Professor Dr.

Dante Marciano Girardi

GESTÃO COM PESSOAS

PÓS-GRADUAÇÃO NÚCLEO COMUM CURSOS DE GESTÃO

MARINGÁ-PR 2011

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NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a distância: Gestão com pessoas / Dante Marciano Girardi. Maringá PR, 2010. 76 p. “Pós-Graduação Núcleo Comum Cursos de Gestão EaD”. Conteúdo: Gestão com pessoas. 1. Gestão de pessoas. 2. Administração de pessoal. 3.Recursos humanos. 4. EaD. I. Título. CDD - 22 ed. 658.3 CIP - NBR 12899 - AACR/2

C397

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GESTÃO COM PESSOAS
Professor Dr. Dante Marciano Girardi

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........... 26 UNIDADE II AS PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DA GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES TENDÊNCIAS GLOBAIS DA GESTÃO DE PESSOAS ...................................................................................................................................................................................................... 16 OS MODELOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL À GESTÃO DE PESSOAS ..........................................................12 DE 1950 A 1964 .................................... 44 ................................................................................................................................. 43 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO MODELO DE GESTÃO ..............................................................................................11 DE 1930 A 1950 ........................ 15 DE 1978 ATÉ OS DIAS ATUAIS ..................................................................................................................................................................................13 DE 1964 A 1978 .................................................................................. 10 DE 1900 A 1930 .................................................................................................................................................................. EUA 1936)........................................ 42 ARH COMO COORDENADORA DAS NOVAS RELAÇÕES E FORMAS DE TRABALHO ............................................................................ 26 O DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS ....................................................................................................................................................................... 42 TERCEIRIZAÇÃO DE RH E PERCEPÇÃO DA ÁREA COMO UMA FUNÇÃO ORGANIZACIONAL ESTRATÉGICA ......................................................................................................................................................................................... DIREÇÃO: Charles Chaplin ..............................................................................................SUMÁRIO UNIDADE I EVOLUÇÃO HISTÓRICA E OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS TÍTULO DO FILME: TEMPOS MODERNOS (Modern Times................ 24 OS PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS: A PERSPECTIVA HISTÓRICA DOS ESTUDIOSOS ORGANIZACIONAIS .............................................. 36 TENDÊNCIAS TÉCNICAS DA GESTÃO DE PESSOAS ........41 GESTÃO VOLTADA AO CLIENTE INTERNO E EXTERNO ...............

.. 64 REFERÊNCIAS ............... 59 CARACTERÍSTICAS DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS..............................................................................................................................................................................................................................UNIDADE III CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS ...........................CONTEXTUALIZAÇÃO E DEFINIÇÕES..................51 CONSULTORIA INTERNA DE RH ............................ 62 INTERVENÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS .......... 71 6 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância ......................................................

• Proporcionar aos alunos uma visão ampla dos processos que compõe a Gestão de Pessoas.UNIDADE I EVOLUÇÃO HISTÓRICA E OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS Professor Dr. • Proporcionar ao aluno o entendimento da origem do que está acontecendo nessa área atualmente. Dante Marciano Girardi Objetivos de Aprendizagem • Estudar como se deu a evolução histórica da área de Gestão de Pessoas no Brasil e no mundo. Plano de Estudo A seguir apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: • Evolução do RH no Brasil: • DE 1900 A 1930 • DE 1930 A 1950 • DE 1950 A 1964 • DE 1964 A 1978 • DE 1978 ATÉ OS DIAS ATUAIS • Os modelos da Administração de Recursos Humanos: da Administração de Pessoal à Gestão de Pessoas • Os processos da Gestão de Pessoas: a perspectiva histórica dos estudiosos organizacionais • O desenvolvimento dos processos de Gestão de Pessoas .

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Vocês devem ter notado a forte presença de mulheres e crianças nas filas. vamos começar a compreender esse processo. As pessoas faziam filas em frente às fábricas e entravam aquelas que eram necessárias para dar conta da produção daquele dia. como a área ainda é muito conhecida. Com o passar do tempo. O pagamento era por dia de trabalho e não havia preocupação em registrar quem trabalhava naquele dia. caseiros. Como podemos perceber pelas imagens. ou seja. começa junto com a história da Administração. Sendo assim. Utilizando os teares artesanais. em função das frequentes guerras. era necessário possuir um tear. Isso ocorria pelo fato de que os homens. É com grande satisfação que iniciamos nossa primeira Unidade. para produzir tecido. Se fizermos uma viagem no tempo e voltarmos à época da Revolução Industrial. Uma boa ilustração dessa época é o filme Tempos Modernos do Charles Chaplin. Devido a esses fatos e também ao início dos estudos organizacionais sobre o comportamento dos trabalhadores. custos e volume de produção. o RH foi também evoluindo. Essa situação se dava porque eram os empresários que detinham os meios de trabalho. nessa época. não era mais possível competir com os profissionais em termos de preço. A história da Gestão de Pessoas ou RH – Recursos Humanos.INTRODUÇÃO Caro estudante. Será um prazer interagir com você aqui. Você já assistiu? GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 9 . estavam cumprindo seu dever militar. os trabalhadores (lembrando que eram principalmente mulheres) precisavam das fábricas para prover a renda familiar. antes derivada da produção artesanal. por exemplo. essas pessoas foram percebendo que a forma como esse processo era conduzido não estava sendo justo para as duas partes (trabalhador e empresa) e iniciou-se um movimento por melhores condições de trabalho. nem mesmo o vínculo empregatício existia.

Para a melhor compreensão do seu desenvolvimento ao longo do Século XX. que era medida pelo quanto conseguiam produzir e transformar isso em pagamento de salário. A Administração de Recursos Humanos acompanha a história da Administração no Brasil e evolui de acordo com os fatos políticos. que exigem o aperfeiçoamento dos processos de Gestão de Pessoal. as máquinas são muito mais rápidas. aos grandes precursores da Administração. essencialmente controlar as pessoas e sua produtividade. seu supervisor controla de perto. É o famoso DEPARTAMENTO DE PESSOAL. Fayol e Ford. Portanto. produziria mais. que as pessoas são capazes de fazer muito mais que operar máquinas. Continental Como observamos no filme. As empresas passaram a perceber. Isso nada mais é que a inversão dessa frase. preto e branco. também. humanos. EUA 1936). Surgiu em decorrência do crescimento das organizações e do maior nível de complexidade do mercado e do trabalho. não cansa. Esse era o papel do RH. como recursos que eram. sua produtividade. Sem falar que em médio e longo prazo. depois de todo um longo e mesmo sofrido processo de automatização e informatização das fábricas. o que exigia alguma flexibilidade e cuidados para que não faltassem. com um ambiente de trabalho adequado. literalmente. como vocês já devem ter ouvido. 10 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . Hoje. como Taylor. é fundamental observar alguns acontecimentos que exerceram influência notável no seu processo de evolução.TÍTULO DO FILME: TEMPOS MODERNOS (Modern Times. econômicos e sociais de cada época. enquanto o Chaplin desempenha funções altamente rotineiras e repetitivas. foi tomando forma o conceito de administrar as pessoas como RECURSOS HUMANOS. os custos são menores. o funcionário era pago para fazer e não para pensar. Tais acontecimentos estão ligados a momentos políticos. já que máquina não tem hora de almoço. À medida que os empresários descobriram que um funcionário motivado. DIREÇÃO: Charles Chaplin ELENCO: Charles Chaplin. não fica doente. Paulette Goddard. eficientes e eficazes que nós. se fala muito em GESTÃO DE PESSOAS. as empresas passaram a aplicar as pessoas de forma mais inteligente. Em funções rotineiras. de uma maneira muito mais divertida do que deveria ser de fato. percebendo que a empresa ganha muito mais quando o funcionário pensa. Ainda assim. econômicos e. seu desempenho. 87 min.

aos conceitos e aos aspectos básicos. em parte. grau de instrução e de politização. Além dos fatos já citados. 1980). o fator cultural contribui para a atuação da Administração de Recursos Humanos no Brasil. Esses imigrantes exerceram influência notável nas relações trabalhistas brasileiras dessa fase. principalmente os alemães. Trouxeram também sua experiência no campo sindical. Gil (2001) destaca a ocorrência de 28 greves em São Paulo nesse período. os italianos e os poloneses que se instalaram. A seguir. no início do Século XX. Vejamos quais são esses fatos! DE 1900 A 1930 No início dessa época. As várias formas de percepção do trabalhador por parte das empresas tiveram início com as Teorias Clássicas da Administração. somente mais tarde. em São Paulo e nos estados do Sul do País.Como você sabe. cerca de 80%. Veremos na primeira Unidade que diversos fatos ocorridos no âmbito das organizações exigiram o processo evolutivo da Administração de Recursos Humanos para a adaptação às novas exigências do contexto. surge a real preocupação com os trabalhadores. Além disso. o que permitia certa proximidade entre o patrão e os empregados. ressaltando questões referentes às denominações. você conhecerá os principais acontecimentos que contribuíram para traçar o perfil da Administração de Recursos Humanos em nossas organizações. que foi incorporada ao ambiente de trabalho e refletiu na mentalidade e na conduta do trabalhador brasileiro (AQUINO. você identificará também os processos de Recursos Humanos. vista como uma das mais importantes. à influência dos imigrantes europeus. os quais datam do início ao fim do Século XX. Nesta unidade. Outro fator determinante da efervescência trabalhista foi a ausência da intervenção estatal nesse processo. alertou os dirigentes das empresas e o Poder Público GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 11 . em sua maioria. Contudo. sem os obstáculos das estruturas formais. Os autores dessa Teoria abordavam a “mão de obra” com metas de melhorar a produção e. em virtude do seu elevado nível cultural. as organizações brasileiras sofreram forte influência dos países de primeiro mundo como os Estados Unidos e toda a Europa. a representatividade do trabalhador industrial era restrita. o clima era favorável para o trabalhador lutar pelos seus direitos de participação e de melhores condições de trabalho. há muitos outros imprescindíveis a serem analisados na História do Brasil. fase caracterizada por uma economia essencialmente agrícola. duas delas gerais: em 1907 e 1917. “a primeira onda”. Esta última. Além dos imigrantes e das empresas estrangeiras que aqui se instalaram. tendo em vista que a grande maioria da população. o movimento trabalhista era intenso e isso se devia. conforme as proposições teóricas de alguns dos principais autores da literatura pertinente ao tema nas três últimas décadas. Essa foi. habitava o campo. as empresas tinham estruturas pequenas. conforme descreve Toffler (1995). Assim.

• Carteira Profissional. encontra-se administração de pessoal”. O autor comenta. • Salário Mínimo. Getúlio Vargas assume o Governo e o Estado passando a interferir rigidamente na relação capital e trabalho. que o pagava enquanto ele era útil e o dispensava de forma simples. A Administração de Recursos Humanos apresenta. desde quando há empresas e empregados. p.para a urgência da aplicação de medidas de proteção ao trabalhador. o que resultou numa campanha para a criação de cooperativas. e destaca que. Indústria e Comércio. que o trabalhador era admitido pela empresa. • Concessão de férias. 1990). para a contabilidade dos salários devidos. 12 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . caráter meramente contábil. • Condições de trabalho da mulher e do menor. De acordo com Serson (1990). O encarregado de Recursos Humanos tinha valor semelhante ao de um “guarda-livros” e sua única função era “contar cabeças” (TEIXEIRA. • Fim de Semana Remunerado. nesse período. • Aviso Prévio e • Horas-Extras. Getúlio Vargas • Sindicalização. MESSEDER. As atividades de Recursos Humanos restringiam-se aos cálculos para a retribuição aos trabalhadores do serviço prestado. ainda. que institui: • Ministério do Trabalho. a partir de 1930. aposentadoria e pensões. • Horário de Trabalho na indústria e no comércio. Não havia nenhuma espécie de seleção e treinamento. somente o Livro de Escrita de Pessoal ou as “Fichas de Pessoal”. DE 1930 A 1950 Com a Revolução de 1930. Serson (1990. as empresas sofrem o impacto da Legislação Trabalhista. Durante o seu governo foi criada a legislação trabalhista. 31) observa que esse foi o primeiro passo das empresas em direção à Administração de Recursos Humanos. “desde quando se encontra no Brasil trabalho livre. • Departamento Nacional do Trabalho. entre outros. visando baratear os gêneros básicos de consumo.

não só em consonância com o estágio econômico-social vigente no Brasil. um advogado. acima de tudo. DE 1950 A 1964 A partir de 1956. No período de 1930 a 1950. adotou os princípios da administração clássica. 2001). um contador ou uma pessoa com experiência na prática da burocracia trabalhista. 1980). obviamente. também. não só pela política instaurada. • o imposto sindical.Vargas incentivou. com o aparecimento do primeiro órgão de pessoal. Teixeira e Messeder (1990) denominam essa fase da Administração de Recursos Humanos de “administração burocrático-cartorial”. A Seção de Pessoal foi criada também com a finalidade de transferir do “patrão” para o encarregado todas as atividades rotineiras e maçantes da relação empregado/empregador. o qual tinha a incumbência de interpretar as novas leis e orientar a relação dos empregados com o Estado. o movimento operário ressurgiu. instaurando o “mecanicismo” nas práticas de pessoal. que atrelou os sindicatos ao Estado e proibiu as greves. 1995). a formação de dois grandes partidos políticos: o PSD e o PTB (AQUINO. e • a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) em 1943 (GIL. embora extremamente burocrático. o empresariado brasileiro. Todas essas medidas legais foram postas em execução. Portanto. Ele deveria ser. iniciou-se a “segunda onda”. caracterizada pela economia industrial (TOFFLER. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 13 . mas pelo incentivo à mudança do eixo da economia brasileira de base agroexportadora para uma sociedade industrial. 1980). na estrutura das empresas. ocorreram os eventos mais importantes desse período: • a nova Constituição. Juscelino Kubitschek (JK) assumiu o poder. a Administração de Recursos Humanos no Brasil. oficialmente. A situação trabalhista sofreu mudanças significativas e tornou-se mais complexa. A Constituição de 1946 assegurou o direito de greve. nessa etapa. Diante dessa “parafernália” de obrigações a cumprir. JK aproveitou a infra-estrutura econômica montada por Getúlio e planejou o parque industrial do Brasil. a Seção de Pessoal e a figura do Chefe de Pessoal. dos direitos e deveres do trabalhador e. Esse período é classificado como “defensivo ou legal” (AQUINO. criado em 1940. como também com a Legislação Trabalhista dos países desenvolvidos. para poder cuidar das rotinas trabalhistas. passaram a ter maior participação das suas lideranças no fim dessa década (GIL. tem início. a gestão “pré-cartorial”. como unidade administrativa. surgiu. 2001). considerando até 1930. em que o trabalhador era mais beneficiado. da parte disciplinar. precisava entender de leis. Embora continuassem atrelados ao Ministério do Trabalho. que detinha o poder dos sindicatos. O Brasil deu um salto no seu desenvolvimento. punitivo e paternalista. preocupado com a legislação recém-criada e inserido no contexto de desenvolvimento de uma sociedade industrial. Nessa época. Após a instalação do Estado Novo. em 1937. Em 1945. portanto. com a queda do Estado Novo. O Getulismo tornou-se um marco na História do trabalho do País. O profissional que ocupava esse cargo.

2001). Os sindicatos agruparam-se e. evidentemente. carregando muitas frustrações acumuladas desde 1930. A abundância de mão-de-obra da época. Devido ao capitalismo brasileiro pouco consolidado. permaneceu a rotina burocrática na gestão das relações de trabalho. dotado de competência para gerir esse conflito. são dois contextos incomparáveis. Havia carência de especialistas na área administrativa. É importante destacar que. o trabalhador brasileiro conquistou mais dois direitos trabalhistas: • 13o Salário. instituído em 1963 (VALENTIN. Com as exigências da nova tecnologia. Juscelino ofereceu ao País todos os incentivos necessários à expansão da indústria. Essa figura transformou-se no Administrador de Pessoal (AQUINO. 1980). para assumir o seu posto. mesmo sabendo da necessidade de um novo perfil. 2001). desenvolveu-se a indústria automobilística. e • Salário-Família. nos EUA. em 1962. os empresários optaram pelo seu reaproveitamento. Esses. o trabalhador brasileiro precisou se adaptar rapidamente ao contexto. tiveram o apoio de falsos líderes. ocasionada pela rápida urbanização. criando o Departamento de Relações Industriais. Além disso. 1980). que apenas os usaram para fins eleitorais e pessoais (GIL. petrolífera. É claro que essa adaptação foi problemática porque. importaram dos Estados Unidos a unidade de recursos humanos que estava vigente lá na época. Porém. nesse período. o trabalhador era mais beneficiado e os sindicatos eram extremamente ativos. “50 anos em 5”. que reprimia tal movimento. lamentavelmente. com o golpe militar. já que não tinham muitas opções. Porém. surgiu o Comando Geral dos Trabalhadores. Mais uma vez. só ocorreu mais tarde. o que não era o caso do Brasil. Seus dirigentes trouxeram os “vícios” da antiga Seção de Pessoal e. 1998). agora fortalecidas pelo crescimento das empresas e das oportunidades de emprego. química e farmacêutica (GIL. porém. apesar de desfrutarem de elevada posição na empresa. O País como um todo tomava uma nova configuração. O enfoque do novo Departamento nada acrescentou às práticas de Administração de Recursos Humanos. promoveram os antigos Chefes de Pessoal. Nessa fase. ele trouxe vários grupos do exterior os quais forneceram maior tecnologia e complexidade organizacional (AQUINO. não era possível comparar. instituído em 1962. Em relação aos Chefes de Pessoal. tranquilizou os empresários de que não haveria problemas nesse sentido. a classe operária volta a se agitar. Os empresários brasileiros então. um país ainda em desenvolvimento como o Brasil com os EUA. Os movimentos populares só cessaram em 1964. siderúrgica. 14 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . a real preocupação com a formação do profissional de Recursos Humanos. No entanto. além da nomenclatura e dos ares de modernidade que esse departamento aparentava. em momento algum. ocorria o desprezo pelas reivindicações dos trabalhadores. o que agravou ainda mais as questões da Administração de Pessoal. na década de 1960.Com o slogan memorável do seu governo. pois eram poucas as boas escolas de formação.

Com um autoritarismo implacável. para não afrontar a ordem vigente. pela primeira vez. de um verdadeiro profissional de Recursos Humanos. realizado em decorrência da política de combate à inflação. que a relação harmônica entre o capital e o trabalho é uma das tônicas da produtividade. facilitando as negociações das empresas com os seus empregados (GIL. A indústria estrangeira instalada no País também estimulou fortemente o aumento da complexidade nas áreas de gestão e produção. no Governo do General Médici. fugiu de qualquer postura a favor do trabalhador. assumindo “ares” de patrão. o quase absoluto controle político e econômico da classe trabalhadora. foi o controle salarial. Nessa época. fatos como a massificação do ensino que resultou em sua queda de qualidade. ainda. o Brasil passou a ter urgência de um novo trabalhador. 2001). também. mais do que em qualquer outro período. 2001). conscientização e qualificação. Os sindicatos. o milagre econômico brasileiro deu lugar à “crise do petróleo”. Com o advento da crise do petróleo. A formação da força de trabalho é um exemplo em função das novas necessidades de qualificação. segurança e desenvolvimento. com o processo de abertura política do País.DE 1964 A 1978 O Presidente João Goulart foi deposto e os militares assumiram o poder. outra medida drástica do Governo. João Goulart assumiu nesse período. com maiores aspirações. principalmente. Com o propósito de tornar legítima a sua função. à tecnologia e aos profissionais especializados (GIL. Tal situação foi extravasada somente mais tarde. Desconhecia. Então. Uma das primeiras medidas desse Governo foi a dissolução do movimento trabalhista. a maior fixação do trabalhador em seus estados de origem e a descentralização industrial. Houve a modernização e o crescimento das empresas e. É fundamental ressaltar. Enquanto isso. já que o nível de competitividade elevava-se de forma acelerada entre as empresas e. que trouxe uma série de consequências ao País (AQUINO. surgiu a preocupação com uma melhor gestão dos seus recursos. uma ebulição do processo social formava-se progressivamente. depois dela a recessão e a nova alta da inflação tornaram a situação ainda mais tensa. Em 1973. No período de 1968 a 1973. Gil (2001) observa. o salário mínimo começou a tomar distância do custo de vida. A partir de tais acontecimentos. como consequência. Se antes da crise os investimentos das empresas “esquentaram” o movimento da classe trabalhadora. permaneceram sob a tutela do Ministério do Trabalho. que completaram o GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 15 . um valor cada vez maior passou a ser atribuído à planificação. No início dessa fase. ainda. o Brasil finalmente acordou para a sua realidade desde o início da industrialização: a dependência dos recursos externos. que além de abafar o movimento populista. o Brasil passou por um notável surto de crescimento econômico que ficou conhecido como “milagre brasileiro”. a unidade de Recursos Humanos não se alterou e o responsável pelos seus processos não encontrou nenhum desafio. com as metas de combate à inflação (consequência do rápido crescimento do País). 1980). que levou a classe trabalhadora ao desespero. principalmente os recursos humanos.

transformando-se em um número significativo. Assim. de 8 de setembro de 1965. 1990. comportamental. os órgãos de Recursos Humanos das empresas passaram a dar atenção maior a certas áreas que até então eram pouco ou nada consideradas: o treinamento e o desenvolvimento de pessoal..Rio de Janeiro . Era preciso encontrar soluções satisfatórias a todos. Tanto o empregador quanto o empregado adquiriram uma nova concepção do valor do trabalho e da importância do entendimento entre ambos. plano de cargos e salários e benefícios (GIL. naturalmente. o Departamento de Recursos Humanos. cultural. os empresários brasileiros começaram a ter uma nova visão sobre as questões de pessoal. Nessa fase. as empresas buscaram obter a lealdade e a máxima eficiência dos seus empregados.cenário da década de 1970 (AQUINO.)” (SERSON.] um conjunto extensivo de processos. 2001).RJ A partir de 1978. 1980). iniciado pelo Presidente Geisel em 1974.30). Reconhecendo a função social do trabalho. isso para que haja benefícios mútuos. Iniciou-se a transição da Administração de Pessoal para a Administração de Recursos Humanos. estimulou a classe trabalhadora a reivindicar melhores condições de trabalho e maiores salários. os movimentos grevistas tornaram a eclodir em todos os estados industrializados. p. etc. embora lento e gradual. abafado por toda uma década. de conteúdo variado (administrativo. Tendo sua profissão regulamentada pela Lei nº 4. o administrador de empresas (então conhecido como Técnico de Administração) passou a ser valorizado como profissional de Recursos Humanos. já em nível de diretoria. pedagógico. Foi criado. Assim. tornou-se o profissional mais requerido para gerir racionalmente o sistema administrativo (GIL. considerando que o movimento operário. O processo de abertura política do País. Os sindicatos se 16 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . estatístico. as relações de trabalho no Brasil tornaram-se bastante tensas.. nas empresas. 2001). voltara a se manifestar. sociológico. Para alcançar tais metas.760. DE 1978 ATÉ OS DIAS ATUAIS Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA . o novo profissional de Recursos Humanos precisava conhecer “[. Diante de tal contexto. Entender apenas a legislação trabalhista nesse estágio socioeconômico do País já não bastava.

em 1983. o Governo e os empresários sentiram a necessidade de negociar com os trabalhadores. ainda. lamentavelmente. foram registradas algumas formas violentas de repressão. que. Ainda assim. Os problemas internos das empresas em relação às questões trabalhistas entre empregado e empregador atingiram a dimensão de problema social. sem dúvida. já que eram subutilizadas e. 1980). que acabaram por formar as grandes favelas encontradas hoje. Portanto. o reconhecimento das reivindicações da classe trabalhadora por parte do Governo e dos empresários. as reais causas desses movimentos grevistas foram: falta de condições de trabalho. 2001). o valor maior da crise de 1978 foi. especialmente. outros dois fatos significativos: o movimento teve início em São Paulo. desejo de participação política e maior autonomia sindical. Havia algo mais profundo por trás. A rápida urbanização dos grandes centros industriais. todos por razões semelhantes. O autor observa. sendo que várias organizações se utilizaram de cartas de advertência e demissão na tentativa de resolverem os conflitos. ocorreu uma média de seis paralisações diárias. reconhecimento e atenção dos empresários quanto aos seus direitos e quanto ao ambiente de trabalho. que obtiveram relativo sucesso em relação à atenção do Governo e dos empresários (GIL. 2001). a região mais industrializada e detentora da maior concentração de renda do País. O trabalhador brasileiro buscava maior valorização. Além dos metalúrgicos. Essa especialidade sofreu uma ampla reformulação ao despertar para uma série de questões que estavam adormecidas. Porém. 1980). O processo social em andamento não foi considerado pelos “solucionadores” do conflito. abriram as portas para as classes menos favorecidas. o que torna evidente que tais greves não visavam somente o fator salário. Na década de 1980. e a CGT (Confederação Geral dos Trabalhadores). Diante de tal situação. No entanto. em número cada vez maior. Essas duas classes buscavam melhor utilização. tendo a sua frente lideranças cada vez mais lúcidas e bem assessoradas (GIL. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 17 . O ano de 1978 proporcionou uma das lições mais importantes para a Administração de Recursos Humanos. os trabalhadores se empenharam fortemente na unificação do seu movimento. O clima organizacional “ansioso” da época era incapaz de gerar funcionários motivados e produtivos. a classe dos metalúrgicos foi quem levantou a bandeira de luta pela reposição salarial. ao enfatizarem a legislação. outras duas categorias profissionais aderiram ao movimento: os médicos e os professores. apesar de ser a mais bem paga da indústria. já obsoleta. pela busca de oportunidades de emprego. Só em São Paulo. em 1986. Eram ainda consequências da visão ditadora da década de 1930 que se baseava na CLT da mesma época.fortaleceram. a maioria das empresas dedicou-se à concessão do salário – embora fosse prioritário – para a solução do problema. ignorando quaisquer outros fatores. com maior satisfação no trabalho (AQUINO. no segundo semestre de 1978. Criaram duas centrais sindicais: a CUT (Central Única dos Trabalhadores). trataram o trabalhador como um caso isolado e não inserido dentro de um conjunto de circunstâncias (AQUINO. e o baixo salário mínimo.

pois. habilitado para assessorá-los na interpretação e na busca de melhores soluções para tal contexto. essa unidade administrativa teve participação mínima nas questões de pessoal. 25). Diante do novo processo social brasileiro. Aqui. ela concentrava-se apenas nos aspectos burocráticos de um sistema “fechado” às influências externas. até a década de 1970. dinâmico e desafiador. e transferiu. o sistema de ensino se ampliou. tática e estratégica. A partir do momento em que tomou essa postura.]” (MAGALHÃES. os Círculos de Controle de Qualidade. comunicação. tais como a Gestão Participativa. falou-se até mesmo na criação do Partido dos Trabalhadores. maior competitividade e inovações tecnológicas. conhecedor das novas tecnologias de Recursos Humanos. a responsabilidade pelas relações trabalhistas aos trabalhadores e às empresas. 1980).No final do Governo Geisel. dando ao Brasil “ares” de potência emergente. para preencher o vácuo da demanda por gerentes competentes. a presença dos trabalhadores na vida política e econômica também passou a ser um fato inquestionável (AQUINO. aos poucos. com múltiplos fatores positivos para o empregador e o empregado. e qualidades pessoais de liderança. “O clima organizacional deveria estar adequado para impedir. entre outros (GIL. surgiu a diferença crucial entre a antiga Administração de Pessoal e a Administração de Recursos Humanos. os quais exigiram dele novas habilidades. fazendo-as produzir mais e melhor. Enfim. O profissional de Recursos Humanos passou a enfrentar muitos desafios. a Administração de Recursos Humanos passou a contribuir para a redução do conflito Capital e Trabalho. 1990. Com a nova realidade do País. como demonstrado no quadro 1 a seguir e que será trabalhado em vários momentos desse texto. de graduação e pós-graduação em Administração. As novas tecnologias de produção passaram a exigir maior especialização dos trabalhadores. postura política. O próprio Governo incentivou o surgimento do novo trabalhismo brasileiro. com elas. Os escritórios tradicionais transformaram-se em ambientes informatizados.. um indicador da posição política do proletariado. Aquino (1980) observa que.. novas empresas surgiram e. a queda da produtividade [. gradativamente. o Planejamento Estratégico. as negociações entre o “patrão” e o empregado passaram a ser diretas. ao invés de mais um “insumo de produção”. que ofereciam maior eficiência e economia. aumentou o número de estudantes universitários. visão generalista. complexo. Com a progressiva democratização do País. Esses trabalhadores. o Just-in-time. no processo de desenvolvimento das organizações e do País. A tudo isso. os empresários tornaram-se ansiosos pelo verdadeiro profissional de Recursos Humanos. requisitos que o tornassem respeitado pela Diretoria. Paralelo à crença do Departamento de Recursos Humanos nas empresas. por meio de processos motivacionais e comportamentais. Após 15 anos de Revolução. O empresariado brasileiro finalmente começou a absorver a noção de que os resultados empresariais são obtidos mediante o respeito aos valores humanos e às necessidades básicas de sobrevivência e desenvolvimento dos seus empregados. 2001). 18 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . como a de negociador. p. começaram a florescer os cursos de Administração de Recursos Humanos. os Programas de Qualidade Total. e capaz de realizar sua função de “consultor interno” a todas as áreas. macrovisão do ecossistema da empresa. começaram a ser vistos como “recursos diferenciais”. com direito à intensa participação na formulação dos destinos da organização. que também tinham agora como colega o robô. ainda há de se acrescentar as novas teorias e técnicas gerenciais.

Apesar disso. os processos de Downsizing e Terceirização. O início da década de 1990 trouxe muito otimismo para os brasileiros. Certas organizações até mesmo continuam vislumbrando os processos “estrangeiros”. contrariamente à realidade do novo milênio. profundamente “pensadas”. Porém. de acordo com as influências e exigências do contexto atual. poderão reerguer o Brasil. Além disso. iniciaram-se. num país cuja situação permanece. consequência da totalidade de medidas negativas acumuladas do Governo e das empresas. a corrupção no Governo tornou-se tão evidente. e a certeza de que somente suas atitudes. adotou medidas econômicas que. 2001). optaram pela dispensa de pessoal. Essas práticas de ARH demonstram de modo genérico o pensamento dos empresários a respeito dos seus Recursos Humanos. Fonte: adaptado de Aquino (1980). pois os trabalhadores obtiveram novas conquistas na década de 1990.QUADRO 1: Diferença entre Administração de Pessoal e Administração de Recursos Humanos. Acreditamos que. pois o Estado não GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 19 . Sob um enfoque bastante otimista. O Brasil carrega as “raízes” da Administração de Recursos Humanos – ARH. Obviamente. as empresas buscaram novas estratégias. que nada têm em comum com sua cultura e seus objetivos. Novamente voltou o desemprego e a sensível baixa dos salários. Por uma simples questão de sobrevivência ou adaptação à crise. além de fazerem a população passar por grandes sacrifícios. O número de falências e concordatas foi espantoso. Fernando Collor de Melo foi eleito e assumiu o governo com propostas de modernidade. Vale ressaltar que. e atribuir as suas atividades “meio” a terceiros. podemos extrair um aspecto positivo dessa crise econômica: a reflexão dos empresários acerca do seu papel. com o passar do tempo. sobretudo em função das eleições diretas para presidente. que levou o povo brasileiro a pedir o Impeachment do Presidente. as antigas práticas de Gestão de Recursos Humanos ainda prevalecem em algumas empresas. ainda hoje. A Administração de Recursos Humanos avançou consideravelmente. muitas empresas não tiveram outra opção senão fecharem suas portas. reduzindo a quantidade de níveis hierárquicos. Ele foi afastado pelo Congresso em 1992 (GIL. aos poucos. A sua gestão vai se aperfeiçoando com o passar do tempo. extremamente delicada. foram completamente ineficazes. apliquem procedimentos racionais e realmente eficazes à realidade de um País em desenvolvimento e amadurecimento. Nesse momento. oferecendo aos seus colaboradores novas formas de trabalho e de realização profissional. O índice de desemprego elevou-se e o salário foi reduzido proporcionalmente. foi uma década marcada pela recessão. de forma intensa. Também decidiram enxugar os seus organogramas.

apresentando um decréscimo no número de filiados. habilidade para a gestão dos seus subordinados. Isso conduz. no que diz respeito à qualidade dos seus produtos e serviços e às formas de sua comercialização. O Presidente Fernando Henrique Cardoso. facilitada pela descoberta de novas tecnologias de comunicação. O decorrer da década de 1990 não apresentou muitas alterações político-econômicas. a discussão das questões salariais e a maior democracia nos momentos de corte de pessoal. foram registradas menos de 600 greves. houve indícios de melhora geral no País e satisfação do povo. ainda. dando orientações às demais áreas sobre critérios de seleção. Nesse período. planejamento de treinamento. a crise econômica permaneceu. As empresas vêm sentindo. dentro da empresa. o profissional de Recursos Humanos atua de forma ampla. 2001). Na moderna Administração. os países de primeiro mundo têm forte influência nas ações do Governo. a inflação. a necessidade de se ajustarem ao novo contexto do sistema econômico. já que todos os gerentes são gestores de RH. Nesse cenário. pois. logo depois. organizações que pressentem oportunidades. Nos governos que se seguiram. que força as empresas a adotarem uma postura agressiva para sobreviverem à atual competitividade. favoreceu as classes mais elevadas e marginalizou ainda mais os menos favorecidos. instaurou o Plano Real. Um bom exemplo de tal atitude é a Constituição de 1990. a participação dos empregados na escolha de suas chefias. entidade constituída por um conjunto de empresários que enfatizam a importância do diálogo na solução dos conflitos de trabalho (GIL. o desemprego e as falências e concordatas. No perfil desses profissionais deve estar incluída. ou seja. tornam-se fatos cada vez mais comuns. ressurgiu a recessão econômica. tornou-se vítima da dependência externa. mais uma vez. o empresariado também já não espera mais a solução desse conflito por parte do Governo e modifica gradativamente sua maneira de enfocar as relações de trabalho. Além disso. Diante da percepção da nova realidade. como a microeletrônica. com a inflação “zero”. a área de Recursos Humanos é tratada de maneira não setorializada. há a Globalização da Economia. As atividades de Recursos Humanos e as relações de trabalho são marcadas por uma série de transformações que ocorrem nas “organizações visionárias”. tinham a oportunidade de elevarem o seu nível de consumo. No início do Plano. que renovou a esperança da Nação. que traz o “Pensamento Nacional das Bases Empresariais”. com maior consciência. entre outras de suas funções. à medida que os novos fatos vão surgindo. no seu primeiro mandato. porém. Somente as empresas mais “atuais” visualizam a relevância do fator humano. 20 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . também. Porém. Mas. O movimento sindical tende mesmo a enfraquecer em períodos de recessão econômica. inclusive com a abertura dos mercados. passou a ser muito mais praticada. isso não significa também uma crise no poder dos trabalhadores. O Governo e as empresas realizam “pactos sociais” e os trabalhadores. além da parte técnica específica. em contraste com mais de duas mil em 1989. reveem suas posições e procuram negociar com seus chefes.pode mais socorrê-los como no passado. Hoje. algumas delas a investirem mais nos setores de finanças e marketing. pois o trabalhador teme perder seu emprego. o sindicalismo brasileiro enfraqueceu. Em decorrência dos empréstimos e das dívidas gigantescas. Em 1992. Uma crise política e um grande descontentamento tomaram conta do país que. A globalização. veem aquilo que os outros não percebem.

um potencial a ser desenvolvido pela organização. em detrimento de mais um “custo” do processo produtivo. um agente interno de mudanças. Quanto ao profissional de Recursos Humanos. Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA . precisa possuir a melhor qualificação possível. É seu dever contribuir para a melhoria da sociedade. E essa não envolve somente o domínio da tecnologia. tem poucas possibilidades de colocar-se profissionalmente. e vêm adotando até mesmo a prática da “supervisão à distância” – de onde surge uma das maiores tendências do próximo milênio. disciplina e especialização. a Remuneração Variável e o incentivo à criatividade dos funcionários por meio de novas formas de trabalho. inclui uma relação de lealdade com o trabalhador. o trabalhador. influenciaram a conduta dos trabalhadores brasileiros. destacam-se nas empresas a Quarteirização.RJ Portanto. Os processos de industrialização e urbanização e a evolução dos sistemas de ensino e comunicação. Nesse sentido. Felizmente. Tais fatores originaram um “novo” trabalhador. responsabilidade. essas novas tendências de trabalho e gestão exigem dele um novo perfil: maior dinamismo. já que nasceram em uma sociedade de consumo. que mostraram o estilo de vida de outros povos e geraram efeitos comparativos. ele é. o imperativo para o crescimento das empresas.Depois dos processos de Terceirização. flexibilidade. Mantêm uma relação de confiança com os seus “colaboradores”. ações ultrapassadas e limitadas à lucratividade chocam-se frontalmente com a nova realidade mundial. principalmente os nascidos a partir de 1950. Por isso. o governo e as empresas. concentrada nas universidades. que se obtém um desempenho individual eficaz e bons níveis de produtividade. caso contrário. um prestador de serviços na empresa. Naturalmente. E isso tem início. com a era da Informação e da Comunicação. o Trabalho à Distância (Home-Office) – com ótimos resultados na produtividade e na realização profissional dos seus executivos e colaboradores. A inovação tornou-se. pois os resultados finais são provenientes da “troca de favores” entre empregador e empregado. visto como um “facilitador” dos processos de gestão e desenvolvimento. obrigando-se a aceitar o subemprego. quando oferecem boas oportunidades de crescimento individual e profissional aos seus colaboradores.Rio de Janeiro . É através da satisfação das necessidades e expectativas cada vez mais elevadas dos funcionários. claramente. pouco a pouco. início da industrialização. passa a ser visto como um investimento. com aspirações ascendentes. Downsizing e Reengenharia. hoje. a “mão de obra” do futuro. As empresas precisam agilizar o processo de inovação e absorverem a ideia de que integram e interagem com a macroestrutura social. Aquino (1980) reforça que a atual situação trabalhista não tem como base somente a história. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 21 . Assim. algumas organizações já estão sintonizadas com os novos tempos.

prevendo futuras crises. os profissionais de Recursos Humanos terão que alterar o seu perfil no conteúdo dos conhecimentos e na formação especialista. e dar respostas a esse conflito. Não pode mais perder tempo com as técnicas ou preocupar-se com as “formas”. ter uma mudança de abordagem. até possa surgir uma quarta onda. 1995). a sociedade de serviços e informações (TOFFLER. se convencerá de que necessita da assessoria de Recursos Humanos para bem posicionar seus colaboradores e 22 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . econômica e política. para ocupar uma posição na atual conjuntura. Essa organização. MESSEDER. No intuito de sobreviver e crescer na nova era empresarial. a empresa brasileira tem dois caminhos a seguir: • organizar-se. a fim de dotar a organização de uma força de trabalho competente. Para o próximo milênio. motivada e integrada com a filosofia e cultura da empresa. O papel fundamental da ARH é entender intelectualmente o conflito Capital/Trabalho. Deve discutir caminhos maduros de aprendizado e acima de tudo. nas suas culturas e no forte envolvimento dos seus donos com as questões de RH (AQUINO. pois. a área de RH vem se adequando à “terceira onda”. As empresas de sucesso não a consideram de importância secundária como outrora. Certamente. ou • sofrer com as consequências da competitividade de organizações melhor estruturadas e com força de trabalho restrita. Esse processo de “aprendizado” rumo à nova realidade requer o maior envolvimento do empresariado com RH. A área de Recursos Humanos precisa repensar as suas práticas para que possa promover a excelência das relações de trabalho.Todas as empresas têm condições de se transformar num “caso de sucesso”. social. iniciando por uma profunda alteração nos valores. Atualmente. dentro de uma dimensão ampla e qualitativa. Não é mais possível administrar com improvisação. tática e estrategicamente. ideologias. conquistarão autonomia e respeito dignos junto aos empregadores. onde um “executivo-administrador de gente” tome o seu lugar (MAGALHÃES. Essa atividade deve ser hoje muito menos metodológica e burocrática. deixando-os livres para criar junto às suas equipes. Talvez. com visão e comprometimento com as mudanças. Atua como agente de mudança da estratégia organizacional. possuem políticas de RH sadias e avançadas. mas afrontá-la. por sua vez. Sabendo atuar política. convicções e práticas que perfilam as atividades de Recursos Humanos no Brasil. dar ênfase na pesquisa. A fórmula do seu êxito se resume na compatibilização e integração das políticas de Recursos Humanos. mas o desafio está lançado para os profissionais de Recursos Humanos. concepção do sistema social aberto e de um novo gestor são as principais orientações necessárias à excelência da Administração de Recursos Humanos nesse novo contexto (TEIXEIRA. tornando o trabalho mais humano e considerando as aspirações dos seus funcionários. novos parâmetros de avaliação. o grande desafio dessa área é gerar um ambiente empresarial que permita o surgimento de novos líderes. qual o destino a ser dado aos funcionários. 1990). dentro de uma referência mínima de valores e de diretrizes estratégicas. empresários e às demais entidades ligadas à organização. antecipando-se às mudanças. Os empresários não podem reprimir a incerteza organizacional. E o papel do gerente de RH deve ser o de formular valores em direção ao bem social das organizações. é uma tarefa difícil livrar-se dos antigos condicionamentos. administrá-lo. 1986). crenças. promover maior flexibilidade. 1990).

o qual envolve maior qualificação e novos valores e expectativas com relação à carreira e às novas alternativas de trabalho. apesar do desemprego. são as variáveis mais amplas que exigiram uma redefinição da administração de recursos humanos. QUADRO 2: Os modelos de RH até a Consultoria Interna de Recursos Humanos Fonte: ORLICKAS (1999) As transformações nas relações de trabalho. caso contrário. podem ser considerados como alguns dos fatores organizacionais internos responsáveis pela evolução do papel da ARH. a ruptura com a estrutura de RH do passado é a alavanca para que o Brasil recupere o tempo perdido. apresentamos um quadro para demonstrar os três principais estágios da Gestão de Pessoas e a visão de RH em cada momento. sua Gestão de Recursos Humanos não terá propósito. da política e da sociedade. E o trabalhador brasileiro. As mudanças do ambiente externo. hoje. no atual perfil dos profissionais. a revolução da tecnologia. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 23 . prioriza uma condição mínima de bem-estar profissional. 1980). como a globalização da economia.decidir com qualidade (AQUINO. como sabemos. A seguir. Portanto.

Os modelos de gestão de pessoas.Rio de Janeiro . desenvolvimento e valorização dos talentos humanos (CHIAVENATO. suas necessidades. contratação. a construção de uma relação duradoura de simbiose entre as organizações e as pessoas é fundamental. como ativadores inteligentes dos recursos organizacionais. consideramos importante o conhecimento a respeito do perfil evolutivo da área de recursos humanos para a maior eficácia organizacional com relação às suas funções primordiais. Atualmente. treinamento. 1999). pelo contexto histórico e pela sua atividade. talento e aprendizado.RJ Toda organização depende. As pessoas dependem das organizações que trabalham para atingir os seus objetivos individuais e as organizações necessitam das pessoas também para alcançar seus objetivos e cumprir suas missões. Ele é considerado atualmente o “cliente” em nível interno da organização. com o intuito de interferir na vida organizacional. capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso.Essa área passa da visão tecnicista a uma abordagem mais voltada para o indivíduo. os modelos de gestão de pessoas. A partir dessa relação de dependência. do desempenho das pessoas para o seu sucesso. OS MODELOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL À GESTÃO DE PESSOAS Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA . são desenvolvidas formas de atuação no comportamento humano. Por isso. expectativas e potenciais. desenvolvem-se em torno de conceitos-chave determinantes da sua 24 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . os indivíduos são percebidos como seres humanos. manutenção. contribuindo para a fixação das suas imagens. desenvolvimento e controle. dão às organizações uma identidade e tornam-nas competitivas no mercado. Entretanto. dotados de personalidade própria e conhecimentos variados. manutenção. Embora a tecnologia ofereça grande contribuição para a competitividade de uma organização no mercado. em maior ou menor grau. em sua evolução histórica. elementos impulsionadores que dotam a organização de inteligência. para a sua constante renovação e adaptação ao contexto e como parceiros dela. por possuírem ampla gama de competências e talentos a serem desenvolvidos e utilizados como alavancas para o sucesso organizacional. O valor atual da administração de recursos humanos se concentra na captação. para o qual são necessários novos processos de recrutamento e seleção. as pessoas são o diferencial. Assim. determinados por fatores internos e externos das organizações.

• gestão do comportamento humano. vantagem competitiva. permitem a compreensão das suas especificidades e complementaridades ao longo da história (FLEURY. 2002a). dentro do qual. Impulsionado pela competitividade crescente no mercado. às políticas e às práticas organizacionais. as competências é que definem a competitividade das empresas. competências essenciais e reinvenção do setor. a cultura e a estrutura organizacionais e os fatores externos. a partir dos quais as organizações se adaptam à condição de mutabilidade do ambiente e constroem GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 25 . a concentração exclusiva na tarefa. as estratégias e processos de trabalho. Os estudos de Mayo e seus seguidores. As diversas concepções da administração de recursos humanos desencadeiam novos valores. na década de 1980. quando analisados. Nas décadas de 1970 e 1980. a adaptabilidade e a qualidade. O modelo de gestão de pessoas como Departamento de Pessoal baseava-se na premissa de que os empregados eram um fator de produção cujos custos deveriam ser administrados de forma semelhante aos custos dos demais fatores de produção. os quais. o comprometimento dos empregados. Esse modelo buscava vincular a gestão de pessoas às estratégias. pois determinadas oportunidades somente podem ser aproveitadas por meio da busca. nos custos e na produtividade cedeu lugar à atuação sobre o comportamento das pessoas. Tal estudo destacou a preocupação em distinguir a administração de pessoal – marcada pelo caráter processual e burocrático – da gestão de recursos humanos – voltada para a integração. 30 e 40 do Século XX. Segundo essa abordagem. A autora estabelece como fatores condicionantes dos modelos de gestão de pessoas a tecnologia adotada pela organização. ocorridos no ambiente em que a organização atua. o que resultou em uma abordagem mais humana na gestão das pessoas. adaptar as necessidades da empresa e promover as pessoas como elementos de diferenciação.forma de atuação e direcionamento de uma organização. exigindo a reformulação do papel da ARH. • gestão estratégica e • gestão por competências. da internalização e do desenvolvimento das diferentes competências das pessoas. alguns temas passaram a predominar: estratégia competitiva. nas décadas de 20. Em seguida. Surgiu então. Nesse contexto. no âmbito histórico da administração de recursos humanos. classifica os modelos de gestão de pessoas em quatro perspectivas: • gestão de pessoas articulada pelo departamento de pessoal. reengenharia e reconstrução. a flexibilidade. promoveram uma maior proximidade no contato entre a administração e a psicologia. em um processo integrativo orientado para os benefícios do cliente externo (FLEURY. Sua análise. esse modelo tencionava estreitar ainda mais a relação entre o desempenho humano e os resultados organizacionais. o critério estratégico foi introduzido na gestão de pessoas. o modelo de gestão de pessoas como gestão do Comportamento Humano. originando a gestão estratégica de pessoas. preocupações e processos. 2002a). surgiu o modelo de gestão de pessoas baseado nas Competências.

Nesse contexto. • desenvolver pessoas: processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Esses processos são: • agregar pessoas: processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. desde o recrutamento até o monitoramento (controle.as perspectivas atuais. • manter pessoas: processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. feedback). os processos da área de recursos humanos se modificaram. com um resumo: 26 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . OS PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS: A PERSPECTIVA HISTÓRICA DOS ESTUDIOSOS ORGANIZACIONAIS Seguindo uma linha evolutiva e adaptativa. e • monitorar pessoas: processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. organizamos o Quadro 3. Para sintetizar essas informações. na visão de vários autores. com base nos processos propostos por Chiavenato (1999). é possível diferenciar o desenvolvimento desses processos de acordo com a perspectiva de alguns autores da área. O DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS Podemos resumir as funções (processos) de Recursos Humanos como sendo as relatadas a seguir. Na medida em que a área foi sendo percebida como estratégica potencial. os seus processos evoluíram na busca da otimização desses indivíduos. envolvendo diferentes denominações e uma ampliação conceitual dentro da literatura. • aplicar pessoas: processos utilizados para desenhar as atividades que serão desempenhadas pelas pessoas na empresa. por meio da qual uma organização pode apresentar um diferencial com relação aos seus profissionais. é interessante conhecer um pouco da evolução desse processo ao longo dos anos. transcendendo a administração de pessoal e consolidando a gestão das pessoas como elementos diferenciais nas organizações. • recompensar pessoas: processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Antes de apresentar a situação atual do processo de Gestão de Pessoas. orientar e acompanhar seu desempenho.

Correção (Treinamento e Desenvolvimento do pessoal e da organização) AQUINO (1980) Funções Básicas de Pessoal .Desempenho. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 27 .Controle (Avaliação de desempenho. DAVIS (1983) Subsistemas de Administração de Pessoal .Desenvolvimento e avaliação (Treinamento e Desenvolvimento e Avaliação de desempenho) .Utilização (Coordenação de cargos) WERTHER. Governo e fatores internos) .Desenvolvimento (Treinamento e Desenvolvimento) .QUADRO 3: Resumo da evolução dos Processos de Recursos Humanos FLIPPO (1978.Fundamentos e desafios (Mercado.Preparação e seleção (Recrutamento e Seleção) .Remuneração (Salário e Benefícios) .Pesquisa (Avaliação de desempenho) . .Recrutamento e Seleção e Integração de pessoal) .Procura (Levantamento das necessidades de pessoal.Manutenção (Saúde. Comunicação e Relações trabalhistas) .Desenvolvimento (Treinamento e Desenvolvimento) .Planejamento (Análise de cargos. Segurança e Satisfação no trabalho) LOBOS (1979) Subsistemas de Administração de Recursos Humanos . Salários e Benefícios e Condições de trabalho) .Integração (Trabalhador/empresa) . Remuneração e Benefícios) .Execução (Recrutamento e Seleção.Manutenção (Fixação do pessoal qualificado) .Administração de relações trabalhistas (Legislação) .Administração de pessoal em perspectiva (Pesquisa de pessoal. 1979) Funções Operativas de Pessoal . Avaliação e correção dos procedimentos da empresa e Administração voltada para o futuro). remuneração e proteção (Motivação e satisfação do empregado. Pesquisa de mercado e Documentação e registros de pessoal) .Procura (Recrutamento e Seleção) .

28 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância .

Observando atentamente o Quadro 2. principalmente nas organizações brasileiras. depende muito do contexto. podemos concordar com Aquino (1980). inclusive por você e sua equipe de trabalho. analise na instituição onde você trabalha ou já trabalhou. quando diz que as diferentes abordagens dos processos de Recursos humanos foram baseadas nas concepções que as empresas tinham do trabalhador. equilibrado e interdependente nos seus processos. de forma resumida. da influência do sindicato. ou seja. identificou que essa compreensão exige o conhecimento retrospectivo de algumas fases marcantes. seu caráter evolutivo é consequente da percepção das necessidades do trabalhador e da ampliação dos valores humanitários. a seguir: Figura 2: Os seis processos de gestão de pessoas Fonte: Chiavenato (1999. em que fase está e quais os avanços e as perspectivas da sua empresa. da cultura. enfim o que ainda pode ser feito. do ambiente em que a empresa atua: da quantidade e qualidade da força de trabalho. etc. Por falar em contextualização do RH. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 29 . Outro fator relevante que você viu aqui no seu aprendizado é que a gestão do ser humano é altamente contingencial. do governo. Uma síntese dos processos de Gestão de Pessoas e a sua relação de interdependência são mostradas na figura X. No entanto. CONSIDERAÇÕES FINAIS Nesta Unidade você pôde compreender a evolução histórica da Gestão de Recursos Humanos nas organizações. você conheceu os aspectos mais importantes. Assim. os quais promoveram a valorização do Ser Humano como diferencial nas organizações.Fonte: elaborado pelo autor. 12). p. Percebe-se pela figura que a gestão de pessoas deve atuar de modo sistêmico.

A terceira onda: a morte do industrialismo e o nascimento de uma nova civilização. LEITURA COMPLEMENTAR GIRARDI. para a maximização dos talentos humanos (FLEURY. envolvendo atividades mais profundas e complexas. um foco na organização sistêmica e integrada aos indivíduos que nela trabalham. O novo papel do Homem no trabalho deu nova dimensão e abrangência à área de RH. A globalização. TOFFLER. criatividade e intuição. 2002a). e a atual abordagem processual. A tendência atual é a administração feita com as pessoas. sendo uma preocupação de toda a organização. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. dotados de habilidades e capacidades intelectuais e emocionais. A gestão de pessoas tem sido responsável pela excelência organizacional. A expressão “Gestão de Pessoas”. pois investe atualmente no capital intelectual. Depois. 1999). Rio de Janeiro: Record. Alvin. O quadro evolutivo é marcado por dois extremos: a visão tecnicista. Em termos de processos. que simboliza a importância do fator humano no século da informação. A visão atual da área é bastante diferente da sua configuração tradicional. uma abordagem mais dinâmica. Na década de 1950 falava-se em Relações Industriais. ou seja.Você também pôde perceber que a gestão de pessoas é uma das áreas que mais têm sofrido transformações nos últimos anos. não mais consideradas como “Recursos Humanos”. Os estudiosos reavaliaram os processos e os aperfeiçoaram. CHIAVENATO. São os indivíduos que produzem. quando era denominada de Administração de Recursos Humanos. na medida em que reconheceram a importância da área de RH em uma organização. Rio de Janeiro: Campus. representa a contextualização dos novos processos de recursos humanos (CHIAVENATO. no início dos estudos sobre a área. até 1990. porém. predominou a Administração de Recursos Humanos. pensam. Idalberto. 2008. Da seção de pessoal à gestão estratégica de pessoas: consultoria interna de recursos humanos. Florianópolis: Pandion. Dante. a área de Recursos Humanos passou por uma renovação no seu conceito. uma visão burocratizada da área de RH. A Administração de Pessoas personalizou e visualizou as pessoas como seres humanos. A visão de administrar recursos humanos cedeu lugar ao ato de gerir pessoas. 2000. que buscam a eficácia e o desenvolvimento organizacionais por meio das pessoas. 30 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . 2008. as pessoas passaram a ser o foco de atenção das organizações. se relacionam com o cliente externo e levam a imagem da empresa ao ambiente. dotadas de características mais especificamente humanas como conhecimento. o desenvolvimento tecnológico e a busca intensa de maior qualidade e competitividade evidenciam ainda mais o valor das pessoas como diferenciais nas organizações.

com.br/artigos/wmview.webartigos.html Acesso em: 04/03/2010 ATIVIDADE DE AUTOESTUDO ESTUDO DE TEXTO: observe a figura a seguir e responda o que for solicitado Fonte: http://www.com/articles/13297/1/o-que-e-a-terceira-onda/pagina1.htm GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 31 .cin.br/~cadcn/files/Empreendimentos/Eliti/Processos%20de%20RH.wordpress.pdf-search-engine.pdf http://www.ufpe.com/2008/11/07/evolucao-da-area-de-recursos-humanos-no-brasil/ Sobre os processos de RH: http://www.videolivraria.htm http://tatimolini.rhinfo.rhportal. html>.br/pdfs/6103.SAIBA MAIS SOBRE O ASSUNTO: Acesse os links: Para saber mais sobre a Terceira Onda: <http://www.com.com.com/subsistemas-gest%C3%A3o-recursos-humanos-pdf.php?idc_cad=gtuucluck http://www2. Sobre a história do RH no Brasil: http://www.br/historia.

desde o início. Qual o significado para você? Não existe precisamente um processo de RH pelo qual se deve começar ou terminar.1) Como essa figura se relaciona com os processos expostos no decorrer da unidade? 2) Por que a empresa deve procurar acertar. Você concorda? 32 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . não contribuem para a manutenção? Reflita. no processo de provisão de talentos? 3) Os processos de provisão e desenvolvimento. REFLITA: A seguinte declaração: “O RH deixou de ser simples burocracia para tratar de gente”. Eles são interdependentes e interrelacionados. se forem processos bem conduzidos.

UNIDADE II AS PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DA GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES Professor Dr. • Terceirização de RH e percepção da área como uma função organizacional estratégica. • Tendências Técnicas da Gestão de Pessoas. • ARH como coordenadora das novas relações e formas de trabalho. Plano de Estudo A seguir apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: • Tendências Globais da Gestão de Pessoas. . • Gestão voltada ao cliente interno e externo. Dante Marciano Girardi Objetivo de Aprendizagem • Compreender as principais tendências e técnicas globais nas organizações modernas.

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percebidas como seres humanos dotados de habilidades e competências diversas. Os antigos profissionais burocratas são responsáveis pela promoção de um ambiente criativo entre as pessoas. é responsável pelo desenvolvimento de talentos e pelo compartilhamento da gestão da organização. o fator humano tem sido o ponto básico para as transformações das empresas. Controle Qualidade Total – TQC. O desafio atual das organizações é agregar valor às suas atividades e transformar as pessoas no seu diferencial competitivo. 2000). A economia globalizada e competitiva exige uma busca incessante de qualidade por parte das empresas. Mudanças de configuração e de postura. orientada para a Gestão de Pessoas. gerir pessoas consistia em “tratar burocraticamente” os processos de admissão. das férias e dos benefícios. Os novos desafios diferem da administração da folha de pagamento. a área evoluiu gradativamente até chegar às tendências atuais. dos cartões ponto. novas tendências. Um processo natural de renovação e de adaptação das organizações a esse ambiente. novos paradigmas. sob a denominação de Departamento de Pessoal. A partir da Escola de Relações Humanas e do aperfeiçoamento das teorias sobre comportamento organizacional. hoje. Terceirização. Reengenharia. Trata-se de uma gestão com as pessoas e não das pessoas. era o RH fiscalizador e regulador. Tornou-se Gestão de Pessoas centrada nas pessoas e uma unidade de negócio das organizações. uma das áreas que mais tem sofrido mudanças é a da Administração de Recursos Humanos. A Administração de Recursos Humanos – ARH. Assim. ferramenta essencial para o planejamento e a tomada de decisões estratégicas e eficazes. Os processos de Downsizing. pagamento de salários. entre outros adotados pelas organizações nos últimos anos. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 35 . A Administração de Recursos Humanos hoje tem uma nova concepção. novos valores e expectativas. tornando-as parceiras do negócio e proporcionando a união da identidade da empresa com a essência do ser humano (REGIS. demissão e as obrigações legais das empresas. um conceito mais maduro.INTRODUÇÃO Na nova consciência do mundo e das pessoas. Há algumas décadas. cuidando do que ela tem de mais importante: as pessoas. demonstram a ruptura com as práticas tradicionais de RH e uma visão mais aberta dos empresários. Nesse contexto.

Necessidade de desenvolver “contratos de gerenciamento”. centrada na qualidade total dos bens e serviços oferecidos ao cliente: tendência relacionada à globalização. O desenvolvimento de carreiras ocorre também de forma horizontal. estima. reconhecimento e realização no trabalho. O anseio participativo das pessoas exige atenção da área de recursos humanos. riqueza de repertório e facilidade de acesso dos sistemas informacionais. A gestão é voltada para a gestão do conhecimento. As decisões são orientadas para a qualidade e a produtividade. • Anseio participativo das pessoas no trabalho: trata-se de uma aspiração motivacional que derruba a gestão centralizada.RJ A Gestão de Pessoas apresenta nova visão e novos paradigmas. a qual deve atuar em prol da convergência de objetivos e interesses individuais dos profissionais com os da organização. por meio dos quais os dirigentes organizacionais atuam de forma integrada para a maximização dos resultados. a atual forma de Gestão de Pessoas é primordial para a sua performance e competitividade no mercado. Portanto. conhecimentos e capacidade de autonomia e decisão em qualquer nível. participação. • Revitalização da ética do trabalho como forma de realização humana e veículo para o atendimento de necessidades: a nova consciência das pessoas faz com que elas busquem o equilíbrio no âmbito ético dentro do seu trabalho. desafiando a transmissão clássica de conhecimento e forçando a reformulação do seu papel: a atual tecnologia da informação disponibiliza elementos em qualquer campo e local. em virtude da sua maior qualificação e dos benefícios que proporcionam. os profissionais têm perfil multidisciplinar. uma visão do contexto organizacional global. Nesse sentido. criação de novas ideias e a sua colocação no mercado para acelerar o fluxo de capital. As organizações passaram então a perceber as pessoas de forma mais profunda. Ao serem providas e atendidas certas formas de sua organização. as empresas repõem a ética do trabalho. Na área de Recursos Humanos. • Incremento na competitividade organizacional. A atual competitividade leva as organizações a formarem alianças e a atuarem conjuntamente com os seus colaboradores.TENDÊNCIAS GLOBAIS DA GESTÃO DE PESSOAS Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA . 36 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . Os profissionais são selecionados pelas suas habilidades. A autonomia e a criatividade individuais reajustam os processos de seleção e treinamento. sendo efetivada por meio da gestão participativa. Há novas formas de trabalho.Rio de Janeiro . a regra é acrescentar valor à remuneração. • Crescente necessidade de atualização. Chiavenato (1999) destaca os três aspectos fundamentais da visão atual das organizações: • As pessoas como seres humanos: cada qual com personalidade própria. O próprio tempo tornou-se fator vital à produção. O trabalho em equipe e a cooperação substituem a singularidade de poder e a gestão centralizada. recompensando os resultados. A avaliação de desempenho também segue essa linha e a remuneração contém adicionais relacionados ao conhecimento e ao potencial. As necessidades atuais dos profissionais estão relacionadas à socialização. Os fatores tradicionais de produção (matéria-prima e mão de obra) dão lugar às novas tecnologias e a novos profissionais. diferenças individuais. o que exige economias rápidas na tomada de decisões. O valor das pessoas nas organizações hoje é indiscutível. habilidades. Caraciki (1991) ressalta as forças de pressão responsáveis pelas mudanças da sua postura.

conhecimentos e potencial fundamentais à organização. As pessoas devem ser geridas como pessoas e não como meros recursos da organização. • As pessoas como alavancas da organização: o ativo inteligente, os elementos do conhecimento, que impulsionam e dinamizam a organização por meio do talento individual e do aprendizado constante. As pessoas são o diferencial competitivo das organizações e não agentes passivos e estáticos. • As pessoas como parceiras da organização: toda relação de parceria requer reciprocidade de benefícios. As pessoas investem tempo, esforço, dedicação, responsabilidade e comprometimento na empresa. E esperam salário, reconhecimento, atividade, autonomia e crescimento profissional como retorno. Na medida em que obtêm esse retorno, investem mais na organização e a conduzem para a excelência. As pessoas também mudaram no contexto da informação e do conhecimento. Hoje, os profissionais vêm redescobrindo seus valores e possuem maior autoconhecimento e qualificação, exigências do mercado de trabalho. Nesse sentido, Valenti e Silva (1995) ressaltam a atual predominância dos valores pragmáticos e subjetivos, dentro dos quais as pessoas se sentem livres para irem em busca dos seus próprios interesses no mercado, inclusive do seu bem-estar no trabalho. O pós-capitalismo leva os profissionais a se preocuparem com o desenvolvimento das suas competências/habilidades e com a gestão da sua própria carreira. É a cultura do individualismo, como destaca Malvezzi (1996). O menor nível de controle das organizações com relação ao trabalho das pessoas e a sua maior autonomia e responsabilidade sobre os resultados indicam a era do “cuidado de si mesmo”. Nesse sentido, outras transformações ocorreram: • A maior preocupação das pessoas com a sua empregabilidade: os profissionais buscam a condição de serem empregáveis e investem no seu conhecimento, nas habilidades e nas atitudes, seguindo as exigências do mercado (BUENO, 1996). • O investimento no Capital Intelectual: o conhecimento é o ativo mais valioso das pessoas e o diferencial das organizações. Estimulá-lo, desenvolvê-lo e compartilhá-lo é a tarefa mais importante dos profissionais no contexto atual. A propriedade intelectual, baseada na informação, atualização e experiência, gera riqueza, trabalho e reconhecimento. A atual tecnologia da informação possibilita o desenvolvimento do capital intelectual (STEWART, 1998). • O uso da Inteligência Emocional no trabalho como meio facilitador e integrador: desenvolver aspectos psicológicos/emocionais (sentimentos e emoções) contribui para a melhoria das relações de trabalho, para a gestão de conflitos, para a flexibilidade, enfim. É importante ser provido de equilíbrio emocional no trato com a equipe, os clientes, fornecedores e a sociedade em geral. O quociente emocional também é um fator decisivo no aprimoramento das carreiras individuais e da efetividade das organizações (STEWART, 1998). • A preocupação dos profissionais com o desenvolvimento de um perfil de liderança no trabalho: Liderar é assumir e gerar compromissos em direção a um objetivo, ter e conduzir ideias, saber se comunicar com o mercado e com as pessoas, negociar, ser motivado e motivador, propor e enfrentar desafios, inovar, usar a criatividade para mudar para melhor. As organizações buscam e valorizam os profissionais com capacidade de liderança para a otimização do trabalho individual e para a eficácia dos resultados das equipes (CHIAVENATO, 1996). Em vista disso, algumas das tendências globais da Gestão de Pessoas, resultantes do amadurecimento da área de RH, são destacadas por Chiavenato (1999): • Nova filosofia de ação, intensa ligação com o negócio da organização e cultura democrática e participativa: na atual Gestão de Pessoas os indivíduos são considerados e respeitados de acordo com as suas características e diferenças, habilidades e potencialidades, necessidades e expectativas. Hoje, falamos em administrar com as pessoas, parceiras do negócio e condutoras das organizações. As pessoas são o principal cliente das empresas e o processo do Endomarketing atua como integrador dos profissionais com os objetivos da sua organiza-

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ção. A gestão holística, que concebe o profissional como fator humano na organização, é a nova mentalidade empresarial.
Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA - Rio de Janeiro - RJ

O planejamento de RH é vinculado ao planejamento estratégico da organização, para que a área atue como apoiadora e incentivadora das metas organizacionais (produtividade, qualidade, lucratividade, crescimento, inovação, flexibilidade e competitividade) por meio das pessoas. A Gestão de Pessoas busca ações proativas, focaliza os resultados e impõe o comprometimento dos indivíduos, obtido por meio da educação e da comunicação. A filosofia de RH é amplamente difundida e praticada pela organização e o impacto desse processo nas pessoas é constantemente avaliado para propiciar os ajustes necessários às mudanças do ambiente interno e externo. A área de RH tem uma postura de apoio e suporte às pessoas, impulsionando a sua participação na tomada de decisões, o diálogo contínuo, as sugestões, a liberdade na escolha das tarefas e dos meios para executá-las, o trabalho em equipe, a flexibilidade de horários, a disposição de todas as informações necessárias para a obtenção de bons resultados e a qualidade de vida no trabalho. Há a preocupação com o clima organizacional, a satisfação das pessoas, os salários, os benefícios, as recompensas pelo bom desempenho, a liderança, o desenho de cargos, a motivação, o feedback contínuo e a comunicação. A estrutura organizacional está mais enxuta, para facilitar a comunicação e aproximar a base operacional do topo da organização. Costa (2000) reforça a atuação da área de RH na atualidade: responsabilidades com o desenvolvimento organizacional, o clima de aprendizagem, o capital intelectual, a retenção de talentos e a orientação para resultados. • Preparação contínua da organização e das pessoas para o futuro e utilização do Benchmarking, para a constante melhoria dos processos: a visão do ambiente dinâmico tornou comum na Gestão de Pessoas para a busca por melhores soluções organizacionais por meio do Benchmarking. Buscar e avaliar as operações e processos de RH das organizações bem sucedidas e compará-los aos utilizados pela organização possibilitam o aperfeiçoamento da Gestão de Pessoas e a aprendizagem organizacional. Esse processo gera melhores práticas de gestão, maior capacidade de conquistar, manter e desenvolver talentos e a melhoria da performance organizacional. Outras tendências globais da área de RH são ressaltadas por Penha e Vianna (2002), no Quadro 4: QUADRO 4: Tendências globais da área de Recursos Humanos. • ambiguidade, incerteza e caos • visão cada vez mais de longo prazo • estruturas organizacionais em rede, para facilitar a gestão dos negócios e das pessoas • mulheres presentes em todas as atividades de trabalho, o que altera significativamente as relações corporati-

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vas • busca crescente do equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal • aumento do nível de estresse das pessoas, exigindo estratégias de gestão mais sensíveis • sinergia/network
Fonte: Adaptado de Penha e Viana (2002).

A Gestão de Pessoas deve conduzir a organização ao sucesso dentro de metas variadas. De acordo com Chiavenato (1999), os objetivos globais da Gestão de Pessoas de hoje são: • Auxiliar a organização no alcance dos objetivos globais e na realização da sua missão: a função atual de RH não consiste mais em impor regras e métodos para que as coisas funcionem corretamente, mas em conhecer os negócios da organização e ignorar as técnicas na busca conjunta do sucesso. • Tornar a organização competitiva, oferecendo empregados treinados e motivados: desenvolver as habilidades e a capacidade das pessoas; dar reconhecimento e ênfase às suas necessidades, propiciando o sentimento de identidade pessoal com o trabalho, esses são os fatores básicos da motivação. Deixar claro os objetivos da organização, o modo e o tempo em que as pessoas são avaliadas e criar uma relação transparente de comunicação também são fatores essenciais para a otimização da produtividade, que beneficia os clientes internos, externos, a organização como um todo e o contexto em que ela atua. • Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho: criar um ambiente agradável, conceder liberdade e autonomia, tarefas significativas, horas adequadas de trabalho, segurança no trabalho, enfim, estruturá-lo para que satisfaça às necessidades e expectativas individuais e gere confiança nas pessoas da organização. Esses são pontos fundamentais para a fixação e o comprometimento das pessoas. • Manter a ética e o comportamento responsável: a Gestão de Pessoas deve ser aberta, confiável, ética e assegurar os direitos básicos das pessoas. A sua responsabilidade social para com as pessoas da organização é calcada no respeito, na comunicação e na flexibilidade. • Administrar as mudanças: mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas, por meio de novas estratégias, programas, procedimentos e soluções. A Gestão de Pessoas deve tornar-se mais flexível e ágil para garantir a sobrevivência das organizações.
Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA - Rio de Janeiro - RJ

A mudança organizacional era vista como um “mal necessário”, e refletia uma visão de mundo para o qual o controle era a função mais importante, o sucesso era assegurado pela capacidade de reproduzir rotinas e procedimentos, e a inovação deveria ser temida e afastada porque trazia consigo a fragmentação da ordem vigente (FISCHER, 2002). Essa visão imperou durante vários anos nas organizações. O quadro 1 apresenta algumas das características dessa evolução, onde a tendência declinante corresponde aos aspectos que caracterizavam a era industrial, e a tendência ascendente, à era do conhecimento, aos dias atuais, conforme melhor visualização a seguir:
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em qualquer tipo de atividade humana. Essas mudanças são necessárias para que a empresa sobreviva no ambiente onde está inserida. Segundo Lacombe e Heilborn (2003). Para resolver essa situação. com formação e capacidade para assumir responsabilidades e focando em seu negócio. A contextualização está relacionada ao conceito de que um paradigma de gestão perde seu sentido se considerado fora da realidade em que surgiu. Para isso. Outra constante é a necessidade de mudanças. tolerar 40 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . sejam elas inovadoras ou adaptativas. os autores afirmam que as empresas podem reagir de maneira construtiva ou resistir às mudanças. o qualitativo vem superando o quantitativo. encorajar novas ideias. As organizações estão dando maior autonomia para as pessoas. as pessoas tendem a fazer aquilo que sabem e não o que seria preciso que elas fizessem.QUADRO 5: Tendências declinantes e ascendentes Fonte: Coopers e Lybrand (1996. 29) As tarefas rotineiras e a especialização em uma única tarefa estão cedendo espaço para a flexibilidade e multifuncionalidade. Os autores afirmam ainda que para mudar é preciso ousar e correr riscos e que a criatividade e as mudanças podem ser incentivadas por meio de atitudes da alta direção da organização. o foco está em desenvolver competências organizacionais para desenvolver as pessoas e aumentar sua identificação com o negócio. o primeiro passo é encontrar meios de motivar uma mudança radical na atitude das pessoas. p. Reis e Pereira (2002) afirmam que independentemente do grau de transformações envolvidas. no sentido de desenvolver aceitação às mudanças. permitir interação. Ferreira. dois elementos são constantes: contextualização e mudanças. incentivá-las a encarar a mudança como um desafio. Diante das pressões provocadas por mudanças.

voltada aos resultados finais da organização. a redefinição do seu papel e das atribuições dos seus executivos. dentro do seu negócio principal específico são alguns dos aspectos da atual Gestão de Pessoas. gestora de processos e subsistemas. Veja na sequência.o fracasso. em nível técnico. convicções e práticas. o seu enxugamento até o nível essencial. A evolução da administração de recursos humanos para uma efetiva gestão de pessoas depende muito da maturidade da liderança dos gestores e da equipe. Neste contexto a administração de recursos humanos teve de mudar seu foco de atuação para adaptar-se aos novos paradigmas organizacionais. focalizada nos clientes internos. à busca da melhoria da relação custobenefício. Lacombe e Heilborn (2003) colocam que cabe a cada gestor da empresa a administração dos recursos humanos. e posicionam a equipe de recursos humanos como orientadores e “educadores” desses gestores para que eles. a sua desburocratização (Terceirização) e evolução para unidade estratégica de negócios. É um órgão de consultoria interna. De acordo com Oliveira (2004). Girardi (2008a) afirma ainda que a adaptação implica uma profunda alteração nos valores. e dar respostas a este conflito. nem depender de um movimento sindical acuado no espaço de um medíocre radicalismo. por meio da transformação de custos fixos em custos variáveis. ou seja. atuando como Consultor Interno na empresa. principalmente dos líderes. novos parâmetros de avaliação. Deve discutir caminhos maduros de aprendizado. passando de metodológica e burocrática para ênfase na pesquisa. mostrar reconhecimento. atuem como educadores de suas respectivas equipes. entender intelectualmente o conflito capital x trabalho. por sua vez. a fim de dotar a empresa de uma força de trabalho competente. ARH como consultoria interna e transferência de ações e decisões de RH para a gerência de linha A reestruturação da ARH. motivada e integrada à filosofia e cultura da empresa. TENDÊNCIAS TÉCNICAS DA GESTÃO DE PESSOAS Na área de recursos humanos. a área de recursos humanos precisa repensar suas práticas. crenças. dentro de uma dimensão ampla e qualitativa. maior flexibilidade. a descentralização das atividades-meio e as decisões para as demais áreas. A ARH atua como unidade estratégica. mudança de abordagem. concepção do sistema social aberto e de um novo estilo de gestão. Para Oliveira (2004). De acordo com Girardi (2008a). é dever e parte integrante das funções gerenciais de toda a empresa. não perder mais tempo com as técnicas ou formas. O fundamental é considerar a organização como um todo formado por sistemas interdependentes e interagentes onde as pessoas são os executores de mudanças. A Gestão de Pessoas é responsável pela GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 41 . as relações capital x trabalho não podem mais se dar a despeito do atraso generalizado de empresas que não conseguem sobreviver sem a exploração do trabalhador. ideologias. A administração de recursos humanos não se restringe aos limites do organograma. entre outras. é possível identificar algumas tendências.

buscando reduzir a resistência e incrementando os programas de treinamento e integração com o intuito de formar grupos especiais de trabalho e orientá-los para o futuro (REGIS. TERCEIRIZAÇÃO DE RH E PERCEPÇÃO DA ÁREA COMO UMA FUNÇÃO ORGANIZACIONAL ESTRATÉGICA A área de RH não é mais vista como uma administradora de serviços. treinamento e remuneração são de responsabilidade dos gerentes de cada uma das áreas da empresa. a riqueza dos acionistas. As atividades de seleção. planejadas de acordo com as aspirações e necessidades individuais dos colaboradores. a satisfação dos clientes. Os padrões das normas e procedimentos foram substituídos pelas práticas alternativas. A gestão das pessoas é baseada nas suas sugestões. As pessoas são valorizadas e têm diversas oportunidades para a sua realização pessoal e profissional. pela conquista da excelência na produtividade a partir das pessoas. A área de RH prepara os indivíduos e as demais unidades da organização para esse novo tipo de trabalho. a organização incrementa o capital humano.gestão estratégica de RH da organização. pela busca do compromisso e confiança da alta direção no processo. enfim. 1999). providos de autonomia para tomarem as decisões relacionadas aos seus colaboradores e multiplicadores do processo de RH (CHIAVENATO.RJ A Gestão de Pessoas focaliza a motivação e a satisfação dos indivíduos para que satisfaçam aos clientes externos. 1999).Rio de Janeiro . 42 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . 1998). capacitação e bom desempenho dos gerentes de linha. O trabalho em equipe é um meio de interação e o desenho de cargos e tarefas busca a motivação para encantar o cliente externo. finanças e RH em um só indivíduo e o uso intenso de profissionais especializados para preencher as funções mais complexas de RH. na gestão participativa e no seu autodesenvolvimento e a avaliação de desempenho contempla o perfil atual dos profissionais (CHIAVENATO. os quais são gestores de pessoas. A tecnologia atual também permite que os próprios colaboradores executem boa parte das funções de RH. Há a preocupação de agregar valor ao cliente interno. 2000). gerindo o capital intelectual da organização. A tendência nesse sentido é a concentração das funções relacionadas à tecnologia de informação. A intranet surge como ferramenta otimizadora desse fim (REGIS. Assim. Gestão voltada ao cliente interno e externo Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA . o patrimônio e o negócio. educá-lo e capacitá-lo continuamente e recompensálo pelo bom desempenho para o seu comprometimento com os resultados da organização.

bem como a legislação pertinente a essa modalidade de trabalho. Nesse contexto. incluindo participação acionária. • implementar políticas corporativas de RH. fusões e parcerias. por meio do recrutamento e seleção interna ou externa. • clarificar princípios. do seu conhecimento atual e potencial e a busca de redes de talentos também é um papel da atual RH (REGIS. a área de RH vem se moldando para o tratamento de novas questões como os contratos de parceria com profissionais temporários e a manutenção dos colaboradores remotos/virtuais. Penha e Vianna (2002) indicam as seguintes tendências técnicas de RH: • organizações cada vez mais desprovidas de cargos e providas de trabalhos contingenciais. 2000). A partir de tais tendências. desenvolvendo trabalhos por projetos. o que exige das empresas capacidade em contratar e descontratar rotineiramente. exigindo habilidades da área de RH para motivar os indivíduos. • identificar talentos potenciais. os quais preveem a eliminação do seu próprio emprego. • aprimorar os programas de educação e treinamento. dando lugar à fidelidade com a carreira e o plano de vida. valores e estratégias. • desenvolver lideranças. formal e informal. • estruturar programas de responsabilidade social e ética. • pessoas cada vez mais complexas como seres humanos. O home-office e o teletrabalho estão se tornando meios cada vez mais comuns de trabalho para otimizar o atendimento ao cliente. • desenvolver o trabalho em equipe. • surgimento de nomenclaturas estranhas de cargos e desafios cada vez mais vinculados ao valor do cliente externo. • otimizar os custos que envolvem as pessoas da organização. • implementar o sistema de informações gerenciais em RH. • coordenar o processo de planejamento estratégico. e GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 43 . • substituição do ser humano por máquinas. • aprimorar o processo de comunicação organizacional. • gerenciar processos de aquisições. Terzian (2002) indica as prioridades atuais dos profissionais de RH: • manter o alinhamento dos processos de trabalho à cultura e às estratégias da organização.ARH COMO COORDENADORA DAS NOVAS RELAÇÕES E FORMAS DE TRABALHO Atualmente muitos profissionais trabalham sem vínculo empregatício. A adaptação das novas tecnologias ao indivíduo. • aprimorar os processos de gestão de desempenho. e • remuneração cada vez mais variável. • redução do grau de fidelidade dos profissionais com a empresa. exigindo melhor preparo dos gestores de equipes.

entre outros. Dessa forma. Com relação ao recrutamento e seleção de profissionais. segundo Hipólito e Reis (2002). entre elas: “a competência é o tomar iniciativa e o assumir responsabilidades do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara”. por meio externo ou interno. a oportunidade para melhorar ou adaptar as competências. Porém. Limongi-França e Arellano (2002) ressaltam o papel fundamental na renovação ou confirmação da estratégia adotada pela organização. Hipólito (2002) aponta a questão da remuneração como um reforço à motivação e ao empowerment das pessoas no trabalho e à imagem que a organização deseja transmitir ao ambiente em que atua. pois contempla o potencial real de iniciativa. Ainda segundo Zarifian (2001). que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma. envolve a autoavaliação de cada indivíduo e o resgate de programas formais. O conceito da competência está estritamente relacionado com o desenvolvimento do indivíduo. Para Zarifian (2003). GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO MODELO DE GESTÃO De maneira mais generalizada. O autor afirma que o exercício da competência não existe sem uma base de conhecimentos que possa ser mobilizada em uma determinada situação. competência é uma inteligência prática das situações.• revisar as políticas de remuneração. liderança. seus valores e objetivos. é importante aprimorar os processos de treinamento e desenvolvimento profissional e organizacional. o autor ressalta que mobilizar apenas os conhecimentos não garante a competência. apresenta diferentes interpretações para competências. Zarifian (2001). principalmente. bem como para as necessidades e expectativas individuais. à medida que a diversidade das situações aumenta. é possível ter uma visão mais ampla e apurada dos profissionais da organização. uma vez que é preciso que ocorra também um exercício reflexivo a fim de que o sujeito utilize suas aprendizagens em favor das situações. adequados e planejados conforme a cultura organizacional vigente. ou seja. A captação de pessoas. e com a formação contínua. dos seus pontos fortes e de suas fragilidades e. a dialética entre conhecimento e competência se estabelece à medida que os conhecimentos se modificam no contato com os problemas e acontecimentos encontrados em situações concretas. disposição de trabalhar em equipe. independência. Cabe à área de RH a necessidade de entender de maneira ampla a organização. e deve ser realizada muito mais em termos qualitativos do que quantitativos. Para Xavier (2002). 44 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . de conhecer as formas de compensação e o que são capazes de estimular. deve ser orientada para as necessidades presentes e futuras da organização. Então não se trata de empregar um conhecimento prévio. com o fim de viabilizar uma melhor atuação dos profissionais. A avaliação de desempenho. orientação para resultados globais. que disponibilizem subsídios à decisão gerencial com base em critérios definidos como legítimos. competência é a capacidade de um indivíduo ou grupo de atingir resultados pretendidos. flexibilidade. alavancando os objetivos e resultados estabelecidos pela organização. criatividade. mas que evidenciam aspectos comuns. mas de saber mobilizá-lo em função da situação.

Logo. as características pessoais que levam a praticar ou não o que se conhece e se sabe. numa época determinada. mas não a sua negação. existência de objetivos. quais sejam: clientes. recursos. a competência é formada pelo CHA: conhecimento. combinando assim a concepção da escola francesa e a observação de Dutra (2001). competências organizacionais são processos.considerados adequados. Fleury (2002b) define competência como um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar. tecnologia e pessoas. Amaral e Siminovschi (2002) complementam que a competência é uma ferramenta para redefinir o processo de identificação das características essenciais para o sucesso. Competências organizacionais são as competências que a empresa reconhecidamente possui e. depende não somente das pessoas. habilidade e atitude. significa que a empresa só irá possuir determinada competência quando houver uma sintonia das dimensões processos. se tem experiência e domínio sobre. como mostra o quadro 6 a seguir: GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 45 . O conhecimento é o saber. integrar. sociedade. concorrentes e empregados. fornecedores. Para Rabaglio (2004). este conceito está atrelado ao potencial para realização. Para Dutra (2001) há uma relação íntima entre as competências organizacionais e individuais. tecnologias e pessoas que tornam possíveis a uma empresa entregar produtos e serviços com alta qualidade. por meio do esforço dirigido e racional. A competência individual. habilidades (saber-fazer) e atitudes (saber ser) no seu cotidiano. A autora ressalta que as competências sempre são contextualizadas. mas também da gestão que utiliza e da tecnologia que a suporta (RODRIGUEZ. a habilidade é o saber fazer. intencionalidade e consciência do que se está fazendo. e a atitude é o querer fazer. 2002). o que se pratica. funções. habilidades. no nível dos saberes alcançados pela sociedade. que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Ruzzarin. Na visão do autor. encontra limites. segundo Fleury (2002b). portanto. já que elas são influenciadas mutuamente. eficiência e um serviço ao cliente de elevado nível. portanto. Pode-se então definir uma pessoa competente como aquela capaz de mobilizar seus conhecimentos (saberes). as competências individuais devem ser estabelecidas de maneira vinculada à reflexão das competências organizacionais. mas não necessariamente se coloca em prática. no sentido de formar e manter uma determinada competência organizacional reconhecida pelos seus pares. acionistas. o que se sabe. com velocidade. Para o autor. Leme (2005) define competência como a soma de competências técnicas e competências comportamentais. Assim. ou pela profissão do indivíduo. transferir conhecimentos.

Para o autor. no qual se formam os chamados conhecimentos tácitos. a ênfase à pesquisa para a busca de estratégias otimizadoras dos seus objetivos. mas afirma que o fato das pessoas possuírem um determinado conjunto de conhecimentos. 18) Leme (2005) segue. sinalizam o amadurecimento organizacional com relação à percepção do valor que as pessoas proporcionam como parceiras dos seus negócios. através do julgamento de valor. Dutra (2001) corrobora com estas ideias. Tácitos porque são gerados a partir da prática dos profissionais no coletivo de seu trabalho. então. A Gestão de Pessoas indica a concepção das pessoas como apoio e suporte para o sucesso organizacional e como um investimento essencial com retorno garantido. a divulgação efetiva de novas políticas.QUADRO 6: Desdobramento do CHA Fonte: Leme (2005. Resende (2003) afirma que as empresas com mais visão de negócios e de mercado – que representam a menor parte – é que mostram proatividade nas ações de evolução e modernidade organizacional. as decisões são tomadas em razão do que eles entregam para a organização. Na era da informação e do conhecimento. porém agrupa conhecimento e habilidade (o saber e o saber fazer) como um tipo de competência. CONSIDERAÇÕES FINAIS Nesta Unidade você viu que as tendências atuais e futuras da área de recursos humanos refletem a nova visão dos empresários. não garante que a organização se beneficiará diretamente. quer seja em cursos formais como em atividades informais. os princípios e métodos da gestão por competências podem ser aplicados em qualquer situação em que a organização precise melhorar sua performance e resultados. a mesma linha de pensamento de Rabaglio (2004). o indivíduo é avaliado e analisado levando em consideração a sua capacidade de entregar-se à empresa. na escola e no próprio mundo do trabalho. Segundo o autor. a integração das pessoas na gestão e nos lucros e o desenvolvimento de programas que demonstrem a responsabilidade social das organizações à comunidade. que agregado à competência comportamental (o querer fazer) vai transformar-se em competência. a habilidade de negociação e de criação de um ambiente organizacional sinérgico. ou seja. p. O ambiente dinâmico e turbulento exige das empresas e da ARH o investimento nas pessoas e a sua integração à tecnologia atual. trabalhar com as pessoas se consolidou na verdadeira vantagem competitiva das organizações. Em relação ao desenvolvimento das competências. faz-se necessário ter em mente que este é um conceito mais elástico e deverá ser formado ao longo da vida das pessoas. A área de RH dispõe de um enorme 46 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . habilidades e atitudes.

controle e sistema de informação – estejam completamente alinhados GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 47 . Dra. São Paulo: Gente.com. São Paulo: Campus. VELASCO.br/Semead/6semead/RH/022RH%20-%20Tend%EAncias%20Atuais%20das%20Polit%20de%20 RH.html http://www. 2001. Marco Aurélio. manutenção. CAVALCANTI. LEITURA COMPLEMENTAR VIANNA.janelanaweb. Pandion. Sérgio Duarte. Florianópolis. promovendo a imagem das organizações e tornando-as mais proativas e positivas (PENHA.fea.blogspot.br/Portal/Mudanca/Entrevista/4364/as-tendencias-para-o-rh.html> Qual será o futuro de RH em um mundo com tantas e intensas mudanças? A resposta é ser um RH estratégico? Mas o que é “RH estratégico”? A participação na definição da estratégia e o desdobramento das estratégias da organização em estratégias de RH faz com que os macro-processos de RH – provisão. treinamento e desenvolvimento. 2001. A área de RH passa a atuar efetivamente como mantenedora dos talentos humanos no estado da arte e coordenadora de mudanças. Da seção de pessoal à gestão estratégica de pessoas: consultoria interna de recursos humanos. COPPE-UFRJ Disponível em: <http://aliceferruccio. SAIBA MAIS SOBRE O ASSUNTO Acesse os links que apresentam essas e outras tendências de RH: http://www. GIRARDI. Marcos et al. 2008.html http://www.com/reinv/estudo_pwc.com/2007/03/o-que-rh-estratgico. mudanças internas da área para que possam tornar-se o agente central de transformações das organizações.usp. aproximando crescentemente as pessoas da organização do cliente externo. Gestão de empresas na sociedade do conhecimento: um roteiro para ação. alocação. VIANNA.potencial de melhorias e de oportunidades significativas de realizar mudanças. por meio da ênfase ao bem-estar pessoal e profissional e das oportunidades de crescimento individual. Nas ondas do futuro.rh.doc Acesso em: 04/03/2010 ATIVIDADE DE AUTOESTUDO ESTUDO DE TEXTO: leia o texto a seguir e responda o que for solicitado O que é “RH estratégico”? Alice Ferruccio.ead. 2002). Dante. avaliação.

ter ênfase nos objetivos e resultados da empresa. para alcançar. ser flexível (capaz de mudar) e dinâmico (rapidamente) e também ser uma consultoria interna com visão estratégica. atuar como consultoria interna de RH. aquisições. irá utilizar as informações geradas no seu mapa de competência para recrutar internamente pessoas e/ou contratar pessoas com as novas competências exigidas para o novo negócio e treinar pessoas para eliminar os possíveis gaps de competência e consequentemente contribuir para materializar as estratégias organizacionais. a tão desejada vantagem competitiva. precisa participar das decisões estratégicas da empresa. controle e avaliação de todos os seus processos internos. etc. Atuar na coleta de dados. quais tendências de RH você percebe ou vislumbra uma aplicação a médio prazo? 3) Reflita o impacto das novas tecnologias e das tendências de RH para a formação do perfil do novo funcionário exigido pelas empresas. 1) Qual a relação entre o RH estratégico e as tendências apresentadas? 2) No seu ambiente de trabalho. preparar continuamente o profissional do futuro e manter uma visão sistêmica da área e da empresa dentro do mercado onde ela atua. gerar e processar informações. Somente com este alinhamento ente as estratégias corporativas e os componentes básicos do sistema de gerenciamento de recursos humanos que o RH poderá efetivamente ser definido como um RH estratégico. juntamente com as outras áreas da empresa. descentralizar os seus processos e capacitar os gestores de linha para que eles atuem como verdadeiros gestores com as pessoas. gerar diagnósticos. desde o planejamento estratégico. execução. O Rh deve desenhar suas estratégias para suportar a estratégia da organização. REFLITA “As pessoas são o maior ativo das organizações” Você concorda? Por quê? 48 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . Hoje o RH precisa ter concentração no core business. gerenciar vários processos relacionados à gestão com as pessoas. Vale ressaltar a importância do planejamento. compartilhar o conhecimento e tomar decisões sobre expansão de mercados globais. ser uma desenvolvedora de projetos motivacionais customizados e com foco nas diferenças individuais dos clientes internos. desenvolver os valores para uma cultura organizacional democrática e participativa. criação de novas linhas de negócio. basta verificar as atividades de um RH estratégico quando. O RH. modelar e dimensionar as áreas com o objetivo principal voltado para o core business da empresa e criação de valor. para criar novas linhas de negocio. Para se ter uma noção concreta sobre esta afirmativa. acompanhar as mudanças tecnológicas e ser criativa e inovadora. por sua vez.e gerando resultados para a empresa. Os grandes desafios da área de Recursos Humanos são muitos e entre eles pode-se destacar: a capacidade de fazer uma gestão participativa com as pessoas. ser uma facilitadora interna dos projetos de mudança organizacional.

UNIDADE III CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS Professor Dr. • Perceber a Consultoria Interna como tendência para uma Gestão de Pessoas modernas. Dante Marciano Girardi Objetivos de Aprendizagem • Compreender os processos de Recursos Humanos sob a perspectiva descentralizada da Consultoria Interna de RH. Plano de Estudo A seguir apresenta-se o tópico que você estudará nesta unidade: • Evolução dos processos de Recursos Humanos. .

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EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA . como nível de agressividade. O dimensionamento da Seleção vem sendo alterado para além dos requisitos do cargo. mas o ideal é adquirir. A tecnologia facilitou o Recrutamento e a Seleção com a internet em âmbito externo e a intranet no interno. redução de custos. Já o Recrutamento e a Seleção ganharam novos traços com o advento da tecnologia da informação e do foco efetivo nas pessoas e no seu potencial global. seus laços de comprometimento com as coisas. que se mantenha a qualidade. de competências e de potencial futuro.RJ Percebe-se como uma das tendências do Planejamento de RH o alinhamento à estratégia organizacional. controle e resistência à pressão.Rio de Janeiro . e o RH não ficou fora disso. 2006). 2008b. seu convívio social. sua história. Sendo assim. A terceirização pressupõe. fazendo o contato via rede. A forma mais utilizada nas empresas bem sucedidas nessa área é a Consultoria Interna de Recursos Humanos. velocidade e inovação tecnológica (GIRARDI. pois a empresa pode utilizar-se da internet para procurar assessoria de RH ou ofertar em seu site as oportunidades de trabalho.INTRODUÇÃO Ao identificar a evolução dos Processos de RH. Assim. buscando a adequação do profissional à organização em termos culturais. além desse ganho. 2000). b) avaliação dos aspectos relacionados à habilidade nata ou inata de liderança dos profissionais. que discutiremos nessa unidade. de perfil. p. novas características surgem nos processos seletivos: a) nas entrevistas. no mínimo. flexibilidade. e d) destaque a traços específicos. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 51 . essa evolução abre espaço para novas técnicas de Gestão de Pessoas. 33). Esse passou então a ser Planejamento Estratégico de RH (MARRAS. c) análise profunda do QI (Quociente Intelectual) e do QE (Quociente Emocional) dos indivíduos. Já a intranet auxilia na Gestão de Carreira (ARAUJO. onde se considera que cada Gestor da organização pode ser peça chave na gestão de sua equipe de trabalho e a área de Recursos Humanos passa a ter um papel mais estratégico na estrutura organizacional. É relevante ressaltar que as atividades de apoio nas organizações gradativamente estão sendo terceirizadas. maior preocupação com questões ligadas às raízes do indivíduo. percebe-se uma ampliação das suas ações nas organizações.

E para Terra (2005). d)processo de aprendizagem cognitivo. 2003). A primeira é o Coaching. Nessa análise do processo de Desenvolvimento de Pessoas. inicialmente com os gestores. b) foco nas relações interpessoais (equipes. Coaching se refere a relacionamentos entre líderes e colaboradores. 2005). aumentando sua capacidade de ação e desenvolvendo competências. O Treinamento deve vir acompanhado de um sentimento claro de aprendizagem e prática continuadas. nível motivacional e ambição (MARRAS. Com relação ao Treinamento e ao Desenvolvimento. 2000). Trabalha com o feedback efetivo. incentivo e apoio ao alto desempenho. 2000). em um compromisso com a educação contínua (KLEIN. e) metas em todos os níveis. grupos de trabalho. maior preparo para lidar com mudanças e adversidades e maior potencial de desenvolvimento (DI STÉFANO. intervindo em relação à ação do indivíduo e fornecendo informações que favoreçam o trabalho (DI STÉFANO. para assegurar o preparo da organização para alimentar os novos conhecimentos e comportamentos gerados. agente de mudanças e de desenvolvimento de pessoal. marcados por esforços de transmissão de experiência. c) desenvolvimento de habilidades intergrupais. Análise mais ampla é a de Di Stéfano (2005). a Gestão de Competências e a Universidade Corporativa. 1998). o amadurecimento e o desenvolvimento dos indivíduos na organização. 2005). habilidades pessoais e objetivos adequados de desenvolvimento de carreira (BOHLANDER et al. interesses pessoais e metas de carreira. constituindo-se em uma forma de compartilhamento do conhecimento. 52 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . como ferramenta inerente ao aprendizado. O Coaching gera à organização equipes de alta performance e alinhadas aos objetivos estratégicos. há tendências diversas. O Treinamento inclui o apoio da cúpula e de todos com poder decisório.iniciativa decisória. Ele é parceiro estratégico. este deve estar integrado a um conjunto sistemático de atividades de RH (MILKOVICH. um estilo de liderança.. 2007). que trata o Coaching como um modelo de aprendizado. destacam-se o Coaching. capacitado e com tempo disponível para atuar no treinamento comportamental (FRANÇA. O coach é um facilitador e apoiador da equipe. relações intergrupais). mudança e conscientização (ARAUJO. definido por Bohlander et al. BOUDREAU. e f) objetivos de adaptação. Em termos gerais: a) organização percebida como sistema social amplo. e aos indivíduos e equipes. racional. (2003) como o processo de orientação dos indivíduos sobre suas atividades atuais. Esses autores enfatizam no seu conceito o aconselhamento de carreira. seu desempenho. que busca criar condições favoráveis para o aprendizado. caracterizados individualmente a seguir. emocional e motivacional. a criar alternativas e soluções para o alcance dos seus objetivos. a Gestão de Carreira. 2006). O líder coach ensina os seus membros a pensar como líderes.

a cultura da qualidade e a Gestão do Conhecimento (FERNANDES. e g) promoção da carreira e de iniciativas de desenvolvimento. 2002). 2006). transferências e demissões. FRANÇA. DESSLER. Em uma análise da origem conceitual desta tendência. p. d) medição do potencial dos profissionais.. bem como das aposentadorias. 2002. O mapeamento e o alinhamento das competências envolve: a) a análise do negócio. 2006). 2003. a proatividade. quando este publicou o resultado do seu trabalho sobre mensuração de competências e inteligência (GRAMIGNA. 2003. a Gestão de Carreira é o processo de planejar o desenvolvimento profissional dos indivíduos de uma organização (DESSLER. visando a integração das necessidades individuais (pessoais e profissionais) com as necessidades da organização (estratégicas e operacionais) (BOHLANDER et al. utilizando critérios adequados e justos. “Competências são as características demonstráveis da pessoa. intenção estratégica e fatores de sucesso. Competência organizacional é o “conjunto de recursos tangíveis e intangíveis coordenados de forma tal a gerar um nível de desempenho particular” (FERNANDES. BOHLANDER et al.Como a segunda tendência do Processo de Desenvolvimento. 2007): a) identificação das oportunidades e dos requisitos de carreira. tem-se que os primeiros estudos relacionados ao uso do conceito de competências nas práticas de Recursos Humanos foram de McClelland. p. b) políticas e práticas que ofereçam suporte a decisões individuais sobre carreira. em 1973. São instrumentos da Gestão de Carreira (DUTRA. o relacionamento interpessoal. a flexibilidade. O mapeamento correto das competências organizacionais é fundamental para a educação corporativa. incluindo conhecimentos. Bohlander et al. c) a identificação de competências humanas e o seu desenvolvimento (FERNANDES. 2003. d) o investimento nas competências prioritárias ao desempenho e à competitividade organizacional. habilidades e comportamentos que permitem o desempenho” (DESSLER.. 199). 2003). f) gestão das promoções. identificando as áreas de conhecimento necessárias ao negócio e direcionando-as ao Planejamento Estratégico. b) a identificação de competências organizacionais e dos recursos que as constituem. e e) o resultado das performances individuais e das equipes (GRAMIGNA. c) gerenciamento de carreira pela empresa. FERNANDES. A Gestão de Competências é a terceira tendência do processo de Desenvolvimento. França (2007) enfatiza o sistema de carreira baseado na Gestão de Competências como tendência atual. 41). e) comunicação transparente. regras claras e transmissão de segurança aos profissionais pela empresa. São algumas competências essenciais atualmente a criatividade. 2002. (2003) relacionam o Coaching e a Avaliação de Desempenho como meios eficazes à Gestão de Carreira. agregando GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 53 . 2006). 2006. 2003).

b) em um modelo de mensuração para áreas e processos. e à quarta tendência apontada. A Universidade Corporativa tem seus primeiros registros nos EUA. é aberto. contribuindo para a identificação e o estímulo ao desenvolvimento de competências e conhecimentos que agregam valor à organização. LOPES. serve como indicador do desenvolvimento da carreira. No Brasil. quando as organizações perceberam o T&D de modo estratégico. como processo impulsionador da competitividade (EBOLI. É visto como centro de lucros. de modo progressivo. A mensuração das competências e o aperfeiçoamento da Gestão de Competências são feitos com base: a) em um modelo de mensuração corporativo. a organização mantém e desenvolve o capital intelectual. e d) na Avaliação 360 graus (GRAMIGNA. integra competências nas diversas áreas de trabalho. e seus objetivos são a aplicação prática na realidade da empresa. Como processo inerente ao desenvolvimento do capital humano. c) no alinhamento dos modelos de competências e desempenho (FERNANDES. a Universidade Corporativa foi impulsionada pela flexibilização das organizações. A autora define a Universidade Corporativa como um “guarda-chuva” estratégico para o desenvolvimento e a educação de colaboradores. 2001. ela se desenvolveu nos anos 90. buscando otimizar as estratégias 54 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . possui visão exógena. 2004). Ivancevich (2008) ressalta que as organizações vêm enfatizando. Na perspectiva de Meister (1999). 2001. visando elevar o valor do capital intelectual da organização de modo contínuo. centrado na educação corporativa. desenvolve novos comportamentos e assegura mudanças. por meio das competências. que pudessem conduzir seus negócios com padrões elevados de excelência. as competências humanas e os profissionais do conhecimento. O T&D competitivo tem como missão melhorar a cultura da organização e a organização. visando a melhoria contínua da sua performance. ABREU. tem a participação de consultores externos e internos e é responsabilidade conjunta da organização e dos profissionais (BOOG. as organizações vêm desenvolvendo e ampliando esta prática (BOOG. pela obsolescência rápida do conhecimento. pelo aprendizado constante e aplicado. abordadas posteriormente. Fazem parte desse contexto a Avaliação por Competências e a Remuneração por Competências (LACOMBE. 2004).valor ao negócio e contribuindo para a criação do diferencial competitivo (SANTOS. Gramigna (2002) justifica que. integrando o Treinamento e Desenvolvimento . no cumprimento do seu propósito de socializar o conhecimento. a Universidade Corporativa (UC) é ferramenta que agrega conhecimento individual e organizacional. clientes e fornecedores. pela empregabilidade e pela educação para a estratégia global. alavanca processos de trabalho.T&D competitivo. pela ênfase no conhecimento. visando o aprimoramento de profissionais de alto nível. utiliza tecnologias avançadas. Desde então. 2001). forma sucessores. Significativa é a reflexão de Santos (2001) de que a educação corporativa é um componente importante da Gestão do Conhecimento. busca aplicação em projetos. fundamentado na estratégia do negócio. 2006). Foi utilizada em 1955 pela empresa General Eletric. 2002). 2004. 2006). EBOLI. 2005).

entre outros (COSTA. juntamente com o da organização. Os incrementos nas tecnologias interativas de Treinamento são caracterizados pelo WBT (Web Based Training ou E-learning) (BOOG. Intranet. Lopes (2004) e Abreu (2006) expõem que. 2001). e ênfase nas metodologias face a face quando o T&D visa promover mudanças comportamentais. e e) perpetuação da inteligência organizacional. “A UC é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela Gestão de Pessoas por Competências” (EBOLI. Entre os métodos de Avaliação de Desempenho recentes. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 55 . 2006). IBT (Treinamento baseado na Internet ou Intranet) e as OCU (Universidades Corporativas On-Line). como Internet. A Universidade Corporativa enriquece o Treinamento de pessoas. materiais didáticos e processos de aprendizagem. 2006). as organizações optam por chamar de Universidade Corporativa a sua função de educação e estão usando este modelo para consolidar seus programas educacionais. d) orientação para o planejamento e o desenvolvimento de carreira dos indivíduos. 48). estratégica e de valorização efetiva das pessoas. comparada ao T&D tradicional. Tornando-se efetiva especialmente pela tecnologia da informação. enfatizando o trabalho em equipe e a maior autonomia das pessoas (ARAUJO. a unificação das perspectivas da organização e transformando-a em organização de aprendizagem. com a missão de oferecer mecanismos de aprendizagem não convencionais voltados à realidade da empresa (GOMES. o aprendizado e o desenvolvimento dos indivíduos. mensurando-o. de que há valorização da adoção da metodologia de ensino à distância na UC quando o foco está no T&D de natureza técnica. p. integrando colaboradores em geral às suas estratégias. As organizações dispõem de várias formas para avaliar a performance dos profissionais. Para a autora.organizacionais. transformando-o de processo singular em processo com perspectiva sistêmica. estabelecendo uma forte ligação entre a informação e o Treinamento. 2002). baseado nas competências humanas (DUTRA. 2004. 2004). estratégias e visão das pessoas. b) agilidade na multiplicação das informações. A UC é consequência da consolidação da sociedade da informação. Fato relevante é o exposto por Abreu (2006). gerindo o Conhecimento. a UC dispõe de recursos tecnológicos sofisticados. utilizando-se desse processo conforme sua cultura. há hoje a influência da horizontalização. enfatizando o conhecimento. 2001). cumpre papel da educação orientada para a organização. promovendo a sinergia e a cooperação entre as áreas organizacionais. No que tange à Avaliação de Desempenho. A Internet potencializa o Treinamento. TV corporativa e videoconferência (LOPES. a UC proporciona: a) visão compartilhada do negócio e alinhamento estratégico. com visão de longo prazo e de educação permanente (ABREU. c) sinergia entre metas e resultados. 2004). Relacionado à manutenção e ao desenvolvimento da inteligência da organização está o processo de Avaliação de Desempenho. estão: a) a Avaliação por Competências - analisa o processo de aprendizado organizacional.

com base nas características específicas da sua atividade. Oferece aos profissionais uma visão crítica constante em relação às adequações necessárias para a eficácia e a construção da carreira. sendo um dos fatores para a captação e retenção do capital humano e tendo impacto direto sobre a qualidade de vida dos colaboradores. Ambos participam do estabelecimento e do controle das metas da unidade (BOHLANDER et al. sua segurança atual e futura e sua condição de vida (COOPERS. Os Programas de Incentivos podem ser individuais. dotando a organização e a ARH de flexibilidade e sustentando novas estratégias organizacionais (DESSLER. o autor pontua alguns critérios para a Remuneração por Competências de um gestor (DUTRA. 2002).. na busca por um feedback mais completo. BOOG. 2002). 2003. determinada pela carreira e pelo cargo. os de Benefícios oferecem oportunidade ao profissional de escolher os benefícios que lhe são mais convenientes ao longo da sua carreira na organização. colegas. clientes e fornecedores internos e externos. o qual muda com o tempo. 2006). A política de Benefícios tende a ter maior efetividade nas organizações. formando o “pacote” de Remuneração (DUTRA. cooperação. A Remuneração hoje inclui complementos. GRAMIGNA.b) a Avaliação participativa por objetivos . Fazem parte da Remuneração complementar os programas de Incentivos e os programas de Benefícios. 2006). a ser desenvolvida dentro das exigências legais. sendo as competências mais estáveis que os cargos. iniciativa. relações interpessoais.. c) a Avaliação por medidas de produtividade . e e) a Autoavaliação - avaliação realizada pelo próprio indivíduo. A Avaliação de Desempenho contribui para a constituição do processo de Remuneração. A Remuneração por Competências é uma modalidade da Remuneração Estratégica. entre outros estímulos ao trabalho. Analisando as tendências da Remuneração. d) a Avaliação 360 graus . Os Benefícios contribuem para a imagem da organização. por meio da busca de fatores agregadores referentes à carreira e segurança. grupais e de empreendimento (Remuneração Variável) (BOHLANDER et al. Nessa análise. 2003). inclui também a análise comportamental (ARAUJO. a ter visão ética. 2003). 2002). nas metas e resultados propostos. nos âmbitos técnico e humano. observa-se que estas estão centradas na atenção à legislação e à tecnologia.. com responsabilidade e custos compartilhados (BOOG. adaptação. A Remuneração pode ser considerada como um dos fatores mais significativos para a produtividade humana no ambiente laboral e vem passando por uma renovação no seu modo de constituição.é a avaliação da conectividade e da proatividade gerente x equipe. estando o gestor de pessoas estruturando Plano de Cargos e Salários. Gestores e equipes devem ser treinados por meio de seminários de sensibilização e orientação (BOHLANDER et al. de produção. considerando competências e comportamentos de motivação para o trabalho (ARAUJO.avaliação pelos níveis de venda. lucros e taxas de crescimento da empresa (BOHLANDER et al. 2003). 2002): 56 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . subordinados. em termos de tarefas e responsabilidades.consiste em pareceres de todos os ângulos: supervisores.. 2003). Remunerar por Competências é avaliar mais amplamente as pessoas e todo o seu potencial de desempenho. 1996). Remuneração Estratégica. Dutra (2002) define-a como a remuneração em função da complexidade. baseada na Gestão de Competências e na Avaliação por Competências. social e organizacional e transparência (ARAUJO. 2006). LYBRAND.

desfronteirização e responsabilidade social. tem-se (FRANÇA. A qualidade de vida é. e g) Ecologia – ecossistema e desenvolvimento sustentado. em ação Transformaram-se social. 2007): a) Saúde .afetos e valores pessoais. c) Sociologia . em conformidade com a legislação. 2004). Em uma análise das ciências que contribuíram para a origem da QVT. A Qualidade de Vida no Trabalho foi enfatizada nos anos 90. Um programa de QVT. é assim descrito por Bitencourt (2004): a) Trabalho . 2006). um programa com novos recursos para promover a saúde no ambiente de trabalho (ARAUJO. b) comunicação eficaz. tecnologia e produção enxuta.a) orientação ao negócio ou à estratégia organizacional. o desenvolvimento social e a educação. QVT é o conjunto de aspectos positivos. com prioridade para o bem-estar das pessoas da organização (FRANÇA.expectativa de vida.deve ser experimentado como compensador. além da necessidade de renovação do estilo de vida (FRANÇA. hoje vistas como funções nobres que buscam a ambientação. por conta da gestão da qualidade. 2007).compartilhamento social. e e) gestão de recursos. nesse contexto. c) atuação em equipe. b) Psicologia . GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 57 .velocidade e mudanças. do direito à saúde e da evolução da consciência social. f) Economia . 2007). d) capacidade de inovação e desenvolvimento. A gestão da Qualidade de Vida no Trabalho é a capacidade de administrar o conjunto de ações no ambiente de trabalho. e) Engenharia .ergonomia. Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA . sendo o empenho proporcional ao grau de crença na obtenção de resultados positivos.Rio de Janeiro . em linhas gerais.RJ Outras tendências dos processos de RH são a Segurança e a Saúde no Trabalho. referentes ao ambiente de trabalho (BITENCOURT. d) Administração .

Entre os resultados de um programa de Qualidade de Vida no Trabalho estão custos reduzidos com saúde e segurança. a administração dos dissídios. As questões referentes às Relações Trabalhistas enfatizadas na literatura são a relação da organização com os sindicatos. flexibilidade. manutenção. Quando a organização investe nesses aspectos. reconhecimento. seguiu as normas apropriadas. as negociações. apoiando decisões da área de RH e auxiliando na comunicação e nos processos de mudança (MILKOVICH. Basicamente. A Auditoria de Recursos Humanos examina se as políticas e práticas de RH estão adequadas e sendo seguidas. BOUDREAU. envolveu as pessoas certas. Também. BOUDREAU. qualidade de vida (MILKOVICH. sustentando o clima interno e a lealdade dos indivíduos (LACOMBE. LER (Lesões por Esforços Repetitivos). 2000).b) Autonomia . LACOMBE. por meio de equipes enviadas às organizações líderes para a observação das melhores práticas. 2000). DORT (Doenças Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho) e cuidando da ergonomia e da ginástica laboral. 2000. BOUDREAU. 2005). avalia-se se ocorreu como planejada. na relação com os profissionais. tende a obter alguns benefícios. o Outplacement. O Outplacement beneficia o empregado que sai e causa boa impressão aos que permanecem na empresa. e e) Condições psicológicas e sociais - humanização. a organização também pode utilizar a Abordagem Referencial. oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional e socialização. BOUDREAU. armazenamento. estímulo. Nesse contexto. que possibilitam a monitoração dos processos de RH. traçando um comparativo entre suas práticas atuais e buscando melhorá-las (MILKOVICH.. Por fim. 1994). capital humano diferenciado. uma ação social da Gestão de Pessoas no sentido de manter a relação positiva com o profissional. O Sistema de Informações de Recursos Humanos é um procedimento sistemático de coleta. a comunicação. para suprir possíveis limitações da Auditoria. inovação e desenvolvimento (BOHLANDER et al. a administração de conflitos e o clima organizacional (MARRAS. recuperação e validação de dados relevantes à organização sobre os seus recursos humanos. MILKOVICH. 2005). é significativa a expansão das práticas de gestão participativa. 2000) e de Recolocação. essencial para a satisfação das necessidades psicológicas. atuando na redução de acidentes de trabalho. c) Feedback - oriundo do trabalho e das condições de trabalho. atividades relacionadas às pessoas e características da unidade da organização. 58 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . expondo lacunas e oportunidades de melhoria dos processos de RH. uma técnica por meio da qual o profissional demitido é assistido por um especialista até a concretização dos seus objetivos profissionais É o desligamento ético. toda atividade pode ser auditada. 2000. os acordos coletivos. 2003). Estas são o Sistema de Informações de Recursos Humanos e a Auditoria de Recursos Humanos. sua autoestima e empregabilidade (MACEDO. ressaltam-se as tendências provenientes da Tecnologia da Informação. A Auditoria relaciona-se com a gestão da qualidade.fundamental para sentir satisfação. d) Condições físicas - preocupação com a saúde do indivíduo.

Rio de Janeiro . flexibilidade e capacidade de dar respostas rápidas ao ambiente dinâmico. e d) influência desse comportamento na excelência da empresa no mercado. Eboli (2004) pontua que o desenvolvimento do capital intelectual da empresa. 1999). Nesse contexto. de Kaplan e Norton. A Consultoria Interna de Recursos Humanos está entre as atribuições e os desafios da Gestão de Pessoas. as organizações vêm consolidando o papel da Gestão de Pessoas e ampliando a atuação dos profissionais de RH como Consultores Internos. é ferramenta significativa à performance organizacional. Treinamento. Esses autores propõem uma metodologia de aplicação do BSC voltada à Gestão de Pessoas que pode ser resumida da seguinte forma: a) compreensão do processo de criação de valor das práticas de Gestão de Pessoas para a organização. 2001). a Consultoria Interna de Recursos Humanos.RJ Como Consultor Interno.Na visão de Boog e Boog (2002). ênfase nas pessoas e em suas competências. processos e clientes. tendo entre os seus objetivos a inovação e o aprendizado. Lacombe (2005) indica. a análise dos processos de Recursos Humanos e suas tendências demonstra a adaptação estratégica da área de RH ao longo dos anos. Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA . NORTON.CONTEXTUALIZAÇÃO E DEFINIÇÕES A competitividade organizacional é pautada por estratégias adequadas. empowerment e alinhamento (KAPLAN. descrita na sequência. c) identificação do impacto no comportamento dos indivíduos. HUSELID. O Balanced Scorecard (BSC). equipes multidisciplinares e autogerenciáveis e a prioridade no cliente. Seleção. das competências humanas. b) definição dos sistemas amplos constitutivos de RH (Recrutamento. como exigências pontuais e desafios à Gestão de Pessoas. na manutenção do capital humano. Para melhorar a performance. 1997). o profissional de Recursos Humanos ajuda a organização a manter-se competitiva. ULRICH. a principal tendência na Auditoria de RH é a criação de indicadores de desempenho. a criatividade e inovação. viabiliza as estratégias organizacionais e mantém a competitividade. Adaptado aos recursos humanos. É uma tendência crescente nas organizações pautadas pelo modelo de organização flexível (MEISTER. acrescidos aos dados do desempenho financeiro (BECKER. entre outros). Em síntese. a energia GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 59 . por meio do aumento do valor das pessoas. acompanhando as atividades da organização. sistemas de informação da capacitação. o BSC é uma ferramenta que avalia a performance da Gestão de Pessoas. por meio da capacitação dos indivíduos. utilizando indicadores como aprendizado. monitora o desempenho organizacional. Desenvolvimento e Remuneração. motivação. o aumento do valor dos recursos humanos. a liderança. CONSULTORIA INTERNA DE RH . marcada por estrutura enxuta. capazes de potencializar as mudanças. do conhecimento e da competitividade. Enfatiza-se aqui o BSC.

surge a função do RH de prestar Consultoria. os profissionais de RH precisam estar próximos de seus clientes internos. criando políticas adequadas às necessidades de cada unidade e transformando a organização em uma rede de alianças. PROKOPENKO. orientação das organizações para o futuro. preparando-a para mudar e se adaptar aos desafios do ambiente (CÂMARA. há ênfase crescente na Consultoria Interna. como os profissionais da área de Recursos Humanos. nos sistemas organizacionais e na verdade conduzida pelos colaboradores das organizações ampliou de forma significativa a importância da Consultoria. facilitando a manutenção da flexibilidade organizacional e pesquisando novos modelos que otimizem a articulação dos recursos da empresa. No Brasil. Para isso. em virtude da demanda por mudanças culturais. a Consultoria se desenvolveu no meio organizacional na medida em que a área de Recursos Humanos passou de técnico-burocrática para humana e desenvolvimentista. o segmento que mais crescia entre as modalidades da Consultoria. essa forma de atuar evoluiu a partir da década de 60. apoiar os gestores de linha para ter profissionais qualificados (Recrutamento e Seleção). 1998). A necessidade de mudança nos processos. 60 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . ganhando forças até chegar a ser. orientando e apoiando constantemente.. em uma relação de parceria. Treinamento e Desenvolvimento. RODRIGUES. entre outros. a velocidade e a qualidade. que possibilitam a melhoria da Gestão de Pessoas e o desenvolvimento organizacional por meio de visões agregadoras ao negócio da organização (LEITE et al. 2005). A Consultoria Interna teve origem na Europa e nos Estados Unidos na década de 1950. Há evidências de que a necessidade de reestruturação e modernização das organizações tem aberto maior espaço para determinados especialistas. a ação fica por conta dos gestores ou representantes de RH. nos anos 80. A missão da área de RH é. atuando efetivamente nos processos de Recrutamento e Seleção. Como parte da Gestão de Pessoas. Milkovich e Boudreau (2000) apontam que algumas organizações atuam com um modelo de RH de alta flexibilidade. por meio de informações ou de ações. estruturais. 1997). Nesse modelo.e o conhecimento das pessoas. caracterizados como Consultores Internos (MANCIA. necessidade de atualização das técnicas de gestão organizacional. Com uma visão sistêmica. os quais atuam como Consultores Internos para as unidades de negócio. COOPER. atua em mudanças culturais. A evolução tecnológica e a ênfase na qualidade também foram aspectos que contribuíram para que as atividades de Consultoria fossem percebidas como ações estratégias. Dessa parceria. 1999). por exemplo. tecnológicas. motivados e produtivos (Avaliação de Desempenho e Recompensa). de apoio à gestão e à agilidade das ações da organização. evolução tecnológica. visando um processo de melhoria contínua e sustentada (OLIVEIRA. A Consultoria Interna tem assumido papel importante nas organizações como atividade de cunho intelectual. melhorar a estruturação organizacional. GUERRA. estruturais e práticas para a competitividade organizacional (JOHRI. Consolidou-se na década de 90. Entre as formas de Consultoria. motivada pela expansão do parque empresarial. com líderes dotados de ampla experiência e conhecimento sobre o negócio e suas unidades. 1997). comportamentais e de organização do trabalho. busca pela melhoria no conhecimento das pessoas e um questionamento progressivo da relação organização-cliente. Cargos e Salários.

efetivamente implantá-las e acompanhá-las. Orlickas (1999) define-a como o fornecimento de certa prestação de serviço. 2009. com o propósito de levantar as necessidades organizacionais. Algumas definições sobre o tema são expostas no Quadro 7. 1999) e a questão da mudança organizacional que pode ser gerada pela consultoria Interna de RH (LEITE et al.A conceituação da Consultoria é ampla na literatura. O Consultor Interno de RH atua como orientador da organização. pois focaliza os meios pelos quais os resultados são atingidos. figura a Consultoria Interna de Recursos Humanos. por um profissional qualificado. observa-se uma relação entre os conceitos no que diz respeito à sua concepção como atividade de parceria entre a organização e um profissional apto a orientar. 2005). Como processo de apoio à Gestão de Pessoas. na qual a efetividade do processo se dá na medida em que existem ações que objetivam abolir os limites das posições individuais e propiciar a sinergia na busca de soluções”. Leite et al. a gerar mudanças e a desenvolver soluções capazes de agregar valor à organização. Wanderley (1992) observa que o Consultor Interno de RH representa a evolução da Auditoria de Recursos Humanos. efetuada por meio de diagnósticos e processos. Partindo de uma definição geral de Consultoria. (2005) argumentam que a Consultoria Interna de RH agrega valor à Gestão de Pessoas. 2005). A autora pondera que. indicar soluções. QUADRO 7: Definições de Consultoria Interna de Recursos Humanos Fonte: Girardi. Outros dois pontos importantes ressaltados são o caráter de agente facilitador do Consultor Interno de RH (ORLICKAS. ficando a Gestão de Pessoas a cargo dos Gestores de Linha (LEITE et al. provido de remuneração. recomendar ações. em um processo de responsabilidade GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 61 .. referências à consultoria Interna de RH como uma ação de apoio à solução de problemas organizacionais. entre as diversas formas da Consultoria. p. a Consultoria contempla a valorização do trabalho do Consultor Interno e a transformação da função de RH em função estratégica. 34) argumentam que “a atividade de Consultoria requer de seus profissionais e usuários uma complementaridade integrativa. Observa-se nas definições supracitadas. cumprindo papel de fiscalizador e mantenedor do desempenho organizacional.. porém. Eltz e Veit (1999. gerenciando as pessoas envolvidas de modo efetivo.

Exigem da 62 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . menor custo fixo e maior facilidade na avaliação e controle do trabalho efetuado. há três tipos de objetivos: objetivos de negócio. e f) viabilização dos objetivos desejados. alinhada com as estratégias da organização. um parceiro estratégico que contribui de modo criativo para a produtividade e eficácia da organização (GREEN. facilitar a comunicação organizacional e antecipar tendências. A Consultoria Interna busca no profissional de RH o entendimento dos movimentos organizacionais provenientes das mudanças internas ou externas e o suporte às áreas e gestores na busca dos resultados estabelecidos. identificando as interações que podem e devem ser fortalecidas. 1998). 1997). A Consultoria Interna de RH é caracterizada a seguir. Atua na cultura.compartilhada e de desenvolvimento coletivo. c) conhecimento amplo. Orlickas (1999) e França (2007) apontam que a Consultoria Interna de RH visa monitorar rapidamente os focos de insatisfação. Entre a diversidade de intenções na prática da Consultoria Interna de RH. aconselha e persuade as pessoas a fazer as coisas de modo diferente (JOHRI. PROKOPENKO. A Consultoria Interna proporciona mudanças na organização e soluciona problemas de seus setores sem a necessidade de criação de assessorias permanentes ou de contratação de serviços externos (consultoria externa). A Consultoria Interna é uma alternativa para o desenvolvimento organizacional. Leite et al. portanto. em todos os níveis da organização. políticas. maior interação e criação de uma relação de confiança. objetivos de aprendizagem e objetivos de desenvolvimento organizacional (BLOCK. 2001. que visa responder com agilidade e inteligência às demandas da organização (MANCIA. procedimentos ou relacionamento. estimulando a aprendizagem contínua da organização. gerenciamento e assessoria. planejamento estratégico. e) aplicação de processos adequados. O objetivo final da Consultoria Interna é produzir “alguma espécie de mudança” (BLOCK. 2003). prover a organização de informações descentralizadas. pois se trata de um agente interno que conhece os problemas da empresa (ROFFEY PARK. a Consultoria Interna de RH busca melhor atender o cliente interno. COOPER. 2001). CARACTERÍSTICAS DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS A Consultoria Interna de RH é resultante da atuação estratégica da área de Recursos Humanos. 2002). O Consultor Interno influencia. seja de estrutura. A Consultoria Interna agrega valor à organização. b) liderança de pessoas e grupos. d) transformação de potenciais em performance. Mais especificamente. 3). parte do pensamento sistêmico para propor ações e inovações no ambiente organizacional. p. (2005) ponderam a sensibilização da organização para: a) visão sistêmica. buscando ligar as atividades de cada unidade com os objetivos estratégicos. Ainda na visão de Orlickas (1999). As suas ações devem orientar as áreas no alcance dos objetivos estratégicos. atender à maioria das necessidades dos colaboradores e gerar proximidade entre cliente e consultor.

Trata-se de uma reação emocional contra o processo de estar recebendo auxílio ou de precisar encarar problemas organizacionais. A participação passiva do Consultor Interno posiciona-o como educador/orientador da organização. Green (2002) indica que a Consultoria Interna de RH exige um conjunto de conhecimentos definidos. 2005). Seja qual for o grau de envolvimento do Consultor. o aprofundamento do seu conhecimento e a adaptação ao ambiente. a relação do profissional com a organização é aspecto pontual. segurança e otimização de resultados. A Consultoria deve respeitar a realidade e a dinâmica organizacional. Para atingir os objetivos propostos pela Consultoria Interna de RH. é fonte de aprendizado. baseado no seu conhecimento e experiência. o Consultor deve considerar também a cultura individual. à tecnologia e ao ritmo dinâmico de mudanças no ambiente organizacional global. Leite et al. o Consultor Interno de RH precisa ter Habilidade Técnica. natural e necessária da aprendizagem organizacional. concentrando-se na mudança gradual. o qual varia de acordo com as necessidades e a Cultura Organizacional. permitindo a ampliação da visão da empresa. para que o trabalho seja desenvolvido com maior eficácia. Em termos gerais. para que ela possa conduzir o processo ou resolver os problemas que surgem. capaz de desenvolver comportamentos. Esse contexto determina que o profissional de Recursos Humanos. 2003). abertura a mudanças e visão do Consultor como um facilitador. selecionar as ferramentas e processos e assegurar o seu controle (LEITE et al. atuando da forma mais viável à realidade da organização. Esses aspectos são determinados no projeto da Consultoria Interna de RH. a resistência das pessoas a mudanças é fator presente. multifuncionalidade e visão sistêmica amplamente desenvolvidas (AMORIM. a experiência profissional. Habilidade Interpessoal. Mesmo com todo cuidado na relação do Consultor com a organização. e a implementação das suas recomendações pela empresa. Oliveira (1999) argumenta que a interação do Consultor Interno de RH com a organização deve ser sólida e bem planejada. não centrando as soluções na figura do Consultor. como Consultor Interno. A participação ativa envolve seu domínio como especialista. Na visão de Block (2001). Hansen (1990) expõe sobre o grau de envolvimento do Consultor Interno no processo de mudança organizacional. visando uma melhor adequação ao mercado. Deve-se entender o contexto. Para assegurar o alcance dos objetivos e as contribuições da Consultoria Interna de RH.. apresente características essenciais. e Habilidade de GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 63 . definir o foco. sustentada pela confiança. mudança de atitudes e uma nova forma de pensar o RH. agindo como um facilitador dos processos de mudança. os medos e as expectativas experimentados pelos indivíduos. planejar a gestão (Consultoria). (2005) avaliam-na como uma variável de cunho psicológico/comportamental a ser trabalhada de forma a amenizar ou eliminar a instabilidade emocional. Block (2001) pondera que o ponto central para a compreensão da resistência é vê-la como uma parte previsível. atitudes e processos que possibilitem uma mudança planejada. a pressão social e o histórico organizacional como fatores determinantes do tipo e do ritmo das mudanças organizacionais. a qual envolve especialização em determinada área.estrutura de RH capacidade de comunicação. buscando soluções e fazendo recomendações. Este deve atuar como um agente de desenvolvimento organizacional. otimização de informações. tratando da comunicação e relacionamento. O autor cita que o Consultor deve apoiar a organização para que expresse a sua resistência e trabalhá-la.

é pautado pela visão de administração e de mercado. preventiva e de parceria. além das práticas específicas de RH. INTERVENÇÃO DA CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS Fonte: LEVENDULA IMAGEM DIGITAL LTDA . ORLICKAS. a adaptabilidade e o aprendizado. por habilidades de negociador. a incerteza. 1999. LEITE et al. tornar-se especialista administrativo. visão generalista ou especialista conforme o foco e o nível de intervenção. manutenção da ética e responsabilidade social. estratégicos. 1999. tecnológicos e organizacionais. defensor dos colaboradores e desenvolver a liderança. Os estudiosos da área pontuam algumas das intervenções mais comuns do Consultor Interno de RH em uma organização. processos de Recursos Humanos estratégias organizacionais e de programas desenvolvimento da empresa e das pessoas. organizacional. gestão de talentos. consultiva. benchmarking. Em uma síntese. a complexidade. habilidade para assumir riscos e enfrentar resistências. 1999. disciplina. JUNQUEIRA. pois.Consultoria. qualidade. Vergara e Branco (1995) apontam um perfil que envolva competências gerenciais para gerir a competitividade. situada na competência no cumprimento e na execução de todas as fases do projeto de Consultoria. pelo pensamento estratégico. 1997. o Consultor. perseverança. Milkovich.RJ O Consultor Interno de RH é um intraempreendedor. por meio do planejamento de longo prazo. A Consultoria Interna de RH é uma atividade atrelada ao planejamento a produzir excelência. liberdade das pessoas. o Consultor deve conhecer profundamente o negócio da empresa. a atuação do gestor de pessoas é estratégica. como parceiro de negócio e agente de mudanças. alinhados voltados ao e por às capaz inovação meio de à de gerar conhecimento. 2005). como um agente de mudanças. busca a renovação cultural e tecnológica. possuindo o conhecimento de uma realidade mais ampla. de acordo com diversos autores. em termos financeiros. qualidade de vida no trabalho.Rio de Janeiro . a comunicação. comprometimento com os resultados e comportamento ético (MOCSÁNYI. ELTZ e VEIT. 1999. o perfil do Consultor Interno de RH. OLIVEIRA. ajuda os gestores 64 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância . Focado nas soluções e no cliente. pela racionalidade e isenção. Boudreau (2000) e Ulrich (2000) ressaltam que. líder e educador. para Orlickas (1999). com ênfase nas pessoas. flexibilidade organização. sistemas de incentivo e a responsabilidade coletiva. criatividade.. Na perspectiva de Gil (2001).

A Gestão da Mudança favorece o comprometimento das pessoas. há outros modos de intervenção do Consultor Interno de RH. 1999): a) do Recrutamento e Seleção. procurando pessoas cujo talento redefine como o trabalho é feito. 1999). b) o Desenvolvimento de Equipes. Ainda na visão de Orlickas (1999). a comunicação e a melhoria da performance é GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 65 . de políticas. apresenta as melhores ferramentas e acompanha o processo. (2005): a) a Gestão da Mudança. além de propor soluções para conflitos e estabelecer metas de RH para as áreas. e d) da Remuneração. c) da Avaliação de Desempenho. para que elas se envolvam e passem a internalizar as mudanças (LEITE et al. Outros fatores que otimizam a mudança são a transmissão de informações. a viabilidade para a aceitação de ações voltadas à integração. auxilia no planejamento de Carreira. o Consultor Interno de RH assessora os gestores quanto à forma adequada e quanto ao perfil do profissional. apontados por Leite et al. Ocorre. avaliando seu desempenho. pois pressupõe a transformação da organização. recompensando-os e assegurando seu desenvolvimento. o desenvolvimento e a internalização. acompanha as promoções e demissões. encaixando adequadamente os profissionais. 1999). para que não haja conflitos ou dificuldades no trabalho do consultor (MANCIA. Michelman (2007) argumenta que os gestores devem enfatizar a Seleção.Em linhas gerais. b) do Treinamento e Desenvolvimento. adaptando os processos de RH às necessidades dos clientes internos ao desenvolver projetos junto ao RH Corporativo (ORLICKAS. no Recrutamento e na Seleção. e d) o BSC (Balanced Scorecard). Michelman (2007) complementa que o Consultor Interno de RH atua no desenvolvimento da organização. A Gestão da Mudança é “desafio para o Consultor. O Consultor Interno de RH compartilha com os gestores as necessidades de Treinamento. compreendendo que cada pessoa é diferente e formulando estratégias para melhorar as habilidades dos indivíduos e para trabalhar seus pontos fracos. 111). oferecendo desafios progressivos. c) o Coaching. o Consultor tem como atribuições iniciais identificar o perfil das pessoas da organização e trabalhar a sua resistência a mudanças. pois. É preciso preparar as pessoas para a Consultoria Interna. 2005). criado o ambiente para mudanças.. o desenvolvimento de novas competências. o feedback e a criação de novas necessidades (ORLICKAS. pelos quais se consolida a Gestão de Pessoas. Nesse sentido. em três etapas: o envolvimento.. em meio aos processos de Recursos Humanos. avalia os programas de Remuneração e trata dos Benefícios oferecidos pela organização. o Consultor Interno de RH orienta os gestores na condução (ORLICKAS. 1997). processos ou comportamentos” (LEITE et al. p. efetivamente. Entretanto. participa da Avaliação de Desempenho.

nesse sentido. o aprendizado e crescimento e os clientes (LEITE et al. no âmbito tecnológico e no aconselhamento de carreira. Leite et al. 130). inclusão das pessoas como ativo estratégico. as oportunidades de intervenção da Consultoria Interna de RH. dentro de uma relação de causa e efeito. já que a sua estrutura é composta por diversas equipes articuladas e interdependentes. Quando atua em prol dos indivíduos. de aprendizagem. seja para encontrar soluções estratégicas. b) de grupos. trainees e equipes. o feedback informa o desempenho da equipe e renova atitudes e processos. Finalizando as principais formas de intervenção da Consultoria Interna de RH. 2005). Como forma de Consultoria. 2005). A terceira forma de intervenção do Consultor Interno de RH é o Coaching.. a manutenção e o desenvolvimento das pessoas na organização. A implementação do BSC como ferramenta estratégica da Gestão de Pessoas requer clareza nas estratégias de negócio. do seu envolvimento na mudança. seja para auxiliar na solução de uma questão individual. 2007). Como segunda forma de intervenção da Consultoria Interna de RH. resultando em uma organização mais humana. de equipes. O BSC é um sistema de indicadores que verificam e impulsionam o desempenho organizacional.. podendo esta atender necessidades: a) de indivíduos. estimular o compromisso pessoal mútuo e desenvolver níveis adequados de habilidades e competências de Liderança. comportamentais ou focadas em objetivos mais específicos. Uma equipe precisa ter a capacidade de planejamento para traçar os passos necessários ao alcance de determinado objetivo. sendo os indicadores: os recursos financeiros. trabalhando gestores. atualização e novas relações de trabalho. os quais. 2005). a Consultoria permite o ajuste. de energização das pessoas e do seu envolvimento na organização” (LEITE et al. 2005). podendo ser estruturais. c) de setores isolados.. e d) de toda organização. Os planos de ação e o feedback são aspectos importantes no processo de Desenvolvimento de Equipes (LEITE et al. sendo alguns processos relacionados aos grupos focais.. por meio do Treinamento. da Avaliação de Desempenho. alinhamento da Gestão de Pessoas aos produtos organizacionais e formas de mensuração estratégica (LEITE et al. as funções essenciais do Coaching são a criação do hábito de conviver com incertezas. dos processos e dos resultados organizacionais (LEITE et al. o Desenvolvimento de Equipes é fator fundamental para a organização. FRANÇA. O Consultor Interno de RH busca compreender essas equipes e definir seus padrões de desempenho para alcançar um modelo de trabalho colaborativo. os processos internos. (2005) apontam. associando os objetivos individuais e organizacionais. o BSC (Balanced Scorecard) oferece ao Consultor Interno a possibilidade de monitorar as soluções por ele propostas à organização.. p.. tendo o Consultor como educador das pessoas. flexíveis e criativas. às simulações e à administração de conflitos.ampliada. de comprometimento. 2005. se analisados em conjunto. um “processo de desenvolvimento humano. O Consultor Interno de Recursos Humanos irá agir na medida em que a organização necessita. possibilitam melhorias no planejamento e na comunicação da organização (LEITE et al. As formas de ação em equipes variam de acordo com a necessidade de redefinição. estratégica e equilibrada. a busca da consciência da necessidade de interação dos indivíduos. fatores essenciais a uma boa equipe. além de atuar para que objetivos e regras sejam claros. da prática do feedback e do 66 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância .

oportunamente. processos organizacionais. segundo este autor. uma forma sinérgica de solucionar problemas e de aumentar a produtividade. o que lhe possibilita definir as intervenções. sobretudo.. Mocsányi (2003) expõe na sua obra. A prática da Consultoria Interna de Recursos Humanos focaliza no capital humano. (2005) corroboram os aspectos éticos da Consultoria Interna de RH. recursos. A intervenção da Consultoria Interna de RH não vincula-se somente à análise técnica da organização por parte do Consultor para determinar os planos de ação. prestar assistência ao cliente na melhoria do seu desempenho e atuar como agente de mudanças GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 67 . performance.Coaching. sem imposição das suas próprias convicções. Relações Trabalhistas. Gestão do Conhecimento. Avaliação de Desempenho. Atuando com grupos. a Consultoria de Performance Humana. baseada no planejamento da organização para o futuro. relacionados a seguir: a) respeito à cultura e às políticas da organização. nesse ponto. é pautada. da estimativa de tempo e de custos possíveis. portanto. em 1990. A conexão das pessoas com seu contexto de trabalho requer a atuação do Consultor Interno em programas de Treinamento. aspectos centrais na mudança organizacional. d) uso exclusivo dessas informações para a Consultoria. ao ambiente de trabalho. a Consultoria atua estrategicamente. otimizando as relações interpessoais. um modelo sistêmico. instituído. confiança e ética entre a organização e o Consultor. Sua perspectiva é de que as pessoas têm o desempenho no trabalho diretamente vinculado à Cultura e estrutura organizacional. a transformação da organização está relacionada ao desempenho das pessoas. acrescentando na conduta ética do Consultor o compromisso em assumir e executar atividades para as quais tenha competência. Guimarães (2005) e Leite et al. sendo os itens básicos. Nesse sentido. No âmbito de setores isolados e/ou conflitantes. harmonizando as relações intergrupais. envolvendo as pessoas na gestão da mudança. O Consultor Interno de RH deve zelar pela ética para assegurar a confiabilidade da sua intervenção na organização. pelo Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização (IBCO). as contribuições da Consultoria relacionam-se à Gestão de Equipes e à Gestão de Conflitos. Gestão de Carreira e outros (LEITE et al. entre outros. das dificuldades e limitações prováveis. o Código de Ética do Consultor. quando a intervenção envolve a organização na sua totalidade. dos meios a serem utilizados. b) estabelecimento dos objetivos do trabalho. e e) relacionamento saudável com a empresa e todos os seus profissionais. que permite a visão do benefício global para a organização. 2005). pois. aprendizagem e ambiente de trabalho. fazendo prevalecer a visão e os interesses maiores da organização. por meio da intervenção voltada à conectividade dos grupos. por uma relação de parceria. E. aplicável em diversas situações organizacionais. na Cultura Organizacional. prioridades e normas e práticas de gestão. seja em qual nível for agir. Sistemas de Informação de Recursos Humanos. aos objetivos. c) sigilo com relação às informações às quais tem acesso. Orlickas (1999) ressalta. o Consultor considera a organização em termos de negócio do cliente. nos sistemas e processos e no envolvimento das pessoas. Qualidade de Vida. a Consultoria viabiliza o entendimento e a parceria global na organização.

pela confiabilidade e parceria. O Consultor é responsável pela construção de certos paradigmas organizacionais. 2008a).asp?secao=Artigos&materia=55 http://www. agregando valor significativo às organizações por meio da valorização humana. Dante. LEITURA COMPLEMENTAR GIRARDI.voltado à cidadania. 126 p. 1. v.php Acesso em 20 de janeiro de 2010.com/artigos/a-consultoria-interna-de-rh. a Consultoria em Gestão de Pessoas é um processo que aumenta o comprometimento. 2009.wengamen. SAIBA MAIS SOBRE O ASSUNTO: Acesse os links: http://www. deve ser um modelo de comportamento para a organização. Leite et al. promovendo satisfação e desenvolvimento profissional. 68 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância .html http://www. Guimarães (2005) sintetiza que a aprendizagem e o desenvolvimento organizacional dependem da ação e conduta éticas.com.br/Portal/Mudanca/Entrevista/3687/o-que-uma-consultoria-interna-de-rh-pode-oferecer. o comprometimento e a sinergia (GIRARDI. a produtividade.com/conteudo. CONSIDERAÇÕES FINAIS A Consultoria Interna de RH promove o desenvolvimento da organização. gerando conhecimento. além de otimização da performance organizacional por meio da visão das pessoas como fatores diferenciais. então seu trabalho guia-se pelo profissionalismo. Os benefícios trazidos à organização pela Consultoria Interna citados na literatura são diversos. desenvolvimento compartilhado e competitividade.consultoriainternaderh.rh. Gestão do conhecimento e gestão de pessoas: Consultoria Interna de RH conceitos e procedimentos. A Consultoria Interna de Recursos Humanos é resultante da evolução da área de RH e atua como ferramenta estratégica de mudança. eleva o conhecimento. a qualificação e a inovação. uma vez que a Consultoria atua na informação e na integração constante de todos os profissionais da organização. (2005) reforçam que. quando ajustada às expectativas da organização. Orlickas (1999) ressalta o apoio ao Endomarketing.Florianópolis: Pandion. fortalecendo seu comprometimento com os objetivos.

onde a existência de estruturas organizacionais incompatíveis com a criação de quadros de trabalho flexíveis dificulta a rapidez na tomada de decisão. as empresas que pretendem destacar-se neste mercado tão competitivo têm adotado um novo modelo de gestão de pessoas: a Consultoria Interna de Recursos Humanos. vem redimensionando a visão sobre o papel da Área de Recursos Humanos nas empresas. produtos e serviços de RH. comércio ou serviços. em detrimento a operacionalização e controle. Dentro deste processo. uma renovação da Área de RH. saber onde. quando e como pode contribuir com seu cliente interno. precisa ter forte mobilidade e exposição dentro da organização. e que são mais de responsabilidade do indivíduo do que da empresa e que se expandem quando os profissionais assumem riscos e tentam coisas novas.ATIVIDADE DE AUTOESTUDO ESTUDO DE TEXTO: leia o texto a seguir e responda o que for solicitado A ÁREA DE RH ESTÁ ACABANDO NAS EMPRESAS? Elizenda Orlickas* O aperfeiçoamento da estruturação do trabalho nas organizações modernas. Sendo assim. incrementando pelos impactos da tecnologia e da globalização. formando um link entre o setor de Recursos Humanos Corporativo e as demais unidades de negócio. que consiste em um modelo em que cada profissional de RH. irá sim acabar. agregando vantagens competitivas sustentadas no crescimento do business. o contato entre as pessoas. onde este deve estar mais focado naquilo que sabe e é capaz de fazer. basicamente. além de uma forte atuação como um questionador dos porquês. seja ela indústria. esse modelo tem exigido um perfil diferente do profissional de RH. portanto se mostrando não necessária ao business. onde tenho visto uma forte tendência do crescimento e valorização dos recursos estratégicos. E seguido a isso. centrado na questão: no que posso colaborar para que meu cliente interno agregue valor ao business e a empresa se torne mais competitiva no mercado? Por consequência. E a Área de Recursos Humanos irá acabar nas empresas? Aquele que continuar com essa visão passiva. dentro de uma estrutura organizacional. GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância 69 . atue de forma multidisciplinar. dentro de uma mesmice. Mas por que a área de RH está passando por essa revolução? Porque até agora ela vinha atuando de forma não contributiva. a forma de trabalhar com os processos de gestão de recursos humanos. que tem que estar muito bem preparada para as mudanças exigidas pelo mercado. a Consultoria Interna de Recursos Humanos mostra uma dimensão que afeta. a troca de idéias e o desenvolvimento do trabalho em equipe. do que nos cargos ocupados anteriormente. e sem agregar estratégicas competitivas ao business. É o que chamamos de carreira em mosaico. assumindo a função de facilitador desse processo de transição interna. Com esse pensamento e com o objetivo de prover a organização de informações descentralizadas. tenho presenciado nas empresas um Consultor Externo. no sentido de reavaliar os processos.

tende a buscar este modelo de gestão de pessoas. editado pela Makron Books. obter capacitação de cada profissional de RH. ter uma forte sustentação administrativa e funcional. executar um benchmark. sabem que suas funções serão extintas. Portugal. Administrar os dificultadores e coragem completam o check-list. obter maior rentabilidade. definição do papel do consultor interno. É autora do livro “Consultoria Interna de Recursos Humanos”. É preciso muita coragem para executar esse trabalho com dignidade e profissionalismo. buscar e reter os melhores talentos. aparando arestas e aplicando a técnica do job rotation entre os Consultores Internos. *Administradora. março de 1998. Você concorda? Por quê? 70 GESTÃO COM PESSOAS | Educação a Distância .br/PAGINA21D. que. Enumerei aqui pontos que considero merecedores de sua atenção ao estabelecer as diretrizes para a implantação deste modelo de Consultoria Interna de RH: profundo comprometimento da alta direção com o modelo.guiarh. tornar a área de Recursos Humanos uma business unit. Disponível em: http://www. o profissional de recursos humanos será um consultor dos gestores de linha. inovar seus produtos. especialista em Recursos Humanos. esses sim. ter políticas de RH definidas e divulgadas. pois muitos dos profissionais. acompanhar e efetuar mudanças constantes.htm 1) Qual o entendimento da autora quanto à aplicabilidade da Consultoria Interna? 2) Quais as experiências apresentadas por ela? De que forma elas contribuem para o seu entendimento do conceito? 3) Que aspectos são importantes ao estabelecer diretrizes para a implantação dessa técnica? REFLITA “No futuro. gerem as suas pessoas”. capacitar os gerentes de linha como gestores de seus recursos humanos.Mas a empresa que pretende se destacar no mercado. que já estão participando desse processo de transição interna nas empresas na qual trabalham. conscientização de todos os funcionários.com. Executive Digest.

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