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Logística Empresarial

Histórico, evolução e
desenvolvimento

Rio de Janeiro
UVA
2017
Audemir Leuzinger de Queiroz

Logística Empresarial
Histórico, evolução e
desenvolvimento

Rio de Janeiro
UVA
2017
Copyright © UVA 2017
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer
meio sem a prévia autorização desta instituição.

Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico


da Língua Portuguesa.

ISBN: 978-85-69287-42-1

Autoria do Conteúdo
Audemir Leuzinger de Queiroz

Projeto Gráfico
UVA

Diagramação
Cristina Lima

Revisão
Luiz Werneck Maia
Janaína Senna
Lydianna Lima

Q3 Queiroz, Audemir Leuzinger de

Logística empresarial: histórico, evolução e


desenvolvimento [livro eletrônico] / Audemir Leuzinger
de Queiroz. – Rio de Janeiro : UVA, 2017.

1,7 MB.

ISBN 978-85-69287-42-1
Disponível também impresso.

1. Logística empresarial. 2. Administração de


empresas. 3. Logística. I. Universidade Veiga de Almeida.
II. Título.

CDD – 658.78

Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA.


Biblioteca Maria Anunciação Almeida de Carvalho.
SUMÁRIO
Apresentação...............................................................................................................7
Sobre o autor................................................................................................................8

Capítulo 1 - Histórico, evolução e desenvolvimento.......9


Evolução e desenvolvimento da logística...........................................16
Fundamentos da logística..........................................................................27
O papel da tecnologia da informação..................................................39
Referências......................................................................................................45

Capítulo 2 - Compreendendo a logística empresarial......47


Projeto de rede de uma cadeia de suprimentos......................49
Configuração de uma cadeia de suprimentos..................................58
Coordenação de uma cadeia de suprimentos..................................75
Referências......................................................................................................88

Capítulo 3 – Integração de marketing e logística..........91


Papel de logística e marketing - Níveis de serviços...........................93
Canais de distribuição.................................................................................102
Embalagem de marketing e logística...................................................113
Referências....................................................................................................124

Capítulo 4 - Organização e controle das operações


logísticas....................................................................... 127
Organização das operações logísticas.................................................130
Fatores de custos das operações logísticas........................................140
Indicadores de desempenho em logística.........................................150
Referências....................................................................................................162

Considerações finais.....................................................165
7

APRESENTAÇÃO
Este livro trata, conforme aponta o título, de Logística Empresarial e
analisa seu histórico, evolução e desenvolvimento, trazendo um con-
junto de conhecimentos essenciais para profissionais e estudantes de
logística e de áreas correlacionadas. O objetivo da logística é disponibi-
lizar produtos e serviços onde são necessários e no momento em que
são desejados, com o melhor nível de atendimento e o menor custo
possível.

Aqui, vamos apresentar um panorama das questões relacionadas à lo-


gística empresarial dentro de uma perspectiva contemporânea, que tra-
ta da desverticalização das tradicionais estruturas industriais e da im-
portância crescente da integração dos ciclos de atividades e atividades
logísticas via tecnologia da informação, utilizando a visão de proces-
sos, com a integração em tempo real, sincronizada, com compartilha-
mento de todas as informações, disponíveis para todos os envolvidos,
quebrando as barreiras de tempo e espaço geográfico.

Esses conhecimentos, certamente, proporcionarão subsídios aos estu-


dantes, profissionais atuais e futuros, para a construção de soluções
adequadas para a transformação das realidades como se apresentam.
Entendemos que não é uma mera evolução da logística empresarial,
pois envolve a coordenação dos fluxos físicos e digitais ao longo de
toda a cadeia de suprimentos.

Desejamos que você aproveite ao máximo esta experiência, e que a


leitura desta obra promova uma oportunidade de reflexão sobre os
conteúdos abordados, contribuindo efetivamente para o seu enrique-
cimento acadêmico e profissional.
8

SOBRE O AUTOR
Audemir Leuzinger de Queiroz é graduado em Ciências Econômicas
pela Universidade Federal da Bahia – UFBA, pós-graduado em Enge-
nharia Econômica pela Pontifícia Universidade Católica – PUC-PE e em
Ciências Contábeis pela Fundação Getúlio Vargas – FGV-RJ. É mestre
em Logística pela PUC-RJ, além de possuir cursos de extensão univer-
sitária em Planejamento Estratégico, Marketing e Finanças, também
pela PUC-RJ, onde criou e foi coordenador do curso de pós-graduação
em Logística Empresarial. Foi coordenador nacional dos cursos de pós-
-graduação na área de Gestão da Universidade Estácio de Sá – Unesa
e criador e coordenador geral do curso de Graduação Tecnológica em
Logística. Atualmente é coordenador dos cursos de MBA em Adminis-
tração Estratégica e em Gerência de Operações, Produtos e Serviços.

Exerceu cargos de supervisão, gerência e direção no Grupo Souza Cruz


e em empresas coligadas em várias partes do país ao longo de vários
anos. Foi diretor executivo da Ediouro Publicações S.A.

Para mais informações, acesse o currículo Lattes do autor, disponível


em: <http://lattes.cnpq.br/8665913435065636>.

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Evolução e desenvolvimento da logística 9

CAPÍTULO 1
HISTÓRICO, EVOLUÇÃO E
DESENVOLVIMENTO

A década de 1990 foi marcada pela busca por maior com-


petitividade, desenvolvimento tecnológico, oferta de pro-
dutos e serviços adequados às expectativas dos clientes,
bem como por maior desenvolvimento e motivação dos
recursos humanos, identificando a logística como frontei-
ra empresarial capaz de possibilitar a exploração de novas
vantagens competitivas.

Internacionalmente falando, a logística tem alcançado


grande crescimento nos últimos anos, tanto no Brasil
como no exterior. Todos os países estão tendo que apren-
der a lidar com a logística devido à total abertura do mer-
cado internacional. A globalização provocou a formação
de blocos como a Alca e a União Europeia, impondo esse
desafio às nações.

Seja para atenderem eficientemente ao mercado interno


ou para serem capazes de competir no mercado interna-
cional, as empresas têm buscado o desenvolvimento de
suas áreas de logística. Diz-se, inclusive, que a competição
entre as empresas terá lugar, a partir de agora, na logística
de seus negócios. E os desafios vão aumentar no futuro. O
desenvolvimento da tecnologia da informação trouxe uma

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10 Histórico, evolução e desenvolvimento

mudança de paradigma para a logística. Isso significou


considerá-la como um sistema dinâmico e integrado em
tempo real, englobando todas as atividades logísticas que
compõem o fluxo de produtos, desde o ponto de aquisição
dos materiais até o ponto de consumo final, assim como
os fluxos de informação que dão visibilidade aos produtos
em movimento. Surgiu, então, o conceito de Supply Chain
Management – SCM.

O campo da logística evoluiu de um tratamento mais res-


trito, voltado para a distribuição física de materiais e de
bens, para um escopo mais abrangente, em que se consi-
dera a cadeia de suprimentos como um todo e as ativida-
des de compras, administração de materiais e distribuição
em conjunto. Assim, não se limita a uma única função,
mas representa, de fato, uma área de integração dessas
distintas funções do passado, exigindo profissionais bem
preparados.

O novo ambiente competitivo e a possibilidade de evolu-


ção do país trazem notáveis oportunidades no mercado
de trabalho para profissionais de logística. À medida que
as empresas planejam a modificação de suas bases em-
presariais, elas passam a demandar o desenvolvimento e a
implementação de estratégias logísticas baseadas nos no-
vos conceitos e, obviamente, a requerer profissionais com
uma formação consistente capazes de implementá-las. A
demanda crescente pelo novo perfil contrasta com a evi-
dente carência de oferta de profissionais.

A evolução da logística vem ocorrendo tanto no mundo


empresarial quanto no acadêmico. Os currículos, no mun-

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do acadêmico, sofrem mudanças decorrentes da dinâmica


do pensamento logístico, tanto quanto a prática logística,
nas empresas, reflete e, ao mesmo tempo, alimenta o pen-
samento logístico no mundo acadêmico, em uma criativa
interação.

Assim, o mercado busca profissionais com competências


de análise e de decisão em seu cotidiano de trabalho para
dimensionar e desenvolver a organização e estruturar sis-
temas de estoque, armazenagem, transportes e tecnologia
da informação aplicada, atuando de forma ética e respon-
sável em organizações dos setores industrial, comercial,
de prestação de serviços, governamental e outros segmen-
tos, incluindo os voltados diretamente para o setor de lo-
gística.

Este livro, como explicaremos adiante, trata o tema de


forma introdutória, mas essencial, para dar ao aluno uma
visão abrangente. Neste primeiro capítulo, serão apresen-
tados os conceitos básicos e os fundamentos da logística.

Visão geral

O objetivo da logística é disponibilizar produtos e servi-


ços onde são necessários e no momento em que são de-
sejados. Quando as pessoas vão a um shopping ou a uma
loja, esperam encontrar os produtos que desejam. Quan-
do compram on-line, esperam que os produtos ou serviços
sejam entregues no momento que desejam.

Podemos concluir que, dificilmente, qualquer atividade


de produção ou comercial prescinda de logística. As prá-

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12 Histórico, evolução e desenvolvimento

ticas logísticas tornaram-se desafiadoras nos ambientes


comerciais e institucionais, seja no setor público, seja no
privado. Como podemos ver, elas não são específicas des-
se último. A logística compreende os ciclos de atividades
— suprimentos, produção e distribuição —, associados
às atividades logísticas — informações, transportes, esto-
ques, armazenagem, canais de distribuição e embalagem
—, compreendendo empresas públicas, privadas e do ter-
ceiro setor, nos ambientes nacionais e internacionais.

Na realidade, no âmbito das empresas e instituições, den-


tro de uma visão conjunta, é um desafio integrar ativida-
des com conhecimentos tão específicos e desenvolver um
plano de atendimento aos clientes. Na maioria dos proje-
tos logísticos, as atividades transcendem o território das
empresas e instituições, ultrapassando as fronteiras orga-
nizacionais, para incluir desde os fornecedores de mate-
riais e serviços, ampliando-se por meio da produção, até
os clientes ou consumidores finais, estabelecendo o rela-
cionamento e integração na cadeia de suprimentos. É isso
que faz a logística atual única, combinando integração in-
terna e externa em uma competência central da empresa.

A logística tem, portanto, essa responsabilidade de colo-


car à disposição matérias-primas e componentes, produ-
tos em processo e produtos acabados no local onde são
necessários, ao menor custo possível, com o melhor nível
de serviços. E, assim, a partir dos processos logísticos, os
materiais fluem por meio dos fornecedores, dos sistemas
de produção e da distribuição com a utilização dos canais
de distribuição. Para termos uma ideia do mundo real, ve-
jamos a complexidade da logística da Ambev, que é extra-
ordinária!

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Fonte: Ambev.

A Ambev é sediada em São Paulo, mas com atuação em


todo o Brasil e no continente. No total, opera em 19 países
das Américas (Argentina, Brasil, Bolívia, Barbados, Cana-
dá, Chile, Colômbia, Cuba, El Salvador, Equador, Guatema-
la, Nicarágua, Paraguai, Peru, República Dominicana, Uru-
guai, Dominica, Antigua e St. Vincent).

• Trinta e quatro cervejarias e maltarias no Brasil.


• Trinta e dois mil colaboradores no Brasil.
• Cem centros de distribuição direta e seis de exce-
lência no Brasil.

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14 Histórico, evolução e desenvolvimento

O caminho da cerveja até o copo do consumidor brasilei-


ro, de fato, é extenso. Ele começa na lavoura, onde, atual-
mente, mais de 2,5 mil famílias, com o apoio da Ambev,
dedicam-se ao cultivo da cevada no sul do país. A cerve-
jaria atua como uma espécie de incentivadora da cultu-
ra, fornecendo treinamento, sementes selecionadas e fer-
tilizantes para alguns agricultores de menor porte. Pelo
menos 10 técnicos da companhia estão, literalmente, em
campo para ajudar esses produtores.

Cada fábrica da Ambev conta com unidades capazes de


envasar as bebidas que saem da linha de produção. Ao
chegar às fábricas, todos os insumos são depositados em
armazéns, que funcionam 24 horas em 90% dos casos. To-
das as fábricas contam com silos. Ao todo são 500 empi-
lhadeiras nas fábricas.

Das fábricas, os produtos são distribuídos por meio de


dois canais: os centros de distribuição direta – CDDs, to-
dos da Ambev (a exemplo do de Porto Alegre, Pelotas e
Caxias), e as 165 revendas terceirizadas. São dois milhões
de pontos de venda em 14 países, sendo um milhão so-
mente no Brasil.

O principal modal logístico é o transporte rodoviário. São


3.100 caminhões. A frota é gerenciada com a utilização
do software TMS (Transportation Management System). O
pedido é processado no dia pelo vendedor por meio de um
palm e repassado ao final do dia ao roteirizador, que, por
meio de sistema integrado, informa o operador logístico,
responsável pelo carregamento dos caminhões na madru-
gada, para que logo ao amanhecer estes saiam para a rota

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a fim de fazer a entrega dos pedidos do dia anterior, com


eficiência.

A Ambev conta com um roterizador que auxilia no melhor


planejamento das entregas. O Tracking permite visualizar
em tempo real o trajeto que está sendo feito pelos cami-
nhões. Uma central de monitoramento altera em tempo
real as rotas a serem seguidas pelos caminhões, verifican-
do o melhor e mais eficiente trajeto e acompanhando o
desempenho de cada veículo. Para gerenciar o serviço, a
Ambev investe de forma contínua em tecnologia. As en-
tregas têm o suporte de softwares de gestão on-line (SAP,
ERP, entre outros).

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16 Histórico, evolução e desenvolvimento

EVOLUÇÃO E DESENVOLVIMENTO DA
LOGÍSTICA

Os registros demonstram que logística teve origem na pa-


lavra grega logistikos e na latina logisticus, significando,
em ambos os casos, “cálculo e raciocínio no sentido ma-
temático”.

Isso significa que ela existe desde os primórdios e que foi


evoluindo ao longo do tempo, modificando nomes e deno-
minações diferentes, relacionando-se com suas principais
atividades, como transportes, armazenagem, estoques e dis-
ponibilidade de produtos e materiais nos locais esperados.

A palavra “logística” também teve origem militar, aplicada


às suas atividades principais da época, como: transportes,
abastecimento e alojamento de tropas, e assim por diante.

Em determinado período histórico, a evolução da logística


ocorreu devido à sua utilização destacada como instru-
mento diferenciado nas guerras, ganhando elevada ampli-
tude. Até hoje é uma palavra sempre lembrada quando se
trata das questões militares.

Os principais generais e comandantes do passado tive-


ram seus nomes ressaltados na história também devido
às suas habilidades logísticas. Segundo Fernandez (2015),
o grande destaque foi Alexandre, o Grande, da Macedônia,
que enfatizou a estratégia com base na logística quando

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Evolução e desenvolvimento da logística 17

seu império alcançou diversos países e expandiu seu rei-


nado por quase toda a Ásia.

O império de Alexandre, o Grande, alcançou diversos


países, incluindo Pérsia e Índia; nascido em 356 a.C., com
16 anos já era general do exército macedônico e, aos 20
anos, com a morte do seu pai, assumiu o império. Suas
iniciativas bem-sucedidas não ocorreram por acaso, e po-
de-se dizer, resumidamente, que ele foi capaz de superar
os exércitos inimigos e expandir seu império em função
de alguns fatores, tais como: inclusão da logística no seu
planejamento; conhecimentos dos exércitos inimigos, dos
terrenos de batalha e dos períodos de intempéries; incor-
poração de novas tecnologias de armazenamento; e forma-
ção de alianças.

Gradativamente, a importância da logística começou a ser


sentida, notadamente, durante as guerras; isso foi o que
aconteceu durante a retirada de Napoleão Bonaparte da
Rússia, quando o exército francês, reconhecidamente o
mais eficiente da Europa, foi derrotado, exclusivamente,
por falta de um apoio logístico, por não ter recebido o
material de frente de batalha, de infraestrutura, no local
certo e no tempo adequado.

As principais fases da evolução da logística

Estamos iniciando com uma análise das várias fases pelas


quais as atividades logísticas passaram, desde sua con-
cepção inicial até sua última fase, de integração total e
sincronizada de todos os processos em tempo real, com
compartilhamento de todas as informações, disponíveis

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18 Histórico, evolução e desenvolvimento

para todos os envolvidos, quebrando as barreiras de tem-


po e espaço geográfico, tão presentes nos dias atuais, com
a introdução do SCM.

No passado, as atividades humanas e sociais eram de-


senvolvidas com o objetivo de garantir as necessidades
de sobrevivência das populações locais. Os produtos de
consumo, alimentos ou bens materiais, eram geralmente
produzidos em lugares específicos e disponibilizados em
quantidades suficientes somente em determinadas épocas
do ano. Não havia uma ampla variedade de produção. De-
vido à ausência de uma logística integrada, as mercadorias
precisavam ser consumidas nos pontos de coleta, ou en-
tão transportadas por meios próprios dos consumidores
para locais onde pudessem ser armazenadas.

A partir do momento em que o homem passou a realizar a


troca de excedentes da produção especializada, foram in-
troduzidas três das mais importantes funções logísticas:
estoque, armazenagem e transporte. O excesso da produ-
ção gerada e não vendida transformava-se em estoque, o
qual precisava ser armazenado e, mais tarde, transportado
até o local de consumo.

Um estudo feito por John Kent e Daniel Flint (apud FIGUEI-


REDO; ARKADER, 1998) analisa a evolução do pensamento
logístico em cinco etapas principais, conforme apresenta-
do na figura a seguir e detalhado em seguida:

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Evolução e desenvolvimento da logística 19

Era do campo ao mercado

O pensamento logístico teve sua introdução no início do


século XX, em uma época em que prevalecia a economia
agrária, de modo que as atividades logísticas desenvolvi-
das até então limitavam-se ao transporte e à distribuição
física da produção agrícola.

Era da especialização – Sistemas desintegrados

Durante a Segunda Guerra Mundial, na produção bélica, no


período pós-guerra, pôde-se verificar, como decorrência,
a formação de grandes lacunas de demandas, sobretudo
no mercado de automóveis, eletrodomésticos e bebidas.
Preocupadas em atender a essas novas necessidades, as
empresas promoveram um considerável aumento no nível
de produção.

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20 Histórico, evolução e desenvolvimento

Assim, surgiu um problema. Por um lado, a produção em


grande quantidade deixou de ser problema, mas o pro-
cesso de transporte e de distribuição ainda se mostrava
bastante precário e insuficiente para a nova realidade que
se apresentava (BOWERSOX; CLOSS, 2001).

Uma vez que não havia ainda sofisticados sistemas de


comunicação e informática disponíveis, as vendas eram
feitas de forma manual. O vendedor analisava a disponi-
bilidade do produto solicitado no depósito, preenchendo
em seguida uma nota de venda ou pedido, o qual era en-
caminhado, via papel, ao depósito. A partir de então, era
programada a entrega do pedido na casa do cliente. Na
busca pelas menores despesas, buscavam-se os fornece-
dores com base nos parâmetros de menores preços e me-
lhores condições de fornecimento. Os meios de comunica-
ção disponíveis eram baseados em telefonemas, envio de
correios ou mesmo em visitas e entrevistas marcadas com
os fornecedores. Como se pode verificar, somente o ato
de se fazer o pedido consumia bastante tempo e custos.
Além disso, grandes volumes de estoques eram gerados
ao longo de toda a cadeia logística, levando a um cresci-
mento ainda maior dos custos (NOVAES, 2014).

Ainda segundo Novaes (2014), os produtos eram transpor-


tados em lotes econômicos. Economias eram realizadas,
recorrendo-se a modos de transportes mais econômicos,
menores fretes, assim como melhor utilização da capaci-
dade de cada veículo. O nível de estoque era controlado de
forma periódica por meio de práticas como a “quantidade
econômica de pedido”. Por meio desta, os estoques tinham
reposição de forma a minimizar o valor total gasto com
custo de inventário e transporte e para elaborar o pedido.

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Evolução e desenvolvimento da logística 21

Se já havia uma preocupação com os custos logísticos, esta


era ainda sob o enfoque puramente interno. Cada empresa
buscava reduzir ao máximo seus custos, mesmo em detri-
mento de outros membros da cadeia de suprimentos.

Era da integração interna – Busca da eficiência

Tal fase é definida como “Era de Integração Interna” e


caracteriza um período no qual o pensamento logístico
começou a assumir uma abordagem sistêmica com abran-
gência interna. As atenções começaram a se voltar espe-
cialmente para a distribuição física, migrando para um
enfoque mais amplo de funções, motivadas, sobretudo,
pela economia industrial. Algumas atividades, como o ge-
renciamento de transporte, suprimentos, distribuição, ar-
mazenagem, controle de estoque e de manuseio de mate-
riais, já começaram a ser colocadas na prática nessa época
(FIGUEIREDO; ARKADER, 1998).

Inclusive, já a década de 1960 foi bastante influenciada pela


necessidade de especialização de cada tipo de produção
a nível mundial. Cada produto era fabricado na área que
melhor conciliasse as questões de baixo custo e localização
geográfica, o que por sua vez conduziu ao aperfeiçoamento
dos sistemas de distribuição. O excesso da produção gerado
nas regiões especializadas pôde, desse modo, ser transpor-
tado de forma econômica para outras áreas produtivas e
consumidoras. Da mesma forma, a ausência de mercadorias
necessárias era contornada pelas importações.

Ainda na década de 1960, teve início a influência da in-


formática nos processos produtivos, com a introdução
de cartões perfuradores e fitas magnéticas, que foram aos

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22 Histórico, evolução e desenvolvimento

poucos substituindo alguns procedimentos manuais. O


emprego de computadores trouxe grandes progressos ao
tratamento de problemas de sequenciamento da produção,
localização otimizada de centros de distribuição, otimiza-
ção de estoques, entre outras atividades (NOVAES, 2014).

Era do foco no cliente – Busca por eficácia

Nessa fase, começou a se verificar certa inversão de valo-


res no contexto social. A sociedade não se mostrava mais
satisfeita com a padronização de produtos, exigindo, por-
tanto, uma maior variedade de opções.

Dessa forma, aos poucos foram sendo verificadas mudan-


ças nos sistemas produtivos, que foram se tornando mais
flexíveis, de forma a proporcionar maior leque de opções.
No passo em que cresceram as variedades de cada produ-
to, aumentaram também as suas concentrações em esto-
ques. Maiores estoques, por sua vez, implicavam aumento
nos custos de armazenagem. Diante de todas essas mu-
danças, os elementos-chave passaram a ser a otimização
de atividades, assim como seu planejamento, na busca da
racionalização integrada da cadeia de suprimentos.

A mesma década é definida, segundo o estudo proposto


por John Kent e Daniel Flint (apud FIGUEIREDO; ARKADER,
1998), como um período com foco no cliente. Período esse
no qual a logística passou a assumir uma forte preocupa-
ção não só relacionada ao produto, mas também à quali-
dade de serviços prestados. As operações logísticas busca-
vam, dessa forma, conciliar baixo custo com melhora do
nível de serviço. Nesse sentido, a logística voltou-se para
questões de produtividade e custos de estoque.

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Evolução e desenvolvimento da logística 23

Segundo Novaes (2014), outro fato característico desse pe-


ríodo foram as relativas melhoras verificadas nos fluxos
logísticos, com a utilização intensiva da multimodalidade
de transporte. Por meio do uso combinado de transporte
aéreo, marítimo e terrestre, as empresas conseguiram ob-
ter redução de custos, assim como melhor aproveitamento
de capacidade de transporte, com otimização dos custos.

Tal fase, na qual se desenvolveu o importante conceito de


logística integrada, foi bastante influenciada pelo empre-
go de poderosas tecnologias de informação e sistemas de
comunicações, que contribuíram para uma grande revolu-
ção na forma de se tratar as informações. A mudança no
nível de integração foi favorecida pela adoção de sistemas
integrados, que conduziu à flexibilização do processo de
programação. As informações, que antes só apresentavam
alguma funcionalidade no tratamento histórico, passaram
a ser essenciais para atualização de dados em tempo real.

Grandes mudanças no sistema de controle de estoque fo-


ram propiciadas pela introdução do código de barras em
supermercados. Tal tecnologia possibilitou o aumento do
nível de integração em tempo real entre o setor de vendas
com depósitos e centros de distribuições. A coleta de dados,
assim como a troca de informações, antes realizadas de for-
ma manual, sujeitas a procedimentos demorados e muitas
fontes de erro, passaram a ser realizadas de forma auto-
mática, com o emprego de tecnologias de captura de dados
operantes em radiofrequência (BOWERSOX; CLOSS, 2001).

A interligação entre os elementos da cadeia já adquiriu, nes-


sa fase, certo grau de flexibilidade, possibilitando respon-
der de forma instantânea a eventuais mudanças externas.

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24 Histórico, evolução e desenvolvimento

Era do SCM – Vantagem competitiva

Na última era, que se estende até os dias atuais, o pensa-


mento logístico assumiu uma visão mais estratégica no
meio intra e interempresarial, abrangendo toda a cadeia
de suprimentos.

Diante dos efeitos da globalização, em que a logística pas-


sou a ser vista como poderosa arma estratégica na con-
quista de novos mercados, desenvolveu-se o importante
conceito de SCM. Conceito esse, que propiciou uma inte-
gração total entre todos os elementos da cadeia produtiva,
levando-os a atuar de forma integrada, visando alcançar
um objetivo comum, que gerasse benefícios a todos. Des-
sa forma, pretendia-se diminuir custos e desperdícios; re-
duzir estoques que se acumulavam ao longo dos vários
elos da cadeia de suprimentos; melhorar a qualidade de
serviços ao consumidor final e minimizar o ciclo de vida
do pedido.

Enquanto nas fases anteriores da evolução logística po-


dia-se perceber um papel bem delimitado entre os vários
elementos que compunham a cadeia logística, nessa fase,
tal separação já não é mais tão nítida.

Tal fase é denominada, segundo o estudo proposto por


John Kent e Daniel Flint, como a “Era do Supply Chain”.
Na medida em que a logística abandonou seu caráter ope-
racional, migrando para o nível estratégico, passou a ser
denominada logística integrada. Verificou-se, assim, uma
maior preocupação do processo logístico como um todo,
envolvendo maior controle de toda a cadeia produtiva en-
tre fornecedores, distribuidores e consumidores.

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Evolução e desenvolvimento da logística 25

Segundo Novaes (2014), outros aspectos que ganharam


maior relevância nessa nova fase são os seguintes:

Preocupação com os impactos logísticos no meio am-


biente, assim como com o tratamento atribuído à ques-
tão da logística reversa.

Em uma fase bastante marcada pelos efeitos da globali-


zação, que contribuíram para o aumento da circulação de
mercadorias por meios terrestres, os congestionamentos
de trânsito tornaram-se mais frequentes, elevando bastan-
te o nível de poluição atmosférica.

Diante do aumento do movimento da sociedade em de-


fesa do meio ambiente, começou-se a refletir mais sobre
os agentes poluentes envolvidos em operações logísticas.
Houve uma maior preocupação também com o descarte
de alguns produtos finais, muitas vezes maléficos ao meio
ambiente e à saúde, no processo produtivo.

Descobriu-se que muito dessas matérias-primas, após se-


rem submetidas a uma série de tratamentos ou operações
de reciclagem, poderiam ser reaproveitadas. Tentava-se
reduzir, dessa forma, os desperdícios de materiais, o que
por sua vez possibilitaria uma diminuição de custos.

Abertura das fronteiras organizacionais, seja por meio da


formação de parcerias com fornecedores e clientes, seja
pela prática da terceirização de uma série de atividades.

Dessa forma, cresceu de forma intensiva a circulação da


informação por toda a cadeia produtiva, possibilitando o
acesso mútuo de informações organizacionais e estraté-
gicas. Consequentemente, um maior grau de sincronismo

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26 Histórico, evolução e desenvolvimento

foi verificado na cadeia de suprimentos, em toda a sua ex-


tensão. As diversas operações logísticas deixaram, assim,
de atuar isoladamente, não sendo mais exclusivas de um
setor específico. Pode-se perceber o grande grau de rele-
vância que foi atribuído aos canais de comunicação, assim
como aos novos sistemas de informações, ao propiciar um
fluxo de informações mais eficiente. A questões como in-
tegridade da informação e confiabilidade de transmissão,
foi dedicada uma atenção especial.

Houve uma preocupação com a satisfação plena do consu-


midor, seja ele intermediário ou final, fato esse que, por
sua vez, conduziu a uma progressiva melhora na presta-
ção de serviços em termos de eficiência, qualidade, redu-
ção de preços e otimização de tempo.

Diante da forte pressão por redução de estoque, os clien-


tes institucionais foram induzidos a realizar compras de
forma mais frequente e em menores quantidades, exi-
gindo, portanto, o cumprimento de prazos menores de
entrega, não sujeitos a eventuais erros ou atrasos e por
meio de contratos. Já o consumidor final, com um estilo
de vida bastante marcado pelas pressões do trabalho, con-
sidera mais relevantes questões de qualidade de serviço
e atendimento, capazes de proporcionar maior conforto,
confiança e cumprimento fiel de prazos. Tais exigências
tornam-se mais críticas e, portanto, mais complexas de se-
rem gerenciadas e otimizadas perante o tempo com a prá-
tica progressiva do comércio eletrônico (FLEURY; WANKE,
2003). Pode-se imaginar a verdadeira situação caótica que
surgiu nas operações logísticas, na medida em que os pro-
dutos precisavam ser entregues diretamente na casa de
uma infinidade de consumidores finais, em vez de em um
único centro de distribuição.

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Fundamentos da logística 27

FUNDAMENTOS DA LOGÍSTICA

No contexto do desempenho geral das empresas, a lo-


gística existe para permitir que os produtos ofereçam as
vantagens de posse, tempo e lugar desejados pelo menor
custo total. Nesse sentido, os produtos têm pouco valor
até que sejam posicionados no momento e no local cer-
tos para transferência de propriedade ou criação de valor
agregado. Uma empresa não tem o que vender se não for
capaz de atender de maneira consistente às exigências de
prazo e lugar.

Então, a logística deve ser posicionada nas empresas como


uma das competências que contribuem para o processo
de criação de valor para o cliente. A convicção de que um
desempenho integrado produz melhores resultados está
relacionada ao pleno conhecimento da missão da logística,
competência logística, níveis de serviço e custos logísticos.

Missão da logística

A logística parece que nunca para. Sempre está ocorrendo


em todo o mundo, operando 24 horas por dia, sete dias
por semana, durante 52 semanas por ano. Praticamente
nenhuma área de operações envolve essa complexidade
ou abrange esse escopo geográfico. A missão da logística
é tornar disponíveis produtos e serviços no local em que
são desejados. Quando os consumidores vão ao varejo, es-
peram encontrar os produtos disponíveis recém-fabrica-
dos. Com esse exemplo, é difícil a realização de qualquer

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28 Histórico, evolução e desenvolvimento

atividade de suprimentos, produção e distribuição sem o


apoio logístico.

Podemos dizer que a logística existe para atender às ne-


cessidades dos clientes, com o menor custo possível.

Podemos dizer que a missão da logística está relacionada


com a disponibilidade de matérias-primas, produtos em
processo ou semiacabados, componentes e estoque de
produtos acabados no local onde são requisitados, ao me-
nor custo possível. É por meio desse fluxo logístico que os
materiais e produtos fluem pelos sistemas de produção e
são distribuídos para os consumidores por meio dos ca-
nais de distribuição.

A satisfação dos clientes depende do nível que o serviço


é ofertado, e a geração de lucros depende do custo total
incorrido para ofertar esse serviço. Nesse sentido, dois pi-
lares sustentam a fundamentação da logística integrada:
nível de serviço e custo total. A aplicação dos conceitos e
das técnicas de logística integrada busca a solução ótima

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Fundamentos da logística 29

de um processo logístico, que é aquela que melhor atende


à equação nível de serviço.

Considerando o que já foi exposto, constata-se que a mis-


são da logística é planejar e coordenar todas as atividades
necessárias para alcançar níveis dos serviços esperados e
ao custo mais baixo possível. Portanto, a logística deve ser
vista como o vínculo relacionando o mercado e a ativida-
de operacional da empresa. As atividades da logística es-
tendem-se sobre toda a organização, do gerenciamento de
matérias-primas até a entrega do produto final. Os princí-
pios de gerenciamento logístico levaram uns 70 anos ou
mais para ser claramente definidos. Segundo Christopher
(2014), o gerenciamento logístico, do ponto de vista de
sistemas totais, é o meio pelo qual as necessidades dos
clientes são satisfeitas por meio da coordenação dos flu-
xos de materiais e de informações que vão do mercado até
a empresa, suas operações e, posteriormente, para seus
fornecedores. Para o autor, o gerenciamento logístico tem
potencial para auxiliar a organização a alcançar tanto a
vantagem em custo/produtividade como a vantagem em
valor. Em síntese, as organizações que serão líderes de
mercado no futuro serão aquelas que procurarão e atin-
girão os picos gêmeos da excelência: conseguirão tanto a
liderança de custos como a liderança de serviços. Dessa
forma, as empresas reconhecem que devem estar pron-
tas para enfrentar desafios logísticos, pois o impacto nas
mudanças do conteúdo competitivo é muito grande, tra-
zendo, com isso, novas complexidades e problemas para a
gerência. Em verdade, dos muitos problemas estratégicos
que as organizações enfrentam, talvez o mais desafiante
seja o da logística.

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30 Histórico, evolução e desenvolvimento

Competência logística

Para aqueles que estão iniciando os seus estudos ou estão


estudando e um dia vão trabalhar em logística, é muito
importante que tenham um conhecimento pelo menos bá-
sico de como as atividades se encaixam no todo. Também
é muito importante que os profissionais envolvidos nas
atividades compreendam que a logística pode ser a base
de construção de vantagens competitivas.

A competência logística está diretamente relacionada com


o nível de capacidade da empresa de oferecer ao clien-
te uma qualidade de serviço superior com o menor custo
possível.

A abrangência das atividades logísticas compreende des-


de o pedido dos clientes até a entrega dos produtos soli-
citados, incluindo os fornecedores de matérias-primas e
componentes. Isso tem as seguintes características:

a) É impossível a supervisão direta de todas as ope-


rações logísticas diante da ampla dispersão geográ-
fica operacional.
b) A grande variedade de atividades logísticas exige
o emprego de muitas tarefas especializadas.
c) Cada uma das operações pode ser estudada e tem
potencial para que seja efetuada padronização, sim-
plificação ou, às vezes, eliminação.

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Fundamentos da logística 31

Competência logística e competitividade

A demonstração da competência logística como diferen-


cial competitivo está relacionada com a avaliação do nível
de capacidade de fornecer um produto ou serviço supe-
rior ao cliente ao menor custo possível. Isso quer dizer
que, quando uma empresa decide por diferenças competi-
tivas com base nas operações logísticas, objetiva superar a
concorrência também nas operações logísticas:

a) A empresa pode usar as competências para ele-


var o nível de desempenho logístico na entrega dos
seus produtos, dando apoio a todas as necessidades
da produção e distribuição.
b) Fornecer um nível mais elevado de serviço com o
menor custo possível é a principal estratégia logísti-
ca de uma empresa.
c) Os serviços disponibilizados por empresas com
características de uma logística de vanguarda têm
aspectos como: três fatores fundamentais de servi-
ço ao cliente: disponibilidade, desempenho e con-
fiabilidade.
d) As expectativas referentes à competência logísti-
ca são relacionadas diretamente ao posicionamento
estratégico de cada empresa. O nível de importância
que hoje é dado à logística, dentro da perspectiva
estratégica, é ditado pela utilização proativa dessa
competência com o objetivo de manter uma vanta-
gem competitiva.

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32 Histórico, evolução e desenvolvimento

Níveis de desenvolvimento de competências logísticas

O Fritz Institute, sediado na cidade estadunidense de São


Francisco, apresentou, em 1998, com base em suas pes-
quisas, que o desenvolvimento de competências é carac-
terizado em três níveis no mercado, assim descritos e pu-
blicados.

No nível de competência logística considerado no primeiro


nível, de nível I, as empresas estão buscando desenvolver
competências na execução de atividades como transporte,
armazenagem, controle e administração de estoques. Ou-
tra característica é que as companhias ainda têm barreiras
internas significativas em suas estruturas organizacionais
para possibilitar uma integração na cadeia, e muitas des-
sas barreiras estão sendo reforçadas em vez de removidas.
Para passar para uma categoria de nível II, as empresas
precisam, principalmente, ultrapassar essas barreiras in-
ternas e combater seus inimigos reais. As companhias que
se situam no nível I têm competências básicas em serviço,
eficiência e flexibilidade, e o planejamento estratégico não
abrange a cadeia.

Na competência logística de nível II, atividades globais


estão sendo integradas, e os desempenhos, combinados
desde a aquisição, produção, entrega e assistência técnica,
de forma a possibilitar processos otimizados em escala
global.

A logística é percebida como uma série de fluxos integra-


dos ao longo de toda cadeia de suprimentos, em que cada
fluxo requer a análise do equilíbrio e um planejamento

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Fundamentos da logística 33

integrado entre os parceiros. As empresas parceiras no ca-


nal enfatizam o foco em competências centrais por meio
da combinação do melhor em relação ao produto, posição
geográfica e serviços compartilhados ou terceirizados no
atendimento aos recursos de: transportes, armazenagem,
instalações e equipamentos, tecnologia de informação e
pessoal. O planejamento estratégico passa a ter um valor
formal ao longo da cadeia.

As empresas de nível II têm alcançado uma sofisticação


intermediária, em que o custo tem reduzido, e o serviço e
a flexibilidade têm ficado acima da média das indústrias,
com uma melhora significativa em relação ao nível básico.

A competência logística de nível III representa a integra-


ção do canal com o mercado. Esse nível requer que empre-
sas liguem seus processos de Supply Chain – SC internos
com fornecedores de toda a cadeia da matéria-prima até
o consumidor final. O canal transforma-se, agora, em uma
empresa integrada com: metas comuns, sistemas, estru-
tura organizacional, instalações e gerência compartilhada.
O gerenciamento da SC passa a se dar de forma integral,
como se esta fosse uma empresa virtual, e a competição
não se dá mais entre empresas individualmente, mas en-
tre cadeias.

Somente um pequeno grupo de empresas consegue atingir


o nível III, e não mais do que 5% conseguem atingir uma
posição de classe mundial. Dentre estas, pode-se citar
como empresas de classe mundial por meio da realização
de melhores práticas com ênfase em um processo com
nível superior: a Procter e Gamble, Walmart — no aspecto

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34 Histórico, evolução e desenvolvimento

do controle de estoques para atender à demanda, a Intel,


em relação à manufatura, a Dell e a Becton Dickinson, no
que se refere à entrega, a Xerox e a HP, com os serviços
de pós-venda, e a Federal Express, quanto ao comprometi-
mento com a entrega.

Avançar do nível I para uma competência de classe mun-


dial não é possível sem dominar as práticas dos processos
de cada nível. A excelência é atingida por meio de um de-
senvolvimento comum do valor de serviço e mobilização
na execução dos recursos em três dimensões: processos,
sistemas e organização (FRITZ INSTITUTE, 1998).

A necessidade de se compreender a SCM como uma gestão


baseada em processos de negócios, ativos fixos, capital
intelectual, tecnologia da informação, iniciativas, práticas
e sistemas — em seus eixos de abrangência — potencia-
liza os seus ganhos quando estiver focada em suas core
competences por cada parceiro e estas fizerem parte da
estratégia competitiva do canal, tornando-se efetivamente
uma cadeia de suprimentos integrada.

Custo total x nível de serviços

Cada nível de serviço origina diferentes receitas e diferen-


tes custos, determinando os lucros. Se nenhum serviço é
ofertado, incorre-se em baixos custos, mas não se criam
as utilidades de tempo e de lugar e não se concretizam
as vendas. À medida que o nível de serviço alcança o ní-
vel oferecido pelos concorrentes, aumentam-se os custos,
mas criam-se as utilidades de tempo e de lugar e estimu-
lam-se as vendas (BALLOU, 2001).

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Fundamentos da logística 35

Fonte: Bio, Robles e Faria (2003).

Para Ballou (2001), o custo total logístico é a soma dos


custos de transporte, estoque e processamento do pedi-
do, sob a perspectiva da cadeia de suprimentos. Decisões
tomadas com base no conceito de custo total logístico não
conseguem enxergar os custos existentes fora da empresa.
Esse tipo de análise torna-se um tanto quanto restritivo,
por não conseguir gerenciar os custos gerados pelas ati-
vidades desempenhadas por uma cadeia de suprimentos.
Pelo fato de estar restrita a aspectos internos da empresa,
tal análise não permite uma visão estratégica dos custos.

Segundo Ballou (2001), uma administração eficaz e econo-


mias reais de custos serão obtidas analisando a logística
como um sistema integrado e minimizando o custo total.

As categorias de custo logístico a serem analisadas, se-


gundo Lambert, Stock e Vantine (2000), são:

Custos de vendas perdidas: são associados aos níveis de


serviço ao cliente. Normalmente de difícil mensuração, ser-
vem de parâmetro para determinação dos demais custos.

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36 Histórico, evolução e desenvolvimento

Custos de transporte: o transporte de mercadoria envolve


não apenas os custos de frete, mas também os aspectos
que sustentam essa atividade, como terceirização de ser-
viço, agentes, despesas alfandegárias, movimentação de
materiais etc.

Custos de armazenagem: referentes à estocagem e variam


de acordo com o nível de estoques em poder de um depósito.

Custos de processamento de pedidos: incluem os custos


de transmissão de pedidos, entrada, processamento e mo-
vimentação, bem como os custos de comunicação interna
e externa.

Custos de lotes: são relativos à produção interna ou à


aquisição externa. Referem-se ao custo de preparação da
produção (setup de máquinas, inspeção, refugo e inefici-
ências), movimentação, programação e expedição de ma-
teriais.

Custos de manutenção de estoques: incluem os custos


de capital (custo financeiro de oportunidade da empre-
sa multiplicado pelo investimento variável em estoques),
custos de serviços de inventário (seguros, impostos etc.),
custos de espaço de armazém e os custos de riscos de in-
ventário (obsolescência, roubo, avarias e realocação).

O nível adequado de custos logísticos está relacionado


com o desempenho desejado de serviços. A obtenção si-
multânea de grande disponibilidade, confiabilidade e de-
sempenho operacional tem um alto custo. A dificuldade
de aplicar o conceito é decorrente do fato de que a rela-

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Fundamentos da logística 37

ção entre o custo logístico e um melhor desempenho não


é diretamente proporcional. É possível que uma empresa
que assume compromisso com seus clientes com relação
à disponibilidade de estoque, com a promessa de entregas
consistentes, duplique o seu custo logístico. Podemos di-
zer que a chave para alcançar a excelência logística é do-
minar a arte de combinar competência com expectativas e
necessidades básicas dos clientes.

Nível de serviços

Na realidade, considerando o ambiente tecnológico, o fa-


tor que oferece restrições não é a tecnologia, mas o fator
econômico. É sempre impossível ter disponibilidade dos
recursos para todas as situações desejadas. Em última
análise, o nível de serviço logístico representa um equilí-
brio entre nível de serviços e custos.

Preliminarmente, para obter resultados em níveis de ser-


viços, é necessário grande flexibilidade logística e grande
disponibilidade de produto. Também para novos produ-
tos, o planejamento de apoio deverá permitir que a empre-
sa forneça um rápido e consistente ressuprimento.

Também devemos observar a qualidade da gestão da de-


manda, compreendendo, assim, um sistema sustentável
de previsões da demanda, com acompanhamento perma-
nente da trajetória da demanda, em tempo real, com utili-
zação da tecnologia da informação, ajustando as variações
ocorridas imediatamente. Como a posição do mercado
não está totalmente assegurada, as empresas poderão op-
tar por remessas pequenas com maior frequência.

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38 Histórico, evolução e desenvolvimento

Existem várias maneiras como o serviço ao cliente pode


ser visto, entre elas:

(1) Como uma atividade gerencial: uma visão de


serviço ao cliente como uma atividade gerencial sig-
nifica que as operações podem ser gerenciadas.
(2) Em termos de níveis de desempenho: pensar
no serviço ao cliente em termos de níveis de desem-
penho significa que o serviço pode ser mensurado
com precisão, inclusive com a utilização de indica-
dores.
(3) Como uma filosofia de gestão: a noção de servi-
ço ao cliente como uma filosofia de gestão demons-
tra uma preocupação permanente com a atividade
orientada para o consumidor.

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O papel da tecnologia da informação 39

O PAPEL DA TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO

O impacto da nova tecnologia da informação no desen-


volvimento da logística provocou uma mudança de para-
digmas na coordenação e integração ao longo de toda a
cadeia após os anos 1990.

Já na década de 1980, tiveram início as aplicações iniciais


do código de barras, acarretando o aprimoramento do de-
sempenho logístico. Também teve início o uso de sistemas
integrados com o intercâmbio eletrônico de dados (ele-
tronic data interchange – EDI), para facilitar a integração
das empresas. A existência de sistemas e dispositivos na
leitura e transferência imediatas de informações, com ple-
na integração e disponibilidade de informações em tempo
real, tornou o desempenho logístico mais eficiente. Veio,
também, a integração de redes de computadores, internas
e externas, facilitando a disponibilidade de informações

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40 Histórico, evolução e desenvolvimento

precisas e em tempo hábil, tanto para clientes como para


fornecedores.

Já no início dos anos 1990, apareceram as tecnologias


mais avançadas e disponíveis no mercado. Estava claro
que a capacidade de transmissão de mensagens gravadas,
som e imagem já disponíveis iriam evoluir e ficar viáveis
economicamente. Então, essa evolução que proporcionou
a capacidade de se obter informações em tempo real por
meio de comunicação via satélite ganhava um padrão “su-
perstar” ou de “empresa de ponta”. Já se podia empre-
gar os resultados da aplicação de uma tecnologia de in-
formações rápidas, em tempo real, precisa e abrangente,
quebrando paradigmas, introduzindo uma concepção da
logística baseada no tempo, com fluxos de informações e
produtos sincronizados.

Nos anos vindouros, o desenvolvimento contínuo da tec-


nologia da informação sobre as atividades logísticas ofe-
receu oportunidades contínuas para a integração de pro-
cessos logísticos. Também continuou em declínio o custo
de aquisição e implantação de sistemas de informações
para logística, o que favoreceu a continuação do seu de-
senvolvimento.

Desse modo, a tecnologia da informação tornou-se a chave


para a evolução e desenvolvimento da logística, permitin-
do que a gestão tome decisões sobre amplas atividades
operacionais, atravessando funções e empresas, desde
fornecedores a clientes. É importante ter informações pre-
cisas e oportunas sobre todas as funções e organização da
empresa ao longo da cadeia de suprimentos, uma vez que

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O papel da tecnologia da informação 41

está disponível em tempo real. Ao tentar determinar os


cronogramas de produção, não basta que o fabricante sai-
ba quanto de estoque a empresa tem disponível. Também
precisa saber a demanda a jusante e também os tempos de
espera e variabilidade do fornecedor a montante.

Para preencher as necessidades de informações na logísti-


ca, estas precisam ter as características a seguir para que
sejam úteis no cumprimento da missão da logística.

Os sistemas de informação logísticos podem ser definidos


como o nível de integração das atividades logísticas, em
tempo real, capazes de criar um processo integrado. A fim
de atender às necessidades de informação, assim como ser
capaz de apoiar o planejamento e operações das empresas,
os sistemas de informação devem abranger alguns princí-
pios básicos, tais como disponibilidade, precisão, atuali-
zação em tempo hábil e flexibilidade. Esses princípios são
definidos a seguir (BOWERSOX; CLOSS, 2001):

Disponibilidade: por muitos anos, as informações cos-


tumavam ser documentadas em papel, o que conduzia a
procedimentos de lenta transferência e baixa confiabili-
dade, assim como uma maior propensão a erros. Pode-se
imaginar o baixo grau de satisfação do cliente, em virtude
de operações de compra e venda limitadas pela velocidade
dos procedimentos dependentes do fluxo de papéis. Nes-
se sentido, mais tarde, diante dos efeitos da mudança de
paradigmas da produção, houve necessidade de disponi-
bilizar as informações logísticas em tempo hábil e de for-
ma consistente. A própria natureza descentralizada das
operações logísticas torna necessário o acesso imediato
à informação em qualquer área geográfica. Informações

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42 Histórico, evolução e desenvolvimento

como prazo e status do pedido e do estoque devem estar


disponíveis não só ao acesso interno da empresa, como
também aos clientes finais.

Precisão: as informações disponíveis pelos sistemas de in-


formação em uma base de dados centralizada devem ser
precisas, ou seja, devem apresentar conformidade com as
novas informações que entram no sistema, tais como sta-
tus atualizado e contagens físicas. A consistência entre o
nível de estoque físico e o estoque disponibilizado pelos
sistemas de informação elimina a necessidade de manter
estoques de segurança, o que gera, em decorrência, redu-
ção de custos de armazenagem.

Atualização em tempo hábil: o tempo de atualização


pode ser definido como a diferença entre o momento em
que determinada atividade ocorre e o tempo em que ela é
disponibilizada no sistema de informação. A atualização
de informações em tempo hábil proporciona um feedback
rápido de informações a nível gerencial. Eventuais atra-
sos em tal atualização ocasionam inconsistência entre a
demanda real e a registrada no sistema, o que muitas ve-
zes implica perda de vendas e aumento de estoque. A dis-
posição de informações em tempo real já é possível hoje
graças à adoção de poderosas tecnologias de captura de
dados em radiofrequência, tais como os códigos de barras
e etiquetas eletrônicas.

Flexibilidade: por fim, os sistemas logísticos de informa-


ção devem ser flexíveis o suficiente para que promovam a
satisfação do cliente e atendam às suas necessidades mais
específicas. Assim, por exemplo, em algumas aplicações, o

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O papel da tecnologia da informação 43

cliente é capaz de realizar o acesso a informações restritas


a determinada área geográfica.

Os sistemas de informação oferecem uma ampla variedade


de aplicações, mediante o emprego de tecnologias, abran-
gendo tanto a parte de software quanto a de hardware,
por meio dos quais se pode gerenciar, controlar e medir as
atividades logísticas. Enquanto o hardware abrange com-
putadores, dispositivos periféricos de entrada e saída e
meios de armazenagem de dados, o software inclui siste-
mas e programas aplicativos, empregados nas operações
transacionais e gerenciais, bem como na análise de deci-
são e planejamento estratégico.

Essas tecnologias apresentaram uma grande evolução, so-


bretudo nas últimas décadas, produzindo impactos posi-
tivos sobre o planejamento, execução e controle logístico.

Neste capítulo, você estudou o histórico, evolução e desen-


volvimento da logística por meio de três tópicos: evolução
e desenvolvimento da logística, fundamentos da logística
e o papel da tecnologia da informação.

Entendemos que, primeiramente, fazendo uma retrospec-


tiva da trajetória da logística empresarial, podemos com-
preender melhor a sua evolução e desenvolvimento, com
elevado impacto da tecnologia da informação e suas re-
percussões no ambiente de negócios.

No segundo tópico, abordamos os fundamentos da logís-


tica, iniciando com a sua missão como um esforço inte-
grado com o objetivo de criar valor para o cliente. Depois,

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44 Histórico, evolução e desenvolvimento

abordamos as competências logísticas, o que significa de-


senvolver uma estrutura que relaciona os aspectos mais
básicos da logística com a estratégia logística da empresa.
Abordamos, também, a necessidade de obter o menor ní-
vel de serviços com o menor custo possível nas operações
logísticas.

Finalmente, explicamos o desenvolvimento da tecnologia


da informação e seu papel na integração de todos os pro-
cessos logísticos, em tempo real, com compartilhamento
de todas as informações.

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REFERÊNCIAS

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Porto Alegre: Bookman, 2001.

BIGATON, A. L. W.; ESCRIVÃO FILHO, E. Logística e a tec-


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GESTÃO E TECNOLOGIA, 2004, Resende. Anais... Resende:
AEDB, 2004.

BORNIA, A. C.; LORANDI, J. A.; ALBERON, L. Estabelecen-


do competências na gestão da cadeia de suprimentos. In:
SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 2.,
2006, Resende. Anais... Resende: AEDB, 2006.

BOWERSOX, J. D; CLOSS, D.; J. Logística empresarial: o


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lo: Atlas, 2001.

CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da Cadeia de Suprimentos.


São Paulo: Pearson, 2011.

CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de


suprimentos. São Paulo, Cengage Learning, 2014.

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fácil Soluções, Rio de Janeiro, 4 jun. 2015. Disponível em:
<https://goo.gl/HLNZWP>.

FLEURY, P. F.; WANKE, P. Logística e gerenciamento da ca-


deia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2003.

LAMBERT, D. M.; STOCK, J, R.; VANTINE G. Administração


estratégica da logística. São Paulo: Vantine Consultoria
Editora, 2000.

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46 Histórico, evolução e desenvolvimento

NOVAES, A. G. Logística e Gerenciamento da cadeia de


distribuição. São Paulo: Elsevier, 2014.

PEDREIRA, L. N. Tecnologia da informação. In: . Pro-


posta para um sistema de controle de armazéns (WCS)
com aplicação em uma empresa de pequeno porte. 2006.
114 f. Dissertação (Mestrado em Gerência de Produção)
– Programa de Pós-Graduação em Engenharia Industrial,
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de
Janeiro, 2006.

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47

CAPÍTULO 2
COMPREENDENDO A LOGÍSTICA
EMPRESARIAL

Neste capítulo, apresentaremos os conceitos de uma rede


logística ou uma cadeia de suprimentos e os aspectos
relacionados com o seu projeto, configuração e coorde-
nação. Discutiremos o significado da configuração dos
componentes da cadeia de suprimentos e do impacto da
coordenação no seu desempenho para o sucesso de uma
empresa, apresentando diversos exemplos para ilustrar os
assuntos tratados.

Projeto de rede de uma cadeia de suprimentos

Começamos com os estudos sobre um projeto de rede ou


cadeia de suprimentos, observando os requisitos impor-
tantes em um projeto de rede e as características para
cada caso.

Configuração de uma cadeia de suprimentos

Neste tópico, discutiremos a estrutura de uma cadeia de


suprimentos e o papel de cada um dos seus componentes
principais: os ciclos de atividades e as atividades logísticas.

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48 Compreendendo a logística empresarial

Coordenação de uma cadeia de suprimentos

Neste tópico, será discutido como a falta de coordenação


traz problemas e leva a uma queda de eficiência e a um
aumento de custo dentro de uma cadeia de suprimentos.
Serão descritos os vários obstáculos que poderão levar a
essa queda no desempenho.

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Projeto de rede de uma cadeia de suprimentos 49

PROJETO DE REDE DE UMA CADEIA DE


SUPRIMENTOS

O que é uma cadeia de suprimentos?

Uma cadeia de suprimentos consiste em todas as partes


envolvidas, direta ou indiretamente, na realização de um
pedido do cliente. Ela inclui não apenas o fabricante e os
fornecedores, mas também transportadoras, centros de
distribuição, varejistas e, às vezes, os próprios clientes.
Dentro de cada organização, assim como em um fabrican-
te, a cadeia de suprimentos inclui todas as funções envol-
vidas na recepção e na realização de uma solicitação do
cliente.

Considere um cliente entrando em um supermercado para


comprar detergente, por exemplo. A cadeia de suprimen-
tos começa com o cliente e sua necessidade por detergente.
O estágio seguinte é a loja de supermercado que o cliente
visita para atender às suas necessidades. O supermercado
abastece as suas prateleiras usando os produtos em es-
toque, que pode ter sido fornecido por um armazém ou
centro de distribuição ou por um distribuidor usando ca-
minhões fornecidos por terceiros. O distribuidor, por sua
vez, é abastecido pelo fabricante de detergente. A fábrica
de detergente recebe matéria-prima de diversos fornece-
dores, que, por sua vez, podem ter sido abastecidos por
fornecedores de camadas inferiores. O material de emba-
lagem pode vir de um outro fornecedor que, por sua vez,
recebe de outros fornecedores matéria-prima para fabri-

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50 Compreendendo a logística empresarial

car a embalagem. Assim, cada cadeia de suprimentos tem


os seus fluxos para atender às necessidades dos clientes.

Uma cadeia de suprimentos é dinâmica e envolve o fluxo


constante e contínuo de informações, produtos e servi-
ços ao longo da cadeia de suprimentos. Na descrição ci-
tada, o supermercado oferece o produto ao cliente, além
de informações de preços e disponibilidade. O cliente
efetua a compra e o pagamento, e o supermercado con-
duz dados do ponto de vendas e pedido de reposição dos
estoques da loja. O supermercado efetua o pagamento ao
fornecedor após a reposição, e o fornecedor também ofe-
rece informações de preços e a programação de entrega.
O supermercado pode retornar o material descartado de
embalagem para ser reciclado.

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Projeto de rede de uma cadeia de suprimentos 51

Projeto de rede

O projeto de rede é uma responsabilidade básica da gestão


logística, visto que as instalações da empresa são usadas
para fornecer produtos e materiais para os clientes. Fábri-
cas, armazéns, instalações, lojas de varejo etc. constituem
também típicas operações logísticas. A determinação da
quantidade necessária de cada tipo de instalação, sua lo-
calização geográfica e os processos que serão realizados
em cada um são algumas das questões mais importantes
no projeto de rede. Em situações específicas, a operação
pode ser terceirizada, delegada a especialistas em serviços
logísticos. Independentemente de quem executa as ope-
rações, todas as instalações devem ser gerenciadas como
uma parte integrante da rede logística da empresa.

O objetivo do projeto de rede é determinar a quantidade e


a localização de todos os tipos de instalações necessárias
para a execução dos processos logísticos. Também é pre-
ciso determinar o tipo de estoque e o volume a ser arma-
zenado em cada instalação, assim como é preciso vincular
os pedidos dos clientes aos locais de onde deve ser feita
a expedição. A rede de instalações forma uma estrutura
a partir da qual as operações logísticas são executadas.
Assim, a rede incorpora capacidades relacionadas com a
informação e o transporte. Todas as tarefas específicas
associadas ao processamento de pedidos dos clientes, à
manutenção dos estoques e ao manuseio de materiais são
executadas da estrutura do projeto de rede.

O projeto de uma rede deve considerar as diferenças geo-


gráficas. A existência de grande diferença entre mercados

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52 Compreendendo a logística empresarial

geográficos é de fácil explicação. Portanto, uma empresa


que atua em escala nacional deve desenvolver capacidades
e competências logísticas para atender aos mercados es-
pecíficos. Quando uma empresa tem operações globais, as
questões relacionadas ao projeto de rede tornam-se cada
vez mais complexas.

a) A importância da modificação da rede de insta-


lações, visando adaptá-la às mudanças nas infraes-
truturas da oferta e da demanda, deve estar sempre
presente.
b) A variedade de produtos, a demanda dos clientes
e as necessidades de produção estão em constante
mudança em um ambiente dinâmico e competitivo.
c) Embora a realocação simultânea de todas as ins-
talações logísticas seja inconcebível, existe uma li-
berdade de ação considerável na realocação ou na
revisão de instalações existentes.
d) Ao longo do tempo, todas as instalações devem
ser reavaliadas para determinar se sua localização
ainda é a mais adequada.
e) A seleção de uma melhor rede em termos de lo-
calização pode significar o primeiro passo para a
obtenção de vantagem competitiva. A eficiência da
logística é, ao mesmo tempo, dependente e limitada
pela estrutura da rede.

Papel do projeto de rede na cadeia de suprimentos

Decisões de projeto de rede de cadeia de suprimentos in-


cluem a atribuição a cada instalação do papel de instala-
ções, da localização de instalações relacionadas à produ-

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Projeto de rede de uma cadeia de suprimentos 53

ção, do armazenamento e do transporte e da alocação ou


do transporte e da alocação de capacidade e mercados.

Decisões de projetos de rede têm um impacto significa-


tivo no desempenho, pois determinam a configuração da
cadeia de suprimentos e estabelecem restrições dentro
das quais outras atividades na cadeia podem ser usadas
ou para diminuir os seus custos ou para aumentar a sua
responsividade. Todas as decisões relacionadas ao proje-
to de rede afetam umas às outras e precisam ser feitas
levando esse fato em consideração. Decisões com relação
ao papel de cada uma das instalações são significativas,
pois determinam a quantidade de flexibilidade que a ca-
deia de suprimentos tem em mudar a forma como atende
à demanda.

A Toyota tem fábricas localizadas pelo mundo afora, em


cada mercado que atende. Antes de 1997, cada fábrica era
capaz de atender somente ao seu mercado local. Isso pre-
judicou a Toyota quando a economia asiática entrou em
recessão no final da década de 1990. As fábricas locali-
zadas na Ásia tinham capacidade ociosa, que não poderia
ser usada para atender a outros mercados, que estavam
experimentando demanda em excesso. A Toyota aumen-
tou a flexibilidade de cada fábrica para poder atender a
mercados outros que não os locais. Essa flexibilidade adi-
cional ajuda a empresa a lidar de modo mais eficaz com
mudanças em condições de mercado global.

De modo semelhante, a flexibilidade das fábricas da Hon-


da nos Estados Unidos de produzir tanto utilitários quan-
to carros de passeio na mesma fábrica foi muito útil em

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54 Compreendendo a logística empresarial

2008, quando a demanda por utilitários caiu, exceção a


carros pequenos.

Decisões de fontes de suprimentos, capacidade e locali-


zação das instalações exercem um impacto a longo prazo
sobre o desempenho de uma cadeia de suprimentos, pois
é muito caro fechar uma instalação ou mudá-la para um
local diferente.

Aprendendo com uma descrição real do projeto de rede


da Dell Computer Corporation

“O modelo Dell de negócios” é tema de interesse de di-


ferentes setores industriais pelo fato de a empresa não
possuir quase estoque, não produzindo seus produtos e
não possuindo lojas, trocando estoques por informações.

A organização Dell Computer Corporation, uma empresa


de computadores de uso pessoal e corporativo, foi fun-
dada em 1984, com plano arrojado, fazendo negócios
diretamente para o cliente, eliminando revendedores,
distribuidores, varejistas e atacadistas de sua cadeia de
suprimentos, garantindo uma relação sem precedentes
entre o cliente e o fabricante, relação essa que permite
estender o ciclo de vida do produto e prioriza a satisfação
do cliente.

Beneficia-se do conhecimento adquirido por seus parcei-


ros da área de tecnologia, e seus parceiros se beneficiam
pelo retorno em vendas e suporte tecnológico.

Michael Dell tornou on-line o negócio da Dell em 1994.


Três anos depois, apresentava um catálogo eletrônico que

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Projeto de rede de uma cadeia de suprimentos 55

permitia aos clientes adquirir computadores pela internet.


Porém, até a metade dos anos 2000, a Dell reduziu seus
custos com pedidos via funcionários. Investiu na constru-
ção do seu próprio canal direto com o cliente, podendo
visualizar informações, conseguindo, assim, responder às
mudanças com maior rapidez.

Ele chama esse seu modelo de negócios de “integração vir-


tual”, em que a empresa está voltada ao consumidor indi-
vidual e integra a cadeia de suprimentos com foco mais no
fluxo de informação do que no tradicional fluxo físico de
materiais. A filosofia de negócios se baseia em construir
sob encomenda (built-to-order), combinada com exigên-
cias dos clientes. Por possuir uma estrutura de manufa-
tura flexível e administração de estoques, permite atender
rapidamente a pedidos únicos de diferentes tamanhos e
complexidade.

A Dell acredita em uma abordagem baseada na relação di-


reta com o cliente, uma estratégia de distribuição e foco
em operar eficientemente. Como resultado, possuem pro-
dutos com qualidade elevada, alta flexibilidade, custos
reduzidos, entrega rápida e capacidade de adaptação da
produção.

A Dell oferece uma solução personalizada para atender


a suas necessidades empresariais ou pessoais. Por meio
do site, o cliente pode ter uma resposta imediata sobre
configurações e preços do produto; isso possibilita que a
Dell crie uma configuração personalizada para todo com-
prador. Seus produtos são customizados e montados por
módulos após a confirmação da compra, enviados ao cen-

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56 Compreendendo a logística empresarial

tro de distribuição para logística e finalização por meio


de um fornecedor externo (merge in transit), e devem ser
entregues em cinco dias úteis. O tempo do pedido até o
carregamento dos caminhões de entrega corresponde a 36
horas. Os componentes para confecção dos computado-
res estão a cerca de 15 metros da linha de produção. Pos-
suem, ainda, um plano diferenciado para grandes clientes,
sendo o produto entregue na porta do cliente dentro de 48
horas a partir do pedido.

Um artigo da Harvard Business Review (HBR ON POINT,


2003) relata que, atualmente, a Dell possui uma faixa de
64 a 100 giros de estoque por ano, o que representa mais
de duas ou três vezes o valor adotado por seus concor-
rentes.

Com essa estratégia competitiva e dinâmica, a empresa


Dell tem como meta ser fabricante com baixos custos e
usar os estoques para se tornar mais eficiente, reduzindo
a utilização de armazenagem centralizada, tendo uma ca-
pacidade crucial na cadeia de suprimentos.

Na Dell, com relação à SCM, podemos destacar: a aplica-


ção da prática do postponement (“postergação”) ao longo
da cadeia de suprimentos; extensivo grau de outsourcing
(“terceirização”) na cadeia de suprimentos; integração
virtual da cadeia de suprimentos por meio da construção
de parcerias de longo prazo e do compartilhamento de
informações on-line (em termos de demanda e níveis de
estoque), com restrito número de fornecedores, que são
os líderes em tecnologia e qualidade.

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Projeto de rede de uma cadeia de suprimentos 57

São considerados pontos-chave presentes nesse mode-


lo de negócios: realizar vendas diretas aos clientes finais
por meio de um canal direto de comunicação, como call
centers e internet; relacionar-se com grupo seleto e fle-
xível, tendo por base em torno de 40 fornecedores res-
ponsáveis por 90% das suas necessidades de materiais;
promover uma política de followsourcing com seus forne-
cedores; possuir canais de atendimento e de distribuição
totalmente integrados, para poder conceber produtos e
serviços que satisfaçam a cada categoria de cliente final;
conseguir maior redução de custos e maior velocidade no
lançamento de novos produtos (time to market); eliminar
estoques de produtos acabados.

Características marcantes no modelo Dell: coordenação


de atividades que agregam valor aos clientes finais; agili-
dade de atendimento; estratégia de segmentação no aten-
dimento ao mercado, em especial entre clientes pessoa
física e jurídica; criação de canais diretos de venda com os
clientes finais; não existência de distribuidores ou vare-
jistas; uso da tecnologia para customização dos produtos
pelos próprios clientes; uso da tecnologia da informação
empregada para apresentar os níveis de estoque e rea-
bastecimento em tempo real; valorização única do cliente
(instalação de softwares, evitando perda de tempo); canais
de comunicação direta com o cliente, possibilitando redu-
ção dos níveis de estoque e previsão de vendas; realização
de pesquisa de satisfação de interesse em tendências do
setor e segmentação de clientes por empresas que reali-
zam vendas institucionais e que compram produtos na
faixa de preço um milhão de dólares/ano.

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58 Compreendendo a logística empresarial

CONFIGURAÇÃO DE UMA CADEIA DE


SUPRIMENTOS

A cadeia de suprimentos deve ter uma estrutura genéri-


ca para que possa atingir os seus objetivos, resultante da
composição, arquitetura ou configuração da cadeia de su-
primentos.

Os componentes são as estruturas, os recursos, o conhe-


cimento, as competências, as pessoas, as instâncias de
poder e liderança que sustentam de forma cinegética os
processos de negócio.

Assim, observa-se que a logística deve ser vista como um


processo abrangente que integra o fluxo de materiais, pro-
dutos e informações, dentro de uma concepção de uma
“Visão sistêmica da cadeia logística”.

É importante essa visão sistêmica por um lado; por outro,


é necessário o conhecimento específico de cada um dos
elementos da cadeia logística, suas características, inter-
-relações e a forma como são integrados, que podem ser:
suprimentos, produção e distribuição como ciclos de ati-
vidades.

A logística empresarial é movida pelas atividades logís-


ticas que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de
aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final,
assim como pelos fluxos de informação que colocam os

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Configuração de uma cadeia de suprimentos 59

produtos em movimento, com o propósito de prover níveis


de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.

Observa-se que as atividades logísticas diferem apenas


pelo fato de o suprimento físico tratar de matérias-primas
e a distribuição física tratar de produtos acabados.

Ciclos de atividades

A principal unidade de análise da logística é o ciclo de


atividades. A análise da integração logística, em termos
de ciclos de atividades, fornece uma perspectiva básica
da dinâmica, das interfaces e das decisões que devem ser
combinadas para a criação de um sistema operacional.
Além de nós e dos vínculos, um ciclo de atividades requer
estoque, dependendo do grau de integração. Em cada nó,
o estoque é armazenado ou flui, dependendo do grau de
integração da cadeia de suprimentos.

Os processos em uma cadeia de suprimentos são divididos


em três ciclos, sendo cada um realizado na interface entre
dois estágios sucessivos de uma cadeia de suprimentos.

Os ciclos de atividades são: suprimentos, produção e dis-


tribuição. O desafio está em gerenciar o trabalho relacio-
nado a esses ciclos e atividades de maneira orquestrada,
com o objetivo de gerar a capacidade necessária ao aten-
dimento ao nível de serviço desejado.

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60 Compreendendo a logística empresarial

Suprimentos

Inclui execução do planejamento de recursos, localização


das fontes de suprimentos, negociação, colocação de pe-
didos, transporte de saída, recebimento e inspeção, arma-
zenagem, manuseio e garantia da qualidade. Inclui, ainda,
a responsabilidade pela coordenação de fornecedores em
áreas como programação e continuidade dos suprimen-
tos. O seu principal objetivo é dar apoio à produção ou
à revenda, proporcionando compras em tempo hábil, ao
menor custo total.

De um lado, existe um canal de distribuição para os fluxos


de produtos e de informações da distribuição física, e, de
outro, há também um canal semelhante em suprimentos,
que visa satisfazer às necessidades dos sistemas de ope-
ração.

O ciclo de suprimentos é composto pela retirada de mate-


riais do fornecedor, transporte do material até o local de
sua utilização e estocagem do produto liberado na indús-
tria para o seu consumo.

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Configuração de uma cadeia de suprimentos 61

Para um melhor entendimento desse processo, existem


algumas das etapas envolvidas no suprimento físico, tais
como: aquisição de materiais, seleção de fornecedores, re-
cebimento e armazenagem.

A aquisição faz parte de suprimentos como planejamen-


to, direção, controle e coordenação de todas aquelas ativi-
dades ligadas às aquisições de materiais e estoques. Esse
processo começa com a determinação da qualidade do
material e sua quantidade e termina com a sua entrega à
produção, a tempo de atender à procura dos clientes no
prazo marcado a preço mais baixo.

O papel dos fornecedores dentro da logística moderna é


o de parceiros operacionais. É importante estabelecer um
relacionamento permanente entre cliente e fornecedor,
envolvendo não apenas compras eventuais ou programa-
das, mas o próprio desenvolvimento de produtos, um rela-
cionamento do tipo parceria, em que cliente e fornecedor
se ajudem na procura de soluções eficazes e que possa
trazer mais benefícios aos consumidores finais.

Produção

Esse ciclo é relacionado com o planejamento, a progra-


mação e o apoio às operações de produção. Inclui o pla-
nejamento do programa de produção e a execução de ati-
vidades de armazenagem de estoque de semiacabados,
manuseio, transporte e sequenciamento de componentes,
como na indústria automobilística. Também inclui a res-
ponsabilidade pela armazenagem dos estoques em locais
de fabricação e pela máxima flexibilidade na coordenação

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62 Compreendendo a logística empresarial

da postergação, tanto de montagem final quanto geográfi-


ca, entre operações de produção e distribuição física.

Esse ciclo pode ser considerado como localizado entre a


distribuição física e as operações de suprimentos da em-
presa. O apoio logístico à produção tem como principal
objetivo estabelecer um fluxo econômico e ordenado de
materiais e estoques em processo para cumprir as progra-
mações de produção. A movimentação e a armazenagem
de produtos, materiais, componentes e peças semiacaba-
das entre instalações da empresa representam a respon-
sabilidade operacional da logística no apoio à produção.

Distribuição

Esse ciclo inclui o recebimento e processamento dos pe-


didos, posicionamento dos estoques, armazenagem, ma-
nuseio e transporte dentro de um canal de distribuição.
Inclui também a responsabilidade pela coordenação com
o planejamento de marketing em áreas como formação de

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Configuração de uma cadeia de suprimentos 63

preços, apoio promocional, níveis de serviço ao cliente,


padrões de entrega, manuseio de produtos e materiais
devolvidos. O principal objetivo desse ciclo é ajudar na
geração de receita, prestando níveis estrategicamente de-
sejados de serviço ao cliente, ao menor custo total.

Então, o ciclo de distribuição física refere-se à parte de um


sistema logístico que diz respeito à movimentação externa
dos produtos, do vendedor ao cliente ou consumidor, ou
seja, transporta e entrega algo “físico” ao cliente. Nesse
processo, pode existir atividade de estocagem para equili-
brar a demanda.

A distribuição física preocupa-se principalmente com


bens acabados ou semiacabados, ou seja, com mercado-
rias que a empresa disponibiliza para vender, e não plane-
ja executar processamentos posteriores. Desde o instante
em que a produção é finalizada até o momento no qual o
comprador toma posse da mercadoria, esta é responsa-
bilidade da logística, que deve mantê-la no depósito da

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64 Compreendendo a logística empresarial

fábrica e transportá-la até depósitos locais ou diretamente


ao cliente.

Importa enfatizar que a necessidade crescente de se en-


tregar um produto final que destaque o maior número
possível de atributos, incluídos os percebidos pelo clien-
te, entre eles estoque quase zero (Just-in-time), assistência
técnica, treinamento, seguro e outros, tem levado a uma
percepção de que a logística pode realçar a qualidade do
produto à medida que entregas pontuais, sem danos, nos
locais e momentos certos e da forma correta, podem vir
agregar valor (estratégico e relevante) ao produto e deter-
minar, perante o cliente, um fator que pode denotar um
diferencial competitivo.

Atividades logísticas

São quatro as atividades logística: os estoques, o trans-


porte, a armazenagem e as informações correlacionadas,
e podem ser concebidas em uma variedade de arranjos or-
ganizacionais diferentes. Cada arranjo terá o seu potencial
para alcançar um nível de serviço ao cliente por um custo
total diferente. Em essência, essas quatro atividades com-
binam-se para criar uma solução sistêmica para a logística
integrada. Geralmente, as mercadorias necessitam ser ar-
mazenadas em momentos específicos durante o processo
logístico. Os veículos de transporte exigem manuseio de
materiais para carregá-los e descarregá-los eficientemen-
te. As atividades logísticas consistem da dinâmica desde a
aquisição da matéria-prima da fonte de suprimentos até o
início da linha de produção, continuando o deslocamento
eficiente de produtos acabados, desde o final da linha de
produção até o consumidor.

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Configuração de uma cadeia de suprimentos 65

O conjunto das atividades logísticas procura agregar valor


ao produto, dar agilidade às demais atividades da empre-
sa e cumprir os prazos estabelecidos previamente, agre-
gando valor ao longo de toda a sua cadeia de suprimen-
tos. Sendo assim, as atividades logísticas buscam fazer
interagir todos os setores da empresa de forma efetiva,
relacionando-se com os fornecedores, formando parcerias
e buscando estratégias para tornar os processos mais efi-
cazes e menos dispendiosos, reduzindo os custos em toda
a cadeia e satisfazendo o consumidor.

Então, a logística não se refere apenas à configuração dos


ciclos de atividades: suprimentos, produção e distribuição
física, incluindo as atividades logísticas, os estoques, o
transporte, a armazenagem e as informações correlacio-
nadas, que constroem a dinâmica da cadeia de suprimen-
tos. Ao longo do tempo, a logística vem evoluindo, passan-
do de ações isoladas para ações sinérgicas.

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66 Compreendendo a logística empresarial

Estoques

Abrange todas as matérias-primas, os produtos em pro-


cesso e os produtos acabados dentro de uma cadeia de
suprimentos. Mudar políticas de estoques pode alterar
dramaticamente a eficiência e a responsividade da cadeia
de suprimentos.

A manutenção ou gestão de estoques também é uma ativi-


dade essencial, pois geralmente não é viável providenciar
produção ou entrega instantânea aos clientes. Assim, os
estoques agem como “amortecedores” entre a oferta e a
demanda, de forma que a disponibilização de produtos ne-
cessários aos clientes pode ser mantida, enquanto forne-
cem flexibilidade à produção e à distribuição para buscar
métodos mais eficientes de manufatura e de distribuição
de produtos. Essa atividade envolve manter seus níveis tão
baixos quanto possíveis; envolve, ainda, decisões quanto à
localização e dimensões da área, como número, tamanho

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Configuração de uma cadeia de suprimentos 67

e local dos pontos de estocagem; combinação de produtos


em pontos de estocagem; níveis de segurança; estratégias
de suprimento, como previsão de vendas em curto pra-
zo; política de estocagem de matérias-primas e de produ-
tos acabados; tipos de estratégias adotadas, como Just in
Time, e empurrar ou puxar estoque.

A decisão de estocar ou não um determinado produto de-


penderá muito de sua particularidade quanto a sua com-
plexidade ou facilidade de aquisição e nível de criticidade
da falta. Os estoques absorvem capital que poderia ser
investido de outras maneiras, desviam fundos de outros
usos potenciais e têm o mesmo custo de capital que qual-
quer outro projeto de investimento da empresa.

Transportes

O transporte, para a maioria das firmas, é a atividade


logística mais importante, simplesmente porque absor-
ve, em média, de um a dois terços dos custos logísticos.
Essa atividade é essencial, pois nenhuma firma moderna
pode operar sem providenciar a movimentação de suas
matérias-primas ou de seus produtos acabados de alguma
forma. A administração da atividade de transporte geral-
mente envolve decidir-se quanto ao método de transporte
na seleção do modal (rodoviário, ferroviário, aeroviário,
aquaviário e dutoviário) e dos serviços de transporte, à
utilização da capacidade dos veículos, aos roteiros, à pro-
gramação de veículos, à seleção de equipamentos etc.

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68 Compreendendo a logística empresarial

Dada uma rede de instalações com capacitação em termos


de informação, o transporte é a área operacional da logís-
tica que posiciona geograficamente o estoque. As necessi-
dades de transporte podem ser atendidas de três manei-
ras básicas. Em primeiro lugar, pode-se operar uma frota
exclusiva de veículos. Em segundo lugar, pode-se fazer
contratos com empresas de transportes. E, em terceiro lu-
gar, a empresa pode contratar os serviços de várias trans-
portadoras que oferecem serviços diversos de transportes
de cargas individuais. Do ponto de vista do sistema logís-
tico, três fatores são fundamentais para o desempenho do
transporte: custo, velocidade e consistência.

Informações

Consiste na disponibilidade de dados e informações para


coordenação e análise referentes ao desempenho de insta-
lações, estoques, transportes, custos, preços e clientes ao
longo de toda a cadeia de suprimentos. Potencialmente, é
uma atividade muito importante em relação ao desempe-

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Configuração de uma cadeia de suprimentos 69

nho da cadeia, pois afeta cada uma das demais atividades.


A disponibilidade de informações em tempo real oferece a
oportunidade de tornar as cadeias de suprimentos muito
mais dinâmicas e eficientes.

A vantagem do fluxo rápido de informação está diretamen-


te ligada ao equilíbrio dos procedimentos do trabalho. Faz
pouco sentido para uma empresa acumular os pedidos em
um escritório local de vendas durante uma semana e re-
metê-los pelo correio para um escritório regional, proces-
sá-los em lote, designar-lhe um armazém de distribuição
e, em seguida, despachá-los por via aérea para conseguir
uma entrega rápida. Se há o intercâmbio eletrônico de da-
dos (electronic data interchange – EDI) entre o escritório
do cliente e uma transportadora rodoviária, embora mais
lenta que uma transportadora aérea, as entregas podem
ser ainda mais rápidas, com um custo total baixo. O ob-
jetivo é combinar equilibradamente os componentes do
sistema logístico.

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70 Compreendendo a logística empresarial

Sistemas logísticos bem elaborados, baseados no tempo,


não têm excesso de estoques para compensar erros opera-
cionais, pois os estoques são mantidos em nível mínimo.
Um fluxo de informações consistente, com processos in-
tegrados em tempo real, torna um sistema logístico dinâ-
mico e eficiente. Assim, a disponibilidade de informação
de boa qualidade, em tempo hábil, é fator-chave para o
desempenho logístico.

Armazenagem (centros de distribuição – CDs)

Os CDs são armazéns que têm como principal objetivo rea-


lizar a gestão dos estoques das mercadorias na distribuição
física, um recurso produtivo, um elo importante que gera
valor para o cliente no final da cadeia de suprimentos.
Além de ofertar serviços tais como armazenagem e esto-
que, os CDs agregam valor ao consumidor final, ofertando
serviços como etiquetagem, embalagem e serviços pós-
-venda, além do auxílio na logística reversa.

O principal objetivo dos CDs é permitir eficiência e agili-


dade diante das necessidades dos clientes de uma deter-

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Configuração de uma cadeia de suprimentos 71

minada área de atendimento que habitualmente são loca-


lizados longe da área de produção, melhorando o serviço
que a empresa presta. É manter o estoque a fim de que
atenda à cadeia de suprimentos. Sendo assim, ambos os
objetivos se completam, buscando uma otimização do ser-
viço prestado que a empresa oferece ao cliente, facilitando
o atendimento com um custo menor na hora certa e local
certo. Com os CDs, torna-se mais fácil racionalizar os ní-
veis de estoque; com o estoque centralizado em um único
local, é possível melhorar o acompanhamento e controle
das necessidades de reabastecimento.

Os armazéns de produtos acabados, antes gerenciados


pelas próprias indústrias, deram lugar aos CDs, visto que
os eles têm como principal desafio atender corretamen-
te à crescente demanda de pedidos. Essa demanda vem
aumentando por dois motivos: primeiro, devido à maior
variedade de produtos (aumento do número de produtos e
redução do ciclo de vida), e segundo, pela necessidade de
melhor atendimento ao cliente. É possível observar tam-
bém um aumento na frequência de atendimento, pois o
número de entregas diretas ao consumidor vem crescendo
com a utilização cada vez maior da internet, venda por
catálogo ou telemarketing. Como resposta, os responsá-
veis pelos CDs investiram em tecnologias que permitem
reduzir o tempo de atendimento ao cliente e, simultanea-
mente, aumentar a sua produtividade.

Logística reversa

Leite (2009) afirma que, depois de algumas evoluções nos


conceitos, a logística reversa pode ser definida hoje como a

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72 Compreendendo a logística empresarial

área da logística empresarial que planeja, opera e


controla o fluxo e as informações logísticas cor-
respondentes, do retorno dos bens de pós-venda
e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo
produtivo, por meio dos canais de distribuição re-
versos, agregando-lhes valor de diversas naturezas:
econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem
corporativa, entre outros.

Então, as atividades da logística reversa consistem basica-


mente em coleta de materiais usados, danificados ou rejei-
tados, produtos fora de validade, e a embalagem e trans-
porte do ponto do consumidor final até o revendedor.

A primeira opção da companhia é a devolução do material


para o fornecedor. Se o produto não tiver sido usado, ele
será revendido para outro cliente, às vezes em um sistema
de atacado. Se o produto estiver com a qualidade duvi-
dosa, é vendido para empresas que o comercializam em
outros mercados.

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Configuração de uma cadeia de suprimentos 73

Se o produto não puder ser vendido do jeito que retor-


nou, pode ser realizado um recondicionamento, conserto
ou remanufatura antes de colocá-lo à venda novamente.
Existem empresas que não possuem capacitação para re-
condicionar seus produtos. Nesses casos, essa função é
delegada a firmas terceirizadas especializadas. Em segui-
da, os produtos são vendidos para mercados secundários
com seus preços reduzidos.

Se o produto não puder ser recondicionado, por razões di-


versas, como estrutura danificada do material, condições
legais e restrições ambientais, a empresa tentará obter um
mínimo preço pelo material.

Antes da disposição final em aterros sanitários, todo ma-


terial aproveitável será retirado do produto, inclusive para
fins de reciclagem. Materiais de embalagem e transporte
também são reaproveitados. Os danificados serão recon-
dicionados para uso. Na Europa, já existe uma lei obrigan-
do as empresas a darem fim ambientalmente correto aos
materiais de embalagem dos respectivos produtos. Por
esse motivo, diversos estudos são feitos para aproveitar
ao máximo os paletes e materiais de manuseio. Quando
não há mais chance de reúso, todo o material aproveitável
— papelão, aço e madeira — é levado para reciclagem.

No Brasil, existe a Lei nº 12.305/2010, que institui a Polí-


tica Nacional de Resíduos Sólidos – PNRS. Ela é bastante
atual e contém instrumentos importantes para permitir o
avanço necessário ao país no enfrentamento dos princi-
pais problemas ambientais, sociais e econômicos decor-
rentes do manejo inadequado dos resíduos sólidos.

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74 Compreendendo a logística empresarial

Tal lei prevê a prevenção e a redução na geração de resídu-


os, tendo como proposta a prática de hábitos de consumo
sustentável e um conjunto de instrumentos para propiciar
o aumento da reciclagem e da reutilização dos resíduos
sólidos (aquilo que tem valor econômico e pode ser re-
ciclado ou reaproveitado) e a destinação ambientalmente
adequada dos rejeitos (aquilo que não pode ser reciclado
ou reutilizado).

Institui, ainda, a responsabilidade compartilhada dos ge-


radores de resíduos dos fabricantes, importadores, distri-
buidores, comerciantes, o cidadão e titulares de serviços
de manejo dos resíduos sólidos urbanos na logística re-
versa dos resíduos e embalagens pós-consumo e pré-con-
sumo.

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Coordenação de uma cadeia de suprimentos 75

COORDENAÇÃO DE UMA CADEIA DE


SUPRIMENTOS

Efeito chicote – Um grande obstáculo à


coordenação da cadeia

Uma das dificuldades enfrentadas pelas empresas é con-


seguir alinhar a oferta à demanda. Isso decorre de uma
expectativa de demanda ou oferta que não se realiza, por
diversos motivos, entre eles a incapacidade de prever a
demanda dos clientes. Essa incapacidade se propaga por
todas as empresas da cadeia, influenciando os níveis de
estoques, os tamanhos dos pedidos e a produtividade. Tal
fenômeno é comum a todos os elementos de uma cadeia e
é chamado de efeito chicote. Para que seja possível alcan-
çar alta eficiência na cadeia de suprimentos, é necessário
que sejam identificadas as forças e os fatores que mode-
lam o comportamento das empresas e suas interações
com os participantes de sua cadeia. Uma vez que a falta
de harmonia na cadeia é um dos responsáveis pelo surgi-
mento do efeito chicote, é necessário desenvolver ações
que reduzam ou eliminem seus reflexos.

Imagine uma indústria que recebe encomendas de um dis-


tribuidor, que por sua vez faz suas vendas a um varejista.
O varejista acompanha a demanda do consumidor e faz
seus pedidos ao distribuidor, incluindo uma margem de
segurança. Já o distribuidor, com a mesma preocupação
de se proteger contra possíveis faltas, faz um pedido à in-
dústria para atender ao varejista e mais certa quantidade

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76 Compreendendo a logística empresarial

para sua própria segurança. A indústria, por sua vez, pre-


cisa atender a esse volume de pedidos, que inclui, além da
demanda real, as duas quantidades de segurança de cada
um dos elos subsequentes. O que aconteceria se os con-
sumidores comprassem menos do que o varejista previu?

Como essa demanda prevista muitas vezes não se concre-


tiza, tanto por estar acima como abaixo do previsto, as
empresas acabam com um volume inadequado de produ-
tos em estoque, o que as leva, por exemplo, a reduzir suas
compras, como forma de proteger seu fluxo de caixa. Es-
sas situações criam aos fornecedores uma falsa impressão
de demanda real; independentemente da situação, esse re-
flexo vai sendo passado do cliente para o fornecedor, até o
final da cadeia, estabelecendo o efeito chicote. Esse refle-
xo será tanto maior quanto mais distante do consumidor
final estiver o elo da cadeia de suprimentos.

Figura 1 – Ilustração gráfica do efeito chico-


te em uma cadeia de suprimentos fictícia.

Fonte: Adaptado de Slack (1999).

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Coordenação de uma cadeia de suprimentos 77

A importância da coordenação da cadeia de suprimentos

A coordenação da cadeia de suprimentos melhora se to-


dos os estágios da cadeia realizarem ações que, juntas,
melhorem o nível de serviços, com o menor custo possí-
vel. A coordenação da cadeia de suprimentos requer que
cada atividade leve em consideração o impacto que suas
ações têm sobre as demais atividades.

Ocorre falta de coordenação ou porque diferentes está-


gios ou atividades da cadeia de suprimentos têm objeti-
vos em conflito ou porque as informações que se movem
são atrasadas e imprecisas. Como resultado, cada ciclo ou
atividade tenta maximizar os seus resultados específicos,
dando lugar a ações que normalmente diminuem os re-
sultados totais que seriam obtidos. Por exemplo, a Ford
Motor Company tem milhares de fornecedores, e, por sua
vez, cada um deles também tem muitos fornecedores. A
informação é distorcida à medida que se desloca ao lon-
go da cadeia de suprimentos, uma vez que a informação
completa não é compartilhada entre os envolvidos. Essa
distorção é exagerada pelo fato de que as cadeias de su-
primentos possuem hoje uma grande variedade de produ-
tos. A Ford produz muitos modelos diferentes com várias
opções para cada modelo. A variedade multiplicada torna
difícil para a Ford coordenar a troca de informações com
milhares de fornecedores e revendedores.

O caso das fraldas Pampers

Um resultado da falta de coordenação na cadeia de supri-


mentos é o efeito chicote em que as flutuações em pedi-

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78 Compreendendo a logística empresarial

dos aumentam à medida que elas sobem dos varejistas


para os atacadistas, de fabricantes para fornecedores; o
efeito chicote distorce a informação da demanda ao longo
da cadeia, com cada fase tendo uma estimativa diferente
sobre o que a demanda pode vir a ser.

A Procter & Gamble tem observado o efeito chicote na ca-


deia de suprimentos para as fraldas Pampers. A empresa
descobriu que os pedidos de matérias-primas da P&G para
seus fornecedores flutuam significativamente com o pas-
sar do tempo. Mas, abaixo na cadeia, quando as vendas
nas lojas foram estudadas, descobriu-se que as flutua-
ções, embora presentes, eram pequenas. É razoável supor
que os consumidores de fraldas (bebês), no último estágio
da cadeia de suprimentos, tinham uma taxa de consumo
constante. Embora o consumo do produto final fosse es-
tável, os pedidos de matéria-prima eram altamente variá-
veis, aumentando os custos e tornando difícil para o for-
necedor acertar a demanda.

O efeito da falta de coordenação no desempenho logístico

Veja o efeito chicote que a P&G observou na cadeia de fral-


das. Como resultado do efeito chicote, os pedidos que a
P&G recebe dos seus distribuidores são mais variáveis do
que a demanda por fraldas nos varejistas. Apresentamos
o impacto da falta de coordenação sobre várias medidas
de desempenho na cadeia de suprimentos de fraldas.

Custo de produção: a falta de coordenação aumenta o


custo de produção na cadeia de suprimentos. Como resul-
tado do efeito chicote, a P&G e seus fornecedores devem

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Coordenação de uma cadeia de suprimentos 79

satisfazer um fluxo de pedidos que é muito mais variável


do que a demanda do cliente. A P&G pode responder à
variabilidade da demanda aumentada criando capacidade
em excesso ou mantendo estoque em excesso, aumentan-
do, em ambos os casos, os custos de produção.

Custo de estoque: para lidar com a maior variabilidade


da demanda, a P&G precisa manter um nível mais alto de
estoque do que seria necessário se a cadeia fosse coor-
denada. Como resultado, os custos de estoque na cadeia
aumentam. Os altos níveis de estoque também aumentam
o espaço de armazenagem exigido e, assim, o custo de
armazenagem incorrido.

Tempo de espera de reposição: a falta de coordenação


aumenta os tempos de espera de reposição na cadeia de
suprimentos. A maior variabilidade como resultado do
efeito chicote torna a programação na P&G e em forne-
cedores de fábricas muito mais difícil em comparação
com uma situação de demanda nivelada. Existem ocasiões
em que a capacidade e o enfoque disponíveis não podem
suprir os pedidos que chegam. Isso resulta em maiores
tempos de execução de reposição na cadeia, tanto da P&G
quanto dos seus fornecedores.

Custo de transportes: as necessidades de transportes com


o tempo da P&G e seus fornecedores estão correlaciona-
das aos pedidos que são feitos. Como resultado de efeito
chicote, as necessidades de transportes flutuam bastante
junto com o tempo. Isso aumenta o custo de transpor-
tes, pois a capacidade de transporte excedente precisa ser
mantida para cobrir os períodos de alta demanda.

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80 Compreendendo a logística empresarial

Custos de mão de obra de embarques e recebimentos:


as necessidades de mão de obra para embarque na P&G
e seus fornecedores flutuam continuamente. Uma flutu-
ação semelhante ocorre para as necessidades de mão de
obra para recebimentos em distribuidores e varejistas. As
várias atividades e estágios têm a opção de manter a capa-
cidade de mão de obra em excesso ou variar essa capaci-
dade em resposta à flutuação de pedidos. Qualquer opção
aumenta o custo total da mão de obra.

Nível de disponibilidade de produto: a falta de coorde-


nação prejudica o nível de disponibilidade do produto e
resulta em maiores faltas de estoque na cadeia de supri-
mentos. As grandes flutuações em pedidos tornam mais
difíceis para a P&G atender a tempo a todos os pedidos
do distribuidor e varejista. Isso aumenta a probabilidade
de que os varejistas fiquem sem estoques, resultando em
vendas perdidas para a cadeia.

Relacionamentos na cadeia de suprimentos: a falta de


coordenação tem um efeito negativo sobre o desempenho
de cada atividade ou estágio e, portanto, prejudica os re-
lacionamentos entre as diferentes atividades e estágios da
cadeia de suprimentos. Existe uma tendência a atribuir a
culpa aos demais componentes, pois cada um acha que
está fazendo o melhor que pode. A falta de coordenação,
assim, leva a uma perda de confiança entre os diferen-
tes componentes e torna quaisquer esforços potenciais de
coordenação mais difíceis. A falta de coordenação move
uma cadeia para longe da fronteira eficiente, aumentando
o custo e diminuindo a responsividade.

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Coordenação de uma cadeia de suprimentos 81

Integração logística: solução P&G X Walmart

O Walmart, como cliente da P&G, queria um equilíbrio:


nem estoques elevados, que acarretam custos financeiros
e de estocagem, nem estoques insuficientes, que provo-
cam queda de vendas e reclamações dos clientes. Para
tanto, entrou em contato com a P&G para cuidar de seus
estoques de fraldas descartáveis Pampers. Como a P&G
conhece melhor a movimentação de fraldas e possui in-
formações sobre padrões de consumo e reposição de vare-
jistas em todo o país, o Walmart pediu que a própria P&G
assumisse toda a função de reposição de estoques. Com
isso, o processo ultrapassou as suas fronteiras organiza-
cionais que se tornaram interfaces entre as empresas. E
introduziu-se o reabastecimento contínuo entre fabrican-
te e varejista. A gestão de estoques foi tão otimizada que
as fraldas passam do centro de distribuição para as lojas
e delas para o consumidor antes que o Walmart tenha de
pagá-las à P&G, o que é feito com o dinheiro já recebido
do consumidor. Os custos de manutenção de estoques de
fraldas foram eliminados, e os estoques são geridos com
mais eficácia pelo fornecedor, mais bem qualificado para
tanto. O Walmart trabalha com menos estoque, menor ne-
cessidade de capital de giro e espaço liberado no centro
de distribuição.

Por outro lado, a P&G tornou-se um fornecedor que adi-


ciona valor ao produto que fornece pelo fato de executar
todo o processo de gestão dos estoques. É fornecedor pre-
ferencial, com direito a espaço adicional nas prateleiras e
nas extremidades dos corredores das lojas do Walmart.
A P&G ganha também pelo fato de gerir sua produção e

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82 Compreendendo a logística empresarial

logística com mais eficiência por dispor de informação se-


gura sobre a demanda do produto. Os estoques não são
mais transferidos em grandes lotes e irregularmente para
o Walmart, mas continuamente e em pequenas quantida-
des. Outro benefício para a P&G é a minimização do nú-
mero de pontos de contato externo no seu processo de
contas a receber. Normalmente, o processo de contas a re-
ceber executa a reconciliação dos pagamentos dos clientes
com os pedidos deles e as faturas do próprio fornecedor,
que devem bater entre si. O pedido é gerado pela P&G, e
não pelo Walmart. A P&G precisa agora apenas de dois
pontos de contato nas suas contas a receber: a fatura e o
pagamento.

Conhecendo a complexidade da coordenação de uma


multinacional – GSK Glaxo SmithKline

A cadeia da GSK é composta de 160 mercados (operação


comercial) e 80 fábricas GMS em 37 países. O Global Ma-
nufacturing and Supply – GMS é a unidade de negócio res-
ponsável pela manufatura e pelos suprimentos dos pro-
dutos GSK. O GMS opera como uma única rede global e
produz aproximadamente quatro bilhões de SKUs por ano.
O objetivo dessa unidade de negócio é suprir os mercados
GSK por meio de uma rede de unidades manufatureiras
de alta qualidade e uma cadeia de suprimentos segura,
que estejam de acordo com as exigências e as expectativas
das agências reguladoras de cada país, operando com a
melhor relação custo/eficiência. A GSK tem 1.200 marcas,
36.000 variações de embalagens e realiza 250.000 embar-
ques por ano.

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Coordenação de uma cadeia de suprimentos 83

As fábricas são responsáveis pela produção e gestão de


produtos semiterminados e matérias-primas, sendo mui-
tas vezes um produto fabricado em uma fábrica e emba-
lado em outra, e cada operação fabril necessita gerenciar
demandas dispersas em vários locais e em países diferen-
tes. As fábricas estão divididas em:

• Fábricas primárias, que produzem matéria-pri-


ma.

• Fábricas secundárias, que produzem produtos


terminados e semiterminados (que necessitam de
customização).

• Fábricas terciárias, que recebem produtos se-


miterminados e embalam (late customization) para
atender a demandas de uma determinada região;
muitas delas não têm demanda suficiente para pe-
dir diretamente à fonte produtora, e as plantas ter-
ciárias consolidam essas demandas e distribuem
entre os países. Essas fábricas muitas vezes produ-
zem produtos específicos para atender somente a
operações comerciais de proximidade geográfica.

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84 Compreendendo a logística empresarial

Uma cadeia de suprimentos é descrita como um fluxo de


distribuição que começa com o fornecedor dos materiais
ou componentes, estendendo-se com um processo de ma-
nufatura ao distribuidor, e ao varejista e, finalmente, ao
consumidor (COLLINS, 1997); esta subseção apresenta es-
ses fluxos para o caso da GSK.

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Coordenação de uma cadeia de suprimentos 85

A produção de produtos farmacêuticos tem três fases dis-


tintas: começa com a manufatura preliminar do material
ativo, tal como a penicilina, seguida pela manufatura se-
cundária, que transforma a matéria-prima em doses, tais
como comprimidos, cápsulas ou líquidos (xaropes, injetá-
veis etc.). O último estágio do processo de produção é o
empacotamento, no qual os bens manufaturados são em-
balados para a venda ao cliente.

As três fases de produção são realizadas geralmente em


fábricas diferentes. Esse processo adiciona complexidade
à cadeia de suprimentos, mas garante os altos padrões de
qualidade exigidos pelas autoridades regulatórias. O dia-
grama representado na figura da página anterior reflete o
fluxo de produtos e informação durante toda a cadeia de
suprimentos por meio dos seis elos gerenciados pela GSK:

• Fornecedores de matéria-prima e outros mate-


riais.

• Plantas primárias.
• Plantas secundárias.
• Plantas terciárias.
• Operações comerciais.
• Mercado (distribuidores, hospitais e farmácias).
A área mais escura do diagrama na figura representa o
relacionamento entre as entidades operacionais e distri-
buição que estão diretamente sob controle da GSK (rela-
cionamento intercompany); entretanto, as atividades da
cadeia de suprimentos vão além das apresentadas no dia-
grama. Um dos elementos fundamentais que está omitido

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86 Compreendendo a logística empresarial

é o suprimento de matérias-primas e de componentes, nos


vários estágios do processo de produção. O diagrama tam-
bém não reflete a complexa rede de interfaces requerida
para assegurar a demanda dos mercados, dentro da rede
global de suprimentos.

As setas mais escuras indicam o fluxo de produtos e ma-


térias-primas, e as setas mais claras, os fluxos de infor-
mação, tais como as ordens de compra e o forecast. Ao
somarmos todos os links entre os membros da cadeia da
GSK, contabilizamos um total de 3.000 relacionamentos.
Esse é um modelo típico da cadeia de suprimentos, e, na
verdade, esse formato aplica-se à maioria das empresas
farmacêuticas internacionais.

Este capítulo teve como objetivo discutir a formulação e a


análise de projetos de redes logísticas que estão entre as
decisões mais importantes de cadeia de suprimentos, uma
vez que suas implicações são significativas e duradouras,
compreendendo os conceitos e fundamentos dos projetos
de rede, a importância da configuração dos projetos de
redes para modelos de negócios específicos e a importân-
cia da coordenação do fluxo de matérias e informações ao
longo da cadeia de suprimentos para atingir o máximo de
eficiência logística.

No tópico sobre o projeto de rede de uma cadeia de su-


primentos, vimos que precisamos considerar os ciclos de
atividades e as atividades logísticas, formando uma es-
trutura integrada a partir da qual as operações logísticas
são executadas. Exploramos, ainda, modelos de projetos
de redes. Alguns exemplos práticos foram apresentados,
inclusive no mundo do comércio eletrônico.

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Coordenação de uma cadeia de suprimentos 87

No segundo tópico, foram consideradas decisões relacio-


nadas à composição e estrutura dos ciclos de atividades
e atividades logísticas que as empresas precisam formar
quando projetam as suas cadeias de suprimentos.

No terceiro tópico, destacamos a falta de coordenação da


cadeia de suprimentos. Sendo assim, as organizações ne-
cessitam, prioritariamente, conceber um novo padrão de
relacionamento, bem como novas formas de coordenação,
substituindo relações descontínuas e conflituosas por re-
lações cooperativas.

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88 Compreendendo a logística empresarial

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Convibra, 2011.

..........................................................................................................
90
91

CAPÍTULO 3
INTEGRAÇÃO DE MARKETING E
LOGÍSTICA

Agregar valor aos produtos e serviços, de forma que os


benefícios oferecidos aos clientes sejam cada vez mais ex-
pressivos, ao menor custo possível — esse é o desejo da
grande maioria das empresas, que veem nessa relação a
possibilidade de aumentar seus lucros, ao mesmo tempo
que constroem vínculos comerciais mais duradouras.

O marketing é a área responsável por captar as informa-


ções dos mercados consumidores e desenvolver a visão
que irá definir como é possível oferecer mais valor. Em uma
indústria, por exemplo, pode-se dizer que esse processo se
inicia no desenvolvimento de produtos, que é alimentado
por informações coletadas pela área de marketing.

Os últimos anos, porém, têm reservado uma posição de


destaque para a logística. Não no sentido de torná-la mais
importante do que as outras áreas de uma empresa, mas
sim de desenvolvimento de um potencial antes não explo-
rado. Este se refere à possibilidade de uma maior partici-
pação dos processos relacionados não só à movimenta-
ção, mas, principalmente, à disponibilização dos produtos
no lugar certo e na hora certa, que se refere ao processo
de distribuição.
92 Integração de marketing e logística

Assim, procura-se, com este capítulo, por intermédio dos


seus tópicos, estabelecer uma relação entre o marketing e
a logística, objetivando oferecer subsídios para sua inte-
gração efetiva nas empresas.

Tópico 1 - Papel de logística e marketing – Níveis de


serviços

Primeiramente, estudaremos o papel do marketing e o da


logística, a importância da gestão integrada nas empresas
e entre áreas, como marketing e logística, assim como as
suas interfaces. Estudaremos também os fatores de níveis
de serviço aos clientes: disponibilidade, desempenho ope-
racional e confiabilidade.

Tópico 2 – Canais de distribuição (ou marketing)

No segundo tópico, estudaremos os canais de distribuição


(ou marketing), iniciando com uma visão do composto de
marketing, marketing mix ou 4 Ps. Apresentaremos, tam-
bém, as definições e os conceitos, a evolução e o desen-
volvimento dos canais, com uma visão geral dos canais de
bens de consumo, organizacionais e eletrônicos.

Tópico 3 – Embalagem de marketing e logística

No terceiro tópico, estudaremos o papel da embalagem,


mostrando a sua ênfase em marketing e em logística.
Abordaremos a classificação das embalagens, de primeiro
a quinto nível, assim como as suas funções de contenção,
proteção e comunicação. Finalmente, veremos os pontos
principais do planejamento da embalagem.

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Papel de logística e marketing - Níveis de serviços 93

PAPEL DE LOGÍSTICA E MARKETING -


NÍVEIS DE SERVIÇOS

A importância da integração nas empresas

O diferencial de mercado deve estar orientado para as ne-


cessidades do cliente, valendo-se de práticas com o maior
valor agregado. A logística e o marketing vêm nesse am-
biente desempenhar uma função bastante interessante no
atual cenário, configurando-se como um elo, ligando o ne-
gócio ao mercado, atendendo plenamente aos desejos do
consumidor.

Devemos passar para o cliente que existe um esforço em-


presarial para atender às suas necessidades. Hoje a em-
presa deve passar para o público uma imagem integrada.
Embora as áreas tenham os seus papéis específicos, de-
vem trabalhar de forma integrada para atender às neces-
sidades dos clientes.

As empresas INTEGRADAS têm melhor tempo de reação,


vendem mais produtos, oferecem melhor serviço ao clien-
te e alavancam novas oportunidades de negócio mais rapi-
damente que a concorrência.

Para que as empresas se mantenham em um nível neces-


sário de competitividade e dinamicidade, é indispensável
certo nível de INTEGRAÇÃO, que, para ser mantido, deve-
rá estar acompanhando as tendências tecnológicas.

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94 Integração de marketing e logística

A interface de marketing e logística

Analisando a atuação do marketing sobre os 4 Ps — produ-


to, preço, promoção e praça —, pode-se observar que seu
enfoque é, geralmente, maior nos três primeiros (CHRIS-
TOPHER, 2014). O último, normalmente, recebe mais aten-
ção da logística, que possui, entre suas atividades, a de
determinar a melhor forma de fazer com que os produtos
cheguem ao local desejado no momento em que o consu-
midor precisar dele, que é quando será percebido o maior
valor.

O que se percebe, ao analisar as duas áreas, é que o marke-


ting e a logística precisam ser elementos que se comple-
mentam na estratégia mercadológica de uma empresa. O
primeiro, tornando a empresa e seus produtos conhecidos

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Papel de logística e marketing - Níveis de serviços 95

e desejados pelos clientes e pelo mercado consumidor; o


segundo, disponibilizando os produtos na hora e no local
corretos, por exemplo, agregando o maior valor possível
ao comprador. A dúvida que vem à tona é: quais são as
ações logísticas necessárias para contribuir com a visão
do marketing no processo de agregar valor?

Quatro atributos aumentam o valor de um produto ou de


um serviço para os clientes: forma, posse, tempo e lugar. A
forma do produto surge quando do processo de fabricação
(por exemplo, o automóvel). A atividade de marketing cria
posse, informando clientes em potencial da disponibilidade
de um produto ou serviço, permitindo a sua aquisição. As-
sim, a função de marketing é identificar e transmitir atribu-
tos físicos e comportamentais de um produto ou serviço e
desenvolver mecanismos para as transações entre compra-
dor e vendedor. A logística deve equilibrar essa equação de
valor atendendo às necessidades de tempo e lugar.

O papel do marketing

“Marketing não é a arte de encontrar formas inteligentes de


oferecer o que você faz. É a arte de criar valor verdadeiro
para o consumidor” (KOTLER; KELLER, 2007). Em outras pa-
lavras, não basta desenvolver produtos e tentar vendê-los, é
preciso desenvolver o que realmente será importante para o
consumidor, aquilo em que ele estará disposto a investir di-
nheiro por trazer benefícios. Pode-se vender algo supérfluo
uma vez, mas dificilmente ocorrerá uma segunda venda.

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96 Integração de marketing e logística

O papel da logística

Há algum tempo, pode-se perceber que não é possível pla-


nejar uma empresa em longo prazo somente com uma
simples relação de compra e venda com seus clientes e for-
necedores. As empresas de maior sucesso, na atualidade,
têm em suas parcerias um de seus pontos fortes no mer-
cado. Recentemente, dias antes do lançamento do iPhone,
da Apple, ninguém no mercado sabia quem eram os for-
necedores dos componentes e dos próprios aparelhos. A
própria Apple já considerou a possibilidade de produzir
o iPhone no Brasil ou de terceirizar sua produção, caso o
volume de vendas seja significativo. A parceria, nesse caso
com empresas de telecomunicação, é fator essencial para
o sucesso de produtos como o iPhone, de altíssimo valor
agregado. Somente com o trabalho conjunto de diversas
empresas é possível obter o sucesso junto ao mercado em
escala mundial.

Uma relação de compra e venda simples não teria guar-


dado esse segredo estratégico, referente à tecnologia en-
volvida no processo de fabricação. É possível questionar
se teria sido suficiente ter uma poderosa campanha de
marketing para que os mais fanáticos consumidores de
tecnologia ficassem esperando horas em uma fila a fim
de conseguir seus produtos, se estes não fossem protegi-
dos por uma parceria, que garantiu o não vazamento de
informações, ao mesmo tempo que os disponibilizou ao
mercado no momento correto.

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Papel de logística e marketing - Níveis de serviços 97

Definições de níveis de serviços aos clientes

No projeto de sistema logístico, a unidade de análise é o ci-


clo de atividades (ex.: ciclo de suprimento, ciclo de apoio à
manufatura e ciclo de distribuição), e a estrutura dos ciclos
de atividades fornece a lógica de combinação de nó, níveis,
vínculos e atividades essenciais de apoio às operações, as-
sim como o nível de integração tecnológica.

Portanto, a questão estratégica crítica é determinar a com-


binação de serviços e seu formato desejado, de modo a
apoiar e estimular transações rentáveis para a empresa.

Para desenvolver uma estratégia de serviço ao cliente, é


necessário desenvolver uma definição operacional do ser-
viço ao cliente.

Foram identificados três fatores fundamentais do serviço


ao cliente:

• Disponibilidade.
• Desempenho operacional: velocidade, consistên-
cia e flexibilidade.

• Confiabilidade.
Disponibilidade

A disponibilidade significa a capacidade de ter o produto


no momento em que o cliente deseja, podendo ter em es-
toque ou no prazo de entrega.

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98 Integração de marketing e logística

Pode ser obtida de várias maneiras. A prática mais comum


é ter estoques em antecipação aos pedidos dos clientes. A
quantidade e a localização dos depósitos, assim como a
política de estoques para cada um, constituem questões
básicas do sistema logístico. Normalmente, o planejamen-
to da alocação de estoques é baseado em previsões das ne-
cessidades e pode incluir estratégias diferentes para itens
específicos, a partir dos resultados dos níveis de vendas,
importância Importância do item específico para a linha
de produtos, rentabilidade e valor dos produtos.

Assim, fica claro que, para alcançar altos níveis de dispo-


nibilidade, de forma consistente, é necessário muito mais
planejamento do que a simples formação de estoques em
depósitos com base nas projeções de vendas. Na verdade,
o ponto importante é alcançar altos níveis de disponibili-
dade para clientes selecionados ou preferenciais, manten-
do, ao mesmo tempo, o investimento geral em estoques e
instalações em nível mínimo.

A disponibilidade é baseada nas três medidas de desem-


penho seguintes:

• Frequência de faltas.
• Índice de disponibilidade.
• Expedição de pedidos completos.

Esses três fatores determinam a capacidade da empresa


de atender à necessidade específica de cada um de seus
clientes.

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Papel de logística e marketing - Níveis de serviços 99

Desempenho operacional

Medidas operacionais determinam o desempenho do ciclo


de atividades quanto à: (1) velocidade; (2) consistência; (3)
flexibilidade. O desempenho operacional envolve compro-
metimento logístico com o prazo de execução esperado e
sua variação aceitável.

Velocidade

A velocidade do ciclo de atividades é medida pelo tempo


decorrido desde o momento em que um pedido é coloca-
do até a chegada de remessa ao cliente. Esse aspecto deve
ser analisado do ponto de vista do cliente. Em função do
nível tecnológico de comunicação e transporte, os ciclos
de pedidos podem variar entre apenas algumas horas e
várias semanas.

A coordenação, no tempo, do ciclo de atividades tem rela-


ção direta com as necessidades dos clientes. Normalmen-
te, quanto mais rápido é o desempenho planejado, menor
é o nível de investimentos em estoques por parte de todos
os envolvidos: fornecedores e clientes. O planejamento é
fundamental na logística baseada no tempo.

Consistência

Embora a velocidade do serviço seja essencial, a maioria


dos executivos de logística dá mais importância à con-
sistência. É a capacidade da empresa de executar os seus
serviços dentro dos prazos de entrega esperados de ma-
neira constante. A falta de consistência obriga o cliente

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100 Integração de marketing e logística

a manter estoques de segurança maiores para proteger-


-se contra possíveis atrasos nas entregas. A consistência
significa cumprimento de prazos de entrega pontual no
decorrer do tempo. A consistência é fundamental para as
operações logísticas.

Flexibilidade

É a capacidade operacional da empresa de lidar com soli-


citações extraordinárias de serviço ao cliente. São aconte-
cimentos atípicos que exigem operações flexíveis:

a) Modificações em acordos de serviços básicos com


mudanças ocasionais nos destinos de entrega.
b) Apoio para programas específicos de marketing
e vendas.
c) Introdução de novos produtos.
d) Retirada de comercialização de produtos.
e) Falta de suprimentos.
f) Retirada de produtos do mercado.
g) Customização de nível de serviço para mercados
ou clientes específicos.
h) Modificação ou customização de produtos dentro
do sistema logístico, como, por exemplo, aposição
de preços, composição do sortimento de produtos
ou embalagens.

Confiabilidade

Em logística, qualidade é sinônimo de confiabilidade. Um


fator fundamental da qualidade em logística é a capacida-

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Papel de logística e marketing - Níveis de serviços 101

de de manter níveis de disponibilidade e de desempenho


operacional planejados.

Além dos padrões de serviços, a qualidade inclui a capa-


cidade e a disposição para fornecer rapidamente infor-
mações precisas do cliente sobre operações logísticas e
situações de pedidos. É importante a capacidade de uma
empresa disponibilizar informações precisas, sendo uma
das provas mais significativas de competência do serviço
ao cliente. Inclusive, os clientes consideram cada vez mais
o fato de que informações antecipadas sobre o conteúdo
e a posição de um pedido são fundamentais. Além disso,
um fator importante também da qualidade do serviço é o
aprimoramento contínuo.

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102 Integração de marketing e logística

CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

O que é o composto de marketing, também


conhecido por marketing mix ou 4 Ps?

O composto mercadológico (mix de Marketing) foi formu-


lado primeiramente por Jerome McCarthy em seu livro Ba-
sic Marketing (1960) e trata do conjunto de pontos de in-
teresse para os quais as organizações devem estar atentas
se desejam perseguir seus objetivos de marketing. Esse
modelo se baseia na seguinte ideia: a empresa produz um
bem ou serviço (produto), o consumidor deve ser comu-
nicado de que esse bem ou serviço existe (promoção), de-
vendo ser distribuído aos mais variados tipos e locais de
venda (praça), e, por fim, a empresa deve cobrar um mon-
tante pelo fornecimento do produto (preço).

Qual a origem da PRAÇA?


Como era antigamente?

Todos iam para uma praça local trocar os seus exceden-


tes, inclusive, sem moeda.

A variável PRAÇA, definida também como canal de distri-


buição, diz respeito ao caminho que o produto percorre
desde sua produção até o consumo. Um bom produto e um
preço adequado não são suficientes para assegurar vendas.
É necessária também a existência de uma forma eficiente

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Canais de distribuição 103

de conduzir os produtos até os compradores finais. Caso


contrário, o plano de marketing será deficiente, pois os
consumidores estão acostumados e muitas vezes exigem
comprar seus produtos em locais que lhe sejam acessíveis,
convenientes e disponíveis quando necessitarem.

Produto Preço

O que o cliente Qual o valor do produto?


quer do produto? O que o cliente espe-
Quais atributos? ra desse produto?
Sua imagem é compa-
Como ele será usado?
tível com o preço?
Qual sua aparência?
O que o cliente espera
Qual seu nome?
por esse preço?

MERCADO
Praça -ALVO Promoção

Onde o cliente pro- Onde seu produ-


cura pelo seu produto? to será anunciado?
Onde seus concorrentes estão? Qual o padrão de promoção
Quais serão seus canais desse tipo de produto?
de distribuição? Qual o melhor momento
para promoção do
produto?

Marketing mix, ou composto de marketing, significa o con-


junto de ações por meio das quais a gerência de marketing
pode obter melhor ajustamento entre a oferta que a em-
presa faz ao mercado e a demanda existente. É um con-
junto de variáveis controláveis que influenciam a maneira
com que os consumidores respondem ao mercado.

O que é um canal? Por que


precisamos dos canais?

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104 Integração de marketing e logística

Os fabricantes são empresas tipicamente envolvidas na


criação dos produtos, sendo os criadores da marca do pro-
duto altamente visíveis e considerados a origem do canal.
Além disso, por iniciarem o processo de distribuição, sob
o ponto de vista do fabricante, têm como aspecto-chave da
estratégia de marketing determinar a melhor maneira de
chegar ao mercado.

Dadas essas condições, verifica-se que a habilidade do


fabricante de gerenciar uma operação de produção nem
sempre se estende para uma habilidade superior de de-
sempenhar outros fluxos de canal. Os fabricantes também
se engajam na negociação com os compradores de seus
produtos para definir termos de venda e merchandising
do produto. O fabricante de um produto de marca tam-
bém participa de maneira significativa do fluxo de promo-
ção para seu produto.

Na linguagem comum, um canal de distribuição é o cami-


nho ou os caminhos que construímos para levar o produto
ao cliente, no momento e no lugar desejados. Portanto,
vamos denominá-lo canais múltiplos.

A necessidade de um caminho para levar um produto até


os clientes vem da impossibilidade que o fabricante tem
em assegurar as tarefas e funções que suportam as re-
lações de troca que dizem respeito às expectativas dos
potenciais compradores. Do ponto de vista do fabricante,
a escolha de uma trajetória de distribuição é uma decisão
de importância estratégica, que deve ser compatível não
só com as expectativas do segmento visado, mas também
com os objetivos da empresa.

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Canais de distribuição 105

Segundo Rosenbloom (2014), os canais de marketing po-


dem ser definidos como um sistema organizado de em-
presas e agentes que, em conjunto, desenvolvem todas as
atividades necessárias para unir os produtores aos con-
sumidores finais, cumprindo com os objetivos e ações de
marketing. Ainda segundo o mesmo autor, a função dos
canais de distribuição é não apenas de disponibilizar, mas
principalmente de motivação e de facilitação do processo
de compras do consumidor final, e eles são realizados por
organizações independentes e com objetivos próprios.

Então, os consumidores finais têm literalmente milhares


de locais onde podem encontrar os produtos que estão ne-
cessitando ou desejando. Essa disponibilidade de locais e
produtos é resultado de um esforço de marketing e logís-
tica de atender o consumidor não apenas em suas neces-
sidades de produtos e serviços, mas principalmente em
disponibilizar tempo, local e formas de aquisição desses
produtos. Essa presença dos produtos junto ao consumi-
dor final é realizada por meio dos canais de distribuição,
ou canais de marketing.

O desenvolvimento de canais como solução

Sem intermediários de canal, cada produtor teria de in-


teragir com cada comprador em potencial para criar to-
dos os intercâmbios possíveis de mercado. À medida que
aumenta a importância do intercâmbio em uma socieda-
de, o mesmo acontece com a dificuldade de manter todas
essas interações. Uma pequena cidade com apenas cinco
lojas especializadas exigiria 10 transações para realizar
os intercâmbios necessários. Os intermediários reduzem

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106 Integração de marketing e logística

a complexidade dessas relações, facilitando as transações.


Com um mercado central na cidade, somente cinco transa-
ções precisariam se realizar.

No pequeno exemplo, fica claro que a descentralização


de intercâmbios é menos eficiente do que a centralização
de intermediários. Por exemplo, a mesma lógica pode ser
aplicada às vendas diretas de produtores para varejistas,
em relação às vendas por meio de atacadistas. Por exem-
plo, considerando quatro produtores e 10 varejistas que
compram bens de cada produto, o número de linhas de
contato chega a 40.

Vendas com intermediários

Se os produtores vendessem para esses varejistas por


meio de um atacadista, o número de contatos necessários
seria reduzido para 14.

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Canais de distribuição 107

Por outro lado, fazendo uma projeção, o número de conta-


tos necessários aumenta drasticamente à medida que são
acrescentados mais atacadistas. Por exemplo, se quatro
produtores do exemplo usarem dois atacadistas em lugar
de um, o número de contatos aumenta de 14 para 28.

Visão geral dos participantes do canal

Canal de distribuição

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108 Integração de marketing e logística

A estrutura de canais de distribuição consiste na integra-


ção de três componentes básicos: (1) a fonte do produto
ou fabricante; (2) os canais intermediários (atacadistas,
corretores, agentes e varejistas); e (3) os usuários ou con-
sumidores do produto, conforme figura.

O leque de empresas de produção e fabricação é enorme,


tanto em termos de diversidade de bens e serviços produ-
zidos quanto de portes de empresas. Estão incluídas empre-
sas que produzem de tudo, desde alfinetes a aviões, e que
variam em porte desde empresas individuais até gigantes-
cas corporações multinacionais com milhares de emprega-
dos e bilhões de dólares em vendas. Mesmo com toda essa
diversidade, existe um ponto comum: todas existem para
atender às necessidades dos consumidores. Para isso, é
importante tornar os produtos disponíveis nos mercados
consumidores. A maioria dos produtores e fabricantes,
sejam grandes ou pequenos, não está em uma posição
favorável para distribuir os seus produtos diretamente a
seus usuários finais. Geralmente, eles não têm a expertise
necessária para desempenhar todas as atividades necessá-
rias à distribuição eficiente e eficaz.

Tipos e características dos intermediários de bens de


consumo

Os consumidores compram bens de varejistas ou direta-


mente dos fabricantes.

A figura a seguir mostra os canais mais utilizados para


bens de consumo.

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Canais de distribuição 109

Níveis de canais de distribuição

1. No primeiro, do produtor ao consumidor, existe


o canal, mas não há intermediários. Esse canal é de-
nominado canal direto.

2. Os demais são denominados canais indiretos,


pois incluem um ou mais intermediários. No segun-
do canal, os bens passam do produtor para os vare-
jistas e, então, para os consumidores. Os supermer-
cados compram em quantidades tão grandes que os
produtores vendem direto para eles.

3. O terceiro canal é o mais comum para bens de


consumo. Nesse caso, o produtor vende para ata-
cadistas, que vendem para varejistas, que, por sua
vez, vendem para os consumidores. Cerveja, refri-
gerantes e vinhos são vendidos para atacadistas.
Estes, por sua vez, vendem para bares, restaurantes
e lojas de conveniência. De modo geral, o terceiro
canal é o modo mais comum de obter distribuição
mais ampla e atingir os grandes mercados na maio-
ria de bens de consumo.

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110 Integração de marketing e logística

4. O último canal é o mais indireto. O produtor nego-


cia com um agente independente para comercializar
produtos para atacadistas, os quais, então, vendem
para os varejistas, que vendem para os consumido-
res. Os agentes, que não têm direito de propriedade
sobre os produtos que distribuem, coordenam as
vendas para vários fabricantes de produtos relacio-
nados, mas não concorrentes. Os agentes também
são chamados de representantes. Normalmente, são
usados por pequenos fabricantes.

Tipos e características de canais de bens organizacionais

O número de compradores de bens organizacionais é mui-


to menor do que no caso dos bens de consumo. Além disso,
os compradores organizacionais estão mais concentrados
geograficamente e com frequência compram quantida-
des relativamente grandes. Muitos bens organizacionais,
como sistemas de computador ou equipamentos médicos
sofisticados, precisam de muitos serviços antes e depois
da venda. Em função disso, os canais de distribuição de
produtos organizacionais costumam ser mais curtos do
que os de bens de consumo.

Os tipos de canais mais comuns utilizados estão na figura


a seguir:

Canais de distribuição (ou de marketing) organizacional

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Canais de distribuição 111

1. O canal mais comum para bens organizacionais é


o canal direto, do produtor para os compradores or-
ganizacionais. Esse sistema é mais eficiente quando
os compradores são grandes e bem definidos, a ven-
da requer extensas negociações, o preço unitário é
alto e o produto exige serviços de suporte. A equipe
de vendas tecnicamente treinada do produtor pode
ser mais bem equipada para explicar produtos com-
plexos e sofisticados.

2. No primeiro canal indireto, os bens fluem do


produtor para um distribuidor. O distribuidor é
um intermediário atacadista que serve mercados
organizacionais, oferece uma variedade de serviços
e proporciona um forte apoio promocional para o
produto. O uso de um distribuidor é eficiente para
fabricantes voltados para um grande número de
organizações que compram em pequenas quantida-
des, como no caso de materiais de construção.

3. No canal de bens organizacionais seguinte, os


intermediários são agentes em vez de distribuido-
res. Essa escolha, com frequência, é a de produtores
que não têm um departamento de marketing, mas
precisam de informações de mercado, são peque-
nos demais para suportar uma equipe de vendas
ou querem introduzir novos produtos ou entrar em
novos mercados sem usar uma estrutura de vendas
própria.

4. No último canal, agentes unem produtores e dis-


tribuidores organizacionais. Tais agentes procuram

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112 Integração de marketing e logística

mercados para a produção de um fabricante e lo-


calizam fontes de suprimento para distribuidores.
Um fabricante sem uma equipe de vendas pode fa-
zer uso de agentes para vender para grandes distri-
buidores, quando os compradores organizacionais
compram em pequenas quantidades.

Canais eletrônicos

A exploração de alguma forma de comércio eletrônico


inicia-se no final da década de 1970, com o intercâmbio
eletrônico de dados (electronic data interchange – EDI) no
setor automobilístico, porém é somente com a expansão
da internet e da World Wide Web que o comércio eletrô-
nico passa, realmente, a conhecer uma grande expansão.
O comércio eletrônico começa a ser praticado de acordo
com o objetivo mais geral de realizar negócios por meios
eletrônicos. Dessa forma, pode-se definir o comércio ele-
trônico como aquele que envolve o intercâmbio de bens
físicos e não tangíveis (como informação ou um software)
por meio de etapas que se iniciam com o marketing on-
-line e com o gerenciamento dos pedidos, do pagamento,
da distribuição e dos serviços de pós-venda. A internet
e a WWW permitiram que o comércio eletrônico ficasse
mais acessível para um grande volume de novos usuários.
E esse acesso, dependendo da natureza tecnológica da
conexão, deve permitir uma interação mais segura, mais
rápida e mais fácil.

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Embalagem de marketing e logística 113

EMBALAGEM DE MARKETING E LOGÍSTICA

Definições de embalagem

Uma embalagem é um recipiente ou invólucro que armaze-


na produtos temporariamente e serve principalmente para
agrupar unidades de um produto, com o objetivo de criar
melhores condições para distribuição, transporte e arma-
zenagem. Outras funções da embalagem são: proteger o
conteúdo, informar sobre as condições de manipulação,
exibir os requisitos legais, como composição, ingredientes
etc., e fazer promoção do produto por meio de gráficos.

A embalagem é vista sob a ótica sistêmica, compreendendo


o conjunto de operações, materiais e equipamentos utiliza-
dos com as finalidades de acondicionar, proteger, conservar,
transportar e armazenar produtos ao longo das diversas ca-
deias de suprimentos. Assim, contribui para satisfazer seus
respectivos integrantes, com ética, informação e respeito ao
meio ambiente, atendendo aos direitos do consumidor em
relação a custos adequados. Na realidade, em geral, existem
duas classificações gerais, como veremos a seguir.

Dependendo do foco em que está sendo analisado, o con-


ceito de embalagem pode variar. Para um profissional da
área de distribuição, por exemplo, a embalagem pode ser
classificada como uma forma de proteger o produto du-
rante sua movimentação, ao passo que, para um profissio-
nal de marketing, a embalagem é muito mais uma forma

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114 Integração de marketing e logística

de apresentar o produto, visando atrair os clientes e au-


mentar as vendas, do que uma forma de protegê-lo.

Embalagem com ênfase no marketing

O projeto da embalagem de consumo deve ser voltado


para a conveniência do consumidor, ter apelo de merca-
do e boa acomodação nas prateleiras dos varejistas e dar
proteção ao processo. A embalagem dos produtos de con-
sumo precisa chamar a atenção no ponto de venda, infor-
mar as características e atributos do produto e despertar
o desejo de compra no consumidor.

As embalagens vêm sendo consideradas como o maior


veículo de venda e de construção da marca e da identi-
dade de um produto. Alguns especialistas no assunto con-
sideram que uma embalagem corresponde a um comercial
de cinco minutos na gôndola do supermercado. Se consi-
derarmos que cerca de 18 mil novos produtos chegam ao
mercado anualmente e que a grande maioria não aparece
em comerciais de qualquer espécie, a embalagem cresce
em importância. Na prateleira, a embalagem é o vendedor
silencioso. Cabe a ela atrair a atenção, despertar o inte-
resse e o desejo, mostrar a qualidade do produto, ganhar
do concorrente e fechar a venda em segundos. Conforme
pesquisas realizadas, cerca de 70% de todas as compras
resultam de decisões tomadas no ponto de venda, 50% são
feitas por impulso, e o tempo que o consumidor dedica à
decisão de compra é de aproximadamente quatro segun-
dos. A embalagem, além de propiciar a venda do produto,
também “vende a imagem da empresa” que comercializa
o produto nela acondicionado. Todos esses fatores con-

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Embalagem de marketing e logística 115

juntamente refletem a importância e a complexidade que


envolvem a concepção de um projeto de embalagem e a
relevância do design como ferramenta das empresas para
evitar que, ante o acirramento da concorrência, os seus
produtos fracassem.

Embalagem com ênfase na logística

A embalagem é de fundamental importância no ciclo da


cadeia de suprimentos, pois acompanha o produto a par-
tir do momento que é fabricado ou produzido até seu ci-
clo final, interagindo com todas as outras fases, desde a
movimentação da matéria-prima até sua entrega ao con-
sumidor.

A embalagem pode ser definida como sendo um conjunto de


componentes feitos a partir de um ou de vários tipos de ma-
teriais que têm como finalidade conter, proteger, manusear,
identificar e preservar bens materiais, desde o fabricante até
chegar ao consumidor.

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116 Integração de marketing e logística

Os produtos e as peças são embalados geralmente em cai-


xas de papelão e madeira, caixas, sacos ou mesmo bar-
ris; para maior eficiência no manuseio, há as embalagens
usadas para agrupar produtos, chamadas de embalagens
secundárias, terciárias, quaternárias e de quinto nível.

Classificação das embalagens: primária,


secundária, terciária, quaternária e de quinto
nível

a. Primária (embalagem de marketing): são as embala-


gens que estão em contato direto com o produto, com seus
apelos mercadológicos, logísticos e de utilização, produzi-
das com os diversos tipos de materiais. Bowersox e Closs
(2001) salientam que o projeto de embalagem de consumo
deve ser voltado para a conveniência do consumidor, ter
apelo de mercado e boa acomodação nas prateleiras dos
varejistas e dar proteção ao produto, porém sem esque-
cer de considerar a integração entre marketing e logística,
já que, normalmente, embalagens ideais de consumo são
problemáticas do ponto de vista logístico.

Crédito Editorial: PhotoTodos / Shutterstock.com

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Embalagem de marketing e logística 117

b. Secundária: é a que protege a embalagem primária. É


geralmente a unidade de venda no varejo. São embalagens
de agrupamento de certo número de produtos ou emba-
lagens primárias, com o objetivo de comercialização de
quantidades múltiplas, de transporte e de distribuição fí-
sica. São as caixas de papelão, os envoltórios de plásticos
retráteis ou extensíveis, entre outros.

c. Terciária: são as caixas, de madeira, papelão, plástico.

d. Quaternária: são embalagens que facilitam a movimen-


tação e a armazenagem — qualquer tipo de contenedor.
Exemplo: contêiner.

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118 Integração de marketing e logística

e. Embalagem de quinto nível: é a embalagem conteineri-


zada, ou embalagens especiais para envio a longa distância.

As principais funções da embalagem são:


contenção, proteção e comunicação.

Função de contenção

A contenção refere-se à função de conter o produto, de ser-


vir como receptáculo. Por exemplo, quando ocorre de o pro-
duto vazar da embalagem, essa função não foi cumprida. A
função de proteção possibilita o manuseio do produto até
o consumo final, sem que ocorra danos na embalagem e/
ou produto. Também com relação a essa função, deve-se
estabelecer o grau desejado de proteção ao produto. Alguns
dos principais riscos aos quais a embalagem está submetida
são: choques, aceleração, temperatura, vibração, compres-
são, oxidação, perfuração, esmagamento, entre outros. E a
função de comunicação é a que permite levar a informação,
utilizando diversas ferramentas, como símbolos, impres-
sões, cores, RFID1. Nas embalagens primárias, essa função
ocorre diretamente com os consumidores finais, trazendo
informações sobre a marca e o produto.

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Embalagem de marketing e logística 119

Função de proteção

Para a logística, a embalagem é item de fundamental im-


portância, possuindo relacionamento em todas as áreas,
sendo essencial para atingir o objetivo logístico de dispo-
nibilizar as mercadorias no tempo certo, nas condições
adequadas e ao menor custo possível, principalmente na
distribuição internacional.

A função de proteção possibilita o manuseio do produto


até o consumo final, sem que ocorram danos à embala-
gem e/ou ao produto, por meio das atividades logísticas.
Também com relação a essa função deve-se estabelecer o
grau desejado de proteção ao produto. Alguns dos prin-
cipais riscos aos quais a embalagem está submetida são:
choques, aceleração, temperatura, vibração, compressão,
oxidação, perfuração, esmagamento, entre outros.

Função de comunicação

É a que permite levar a informação, utilizando diversas


ferramentas, como símbolos, impressões, cores. Nas emba-
lagens primárias, essa função ocorre diretamente com os
consumidores finais, trazendo informações sobre a marca
e o produto. E nas embalagens ditas industriais, relaciona-
das à logística, a comunicação ocorre a partir do momento
em que impressões de códigos de barra nas embalagens,
marcações, cores ou símbolos permitam a localização e a
identificação de forma facilitada nos processos logísticos de
armazenagem, estoque, separação de pedidos e transporte.

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120 Integração de marketing e logística

As embalagens reúnem alguns elementos considerados


necessários, tais como: informações sobre composições
nutricionais, prazos de validade, fabricante, serviço de
apoio ao consumidor, agência reguladora e advertências
sobre como acondicionar, manusear e manter em local
apropriado etc. Elas são essenciais para atingir o objetivo
logístico, pois possuem relação com todas as áreas da ca-
deia e são responsáveis pelo acondicionamento.

Comunicação de produto e marketing

Comunicação em logística:

Frágil
Fragile
Handle with care

Sensível ao calor
No heat

Sensível à umidade
No moist
No wet

Não pode ser tombada


This end up
This side up
Handle with care

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Embalagem de marketing e logística 121

Não admite uso de guincho


No grapple

Planejamento das embalagens

A interação da embalagem com as operações logísticas


deve iniciar-se no planejamento da embalagem, pois, nes-
sa etapa, são definidos aspectos fundamentais, que irão
influenciar todo o processo, como: dimensões, tipo de
material, design, custo e padronização das embalagens.
Esses aspectos são fundamentais para o planejamento e a
eficiência no armazenamento e transporte dos produtos;
caso a embalagem não seja planejada de acordo com os
recursos existentes (máquinas, movimentação, espaço fí-
sico, modal de transporte), será necessário adequar todos
os recursos à embalagem.

A padronização das embalagens geralmente ocorre nas


secundárias e terciárias, que protegem e acondicionam as
embalagens primárias. Segundo Moura e Banzato (2003),
ao se falar em padronização de embalagens, na maioria
das vezes faz-se referência à padronização das dimen-
sões, e não ao material. Isso porque são essas as caracte-
rísticas que influenciam mais a capacidade do equipamen-
to de movimentação, e não o tipo de material utilizado na
fabricação.

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122 Integração de marketing e logística

A redução da variabilidade de embalagens facilita o arma-


zenamento, o manuseio e a movimentação dos materiais,
reduzindo o tempo de realização dessas tarefas, por pro-
porcionar uma padronização desses métodos e dos equi-
pamentos de movimentação e de armazenamento. Além
da redução do tempo, outra vantagem da padronização é
a redução de custos.

No âmbito da logística, essas embalagens também trazem


algumas características que facilitam a sua movimentação
e estocagem; mesmo que a preocupação seja reduzir os
estoques, a movimentação de transporte e as atividades
de carregamento e descarregamento nas docas devem ser
acompanhadas de certos cuidados de acondicionamento
das mercadorias para evitar avarias operacionais e outras
perdas provenientes da má operacionalidade e gestão.

Ao finalizarmos este capítulo, pode-se perceber que não


é possível planejar uma empresa em longo prazo somen-
te com uma simples relação de compra e venda com seus
clientes e fornecedores. As empresas de maior sucesso na
atualidade buscam a integração como arma competitiva,
tendo em suas parcerias os seus pontos fortes no mercado.

Em um contexto em que os mais variados recursos, como


capital, pessoas, máquinas, materiais e outros, são basica-
mente comuns a todas as empresas, o capital intelectual,
seus procedimentos, reações e estratégias devem, cada vez
mais, tornar-se uma vantagem competitiva, atuando em
conjunto. As ações de marketing, isoladamente, não têm
mais o poder de persuasão visto em outras épocas. Um
produto de marca é facilmente substituído por um similar

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Embalagem de marketing e logística 123

com a mesma qualidade. O que diferencia um produto de


outro, na atualidade, é o valor agregado ao produto em
suas diferentes formas e etapas do processo produtivo,
que está na maneira como ele é oferecido, nas garantias,
no local disponibilizado e na embalagem, por exemplo.

A execução de parte dessas estratégias é inerente à função


logística, que vem ganhando bastante importância dentro
das organizações, pelo fato de contribuir, efetivamente,
nas estratégias mercadológicas, seja por meio da própria
agregação de valor, seja na identificação e no atendimento
dos desejos do consumidor. As fronteiras entre as duas
áreas nem sempre são claras, e o marketing atende à ne-
cessidade de satisfazer e de fidelizar o cliente.

Parte-se do princípio de que uma empresa somente ganha


dinheiro a partir do momento em que o consumidor com-
pra e usufrui do produto e estiver disposto a comprá-lo
novamente e a indicá-lo a alguém. E, para isso, é neces-
sário que, por um lado, o produto esteja ao alcance do
cliente, em termos de localização, e, por outro, que exista
uma vontade em adquiri-lo.

..........................................................................................................
124 Integração de marketing e logística

REFERÊNCIAS

ALVIM, Silvio. Serviço ao cliente. Disponível em: www.


abad.com.br - Associação Brasileira de Atacadistas e Dis-
tribuidores de Produtos Industrializados.

BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos:


planejamento, organização e logística empresarial. Porto
Alegre: Bookman, 2001.

BOWERSOX, J. D.; CLOSS, D. J. Logística empresarial. São


Paulo: Atlas, 2001.

COELHO, L. G.; FOLLMANN, N.; RODRIGUEZ, C. M. T. Agre-


gando valor ao cliente através da integração entre marke-
ting e logística. ADMpg Gestão Estratégica, Ponta Grossa,
v. 1, n. 1, p.129-134, 2008.

KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing.


São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia


de suprimentos. São Paulo: Cengage, 2014.

MOURA REINALDO A.; BANZATO, JOSÉ M. Embalagem,


unitização e conteinerização. 4. ed. São Paulo: IMAM,
2003.

PEDELHES, G. J. Embalagem: funções e valores na logística.


In: ESTUDOS realizados. Florianópolis: Gelog-Ufsc, 2005.

.........................................................................................................
125

ROSENBLOOM, B. Canais de marketing: uma visão geren-


cial. São Paulo: Atlas, 2014.

..........................................................................................................
126
127

CAPÍTULO 4
ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
DAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS

Cada vez mais as empresas de diversos setores estão con-


centrando seus esforços na implantação de conceitos lo-
gísticos nos processos produtivos de suas empresas, nos
quais realmente são gerados os resultados, organizando
as operações com o menor custo possível.

Fatores como aumento da concorrência, globalização de


mercados e desenvolvimento da tecnologia da informa-
ção tornaram o estudo da logística atividade fundamental
como forma de reduzir os custos logísticos e disponibili-
zar o produto ao cliente, onde quer que ele esteja.

Para que se tenha um gerenciamento logístico eficaz, é


necessário planejar a operação do sistema logístico, defi-
nindo a estrutura interna na empresa, controlando o fluxo
de bens e serviços e planejando as atividades logísticas.

Dessa forma, uma especial atenção deve ser dada à es-


trutura organizacional da empresa, adequando-a às neces-
sidades que o gerenciamento logístico exige. Outro fator
importante é o controle das operações logísticas, com o
menor custo possível, para que seu desempenho seja acom-
panhado, avaliado e, posteriormente, melhorado, por meio
dos indicadores de desempenho.
128 Organização e controle das operações logísticas

Dessa forma, os elos da cadeia trabalham de forma in-


tegrada, com a logística gerenciando as relações com os
fornecedores por intermédio do ciclo de atividades de
suprimentos e, na outra ponta da cadeia, gerenciando as
relações com os clientes, por meio da distribuição física.

Este capítulo está composto dos seguintes tópicos:

Tópico 1 – Organização das operações logísticas

Nesse tópico, mostraremos que a logística é caracterizada


como a orientação e a estrutura operacional que cria, em
um plano único, o fluxo de produtos e de informação ao
longo de um negócio. O gerenciamento da cadeia de supri-
mentos, por sua vez, encontra-se apoiado nessa estrutura
para realizar as atividades e operações logísticas.

Tópico 2 – Fatores de custos das operações logísticas

Nesse tópico, estudaremos que o entendimento dos cus-


tos logísticos, por meio da sua identificação e mensura-
ção, é uma ferramenta importante para a tomada de de-
cisões nas empresas. Com essa análise, é possível fazer
a opção por melhores práticas a se adotar nos processos
logísticos, em todas as fases do processo produtivo.

Tópico 3 – Indicadores de desempenho em logística

Frente ao ambiente empresarial dinâmico e de concorrên-


cia acirrada, é de suma importância que, para a tomada
de decisões, as organizações possuam um sistema de

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129

controle que disponibilize as informações necessárias de


forma eficiente e eficaz, tornando indispensável o desen-
volvimento de um sistema de medição e avaliação de de-
sempenho adequado a cada organização, de acordo com
sua complexidade e alinhado aos seus objetivos e de seus
clientes.

..........................................................................................................
130 Organização e controle das operações logísticas

ORGANIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES


LOGÍSTICAS

O gerenciamento logístico enfatiza a ideia de fluxo, tanto


o físico quanto o financeiro. Todas as atividades e ope-
rações logísticas devem ser planejadas visando às suas
otimizações, com as decisões sendo tomadas tendo em
vista os seus impactos nos custos totais de toda a cadeia
e, consequentemente, os reflexos nos resultados financei-
ros das empresas.

O tipo de organização necessária à logística depende da


natureza da firma, dos locais em que os custos logísticos
acontecem e se as necessidades de serviço logístico são
maiores. O tipo de organização a ser planejada irá variar
caso a caso.

A partir desse enfoque, pode-se concluir que a definição


do desenho organizacional depende da percepção da em-
presa acerca do ambiente no qual se situa e deve estar
alinhada às suas estratégias operacionais.

Podemos analisar três dimensões para compreender me-


lhor a organização das operações logísticas nas organiza-
ções, considerando as suas especificidades:

1. Dimensões organizacionais da logística.


2. Dimensão dos relacionamentos empresariais.
3. Dimensão das operações logísticas.

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Organização das operações logísticas 131

Dimensões organizacionais da logística

Questões relacionadas às dimensões da estrutura organiza-


cional referem-se às características organizacionais de cada
empresa (trabalho colaborativo, centralização e descentrali-
zação, formalização e integração) e são bem exploradas no
que se refere à estrutura organizacional da logística.

Trabalho colaborativo

Uma forte tendência é a superação de modelos hierarqui-


zados de organização — com sua rigidez, compartimenta-
gem e tarefas centradas — e o aparecimento de sistemas
mais flexíveis, em que imperam a participação e os proces-
sos decisórios consensuais grupais.

Sai de cena o controle coercitivo, autoritário, e entra o con-


trole pela cultura organizacional. Sai de cena a estrutura
usual funcional, e entram modelos mais adaptados às mu-
danças contínuas do ambiente.

..........................................................................................................
132 Organização e controle das operações logísticas

Seja qual for a forma básica escolhida, as organizações


devem desenvolver mecanismos formais de interligação
interna, minimizando a sua diferenciação natural ocasio-
nada pela especialização crescente, e que propiciem cria-
tividade, inovação e o aprendizado contínuo.

A integração pode ser feita por meio de:

a. Equipes, comitês ou forças-tarefa, aglutinando in-


divíduos de diversas áreas para trabalhar em opor-
tunidades ou problemas comuns.
b. Gerentes de projeto, desempenhando um papel
interligador formal, buscando a integração e a coor-
denação no desenvolvimento de um novo produto
e/ou processo.
c. Reuniões formais, propiciando um ambiente re-
gularmente programado para que indivíduos de di-
ferentes áreas possam compartilhar informações e
trocar ideias.

Essa formação de equipes, integrando diversas áreas, é


uma estratégia que propicia a melhoria da comunicação
dentro da empresa, possibilitando um maior fluxo de in-
formações interdepartamentais e, consequentemente, agi-
lidade na tomada de decisão por consenso.

Outro benefício observado é a aprendizagem gerada nas


discussões entre os indivíduos, gerando a troca de conhe-
cimentos enriquecedores para todos os envolvidos.

Centralização e descentralização

Uma das controvérsias da organização é se as atividades


devem ser agrupadas próximo à alta gerência ou à dis-
tribuição nas grandes empresas. Há algumas vantagens

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Organização das operações logísticas 133

óbvias para cada tipo, e várias empresas criam formas


organizacionais que combinam ambas para buscar suas
vantagens. A razão principal para a forma centralizada é
manter o controle sobre as atividades logísticas e benefi-
ciar-se das eficiências associadas com a escala das ativi-
dades logísticas de uma empresa. Muitas empresas pos-
suem frotas particulares de um caminhão. A utilização do
equipamento é a chave para a eficiência. Centralizando o
controle de todas as atividades de tráfego, uma empresa
pode descobrir que o transporte de envio de produtos de
uma divisão pode ser o retorno para outra.

A descentralização da organização frequentemente permi-


te respostas logísticas mais personalizadas e mais rápidas
para as necessidades dos clientes do que a organização
centralizada. A descentralização faz um grande sentido
quando as linhas de produtos são muito diferentes em
suas características de marketing e logística.

Formalização

A formalização representa o grau em que as atividades e


relacionamentos são governados por regras, procedimen-
tos e contratos formais (DORNIER et al., 2000). O grau em
que uma organização é formalizada pode ser um indicati-
vo do controle que os tomadores de decisão têm em rela-
ção aos outros membros da organização.

Dessa forma, se os membros da organização são capazes


de decidir por si sós, a empresa tende a ser menos forma-
lizada. Ao contrário, mais formalizada será a organização
se os subordinados forem vistos como incapazes de tomar
decisões, sendo guiados por várias regras, como normas

..........................................................................................................
134 Organização e controle das operações logísticas

ISO, setoriais e de outras organizações. Legislações sobre as


atividades definem formalização como a extensão na qual
transações entre as empresas são regidas por contratos for-
mais ou relações informais (formalização externa).

Deve-se, ainda, levar em consideração que a crescente ter-


ceirização das atividades logísticas e o estabelecimento de
parcerias e alianças estratégicas tendem a elevar o grau
de formalização, uma vez que as tarefas desempenhadas
por cada elemento (contratante e contratada) devem, pre-
ferencialmente, estar bem estabelecidas (formalizadas).

Integração

O conceito de integração faz parte do próprio entendi-


mento do gerenciamento da cadeia de suprimentos, des-
de o momento em que as funções relacionadas à logística
passaram a ser mais bem exploradas.

Essas funções, as quais hoje são consideradas como lo-


gísticas, antes da década de 1950 eram tomadas apenas
como funções de apoio ou facilitadoras. Desse modo, a
responsabilidade pela logística estava dispersa por toda a
organização. Algumas consequências dessa configuração
foram os esforços logísticos executados com nenhuma ou
pouca integração interfuncional, distorção ou atraso das
informações e falta de clareza das responsabilidades e ati-
vidades das funções (BOWERSOX; CLOSS, 2001).

Em meados da década de 1980, em linha com o que ocor-


reu com o moderno conhecimento de administração, a
ênfase mudou da função para o processo (BOWERSOX;
CLOSS, 2001).

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Organização das operações logísticas 135

A agregação de valor para o cliente poderia ser alcançada


por meio da competência logística. Isso conduziu à ide-
alização de uma nova estruturação logística que permi-
tisse não só organizar funções individuais, mas também
gerenciar de forma otimizada o processo logístico em sua
plenitude (Supply Chain Management), sendo a dimensão
integração logística dividida em integração interna e in-
tegração externa. A primeira diz respeito à extensão na
qual as atividades logísticas interagem com outras áreas
da empresa e também a dimensão em que a área de logís-
tica aparece como uma unidade funcional separada das
demais áreas. A integração logística externa é entendida
como a extensão na qual as atividades logísticas da em-
presa estão integradas com as atividades logísticas dos
fornecedores e clientes.

Dimensão dos relacionamentos empresariais

Com o advento do Supply Chain Management, as relações


entre empresas devem ser evidenciadas, mostrando o as-
pecto integrado das atividades internas e externas da lo-
gística.

Tecnologia da informação

A informação sempre foi um elemento de vital impor-


tância nas operações logísticas. Mas, atualmente, com as
possibilidades oferecidas pela tecnologia, ela está propor-
cionando a força motriz para a estratégia competitiva da
logística. A transferência e o gerenciamento eletrônico das
informações permitem às empresas reduzir seus custos
mediante melhor coordenação. Além disso, possibilita

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136 Organização e controle das operações logísticas

também a prestação de um serviço de maior qualidade,


devido principalmente à melhoria de oferta de informa-
ções aos clientes. Atualmente, três razões justificam a im-
portância de informações rápidas e precisas para sistemas
logísticos eficazes. Em primeiro lugar, os clientes perce-
bem que informações sobre a situação do pedido, dispo-
nibilidade de produtos, programação de entrega e faturas
são elementos necessários do serviço ao cliente. A segun-
da razão relaciona-se ao uso da informação para reduzir o
estoque e minimizar as incertezas em torno da demanda.
Finalmente, a informação aumenta a flexibilidade e permi-
te identificar os recursos que podem ser utilizados para
que se obtenha uma vantagem estratégica.

Intensidade

São relativas às considerações sobre intensidade a pro-


porção e adequação de recursos organizacionais que são
investidos nos relacionamentos entre as empresas partici-
pantes do canal logístico. Em consequência, quanto maior
essa proporção, mais intensivo será o relacionamento.

À medida que os recursos investidos aumentam, o grau


de intensidade também cresce. Sistema de informação lo-
gística, EDI, rastreamento e larga utilização de códigos de
barras podem ser indicativos do grau de intensidade de
recursos investidos.

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Organização das operações logísticas 137

Frequência

Diz respeito à quantidade de contatos estabelecidos en-


tre as organizações, diferentemente dos recursos inves-
tidos (intensidade). A frequência é um componente das
transações entre as empresas, enquanto intensidade é
um componente do fluxo de recursos delas. Altos níveis
de recursos trocados entre as empresas geralmente são
acompanhados de contatos frequentes entre elas, porém
o inverso pode não ocorrer. Por exemplo, uma única reu-
nião em que são decididos vultosos investimentos mútuos
entre empresas pode ser mais importante que contatos
semanais ou diários entre empresas com poucos recursos
trocados. Isso significa que contatos frequentes podem
ocorrer mesmo sem haver alta intensidade entre eles.

Por outro lado, pode haver relacionamentos evidentes en-


tre frequência e intensidade — interações frequentes con-
tribuem para ampliar o fluxo de recursos. Essas interações
podem ter alta ou baixa frequência, baseadas em intercâm-
bios voluntários e acordos formais e contratuais (HALL,
1991). A frequência é mensurada pelo número de intera-
ções, enquanto a intensidade é mensurada pela análise do
fluxo de recursos trocados entre as empresas (CHOW; HE-
AVER; HENRIKSSON, 1995).

Padronização

Há dois aspectos a serem levados em consideração para


a dimensão padronização: o grau em que recursos troca-
dos são padronizados entre as empresas e o grau de pa-
dronização dos procedimentos usados nessas transações.

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138 Organização e controle das operações logísticas

Assim, para o primeiro aspecto supracitado, se a empresa


realiza transações com clientes heterogêneos, baixa pa-
dronização poderá ocorrer. Ao contrário, a padronização
mais elevada resulta em interações mais rotinizadas, em
que menos tempo e energia são dedicados a selecionar e
classificar as unidades que são trocadas ou transferidas.

O segundo aspecto apresentado envolve os procedimen-


tos utilizados nas interações. A baixa padronização é re-
presentada por procedimentos baseados em um processo
de decisão caso a caso, enquanto o alto grau de padroniza-
ção poderá ocorrer pelo uso de procedimentos similares
ao longo de certo período de tempo.

O desenvolvimento e o compartilhamento de sistemas de


informação entre as empresas, por exemplo, requerem
altos níveis de recursos padronizados. Somente quando
as partes envolvidas concordam com uma série de espe-
cificações comuns para conduzir o intercâmbio de infor-
mações (por exemplo, softwares, hardwares, formatação
etc.), uma troca confiável poderá ser possível.

Dimensão das operações logísticas

As características operacionais da logística relacionadas a


seguir dão uma visão das operações logísticas da empresa.

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Organização das operações logísticas 139

Número de fornecedores.
Número SKU.
Número de armazéns.
Complexidade
Número de clientes/lojas.
Existência de fábricas.
Perecibilidade.*

Problemas de abastecimento.
Chamada de produtos (recall).
Recebimento de pedidos de janela.
Devoluções de produtos.
Retirada de produtos de comercialização.
Flexibilidade Introdução de novos produtos.
desejada e real Programas de incentivo a vendas.
Customização de produtos já no sistema.
Soluções especiais (e.g. fai-
xa horária, embalagem).
Customização de níveis de ser-
viço para segmentos de
clientes/mercados.

Compras/planejamento da produção.
Nível de controle Processamento de pedidos.
sobre os Estoque.
componentes Transporte.
logísticos Armazenagem.
Serviço ao cliente.

Benchmarking.
Nível de
Qualidade.
serviço com o
Custos.
monitoramento
Ativo.
de desempenho
Produtividade.
Serviço ao cliente.

Atraso na entrega.
Nível de
Quantidade entregue do total pedido.
desempenho
Erro na documentação.
logístico
Avarias.

..........................................................................................................
140 Organização e controle das operações logísticas

FATORES DE CUSTOS DAS OPERAÇÕES


LOGÍSTICAS

Formação operacional do custo logístico

Diante dos vários fatores que compõem os custos logísti-


cos de uma organização, pode-se chegar à clara conclusão
de que são fundamentais para a estruturação de uma ges-
tão financeira eficiente, não bastando, para tal objetivo,
examinar tão somente os custos de produção, que se re-
ferem aos custos com matéria-prima, mão de obra, equi-
pamentos etc. Vários são os elementos relevantes para a
contabilização dos gastos de uma empresa, ligados direta-
mente aos processos logísticos.

Além de desconsiderar os custos logísticos na análise glo-


bal dos custos de um processo produtivo, também é práti-
ca comum atribuir às atividades de transporte todo o peso
do custo logístico, o que nos remete a outra conclusão
importante: a de que o custo logístico não trata puramen-
te de gasto com transporte — devem ser apurados outros
processos que compõem uma cadeia logística, tão impor-
tantes quanto o próprio transporte, e que contribuem para
agilizar todas as operações do empreendimento.

Para fazermos a gestão precisa dos custos de uma empre-


sa, os gastos com as atividades de suprimentos, de apoio à
produção e de distribuição física deverão estar presentes

.........................................................................................................
Fatores de custos das operações logísticas 141

na composição, cabendo à alta gerência decidir sobre o ní-


vel de rapidez e eficiência, bem como o investimento para
chegar às finalidades que se deseja atingir na cadeia lo-
gística, proporcionando melhores resultados econômicos
para as empresas, com a redução dos custos de operação.
Outro fator externo que pode interferir nos custos logís-
ticos é a competitividade. Se uma empresa pode garantir
uma entrega mais eficiente em relação à concorrência, sig-
nifica que o investimento na distribuição do seu produ-
to foi melhor e, pode-se considerar, mais caro. Por outro
lado, uma distribuição mais rápida representa um menor
tempo (e custo) de estocagem.

Nesse contexto, pode-se afirmar que os custos logísticos


são os custos de planejar, implementar e controlar todo o
inventário de entrada, em processo e de saída, desde o pon-
to de origem até o ponto de consumo. Portanto, são cus-
tos ligados ao processo logístico de uma organização, tais
como: custos de armazenagem e movimentação de mate-
riais, transportes, embalagens, manutenção de inventário,
tecnologia da informação, carga tributária, entre outros.

Custos de armazenagem e movimentação de materiais

As operações de armazenagem estão relacionadas à movi-


mentação dos materiais e estocagem, abrangendo os mo-
vimentos associados ao recebimento na aquisição de ma-
teriais e produtos até o ponto de estocagem, bem como a
retirada desses materiais até o local onde serão utilizados
ou expedidos para distribuição.

..........................................................................................................
142 Organização e controle das operações logísticas

As operações da armazenagem consistem em recebimen-


to, estocagem, separação e expedição dos materiais para
apoiar o sistema de manufatura ou distribuição. Dessa
forma, observa-se que é por meio da movimentação de
materiais que ocorre o abastecimento de insumos e maté-
rias-primas para o processo produtivo e efetua-se a distri-
buição internamente para os devidos setores de produção,
até torná-los um produto acabado. Após esse processo,
esse último é estocado para, posteriormente, ocorrer a
distribuição externa.

Cabe ressaltar alguns fatores que favorecem a determina-


ção dos custos de armazenagem e movimentação, como,
por exemplo, os relacionados às características de recebi-
mento e embarque dos materiais, volume de produtos e
modo de transporte, às formas de acondicionamento e às
necessidades de etiquetagem, mão de obra direta, equipa-
mentos e recursos indiretos, como supervisão, manuten-
ção de equipamentos, limpeza, segurança, entre outros.

Desse modo, algumas maneiras de diminuir os custos de


armazenagem consistem na eliminação de movimentos
desnecessários na operação, redução do número de movi-
mentos e aumento de quantidade movimentada em cada
operação.

Verifica-se, assim, que os processos de armazenagem e


movimentação de materiais devem atender às necessida-
des da organização ao menor custo, sem, contudo, deixar
de lado a qualidade dos serviços.

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Fatores de custos das operações logísticas 143

Custos de transportes

Os custos relacionados aos transportes são considerados


os mais representativos no que diz respeito ao processo
logístico de uma organização. Para Ballou (2014), esse gas-
to é o que tem maior representatividade na logística de
uma empresa, chegando a um ou dois terços dos custos
logísticos totais.

A atividade de transporte é considerada uma das ativida-


des mais relevantes da logística. O transporte continua
sendo fundamental para que seja atingido o objetivo lo-
gístico, que é o produto certo, na quantidade certa, na
hora certa, no lugar certo ao menor custo possível, em
conjunto com as demais atividades.

Em relação aos custos de transportes, existem alguns fa-


tores que contribuem para o seu aumento ou diminuição.
Bowersox e Closs (2001) apresentam como indicadores
que influenciam nos custos de transporte a distância, o
volume e a densidade dos produtos, a facilidade de acondi-
cionamento e manuseio dos materiais, a responsabilidade
quanto aos riscos de roubo e deterioração e a influência
do mercado no que tange à facilidade de tráfego e sazona-
lidade. Diante disso, Ballou (2014) frisa que os principais
quesitos a serem analisados antes de ser adotado um sis-
tema de transporte são: preço, tempo médio de viagem,
variabilidade do tempo de trânsito e perdas e danos.

Cabe observar, também, que uma empresa pode manter


uma frota própria ou terceirizar os serviços de transporte.
Independentemente de uma operação própria ou terceiri-

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144 Organização e controle das operações logísticas

zada, deve-se buscar a otimização do transporte, por meio


do uso do frete de retorno e desenvolvimento de rotas que
contemplem ciclos fechados, conciliando carga e descarga
entre os membros de uma cadeia de suprimentos.

Ressalta-se a existência de diversas formas de transpor-


te, que podem ser utilizadas tanto no ambiente nacional
como internacionalmente. Dentre as modalidades conhe-
cidas, destacam-se os transportes: rodoviário, ferroviário,
aeroviário, dutoviário e aquaviário.

Custos de embalagens

São considerados custos com embalagens aqueles gastos


incorridos com o intuito de deixar o bem de forma intacta,
sem nenhum dano durante o transporte. A embalagem é
necessária para proteger o produto, sem excessos ou so-
fisticação, porém utilizando-se de um material consisten-
te, para evitar perdas e danos. As embalagens e os disposi-
tivos de movimentação, como pallets, racks, entre outros,
têm como principal objetivo o manuseio e a movimenta-
ção dos materiais, bem como o armazenamento.

Um fator importante a ser destacado refere-se à padroni-


zação da embalagem, que serve para reduzir o custo de
transporte, manuseio, movimentação e armazenagem. O
contêiner é uma forma de padronizar a embalagem, vi-
sando aumentar a eficiência do manuseio e movimentação
de materiais. Assim, as empresas que aderirem à padroni-
zação de embalagem podem reduzir os custos, principal-
mente nas vendas destinadas à exportação.

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Fatores de custos das operações logísticas 145

Nesse contexto, Bowersox e Closs (2001) ressaltam que a


padronização é um ponto positivo em relação aos esto-
ques, tendo em vista que auxilia também na identificação,
pois normalmente está afixada no produto. Dessa forma,
viabiliza a separação das mercadorias por itens, facilitando
seu reconhecimento, e promove a qualidade do serviço ao
cliente, uma vez que a própria embalagem demonstra as
especificações do produto que está sendo adquirido. Faria
e Costa (2007) complementam observando que os princi-
pais custos de embalagens podem estar relacionados à sua
fabricação, que utiliza materiais como madeira, plástico,
papelão, aço, ferro, à mão de obra, no momento de emba-
lar certo produto, e, ainda, à depreciação e manutenção de
máquinas que são usadas na produção de embalagens.

Custos de manutenção de estoques

O inventário consiste no instrumento de manutenção e


controle dos estoques, visando identificar a quantidade
de cada produto, com o objetivo de atender à demanda.
Assim, a atividade de controlar os estoques incide custos
para sua manutenção, que, para Ballou (2014), represen-
tam cerca de 20% a 40% do seu valor por ano.

Destaca-se que os custos de manutenção de estoques são


proporcionais à quantidade armazenada e ao tempo que
esta fica em estoque. Nessa linha de raciocínio, vale frisar
que: são os custos incorridos para que os materiais e pro-
dutos estejam disponíveis para o sistema logístico. Ocor-
rem com as decisões de manter estoques de matérias-pri-
mas, produtos em processo, produtos acabados ou peças
de reposição e representam uma das principais parcelas
do custo logístico total.

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146 Organização e controle das operações logísticas

Nesse contexto, apresentam-se os principais custos com


manutenção de estoque, que são: custo de oportunidade
de estoque, custos de serviços de inventário, relacionado
a seguros, gastos com espaço para armazenagem dos pro-
dutos, custos de riscos com deterioração, obsolescência
ou quebras e custo total de manutenção do inventário, que
consiste no montante dos demais custos já apresentados.

Visando reduzir esses gastos, recomenda-se a redução dos


níveis de estoque, devido a fatores como maior diversida-
de de produtos, maior número de clientes a serem atendi-
dos e elevado custo de oportunidade de capital. Para Lam-
bert Stock e Vantine (1998), cada empresa deve controlar
seus próprios custos de inventário, procurando minimizá-
-los em razão dos níveis de serviços exigidos pelo cliente.

Dessa forma, observa-se que as entidades, ao definirem


seus níveis de estoques, devem levar em consideração os
custos inerentes à manutenção dos inventários.

Custos de tecnologia da informação

A tecnologia da informação atualmente é uma ferramenta


fundamental para as organizações, pois auxilia no desem-
penho dos processos operacionais, planejamento logísti-
co, integração com clientes e fornecedores, entre outros.
Segundo Faria e Costa (2007), a tecnologia da informação
funciona como um elo entre as atividades logísticas e um
processo integrado (que envolve todas as áreas), combi-
nando o hardware (computadores, coletores de dados, se-
paradores automáticos, transelevadores etc.) e o software
(sistemas em si) para medir, controlar e gerenciar as ope-
rações logísticas que ocorrem em uma empresa específica,
bem como ao longo da cadeia de suprimentos.

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Fatores de custos das operações logísticas 147

Sistemas integrados de gestão são programas que con-


trolam os sistemas operacionais das empresas, ou seja,
softwares que servem para dar suporte às operações reali-
zadas por uma organização. Os autores ainda apresentam
alguns programas que podem ser utilizados, com base na
tecnologia da informação, visando melhorar o desempe-
nho logístico. Por exemplo: sistemas de gerenciamento de
armazéns, que integram e processam as informações de
localização dos materiais, controle e utilização da capaci-
dade produtiva e de mão de obra; identificação via radio-
frequência, que permite a codificação em ambientes não
favoráveis de produtos sem código de barras, por meio de
ondas eletromagnéticas, facilitando o controle do produ-
to; rastreamento com GPS; código de barras; intercâmbio
eletrônico de dados, sistema que auxilia principalmente
vendedores, agilizando a comunicação com a empresa, e
estoque administrado pelo fornecedor, quando este, por
meio de um intercâmbio eletrônico de dados, verifica a
real necessidade do produto, no momento e na quantida-
de certa.

No entanto, esses sistemas geram custos, como mão de


obra, manutenção de hardware e software, serviços, segu-
ros, treinamentos, entre outros. Contudo, o valor empre-
gado na área de tecnologia da informação pode trazer van-
tagens à empresa, tais como: ganhos em produtividade,
melhoria do nível de serviço ao cliente, redução de tempo
de ciclo e aumento do nível de confiança nas informações
entre fornecedores e clientes.

Custos tributários

De modo geral, os custos tributários consistem em im-


postos, taxas, contribuições de melhoria, contribuições
sociais, entre outros. Porém, neste tópico, descrevem-se

..........................................................................................................
148 Organização e controle das operações logísticas

somente aqueles relacionados com a logística. Diante dis-


so, destaca-se, conforme Faria e Costa (2007), que é im-
portante analisar os custos tributários nessa área, pois
incidem praticamente sobre todos os agregados econômi-
cos, sejam eles: renda, trabalho, propriedade, fluxos de
produtos e serviços.

Desse modo, é necessário que as empresas concentrem seus


estudos no fluxo de bens e serviços, observando os tipos
de produtos ou serviços vendidos, bem como os tributos
incidentes sobre eles, que podem ser: imposto sobre produ-
tos industrializados – IPI, imposto de importação, imposto
sobre circulação de mercadorias e prestação de serviços de
transportes interestaduais – ICMS, taxas e obrigações aces-
sórias incidentes sobre operações alfandegárias.

O transporte também é uma operação que necessita de


estudos e análises, pois, no Brasil, existem alíquotas di-
ferenciadas em cada estado, dependendo do produto ou
do modal utilizado. Os impostos sobre essas operações
variam de acordo com o produto, modal, localidade, ati-
vidade e especialidade da empresa, trajeto do transporte,
entre outros fatores. Observa-se, assim, a necessidade de
realizar um planejamento em relação aos custos tributá-
rios, visando à sua redução.

Custos decorrentes de nível de serviços

Os níveis de serviços oferecidos por uma empresa devem


estar adequados às necessidades dos clientes, visando a
um bom atendimento aos consumidores, disponibilizan-
do produtos e serviços de qualidade, no tempo previsto,
conforme combinado. O nível de serviço ao cliente está

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Fatores de custos das operações logísticas 149

associado ao que se deseja de resposta no próximo elo da


cadeia, em termos de disponibilidade do produto/serviço,
confiabilidade do serviço e desempenho. É algo que está
sendo acordado entre o comprador e o vendedor. O com-
prador faz suas exigências, e o vendedor irá verificar a
viabilidade de atendê-las, criando valor para ambos.

Para Ballou (2014), nível de serviço significa a qualidade


com que os fluxos de bens e serviços são gerenciados.
Christopher (2014) acentua que os principais fatores a oti-
mizar a disponibilidade de bens ou serviços aos clientes
são: a entrega e a confiabilidade dos produtos, níveis de
estoque e tempo gasto no ciclo dos pedidos.

Em relação aos custos decorrentes de níveis de serviços no


processo logístico, Ballou (2014, p. 78) afirma que o mo-
derno enfoque integrado da administração logística suge-
re que as necessidades de serviço dos clientes devem ser
satisfeitas dentro de limites razoáveis de custo. Ou seja, o
custo de estabelecer certo nível de serviço deve ser contra-
balanceado com vendas potenciais para aquele serviço, de
maneira a dar a máxima contribuição nos lucros.

Os principais custos decorrentes da falta de planejamento


para atender ao nível de serviços são: falta de produto;
custos de vendas perdidas (devido a um planejamento lo-
gístico inadequado, o cliente pode desistir de efetuar a
compra); custos de não qualidade; ausência de eficiência
no desempenho das operações, como falta de treinamento
aos empregados, má condição dos produtos, entre outros;
custo do excesso, caso a empresa não consiga vender os
seus produtos, culminando no acúmulo de estoque.

..........................................................................................................
150 Organização e controle das operações logísticas

INDICADORES DE DESEMPENHO EM
LOGÍSTICA

Sistema de avaliação de desempenho logístico – Uma vi-


são geral

Indicadores de desempenho são ferramentas quantitati-


vas que permitem mensurar as ações nos processos, ou
seja, permitem que os gestores avaliem as ações e me-
lhorias implementadas. Toda ferramenta gerencial se faz
necessária para a sobrevivência e o crescimento das or-
ganizações em um ambiente altamente competitivo e di-
nâmico. Torna-se fundamental que as empresas tenham
um sistema de avaliação capaz de fornecer informações
essenciais para o entendimento e o aperfeiçoamento das
suas atividades, sejam elas a nível estratégico, tático ou
operacional.

Os três objetivos principais do desenvolvimento e da im-


plementação de sistemas de medição de desempenho lo-
gístico são monitorar, controlar e direcionar as operações
logísticas, conforme detalhado a seguir:

• Medidas de monitoramento: o monitoramento


dos indicadores acompanha o desempenho históri-
co do sistema logístico. Medidas de monitoramento
típicas incluem nível de serviço e os componentes
dos custos logísticos.

• Medidas de controle: acompanham continua-


mente o desempenho e são utilizadas para aprimo-
rar um processo logístico de modo a colocá-lo em
conformidade quando excede padrões de controle.

.........................................................................................................
Indicadores de desempenho em logística 151

• Medidas de direcionamento: são projetadas


para motivar o pessoal, incluindo aqui as práticas
de pagamento de adicional por produtividade.

Sem as medidas de desempenho, os gestores de uma or-


ganização não possuem fundamentos consistentes para:

• Comunicar a seus colaboradores as expectativas


de desempenho esperadas pela organização.

• Saber o que está acontecendo em cada área de


atuação da organização.

• Identificar os aspectos deficientes e/ou eficien-


tes no desempenho da organização, gerando opor-
tunidade de eliminação ou revisão deles.

• Fornecer feedback aos colaboradores que de-


monstrarem um desempenho aquém do planejado
pela organização.

• Identificar os aspectos que apresentam melhor


desempenho.

• Tomar decisões baseadas em informações sóli-


das, transparentes, que possam ser justificadas.

Requisitos importantes das medidas de desempenho

Os indicadores de desempenho devem ter os seguintes re-


quisitos:

• Ser simples de entender e usar.


• Ser baseados em quantidades que possam ser in-
fluenciadas ou controladas pelo usuário ou por ele
em conjunto com os outros.

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152 Organização e controle das operações logísticas

• Referir-se a metas específicas.


• Pertencer a um ciclo fechado de controle.
• Ter impacto visual.
• Manter seu significado ao longo do tempo.
• Ter propósito específico e definido.
• Empregar razões, mais que valores absolutos.
• Ser objetivas, e não apenas opinativas.

Os indicadores tornaram-se tão populares para controlar


a qualidade da manufatura que passaram a ser usados em
outras áreas para outras finalidades. Na logística, eles ava-
liam e auxiliam o controle da performance logística.

O sucesso de um sistema de medição de desempenho está


baseado nos princípios a seguir:

• Medir somente o que é importante: medir exa-


tamente o que interessa à empresa, pois o processo
de medição tem custos.

• Equilibrar um conjunto de medidas: no momen-


to de definir medidas, envolver pessoas que tomam
decisões e que estão inseridas no processo.

• Oferecer uma visão tanto vertical como hori-


zontal, do desempenho organizacional: a visão
vertical refere-se à gestão dos recursos da organi-
zação, e a visão horizontal, à gestão dos resultados.

• Envolver os funcionários no desenho e na im-


plementação do sistema de medidas: a participa-
ção das pessoas é importante em termos de com-
prometimento no sucesso do sistema de medição.

.........................................................................................................
Indicadores de desempenho em logística 153

• Alinhar as medidas aos objetivos e às estraté-


gias organizacionais: as medidas em todos os ní-
veis devem proporcionar condições à tomada de de-
cisões e permitir o direcionamento dos esforços no
atingimento das metas.

Modelo de Bowersox e Closs

A medição e a avaliação de desempenho logístico na ges-


tão das empresas e das organizações de forma geral são
procedimentos fundamentais para constatar o grau de
performance de processos e atividades operacionais na
geração de valor, assim como o grau de competitividade
em que se encontra a organização em relação aos seus
concorrentes.

Esse modelo apresenta duas perspectivas de medição. A


primeira consiste na existência de indicadores baseados
em atividades, concentrados em tarefas individuais neces-
sárias para processar e expedir pedidos (estoques, arma-
zenagem, transportes e tecnologia da informação, poden-
do incluir outros itens).

Também em razão disso, adotam-se indicadores de pro-


cesso, que levam em conta a satisfação do cliente propor-
cionada por toda a cadeia de atividades.

Dessa forma, Bowersox e Closs (2001) assinalam, a seguir,


os indicadores que avaliam a eficiência de atividades e
processos internos, baseados nas pesquisas que sugerem
indicadores de desempenho logístico classificados nas se-
guintes categorias: produtividade, qualidade, custo e ser-
viço ao cliente.

..........................................................................................................
154 Organização e controle das operações logísticas

• Produtividade: esse indicador é uma taxa ou re-


lação entre o resultado produzido e a quantidade
de insumos, como, por exemplo: unidades expedi-
das por funcionário; pedidos por representantes de
vendas; comparação com padrões históricos; pro-
gramas de metas e índice de produtividade. Repre-
senta um valor expressivo dos ativos de uma em-
presa, sendo que alguns exemplos de mensuração
de ativos são a rotação de estoque e o retorno do
investimento gerado por ativos fixos.

• Qualidade: tais indicadores são projetados para


determinar a eficácia de um conjunto de atividades,
como: índice de avarias; valor das avarias; número
de solicitações de crédito; número de devoluções e
custo de mercadorias devolvidas.

• Custo: o desempenho dos custos logísticos é


medido em valores agregados, como, por exemplo:
custo total; custo unitário; custo do depósito; custo
como percentual de vendas; frete de entrega; frete
de suprimentos; custos administrativos; processa-
mento de pedidos; comparação do valor real com
o orçado; mão de obra direta; análise da tendência
dos custos e rentabilidade direta do produto.

• Serviço ao cliente: tem como objetivo examinar


a capacidade relativa da empresa de satisfazer a
seus clientes, a partir de: índice de disponibilidade
de produto; erros de expedição; falta de estoque;
pedidos pendentes; tempo de ciclo; feedback do
cliente e pesquisas junto ao cliente.


Então, teríamos a matriz a seguir, contemplando tanto ativi-
dades como ciclos de atividades. Isso quer dizer que pode-
mos medir as etapas da armazenagem analisando o ponto
de vista de custo, produtividade, qualidade e tempo.

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Indicadores de desempenho em logística 155

Atividades Custo Produtividade Qualidade Tempo


Armazenagem
Estoques
Transportes
Tec.
Informação
Pedidos
Expedição
Total

Exemplos de indicadores de desempenho de


atividades de um sistema logístico

Percentual do valor do estoque médio em relação ao va-


lor das vendas

Permite verificar a relação entre o valor do estoque médio


que é mantido pela empresa e o valor total das vendas.
Melhorar essa relação significa vender mais ou diminuir o
valor mantido no estoque. Reduzir o estoque pode signifi-
car faltas futuras de materiais e, consequentemente, ven-
das adiadas ou perdidas, ou até mesmo perda de cliente.

valor do estoque médio


EMV = x 100
valor total da vendas

Percentual do valor do estoque obsoleto em relação ao


valor do estoque total

Identifica a relação existente entre o valor de estoque com


materiais aparentemente sem aplicação e o valor total do
estoque.

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156 Organização e controle das operações logísticas

valor do estoque obsoleto


EPO = x 100
valor do estoque total

Percentual do custo total de transporte em relação ao


valor das vendas

Identifica a relação existente entre os custos de transporte


de produtos e o valor das vendas, ou seja, quanto repre-
senta à empresa esse custo de transporte para entregar o
montante vendido.

custo total de transporte


TIV = x 100
valor total das vendas

Índice de rotação de estoque ou giro de estoque

Esse índice identifica o número de vezes em que o estoque


foi renovado em um determinado período.

Melhorar esse índice significa reduzir estoques, ocasio-


nando um menor custo de armazenagem; porém, pode
incorrer na falta parcial ou total de material para atendi-
mento dos pedidos.

valor total das vendas


IRE =
valor do estoque médio

Peso médio transportado por veículo

Identifica o peso médio transportado por veículo, ressal-


tando que praticamente todos os produtos vendidos tive-
ram seu transporte a cargo do cliente.

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Indicadores de desempenho em logística 157

Peso total transportado no período


PTV =
número de veículos

Peso médio embarcado por dia

Permite conhecer, em média, o peso carregado por dia.

peso total transportado no período


PED =
número de dias no período

Número médio de pedidos atendidos por pessoa

Indica o número médio de pedidos atendidos por pessoa,


em um determinado período de tempo.

número pedidos entregues no período


NPP =
número de pessoas envolvidas

Percentual de pedidos completos no atendimento

Permite visualizar a capacidade de o estoque atender, em


sua totalidade, às solicitações de material. Melhorar esse
índice significa aumentar o nível de estoque, o que repre-
senta aumento nos custos de armazenagem.

número de pedidos entregues completos


PCA = x 100
número de pedidos processados

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158 Organização e controle das operações logísticas

Percentual de pedidos entregues no prazo

O prazo de entrega do material é um fator extremamente


importante para o cliente. Esse índice mostra o grau de
eficiência com que a empresa está atendendo aos pedidos.

número de pedidos entregues no prazo


PEP = x 100
número de pedidos processados

Percentual de pedidos entregues no local correto

Pode-se identificar por meio desse indicador até que pon-


to os pedidos estão sendo entregues no local correto soli-
citado pelo cliente.

número de pedidos entregues no local correto


PEP = x 100
número de pedidos processados

Percentual de pedidos entregues sem avarias

Por meio desse índice, verifica-se o montante de pedidos


entregues com problemas físicos, ou seja, com problemas
de avarias no produto.

número de pedidos entregues sem avarias


PSA = x 100
número de pedidos processados

Percentual de pedidos preparados corretamente

Pode-se conhecer o índice de pedidos preparados correta-


mente pela área de armazenagem da empresa.

número de pedidos preparados corretamente


PPC = x 100
número de pedidos processados

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Indicadores de desempenho em logística 159

O ciclo total de um pedido mede o tempo total transcor-


rido desde o momento em que um cliente fez o pedido
até que o produto esteja entregue e faturado e, em alguns
casos, recebido.

O ciclo do pedido de compra segue a mesma lógica do


anterior, mas do ponto de vista do desempenho dos for-
necedores.

O horizonte do prognóstico de estoques determina qual


deve ser o período de tempo e a frequência da demanda
estimada.

O tempo em trânsito, do ponto de vista do transporte, ob-


viamente contribui para o ciclo total do pedido.

O ciclo de um pedido no armazém

Os indicadores procuram medir o tempo médio gasto em


cada função logística e permitem conhecer o tempo des-
pendido durante o ciclo total de atendimento aos pedidos
dos clientes. Assim, será possível compará-los com as ne-
cessidades e expectativas dos clientes e ajustá-los dentro
da conveniência da empresa. Os indicadores de tempo são
apresentados na sequência.

Índice de cobertura de estoque

Indica a capacidade do estoque em atender ao volume de


vendas médio no período. Nesse caso, considerado em ter-
mos de valor, com a base expressa em meses.

valor de estoque ativo


ICE =
valor médio das vendas no período

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160 Organização e controle das operações logísticas

Tempo médio de carregamento e liberação de veículos

Esse índice permite conhecer o tempo médio consumido


para que um veículo seja carregado e liberado para trans-
porte. O tempo total utilizado no cálculo refere-se ao mês
de análise.

tempo total de carregamento e liberação


TLV =
número de veículos carregados

Tempo médio de preparação de pedido

A partir desse índice, pode-se conhecer o tempo médio em


que um pedido é preparado para embarque e transporte.
O período de tempo total considerado é mensal.

tempo total de preparação de pedidos no período


TPP =
número de pedidos processados no período

Neste capítulo, procuramos mostrar a organização como


um conjunto de formas sistemáticas de cooperação hu-
mana para a produção e o intercâmbio de bens e serviços.
A palavra estrutura, por sua vez, é definida isoladamen-
te como a organização das partes ou dos elementos que
formam um todo. Desse modo, estrutura organizacional
pode ser interpretada como a forma que as empresas se
articulam (organizam) para desenvolver as atividades lo-
gísticas com o melhor nível de serviço e ao menor custo
possível.

Aqui foram apresentados os principais fatores que dizem


respeito às estruturas organizacionais das empresas, ali-

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Indicadores de desempenho em logística 161

nhando os conceitos abordados com a logística empresa-


rial, seus custos e sistemas de indicadores de desempe-
nho. Nesse contexto, foram apresentadas as formas de
configuração estrutural, as dimensões dessas estruturas e
os conceitos de logística integrada interna e externa.

Em seguida, foram apresentados os vários fatores que


compõem os custos logísticos de uma organização, poden-
do-se chegar à clara conclusão de que são fundamentais
para a estruturação de uma gestão financeira eficiente.

Por fim, mostramos a importância de as empresas terem


um sistema de avaliação capaz de fornecer informações
essenciais para o entendimento e o aperfeiçoamento das
suas atividades.

..........................................................................................................
162 Organização e controle das operações logísticas

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164 Organização e controle das operações logísticas

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tica nas empresas. 2010. Trabalho apresentado na disci-
plina Logística Empresarial, Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Fe-
deral de Santa Catarina, Florianópolis, 2010.

.........................................................................................................
165

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nas últimas décadas, podemos dizer que a logística evo-


luiu do âmbito do depósito ou do pátio da expedição para
a abrangência do mundo globalizado. A intensa competi-
ção nos mercados globais, a introdução de produtos com
ciclos de vida reduzido e a grande expectativa dos clientes
forçaram as empresas a investir e a focar sua atenção na
logística. Igualmente, os avanços da tecnologia da infor-
mação e das telecomunicações estão promovendo a contí-
nua evolução e o desenvolvimento da logística.

Neste livro, apresentamos e explicamos conceitos, ferra-


mentas e sistemas importantes que lhe permitirão conhe-
cer a estrutura de processos e de atividades para um de-
senvolvimento operacional eficaz.

Tivemos a oportunidade de estudar a trajetória dessa evo-


lução, considerando seu histórico, evolução e desenvolvi-
mento, estudando cada uma de suas fases com as caracte-
rísticas específicas daqueles momentos.

Procuramos, também, estudar referenciais teóricos e prá-


ticos para compreender o projeto, o planejamento e as de-
cisões de operações da logística. Compreender a Logística
Empresarial ajuda a explicar seus objetivos e a identificar
suas ações operacionais e gerenciais para que seja possí-
vel atingir um desempenho consistente e sustentável.

..........................................................................................................
166

A logística sempre teve uma relação muito estreita com o


marketing, principalmente em sua fase de desenvolvimen-
to mais recente. Vários autores tratam a integração dessas
áreas como um dos pilares fundamentais para a sobrevi-
vência das organizações. O desejo da grande maioria das
empresas é agregar valor a produtos e serviços, de forma
que os benefícios oferecidos aos clientes sejam cada vez
mais expressivos, ao menor custo possível, construindo
vínculos comerciais mais duradouros.

Tratamos, no último capítulo, da importância da organiza-


ção e do controle das operações logísticas. Durante algum
tempo, a visão dessas atividades foi considerada como de
custo e não agregava valor nenhum às operações, sendo
considerada apenas como reativa. Ao longo do tempo, po-
rém, a dinâmica de mercado impôs o fator “tempo” como
determinante para o atendimento eficiente das necessida-
des. Dotados de informações, os clientes de agora passa-
ram a exigir das empresas operações com respostas cada
vez mais rápidas e eficazes

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