Cargos, Salários e Remuneração tem por objetivo a valorização e
profissionalização dos servidores, bem como a eficiência e continuidade na execução de seus
serviços mediante a adoção do princípio do mérito para ingresso e desenvolvimento dos
funcionários.
Assim como evidencia Bispo (2008) a efetiva liderança do gestor:

O plano de carreira é benéfico tanto para as organizações quanto para os

profissionais. Para o colaborador, essa prática traz maior alinhamento e segurança
por sentir que há um interesse genuíno da empresa por sua carreira. O profissional
sente-se motivado em ir em busca de um aprimoramento de suas competências
técnicas e comportamentais, e isso, conseqüentemente, favorece, é claro, a condução
do seu trabalho. Já a organização de forma geral ganha maior fidelização do
funcionário com a empresa, comprometimento e melhora no clima organizacional.
 10

Esta progressão funcional e de desenvolvimento dos funcionários é de acordo com o

desempenho que o funcionário deverá ter, além do tempo de serviço, associado à assiduidade,
pontualidade e disciplina para constatar sua progressão. Utiliza-se normalmente de classes
subdivididas através da tabela de graus, padrões e níveis ou então de letras de acordo com a
descrição de cada cargo.
Segundo Lacombe (2005, p. 154) “para assegurar a coerência interna dos salários,
cada cargo deve ser avaliado em termos dos pré-requisitos para seus ocupantes, do esforço
exigido e da responsabilidade que lhe é inerente, inclusive por erros possíveis e a gravidade
de suas conseqüências.”.
A problemática gira em torno das dificuldades de implantação do Plano de Cargos,
Salários e Remuneração e como a sua efetivação se torna complicada no poder público. O
aumento dos encargos, o atendimento dos cargos com gratificações e tudo de acordo com seu
cargo e função dentro do serviço público. Assim entende-se que o Plano de Cargos, Salários e
Remuneração possui como foco, a estruturação do quadro de funcionários que venha
organizar, disciplinar, gerar evidências e possibilitar transparência na gestão das pessoas e
bom enquadramento de cada cargo e suas competências e, obviamente, dentro do papel que
cada um representa no processo de trabalho, através da realização das suas atividades e
responsabilidades.

1.1 Identificação do Problema

Através de pesquisa realizada com servidores públicos busca-se evidenciar a

dificuldade da implantação do Plano de Cargos, Salários e Remuneração – Plano de Carreira:

“A DIFICULDADE PARA IMPLANTAR O PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E

REMUNERAÇÃO NO SERVIÇO PÚBLICO.”
 11

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral:

Identificar no serviço público a dificuldade para implantar o também conhecido como

plano de carreira e que o mesmo seja eficiente e que o setor público perca esse estigma de que
tudo é moroso, tudo é burocrático e que os funcionários são eternos, é mister ou ofício dos
responsáveis pela parte de pessoal tratar desse assunto. Quando os gestores e os servidores
tornarem essa âncora, que mancha o setor público, esquecida, e se focarem nos trabalhos
desenvolvidos pelos órgãos do serviço público, seja ele no âmbito municipal, estadual ou
federal, de modo que venham a desenvolver sistemas mais eficientes, tanto nos trabalhos
corriqueiros como nos planos de cargos, salários e remuneração, na progressão, que ela é
possível, a marca do serviço público pode mudar.

1.2.2 Objetivo Específico:

- Identificar a dificuldade da implantação do plano de cargos, salários e remuneração

em uma sede do serviço público;
- Identificar no serviço quais fatores envolvidos no plano de carreira;
- Encontrar vantagens e desvantagens da burocracia no sistema público;
- Informar sobre como é atribuída à remuneração; e
- Determinar os critérios envolvidos para a promoção e progressão de acordo com a
remuneração de cada servidor.

1.3 Justificativa

A utilização de um sistema para compensação dos esforços de um colaborador hoje

em dia apresenta-se como essencial nas organizações. Empresas privadas e públicas fazem o
 12

possível para não perder o seu capital humano, que além de busca de estabilidade, buscam
também desenvolvimento, uma progressão envolvendo formas de remuneração, crescimento e
satisfação profissional.
Para Ribeiro (2006, p. 276), certos cargos, por oferecerem uma variedade de tarefas
muito limitada, acabam desmotivando os funcionários, pois o serviço fica monótono,
repetitivo e sem chance de proporcionar crescimento ao servidor.
A importância de disponibilizar a oportunidade aos funcionários do serviço público de
evoluir em sua carreira, de expandir seus conhecimentos é extrema, pois o trabalho moroso e
burocrático do dia-a-dia e utilização de um possível desenvolvimento no emprego fazem com
que os funcionários sintam-se mais motivados a trabalhar em prol da organização, pois
concomitantemente, estarão trabalhando para si mesmo.
Para Fidelis (2006, p. 48), o processo de cargos e salários provoca as maiores
preocupações quando implementado em uma empresa. O fato de que qualquer trabalhador
gostaria de ser bem recompensado pela execução de suas atividades aumenta a
responsabilidade do processo de recursos humanos na elaboração de um sistema que seja
adequado tanto para a empresa quanto para o trabalhador.
O presente trabalho analisará as dificuldades da implantação do Plano de Cargos,
Salários e Remuneração e a busca de informações para identificar os critérios adotados para a
promoção e progressão de cada cargo.
 13

2 PLANO DE CARREIRA

Oliveira (2009) explicita de maneira formal que o plano de carreira é uma forma
estruturada, planejada, seqüencial e de estágios que se inter-relacionam com a evolução do
indivíduo, as necessidades da organização e sua implicação na comunidade onde atua.
Aponta-se como princípio ativo do plano de carreira ou sua finalidade dar uma direção ao
profissional, correlacionar ou interligar os diversos conhecimentos e habilidades e caso
necessite, facilitar o rumo profissional de cada colaborador, além de dar segurança às decisões
do mesmo.
A idéia de Oliveira de que o plano de carreira é um processo estruturado em
consonância com a organização, o funcionário e o meio em que atua é importante, mormente,
os idealizadores dos planos não se atentam a detalhes que de tão minuciosos passam
despercebidos pelo mesmo, onde surgem os entraves ou as dificuldades da implantação do
famigerado plano. Fatores como um processo de avaliação de desempenho falho, uma análise
de custo não precisa, entre outros “aspectos intrínsecos, rastreados, de custos e de
atendimento das expectativas das pessoas e das empresas onde estes profissionais trabalham.”,
enaltece Oliveira (2009, p. 75).
O serviço público traz consigo a possibilidade da realização do plano de carreira
fixado por lei e dentre isso respeitada as dotações orçamentárias do respectivo âmbito público,
seja ele federal, estadual ou municipal. A Lei Federal 8.112, de 11 de dezembro de 1990, com
alterações subseqüentes, evidencia o regime jurídico dos servidores públicos do âmbito
federal e, por conseguinte, em seu teor, traz a criação dos respectivos planos de carreiras nos
demais patamares do serviço público. Quanto à existência do plano de carreira faz-se por
necessário quanto à motivação dos seus funcionários a trabalharem em prol ao seu
desenvolvimento e, obviamente, aos préstimos às pessoas que necessitam desses trabalhos.
Realizada uma análise quanto a existência do plano de carreira, foi questionado a
servidores públicos se conheciam o seu plano de carreira e se era “Genérico” ou “Específico”,
respectivamente, um de âmbito mais amplo a ponto de abordar toda a municipalidade, o
estado ou a união e para uma classe de servidores, como por exemplo, os da Secretaria de
Saúde ou de Educação, entre outros.
Assim analisamos o fato de que 28% do total de servidores pesquisados possuem um
plano de carreira específico e cerca de 72% alocam- se no plano de carreira genérico ou não
possuem um específico.
 14

72,0%

28,0%

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%

ESPECÍFICO GENÉRICO

Gráfico 1: Plano de Carreira: Específico ou Genérico, Barretos/SP, 2009.

Por: Rafael Favarin Giaculli Pimentel

A existência dos planos de carreiras específicos vem da premissa de “amenizar

discrepância e prover isonomia, identidade e reconhecimento à carreira (...)” como a
Confederação Nacional dos Trabalhadores expressaram no artigo “A carreira profissional dos
educadores no contexto do piso.”. (Confederação Nacional dos Trabalhadores em Educação -
CNTE)
 15

3 O SERVIÇO PÚBLICO

O serviço público, propriamente dito, é o serviço que a administração presta à

comunidade, por reconhecer que sua utilização é uma necessidade coletiva e perene. Outra
maneira de prestação de serviço à coletividade são a de seus delegados que, regidos por
normas e controles estatais, trabalha para satisfazer necessidades essências ou secundárias.
(MEIRELLES, 2001).
Meirelles (2001, p. 319) ainda acrescenta que:

(...) criados os serviços públicos municipais, surge, como decorrência natural, a

exigência do elemento humano para executá-los, segundo as normas da
Administração e as necessidades dos administrados. Esse elemento humano,
recrutado na forma da Lei, é que constitui o pessoal administrativo municipal,
integrado pelos servidores municipais.

O pessoal administrativo é formado por pessoas que na forma da lei que rege sobre a
contração de prestadores do serviço público e por se tratar de empregado do governo em
contrapartida perceberá de um salário especificado. Segundo Fidelis (2007), o salário é o
valor fixado no ato da contratação e pago ao trabalhador pelo exercício das suas atividades no
posto de trabalho. Pode ser fixado por mês (mensalista), hora (horista), dia (diarista) ou por
tarefa (tarefeiro).
A remuneração representa a contraprestação do serviço do trabalhador além do salário
fixo contratual, ou seja, é uma parte variável do vencimento fixo ou padronizado do
funcionário público. Ainda determina que os vencimentos são parcelas relacionadas ao
salário, devido no mês em referência, e os adicionais que integram a remuneração do
trabalhador, como adiantamento salarial, salário contratual e/ou descanso semanal
remunerado.
“O cargo, quando é bem definido, facilita a atribuição de valor, pois conforme sua
característica, a experiência do mercado de trabalho e o salário para contratação.”. (FIDELIS,
2007).
Fidelis (2007, p. 51) entende que é definido como incumbência, responsabilidade
exercida por um indivíduo em uma empresa e planejada dentro de critérios e limites do cargo,
na estrutura de autoridade e poder. A nomenclatura do cargo é muito importante para se saber
 16

o alcance de suas responsabilidades e também contribuir para o desenvolvimento de quem o

ocupa. A partir do cargo, exige-se uma função, que Ribeiro (2006, p. 278) explica quando cita
que “função é o conjunto de atribuições, deveres e responsabilidades atribuíveis.”.
Diante disso, temos que o serviço público é composto pelos servidores públicos, a
remuneração e seus compostos (salário e benefícios), o cargo e a função que são fatores
dependentes da prestação de serviço no âmbito público.
O sistema que corresponde ao plano de cargos, salários e remuneração é conhecido
como o de remuneração funcional, sistema este que sobressai à rigidez na hierarquia e
burocracia. Assim Lacombe (2005, p. 159) comenta que o sistema de remuneração funcional
“pode ser útil para a administração pública e para grandes empresas burocratizadas que
precisam priorizar a disciplina e a hierarquia.”.

3.1 Burocracia

Acerca deste tema, é notável que a burocracia de Weber não seja tão efetiva, visto que
a cada dia perde o dinamismo e se afunda em papéis que em uma semana não passam de
sujeira acumulada em um determinado local. Ribeiro (2006, p. 86) escreve que “Max Weber é
considerado o Pai da Teoria Burocrática, cujo sentido não é aquele atribuído pejorativamente
pela sociedade, mas o de efetivamente atender à organização formal dentro de padrões de
racionalidade e eficiência.”.
Para tanto Ribeiro (2006, p. 89) acrescenta que a “exacerbada racionalidade, a omissão
das pessoas que participavam da organização e os próprios dilemas inerentes à doutrina, já
apontados por Weber, constituem até hoje problemas sem solução.”.
 17

Algumas vantagens e desvantagens da Burocracia

Vantagens
- maior eficiência;
- atendimento padronizado;
- divisão do trabalho;
- impessoalidade no relacionamento;
- hierarquização da autoridade;
- regra no procedimento;
- mérito;
- especialização na administração; e
- previsibilidade no funcionamento.
Quadro 1 – Vantagens e Desvantagens da Burocracia.
Fonte: RIBEIRO (2006, p. 91)
Desvantagens
- ineficiência;
- excesso do formalismo;
- excesso de documentos (papéis/arquivos)
- despersonalização do relacionamento;
- decisões mais padronizadas;
- inchamento do quadro profissional;
- alto grau de conformismo; e
- atendimento ao público precário.

Ao ponto que evidenciado as vantagens e desvantagens da burocracia conforme o

Quadro 1 exibindo a relação do que era proposto por Weber que Motta e Vasconcelos (2005,
p. 138) entendem que “a burocracia é um sistema que busca organizar, de forma estável e
duradoura, a cooperação de um grande número de indivíduos, cada qual detendo uma função
especializada.”.
O sistema burocrático proposto por Weber traz consigo uma prática constante para
entrar em consonância com toda a organização sendo que cada funcionário teria um papel
específico trazendo assim responsabilidade única para àquele que executa determinada tarefa.
Motta e Vasconcelos (2005, p. 139) garantem que na estrutura burocrática o recrutamento é
realizado por regras previamente estabelecidas e garante a igualdade para o ato de
contratação, além da hierarquia definida. Outra de suas características é a remuneração igual
para o exercício de cargos e funções semelhantes e a “promoção e o avanço na carreira devem
ser regulados por normas e devem se basear em critérios objetivos e não em favoritismos ou
relações pessoais.” (MOTTA E VASCONCELOS, 2005).

3.2 Teorias X e Y de Douglas McGregor

Os estudos da relação humana e de quanto são efetivas dentro das organizações traz a
necessidade de se intensificar estudos sobre esse fator. As pessoas possuem parte integrante e
 18

de grande participação das atividades da organização e ao analisar isso, Motta e Vasconcelos

(2005, p. 77) traz os Pressupostos da Teoria X e Y de Douglas McGregor onde o Quadro 2
demonstra seus pressupostos básicos:

Teorias X e Y de Douglas McGregor

Teoria X Teoria Y
- As pessoas gostam do trabalho que exercem e são
- As pessoas são preguiçosas e indolentes; esforçadas e dedicadas;

- As pessoas tendem a evitar o trabalho; - As pessoas consideram o trabalho como algo natural
a ser realizado;
- As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se
sentirem mais seguras; e - As pessoas podem se controlar e assumir
responsabilidades; e
- As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.
- As pessoas são criativas e competentes.
Quadro 2. Teorias X e Y de Douglas McGregor.
Fonte: MATTOS E VASCONCELOS (2005, p. 77).

Segundo Mattos e Vasconcelos (2005, p. 75) McGregor “retomou alguns argumentos

de Maslow para explicar seu modelo, no qual ele relaciona os conceitos de motivação e
liderança.” e, a partir da Teoria Y, surgiram novas propostas no sentido de redesenhar as
tarefas e os processos de trabalho, permitindo-os uma maior descentralização da autoridade e
concessão de autonomia aos indivíduos. (MATTOS E VASCONCELOS, 2005)
Os funcionários que estão satisfeitos com suas funções, local de trabalho e equipe de
trabalho não traz consigo essa mácula que norteia os exemplos da Teoria X ocupando a fatia
da Teoria Y que evidencia funcionários motivados a render o que a organização espera.
 19

4 O SERVIÇO PRIVADO

O serviço privado possui outras exigências e tem como principal motivo de existência
a lucratividade sendo que os fomentadores de tal fim são as pessoas. Dessa forma requer uma
equipe de trabalho que tenha cunho para trabalhar em prol aos objetivos da organização e os
objetivos pessoais que o cercam.
Fidelis (2007, p. 123) escreve:

A administração de salários dentro de uma organização é imprescindível para que

ocorra a justiça em relação aos esforços e aos valores recebidos por estes. Também é
relevante levar em consideração o ambiente externo, ou seja, como as concorrentes
administram o salário do seu pessoal. A administração de salários compõe-se de um
conjunto de normas e procedimentos utilizados para manter a estrutura de salários
equitativos na organização que tenham equilíbrio interno (compatibilidade de
salários dentro da organização) e externo (compatibilidade com o mercado).

Fidelis (2007, p. 127) comenta que Herzberg salienta que um dos tópicos principais
para decidir sobre um plano de remuneração é o equilíbrio interno e o externo da empresa,
com isso escreve que “salário é um fator higiênico, não motiva, mas se for injusto, causa
insatisfação.”. A ressalva fica expressa quanto a equidade interna e externa da organização,
como os salários frente aos demais cargos da própria organização e os cargos associado ao
mercado de trabalho onde está localizado a empresa. Além de se adaptar ao ambiente externo,
levando-se em consideração todas as contingências que este incide na organização de forma
incisiva, a organização privada também necessita de se adaptar, de forma coerente,
internamente. Seus funcionários necessitam de ser valorizados e motivados a produzir mais e
melhor. Apoiado a isso existem meios mais fáceis se comparado ao serviço público.
Fidelis (2007, p. 122) comenta que “as pessoas trabalham em troca de alguma coisa:
salário, status, poder, entre outras.”. Diante disso, metodologias como o desenvolvimento
para um programa de cargos e salários que possui como missão de prover as empresas
informações e instrumentos que permitam gerenciar, de forma ágil e confiável, a consistência
interna e a competitividade externa de suas práticas de remuneração.
Fidelis (2007, p. 129) ressalta que “os sistemas de remuneração precisam estar
relacionado com o desenvolvimento da empresa, sem permanecerem estáticos como a cultura
organizacional.”. O que se percebe no serviço privado é a facilidade de levantar métodos a
 20

serem utilizados como fatores norteadores para o desenvolvimento do plano, que, por sua vez,
traz maior possibilidade de bons desempenhos e números relevantes ou lucros para a empresa.
O que não prospera no serviço público que dá prioridade a assiduidade, pontualidade,
disciplina e tempo de serviço, além da existência de leis que versam sobre o plano de carreira
dos servidores. No serviço privado o plano segue seus próprios projetos, de acordo com a
situação da empresa e o mercado que está inserida.
Mesmo assim, Vanderlei Silva (2004), explana que o funcionário do serviço privado,
normalmente as pessoas que trabalham em organizações, não tem a idéia clara do que gostam
de fazer, fazem aquilo que aprenderam e com isso se contentam com incentivos financeiros ao
contrário de uma minoria que prevê uma melhora no seu dia-a-dia ou no seu ambiente de
trabalho.

4.1 Motivação na Empresa Moderna

Maslow evidenciou a pirâmide da satisfação e não foi por acaso que o cume é onde
fica o fator relacionado a realização pessoal ou auto-realização.
Marinho e Oliveira (2005, p. 161) escrevem que Vieira quando cita as Teorias de
Maslow, comenta que as necessidades de auto-realização são consideradas as mais elevadas,
pois é o desejo que as pessoas sentem de maximizarem o próprio potencial. A auto-realização
precisa estar presente nos atos da organização pensando sempre em seus funcionários, mas
não apenas como uma meta e sim um objetivo. As atividades voltadas para o capital humano
da organização faz-se por necessário para que a organização se aproprie ao que realmente faz
o diferencial dentro dela. Na empresa moderna, mais especificadamente, no serviço privado
os meios de remunerar, seja ela monetária ou não, são mais amplos se comparado ao serviço
público. Desta forma Lacombe (2005, p. 147) escreve que “ao se fazer uma comparação de
valores pagos, deve considerar a remuneração mais os benefícios não monetários e não apenas
o salários.”.
Alguns outros benefícios podem ser adicionados de acordo com a produtividade.
Diante da remuneração a partir de benefícios Lacombe (2005, p. 147) exalta que “existem os
benefícios proporcionados pelo status, pelo reconhecimento, pelo conforto nas condições de
trabalho e tudo o mais que causa satisfação às pessoas que trabalham na empresa.”.
 21

Salienta que essa necessidade ao ser tratada como objetivo traz a menção que para
conquistar a auto-realização é necessário alcançar os demais estágios e satisfazer os
colaboradores de tal maneira a desempenhar o seu papel da melhor forma.
 22

5 FATORES DO SERVIÇO PÚBLICO VERSUS SETOR PRIVADO

Acentuam-se no serviço público alguns fatores que são presentes no dia a dia. A
flexibilidade na área em questão é praticamente inexistente e que ao ser evidenciada,
exatamente por sua ausência no setor público e tão presente no setor privado. A motivação
que há tantos métodos no serviço privado de serem evidenciado e tão inexeqüível no serviço
público e, por derradeiro, os custos que integram a implantação do plano de carreira que
necessariamente requer um olhar em longo prazo para encarar as promessas feitas para cada
colaborador que evolui em sua função de modo que não dê expectativas.

5.1 Flexibilidade

O modelo engessado do serviço público faz com que o serviço privado se encontre
mais e mais flexível. O poder público que se encontra atrelado às legislações e sob aprovação
do legislativo a qualquer ato é um dos fatores que deixam os passos mais morosos da
administração pública.
No serviço privado acontece o oposto onde não há empecilho, a não ser
administrativo, na mudança do plano, do programa ou prática de desenvolvimento da carreira
do profissional.
Para Ceccon (2006, p. 69) temos:

o modelo burocrático, pesado, conservador, oneroso, lento, agigantado, adotado pela

Administração Pública demonstra completo esgotamento, confirmando-se incapaz
de atender às necessidades do mundo contemporâneo, caracterizado por rápidas,
intensas e sucessivas transformações e pela exigência de criatividade, rapidez,
flexibilidade e capacidade de inovação nas decisões dos governantes. Foi
exatamente nesta época que o Congresso Nacional recebeu a proposta de Reforma
Administrativa. Seu objetivo central foi o de transformar a forma de organização e
gestão, de burocrática para a empreendedora ou gerencial.

No que tange a evolução funcional ou gerencial do servidor público, é possível a

existência de promoções por assiduidade e pontualidade, ou seja, nasce nesse sentido a
 23

possibilidade de criarem-se os meios pelo quais se dará a promoção dentro do serviço público
municipal. Ao analisar a organização pública nos tempos mais modernos Ceccon (2006, p.
112) visa que:

(...) pontualidade e assiduidade são obrigações morais de qualquer servidor para

com seu empregador, estes fatores foram incluídos por dois motivos: o primeiro se
refere ao fato de que, na maioria das organizações públicas, existe um controle, o
que facilita a sua mensuração no momento da avaliação do indivíduo; o segundo,
por que estes fatores representam um traço indispensável ao desempenho de
determinados cargos.

A possibilidade de mensuração desse dado deu aos empregadores maior facilidade

para proceder com a evolução ou progressão do funcionário, além de evidenciar o índice de
interesse por parte do servidor ao que se refere às suas funções.

5.2 Motivação

Segundo Chiavenato (2006, p. 144), motivação refere-se às forças dentro de cada

pessoa que a conduzem a um determinado comportamento.
O fator motivacional é o tema mais discutido nas Organizações. Abraham Maslow
através de seus estudos sintetizou em sua Hierarquia de Necessidade (Pirâmide de Maslow), a
saber, necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização, já
Chiavenato (2003, p. 118) evidencia que ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis
ou estágios de motivação e que correspondem a três níveis ou estágios de motivação que são
as necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-realização. Em movimento contrário à
Teoria Clássica da Administração, as experiências de Hawthorne, desenvolvidas por Elton
Mayo (CHIAVENATO, 2003).
Chiavenato (2003) ainda escreve acerca desse assunto, Maslow idealizou uma
pirâmide que representa as necessidades em sequência, aponta uma caminhada em direção ao
topo e ao mesmo tempo, mostra no tamanho da área de cada necessidade a importância e a
dificuldade de se alcançar o ápice da pirâmide. Para ele a motivação estaria ligada a busca da
 24

satisfação das necessidades e acrescenta que só seria motivadora uma necessidade que não foi
satisfeita.
Chiavenato (2003, p. 41) ressalta que para Maslow a pirâmide deve ser vista na
totalidade e de maneira dinâmica, e não pode ser analisada em partes isoladas.

Quadro 3. Pirâmide das Necessidades de Maslow.

Fonte: FIDELIS (2007, p. 39).

Ao observar o Quadro 3 evidenciando os fatores motivacionais descritos por Maslow e

analisado por Chiavenato, a consonância desses fatores corroboram para a melhoria do
ambiente de trabalho e da eficiência do funcionário. Fidelis (2007, p. 127) avalia que o valor
aplicado ao esforço produzido pelo homem no posto de trabalho vinha sendo objeto de
estudos, pois uma variedade de incentivos financeiros, além do salário, não despertava a
motivação necessária para atingir metas estabelecidas pela empresa. Contudo Bergamini
(1994, p. 76) comenta que se o trabalho passa a ser visto somente como fonte de dinheiro e
nunca como fonte de satisfação, então os patrões ignorarão totalmente outras necessidades
humanas no trabalho.
Dentro dessa ótica de Fidelis (2007, p. 128), percebe-se que não resulta em
produtividade o cargo que possui maiores vantagens financeiras, mas os funcionários
precisam ser remunerados pela sua disposição em contribuir com o sucesso da organização,
através dos seus conhecimentos, habilidades, competências e comportamentos no ambiente de
trabalho.
 25

Para evidenciar um pouco do que é a motivação no serviço público foi proposto um

questionário para servidores públicos responderam entre “ambiente de trabalho”,
“remuneração”, “suas funções” e “apenas para adquirir experiência” quais fatores mais os
motivariam a desempenhar suas funções de forma a se desenvolverem. O gráfico explícito
abaixo traz consigo o fator “remuneração” com 63% da totalidade evidenciando a necessidade
do servidor que nem sempre percebe dos valores que realmente merece.

100,0%

80,0%

60,0%
63,0%

40,0%

20,0%
20,0% 17,0% 0
0,0%

Ambiente de trabalho Remuneração

Suas funções Apenas para adquirir experiência

Gráfico 2: O que mais motiva o servidor público a desempenhar suas funções, Barretos/SP,
2009.
Por: Rafael Favarin Giaculli Pimentel

Ainda é possível notar alguns fatores que tiveram espaço na pesquisa como o
“ambiente de trabalho” e as “suas funções” que no caso tiveram 20% e 17%, respectivamente.
O fator “apenas para adquirir experiência” que poderia ter sido um lado explorado no tocante
de conquistar experiências no serviço público e posteriormente ingressar no serviço privado
nem se quer foi notado pelos pesquisados e findou a pesquisa com 0%.
A valorização desses funcionários também é um fator importante quanto ao fato de
estar motivado a efetivar seus préstimos diante do serviço público e foi notado, conforme o
Gráfico 3, que cerca de 75% não se sentem valorizados e 25% sentem essa valorização.
 26

75,0%

25,0%

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%

SIM NÃO

Gráfico 3: O quão valorizado se sente o servidor público, Barretos/SP, 2009.

Por: Rafael Favarin Giaculli Pimentel

Essa falta de valorização gerada pela falta de comprometimento do servidor que se

deparou com maior morosidade, pequena variabilidade de tarefas e rotineiro acaba gerando a
falta de empenho e, contudo, esses 75% sem encontram sem reconhecimento algum.
Ao passo que o serviço público, por possuírem esse estigma em que o serviço “não
anda” e/ou de as coisas não acontecer, fica a prerrogativa de que os servidores não exercem
suas funções como proposto e, quando ocorrem, não passa da obrigação das funções inerentes
ao seu cargo o que resulta em certa insatisfação no sentido da valorização de cada servidor.
Finalmente o objetivo do Plano de Cargos, Salários e Remuneração não necessita de
visar apenas melhorias financeiras de cada colaborador ou servidor, mas sim buscar melhores
condições de trabalho, fazer com que cada um encontre autovalorização e orgulho da função
que exerce, o que ocorre no serviço público são as características do plano utilizado como o
sistema de remuneração funcional, o mais utilizado entre os sistemas de remuneração, tanto
que Lacombe (2005, p. 159) salienta que “esse sistema também não tende a promover a
motivação nem grandes esforços para a obtenção de resultados. Em alguns casos, pode
dificultar mudanças na estrutura e na cultura empresarial.”.

5.3 Custos dos Sistemas de Remuneração

 27

O custo da remuneração deve sempre ser levado em consideração. Lacombe (2005, p.

147) comenta que “no custo do sistema de remuneração é preciso considerar não só o que se
paga e os benefícios concedidos, mas também o custo de administração do sistema, que não
deve ser excessivamente complicado.”.
O sistema realizado pela organização deve ser conciso com o meio em que realiza suas
atividades e o desempenho da organização de forma que o colaborador não se torne um
funcionário insatisfeito e na realidade “sistemas eficazes de remuneração não precisam ser
caros.”. (LACOMBE, 2005).
Lacombe (2005, p. 147) diz que as empresas “podem-se se tornar as remunerações
mais eficazes maximizando as compensações não econômicas que as pessoas recebem pelo
trabalho.”. De forma que proporcionar um ambiente caracterizado para a melhoria do
desempenho das funções.
Diante do exposto enaltece-se o alto grau de encargos sociais que toda empresa, seja
ela do ramo público ou privado, deve arcar para manter um funcionário ativo. Desde plano de
previdência, fundo de garantia (FGTS), férias, abonos, 13º salário, entre outros, oneram a
empresa a cada passo dado pelo funcionário em um plano de remuneração monetário, sendo
esses benefícios obrigatórios, mas proporcionais ao salário do colaborador. Dessa forma, a
possibilidade de oferecer ao colaborador uma remuneração por benefícios não monetários
podem incidir em uma baixa nos custos de remuneração e respaldá-lo com melhorias no local
do trabalho, tanto com conforto quanto com segurança, creches para os filhos, etc. não
deixando de lado os benefícios que são obrigatórios. Assim Lacombe (2005, p. 148) comenta
que “se o benefício é obrigatório por lei, deve ser encarado como encargo social.”.
 28

6 TIPOS DE PLANO DE CARREIRA

Os tipos de planos de carreira, também podem ser compreendidos como planos de

remuneração e antes mesmo de entrar nos métodos de remuneração Ceccon comenta que:

o plano de cargos deve ser resultado da política de recursos humanos, refletindo o

pressuposto básico de que o investimento no desenvolvimento dos processos de
trabalho é condição para a produção dos serviços públicos necessários nas
quantidades e qualidades almejadas e programadas. (CECCON, 2006, p. 103).

Também denominado como plano de carreira, os planos podem ser efetivos sendo eles
um plano fixado por lei, normalmente utilizado no serviço público, e os planos fixados pela
contraprestação de serviços por excelência, habilidades e desempenho, normalmente no
serviço privado.
Acentua-se normalmente o plano de carreira em uma empresa privada, onde ele se
torna usual e necessário para o crescimento de cada funcionário. Já no serviço público
encontramos entraves para a efetivação do plano que mesmo assegurado por lei, nem sempre
é efetivo, também evidencia uma sobrevalorização morosa do funcionário e além dos
dispositivos serem retrógrados, o alto custo assola o plano de carreira do setor. Assim salienta
Lacombe (2005, p. 160) quando critica o meio burocratizado do serviço público com um
sistema de remuneração funcional ao escrever que o sistema “pode inibir a criatividade e o
espírito empreendedor (...)”.
Exalta-se outro tipo de plano de carreira, onde um indivíduo se capacita e aprimora em
busca de ascensão profissional, atento ao tema, Oliveira (2009) traz algumas menções com o
único preceito o de “tirar o máximo dos ensinamentos proporcionados pelos cursos diversos”.
Destarte, Oliveira (2009) os enumera desde o início da escolha da possível carreira
profissional até os valores como humildade, paciência e inteligência.
Após pesquisa realizada em um determinado setor público foi constatado, de acordo
com o Gráfico 4, que mais de 56% dos servidores entendem que o mais correto seria
remunerar por meio do desempenho de cada servidor. Já 23% julgam que pelas habilidades
seria o melhor caminho, ao passo que 19% entendem que o tempo de serviço deve ser o mais
prezado. Assim como hoje em dia o tempo de serviço faz muita diferença no serviço público e
 29

mesmo assim os entrevistados sentiram a necessidade de serem remunerados de outra forma.

Os outros 2% escolheram a opção entusiasmo que não necessariamente necessita de técnica,
conhecimento empírico ou científico do dia-a-dia da organização, mas vê como fator
motivacional o modo de remuneração.

100,0%
90,0%
80,0%
70,0%
60,0%
50,0% 56,0%
40,0%
30,0%
20,0%
23,0%
10,0% 19,0%
2,0%
0,0%

Tempo de Serviço Desempenho Habilidades Entusiasmo

Gráfico 4: O fator mais prezado pelo servidor público para aplicar ao Plano de Carreira,
Barretos/SP, 2009.
Por: Rafael Favarin Giaculli Pimentel

Posto isso é evidente que as organizações privadas encontram-se com um grau de

flexibilidade maior para evidenciar o seu plano de carreira e como motivar seus colaboradores
de forma que o serviço público tem maiores dificuldades para implantar seus efeitos
motivadores e/ou alterar o fator gerador do seu referido plano.

6.1 Modelos Típicos de Plano de Remuneração

 30

Diversos tipos de remuneração podem ser relacionados e cada empresa entende que tal
fator é mais preponderante na hora de remunerar de acordo com que o indivíduo vem
apresentando.
Assim, Lacombe (2005, p. 146) comenta que na escolha do sistema de remuneração, é
preciso considerar as seguintes questões:

1. Quanto se deve pagar a cada um.

2. Que ênfase se deve dar à remuneração financeira em relação ao total das
recompensas de trabalho
3. Que ênfase se deve dar à tentativa de diminuir os valores pagos.
4. Se deve ser implantado um sistema de incentivos para obter melhor desempenho
e, em caso afirmativo, que tipo de sistema.

Diante desses fatores a serem observados pelo plano de remuneração, encontramos

Lacombe (2005, p. 145) que recomenda que “para conseguir boa eficiência, é necessária uma
boa administração do sistema de remuneração, instrumento indispensável para atrair e reter
bons profissionais e motivá-los a trabalhar em equipe.”.
É notório que os servidores públicos necessitam de outros benefícios que não sejam
pecuniários, sejam eles sobre o desempenho, os bons préstimos, de forma que foi explícito
quatro possíveis escolha onde “creche para os filhos”, “de assistência odontológica”, “seguro-
saúde” e “cesta básica” foram as apontadas pelo público. O Gráfico 5, inquestionavelmente e
atendendo a tendência mundial, demonstra que 72%, está ligado a saúde e traz consigo
diversas peculiaridades inerentes ao tema. Com 55% a menos e totalizando 17%, a introdução
do quesito familiar vem à tona com muita responsabilidade dos pais e mães que são servidores
e atentam para a creche aos seus filhos.
 31

100,0%
90,0%
80,0% 72,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0% 17,0%
10,0% 7,0%
4,0%
0,0%

Creche para os filhos Assistência Odontológica

Seguro-saúde Cesta básica

Gráfico 5: Preferência dos tipos de benefícios não remunerados pelo servidor público,
Barretos/SP, 2009.
Por: Rafael Favarin Giaculli Pimentel

Assistência odontológica ocupou o terceiro posto dentre os citados com 7% e a cesta

básica que já é realidade em algumas faixas dos funcionários com 4%.
Para elaboração de um plano de remuneração, alguns tipos de remuneração são os
mais utilizados como o plano de remuneração pelos resultados, por habilidades, por
competência, o sistema misto de remuneração e o de remuneração funcional.

6.1.1 Remuneração pelos resultados

Este sistema vem a partir do que o funcionário vem produzindo quanto a padrões,
metas e objetivos alcançados. Lacombe (2005, p. 160) escreve que “este sistema de
remuneração deve vir acoplado à administração por objetivos, pois as metas e resultados
desejados devem ser consistentes entre si e com a estratégia da empresa.”.
Acerca dos resultados tem-se a serem remunerados a partir dos padrões de
desempenho, que são valores sólidos, mensuráveis, palpáveis e significativos. Seja qual for o
caso o importante é medir o que importa, nem tudo é importante em um processo, mas os
 32

índices, os resultados atingidos, as metas conquistas, o que melhorar e/ou aperfeiçoar,

intensificar os esforços e analisar o que falta para os objetivos. (LACOMBE, 2005).
Prêmios individuais baseados nos resultados, incentivos por equipes, participação nos
lucros e participação acionária são alguns dos implementos que Lacombe relaciona e enaltece
os cuidados com a remuneração variável que não podem ser consideradas salários e educar
seus colaboradores quanto às suas finanças. Lacombe (2005, p. 163) ressalta, ainda, que
“apesar disso, a tendência atual é o aumento do número de empresas que adotam o sistema de
remuneração variável considerando que, se bem administrado, esse sistema proporciona
benefícios maiores que os ônus que acarreta.”.

6.1.2 Remuneração por habilidade

Remunerar de acordo com a habilidade leva em consideração o que o indivíduo tem de

característica e utiliza tal aptidão em prol da empresa. Para cobrar a este ponto de cada
funcionário é necessário que seja feito uma espécie de crivo ou peneira para certificar que os
responsáveis de devida incumbência sejam capazes de satisfazer as necessidades da empresa.
Lacombe (2005, p. 164) escreve que “cada empregado é testado nas habilidades requeridas e é
certificado de que é capaz de executá-las. A remuneração é determinada em função das
habilidades certificados e aumenta com a sua ampliação.”.
Tohmatsu (2002) acrescenta que a remuneração por habilidades é “mais adequado
para posições operacionais.”. A idéia de Tohmatsu em salientar que é mais adequado vem a
partir de que essas habilidades podem ser aprimoradas e mensuradas de forma mais clara.
Assim, Tohmatsu (2002) escreve que “as habilidades podem ser definidas, avaliadas,
passíveis de treinamento e certificadas.”.

6.1.3 Remuneração por competência

Esse tipo de remuneração dá maior valor aos conhecimentos da pessoa, às qualidades,

de forma que o capital humano é muito mais valorizado dentro da organização. “Em
 33

princípio, por esse sistema, quanto maior o conhecimento útil para a empresa maior deve ser a
remuneração, desde que esse conhecimento seja comprovado.” (LACOMBE, 2005, p. 164).
Outro importante fator é quanto esse capital humano faz com que os produtos/serviços
tenham uma nova tendência, que satisfaça e surpreenda seus clientes, dessa forma, Lacombe
(2005, p. 164) transcreve que “as que são mais importantes para as vantagens competitivas da
empresa devem ser mais valorizadas que as demais, pois são as que agregam valor percebido
pelos clientes.”.
Por se tratar da parte pensante da organização, ou do já mencionado capital humano
Tohmatsu (2002) concorda com a assertiva e escreve quanto o assunto ao salientar que “é
mais adequado para o nível técnico em diante, pois não envolve aspectos de fácil avaliação.”.

6.1.4 Sistemas mistos de remuneração

A busca de um tipo de remuneração estratégica que sane todas as necessidades dos

colaboradores, as metas, a conjuntura econômica e os objetivos da empresa são essenciais
para se comprometer a arcar com as recompensas propostas, tem-se um sistema misto. O
sistema em questão traz consigo estratégias de possibilidade de remunerar de diversas formas,
como um adicional por acrescido pelos resultados obtidos, ou por habilidade respeitando claro
a legalidade e o conjunto de fatores em questão (LACOMBE, 2005, p. 164).
Lacombe (2005, p. 164) acrescenta ao tema quando escreve que “muitas empresas tem
aderido a esse sistema por tornar possível remunerar de acordo com um conjunto de fatores
considerados estratégicos para os resultados da organização.”.

6.1.5 Sistema de remuneração funcional

Normalmente encontrado no serviço público, o sistema de remuneração funcional

premia o serviço prestado, ou se contrapresta o serviço mediante a valores pecuniários. Sendo
o sistema mais antigo é também conhecido como sistema de avaliação por fatores e pontos.
Lacombe (2005, p. 152) versa que o presente sistema “favorece a burocracia e a antiguidade,
o que nem sempre incentiva o esforço pela obtenção dos resultados.”.
 34

Por promover um estilo mais burocrático de gestão e positivar a hierarquia, as

assertivas de Lacombe (2005) subentende-se que o presente sistema não é o mais eficaz e traz
diversos pontos retrógrados em seus procedimentos ao ponto de não favorecer os funcionários
de melhores desempenhos.
 35

7 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A Avaliação de desempenho é um dos meios para se auferir ou mensurar como está o

processo de desenvolvimento do servidor, o quanto está motivado, com tamanha eficiência e
eficácia vem tratando os assuntos públicos.
Conforme Ceccon, tem-se que:

Avaliação de Desempenho é o instrumento gerencial com o qual se procura medir os

resultados alcançados pelo trabalho de um indivíduo, durante um determinado
período de tempo e em área específica. Com base em seus resultados, as
organizações podem orientar e avaliar seus programas de treinamento e
desenvolvimento e dar ao servidor conhecimento dos padrões de desempenho por
ela desejados. (CECCON, 2006, p. 107).

Chiavenato (2004, p. 227) comenta que essa avaliação é necessária para que elimine as
incertezas e, concomitantemente, busque concordância entre o gerente e o funcionário de
forma que as trocas de idéias façam fluir com mais intensidade. No dia-a-dia da organização,
gerente e funcionário, precisam estar com o mesmo intuito, os mesmos anseios para
conquistar suas metas.
Chiavenato (2004, p. 227) também salienta que “na realidade, a avaliação do
desempenho deve mostrar ao funcionário o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e
da sua contribuição à organização e ao cliente.”. Desse modo que o funcionário vai entender
se a maneira que ele preza pela empresa é a forma o qual esperam que ele contribua.
A avaliação de desempenho é, de forma sistêmica, uma das maneiras para abranger as
possíveis evoluções funcionais de forma que os sujeitos que se inter-relacionam como o
indivíduo, o gerente, a equipe de trabalho e quem mais participar da avaliação terá um papel
incisivo diante do resultado a ser apresentado. Chiavenato afirma que:

As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o

desempenho do funcionário. As mais democráticas e participativas proporcionam ao
próprio funcionário a responsabilidade de auto-avaliar livremente o seu
desempenho. Outras organizações atribuem a responsabilidade pela avaliação ao
gerente imediato para reforçar a hierarquia. Outras procuram integrar o gerente e o
subordinado na avaliação para reduzir a diferença hierárquica. Outras atribuem a
avaliação do desempenho à equipe, principalmente, quando estão estruturadas em
equipes auto-suficientes e autogeridas. Outras ainda adotam um processo circular de
 36

360° na avaliação. Por outro lado, há organizações que centralizam o processo de

avaliação em uma comissão central. E há outras em que o órgão de ARH centraliza
e monopoliza totalmente o processo de avaliação. CHIAVENATO (2004, p. 227).

Cada formato de avaliação exaltado por Chiavenato são de utilização das

organizações, visto que, cada uma evidencia o tipo de gestão. As avaliações que querem
prezar para melhor entendimento da hierarquia, para evidenciar essa estrutura vertical, realiza-
se uma avaliação do gerente imediato e as que querem eliminar esse degrau de diferença entre
os funcionários propõe-se que utilize a auto-avaliação.
Na relação entre o funcionário e o gerente para a avaliação, tem-se que o “gerente
funciona como o elemento de guia e orientação, enquanto o funcionário avalia o seu
desempenho em função da retração fornecida pelo gerente.” (CHIAVENATO, 2004) dessa
forma a avaliação quer aproximar mais esses indivíduos de forma que a retroação cause ao
funcionário o sentido de entender qual passo foi errado, qual deve ser melhorado e qual a ser
congratulado.
A equipe de trabalho que avalia o seu desempenho é responsabilidade por avaliar cada
um de seus membros e evidenciar quais as práticas a serem adotadas para sua melhoria
(CHIAVENATO, 2004).
Para firmar o assunto e conquistar mais informações quanto ao tema foi questionado a
um grupo de servidores públicos sobre quão é importante a avaliação de desempenho e se
para o plano de carreira proposto em seu órgão público ele serve para seu desenvolvimento.
Ao serem questionados sobre o tema, 48% dos entrevistados disseram que a avaliação de
desempenho é sim fator preponderante para o seu desenvolvimento, outros 46% disseram que
não faz muita diferença e 6% não sabem responder sobre o tema.
 37

6%

46%

48%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

SIM NÃO NÃO SEI

Gráfico 6: Servidores que entendem que o seu crescimento é através da Avaliação de

Desempenho, Barretos/SP, 2009.
Por: Rafael Favarin Giaculli Pimentel

Evidencia-se a desorganização e a falta de consciência quanto o que representa a

avaliação de desempenho no serviço público e como é tratado em seus respectivos locais de
trabalho.
Ainda os entrevistados ao relacionarem o tempo de serviço como fator preponderante
para seu crescimento dentro do serviço público, como explícito no Gráfico 7, 63% dos
servidores assinalaram que entendem o tempo de serviço como o que realmente importa na
atual conjuntura para seu crescimento. Outros 32% entendem que não necessariamente é o
mais valioso e integram essa fatia de opiniões e, ainda, 5% não sabem realmente se é ou não o
fator que mais interessa nessa progressão.
 38

5,0%

32,0%

63,0%

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%

SIM NÃO NÃO SEI

Gráfico 7: Servidores que entendem que o seu crescimento é através do Tempo de Serviço,
Barretos/SP,2009.
Por: Rafael Favarin Giaculli Pimentel

Fato este que em conjunto com o Gráfico 6 demonstra a falta de consciência do fator
gerador da progressão da sede pública em questão que vê sua avaliação de desempenho como
preparatório para identificar o servidor como estável e que, após o período de três anos cai na
falta de maneiras de avaliações quanto o seu desempenho e a única alternativa para a
progressão se assenta sobre o tempo de serviço. Alguns servidores crêem que sua progressão
dependem dessa avaliação de desempenho inicial outros entendem que ela não exerce o seu
verdadeiro papel o que gera essa incerteza do real motivador de suas progressões.
Ainda sobre a avaliação de desempenho percebe-se que deve apresentar resultados
sistemáticos do desempenho do funcionário de forma que os resultados, o desempenho e
fatores críticos de sucesso, como Chiavenato (2004, p. 222) escreve que “muitas empresas
desenvolvem vários sistemas de avaliação para acompanhar resultados financeiros, custos de
produção, quantidade e qualidade dos bens produzidos, desempenho individual dos
funcionários e satisfação dos clientes.”.
A partir deste evento pode-se traçar um sistema de remuneração de forma que os
servidores tenham suas recompensas compatíveis com seus resultados, de maneira que
Lacombe (2005, p. 160) escreve que remunerar seus servidores pelo seu desempenho
“consiste em pagar as pessoas em função de padrões, metas e objetivos. Este sistema de
 39

remuneração deve vir acoplado à administração por objetivos, pois as metas e resultados
desejados devem ser consistentes entre si e com a estratégia da empresa.”.

7.1 Métodos de Avaliação de Desempenho

Segundo Ribeiro (2006, p. 280) acentua quatro métodos de avaliação, sendo eles, os
mais conhecidos, como por exemplo, o método do Ordenamento ou Escalonamento, dos
Graus Predeterminados, dos Pontos e de Comparação de Fatores. Já Fidelis (2007, p. 102) diz
que os mais comuns utilizados pelas organizações são os de Escalas Gráficas, Incidentes
Críticos e o Método de 360 Graus e a Avaliação Participativa por Objetivos.
Ribeiro (2006, p. 284) salienta ainda que na prática moderna, as empresas raramente
utilizam um método isoladamente, preferindo desenvolver métodos mistos, com os quais
procuram combinar as vantagens de cada um deles. Fidelis (2007, p. 105) complementa
Ribeiro quanto explana que os problemas de um sistema de avaliação de desempenho ficam
por conta da subjetividade inserida no processo de julgamento, o avaliador conscientemente
“interfere” em um resultado com a intenção de ajudar ou prejudicar o avaliado, efeito halo; o
avaliador deixa-se levar por uma característica marcante do avaliado, neutralizando as demais,
basear-se em acontecimentos recentes, julgar a pessoa pelos seus últimos anos, levar em conta
características pessoas extra cargo e metodologia utilizada para avaliar.
A atribuição de pontos é criticada por alguns autores, que consideram suas facilidades
e vantagens insuficientes para justificar a transformação da complexidade do desempenho do
servidor em simples números sem significado. (CECCON 2006, p. 110).
O Modelo público mais utilizado fica por conta do desempenho para cumprimento de
estágio Probatório, que Ceccon salienta:

Que o objetivo é fazer o acompanhamento efetivo do desempenho do servidor

durante três anos, estabelecidos pela Constituição Federal como o tempo necessário
para que demonstre aptidão para desempenhar o cargo que ocupa, e para que a
Administração confirme ou não sua permanência no quadro de pessoal. (CECCON
2006, p. 116).
 40

Para que o funcionário se fixe ou confirme sua permanência no quadro de pessoal do

serviço público o mesmo passa por três anos em avaliações periódicas que se encerram ao
término desse período.

7.1.1 Escalas Gráficas

Baseado na análise de fatores previamente definidos e graduados o método de escalas

gráficas traz consigo uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e
nas colunas estão os graus de avaliação de desempenho (CHIAVENATO 2004, p.230).
Como exemplo, Chiavenato (2004, p. 231) elenca alguns prós e contras: como
vantagem a facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação
proporciona fácil retroação de dados ao avaliado, entre outros. A desvantagem fica acerca da
superficialidade e subjetividade na avaliação, além de pecar pela categorização e
homogeneização das características individuais.

7.1.2 Escolha Forçada

Através de frases prontas, o avaliador devia escolher cada uma. Mesmo que idéia era
eliminar a superficialidade, a generalização e a subjetividade surge este método
(CHIAVENATO 2004, p. 232).
“Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher
forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho
do funcionário avaliado.” (CHIAVENATO 2004, p. 232).
Chiavenato (2004, p. 232) salienta como vantagens do método de escolha forçada o
fim da influência pessoal do avaliador e evita o efeito de generalização na avaliação. Como
desvantagens, o estudo não traz consigo a retroação de dados, nem permite comparações e
nenhuma participação ativa do avaliado.
 41

7.1.3 Pesquisa de Campo

Sendo este um dos métodos que traz mais informações inerentes ao que se propõe e
como Chiavenato (2004, p. 232) comenta “é um dos métodos mais completos de avaliação de
desempenho.”.
A Pesquisa de Campo “requer entrevistas entre um especialista em avaliação com os
gerentes para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários.”
(CHIAVENATO 2004, p. 232).
Para se chegar às respostas, o método propõe quatro etapas que Chiavenato (2004, p.
233) evidencia da seguinte forma: “entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise
complementar, planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados.”.
Como prós e contras Chiavenato (2004, p. 234) enumera os prós de forma “envolve
responsabilidade de linha e função de staff na avaliação do desempenho, permite
planejamento de ações para o futuro, enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de
resultados” e como contras o autor traz “custo operacional elevado por exigir a assessoria de
especialista, processo de avaliação lento e demorado e pouca participação do avaliado, tanto
na avaliação como nas providências.”.

7.1.4 Métodos dos Incidentes Críticos

O método em questão analisa incidente ou situações extremas. Chiavenato (2004, p.

234) escreve que “é um método tradicional de avaliação do desempenho simples e que se
baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos
altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracassos).”.
O método não tem muita preocupação com o desempenho normal, mas com o que é
‘além’ e ‘aquém’ do desempenho de seus trabalhos, assim Chiavenato (2004, p. 234) comenta
que o método “aproxima-se da técnica de administração por exceções utilizada por Taylor, no
início do século XX. Cada fator de avaliação do desempenho é transformado em incidentes
críticos ou excepcionais, para avaliar pontos fortes e fracos de cada funcionário.”.
Assim como todos os demais métodos, este também possui suas características contras
e a favor. Chiavenato (2004, p. 235) salienta como prós que a avaliação do desempenho pelos
 42

incidentes críticos que “avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente

ruim, enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser
realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou
corrigidas e método de fácil montagem e fácil utilização.”.

7.2 Remuneração por Competências

A remuneração, composta por salário, benefícios, incentivos e outras recompensas

organizacionais (FIDELIS, 2007) é o resultado da avaliação de desempenho.
Para se corresponder a remuneração correta aos cargos que fazem jus a receber sua
remuneração, implica em alguns instrumentos de avaliação de desempenho padronizados,
porém quanto à forma. O seu conteúdo deve ser desenvolvido e adaptado de acordo com o
cargo e com a empresa, assim como os critérios de avaliação. (FIDELIS, 2007)
Fidelis (2007, p. 118) ainda acrescenta que para se chegar às faixas salariais, é
necessário que os cargos sejam descritos, analisando e classificados conforme a hierarquia da
empresa. Ribeiro (2006, p. 275) versa que para definir salários a serem pagos é preciso avaliar
os cargos, para estabelecer a importância absoluta e relativa na organização levando em
consideração a remuneração praticada no mercado. E, além da equidade salarial entre a
remuneração dos concorrentes e a que a empresa opera, há também algumas classes que
possuem um piso salarial e que necessariamente, por meio de convenções e acordos sindicais
o determinaram. (FIDELIS, 2007).
O ideal para a remunerar seria contraprestar o serviço de acordo com seus
conhecimentos, a partir disso, a pesquisa realizada traz consigo que 83% dos servidores
públicos não possuem uma qualificação profissional e o seu trabalho praticamente é adquirido
empiricamente. O número discrepante de 17% que possuem essa qualificação profissional tem
a sua disposição cursos a longa distância ou possuem uma determinada data no calendário
para receber de palestras explicativas.
 43

83,0%

17,0%

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%

SIM NÃO

Gráfico 8: Servidores que possuem programa de qualificação profissional, Barretos/SP, 2009.

Por: Rafael Favarin Giaculli Pimentel

Outro fato importante ressaltar que no ambiente estudado é a falta de discriminação de

atividades de que cada cargo deveria ter e sem essas competências efetivas a evasão de
informações e a falta delas tornam ineficazes a remuneração por competências.
 44

8 METODOLOGIA

A análise evidenciou as dificuldades da implantação do Plano de Cargos, Salários e

Remuneração em uma Instituição Pública. Onde foi levantado fatores que determinam os
critérios utilizados para a promoção e progressão de cargos além da relação do serviço
público e algumas características implícitas no setor, como a burocracia, a falta de
flexibilidade e a motivação.
Com pesquisas bibliográficas que foram realizadas em livros, revistas, Internet, testes,
monografias e periódicos, nortearam o presente trabalho para fundamentar toda a análise
exposta.
A partir de pesquisa descritiva, onde se exalta características oriundas de um grupo de
servidores do serviço público, tem-se que fatores que aparentemente simples são
imprescindíveis para o melhor desempenho de suas funções. A pesquisa conta com 100
questionários aplicados a servidores de uma organização pública, dentre os mais experientes e
mais novos, através da coleta de dados por meio de questionário.
 45

9 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O trabalho diário, a rotina, o dia-a-dia moroso e burocrático não agrada ninguém a

trabalhar em um ambiente estagnado e sem muitas emoções. O plano de cargos, salários e
remuneração foi criado para dar possibilidade ao funcionário conquistar uma progressão de
suas funções e conforme seu desempenho ser agraciado com suas evoluções.
Acerca dessas assertivas o plano de cargos, salários e remuneração não é uma simples
implantação, sendo que inferências precedem a implantação do mesmo. As empresas do ramo
privado prezam nas possibilidades de um funcionário galgar patamares a serem superados
para chegar aos cargos mais elevados e há essa possibilidade com apenas uma decisão, uma
escolha e claro, limitando-se a critérios adotados pelo administrador da empresa e o meio o
qual a organização está inserida.
Uma tendência que vem existindo no serviço público é a progressão vertical, onde o
cargo traz consigo diversas subdivisões e assim a carreira sendo ela subdividida em classes
traz consigo a possibilidade de uma evolução vertical. Outra maneira do funcionário público
ou servidor público ter evoluções de função ou financeira são as vantagens que seu cargo
possui o local de trabalho e as demais políticas adotadas o regime opera.
A implantação do plano de carreira é uma das formas que o setor público ou privado
tem para segurar o capital humano existente na organização e que motive o funcionário a
trabalhar com o intuito de crescimento dentro das propostas da administração – pública ou
não –.
O tempo de serviço associado aos custos de remunerar e manter um funcionário é uma
das principais vertentes da incapacidade dos administradores manterem as premissas do Plano
de Carreira, portanto, vem se estudando a possibilidade de remunerar com benefícios para que
esses valores não se acumulem diante do montante de encargos e vantagens que se fixam e
perduram pelo tempo de contratação do servidor.
As leis fixadas para serem seguidas no serviço público vêm sendo cada vez mais com
determinação dos cargos de chefia ao ponto que algumas das possíveis vantagens o qual
percebe determinado servidor, esbarra em uma perseguição e até indeferimentos dos pedidos
que lhe são de direito.
Portanto, se financeiramente é o melhor método para remunerar e englobar em um
plano de carreira benevolente, segundo os servidores, para os administradores é sugerido
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propor remunerações com benefícios onde não se tornam incorporáveis ao passo que o
servidor possa alcançar sua ascensão obtendo outros tipos de benefícios.
Baseado em ambas as opiniões tem-se como ideal plano de remuneração sendo ele
variável onde a proposta fica por conta de se ter um método monetário e um de benefícios em
consonância para motivar o servidor a desempenhar suas funções de forma que não fique
insatisfeito, pois a empresa corrobora com sua família na educação, saúde, lazer e etc mas
também não tira as possibilidade do crescimento financeiro que maior poder de compra para
seu colaborador.
 47

REFERÊNCIAS

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Hall, 2002.

BISPO, Patrícia. Qual a importância do planejamento de carreira?. Disponível em:

<http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4999&org=3> Acesso em: 12 mai 2008.

BRASIL. Lei Federal 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Dispõe sobre o regime jurídico dos
servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais.
Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L8112cons.htm> Acesso em: 30
de out 2009.

CECCON. E. Administração Pública com Maestria. Campinas: Komedi, 2006.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de Janeiro:

Campus, 2003.

Confederação Nacional do Trabalhadores em Edudação. A carreira profissional dos

educadores no contexto do Piso. Disponível em:
<http://www.cnte.org.br/index.php?option=com_content&task=view&id=669&Itemid=87>
Aceso em: 31 de out 2009

FIDELIS, G. J. Gestão de Pessoas: Rotinas Trabalhistas e Dinâmicas de Departamento de

Pessoal. 1. ed. São Paulo: Érica, 2006.

_________. Gestão de Recursos Humano: tradicional e estratégia. 2. ed. São Paulo: Érica,
2007.

LACOMBE, F. Recursos Humanos: Princípios e Tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.

MARINHO, R.M., DE OLIVEIRA, J.F. Liderança: uma questão de competência. São

Paulo: Saraiva, 2005.
 48

MEIRELLES, H.L. Direito Municipal Brasileiro. 12. ed. São Paulo: Malheiros Editores,
2001

MOTTA, F.P., DE VASCONCELOS, I.F.G. Teoria Geral da Administração. 2. ed. São

Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

OLIVEIRA, D.P.R. Plano de Carreira: Foco no indivíduo. São Paulo: Atlas, 2009.

RIBEIRO, A. L. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.

SILVA, Vanderley. Remuneração e Motivação. Disponível em:

<http://www.promerito.com.br/ARTIGOS/artigo3.html> Acesso em: 17 de abri 2009.

TOHMATSU, D.T. Identificar os tipos de remuneração e sua aplicabilidade. Disponível

em: <http://www.canalrh.com.br/mundos/saibacomo_artigo.asp?a=4&> Acesso em: 23 de set
2009.
 49

APÊNDICE
 50

APENDICE A – QUESTIONÁRIO DE ANÁLISE PRÁTICA

 51

QUESTIONÁRIO DO TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

“A DIFICULDADE PARA IMPLANTAR O PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E
REMUNERAÇÃO NO SERVIÇO PÚBLICO.”

realizado em Departamentos do setor público

por Rafael Favarin Giaculli Pimentel
aluno da FACULDADE BARRETOS
orientado por Marcio Queiroz da Costa

1. Você sabe o que é Plano de Cargos, Salários e Remuneração (Plano de Carreira)?

Sim Não

2. O seu setor público possui um Plano de Carreira Específico ou Genérico?

Específico Genérico

3. O seu crescimento depende da sua avaliação de desempenho?

Sim Não Não sei

4. O seu crescimento depende do seu tempo de serviço?

Sim Não Não sei

5. Qual fator você preza como mais importante no Plano de Carreira do serviço público?
Tempo de Serviço
Desempenho
Habilidades
Entusiasmo

6. Quais os tipos de benefícios não remunerados você preferiria?

Creches para os filhos
Assistência odontológica
Seguro-saúde
Cesta básica

7. O que mais te motiva a trabalhar?

Ambiente de trabalho
Remuneração
Suas funções
Apenas para adquirir experiência

8. Acha que precisa ser valorizado?

Sim Não

9. Você sabe descrever o seu cargo e suas funções?

Sim Não

10. Onde você trabalha existe algum programa de qualificação profissional?

Sim Não