Módulo de Planeamento de Recursos Humanos Ead Isgecof

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Índice
Introdução................................................................................................................................ 3
UNIDADE 1: Introdução ao Planeamento de Recursos Humanos ........................................... 6
Introdução ................................................................................................................................. 6
Objectivos da unidade ............................................................................................................... 7
UNIDADE 2: Planeamento de Recursos Humanos e planeamento organizacional................ 19
Introdução ............................................................................................................................... 19
UNIDADE 3: Desenho da Estrutura Organizacional .............................................................. 30
Introdução ............................................................................................................................... 30
Objectivos da unidade ............................................................................................................. 31
UNIDADE 4: Planeamento Estratégico de Recursos Humanos ............................................. 51
Introdução ............................................................................................................................... 51
UNIDADE 5: Modelos de Planeamento de Recursos Humanos............................................. 79
Introdução ............................................................................................................................... 79
UNIDADE 6: Decisões Estratégicas ....................................................................................... 87
Introdução ............................................................................................................................... 87
UNIDADE 7: Factores que intervem no planeamento de recursos humanos ....................... 101
Introdução ............................................................................................................................. 101
Objectivos da unidade ........................................................................................................... 101
Chave de correcção ............................................................................................................... 125
2
Introdução
Bem-vindo ao módulo de Planeamento de Recursos Humanos!
As organizações operam através de mecanismos e competições com outras organizações,

Em sua interacção com o ambiente, elas dependem de outras organizações, lutam contra
outras organizações para manterem a sua vantagem competitiva no mercado. As
estratégias organizacionais constituem o mecanismo através do qual a organização em um
mundo bastante mutável, dinâmico e competitivo precisa de traçar um planeamento
estratégico da gestão de recursos humanos.
A disciplina contempla abordagens contemporâneas sobre planeamento, princípios,

políticas e processos de recursos humanos. As temáticas desenvolvidas nesta disciplina
sobre estrutura e descrição de cargos, linhas de sucessão, plano de carreira, planos de
desenvolvimento, planos de recompensas, sistema de comando, capacidade para a
mudança, são para ilustrar ao estudante as novas práticas e estratégias de planeamento de
recursos humanos.
De forma resumida, o módulo de planeamento de recursos humanos é composto por sete

unidades:
• A primeira unidade aborda sobre a introdução ao planeamento de recursos

humanos sobre os conceitos, objectivos do planeamento de recursos humanos,
missão da organização, visão da organização e valores da organização. Esta é uma
unidade fundamental, pois permite dotar ao estudante das premissas básicas para o
estudo de planeamento de recursos humanos.
• Em seguida, referenciando a unidade 2, aborda-se planeamento de recursos
humanos e planeamento organizacional na análise da situação actual, análise da
força de trabalho interna, previsão da procura e oferta, estabelecimento de
objectivos, formulação de planos de acção e implementação dos planos, onde é
possível planear as principais teorias que moldaram o planeamento aplicado hoje
nas organizações, assim como os seus principais fundadores.
• Na unidade 3, faz-se o desenho da estrutura organizacional, que é a principal razão
da existência do planeamento. É importante que o estudante domine as principais
3
componentes da empresa e saiba da sua importância no que se refere a cargos,
níveis hierárquicos, papéis, politicas de remuneração e sistemas de comunicação.
• Para a unidade 4, iremos abordar o planeamento estratégico de recursos humanos.
Um bom gestor tem noção de que nada é possível fazer ou nenhum objectivo pode
ser alcançado com êxito sem que se anteceda o seu devido planeamento. Assim
sendo, nesta unidade iremos discutir em torno das definições de competências,
preenchimento de cargos, desenvolvimento e linhas de sucessão, planos de
carreira, planos de avaliações, planos de recompensas e projectos a médio e longo
prazo.
• Na unidade 5, aborda-se os modelos de planeamento de recursos humanos, que vai
permitir que o gestor possa desempenhar a sua função de direcção nos modelos
baseados na procura estimada do produto ou serviço, modelos baseados no
segmento de cargos, modelos baseados na substituição de postos-chaves, modelos
baseados no fluxo de pessoal e modelos de planeamento integrado.
• Para a penúltima unidade, debruça-se sobre a tomada de decisão estratégicas.
Sendo, esta uma característica importante para planear o dia á dia das suas acções
na identificação dos empregados de elevado potencial no que diz respeito a perfis
das diferentes carreiras, identificação dos empregados de elevado potencial no que
diz respeito a dimensões de comportamento, identificação dos empregados de
elevado potencial no que diz respeito ao exercício de ranking, identificação dos
empregados de elevado potencial no que diz respeito ao apuramento e
identificação dos empregados de elevado potencial no que diz respeito a plano de
desenvolvimento individual.
E como última unidade, a unidade 7 aborda-se em torno de factores que intervêm no

planeamento de recursos humanos. A unidade aborda as características essências de
absentismo, rotatividade de pessoal e mudanças dos requisitos da força de trabalho.
4
Objectivos do módulo
No fim do estudo deste módulo o estudante deverá ser capaz de:

Desenvolver um planeamento estratégico de recursos humanos ajustado a
realidade da organização e ao contexto ambiental.
Analisar criticamente um plano de recursos humanos;
Conhecer as vantagens do planeamento de recursos humanos numa organização
específica;
Alinhar o plano de RH com o plano de carreiras, recompensas e avaliação do
potencial;
Integrar o plano de RH no plano de negócios da organização.
Recomendação para o estudo:
Para melhor aproveitamento deste módulo, o estudante deve ler na totalidade os textos de
apoio de cada unidade.
Apos a leitura do texto, o estudante deve resolver os exercícios que se encontram no final
de cada unidade, denominadas tarefas e auto avaliações.
O estudante pode efectuar leituras adicionais nas bibliografias aconselhadas para cada
unidade. Alem disso, pode fazer consultas em outras bibliografias e na internet (Google
académico), com vista a obter conhecimentos adicionais em relação ao tema.
5
UNIDADE 1: Introdução ao Planeamento de Recursos Humanos
Introdução
A presente unidade visa introduzir ao estudante os principais fundamentos de
planeamento de recursos humanos. É importante que o estudante compreenda os
principais conceitos de planeamento para com melhor facilidade poder dominar todas as
ferramentas que serão estudadas ao longo do módulo.
Para planear é importante que este tenha um domínio pleno das suas funções, das
diferentes estaturas que poderá assumir dentro de uma organização, e as habilidades
necessárias.
O sistema Nacional de Gestão de Recursos Humanos criado pelo Decreto nº40/92, de 8
de Novembro, cujo objectivo principal é garantir a eficiência da gestão de recursos
humanos e responder as necessidades de planificação, coordenação, execução e controle
das actividades da sua gestão em função das directrizes e acções governamentais que
prevê o planeamento de recursos humanos como a área chave do sistema e as ofertas e
demandas futuras dos funcionários para a organização.
O planeamento de Recursos humanos é uma peça fundamental para a organização ter
uma clareza sobre a sua necessidade em termos de pessoas ao longo do tempo, tanto em
termos quantitativos assim como qualitativos.
Planificar Recursos Humanos significa dialogar as condições presentes, definir

caminhos para atingi-los e estabelecer metas sobre as actividades de recursos humanos.
Segundo Chiavenato, 8ª edição. pag. 167-173, o planeamento de pessoal é elaborado

mediante critérios de racionalidade estritamente técnica e de abordagem quantitativa. O
órgão de pessoal sempre participa de sua elaboração e recebe o seu resultado como
produto acabado na forma de requisições de empregados. Gerir pessoas inicia uma nova
trajectória dentro da organização, passando por actuar como suporte das diversas áreas de
negócio, estabelecendo políticas e orientando os gestores nas tomadas de decisões que
envolvessem pessoal e metas da organização/empresa.
O planeamento de recursos humanos de que a empresa vai necessitar no médio/longo
prazo, os seus diferentes perfis de aptidões e o cronograma de entrada constitui um
instrumento indispensável para o desenvolvimento do negócio, habilitando-a a dispor das
pessoas certas, na quantidade certa, no momento certo e a um custo adequado.
6
O plano de recursos humanos deve, primordialmente procurar desenvolver as pessoas
que já estão na empresa, traçando-lhes planos de carreira reconvertendo-as ou dando-lhes
formação para que adquiram as competências que se anteveem como necessárias. Para
alcançar todo o seu potencial de realizações, precisa ter pessoas adequadas e disponíveis
para a realização dos trabalhos, isso significa que todos os gestores devem estar seguros
do cargo que estão a sua responsabilidade são ocupados por pessoas capazes de
desempenha-los adequadamente e que requer um cuidadoso planeamento pessoal.
Relevância do Planeamento de Recursos Humanos

Essa relevância consiste em assegurar o emprego de maneira mais efectiva possível
quando e onde for necessário para que as metas da organização sejam alcançadas e
elaboradas como um instrumento de trabalho que ajuda os funcionários nas decisões da
área de recursos humanos e de apoio das metas da organização. Permite também a
integração de actividades de recursos humanos nos fundamentos da organização no qual
tange a missão, visão e objectivos estratégicos.
Objectivos da unidade
Pretende-se que no fim desta unidade o estudante seja capaz de:
Definir os principais conceitos de planeamento de recursos humanos.
Permitir a empresa identificar com antecedência, os pontos críticos em que é mas
provável que ocorram faltas, excessos ou uso ineficiente de pessoal.
Determinar as necessidades de recrutamento e a sua calendarização;
Detectar as potenciais redundâncias, avaliar as possibilidades de reconversão e
evitar despedimentos desnecessários;
Definir, com rigor, as necessidades de formação;
Estabelecer uma base racional para a construção de planos de desenvolvimento
individual;
Avaliar o impacto de novas tecnologias no volume e na produtividade da mão-de-
obra;
7
Recurso de aprendizagem
1.1. Conceito de Planeamento de Recursos Humanos

1. Conceito
O planeamento de recursos humanos deve assegurar à empresa um fluxo de
profissionais com o perfil necessário, nas quantidades pretendidas e no momento
ideal para corresponder as necessidades de negócio.
Planeamento de recursos humanos - é um esforço para antecipar as necessidades futuras

da organização, relativamente ao ambiente e fornecer os recursos humanos para preencher
essas necessidades.
Planeamento de Recursos Humanos é um conjunto de princípios estratégicos e técnicos

que contribui para atrair, manter, motivar, treinar e desenvolver o património humano de
qualquer organização.
Planeamento de recursos humanos - é o processo gerencial de identificação e análise

das necessidades organizacionais de recursos humanos e o consequente desenvolvimento
de políticas, programas, sistemas de actividades a curto, médio e longos prazos, tendo em
vista assegurar a realização das estratégias de negócio, dos objectivos da empresa e de sua
continuidade sob condições de mudanças e crescimento.

das necessidades organizacionais (qualitativas e quantitativas) de capital humano, para o
próximo período.
O planeamento de recursos humanos consiste em determinar aquilo que deve ser feito
para conseguir alcançar os objectivos da organização, na tomada antecipada de decisões
sobre contratações, demissões, relocações, promoções, desenvolvimento e aposentadoria
dos empregados, tendo em vista um determinado horizonte de tempo.
Consiste também em estabelecer métodos e metas qualitativas e quantitativas visando
suprir as necessidades futuras de pessoal da organização levando em conta as actividades
internas e factores do ambiente externo.
8
O processo de planeamento de recursos humanos envolve 3 tarefas básicas:
Analise das demandas de RH - faz-se o diagnóstico da situação real da organização em
termos de recursos humanos em função dos objectivos que se procura materializar.
Análise da oferta do mercado de trabalho - tem em conta a oferta interna (funcionários
actuais) e a externa (funcionários potenciais em actividades noutras organizações).
Conciliação das despesas entre a demanda e a oferta por meio da manutenção ou da
mudança das actividades de recursos humanos (Milkovich e Boudreau, 2006).
Indicadores do Planeamento de Recursos Humanos

A produção de indicadores de planeamento de recursos humanos é possível ser obtida
através da institucionalização do balanço social (Grespo, 2000).
Efectivos - total de trabalhadores no final do ano, por carreira, categoria, habilitações e
modalidade do horário;
Movimentos - total de trabalhadores que durante o ano entraram e saíram da
organização;
Despesas - total de despesas anuais com encargo de pessoal;
Prestações de trabalho - total de horas de ausências por motivo de faltas;
Formação Profissional - total de participantes e de horas de formação.
Planeamento estratégico de recursos humanos - consiste em traduzir os objectivos e

a estratégia da organização em objectivos e estratégias de recursos humanos;
Refere-se a maneira como a função de recursos humanos pode contribuir para o alcance
dos objectivos organizacionais;
Deve ser parte integrante do planeamento estratégico da organização.
O planeamento estratégico de recursos humanos é uma das ferramentas mais importantes

das organizações, pois as pessoas é que fazem a diferença, ou seja, é simplesmente
impossível para qualquer empresa atingir seus objectivos sem pessoas eficazes. Para um
bom planeamento é necessário:
O conhecimento preciso da natureza dos objectivos da organização;
Conhecimento do mercado de trabalho e das disponibilidades internas;
Domínio de técnicas de trabalho.
9
Planeamento estratégico - é um processo de formulação de estratégias organizacionais,
no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela esta
actuando.
A tarefa de contratar pessoal começa com uma previsão sobre quantas pessoas e que tipo
será necessário para realizar o trabalho na empresa/organização. E nessa actividade
encontra-se as 4 principais fases:
Planeamento para as necessidades futuras - o profissional de recursos humanos estima
quantas pessoas e com que habilidades a organização irá necessitar para operar num
futuro previsível.
Planeamento para a rotatividade futura - o funcionário prevê quantos funcionários

actuais permanecerão na organização e a diferença entre este número e número de
empregados necessários o levará a próxima etapa.
Planeamento para recrutamento, selecção e demissões - a organização precisa se

envolver em actividades de recrutamento, selecção e demissões a fim de alcançar o
número necessário de empregados.
Planeamento para treinamento e desenvolvimento de pessoal - uma organização

sempre precisa de trabalhadores experientes e competentes, esta etapa envolve o
planeamento e as providências para programas de treinamento e de desenvolvimento que
assegurem o suprimento contínuo de pessoas com habilidades adequadas.
Na elaboração de um plano estratégico de recursos humanos é necessário definir-se dois

focos distintos, que são:
Tipos de resultados que serão alcançados pela organização, nomeadamente, o
desenvolvimento de uma melhor visão operacional sobre os reflexos da gestão de recursos
humanos nas diversas actividades e resultados da organização;
Elaboração da motivação interna, maior qualidade, produtividade, competitividade e
melhor satisfação dos funcionários quanto as áreas e necessidades de instrumento de
gestão de pessoal, melhoria do clima organizacional.
O objectivo primordial do planeamento de recursos humanos é permitir a empresa
identificar com antecedência, os pontos críticos em que é mas provável que ocorram
10
faltas, excessos ou uso ineficiente de pessoal.
Este objectivo, traduzido em aspectos parcelares permite:
Determinar as necessidades de recrutamento e a sua calendarização;
Detectar as potenciais redundâncias, avaliar as possibilidades de reconversão e
evitar despedimentos desnecessários;
Definir, com rigor, as necessidades de formação;
Estabelecer uma base racional para a construção de planos de desenvolvimento
individual;
Avaliar o impacto de novas tecnologias no volume e na produtividade da mão-de-
obra;
Estimar o impacto da introdução de formas diferentes de organização do trabalho
na empresa, designadamente a polivalência e o trabalho em equipa;
Avaliar as necessidades futuras de espaços de escritórios/armazém.
A consideração destes factores e de outros elementos extrínsecos ligados a envolvente,

são cruciais na determinação real de quais as necessidades de recursos humanos para
atingir os objectivos de negócio. Observando o quadro seguinte:
Objectivos e estratégias
organizacionais
Objectivos e estratégia de
Recursos humanos
Etapa 1: Avaliar os actuais Comparação Etapa 2: Prever as

Recursos Humanos necessidades de RH
Etapa 3: Desenvolver e
Implementar planos de RH
Corrigir/evitar excesso de Corrigir/evitar falta de

pessoal pessoal
11
2. Missão da organização
A empresa tem como missão actuar no mercado de varejo e distribuição, de forma ética e
responsável, oferecendo produtos e serviços que gerem valor para os nossos clientes,
colaboradores, fornecedores, accionistas e sociedade. Ela deve ser objectiva, clara e
sobretudo impulsionadora e inspiradora para reflectir um consenso interno de toda a
organização e ser facilmente compreendida pelas pessoas de fora da organização.
Poder-se-á, numa primeira aproximação, definir o plano de carreira como o conjunto de
acções programadas que têm por objectivo permitir o desenvolvimento pessoal e
profissional de um empregado, de modo a que o mesmo consiga, no médio prazo, atingir
o potencial que lhe for detectado.
A missão é o objectivo fundamental de uma organização, traduz a finalidade ou o motivo

pelo qual a organização foi criada e para quem ela deve servir e consiste na definição dos
seus fins estratégicos gerais, no atendimento a demandas da sociedade do mercado e do
cliente e funciona como propósito orientador para as actividades da organização e
aglutinar os esforços dos seus membros. Uma organização existe para um propósito e a
sua missão deve especificar esse propósito de forma clara desde o início da sua actividade
ao fim.
Internamente a missão pode ser conhecida, através de declarações formais ou acções que
traduzem a cultura e os valores dominantes.
Santos (2009), diz que a missão representa a razão da existência de uma organização. Essa
missão deve traduzir a filosofia da organização que é formulada por seus fundadores
através de seus comportamentos e acções que envolve valores e crenças centrais,
representando princípios básicos da organização que balizam a sua conduta ética,
responsabilidade social e suas respostas as necessidades do ambiente (ibid).
Missão da organização - é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do

seu futuro. É o acto de ver a si própria projectada no futuro.
A definição deve responder a 3 perguntas básicas, nomeadamente:

Quem somos nós?
O que fazemos?
12
E porque fazemos o que fazemos?
Missão - significa estabelecer a razão de existência da organização, qual seu negócio (o
que faz) e de que forma actua nesse negócio (como faz).
3. Visão da organização
Toda a organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos de que
dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que
quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos clientes, de
como irá atingir os objectivos organizacionais das oportunidades e desafios que enfrentar
de seus principais agentes, de que força a impelem e em que condições ela opera.
As diferentes funções profissionais que circulam em movimentações laterais, e que lhes
permite ter uma visão mais global de negócio e ganhar novas competências. Pensa-se e
planeia-se em função de perfis de competências, com especial enfoque nas áreas
comportamentais e as movimentações que permitam visualizar crescentemente o
profissional não como um <<financeiro>> um <<comercial>> ou um <<gestor de
recursos humanos>> mas antes como um quadro com capacidade para se dedicar a um
projecto complexo, dirigir uma equipa difícil, conduzir uma negociação-chave.
Daí que esta nova visão de desenvolvimento individual seja mas enriquecedora e menos
limitativa e permita, mesmo sem promoções formais, aumentar muito o conteúdo
funcional dos cargos.
Muitas organizações colocam a visão como o projecto que elas gostariam de ser dentro de
um prazo de tempo e qual o caminho futuro que pretendem adoptar para chegar até lá.
A visão é o estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma organização, algo
que a organização pode definir e redigir. Essa visão deve ser mobilizadora e motivadora.
É preciso encontrar os valores que sejam a essência do negócio e o conduzamos até ao
futuro.
Toda a organização:
Deve ter uma visão dos seus recursos;
Do tipo de relacionamento que deseja manter com clientes e mercados;
De como irá atingir os seus objectivos organizacionais;
Das oportunidades e desafios que irá enfrentar.
13
Relação entre a missão e a visão, no seguinte quadro:
Missão Para onde
Queremos ir?
Visão
O que há no ambiente? O que temos na empresa
Análise ambiental Objectivos organizacionais Análise organizacional
Quais as oportunidades
Quais as forças e fraquezas
ameaças que existem no
Que temos na organização
ambiente
Estratégia organizacional
4. Valores da organização
Capacidade para planear/programar acções para si próprio ou para os outros, de forma a
atingir um objectivo;
Implementação de planos;
Acções desenvolvidas para assegurar essa implementação.
Valores - conjunto de sentimentos que estrutura ou pretende estruturar, a cultura e a

prática da organização. Os valores surgem agregados a missão, como uma simples relação
ou de forma mais elaborada, como crenças ou politicas organizacionais.
Os valores representa conjunto de crenças essenciais ou princípios morais que informam
as pessoas como deve reger os seus comportamentos na organização.
Os valores de uma organização representam os princípios éticos que norteiam todas as

acções dessa mesma organização de regras morais que simbolizam os atos de seus
fundadores, administradores e colaboradores em geral, tendo em conta a cultura
organizacional que orienta os seus membros.
14
Nota: planeamento e organização podem ser observados em muitas situações:
Ex: planeamento de tarefas/reuniões/situações/apresentações.
Estabelecimento de um padrão de carga diária de trabalho;
Planear para si próprio ou para os outros o trabalho ao longo ou durante a duração de um
projecto;
Planeamento estratégico;
Compromentimento com os resultados;
Ética no relacionamento;
Foco no cliente;
Gestão participativa;
Melhoria continua;
Responsabilidade social e ambiental;
Visão estruturada
Leituras Obrigatórias
ARAÚJO, L.C.G.; GARCIA, A.A. Gestão de Pessoas. São Paulo, Atlas, 2010
BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de Recursos Humanos. São Paulo,
Cengage Learning. 2009
CAMARA et al. Novo Humanator., Publicações Dom Queixote, Portugal, 2007
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Campus, 2004
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos o Capital Humano das Organizações, 9ª
Edição. 2009
FISHER, A. L.; DUTRA, J. S.; AMORIM, W.A.C. Gestão de Pessoas. São Paulo, Atlas,
2010
LUCENA, M. D. Da S. Planeamento de Recursos Humanos. São Paulo, Atlas, 2010
MASCARENHAS, A. O. Gestão Estratgica de Pessoas. São Paulo, CENGAGE
Learning, 2008
ULRICH, D. Os Campeões de Recursos Humanos. Inovando para obter os melhores
resultados. São Paulo, Futura, 2008
Legeslação
15
Decreto nº40/92, de 8 de Novembro
Resumo da Unidade
Nesta unidade, para melhor compreensão e enquadramento do módulo, abordamos os
principais fundamentos de planeamento de recursos humanos. Onde vimos que o
planeamento de Recursos humanos é uma peça fundamental para a organização ter uma
clareza sobre a sua necessidade em termos de pessoas ao longo do tempo, tanto em
termos quantitativos assim como qualitativos.
O planeamento de recursos humanos de que a empresa vai necessitar no médio/longo
prazo, os seus diferentes perfis de aptidões e o cronograma de entrada constitui um
instrumento indispensável para o desenvolvimento do negócio, habilitando-a a dispor das
pessoas certas, na quantidade certa, no momento certo e a um custo adequado.
E o objectivo primordial do planeamento de recursos humanos é permitir a empresa
Tarefas
Com o objectivo de consolidar os conhecimentos adquiridos na Unidade 1, responda de
uma forma concisa as seguintes questões:
1. O que significa planificar Recursos Humanos?
2. Em que consiste a relevância do Planeamento de Recursos Humanos?
3. Defina Planeamento de Recursos Humanos e Planeamento Estratégico.
4. Em que consiste o Planeamento de Recursos Humanos e o Planeamento
Estratégico de Recursos Humanos?
5. Para um bom planeamento o que é necessário?
6. Qual é o objectivo primordial do Planeamento de Recursos Humanos?
16
Auto-avaliação
Caso
Uma organização que planea os recursos humanos alcançando seus objectivos e
disperdiçando recursos faz uso da seguinte combinaçào ...
Alta eficiência gerencial e alta eficácia.
Alta eficiência gerencial e baixa eficácia.
Baixa eficiência gerencial e alta eficácia.
Baixa eficiência gerencial e baixa eficácia.
Escolhe e comete a alínea com a combinação certa.
Chave de correcção
Planificar Recursos Humanos significa dialogar as condições presentes, definir
caminhos para atingi-los e estabelecer metas sobre as actividades de recursos humanos
A relevância consiste em assegurar o emprego de maneira mais efectiva possível quando

e onde for necessário para que as metas da organização sejam alcançadas e elaboradas
como um instrumento de trabalho que ajuda os funcionários nas decisões da área de
recursos humanos e de apoio das metas da organização.
Planeamento de recursos humanos - é um esforço para antecipar as necessidades

futuras da organização, relativamente ao ambiente e fornecer os recursos humanos para
preencher essas necessidades.

das necessidades organizacionais de recursos humanos e o consequente desenvolvimento
de políticas, programas, sistemas de actividades a curto, médio e longos prazos, tendo em
vista assegurar a realização das estratégias de negócio, dos objectivos da empresa e de
sua continuidade sob condições de mudanças e crescimento.
Planeamento de recursos humanos - é o processo gerencial de identificação e analise

das necessidades organizacionais (qualitativas e quantitativas) de capital humano, para o
próximo período.
17
Planeamento estratégico - é um processo de formulação de estratégias organizacionais,
no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela esta
actuando.
Refere-se a maneira como a função de recursos humanos pode contribuir para o alcance
dos objectivos organizacionais;
É uma das ferramentas mas importantes das organizações, pois as pessoas é que fazem a
diferença ou é simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objectivos
sem pessoas eficazes;
É o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os
objectivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado.
4) O planeamento de recursos humanos consiste em determinar aquilo que deve ser

feito para conseguir alcançar os objectivos da organização, na tomada antecipada de
decisões sobre contratações, demissões, relocações, promoções, desenvolvimento e
aposentadoria dos empregados, tendo em vista um determinado horizonte de tempo.
Planeamento estratégico de recursos humanos - consiste em traduzir os objectivos e a

estratégia da organização em objectivos e estratégias de recursos humanos;
5) Para um bom planeamento é necessário:

O conhecimento preciso da natureza dos objectivos da organização;
Conhecimento do mercado de trabalho e das disponibilidades internas;
Domínio de técnicas de trabalho.
6) O objectivo primordial do planeamento de recursos humanos é permitir a empresa

18
UNIDADE 2: Planeamento de Recursos Humanos e planeamento organizacional
Introdução
A presente unidade faz menção o que foi referido na primeira unidade que visa introduzir
ao estudante os principais fundamentos de planeamento de recursos humanos e o
planeamento organizacional. É importante que o estudante compreenda os principais
conceitos de planeamento para com melhor facilidade poder dominar todas as ferramentas
que serão estudadas ao longo do módulo.
Para planear é importante que este tenha um domínio pleno das suas funções, das
diferentes estaturas que poderá assumir dentro de uma organização, e as habilidades
necessárias.
Planeamento é um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um
modo eficiente e efectivo, com a melhor concetração de esforços e recursos da empresa.
Segundo Peter Drucker em práticas de administração de empresas o planeamento não díz
respeito a decisões futuras mas as implicações futuras das decisões presentes, não é um
acto isolado; os seus objectivos devem ser viáveis com base na validade das hipoteses em
que se baseiam e o seu produto é plano que deve ser desenvolvido pela empresa e não
para a empresa.

• Analisar a situação actual e a força de trabalho interna duma organização.
• Avaliar o impacto da procura e oferta disponíveis
• Permitir o estabelecimento de planos de acção e a sua implementação
2.1. Historial do planeamento de recursos humanos e planeamento organizacional

1. Análise da situação actual
Segundo ideia básica: estar em constante avaliação ao potencial de lucro futuro de cada
19
tipo de negócio, pois a empresa nao pode agir simplesmente baseando-se no planeamento
anual ou fazendo planeamento de longo prazo com base nas vendas passadas: ela deve
criar diferentes instrumentos analiticos com relação ao futuro do mercado.
Cada empresa deve escolher o que é o melhor para ela, levando em conta a sua posição no
mercado, os objectivos, as oportunidades e os recursos disponíveis.
É hoje, geralmente reconhecido que só dando aos empregados uma perspectiva de
desenvolvimento pessoal e profissional, a médio prazo, em que uma empresa pode aspirar
e constituir uma opção de emprego duradoura para os seus profissionais de alto potencial,
cuja mobilidade do mercado de trabalho é um dado adquirido.
E, se os planos de carreira nao forem ao encontro dos desejos e aspirações dos
empregados de alto potencial, há forte probabilidade de estes abandonarem a empresa e,
ao fazê-lo, comprometerão as metas estabelecidas para os planos de sucessão integrados
no planeamento de recursos humanos.
2. Análise da força de trabalho interna

A análise da oferta de mão-de-obra que, para ser útil e permitir a tomada de medidas de
optimização, deve fazer-se de acordo com diferentes parâmetros, designadamente:
O perfil de aptidões - técnicas e comportamentos;
O perfil etário - distribuição de pessoal pelos diferentes escalões etários, tendo em
conta a idade normal de reforma;
A antiguidade na empresa;
A experiência na actual função;
A distribuição por departamento/funções;
O nível hierárquico.
Pessoas como recursos humanos

Empregados isolados nos cargos;
Horário rigido;
Preocupação com normas e regras;
Subordinação ao chefe;
Fidelidade a organização;
Depedência da chefia;
Alienação à organização;
20
Ênfase na especialização;
Executoras de tarefas;
Mão-de-obra;
Pessoas como parceiros

Colaboradores agrupados em equipes;
Metas negociadas e compartilhadas;
Preocupação com resultados;
Atendimento e satisfação do cliente;
Vinculação a missão e visão;
Interdependências com colegas e equipe;
Participação e comprometimento;
Ênfase na ética e na responsabilidade;
Fornecedoras de tarefas;
Inteligência e talento
3. Previsão da procura e oferta

Parte da análise do pessoal disponível na empresa, do seu perfil etário e das competências
e a taxa provável de rotação tenta compatibilizá-lo com a procura decorrente dos
objectivos de negócio previsto. É fundamental para realizar a previsão das necessidades
de recursos humanos entre outros aspectos basear-se no seguinte:
Estratégia da organização;
Estrutura da organização;
Orçamentos;
Esquemas de produção (processo de trabalho e o fluxo de trabalho);
Análise de cargos;
Sistema de informação de recursos humanos, com dados actuais;
Objectivos da previsão de recursos humanos necessários

Determinação do número e tipo de recursos humanos para alcançar os objectivos da
organização.
Técnicas: modelo agregado de planeamento:
21
Análise de tendências;
Estimativas dos gestores.
Objectivo da previsão de recursos humanos disponíveis

Determinação e número de recursos humanos existentes na organização.
Técnicas: tabelas de pessoal
Quadros de substituição;
Inventários técnicos;
Planeamento de carreiras.
Equilibrio entre recursos humanos necessários e disponíveis

Considerando a escasses de recursos humanos.
Recrutamento interno;
Recrutamento externo;
Re-emprego.
Considerando o excesso de recursos humanos

Reformas;
Reformas antecipadas;
Despedimentos;
Redução de horas de trabalho;
Despromoções.
É portanto, em função dos objectivos de negócio que se deverão projectar as necessidades

futuras de recursos humanos, a sua calendarização, o perfil, o número e a sua localização
na estrutura da empresa.
Só após este exercicio concluido para ver como se desenvolve é que fará sentido olhar
para os recursos humanos existentes na empresa e procurar encontrar o fit (encaixe) entre
a oferta de mão-de-obra e a procura. Os objectivos globais devem ser convertidos em
necessidades de mão-de-obra (homem/ano, homem/hora...), tendo em conta os ganhos de
produtividade, os métodos de trabalho, o mix de produtos a fabricar, etc. Esta análise
constitui a procura de recursos humanos.
Em contrapartida, haverá que proceder à análise de recursos humanos existentes na
22
empresa, o seu perfil de aptidões, o nível etário, a mobilidade, o potencial, etc. É a oferta
de mão-de-obra.
Da comparação entre as necessidades projectadas e as disponibilidades existentes de
recursos humanos, resultará uma primeira tentativa de encaixe (fit), entre a oferta e a
procura, e, com toda a probabilidade, a identificação de:
Lacunas a preencher por recrutamento;
Existencia de mão-de-obra reduntante, a reconverter ou despedir;
Identificação de oportunidades;
Definição de necessidades de recrutamento, formação, reconversão;
Estruturação de planos individuais de carreira.
Ainda do lado da oferta de mão-de-obra, é essencial entrar em linha de conta com as

potenciais modificações da legislação, regulamentos, normas de segurança,
condicionantes ambientais, etc que irão afectar a forma como a empresa pode desenvolver
o seu negócio e sobre os quais ela nao tem qualquer control.
Se o numero de pessoas que entra anualmente no mercado de trabalho for inferior ao das
que dele saem isso produzirá, a prazo, um desiquilibrio entre a oferta e a procura e uma
tedência para um aumento da taxa de rotação de pessoal.
Como atrás referimos, da copaginação entre as necessidades projectadas de pessoal e os
recursos disponíveis na empresa, surge a articulação entre a oferta e a procura, que
permite:
Comparar as projecções de pessoal existente na empresa com o pessoal necessário
para a realização dos objectivos de negócio;
Identificação de áreas criticas que carecem de acção dos gestores;
Reexaminar, no geral, a forma como os recursos humanos da empresa estão a ser
utilizados;
Como resultado desse confronto entre a oferta e a procura, deverão ser projectadas
necessidades de pessoal, no período abrangido pelo plano detalhado:
O número global de empregados;
Os níveis de qualificação;
O cronograma de entradas;
O custo estimado;
23
As necessidades de substituição, por rotação;
Os potenciais candidatos internos;
As necessidades de formação/reconversão;
Os ganhos de produtividade estimados.
4. Estabelecimento de objectivos
Objectivos organizacionais
Sobrevivência;
Crescimento sustentado;
Lucratividade;
Produtividade;
Qualidade dos produtos/serviços;
Redução de custos;
Participação no mercado;
Novos mercados;
Novos clientes;
Competitividade;
Imagem no mercado;
Objectivos individuais
Melhores salários;
Melhores beneficios;
Estabilidade no emprego;
Segurança no emprego;
Qualidade de vida no trabalho;
Satisfação no trabalho;
Consideração e respeito;
Oportunidade de crescimento;
Liberdade de trabalhar;
Orgulho da organização;
Ajudar a organização a alcançar seus objectivos e realizar sua missão;
Proporcionar competitividade à organização;
Proporcionar a organização pessoas bem treinadas e bem motivadas;
24
Aumentar a auto-actualização e a satisfação das pessoas no trabalho;
Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;
Administrar e impulsionar a mudança;
Manter politicas eticas e comportamentais socialmente responsável.
Objectivos organizacionais - são os resultados desejado que se pretende alcançar dentro

de um determinado periodo.
Objectivos rotineiros (cotidiano) - servem como padrões de desempenho do dia-a-dia.
Ex: treinar colaboradores
Objectivos de aperfeiçoamento (melhorar actuais) - resultados da organização, no sentido
de aperfeiçoar e incrementar aquilo que já existente.
Atendimento ao cliente
Objectivos inovadores (incorporação de algo novo) - clientes.
Ex: criar e desenvolver um produto novo.
Os objectivos devem atender a 6 critérios básicos:

1º. Ser focalizado em um resultado e não em uma actividade;
2º. Ser consistente (outros objectivos em metas);
3º. Ser especifico (bem definido);
4º. Ser mensurável (objectivo);
5º. Ser relacionado com um determinado periodo (dia);
6º. Ser alcançavel (possiveis).
5. Formulação dos planos de acção

Planeamento consiste na tomada antecipada de decisões e subordina-se a filosofia de
acção.
Planeamento conservador: manutenção da situação existente.
Planeamento optimizante: inovação da organização.
Planeamento prospectivo: voltado para o futuro da organização.
Alternativas do planeamento estratégico de recursos humanos
Missão da organização
Ļ
Objectivos organizacionais
25
Ļ
Requisitos de recursos humanos
Ļ
Planeamento de recursos humanos
______________________________________________________________________
Ļ Ļ Ļ Ļ
Novas Ajustamento Mudança Enxugamento
admissões adequado ao inovação redução de
mercado criatividade pessoal
A formulação das estratégias empresariais é complexa, uma vez que a própria estratégia
esta mergulhada em uma multiplicidade de factores e de componentes internos e externos.
Muitos desses factores estão situados completamente fora do controlo e da previsão da
empresa.
Diante deste cenário o planeamento estratégico surge como uma valiosa ‘’ferramenta’’ de
auxilio à alta administração, pois permite nortear as acções gerenciais da empresa dentro
de um plano previamente determinado de metas e estratégias diminuindo com isso a
possibilidade de tomada de decisões equivocadas, num mercado extremamente
competitivo sem margem para erro.
A partir do momento que já estão traçados o guião que orientará a acção do departamento
de recursos humanos, na qualidade do seu guardião, e o gestor permitirá planear com
antecedência as acções a tomar, nomeadamente no que toca a preparação dos quadros da
empresa para uma evolução de carreira.
6. Implementação dos planos

Tendo estabelecido estratégias, faz-se necessário definir claramente quem será o
responsável pela execução de determinada acção, como e quando será implementada, qual
será o cronograma a ser seguido e qual será o custo da mesma, ou seja, fazer um plano de
acção.
Os planos de acção mais comuns se baseiam em três modelos:

1º Liderança total em custos - voltada para a produção, distribuição e custos menores;
2º Diferenciação - voltada para a produção e distribuição no sentido de diferenciar seu
produto ou serviço dos demais concorrentes;
26
3º Foco - engloba a liderança e a diferenciação que será centrado num segmento menor.
Receber essas informações feedback e reagir adequada e prontamente é algo essencial
para a continuidade de toda estratégia implementada, inclusive até mesmo estar apto a
mudanças radicais em toda estrutura e conceitos se isso for necessário.
Portanto cabe aos gestores do processo de implementação do projecto, mudar a opinião
dos focos de resistência que por ventura existirem e mostrarem a importância de que este
tipo de planeamento proporcionará para a organização, onde todos sairão ganhando com o
aumento de eficiência e eficácia e principalmente o crescimento em competitividade que a
empresa agregará para enfrentar o dinâmico mercado do mundo globalizado.
Após a fase do planeamento, segue-se a fase de implementação ou realização, a qual
consiste na coordenação dos programas de acção definidos e na monitorização dessa
mesma implementação e análise dos resultados afim de se tomarem acções correctivas
caso os desvios em relação ao planeado.
No campo de planeamento de recursos humanos o grande condicionante e aferidor das
opções a tomar no âmbito do plano de negócios da empresa é a contribuição que este
possa vir a dar para a rentabilidade da empresa, numa optica de medio prazo. Como já se
referiu, um plano comporta, por natureza, uma considerável margem de erro, razão pela
qual deve ser anualmente revisto, acrescentando-se um ano à janela de planeamento e
fazendo balanço do ano que acabou de se encerrar.
Edição. 2009
2010
Learning, 2008
27
Resumo da Unidade
principais fundamentos de planeamento de recursos humanos e planeamento
organizacional. Onde vimos que o planeamento de Recursos humanos é uma peça
fundamental para a organização ter uma clareza sobre a sua necessidade em termos de
pessoas ao longo do tempo, tanto em termos quantitativos assim como qualitativos.
O planeamento é um processo contínuo executado pela empresa, independentemente da
vontade específica da administraçào, pressupõe a necessidade de um processo decisório
que ocorrerá antes, durante e depois da sua elaboração e implementação na empresa.
Tarefas
1) Díz quais são os parâmentros oferecidos pela oferta de mão-de-obra?
2) Faça uma comparação entre as necessidades projectadas e as disponibilidades
existentes de recursos humanos.
3) Indica e define os modelos de planos de acção.
Auto-avaliação
Caso - Tratado-se duma empresa do grupo A (Venda de Vidros)
Elabore um plano de previsão da procura e oferta das necessidades de recursos humanos,
baseando-se nos seus aspectos.
28
1) O perfil de aptidões - técnicas e comportamentos;
O perfil etário - distribuição de pessoal pelos diferentes escalões etários, tendo em
conta a idade normal de reforma;
A antiguidade na empresa;
A experiência na actual função;
A distribuição por departamento/funções;
O nível hierárquico.
2) Da comparação entre as necessidades projectadas e as disponibilidades existentes

de recursos humanos, resultará uma primeira tentativa de encaixe (fit), entre a
oferta e a procura, e, com toda a probabilidade, a identificação de:
Lacunas a preencher por recrutamento;
Existencia de mão-de-obra reduntante, a reconverter ou despedir;
Identificação de oportunidades de outsoucing;
Definição de necessidades de recrutamento, formação, reconversão;
Estruturação de planos individuais de carreira.
3) Os planos de acção mais comuns se baseiam em três modelos:

1º Liderança total em custos - voltada para a produção, distribuição e custos menores;
2º Diferenciação - voltada para a produção e distribuição no sentido de diferenciar seu

produto ou serviço dos demais concorrentes;
3º Foco - engloba a liderança e a diferenciação que será centrado num segmento menor.
Receber essas informações feedback e reagir adequada e prontamente é algo essencial
para a continuidade de toda estratégia implementada, inclusive até mesmo estar apto a
mudanças radicais em toda estrutura e conceitos se isso for necessário.
29
UNIDADE 3: Desenho da Estrutura Organizacional
Introdução
A presente unidade aborda sobre a estrutura organizacional que vem sendo objecto de
estudo de diversos autores, desde Webwer, Bernard e Chandler, nos primeiros anos do
século 20 até hall, Mintzberg e Child, nas décadas de 80 e 90. A abordagem de estrutura
para todos os tipos de organização. Nos finais dos anos 50, surge a abordagem
contingencial, afirmando que a estrutura de uma organização é dependente de factores
contigenciais como o ambiente, a tecnologia, o tamanho e a estratégia.
Chandler (1962), afirma que a estrutura organizacional depende das circunstâncias de
cada organização em determinado momento e, existem variáveis que contribuem para isso
na sua estratégia, o ambiente em que opera, a tecnologia de que dispõem e as
características dos seus particulares.
Estrutura organizacional - é a forma como as tarefas dum trabalho estão formalmente

divididas, agrupadas e coordenadas.
Pode também ser definida como a forma pelo qual as actividades são
desenvolvidas, organizadas e coordenadas.
É o resultado do processo de organização, como as actividades são ordenadas,
esperadas para o alcance dos objectivos organizacionais.
Estruturas organizacionais devem ser delineada de acordo com os objectivos e estratégias

estabelecidas pela empresa;
É uma ferramenta básica para alcançar as situações alcançadas pela empresa.
Organização da empresa - é a ordenação e o agrupamento de actividades e recursos,

visando ao alcance de objectivos e resultados estabelecidos.
Elaboração da estrutura organizacional - é o conjunto ordenado de responsabilidades,

autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.
O desenho de uma estrutura organizacional consiste em um conjunto de decisões sobre

elementos estruturais para definir uma estrutura adequada à estratégia e ao ambiente da
organização. Reflecte diferentes usos de cadeia de comando e canais para onde fluem a
30
autoridade e a comunicação. Sendo uma estrutura organizacional uma forma pela qual as
actividades desenvolvidas por uma organização são divididas, organizadas e coordenadas,
num enfoque amplo inclui a descrição dos aspectos físicos tais como:
Instalações, RH, financeiros, jurídicos, administrativos e económico.
Não existe uma estrutura organizacional mal acabada e nem perfeita, mas sim que se
adequa as mutações organizacionais.
Desenho - é o grau com que o indivíduo alcança os objectivos do cargo.
Avaliação de desenho - é um subsistema de gestão de recursos humanos, apreciação

sistemática de desenho do indivíduo no cargo.
Desenho organizacional, corresponde a um conjunto complexo de cargos, tarefas,

relacionamento e responsabilidade que não são mutáveis e têm seu comportamento
influenciado por várias técnicas individuais, sociais e organizacionais a partir de:
a) Os ambientes das organizações: tratamento das entradas dos ambientes gerais e
da tarefa;
b) As características das organizações: as funções executadas para obter as saídas e
resultados;
c) A tecnologia utilizada pela organização: como a organização executa as suas
tarefas;
d) Os critérios para definir a eficácia organizacional: como são comparados os
resultados alcançados.
Visar, estabelecer directrizes para o bom desempenho das suas atribuições.
Descrever detalhadamente as atribuições, periodicidade e metodologias do
desenho de cargo.
Proporcionar informações suficientes para o desenho.
31
3.3. Conceitos de desenho da estrutura organizacional e o seu desenvolvimento

1. Cargos
Cargo - é o lugar ocupacional de uma função, ou é a posição hierárquica de uma função.
Objectivo geral da descrição e análise de cargos

É descrever detalhadamente as atribuições, periodicidade, metodologia e objectivo do
cargo, para que tudo seja claro e transparente no que diz respeito ao dever de cada
colaborador que venha a ocupar o cargo.
Objectivo específico
Visar, estabelecer diretrizes para o bom desempenho das suas atribuições;
Facilitar o trabalho dos supervisores;
Buscar motivar o pessoal para facilitar a avaliação desempenho e do mérito
funcional;
Proporcionar informações suficientes para os programas de treinamento de
pessoal;
Determinar o perfil do candidato ao cargo;
Determinar a faixa salarial, servindo como base para a administração de salario e
por fim colher subsídios para elaboração do processo de recrutamento de capital
humano.
A analise de cargos e a descrição dos requisitos intelectuais, metais e físicos que o

ocupante deve possuir para desempenhar com sucesso o cargo, assim como as
responsabilidades e condições de trabalho.
Factores de especificações de cargos

Requisitos mentais;
Requisitos físicos;
Supervisão de pessoal;
Condições de trabalho.
32
Métodos de descrição e análise de cargos
Podem ser via observação directa, via questionário, via entrevista directa e via métodos
mistos.
Embora sejam intimamente relacionados a diferença é que enquanto a descrição do cargo
focaliza o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz e porque faz), a
analise de cargo procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante
deve possuir, as responsabilidades que o cargo o impõe e as condições em que o trabalho
deve ser feito.
Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, sobre quais
condições o fazem, é um retrato simplificado do conteúdo e das principais
responsabilidades do cargo. O formato inclui o titulo do cargo, o sumario das actividades
a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo.
Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de
conhecimento, habilidades e capacidades para que possa desempenhar adequadamente.
Análise do cargo - é uma informação a respeito de que o ocupante do cargo faz e os

conhecimentos, habilidades que ele precisa para desempenhar o cargo adequadamente.
É um processo sistemático de colectar informações utilizado para decisões a
respeito do cargo.
É o procedimento para determinar os requisitos, deveres e responsabilidades de um
cargo e o tipo de pessoa que deve ocupa-lo.
Processo de análise de cargo

O processo envolve 6 fases que são:
Examinar a estrutura da organização total e cargo;
Definir quais as informações requeridas pela analise do cargo;
Seleccionar os cargos a serem analisados;
Corrigir dados necessários para a analise do cargo;
Preparar as descrições de cargo;
Preparar as especificações do cargo.
Fases da análise de cargos
Planeamento
33
Requer a determinação de cargos descritos, a elaboração do organograma de cargos, a
elaboração do cronograma de trabalho, a escolha do método de análise a ser aplicada, a
selecção dos factos de especificação a serem utilizados na análise, que são os critérios da
generalidade e os critérios da variedade ou descriminação: o dimensionamento dos
factores de especificações; a graduação dos factores de especificações.
Fase de preparação - é quando tudo elaborado no planeamento deve ser preparado para
passar a fase de execução.
Fase de execução - é a fase conclusiva de todo o processo.
Modelos de desenho de cargo

Este desenho é um processo de organizar o trabalho através das tarefas necessárias para
desempenhar um cargo específico. Existe 3 modelos de desenho de cargo, nomeadamente:
1º Modelo Clássico, são cargos de engenheiros de administração cientifica no inicio do
século XX, que tem os seguintes aspectos:
Pessoa como apêndice das máquinas;
Fragmentação do trabalho;
Ênfase na eficiência e permanência.
2º Modelo Humanístico, é o modelo de relações humanas por ter surgido com a

experiência de Howthorne e foi a partir dela que surgiu a escola de relações humanas.
Tanto o modelo clássico como o humanista prescrevem que o cargo deve ser projectado
como algo definitivo e permanente: a expectativa de um ambiente estável e previsível
permitia métodos e procedimentos padronizados e repetitivos já que a tecnologia utilizada
deveria permanecer constante durante muito tempo.
3º Modelo contigencial, considera 3 variáveis complexas que são as pessoas, as tarefas e

a estrutura organizacional do desenho do cargo, e não se baseia na presunção de
estabilidade e permanência dos objectivos e dos processos organizacionais, mas sim é
dinâmico e se baseia na continua mudança e revisão do cargo como uma responsabilidade
básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho.
34
Os cargos são responsáveis por definir as actividades que cada ocupante deverá exercer e
a posição hierárquica na escala de comando.
Os cargos de natureza técnica especializado e de media gerência exigem um maior nível
intelectual dos colaboradores, com actividades menos rotineiras e de maior discernimento
no processo decisório, envolvendo o comando de equipas e sectores organizacionais.
Caracteristicas do cargo a preencher

Os cargos simples são fáceis de preencher no curto prazo, mas os cargos mas
especializados e mais técnicos são mais deficeis de preencher, requerendo mais tempo
para serem ocupados.
Assim, é importante a organização conseguir antecipar e prever os cargos onde irão ficar
vagos, bem como as fontes onde podem recrutar recursos humanos especializados.
2. Níveis hierárquicos
Níveis de influência da estrutura organizacional
Aqui verifica-se os níveis de hierarquia numa empresa, podendo assim ter uma visão geral
de como são distribuídas as actividades competentes de cada uma.
a) Nivel estratégico - é responsável pela visão global da organização (não deve estar
restrita a uma área de negócio). A este nível, perde-se a percepção do detalhe
pormenorizado, existindo por isso um certo cuidado na escolha do critério do que
se entrega a “Gestão do Top”
b) Nivel tático - esta camada vê a organização como um fluxo de informação, onde

estão dum lado os fornecedores e a informação que se tem sobre eles e de outro
lado estão os utilizadores (ou clientes) da organização, estando no meio o sistema
operacional.
Ex: Cliente - Marketing
Fornecedores - serviços
c) Nivel operacional - fornece a organização o repositório de informação

consolidada, agregada e integrada que esta necessita para fazer as suas análises
tácticas e estratégicas.
Os principais gráficos da organização são:
Organograma, o funcionograma e o fluxograma
35
1. Organograma - é um gráfico que representa a estrutura formal de uma
organização. Mostra como estão dispostos os órgãos ou sectores, a hierarquia e as
relações de comunicação existentes entre eles.
O organograma vertical, quanto mais alto estiver o órgão maior autoridade e a
abrangência da actividade.
Tipos de organograma
Classicos que também é chamado de vertical, é elaborado com rectângulos que
representam os órgãos e linhas que fazem a ligação hierarquica e de comunicação entre
eles.
Não classicos, são todos os demais tipos abaixo:

Em barras - são representados por intermedio de longos rectângulos a partir de
uma base vertical, onde o tamanho do rectângulo é directamente proporcional à
importância da autoridade que o representa;
Em sectores - são elaborados por meio de circulos concêntricos, os quais

representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde
localiza-se a autoridade maior da empresa;
Radial - (solar, circular) - o seu objectivo é mostrar o macrossistema das empresas

componentes de um grande grupo empresarial.
36
Organograma Linear de responsabilidade (OLR) - possui um diferenciador em relação
aos demais organogramas, pois a sua preocupação não é apresentar o posicionamento
hierarquico, mas sim o inter-relacionamento entre diversas actividades e os responsáveis
por cada uma delas.
Organograma informativo - apresenta um máximo de informações de diversas naturezas

relacionadas com cada unidade organizacional da empresa.
2. Funcionograma - é uma variação do organograma com o acréscimo de

informações sobre a atribuição dos órgãos.
É importante que na definição dos funcionários as atribuições sejam as efectivamente

entendidas e vistas como objecto pelos responsáveis pelo órgão e pelas pessoas que nele
actuam para que se possa conhecer melhor a organização e permitir verificar:
Se há dois ou mais órgãos com as mesmas atribuições;
Se alguma atribuição não é desempenhada na prática;
Se não consta no quadro de atribuições algo essencial para o órgão;
Se há desequilíbrio entre os órgãos com alguns sobrecarregados e outros com
poucas atribuições.
O funcionograma é um tipo de organograma que demonstra a descrição funcional de cada

órgão de uma organização, citando as actividades executadas por cada sector. O principal
objectivo é permitir uma melhor observação da distribuição de funções e actividades na
estrutura organizacional.
37
Directoria Administrativa
Departamento de materiais Departamento de RH

Realizar compras; Recrutamento e selecção;
Administrar stocks; Treinamento;
Planear stocks; Administração pessoal;
Presidência
Directoria
Administrativa
Directora Técnica Directora Financeira
Assessoria
Confecções de organogramas e
funcionogramas;
Racionalização de processos de
trabalho;
3. Fluxograma - é um tipo de diagrama que pode ser entendido como uma

representação esquemática de processo, muitas vezes feita através de gráficos que
ilustram de forma descomplicada a trasinção de informações entre os elementos
que o compõem.
Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a
execução de um processo qualquer, como:
O trabalho que esta sendo realizado;
O tempo necessário para a sua realização;
A distância percorrida pelos documentos;
Quem esta realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste
processo.
O FAP (Fluxograma de análise de processos) - permite visualizar e compreender
melhor os processos de trabalho em execução, as diversas fases operacionais, a
38
interligação com outros processos e todos os documentos envolvidos.
Principais símbolos utilizados nos fluxogramas
Terminal Fluxo de
dados
Processamento ou operação Movimento ou transporte
Decisão Documento
Níveis de abrangência da estrutura organizacional

Nível da empresa;
Nível da UEN - Unidade Estratégica de Negócio;
Nível da corporação.
3. Papeis
A distinção entre a organização formal e a informal, é que enquanto a primeira é uma
organização planeada e a segunda constitui o resultado da interação espontânea dos
membros da organização, o impacto das personalidades dos actores sobre os papéis que
lhe foram destinados.
Funções dos executores

Tem a função de organizar toda a empresa para o seu perfeito funcionamento;
Planeamento da empresa-objectivos esperados;
Direcção da empresa-orientação, coordenação, motivação, liderança das
actividades;
Controle da empresa-acompanhamento, controle, avaliação dos resultados;
Organização - ordem nas coisas.
39
Planeamento
Controle Organização
Direcção
4. Politica de remuneração
O programa de remuneração explica os princípios e directrizes que embaçam a politica de
remuneração praticada pela empresa com os critérios e os procedimentos que dão suporte
aos processos de definição, manutenção e gerenciamento da estrutura salarial.
É a grande responsável por manter os colaboradores na organização, pois influência na
vida pessoal e profissional do colaborador.
Politica de Remuneração
Objectivos básicos
Atracção e retenção dos melhores empregados;
Motivação e produtividade;
Definição da hierarquia;
Cultura organizacional;
Escolha da politica de Remuneração

De acordo com o tipo de empresa;
Por cargo;
Baseado no desempenho ou na antiguidade;
Recompensa igualitário ou hierárquico.
Remuneração - é formada por um tripé: salário, incentivos e benefícios;

É um critério ou programa praticado pelas organizações com procedimentos no
processo de estratégias, objectivos dentro de um sistema de recursos humanos;
É embasada nas práticas no sistema de recursos humanos contribuindo para atrair,
manter e valorizar o quadro de profissional da empresa, tendo como objectivo o
40
programa de remuneração;
É a soma de tudo o que é periodicamente pago aos empregados por serviços
prestados: salários, gratificações, adicionais (tempo de serviço, trabalho nocturno,
horas extras), bem como todos os benefícios financeiros, como prémios de
produtividade, participação nos resultados e opção de compras de acções.
Remuneração estratégica - aquela que representa um modelo de compensação que

permite premiar aqueles empregados da empresa que, por uma razão ou por outra, se
destacaram dos demais em um determinado período.
Modelos de remuneração
Remuneração por habilidade, desenvolvimento adquirido e da respectiva
habilidade do seu bloco;
Remuneração por competência, nível dos funcionários em papéis de liderança,
controle, planeamento e responsabilidade de resultados à administração;
Remuneração por resultado, objectiva vincular o desempenho à produtividade e
a qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o accionario a
optimização do seu trabalho e as metas conquistadas conjuntamente com a
empresa;
Participação accionaria, cúpula, gerentes, directores, vice-presidente, presidentes
mediante concessão de acções da empresa exigindo mais compromisso;
Distribuição de ganhos, nível inferior como da produção, com pensamento sob a
produtividade na possibilidade de reduzir custos;
Distribuição de lucros, obrigatoriedade da empresa na implantação desse sistema.
Salário - é a parte fixa prevista em contrato de trabalho, e que deve ser recebida em
dinheiro pelo período trabalhado.
O salario pode ser calculado por hora, por peça produzida ou produção, por meta
concluída, por serviço prestado, dentre outros, desde que esteja definido previamente e
siga as normas legais e trabalhista cabíveis.
O salario esta directamente relacionado as funções realizadas no cargo, e pode ser
considerado como um factor motivador para alguns.
Os incentivos salariais são normalmente relacionados ao empenho e resultado do esforço
41
despendindo pelo colaborador, podem ser recebidos no curto prazo, através de bônus e
prêmios diversos, mas alguns tem caracter mais duradoiros, pois visam o longo prazo,
como acções e planos de aposentadoria.
A influência da política de salários e remuneração pode ser considerada significativa ao
incentivo de ideias criativas e inovadoras quando se identifica a correlação entre
desempenho, iniciativa e remuneração.
Princípios e directrizes na concepção da administração de remuneração estabelecida

pela empresa:
Informar procedimentos, critérios sob a escala de salário;
Identificar ferramentas que assegura a manutenção e aplicação de remuneração
dentro a seus princípios;
Indicar os factores e condições que procede a alteração na remuneração;
Apresentar os níveis de remuneração dos diversos segmentos de carreiras.
Sistema de remuneração
Características
Quanto se deve pagar a cada um;
Que ênfase se deve à remuneração financeira em relação ao total das recompensas
pelo trabalho;
Que ênfase se deve dar a tentativa de diminuir os valores pagos;
Se deve ser implantado um sistema de incentivos para obter melhores
desempenhos.
5. Sistema de Comunicação
Sistema de Comunicação é a rede por meio da qual as informações permitem o
funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.
Deve-se verificar até que ponto a forma estrutural atende as necessidades de comunicação
da empresa. As comunicações na empresa podem ser ainda classificadas como:
Horizontal, que são realizadas entre as unidades organizacionais diferentes, mas
do mesmo nível hierárquico;
Diagonal ou transversal, realizada entre unidades organizacionais e níveis
diferentes;
Vertical, realizada entre níveis diferentes, mas da mesma área de actuação.
42
Estrutura informal - surge da interacção pessoal das pessoas, o que significa que se
desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Representa relações que
usualmente não aparecem no organograma.
São relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos oficialmente entre os

membros de uma organização que surgem inevitavelmente em decorrência das
necessidades pessoais e grupais dos empregados.
Não esta sujeita a controle, esta sujeita aos sentimentos que desenvolvem sistemas e
canais de comunicação.
Vantagens da estrutura informal

a) Proporciona maior rapidez no processo;
b) Complementa a estrutura formal;
c) Reduz a carga de comunicação dos chefes;
d) Motiva e integra as pessoas na empresa.
Desvantagens
a) Desconhecimento das chefias;
b) Dificuldade de controle;
c) Possibilidades de atritos entre pessoas.
Factores que condicionam o aparecimento da estrutura informal

a) Interesses comuns;
b) Interação provocada pela própria estrutura formal;
c) Defeitos na estrutura formal;
d) Flutuação do pessoal dentro da empresa;
e) Periodos de lazer;
f) Disputa de poder.
A estrutura informal será bem utilizada quando;

a) Os objectivos da empresa forem idênticos aos objectivos dos indivíduos;
b) Existir habilidades das pessoas em lidar com a estrutura informal;
O executivo inteligente e esperto é o que sabe utilizar a estrutura informal da empresa.
43
Estrutura formal
a) É reconhecida pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos;
b) Reconhecida juridicamente de fato e direito;
c) É estruturada e organizada.
Tipos de estrutura organizacional

Estrutura linear ou militar, estrutura funcional, estrutura linha-staff, estrutura matricial e
estrutura mista ou colegiada.
1º. Estrutura linear ou militar

Caracteristicas
Tipo pirâmide - que demostra de modo claro a unidade de comado:
É baseado na hierarquia militar, um só comado;
Grande tedência à burocracia;
Os sistemas operam de maneira independente e os elementos do mesmo nível não
se comunicam directamente, a não ser quando existe uma coordenação que realiza
as comunicações horizontais dentro de um determinado nível hierárquico.
Sistema antigo
É baseado na organização de grandes exércitos, estruturados em torno de chefes
excepcionais;
A grande autoridade supre a falta de organização;
Autoridade mantida em linha recta, partindo de mais elevado nível hierárquico até
atingir os agentes localizados no plano inferior como ainda hoje é usado nos
exércitos modernos.
Autoridade máxima
Todo o mecanismo de organização tem um único chefe.
Necessidade de chefes excepcionais

Considerando o acúmulo de atribuições que recai sobre os poucos chefes sé indivíduos
dotados de qualidades notáveis conseguem chefiar.
Vantagens
Disciplina rígida;
44
Precisão de jurisdição;
Limitação de responsabilidade;
Facilidade de funcionamento de comando;
Maior economia para empresa de pequeno porte.
Desvantagens
Exige chefes excepcionais;
Sobrecarrega a direcção;
Não favorece o espírito de cooperação;
Dificuldades em formar chefes com visão global;
Favorece o aumento da burocracia.
2º Estrutura funcional
O operário deveria ser sempre assistido por agentes especializados.
3º Estrutura linha-staff
Essa estrutura segue as características básicas da estrutura linear, diferenciando-se da
linear basicamente pela existência de staff, a qual será acionada pelos directores e chefes
sempre que forem necessários a formulação de deliberações e as determinações de
serviços para que expressem a sua opinião.
4º Estrutura mista ou colegiada

É usada nas empresas de grande porte e caracteriza-se pelo não uso de uma única chefia.
Tendo o seu lugar uma estrutura colegiada que divide as responsabilidades e tem como
atribuição principal decisões de grande porte.
5º Estrutura matricial
Proporciona a empresa condições de flexibilidade e de funcionalidade adequada para
atender as mudanças ambientais e as suas próprias dinâmicas, possibilitando a adoção de
uma sistemática adaptável de utilização de recursos e de processos de trabalho para
consecução dos objectivos pre-estabelecidos.
45
Componentes da estrutura organizacional
¾ Sistema de responsabilidade, constituída por:
Departamentalização;
Linha e assessoria;
Especialização do trabalho.
¾ Sistema de autoridade, constituída por:

Amplitude administrativa ou de controle;
Níveis hierárquicos;
Delegação;
Centralização/descentralização.
¾ Sistema de comunicação (resultado da interação das unidades

organizacionais), constituídas por:
O que deve ser comunicado;
Como deve ser comunicado;
Quando deve ser comunicado;
De quem deve vir a comunicação;
Por que deve ser comunicado.
Condicionantes da estrutura organizacional

Objectivos e estratégias;
Quando os objectivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mas fácil organizar.
Sabe-se o que se espera de cada um.
Ambiente;
Avaliação das mudanças e suas influências.
Tecnologia;
Conhecimentos e equipamentos.
Recursos humanos
A empresa funciona por meio de pessoas, a eficiência depende da qualidade intrínseca do
valor e da integração dos homens que ela organiza.
46
Sistema de autoridade-direito de fazer, tomar decisões, dar ordens, dirigir.
ŵƉůŝƚƵĚĞ
ĚĞ
Limites de autoridade ĂƵƚŽƌŝĚĂĚĞ Nível hierárquico
Implantação da estrutura organizacional

A mudança na estrutura organizacional:
O processo de implantação;
As resistências que podem ocorrer.
Avaliação da estrutura organizacional

Levantamento;
Analise;
Avaliação;
Politicas de avaliação de estruturas.
ALMEIDA, W. Captação e selecção de talentos. Com foco em competências. São Paulo,
2ª edição, 2009
Edição. 2009
2010
47
Learning, 2008
Resumo da Unidade
principais conceitos de desenho da estrutura organizacional. Onde vimos que o desenho
organizacional, corresponde a um conjunto complexo de cargos, tarefas, relacionamento
e responsabilidade que não são mutáveis e têm seu comportamento influenciado por
várias técnicas individuais, sociais e organizacionais a partir de:
a) Os ambientes das organizações: tratamento das entradas dos ambientes gerais e
da tarefa;
b) As características das organizações: as funções executadas para obter as saídas
e resultados;
tarefas;
resultados alcançados.
Todas essas técnicas tem como objectivo principal a eficiência e eficácia organizacional.
Tarefas
1) Indica e define uma das técnicas individuais que influenciam no comportamento?
2) Defina politica de remuneraçào, remuneração e remuneraçào estratégica.
3) Como se deve avaliar a estrutura organizacional.
4) Enumere os modelos de remuneração?
5) Mencione os factores de especificação de cargos.
48
Auto-avaliação
Caso - Tratado-se duma empresa
Elabore um organograma com a estrutura organizacional duma empresa
1) a) Os ambientes das organizações: tratamento das entradas dos ambientes gerais e da
tarefa;
b) As características das organizações: as funções executadas para obter as saídas e
resultados;
tarefas;
resultados almejados e alcançados.
1) Politica de remuneração - é a grande responsável por manter os colaboradores

na organização, pois influência na vida pessoal e profissional do colaborador.
Remuneração - é formada por um tripé: salario, incentivos e benefícios;

É um critério ou programas praticado pelas organizações com procedimentos no
processo de estratégia, objectivos dentro de um sistema de recursos humanos;
É embasada nas práticas no sistema de recursos humanos contribuindo para atrair,
manter e valorizar o quadro de profissionai da empresa, tendo como objectivo o
programa de remuneração;
É a soma de tudo o que é periodicamente pago aos empregados por serviços
prestados: salários, gratificações, adicionais (tempo de serviço, trabalho nocturno,
horas extras), bem como todos os benefícios financeiros, como prémios de
produtividade, participação nos resultados e opção de compras de acções.
49
Remuneração estratégica - aquela que representa um modelo de compensação que
permite premiar aqueles empregados da empresa que, por uma razão ou por outra, se
destacaram dos demais em um determinado período.
2) Levantamento;
a) Analise;
b) Avaliação;
c) Politicas de avaliação de estruturas.
3) Remuneração por habilidade, desenvolvimento adquirido e da respectiva

habilidade do seu bloco;
a) Remuneração por competência, nível dos funcionários em papeis de liderança,
controle, planeamento e responsabilidade de resultados à administração;
b) Remuneração por resultado, objectiva vincular o desempenho à produtividade e
a qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o accionaria a
optimização do seu trabalho e as metas conquistadas conjuntamente com a
empresa;
c) Participação accionaria, cúpula, gerentes, directores, vice-presidente,
presidentes mediante concessão de acções da empresa exigindo mais
compromisso;
d) Distribuição de ganhos, nível inferior como da produção, com pensamento sob a
produtividade na possibilidade de reduzir custos;
e) Distribuição de lucros, obrigatoriedade da empresa na implantação desse
sistema.
4) Requisitos metais;
Requisitos físicos;
Supervisão de pessoal;
Condições de trabalho.
50
UNIDADE 4: Planeamento Estratégico de Recursos Humanos
Introdução
A presente unidade visa introduzir ao estudante os principais fundamentos de
planeamento estratégico de recursos humanos. É importante que o estudante compreenda
os principais conceitos de planeamento estratégico para com melhor facilidade poder
dominar todas as ferramentas que serão estudadas ao longo do módulo.
De seguida será apresentado um breve historial do planeamento estratégico
Quadro estruturado com a missão, visão e planeamento de recursos humanos
Missão Visão
Estado actual da Estado desejado

org. Metas pela
no ano corrente org. daqui a 5 anos
Planeamento estratégico
Onde estamos Onde queremos chegar
Objectivos organizacionais do planeamento estratégico

Foco resultado
Ser consistente
Ser específico
Ser mensuráveis
Ser relacionados
Ser alcançáveis
É definida institucionalmente
É projectada a longo prazo
Envolve toda a empresa
Estimula a aprendizagem
51
Missão
Para onde queremos ir
Visão
Objectivos
O que há no ambiente O que temos na empresa
organizacionais
Análise Ambiental Análise Organizacional
Quais as oportunidades e Quais as forças e

ameaças que existem no fraquezas que temos na
ambiente organização
O que devemos fazer
Factores que intervêm no planeamento de recursos humanos

Absentismo;
Rotatividade de pessoal;
Mudanças nos requisitos da força de trabalho.
Importância do planeamento estratégico organizacional

Como ferramenta auxilia o gerenciamento das empresas dentro do mercado
extremamente competitivo, que ora se apresenta;
Orienta a empresa para que seja possível alcançar seus objectivos, seja através da
produção de bens ou de oferecimento de serviços.
está mergulhada em uma multiplicidade de factores e de componentes internos e externos.
52
Estratégia
No contexto organizacional, a estratégia corresponde à capacidade de se trabalhar
continua e sistematicamente ao ajustamento da organização às condições ambientais que
se encontram em constante mudança, tendo sempre em mente a visão do futuro e a
perspectiva organizacional.
Planeamento
Significa a formulação sistemática de objectivos e acções alternativas. Também diz
respeito as implicações futuras de decisões presentes, pois é um processo de decisões
reciprocas e independentes que visam alcançar objectivos anteriormente estabelecidos.
Planeamento estratégico - é o processo gerencial de desenvolver e manter uma

adequação razoável entre os objectivos e recursos da empresa e as mudanças e
oportunidades de mercado.
Objectivo do planeamento estratégico

Orientar e reorientar os negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e
crescimento satisfatório.
Cada empresa deve escolher o que é melhor para ela, levando em conta a sua posição no
mercado, os objectivos, as oportunidades e os recursos disponíveis. Para entender o
planeamento estratégico é necessário examinar a estrutura organizacional da organização,
normalmente dividida em três níveis:
Alta administração - refere-se à alocação de recursos para cada unidade de
negócio da empresa e até mesmo para definir qual tipo de negócio iniciar;
Unidade de negócio da empresa - precisa desenvolver um plano estratégico
específico para tomar o negócio lucrativo no futuro, fundamentando-se nos
recursos destinados para esse fim pela alta administração;
Produto - cada unidade da empresa vai desenvolver um plano de marketing para
atingir os objectivos do produto no mercado.
Características do planeamento estratégico

a) O planeamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização num
ambiente mutável.
53
Sujeito a incertezas a respeito dos eventos ambientais que reflete uma orientação
externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas
do lado de fora da organização.
b) O planeamento estratégico é orientado para o futuro.
Seu horizonte de tempo é o longo prazo, a consideração dos problemas actuais é
dada em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um
desejado lugar no futuro.
c) O planeamento estratégico é compreensivo.
Envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no
sentido de obter efeitos sinergéticos de todas as capacidades e potencialidades da
organização, não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração de todos
os envolvidos.
d) O planeamento estratégico é um processo de construção de consenso.
Devido a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o
planeamento deve oferecer um meio de atender a todos na direcção futura que
melhor convenha para que a organização possa alcançar seus objectivos.
e) O planeamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional.
Constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente
complexo, competitivo e suscetível a mudanças.
Planeamento estratégico corporativo

Abrange 3 linhas de acção
1º Desenvolve uma clara ideia da missão da empresa em termos de objectivos da história
da empresa, do segmento do mercado da produção vertical e área geográfica, quando bem
definido, permite aos empregados um senso compartilhado de direcção, oportunidade,
significância e realização.
2º Consiste em definir as necessidades de negócio, pelos grupos de clientes, pelas
necessidades dos clientes e tecnologias empregadas.
3º Consiste em alocar recursos às várias unidades de negócios com base na atractividade
da indústria e na força competitiva da empresa.
Planeamento estratégico do nível funcional

O nível funcional não somente consolida os requisitos funcionais demandadas pela
54
estratégia corporativa, mas também se constitui, acima de tudo, no arsenal de armas
competitivas que irão transformar-se nas competências distintas da empresa.
Principal objectivo do nível funcional
Manter o bom desempenho corporativo e interatividade entre cada negócio estratégico da
organização.
Chama-se objectivo funcional, o conjunto de metas relacionadas à área funcional, que

devem ser atingidas, com a finalidade de se concretizarem os objectivos da empresa, ou
seja, da organização como um todo.
Importância do nível funcional

Atingir objectivos e metas com o desempenho geral da organização;
Compreender a compatibilidade de metas e objectivos entre negócios.
Planeamento estratégico na prática

Existem vários modelos de planeamento estratégico com possibilidade de implantação nas
organizações. A escolha da qual deve ser o escolhido em consideração o tipo de
organização a ser submetida ao plano, bem como o ambiente externo dessas organizações.
Elaboração do planeamento
O primeiro passo para a elaboração do planeamento estratégico é determinar com precisão
questões básicas, primordiais como:
Quem somos?
Onde queremos chegar?
Avaliar os factores externos.
Como atingir os objectivos.
A partir daí, deve-se simular situações diversas construindo cenários, não objectivando
prever o futuro, mas sim descrever possíveis acontecimentos plausíveis que poderão
ocorrer.
55

Orientar e reorientar os negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e
crescimento satisfatório.
Identificar as lacunas existentes na elaboração do plano estratégico.
4.1. Conceito e Desenvolvimento de Planeamento Estratégico de Recursos

Humanos
1. Definição de competências
Competência - é um conjunto que depende de diversos factores presentes no indivíduo,
na cultura da organização e em práticas de gestão que valorizem o capital humano.
No processo de recrutamento de talentos e a etapa de selecção são escolhidas as pessoas

que apresentam características e competências desejáveis pela organização, aumentando
assim a sua eficiência e desempenho humano (Araújo, 2006, Chiavenato,2010; Milkovich,
2008).
Técnicas aplicadas na selecção

Análise preliminar dos C.V dos candidatos interessados nas oportunidades de
trabalho;
Entrevistas baseadas nas competências;
Habilidades e atitudes desejadas pela organização contratante;
Aplicação e correção de testes psicológicos com o objectivo de avaliar o perfil,
características cognitivas e comportamentais dos candidatos.
Segundo Chiavenato (2009), as pessoas correspondem ao capital humano das
organizações e seu valor é medido pela sua produtividade através de competências e
56
talentos capazes de tornar a organização mais competitiva.
A competência envolve três saberes:

O saber do conhecimento;
O saber fazer das habilidades;
O saber ser ou agir das atitudes.
Talento - refere-se a aptidão natural ou habilidade adquirida que fazem com que as
pessoas se destaquem em algum tempo.
Pessoas talentosas - são aquelas que põem em prática suas competências para obter
resultados superiores para a organização, desde que, esta motive as pessoas e permita a
manifestação dos talentos.
De acordo com Almeida (2009), quando selecionamos pessoas talentosas, estamos

trazendo a organização competências individuais que, se não forem bem aproveitadas e
compartilhadas não se transformarão em talento organizacional.
2. Preenchimento de cargos
Uma das etapas fundamentais do processo de selecção é a entrevista, análise do C.V do
candidato, provas escritas, testes psicológicos, que se obtém o maior número de
informações sobre o candidato que pretende ocupar a vaga. A partir do processo de
recrutamento e selecção, a empresa solicitante terá a possibilidade de melhorar sua
qualidade técnica, produtiva, acarretando assim, em uma probabilidade de aumento da sua
lucratividade, pois seus colaboradores foram avaliados, conforme a cultura organizacional
e características necessárias para o cargo.
O recrutamento funciona como um processo de comunicação, pois a organização
menciona e divulga as suas oportunidades de trabalho, para depois selecionar as que
apresentam características desejáveis pela organização para o preenchimento de cargos.
(Chiavenato, 2010). Ao iniciar o processo de recrutamento é necessário que a organização
decida a natureza das vagas e as qualificações necessárias para preenchê-las.
Este planeamento ajuda a identificar o número e tipo de trabalhadores que serão precisos
57
e, desta forma, o recrutamento determina quem entra para a organização.
O preenchimento do cargo pode ser interno, externo ou misto.
Preenchimento interno - aborda um contingente circunscrito e conhecido de

colaboradores internos da organização, que após a divulgação da vaga, são submetidos a
avaliação técnicas e comportamentais, a fim de preencher as vagas disponíveis, que
estimula o acto.
Aperfeiçoamento dos colaboradores possibilitando-os de crescimento profissional dentro
da empresa nas suas promoções ou transferências. (França, 2009; Chiavenato,2010)
Vantagens Desvantagens
Necessidades de investimento de maior Pessoa conectada com a cultura;
ordem; Relacionamento em conflito;
Rapidez no processo; Excesso nas promoções;
Disponibilidade de investimento para Protecionismo;
outras áreas; Baixa racionalidade no processo
Segurança em relação aos seus recursos
humanos;
Preenchimento externo - possibilita a busca de recursos humanos no mercado de

trabalho, tendo como objectivo atrair o maior número de profissionais qualificados para as
organizações, utilizando alguns instrumentos como anúncio em jornais, revistas, rádio,
cartazes, contactos com instituições de ensino, empresas de consultorias, banco de dados
da própria empresa (Araújo, 2006; Chiavenato, 2010).
Renovação das pessoas na organização; Pessoa não conectada com a cultura;
Ausências de conflitos; Maior necessidade de investimento;
Ausência de protocionismo; Insegurança em relaçào as pessoas;
Manutenção da racionalidade do Demora no processo;
processo; Desmotivaçào das pessoas;
58
Preenchimento misto - ao considerarem-se as vantagens e desvantagens do recrutamento
interno e externo, algumas organizações acabam optando pelo processo de recrutamento
misto, a qual aborda, tanto fontes internas e externas de recursos humanos.
Mais segurança em relação a Maior investimento;
contratação; Demora no processo;
Mais dificil exercer o protocionismo; Subjectividade em relação as
preferências por alguns candidatos
internos;
Com as contratações de colaboradores adequados aos cargos poderá acarretar em uma

diminuição do risco da empresa, reduzindo os problemas e custos. Esta é a grande
responsabilidade dos envolvidos neste processo dinâmico de encontrar profissionais que
melhor atendem a missão, foco e meta da organização.
As organizações e as pessoas vivem em um continuo e interativo processo de atracção,
onde da mesma forma que as pessoas escolhem, as organizações também selecionam
pessoas que melhor se encaixem em seus pré-requisitos de qualificação e características
para determinado cargo/vaga.
Grande parte das empresas sentem dificuldades em encontrar pessoas qualificadas, e
outras não despendem atenção e cuidados durante o processo de recrutamento selecção,
implicando em problemas futuros.
Recrutamento - é um conjunto de actividades relacionadas a pesquisas e intervenção

sobre fontes capazes de fornecer a organização um número de pessoas para consecução de
seus objectivos, tendo como objectivo imediato atrair pessoas/candidatos, que serão os
futuros selecionados para preenchimentos de cargos dentro das organizações.
Objectivo principal do recrutamento

Dispor de um número de candidatos maior do que o número de vagas ofertadas pelas
organizações, criando assim uma margem maior para a selecção de pessoas com
qualificações que atendem as suas necessidades, mantendo e aumentando a eficiência em
59
seus processos.
Selecção
Busca seleccionar dois problemas
1º Adequação do homem ao cargo;
2º Eficiência e eficácia do homem no cargo.
É necessário que se conheça bem as características da vaga a ser preenchida, buscando

informação sobre o cargo e as competências requeridas.
A análise e divisão dos cargos, pode ser o ponto de partida para a resolução da maioria
dos problemas enfrentados pelo sector de recursos humanos, que serve para definir o
perfil do funcionário que a empresa procura para desenvolver determinada tarefa, a fim de
que se alcançam os objectivos desejados.
Os cargos são responsáveis por definir as actividades que cada ocupante deverá exercer e
a posição hierárquica na escala de comando.
Não basta apenas entender que tipo de formação o cargo exige, mas que tipo de
habilidades e atitudes o ocupante do cargo deve apresentar para ter sucesso no
desempenho de suas funções.
Atração ou recrutamento - é o processo de identificação e atracção de um grupo de

profissionais, entre as quais serão escolhidos alguns para posterior selecção e contratação.
3. Desenvolvimento e linhas de sucessão

É hoje, geralmente reconhecido que só dando aos empregados uma perspectiva de
desenvolvimento pessoal e profissional, a médio prazo, é que uma empresa pode aspirar e
constituir uma opção de emprego duradoiro para os seus profissionais de alto potencial,
cuja mobilidade no mercado de trabalho é um dado adquirido. E se os planos de carreira
não forem ao encontro dos desejos e aspirações dos empregados de alto potencial, há forte
probabilidade de estes abandonarem a empresa e, ao fazê-lo, comprometeram as metas
estabelecidas para os planos de sucessão, integrados no planeamento de recursos
humanos.
Não há empresas que não disponha de um plano de sucessão, pelo menos para os gestores
60
de topo e isso implica a identificação e preparação dos sucessores para poderem vir a
assumir essas responsabilidades.
Quando se atinge outro grau de sistematização e sofisticação, o planeamento pode
envolver 10% à 15% da população duma empresa, o que implica uma disciplina
organizacional enorme e uma capacidade de gerir as diferentes variáveis e as situações de
imprevisto e desvio que sempre surgem com grande flexibilidade.
Plano de desenvolvimento - é o resultado da análise dos requisitos de capacidade
profissional e pessoal exigidos para o desempenho de um cargo, confrontados com a
capacidade real dos profissionais indicados no plano de sucessão para ocuparem aquela
posição.
Plano de sucessão ou inventário de sucessão - compreende a identificação e análise de

pessoas para ocuparem posições de maior conteúdo e maiores responsabilidades, de
acordo com as linhas de sucessão estabelecidas e em prazos estimados.
Plano individual de desenvolvimento - que especificará as necessidades e os meios que

serão utilizados para a formação, desenvolvimento ou aprimoramento dos indicados,
dentro de um prazo determinado.
Objectivos dos planos de sucessão

Ter uma visão actual e do futuro de seus recursos humanos face as expectativas do
negócio;
Identificar as oportunidades e possibilidades para aproveitamento interno de
pessoal no planeamento das necessidades futuras da empresa;
Dimensionar as necessidades de busca de pessoal no mercado, a curto ou longo
prazo;
Definir o quadro de substituição;
Orientar os planos de desenvolvimento para os substitutos indicados.
Identificação de factores fundamentais para obter sucesso

Consiste no levantamento e estudo dos principais factores que poderão influenciar no
desempenho da empresa no mercado alvo e no consequente sucesso ou fracasso no
planeamento estratégico da organização. A identificação de factores essenciais para
61
obtenção de sucesso consiste basicamente na análise do ambiente interno e externo da
empresa e formulação das metas e objectivos.
A empresa é normalmente situada num ambiente que oferece oportunidades e riscos, e,
essas informações devem ser coletadas com quantidade e qualidade adequadas para uma
boa tomada de decisões por parte de seus executivos.
Factores a serem monitorados

Macroambientes
Forças geográficas;
Demográficas;
Políticas;
Sociais;
Económicas.
Microambientais
Consumidores;
Concorrentes;
Distribuidores;
Fornecedores;
Assistência técnica
Estudar o mercado
Nesta etapa deve-se avaliar a posição/participação da empresa no mercado, os factores
internos e externos utilizando dados fidedignos e consistentes. No levantamento de dados
internos da organização, deve-se levar em consideração a trajectória da empresa, seu
modelo de gestão, sua estrutura, ambiente organizacional, seus resultados nas áreas
comercial e financeira; provenientes de suas estratégias, bem como operacionalização da
sua qualificação técnica e evolução dos seus processos produtivos. Ao se reunir e analisar
esses dados, serão obtidas conclusões dos pontos fortes e fracos da organização e deverão
ser tomadas medidas cabíveis para minimizar tais pontos francos e maximizar e explorar
os pontos fortes.
Ao analisar as informações externas, devem ser levados em consideração dados e factores
62
de fornecedores, concorrentes e clientes directos/indirectos e aspectos políticos, sociais,
económicos, entre outros que venham a causar algum efeito sobre estes e logicamente
também sobre a organização.
Definir metas e objectivos

As metas e objectivos devem ser definidos de maneira agressiva e desafiadora, e deve-se
levar em conta as limitações da organização, qualitativos e quantitativos e precisarão
obedecer a prazos previstos no planeamento.
As metas são necessárias para orientar a empresa no caminho rotineiro que deve ser
seguido para que seja cumprida a missão da empresa dentro da visão da empresa. Já os
objectivos, são as descrições detalhadas do que deve ser feito para se atingir as metas.
As metas podem ser baseadas em diversos sectores diferentes, do económico ao
operacional, do marketing ao social, do operacional ao legislativo e fiscal.
Estabelecer estratégias
Serão utilizadas informações de todas as etapas anteriores, visando estabelecer estratégias
focadas nas necessidades da organização em questão.
O plano estratégico de negócio conterá então diversas informações e propostas
importantes para que ocorram as melhores tomadas de decisões, tanto diante de situações
previstas como de surpresas, além de proporcionarem a existência de uma organização
sólida, capacidade, empreendedora, que age com margens de segurança e risco
devidamente equilibradas ao considerar a relação custo X beneficio X risco de cada
oportunidade vislumbrada.
A finalidade de treinamento é promover a melhoria de desempenho, capacitar o
profissional para o uso de novas tecnologias e prepará-lo para novas funções.
Acompanhamento, controle e avaliação dos planos de sucessão

Deverá haver um sistema de informações, o qual deverá apresentar os requisitos de
qualidade, exatidão e pontualidade das informações por eles gerados, de modo que o
controle seja dinâmico e capaz de se desenvolver em sincronia e simultaneidade com os
acontecimentos. Para avaliar os resultados esperados, será necessário identificar os pontos
vitais ou estratégicos dos trabalhos desenvolvidos e sobre os quais a acção do controle
deverá ser mais atuante.
63
Resultados dos objectivos estabelecidos pelo plano de sucessão
Os cargos chaves e críticos assegurarão a continuidade do trabalho e o sucesso da
organização;
A organização estará prevenida para enfrentar e minimizar desafios, surpresas,
emergências e riscos, decorrentes da instabilidade do ambiente externo;
Os empregados serão preparados e habilitados com antecipação para assumirem
maiores responsabilidades, sem risco da imprevisão e do desgaste de suas
competências;
Os empregados conhecerão as oportunidades e perspectivas de carreira
profissional e saberão que a empresa utiliza critérios justos, fundamentados no
desempenho na competência e no potencial demonstrado.
4. Planos de carreiras
A carreira era vista apenas como um processo que acontece dentro das organizações.
No conceito de hall (2002), carreira é a percepção individual sobre a sequência de atitudes
e comportamentos associados às experiências de trabalho e actividades no decorrer de sua
vida.
Será em função do desempenho evidenciado e do potencial demonstrado pelos
empregados que serão estabelecidos os planos de carreira para os fazer evoluir entre a sua
situação presente e os lugares que, no futuro, podem ocupar na estrutura da empresa.
A construção de planos de carreira, constitui o reverso da medalha relativamente ao
planeamento de recursos humanos e a transposição das necessidades projectadas da
organização em recursos humanos, para o plano individual dos empregados,
perspectivando formas de lhes permitir evoluir e desenvolver-se profissionalmente de
modo a atingirem o seu potencial.
Plano de carreira compreende o planeamento de carreira do indivíduo, a partir de uma

formação profissional básica, geralmente identificando com uma vocação profissional,
que procurará realizá-lo através do seu trabalho na organização.
Planeamento de carreira - é o conjunto de acções programadas que tem por objectivo

permitir o desenvolvimento pessoal e profissional de um empregado, de modo a que o
64
mesmo consiga, no médio prazo, atingir o potencial que lhe for detectado.
O conceito de carreira tem sofrido sucessivos ajustamentos com a alteração da envolvente
de negócios e das estruturas organizacionais que lhe servem de suporte.
Fazer carreira significa subir na hierarquia e o potencial dos empregados era avaliado pela
sua capacidade ascensional dentro da pirâmide organizacional.
Carreira em Ziguezague - em que os profissionais circulam entre diferentes funções, em

movimentações laterais, o que lhes permite ter uma visão mais global de negócio e ganhar
novas competências e só muito gradualmente são promovidos na empresa.
A promoção transformou-se num bem escasso e que tem que ser gerido com prudência,
porque é hoje frequente que a carreira de um gestor de sucesso dentro de uma mesma
empresa não comporte mais de 2 ou 3 promoções.
Objectivos de plano de carreira

Identificar os empregados de elevado potencial e criando para eles, um percurso
profissional que lhes dê uma perspectiva de desenvolvimento a médio e longo
prazo, a ritmo compatível com as suas ambições e com a capacidade de resposta
organizacional;
Pretende operacionalizar o princípio da prioridade do recrutamento interno, ao
procurar identificar, no interior da empresa, empregados de elevado potencial
(EEP) capazes de satisfazer as necessidades projectadas, em quadros, a médio
prazo;
Assegurar uma melhor taxa de retenção das pessoas chaves na organização, no
imediato ou no futuro;
Dar um caracter sistemático e permanente ao desenvolvimento dos empregados
com elevado potencial existente na empresa.
É essencial que a gestão dos planos de carreira seja feita de forma coordenada e, na
maioria dos casos, conduzida pelo departamento de recursos humanos, mas em sintonia e
com o apoio imprescindível do presidente da empresa.
Vantagens do planeamento de carreira
65
Estabelecimento de orientações uniformes para o desenvolvimento de carreiras,
em todos os sectores;
Implementação generalizada de ferramentas para gerir esses desenvolvimentos;
Assegurar a consistência interfuncional do exercício;
Aumentar a satisfação profissional e reduzir a rotação de pessoas chaves.
Construção de plano de carreira

A construção do plano de carreira assenta numa prévia identificação das necessidades de
recursos humanos, no médio prazo, que consta no planeamento de recursos humanos que
é o ponto de partida para o planeamento de carreira e liga-o firmemente as prioridades e
objectivos da empresa.
Complexidade inerente a estruturação dum plano de carreira
Visão clara da evolução de negócio nos próximos 3 a 5 anos o que no contexto da
mudança acelerada em que vivemos, é difícil;
Avaliação do impacto de novas tecnologias, que se tornem disponíveis, nas
necessidades de mão-de-obra/grau de qualificação;
Visão do modelo organizacional que servirá de melhor suporte ao negócio da
empresa e das oportunidades de evolução individual;
Disciplina organizacional, para cumprir os planos de desenvolvimento traçados
para os empregados, resistindo as pressões e desvios frequentes no dia-a-dia.
Pré-requisitos de um plano de carreira

Ter um prazo de execução razoável, entre 3 a 5 anos;
Ter passos concretos bem calendarizados;
Comportar saídas alternativas, caso algum dos seus componentes se mostre
inviável;
Haver um compromisso claro de execução, tanto da gestão como do interessado;
Ser verificada periodicamente a continuação do consenso e oportunidade do que
foi planeado.
Componentes do pré requisitos

Formação ajustada a carreira profissional com elevado potencial para assumir
funções de maior complexidade e responsabilidade;
66
Transferência;
Acções de apoio específico ao desenvolvimento de certos comportamentos ou
aptidões de fraca classificação;
Calendarização rigorosa destas acções.
Integração da equipe e planeamento de carreira

Depois de identificado o candidato com o perfil adequado a vaga, este é selecionado e
admitido, um novo processo é iniciado, a integração deste no ambiente organizacional.
Durante este processo será apresentado ao novo colaborador as normas, filosofias, e
práticas da organização, iniciando um processo de “aculturamento”, objectivando que este
colaborador assimile de forma mas rápida a cultura organizacional.
Inicia-se então um processo contínuo de treinamento, capacitação e reciclagem de
conhecimentos de seus colaboradores.
Contextualização da carreira
As empresas sofreram nas últimas décadas o impacto das mudanças provocadas pela
globalização, tecnologias e diversidades no ambiente do trabalho. O principal fenómeno
que intensifica os debates sobre carreiras é a pressão que um mercado cada vez mais
competitivo e globalizado faz sobre as empresas, começando dentro das empresas os
movimentos por qualidade total, trabalho em equipa e automação das linhas de produção.
A literatura especializada em carreira dedica-se em ajudar as pessoas a planear e escolher
a carreira e a entender o mercado de trabalho. (Dutra, 2002)
A internet e o celular encurtam distâncias, flexibilizam a jornada de trabalho, rompem as
fronteiras das empresas e das carreiras, considerando este novo contexto, as novas
carreiras, são definidas como uma serie de experiências relevantes que uma pessoa
acumula ao longo da vida, seja dentro ou fora da organização (Sullivan;
Baruch, 2009). Essa definição é uma tentativa de reconhecer que as carreiras são
moldadas por movimentos físicos (como a troca de emprego ou de empregador) e pela
interpretação que o indivíduo dá aos eventos relacionados a ela (o facto de ver a demissão,
por exemplo, como uma derrota ou a oportunidade de um novo começo).
5. Plano de avaliação
67
A lógica da engrenagem do funcionamento do sistema empresarial configura a
empregabilidade baseada na escolha de colaboradores com perfil adequado as funções e
cargos que venham assumir com o objectivo de perpetuação do sistema de optimização de
rendimento. Diante desta perspectiva, os requisitos para o entendimento de um
funcionário padrão tornam-se cada vez mas científicos e baseados no sistema de
avaliação, que fazem com que este possa ser desenvolvido da melhor forma possível para
dar conta de suas atribuições.
A avaliação de desempenho tem como objectivo a adaptação do colaborador ao cargo,
identificação das necessidades de treinamento, promoções e incentivos salariais aos bons
desempenhos, melhoria nos relacionamentos hierárquicos, aperfeiçoamento de pessoal,
estimulo a produtividade, feedback para o colaborador avaliado, e informações para
tomadas de decisões.
De acordo com o planeamento da selecção, avaliam-se as características do cargo, define-
se o perfil do candidato e a partir desses resultados podemos adoptar a melhor estratégia.
Actualmente têm agências on-line, que oferecem seus serviços pela internet, informando
os candidatos recrutados através de um sistema on-line. Outra alternativa é a contratação
de uma única pessoa que vai convidar candidatos que estejam trabalhando ou não para
juntar-se a organização.
O C.V. é a primeira, e por vezes a única, impressão que um empregador potencial tem de
um candidato, corresponde a uma das primeiras fases do processo de selecção.
Uma parte intrínseca da análise da mão-de-obra existente consiste na avaliação da sua

provável rotação e das taxas que a mesma atingirá. É nos factores de motivação que se
deve procurar a chave da rotação do pessoal, na generalidade dos casos: no ambiente do
trabalho, na satisfação na função, no nível de stress, no estilo de gestão, no
reconhecimento, nas oportunidades de desenvolvimento pessoal, no acesso a formação,
entre outras.
Nessa avaliação, há um conjunto de constatações empíricas que podem ser uteis, como é o
caso das seguintes:
A rotação de pessoal baixa, à medida que a idade ou anos de serviço aumentam;
A rotação tende a ser mais elevada entre as mulheres do que nos homens com o
mesmo nível de qualificação;
68
A rotação é maior no pessoal com nível de qualificação mais baixo;
A rotação vária na razão inversa da taxa de desemprego.
Ao analisar-se as dimensões comportamentais que compõem o seu perfil deparam-se com

algumas que são tidas como de base estrutural mais profunda, difíceis de desenvolver e
treinar. E outras que são treináveis, mediante formação específica (planeamento e
organização, tolerância ao stress, persuasão).
Pode-se concluir que em certos casos, a ausência de alguns dos comportamentos ligados a
uma estrutura de personalidade mais profunda inviabiliza o enveredar por certas carreiras
com sucesso.
O universo dos empregados a incluir no marketing, dentro de cada departamento, é

escolhido entre os que têm:
Mais de um ano na empresa e o trabalho foi avaliado e conhecido pelos membros
do painel;
Uma boa classificação global de actuação;
Características pessoais;
Senioridade na empresa.
Tipos de testes
Testes de conhecimento geral - objectivam levantar a cultura geral do candidato.
Testes de conhecimento específico - objectivam avaliar os conhecimentos profissionais

que o candidato possui, imprescindíveis para o bom desempenho na função.
Tanto as provas gerais como os específicos, devem ser desenvolvidas e avaliadas

internamente na empresa, para que bons candidatos não sejam eliminados.
Testes psicológicos - são instrumentos que visam produzir o comportamento humano,

com base no que for levantado no teste.
Técnicas vivenciais - são técnicas que exigem resposta a situações estruturada, de tal
forma que os candidatos interajam e participem activamente delas.
69
Entrevistas
Não estruturadas - quando o entrevistador esta livre para cobrir qualquer tema.
Semi-estruturada - quando o entrevistador prepara antecipadamente as questões, mas

tem liberdade para investigar os temas que lhe parecer mais relevante.
Estruturada - o entrevistador segue um roteiro planeado com perguntas preparadas

anteriormente.
Independentemente da abordagem a ser adoptada pelo entrevistador, toda entrevista de

selecção implica uma fase de preparação até que aconteça sua realização. Na fase de
planeamento, deve-se obter o maior número possível de informações sobre o cargo e a
organização, consultando-se o perfil ideal, tendo em vista orientar todo o processo,
principalmente a elaboração das questões a serem formuladas nas entrevistas.
Classificação das entrevistas
Triagem ou pré-selecção - procurar obter conhecimentos sobre alguns pontos do
currículo.
Selecção, avaliação ou aprofundamento - procura obter um retrato mais detalhado sobre

as competências e o potencial do candidato para a posição ocupada.
Final ou decisão - é conduzida pelo gestor pelo qual o profissional trabalhará e definirá
qual profissional será seleccionado.
As entrevistas mais utilizadas são:

Entrevista tradicional - são formuladas perguntas abertas que na maior parte se
relacionam aos aspectos do futuro trabalho, trajectória profissional, objectivos e crenças
dos candidatos, auto-avaliação, procura definir a personalidade e a maneira de agir do
candidato.
Entrevista comportamental - procura identificar um padrão de comportamento em

relação a determinadas características pessoais, pois analisa como o candidato agiu no
70
passado.
Entrevista situacional - coloca situações específicas e reais do trabalho para que o

candidato avalie como se comportaria.
Factores críticos de sucesso para a eficácia das entrevistas

Elaborar questões baseadas no estudo do cargo e do contexto de trabalho;
Formular as mesmas questões para os candidatos de um mesmo cargo;
Fazer questões que exijam que os candidatos forneçam exemplos específicos
sobre o que é perguntado;
Usar um tempo de entrevista ou número de perguntas que forneçam maior
número de informações sobre o candidato;
Utilizar outras medidas para complementar os dados obtidos nas entrevistas;
Destinar a parte final da entrevista para que o candidato pergunte;
Registrar as respostas no decorrer da entrevista e realizar registros detalhados
sobre as respostas dos candidatos no decorrer da entrevista;
Utilizar entrevistas múltiplas;
Não compar os candidatos até que se realizem todas as entrevistas;
Fornecer treinamento aos entrevistados;
Utilizar os mesmos critérios para decidir entre os candidatos.
Comportamento do entrevistado
A conversa pode ser formal, começando por lhes perguntar como foi o trânsito, se
a localização da empresa foi fácil;
Mostrar simpatia;
O local da entrevista deve ser numa sala reservada, para evitar que o candidato se
sinta inibido com a presença de outras pessoas;
Nunca chegar atrasado ou com os papéis desorganizados;
Ter em sua posse os C.V. e outros documentos do candidato para evitar que
confunda os candidatos;
Permitir que o candidato tire algumas dúvidas sobre o processo;
Que o candidato conheça um pouco da organização buscando na net;
Conhecer a si mesmo;
71
Ir bem apresentado;
Evitar falar sobre os problemas pessoais;
Ter transparência, objectividade;
Falar sobre a experiência anterior;
Não falar de salario, benefícios e férias;
Enviar um email de agradecimentos pela entrevista.
A necessidade de preparação do entrevistador para que a entrevista não seja distorcida por
uma má condição, fazendo com que os resultados sejam comprometidos devido a uma
falha do candidato.
6. Planos de recompensas
Uma certa visão, a gestão de cargos e salários aliadas ao sistema de avaliação
desempenho e ao plano de carreira formam um processo de recompensas salariais e se
complementam dentro deste sistema.
O objectivo da gestão de cargos e salários é implantar um sistema de remuneração que

mantenha adequada a relação vertical entre salários, ajustando este sistema ou plano a
realidade do mercado e estabelecendo um regime de estímulos, objectivando a
potencialização da execução das tarefas e alcance dos objectivos.
O processo de recompensar as pessoas corresponde a remuneração, programa de
incentivos, beneficios e serviços, que constituem os elementos fundamentais para o
incentivo e motivação dos funcionários da organização, tendo em vista de um lado os
objectivos organizacionais a serem alcançados e de outro lado os objectivos individuais a
serem satisfeitos.
Recompensa significa uma retribuição, prémio ou reconhecimento pelos serviços de

alguém.
Se por um lado as recompensas visão incentivar as contribuições das pessoas aos
objectivos e a lucratividade da organização por outro lado as recompensas afectam os
custos laborais, por isso é preciso compreender os aspectos básicos do desenho e
administração do sistema de recompensas.
72
Na abordagem tradicional
As pessoas são motivadas exclusivamente por incentivos salariais, financeiros e materiais,
remuneradas pelo tempo e não pelo desempenho e obedece padrões rigidos e imutáveis,
atende a processos padronizados de avaliação de cargos dentro de uma politica de
generalização que se aplica a todos os funcionários indistintamente sem levar em conta
suas diferenças individuais e desempenho.
Na abordagem moderna
São motivadas por variedade de incentivos (salários, metas a atingir, satisfação no cargo e
na organização , necessidade de auto realização, etc), e obedece esquemas flexiveis e
atende a processos personalizados dentro de uma politica adeguada as diferenças
individuais entre as pessoas e seus desempenhos.
Recompensas organizacionais
Representam um custo para a organização, logo é preciso analisar a relação entre custos e
beneficios de seus sistemas de recompensas, pois devem trazer retorno à organização,
além de incentivar as pessoas a fazer contribuiçòes a ela (Chiavenato, 2008)
Recompensas Financeiras
Segundo Chiavenato (2008), essas recompensas subdividem-se em:
Directas - que corresponde ao salário directo, prémios e comissões.
Indirectas - decorrente de acordos de trabalho e do plano de beneficios e serviços
sociais oferecido pela organização (férias, gratificações, gorgentas, horas extras,
13º, adicionais e decorrências financeiras dos serviços concedidos e oportunidade
de desenvolvimento, reconhecimento, auto-estima,qualidade de vida no trabalho,
orgulho da empresa, promoções, liberdade e autonomia no trabalho (Chiavenato,
2008)
Recompensas extrínsecas
Segundo Lawler (1989, citado por Silva, 2008), as recompensas podem ser o salário, os
benefícios, os incentivos e o símbolo de estatuto.
Recompensas intrínsecas - é um conjunto de mecanismos de reconhecimento,
73
envolvimento, clima organizacional, estilo de gestão, desenho funcional, oportunidade de
desenvolvimento profissional, autonomia e responsabilidade.
São componentes de natureza imaterial que conferem a motivação e estão intimamente
ligados ao trabalho realizado.
Ex: responsabilidade, autonomia, crescimento pessoal e progressão de carreira. Este tipo
de recompensa gera envolvimento e cria identificação entre o trabalhador e a empresa,
pois dão sentido a importância do trabalho que fazem.
Complexidade do sistema de recompensas

É um sistema complexo que não define um modelo único da politica salarial, sendo que a
recompensa total é constituída por duas componentes (extrínsecas e intrínsecas).
7. Projecções a médio e longo prazo

Esta projecção de necessidades resulta de números de produção ou vendas que emergem
do plano de negócios da empresa.
Essas informações, é recolhida por recurso as seguintes metodologias:

Projecções feitas pelos responsáveis funcionais, para o quadro de pessoal de que
irão carecer em cada um dos anos do ciclo de planeamento;
A extrapolação das necessidades de pessoal com base na resolução das
necessidades no passado, o que comporta margens de erro substanciais, tendo em
conta novas tecnologias disponíveis, diferentes perfis de aptidões, acréscimo de
produtividade;
A utilização de estudos sectoriais que podem, de forma detalhada e enfocada
perspectivar a evolução do sector de actividades em que a empresa actua e que
pode ser significativamente diverso da nacional;
Previsão baseada em aumentos de produtividade, o que sendo uma aproximação
interessante, também é parcelar e não abarca todas as variáveis relevantes.
Estes métodos embora apresentados em alternativa são complementares e devem ser

utilizados de forma conjugada.
74
1. ALMEIDA, W. Captação e selecção de talentos. Com foco em competências.
São Paulo, 2ª edição, 2009.
2. ARAÚJO, L.C.G. ; GARCIA, A.A. Gestão de Pessoas. São Paulo, Atlas, 2010
3. BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de recursos humanos. São Paulo,
4. DUTRA, J. S. Gestão de Carreiras na empresa contemporânea. São Paulo, Atlas,
2010.
5. CAMARA et al. Novo Humanator., Publicações Dom Queixote, Portugal, 2007.
6. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos o Capital Humano das
Organizações, 9ª Edição. 2009.
7. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Campus, 2004.
8. FISHER, A.L.; DUTRA, J.S.; AMORIM, W.A.C. Gestão de Pessoas. São Paulo,
Atlas, 2010.
9. LUCENA, M. D. da S. Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo, Atlas,
2010.
10. MASCARENHAS, A.O. Gestão estratégica de pessoas. São Paulo, CENGAGE
Learning , 2008.
11. ULRICH, D. Os Campeões de Recursos Humanos. Inovando para obter os
melhores resultados. São Paulo, Futura, 2008.
12. WOOD JR., T.; FILHO, V.P. Remuneração e Carreira. São Paulo, Atlas, 2011
13. SILVA, Mário Celso Marcondes. Competências e Resultados em Planejamento
de Recursos Humanos-um factor diferencial da empresa moderna, 2ª ed, Rio de Janeiro.
2003.
Resumo da Unidade
principais fundamentos de planeamento estratégico de recursos humanos. Onde vimos
que como ferramenta auxilia o gerenciamento das empresas dentro do mercado
extremamente competitivo, que ora se apresenta e orienta para que seja possível alcançar
seus objectivos, seja através da produção de bens ou de oferecimento de serviços.
75
está mergulhada em uma multiplicidade de factores e de componentes internos e
externos.
Tarefas
1) Mencione a importancia do planeamento estratégico organizacional.
2) Fale das caracteristicas do planeamento estratégico.
3) Diferencie competência e talento.
4) Diga quais são os resultados dos objectivos estabelecidos pelo plano de sucessão.
5) Mencione a metodologia recolhida nas projecções a médio e londo prazo.
Auto-avaliação
Caso
Chiavenato lembra que o papel do administrador varia de acordo com o nível
organizacional em que está alocado. No nível intermediário, o administrador precisa ...
a) Ter visão para entender como as organização funciona no dia-a-dia.
b) Possuir visão estratégica para definir a missão, os objectivos fundamentais e o
futuro do negócio.
c) Conhecer os procedimentos necessários para que as acçòes planeadas se cumpram
efectivamente.
d) Ter visão tática para traduzir as missões e os objectivos da organizaçào em acções
que possam ser executadas.
Escolhe e comete a alínea com a combinação certa.
1) Como ferramenta auxilia o gerenciamento das empresas dentro do mercado
76
extremamente competitivo, que ora se apresenta;
Orienta a empresa para que seja possível alcançar seus objectivos, seja através da
produção de bens ou de oferecimento de serviços.
2) a) O planeamento estratégico esta relacionado com a adaptação da organização

num ambiente mutável.
Sujeito a incertezas a respeito dos eventos ambientais que reflete uma orientação externa
que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de
fora da organização.
b) O planeamento estratégico é orientado para o futuro.
Seu horizonte de tempo é o longo prazo, a consideração dos problemas actuais é dada em
função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no
futuro.
c) O planeamento estratégico é compreensivo.
Envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no
sentido de obter efeitos sinergéticos de todas as capacidades e potencialidades da
organização, não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração de todos os
envolvidos.
d) O planeamento estratégico é um processo de construção de consenso.
Devido a diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o
planeamento deve oferecer um meio de atender a todos na direcção futura que melhor
convenha para que a organização possa alcançar seus objectivos.
e) O planeamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional.
Constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo,
competitivo e susceptível a mudanças.
3) Competência - é um conjunto que depende de diversos factores presentes no

individuo, na cultura da organização e em práticas de gestão que valorizem o
capital humano.
Talento - refere-se a aptidão natural ou habilidade adquirida que fazem com que as
pessoas se destaquem em algum tempo.
4) Os cargos chaves e críticos assegurarão a continuidade do trabalho e o sucesso da
77
organização;
A organização estará prevenida para enfrentar e minimizar desafios, surpresas,
emergências e riscos, decorrentes da instabilidade do ambiente externo;
Os empregados serão preparados e habilitados com antecipação para assumirem
maiores responsabilidades, sem risco da imprevisão e do desgaste de suas
competências;
Os empregados conhecerão as oportunidades e perspectivas de carreira
profissional e saberão que a empresa utiliza critérios justos, fundamentados no
desempenho na competência e no potencial demonstrado.
5) Projecções feitas pelos responsáveis funcionais, para o quadro de pessoal de que
irão carecer em cada um dos anos do ciclo de planeamento;
A extrapolação das necessidades de pessoal com base na resolução das
necessidades no passado, o que comporta margens de erro substanciais, tendo em
conta novas tecnologias disponíveis, diferentes perfis de aptidões, acréscimo de
produtividade;
A utilização de estudos sectoriais que podem, de forma detalhada e enfocada
perspectivar a evolução do sector de actividades em que a empresa actua e que
pode ser significativamente diverso da nacional;
Previsão baseada em aumentos de produtividade, o que sendo uma aproximação
interessante, também é parcelar e não abarca todas as variáveis relevantes.
78
UNIDADE 5: Modelos de Planeamento de Recursos Humanos
Introdução
A presente unidade visa introduzir ao estudante os principais fundamentos de modelos de
planeamento de recursos humanos. É importante que o estudante compreenda os principais
conceitos dos modelos para com melhor facilidade poder dominar todas as ferramentas que
serão estudadas ao longo do módulo.
Existem vários modelos de recursos humanos. Alguns são genéricos e abrangem toda a
organização, enquanto outros são específicos para determinados níveis ou unidades
organizacionais.
A discussão do modelo de construção do planeamento de recursos humanos, evidenciara à
partida duas questões importantes:
1º Tem a ver com o facto de que o plano, para ser viável, precisa de ter o apoio da gestão do
topo, porque exige grande disciplina organizacional e condiciona a liberdade de decisão dos
gestores de linha;
2º É um corolário de que antecede, a responsabilidade pela construção do planeamento de
recursos humanos, centralizada, para permitir o seu desenvolvimento equilibrado e
harmonioso, garantindo a coordenação e sinergias interfuncionais nele implícitas.
O recrutamento e selecção são sub-sistemas de administração de recursos humanos e envolve
5 modelos de administração que veremos mas adiante. É importante que o processo de gestão
de recursos humanos o planeamento, recrutamento e a selecção de recursos humanos,
relacionando-se com o ambiente organizacional através do convívio com o mercado de
trabalho e de recursos humanos, a oferta e a procura de indivíduos aptos para o mercado de
trabalho que são regulados pela lei.
79
Modelo que se propoe para a elaboração de um planeamento de recursos humanos
Estrutura de um plano de recursos humanos
Fase 3
Plano de RH,
recrutamente, formação,
planos de carreira, horas
extras, salários
Recrutamento e Revisão das previsões de
necessidade de produção, produtividade
formação
Previsão de mão-de-
obra
Fase 2 Fase 1
Oferta Plano de Procura
Previsão de
Análise de RH negócios Projecção das
Vendas/prod.
disponíveis Da empresa necessidades de
Projecção da oferta pessoal
Alteração de
horários e Influências da Utilização de Produtividade
condições de envolvete Mão-de-obra esperada
trabalho
Rotação Introdução de novas tecnologias
Análise do perfil do
pessoal existente
Os modelos de planeamento de recursos humanos encontram-se na primeira fase de

planificação dos recursos humanos que é chamada a fase da pesquisa interna.
Pesquisa interna - é a fase que a organização precisa para definir quais as pessoas
80
necessárias.
Identificar os diversos tipos de modelos de planeamento de recursos humanos;
Compreender as diversas actuações e complexidades de cada modelo de
planeamento de recursos humanos;
5.1. Conceito dos modelos

1. Modelo baseado na procura estimada de produto ou serviços: as necessidades
das pessoas são uma variável dependente da procura estimada do produto ou
serviço.
A relação entre as duas variáveis - número de funcionários e procura do produto/serviço -
é influênciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e
externa de recursos financeiros e disponibilidades de pessoas na organização.
Este modelo utiliza previsões ou extrapolações de dados históricos e está voltado
predominantemente para o nível operacional da organização. Não leva em consideração
possiveis factos imprevistos, como estratégias dos concorrentes, situação do mercado de
clientes, greves e matéria-prima. É limitado, pois se reduz a aspectos quantitativos
desconsiderados.
Se houver acrescimo de produtividade, haverá uma redução das necessidades de recursos
humanos por unidade adicional do produto. Esse aumento poderá ocasionar redução no
preço do produto e com isso um possível aumento de vendas poderá aumentar as
necessidades de recursos humanos.
Assim o aumento da produtividade sobre as necessidades de recursos humanos dependerá
tanto da magnitude desse aumento como da elasticidade do preço do poduto no mercado.
2. Modelos baseados em segmentos de cargos

Este modelo focaliza o nível operacional restrito, utilizado por empresas de grande porte e
consiste em:
Escolher um factor estratégico cuja variação afecta proporcionalmente a
81
necessidade de pessoal, em seguida estabelecer o nível histórico e futuro para cada
factor e determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade e
finalmente projectar os níveis futuros da força de trabalho para cada unidade (nível
de vendas, volume de produção e o plano de expansão);
Seleccionar um factor estratégico para cada área funcional da empresa proporcionalmente
as necessidades de mão-de-obra.
3. Modelos baseados na substituição de postos-chaves

É um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição ou organogramas de
encarreiramento para o planeamento de funcionários contendo nome e a idade. Trata-se de
uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura
dentro da organização. A partir do organograma, visualiza-se e planeia-se as necessidades
de pessoas ou treinamento.
Cada funcionário é classificado em três alternativas de promovibilidade:

a) Funcionário pronto para promoção imediata;
b) Funcionário que requer maior experiência no cargo actual;
c) Funcionário com substituto já preparado.
O desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte maneira:

Desempenho excepcional;
Desempenho satisfatório;
Desempenho regular;
Desempenho fraco.
A promovibilidade futura é baseada no desempenho actual nas estimativas de sucesso

futuro nas novas oportunidades.
Muitas empresas utilizam sofisticadas tecnologias de informação com inventários e
registos que ofereçam amplas informações como formação escolar, experiência
profissional anterior, cargos ocupados, desempenho, aspirações e objectivos pessoais. As
informações para a montagem do sistema devem provir do sistema de informação
gerencial.
82
4. Modelo baseado no fluxo de pessoal
Análise histórica de entradas, saídas, promoções, transferências internas que permite uma
predição de curto prazo das necessidades de pessoal na organização.
É um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro e fora da organização, adequado
para empresas conservadoras e que não pretendem aumentar seus serviços, pode antecipar
as consequências de contingências, como a política de promoções da organização,
aumento da rotatividade ou dificuldade de recrutamento e analisar a quantidade de
pessoas que deixam a organização e as que foram promovidas e permitir planear quantas
pessoas deverão ser admitidas para manter a estabilidade do sistema.
Trata-se de um modelo vegetativo e conservador adequado para a organizações estáveis e
sem planos de expansão.
5. Modelo de planeamento integrado

É um modelo mais amplo e abragente.
Do ponto de vista de provisão e insumos humanos, o planeamento de pessoas, leva em
conta 4 factores ou variaveis intervenientes a saber:
a) Volume de produção planeado pela organização;
b) Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do
pessoal;
c) Condições da oferta e procura no mercado e comportamento da clientela;
d) Planeamento de carreira dentro da organização.
Na prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico e abragente de planeamento de

pessoal que permite um diagnóstico adequado para a tomada de decisões. Um aspecto
importante é considerar sempre a rotatividade e o absenteismo de pessoal, caso contrário o
planeamento estará mal feito, uma vez que nem sempre será possível contar com todo o
efectivo.
Assim para se planear é necessário conhecer profundamente os números da rotação e
absenteismo, pois o planeamento depende de:
Necessidade da organização quanto a seus recursos humanos;
Situação do mercado de recursos humanos;
Rotatividade de pessoal;
83
Absenteismo.
2010.
Atlas, 2010.
2010.
Learning , 2008.
2003.
Resumo da Unidade
principais fundamentos de modelos de planeamento de recursos humanos. Onde vimos
que alguns modelos são genéricos e abrangem toda a organizaçào, enquanto outros são
especificos para determinados níveis ou unidades organizacionais.
Cada um dos modelos tem grande impacto na pesquisa interna na difinição das pessoas
necessárias para a organização.
Tarefas
1) Indique a ferramenta utilizada no modelo baseado na procura estimada de produto
serviço.
2) Em que consiste o modelo baseado em segmentos de cargos.
84
3) Modelo baseado na substituição de postos-chaves.
a) Cada funcionario é classificado em três alternativas de promovibilidade. Indique-
as.
b) Como é avaliado cada funcionário no seu desempenho?
4) Define o modelo baseado no fluxo de pessoal.
5) Em que consiste a previsão de insumos humanos?
Auto-avaliação
Caso
Analise cada um dos modelos, dando exemplo com uma determinada empresa.
1) Este modelo utiliza previsões ou extrapolações de dados históricos e está voltado
predominantemente para o nível operacional da organização;
Necessidades de pessoal
2) Consiste em escolher um factor estratégico cuja variação afecta

proporcionalmente a necessidade de pessoal, em seguida estabelecer o nível
histórico e futuro para cada factor e determinar os níveis históricos da força de
trabalho para cada unidade e finalmente projectar os níveis futuros da força de
trabalho para cada unidade (nível de vendas, volume de produção e o plano de
expansão);
3) a) Funcionário pronto para promoção imediata;

Funcionário que requer maior experiência no cargo actual;
Funcionário com substituto já preparado.
b) Desempenho excepcional;
Desempenho satisfatório;
85
Desempenho regular;
Desempenho fraco.
4) É um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro e fora da organização,
adequado para empresas conservadoras e que não pretendem aumentar seus
serviços, pode antecipar as consequências de contingências, como a política de
promoções da organização, aumento da rotatividade ou dificuldade de
recrutamento e analisar a quantidade de pessoas que deixam a organização e as
que foram promovidas e permitir planear quantas pessoas deverão ser admitidas
para manter a estabilidade do sistema.
5) Volume de produção planeado pela organização;

Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal;
Condições da oferta e procura no mercado e comportamento da clientela;
Planeamento de carreira dentro da organização.
86
UNIDADE 6: Decisões Estratégicas
Introdução
A presente unidade visa introduzir ao estudante os principais fundamentos de decisões
estratégico de recursos humanos. É importante que o estudante compreenda os principais
conceitos para com melhor facilidade poder dominar todas as ferramentas que serão
estudadas ao longo do módulo.
Organização como um sistema de decisões. Segundo Chiavenato, 7ª edição P.348, o
comportamento humano nas organizações é visualizado de maneira diferente pelas várias
teorias de administraçào.
a) Teoria Classica da administraçào - considera os individuos como participantes
da organizaçào, cujo a produtividade varia e pode ser elevada mediante incentivos
financeiros (remuneração de acordo com a produçào), e condições fisicas
ambientais do trabalho favoráveis posição simplista e mecânica.
b) Teoria das relações humanas - considera os individuos como participantes da
organização, como possuidores de necessidades, atitude, valores, objectivos
pessoais que precisaram de ser identificados, estimulados e compreendidos, para
obter sua participaçào na organização, condição básica para eficiência e posição
limitada.
c) Teoria Comportamental - os individuos que participam na organização
percebem, raciocinam, agem e decidem a sua participaçào ou não-participação na
organização como tomadores de opiniões e decisões.
Teoria das decisões

Decisões - é um processo de analise e escolha entre as alternativas disponiveis do curso de
acção que a pessoa deverá seguir, e envolve 6 elementos, tais como:
Tomador de decisão;
Objectivos;
Preferências;
Estratégia;
Situação;
Resultado.
Pensamento estratégico - é uma habilidade poderosa e valiosa que aumenta as chances
87
de sucesso nos seus projectos profissionais e pessoais.
Quando a pessoa pensa estratégicamente, gera beneficios importantes, como:

Desenvolver planos de longo prazo com mais eficiência ao antecipado inesperado;
Avaliar se deve competir ou cooperar com concorrentes;
Visualizar a cadeia de reacçòes para maximizar seus resultados, e;
Conseguir alinhar as acçòes com os demais intelectores, se comunicar melhor,
ganhar compromisso e promover a cultura do planeamento, com as habilidades do
pensamento estratégico.
Elementos do processo decisório

Processo decisório - é o caminho mental que o administrador utiliza para chegar a uma
decisão que pode ser aplicavel a todos os problemas dentro do domínio organizacional, os
elementos presentes nesse processo são:
O estado da natureza;
O tomador de decisão;
Os objectivos;
Preferência;
Situação.
Decisões nas organizacões

A teória clássica da administração sustentava que as organizações ao buscarem,
alcançarem os seus objectivos, procuravam sempre um comportamento racional optimo
ou o melhor padrão possivel de organização, só se detendo quando o conseguiam.
Etapas do processo decisório

1º Identificar a situação, aponta 3 aspectos:
a) Definição da situação, sob ponto de vista dos objectivos organizacionais pode
ajudar a evitar a confusão de sintomas com problemas,
b) Diagnostico das causas, quais as mudanças que ocorreram e as pessoas
envolvidas, o que provocou o problema e a sua clarificaçào,
c) Identificaçào dos objectivos da decisão, após definir a situação e circunscrever
suas causas, o próximo passo e decidir o que constituirá uma solução eficaz.
88
2º Obter informação sobre a situação, o administrador houve pessoas, pede relatórios,
observa pessoalmente, lê sobre o assunto, verifica antecedentes e factos passados.
3º Gerar soluções ou cursos alternativos de acção e o estágio de desenvolvimento
alternativas de solução, contudo avalia-las ou verificar sua viabilidade.
4º Avaliar as alternativas e escolher soluçòes ou curso de acção preferido.
5º Todos os casos, quanto maior o número de alternativas a desenvolver, melhor.
Identificar o empregado de elevado potencial
Avaliar o impacto de cada um dos empregados de elevado potencial;
Analisar e tomar decisão dos empregados de elevado potencial;
Escolher a alternativa que melhor serve aos objectivos delineados. A opção de manter a
estratégia em vigor por vezes é a melhor decisão que nunca deve ser desconsiderada uma
vez que busca o avanço.
O recurso humano é uma área que trabalha com os aspectos relativos ao elemento humano
nas organizações. Segundo Milkovich e Boudreau (2006,19), a administração de recursos
humanos é entendida como uma série de decisões integradas que formam as relações de
trabalho, sua qualidade influência directamente a capacidade da organização e de seus
empregados em atingir seus objectivos.
A identificação dos empregados de elevado potencial é uma pré-condição para a
construção de planos de carreira uma vez que, estes são selectivos e só se aplicam a um
número limitado de pessoas, dentro da organização. Essa identificação é feita em duas
fases distintas, embora usando ferramentas semelhantes:
1ª Apuram-se aqueles empregados que tem elevado potencial e que constituem um
89
recurso no planeamento de recursos humanos do sector (departamento, equipa, unidade
estratégica de negócio), em que se inserem;
2ª Entre esses empregados de elevado potencial são, em cada sector escolhidos os 50%
mais pontuados, os quais serão incluídos num exercício que de modo global, apurará esses
empregados que são um activo de toda a empresa (ranking global).
1. Identificação dos empregados de elevado potencial no que diz respeito a perfis

das diferentes carreiras:
Tanto o planeamento de recursos humanos como a estruturação de carreiras são peças
chaves para a retenção, no médio e longo prazo das pessoas mais capazes dentro da
empresa e para preparar esta para enfrentar, com sucesso os desafios que o negócio lhe
colocará, no futuro.
Gestão de pessoas - é responsável por gerir um conjunto de profissionais, fixando-lhes

objectivos, dando-lhes aconselhamento, treino e liderando-os eficazmente. Tem as
seguintes dimensões:
A visão helicóptero;
A liderança, que é a capacidade para planear/programar acções de forma a atingir
um objectivo, motivando, influenciando-o e orienta-los para esse objectivo;
O planeamento e organização, toda a organização bem estruturada devem ter como
estratégia o planeamento de suas acções, por forma a atingir um objectivo;
A sensibilidade interpessoal.
Vendas - consiste na apetência dos titulares por contactos interpessoais na sua capacidade
de negociação, na resistência ao stress que estão reflectidos nas dimensões
comportamentais que são:
A persuasão, que demonstra a capacidade de convencer;
A tenacidade, que é a energia necessária para levar um plano ao erro;
A resistência ao stress, capacidade de suportar uma reacção do organismo (física e
mental). Estabilidade na produtividade quando a trabalhar sob pressão e perante
constrangimentos, desilusões ou rejeições. Capacidade de manter a eficiência
perante situações de stress (pressões em termos de tempo ou ambiguidade de
90
funções).
Consultoria - valoriza a independência das pessoas, a sua visão abrangente dos

problemas, a capacidade de conhecer solução comportamental composto por:
A independência;
A capacidade de escuta;
A capacidade de análise de problemas.
Gestão de projectos - é acentuada os requisitos de liderança forte, orientação para

resultados, controlo de tempo e demais recursos disponíveis, que são reflectidos nas
dimensões chaves:
O controlo de recursos;
A delegação;
A sensibilidade.
Visão helicóptero - capacidade e predisposição para:

Analisar os problemas na globalidade, dando simultaneamente atenção em função
de uma visão pessoal;
Posicionar factor e problemas dentro de um contexto mais vasto, detectando
imediatamente as inter-relações relevantes com sistemas mais gerais.
Fases distintas para a identificação de planos de carreira

Apuram-se aqueles empregados que têm elevado potencial e que constituem um
recurso no planeamento de recursos humanos do sector em que se inserem;
Em cada sector são escolhidos os 50% mais pontuados, os quais serão incluídos
num exercício que de modo global apurará os empregados de elevado potencial
que são um activo de toda a empresa (ranking global).
Carreira tradicional - é aquela pela qual o empregado faz uma troca com a organização:
ele se dedica e é fiel e, como recompensa recebe segurança e estabilidade.
91
Carreira Proteana - descreve um cenário no qual a pessoa, e não a organização passa a
ter o controlo da carreira, fala de um profissional flexível, que valoriza a liberdade,
acredita em aprendizado constante e procura recompensas intrínsecas ao trabalho.
Características variáveis da carreira proteana

Auto gestão da carreira - acontece quando o profissional assume o controlo de
seu destino profissional e cria as próprias oportunidades de desenvolvimento;
Carreira orientada por valores - ocorre quando o profissional prioriza os
próprios valores ao estabelecer prioridades e objectivos e quando o sucesso é
definido a partir de critérios próprios, não da empresa nem do mercado.
Carreira sem fronteira - aquela que é capaz de destruir a hierarquia, romper com os
degraus dos organogramas, terciarizar o que não é sua competência principal e se
encontrar naquilo que faz de melhor.
Competências de carreira sem fronteira

Uma cultura capaz de assimilar a contribuição de seus funcionários;
Um conhecimento técnico;
Uma rede de relacionamentos que dá acesso aos recursos externos.
Há um consenso de que os profissionais com esse tipo de carreira se sentem confortáveis

tanto com movimentação física (troca de emprego e empresa) quanto psicológico (criar e
sustentar relacionamentos activos além da fronteira da empresa).
Características variáveis da carreira sem fronteira

Mobilidade psicológica - aparece nos profissionais que preferem interagir com
pessoas, que sentem-se motivados por novas experiências, situações e aprendizado
no trabalho com um olhar além das fronteiras de sua actual empresa;
Mobilidade física - aparece quando a pessoa deseja trabalhar para várias empresas
e se compromete ao trabalho na medida em que percebe que está se
desenvolvendo.
Diferenciando carreira proteana, sem fronteira e tradicional
92
Carreira tradicional foram desenvolvidas em paralelo, num mesmo contexto de
transformações económicas, sociais e tecnológicas, carreira proteana e sem fronteira
definem atitudes das pessoas, e não são traços de personalidade ou diferenças individuais.
Os planos de carreira assentam na identificação do potencial dos empregados, o que passa
pela utilização de um conjunto de ferramentas.
2. Identificação dos empregados de elevado potencial no que diz respeito a

dimensões de comportamento
Ao analisar-se as dimensões comportamentais que compõem o seu perfil deparam-se
algumas que são geralmente tidas como de base estrutural mais profunda, treináveis e,
mais difíceis de desenvolver ou treinar.
Mediante formação específica (planeamento e organização, tolerância ao stress), pode-se
concluir que em certos casos, a ausência de alguns dos comportamentos ligados a uma
estrutura de personalidade mais profunda inviabiliza certas carreiras com sucesso. Isto é
importante na avaliação dos colaboradores e no seu direccionamento, porque nada seria
desastroso do que orienta-la em certos sentidos, para depois concluir que, afinal, era uma
opção errada.
Comportamento organizacional - é uma área de estudo orientada para o
desenvolvimento de uma melhor compreensão do comportamento humano, utilizando
esse conhecimento a satisfação e a produtividade das pessoas em contexto organizacional.
Refere-se ao estudo sistemático das acções e atitudes das pessoas nas organizações.
Dimensão comportamental a tolerância ao stress - é a capacidade de manter a

eficiência perante situações de stress (pressão em termos de tempo ou ambiguidade de
função).
Na condução do exercício de ranking todos os avaliados são ordenados, por ordem

decrescente de potencial, em relação a cada uma das dimensões comportamentais que
compõem o perfil.
Como resultado desse ordenamento, é-lhes atribuída uma pontuação parcial do empregado
com maior potencial do grupo que corresponde ao número total de membros avaliados. O
empregado posicionado em segundo lugar será o número imediatamente abaixo, e assim
sucessivamente, tendo o empregado mais mal classificado 1 ponto.
93
As dimensões comportamentais avaliadas podem ter peso diferenciado, consoante a sua
importância. Mediante as políticas de recursos humanos as empresas procuram
estabelecer uma comunicação com os seus empregados, e de certa forma, também
influenciar o comportamento e o envolvimento deles na organização. Essas politicas e
praticas de administração de recursos humanos associados a aquisição de conhecimentos
internos e externos à empresa, assim como a geração, difusão e armazenamento de
conhecimentos na empresa. Destacam-se as seguintes actividades:
Melhorar a capacidade das organizações, atrair e manter pessoas com habilidades,
comportamentos e competências de conhecimento;
Estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individuais
e colectivo de aprendizado ao fortalecimento de suas competências.
3. Identificação dos empregados de elevado potencial no que diz respeito ao

exercício de ranking
Exercício de ranking - consiste em ordenar os empregados por ordem decrescente de
aptidão, em relação a um curto perfil comportamental.
Para que este exercício tenha valor acrescentado deve ser dotado de flexibilidade, que
permita encontrar várias alternativas face ao que inicialmente foi planeado, de acordo com
as vicissitudes do negócio, a rotação de pessoal e outros factores regulamentares não
previstos inicialmente. Na primeira fase do exercício do ranking funcional os empregados
que participam são avaliados em relação a um perfil com dimensões retiradas dos 4
pontos designadamente:
Visão helicóptero;
Liderança;
Persuasão;
Adicionalmente e o título optativo, planeamento, organização e sensibilidade
interpessoal.
Ranking funcional, o painel é constituído pelas chefias dessa função e conduzido por um
técnico de recursos humanos. Uma pré-condição para que um empregado participe no
exercício é que seja conhecido de, pelo menos, dois membros do painel em situação de
trabalho, evitando assim, que só uma pessoa possa emitir parecer fundamentado sobre o
avaliado.
94
Ranking global
Neste exercício participam os 50% mais bem classificados em cada exercício funcional. A
razão de ser deste ranking, a nível da empresa é permitir numa perspectiva macro,
identificar deficiência ou ganho maior de quadros em cada uma das carreiras classificadas
e orientar o seu desenvolvimento em conformidade.
O painel que dirige o exercício global é composto pelo presidente e membros do conselho
de gerência da empresa. Na condução do exercício, o painel começa por repartir
empiricamente o grupo, que é em geral muito numeroso pelas 4 carreiras classificadas.
Um quadro pode figurar simultaneamente em mais de uma carreira classificada e lhe
forem, a priori, encontradas aptidões para tal.
Natureza provisória do exercício de ranking

Este exercício não tem o propósito de incluir ou excluir os empregados, a título definitivo,
do grupo dos que têm elevado potencial e não define o potencial final do empregado.
Destina-se somente, a determinar a avaliação do potencial actual, a formar um juízo sobre
o potencial que, no momento, é possível identificar no empregado. É um juízo provisório,
que pode ser incorrecto, por isso, deve ser conduzido, pelo menos de 2 em 2 anos, para
confirmar/alterar a anterior avaliação. Por essa mesma razão o resultado do ranking tem
carácter reservado e não deve ser divulgado aos interessados, a não ser em termos globais,
para justificar o plano de carreira e obter o acordo do empregado para o mesmo. Tem a
inestimável vantagem de permitir o desenvolvimento dos empregados duma forma
coerente do planeamento de necessidades de recursos humanos.
4. Identificação dos empregados de elevado potencial no que diz respeito ao

apuramento
Envolve, o planeamento de carreira dos empregados com melhor potencial, cuja evolução
se deve processar de modo a possuírem a maturidade e as competências necessárias,
quando a empresa deles carecer, para o desempenho de lugares de maior responsabilidade.
O apuramento do potencial, tendo por base a avaliação desempenho é feito através do
exercício de ranking funcionais, que culminam num exercício de ranking global da
empresa. No que respeita ao apuramento dos empregados de elevado potencial importa
fazer menção a avaliação desempenho, que é definida como um processo de apreciação
sistemática do desempenho dos trabalhadores no exercício das suas funções que contribui
95
para o seu desenvolvimento futuro, processo este pelo qual a organização identifica em
que medida o desempenho de cada trabalhador contribui para satisfazer os objectivos
estratégicos e atingir os resultados da organização.
Com base em tais exercícios é estruturado um plano de evolução dos melhores
empregados (10% a 15%) que poderá envolver formação para o desenvolvimento,
mudança de função ou posto de trabalho, expatriação ou outras medidas que lhes
permitam desenvolver-se rapidamente e adquirir a maturidade necessária para ocupar os
postos que a empresa carece de preencher, a médio prazo. A divulgação aos interessados
do potencial que lhes foi atribuído e da curva de carreira planeada deve ser efectuada com
reservas, de modo a não criar expectativas impossíveis de cumprir.
5. Identificação dos empregados de elevado potencial no que diz respeito a plano

de desenvolvimento individual
A literatura especializada em carreira dedica-se a ajudar as pessoas a planear e escolher a
carreira e a entender o mercado de trabalho (Dutra, 2002). Surgiram os desafios de
conciliar a vida pessoal com o trabalho devido ao aumento de pais/mães solteiras e as
necessidades de adaptação a vários empregos ao longo da vida e de flexibilização para
operar num mundo globalizado. (Dutra, 2002)
Com o desenvolvimento de novas culturas de trabalho, a gestão de pessoas passou a ter
maior importância, pois as empresas tornaram-se maiores, mais complexas e
desenvolvidas na área tecnológica, isso, passou a exigir mais profissionalismo na escolha
e na contratação de pessoas com melhor qualificação. No desenvolvimento individual
destacam-se alguns elementos que ajudam a melhorar o desempenho dos empregados
conduzindo-o ao sucesso da empresa:
Formação (processo de médio e longo prazo), preparar o colaborador para
desempenhar com competência, zelo, eficácia e eficiência as tarefas do cargo que
ocupa na organização e adopta-lo de habilidades que melhorem continuamente a
sua performance;
Estilo gerencial, o líder ajuda todo o seu pessoal a dar o melhor de si elevando o
seu nível de competências e o seu desempenho pessoal e profissional seja na
perspectiva de desenvolver novas competências ou aprimorar as actuais;
Aconselhamento, cuidar dos problemas de pessoal quando surgem;
Acompanhamento, é reservado aos empregados mais talentosos e antigos da
96
organização em relação a um novo colaborador sem experiência, onde o primeiro
faz o aconselhamento e orientação de carreira.
Plano de desenvolvimento individual

Deverá ser construído para o desenvolvimento individual de cada profissional, visando
atender as necessidades estratégicas de sua posição da organização ou as pessoas. É um
importante meio para o desenvolvimento da carreira dos colaboradores e tem por
finalidade alinhar as expectativas da empresa à do profissional.
2010.
Atlas, 2010.
2010.
Learning , 2008.
97
2003.
Resumo da Unidade
Nesta unidade, para melhor compreensão e enquadramento do módulo, abordamos as
principais decisões de planeamento de recursos humanos. Onde vimos que como
ferramenta auxilia o gerenciamento das empresas dentro do mercado extremamente
competitivo, que ora se apresenta e orienta para que seja possível alcançar seus
objectivos, seja através da produção de bens ou de oferecimento de serviços, como ja se
tinha falando na quarta unidade.
O processo decisório é o caminho mental que o administrador utiliza para chegar a uma
decisão que pode ser aplicavel a todos os problemas dentro do domínio organizacional.
Tarefas
1) Indique a semelhança existente entre a gestão de pessoas, vendas, consultoria e
gestão de projectos, definido-o.
2) Caracterize a variavel da carreira proteana e sem fronteira.
3) Em que consiste o exercicio de ranking.
4) Fale da constituição do rankink funcional.
5) Quais são os elementos que se destacam no desenvolvimento individual para
ajudar a melhorar o desempenho dos empregados conduzindo-o ao sucesso da
empresa.
6) O plano de desenvolvimento individal responde a 4 questões. Indique-as.
Auto-avaliação
Caso
Indique e comete dando exemplos das fases distintas para a identificação de elevado
potencial.
98
1) A semelhança é que todos tem as suas dimensões na visão helicoptero.
Visão helicóptero - capacidade e predisposição para:
Analisar os problemas na globalidade, dando simultaneamente atenção em função
de uma visão pessoal;
Posicionar factor e problemas dentro de um contexto mais vasto, detectando
imediatamente as inter-relações relevantes com sistemas mais gerais.
2) Características variáveis da carreira proteana

Auto gestão da carreira - acontece quando o profissional assume o controlo de seu
destino profissional e cria as próprias oportunidades de desenvolvimento;
Carreira orientada por valores - ocorre quando o profissional prioriza os próprios
valores ao estabelecer prioridades e objectivos e quando o sucesso é definido a partir de
critérios próprios, não da empresa nem do mercado.
Características variáveis da carreira sem fronteira

Mobilidade psicológica - aparece nos profissionais que preferem interagir com pessoas,
que sentem-se motivados por novas experiências, situações e aprendizado no trabalho
com um olhar além das fronteiras de sua actual empresa;
Mobilidade física - aparece quando a pessoa deseja trabalhar para várias empresas e se
compromete ao trabalho na medida em que percebe que está se desenvolvendo.
3) Consiste em ordenar os empregados por ordem decrescente de aptidão, em relação

a um curto perfil comportamental.
4) O painel é constituído pelas chefias dessa função e conduzido por um técnico de

recursos humanos. Uma pré-condição para que um empregado participe no
exercício é que seja conhecido de, pelo menos, dois membros do painel em
situação de trabalho, evitando assim, que só uma pessoa possa emitir parecer
fundamentado sobre o avaliado.
99
5) Formação (processo de médio e longo prazo), preparar o colaborador para
desempenhar com competência, zelo, eficácia e eficiência as tarefas do cargo que
ocupa na organização e adopta-lo de habilidades que melhorem continuamente a
sua performance;
Estilo gerencial, o líder ajuda todo o seu pessoal a dar o melhor de si elevando o seu
nível de competências e o seu desempenho pessoal e profissional seja na perspectiva de
desenvolver novas competências ou aprimorar as actuais;
Aconselhamento, cuidar dos problemas de pessoal quando surgem;
Acompanhamento, é reservado aos empregados mais talentosos e antigos da
organização em relação a um novo colaborador sem experiência, onde o primeiro faz o
aconselhamento e orientação de carreira.
6) Todos os planos de desenvolvimento devem ser estruturados de forma a

responder a 4 questões:
O quê? - a competência a desenvolver;
Como? - meios necessários a utilizar para o efeito;
Quem? - identificar o responsável pelo inicio dessa actividade;
Quando? - calendarização clara de quando a acção de formação ou desenvolvimento
deve ter lugar.
100
UNIDADE 7: Factores que intervem no planeamento de recursos humanos
Introdução
A presente unidade faz menção o que foi referido na ultima unidade que visa introduzir ao
estudante os principais factores que intervem no planeamento de recursos humanos sendo
eles o abseteísmo, a rotatividade de pessoal e as mudanças da força de trabalho. É
importante que o estudante compreenda os principais conceitos de cada um dos factores
com melhor facilidade poder dominar todas as ferramentas que serão estudadas ao longo
do módulo.
O abseteísmo é a frequência ou a duração do tempo perdido quando os empregados não
vêm ao trabalho (Chiavenato, 2004, p.86). As causas do abseteísmo foram estudadas e
chegou-se a conclusão que ele é afectado pela capacidade profissional das pessoas e pela
motivação para o emprego, além dos factores internos e externos ao trabalho.
A rotatividade de pessoal é o resultado da entrada de novos funcionários e da saida de
outros. O desligamento pode ser por iniciativa do funcionário ou por iniciativa da
organização. No 1º caso o desligamento pode ocorrer por insatisfação do funcionário com
a organização ou pela visualização de oportunidades mais atractivas em outras empresas.
No 2º caso a empresa decide desligar o funcionário por vários motivos: necessidade de
redução da força de trabalho, substituição por outro mais adequado as suas necessidades.
As mudanças na força de trabalho também é um factor de interferência no planeamento de
recursos humanos, que afecta directamente as pessoas que nelas trabalham. A principal
consequência dessas mudanças é a falta de pessoas habilitadas para desenvolver estas
novas funções que estão surgindo.
Analisar os factores que intervem no planeamento de recursos humanos;
Avaliar o impacto desses factores na organização;
Definir os melhores metodos para a sua aplicação;
101
7.1 Conceitos e desenvolvimento dos factores

1. Absenteísmo
Definição de Absenteísmo - é uma expressão utilizada para designar faltas ou ausências

dos empregados ao trabalho.
É a frequência ou duração do tempo perdido, quando os empregados não vão ao
trabalho (Chiavenato, 2004, P.86).
Corresponde a soma dos periodos em que os empregados da organização se
encontram ausentes e estas ausencias não são motivadas por desemprego, doença
prolongada ou licença legal.
Para Marras (2000, p. 57), é o motante de faltas no trabalho, assim como atrasos e
saídas antecipadas acontecidas durante um determinado período.
Parra Ribeiro (2005. P.14), é a ausência no trabalho por qualquer que seja o
motivo.
É o acto de se abster, faltar, se ausentar de alguma função ou actividade.
É o índice que mede as faltas dos funcionários de uma empresa. Essas faltas
aumentam os custos para os empregados, o tempo de produção e sobrecarrega os
demais empregados.
É um problema complexo, pois constitui uma fonte de preocupação constantes para os

empresários e administradores, pelos elevados custos, quer sejam directos (produção), ou
indirectos (encargos sociais e impostos), interferindo amplamente no futuro o andamento
produtivo das organizações bem como um factor de relações humanas na empresa e na
sociedade. É importante conhecermos as políticas de recursos humanos e o ambiente
corporativo da empresa, e não atentarmos apenas ao facto do adoecimento ou da falta ao
trabalho. Quando a actividade de trabalho é uma sequência de acções, a falta de um
trabalhador prejudicará todo o processo produtivo.
O absenteísmo ocasiona numerosos problemas na organização, visto que a substituição da
pessoa ausente exige o treinamento de outros empregados ou então o uso de horas extras
para compensar o trabalho não realizado pelo indivíduo que faltou.
Para o empregado, o absenteísmo pode expressar sentimentos de hostilidades, de falta de
equidade ou de injustiça referente à sua situação concreta no trabalho, também pode ser
102
uma forma de fuga motivada pelo baixo salário, clima laboral ruim ou outras
circunstâncias geradoras de insatisfação. Faltas significam muitas vezes que algo não esta
bem e que precisa de acções semeadoras para o problema. Dessa maneira, têm-se
intervenções em curto prazo, orientadas preferivelmente a penalizar as situações
fraudulentas acontecidas na organização e acções em médio e longo prazo, muito mais
relacionadas com a humanização das tarefas em todos os seus aspectos. Além de aumentar
os custos para a empresa, o absenteísmo aumenta o custo para a providência social, com
repasse das despesas a sociedade, reduz a produtividade da empresa com tomada de
acções e medidas reactivas e focadas para compensar essa perda inicial, propicia também
a sobrecarga dos trabalhadores que permanecem em seus postos de trabalho.
Absenteísmo médico - entende-se por falta do trabalhador por doença, problemas de

saúde ocupacional ou não diagnosticados para o efeito de licença de saúde.
Absenteísmo não médico - entende-se por outras causas não relacionado com doença ou
comprometimento da saúde do próprio trabalhador, aspectos motivacionais existentes nos
ambientes de trabalho, os quais podem determinar o sucesso ou não das medidas
correctivas a serem aplicadas.
As próprias formas de punição pecuniárias contra os trabalhadores faltante (desconto do

descanso semanal remunerado, perda de gratificação, etc). São formas de estímulo à busca
indiscriminada da justificativa das faltas por intermédio de atestado médico de abono de
faltas, especialmente quando os valores dos salários pagos não permitem qualquer perda.
Por outro lado, as formas mais eficazes de se combater o abseteísmo é através de acções
de cuidado com a saúde dos funcionários e na melhoria da relação entre os lideres na
empresa.
Conceitos de Absentismo
É o conjunto das ausências intencionais e de carácter repetitivo do trabalhador.
Refere-se a atrasos, faltas e saídas antecipadas no trabalho, de maneira justificada ou
injustificada ou ainda aquelas justificáveis.
Para Chiavenato (1999), absentismo ou ausentismo é o tempo de trabalho perdido quando
um trabalhador não desempenha as suas funções, seja por falta, atraso ou qualquer outro
motivo.
103
Para Costa (1971), Chiavenato e Mallada (2011), absentismo pode ser descrito como um
período em que um trabalhador de qualquer área fica ausente de suas tarefas seja ele por
motivos de doença ou particular.
Para Robbins (2002, p.20), absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao
trabalho.
Essas faltas podem ser explicadas como sendo voluntária ou involuntária como citado em
Mallada (2011).
O absenteísmo está dividido em dois grandes grupos:

a) Ausências inevitáveis (obrigações cívicas, doença de um familiar, acidente de
trabalho, greves, doenças de etiologia profissional);
b) Ausências evitáveis/voluntárias - que envolvem o exercício de uma opção por
parte de quem se ausenta.
Estes factores podem ser de:
1. Ordem individual: resulta de uma contínua discrepância entre as exigências do
posto de trabalho e a capacidade da resposta do trabalhador.
2. Ordem organizacional: faltar ou não ao trabalho é uma decisão que ninguém

toma de ânimo leve em todo caso, depende da percepção da barreira do
absentismo, representada por uma série de custos e benefícios para o trabalhador.
3. Ordem social: a decisão de faltar e voltar ao trabalho depois de ausência, depende

da percepção daquela que é a barreira de reintegração.
Tipos de Absenteísmo
O absenteismo por doença é considerado como mais importante dos diversos tipos, devido
ao volume de ausências que acarreta. Contudo, segundo couto, podem ser classificados
vários, tais como:
a) Absenteismo voluntário - é a ausência do trabalhador por razões particulares (não
justificadas);
b) Absenteismo por doença - que são diagnosticados por procedimentos médicos.
c) Absenteismo por patologia profissional - ausência por acidente de trabalho ou
doenças profissionais.
d) Absenteismo legal - falta ao serviço amparado por lei.
104
e) Absenteismo compulsório - ausência por imperativo de ordem legal, ainda que o
trabalhador não deseje.
Variaveis do absenteismo
a) Variável Sexo, Nogueira (1980), as falta são mais alevadas em mulheres.
b) Variável idade, ao contrário do que se espera por se imaginar que jovens são mais
sadios que os idosos, diversas pesquisas mostram que é ao contrário, que o
absenteismo entre os jovens é maior quando comparado com os velhos (Robbins
1999).
c) Variável estado civil, Robbins (1999, p.30), revela que os casados tem menos
falta, pois o casamento impõe responsabilidade que pode tomar o emprego fixo,
mais valioso e importante.
d) Variável trabalho em turno, o absenteismo na chamada jornada 3 turnos.
e) Variável dia de semana, maior nº de licencas nas 2ª e 6ª feiras.
Foram intensamente estudadas através de pesquisas que mostram que o absenteísmo é

afectado pela capacidade profissional das pessoas e pela sua motivação para o trabalho,
além de factores internos e externos ao trabalho.
As organizações bem sucedidas estão incentivando a presença e desestimulando as
ausências ao trabalho através de práticas gerências e culturas que privilegiam a
participação, ao mesmo tempo em que desenvolvem atitudes, valores e objectivos dos
funcionários favoráveis à participação.
Para calcular o custo total das ausências, pode-se incluir todos os dias de trabalho
perdidos, por qualquer motivo (dias de afastamento por férias, doença, maternidade,
acidentes de trabalho e licenças de todas as espécies). Pode-se também calcular as
chamadas presenças pobres, que incluem apenas aquelas ausências que os empregados
podem controlar pessoalmente (como faltas ou atrasos por motivos particulares,
perfeitamente evitáveis).
O índice do absenteísmo pode ser mensal ou anual.
Efeitos ou consequências do absenteísmo para a organização

Afecta a eficiência e eficácia organizacional;
Diminuição do ritmo de produtividade;
105
Alteração da quantidade e qualidade do que é produzido;
Perdas financeiras;
Maior custo de produção, prejuízo na imagem institucional, redução do periodo de fruição
de férias devido as faltas injustificadas, impacto na avaliação desempenho, perda de
oportunidades e desenvolvimento, sobrecarga de trabalho, insatisfação dos clientes,
aumento de reclamaçòes, perca de confiança na empresa.
Efeitos ou consequências do absenteísmo para o colaborador
Penalizações;
Descontos salariais;
Perda de prestigio ou admiração por parte da entidade empregadora e colegas;
Despromoções;
Despedimentos;
Perda de noção do trabalho em equipe e insatisfaçào, redução na renda familiar,
insegurança na possibilidade de perder o emprego, doença de origem psicologica.
Formula para o calculo do absenteismo

Nº de horas de atraso + Nº de
IAP
faltas X 100
=
Nº de homens X horas trabalhadas
Custos
Cultura, gera resistência;
Estrutura, gera ansiedade, recursos, frustrações;
Estratégia, múltiplos obstáculos.
Há um elenco de situações, possibilidades e comportamentos, que orbita em torno dos 5

factores que geram custos invisíveis: (desarmonias, clima, boicotes, desmotivação,
retrabalho, baixa produtividade, acomodação, mau uso de recursos), Benardi, 2009, p.300
Causas do absenteísmo
É difícil definir com precisão as causas do absentismo, visto que é um tema bastante
complexo, pois existem alguns efeitos que podem constituir a base para o absentismo.
Nem sempre as causas do absentismo estão no próprio empregado, mas na organização,
na supervisão deficiente, no empobrecimento das tarefas, na falta de motivação, nas
106
condições desagradáveis de trabalho, entre outras causas tais como:
Doença efectivamente comprovada;
Doença não comprovada;
Razões diversas de caracter familiar;
Atrasos involutários por motivo de força maior;
Faltas voluntárias por motivos pessoais;
Dificuldades e problemas financeiros;
Problemas de transporte;
Baixa motivação para trabalhar;
Supervisão preçaria da chefia;
Politicas inadequadas da organização.
Causas mais frequentes

Insatisfação no trabalho;
Falta de comprometimento com os resultados;
Falta de identificação com a tarefa;
Ausência de supervisão eficiente;
Tratamento injusto;
Ausência de feedback;
Má relações interpessoais e intersectoriais;
As causas do absentismo foram estudadas e chegou-se a conclusão que ele é afectado pela
capacidade profissional das pessoas e pela motivação. Essas causas quando não abordadas
e resolvidas apropriadamente, certamente poderão produzir danos ao individuo gerando, o
surgimento de comprometimento psíquico, podendo vir a se tornar causas de absenteísmo
médico.
Politicas de absentismo orientada para a prevenção

Medidas processuais, administrativas ou disciplinares dificultando ou facilitando o
comportamento de ausência;
Medidas preventivas orientadas para o indivíduo e reforço da sua capacidade de
trabalho;
Medidas preventivas orientadas para o ambiente de trabalho físico e profissional,
de modo a neutralizar, reduzir ou minimizar a discrepância entre as exigências
107
impostas pelo trabalho e a capacidade de resposta do indivíduo;
Medidas reintegrativas orientadas para a reintegração e reabilitação no local de
trabalho, facilitando e apressando o retorno ao trabalho.
O impacto do absentismo resulta em custos económicos significativos.
Factores de minimização do absenteismo

De acordo com souto (1980), algumas soluções para o absentismo são:
Aconselhamento, incentivos de compesação no trabalho, melhoria nas condições
de trabalho, treinamento supervisionado e composição de relatórios detalhados. É
um problema de gestão, cabendo a linha hierarquica, papel importante na
motivação do pessoal do trabalho.
Ainda segundo souto (1980, p.37), qualquer plano bem estruturado para o controle
de absenteismo poderá desenvolver:
Um clima de interesse pelo assunto em toda organizaçào;
Técnicas especificas a serem usadas sob variadas circunstâncias e para diferentes
formas de ausências ao trabalho.
2. Rotatividade de pessoal
É o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para substitui-los no
trabalho.
Expressa em termos percentuais, através da relação entre admissão, escasses e saida tendo
como referência o número médio de pessoas da organização durante um certo período de
tempo.
Rotatividade de pessoas refere-se ao fluxo de entradas e saidas de pessoas em uma
organização ou seja entradas para compensar as saidas de pessoas da organização.
Para Pomi (2005), Rotatividade, pode ser definida como sendo termo utilizado para
caracterizar o movimento de entradas e saídas, admissões e desligamentos de profissionais
de uma empresa em um determinado período.
Para Chiavenato (1981) Apud Net, Assumpção (1998), rotação de recursos humanos e a
movimentação de pessoal entre as organizações e seus ambientes é definida pela
quantidade de ingressos de uma organização.
Movimentação de pessoas - é o processo que trata o movimento físico da pessoa na
108
empresa ou no mercado de trabalho. Ela ocorre quando a pessoa muda de local de
trabalho, posição profissional, empresa, mercado ou vinculo empregatório.
É também definido como flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente
sendo o intercâmbio destas definido pelo volume de pessoas que ingressam e saem da
organização.
Os movimentos ocasionados pelo desenvolvimento da pessoa ou da empresa serão

abrangidos pelo processo de desenvolvimento, tratado a seguir:
Da perspectiva da empresa, a movimentação está ligada a decisão como
planeamento e atracção de pessoas, reposicionamento das pessoas, a
movimentação no que diz respeito a decisão como inserção no mercado de
trabalho e outros;
Aspecto crucial desse processo é a captação de pessoas que pode ser
compreendido com toda e qualquer actividade da empresa para encontrar e
estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender as suas
necessidades presentes e futuras;
A captação de pessoas pressupõe a consciência da organização em relação as suas
necessidades, somente dessa maneira é possível saber quem procurar, onde
procurar e que tipo de relação será estabelecido entre as pessoas e a empresa. A
captação das pessoas adequada a necessidades da organização exige a
concretização dos seguintes aspectos:
9 Perfil profissional;
9 Perfil comportamental esperado da pessoa;
9 Entrega desejado da pessoa, para atender as necessidades da organização tanto
presente quanto futuras;
9 Condições de trabalho;
9 Condições de pessoal,
9 Condições contratuais;
9 Definidos os vínculos empregatórios a serem estabelecidos;
Índices de rotatividade
Para efeitos de planeamento;
Para analisar as perdas de pessoal e suas causas;
Para analisar as perdas de pessoal por abandono;
109
Por departamento ou secção;
Índice de estabilidade.
A avaliação de rotatividade de pessoal por departamento ou secção é calculada da
seguinte maneira:
[(A+D):2+(R+T)x100]:EM
R - recebimento de pessoal por transferência de outros subsistemas, departamentos ou
secções.
T - transferência do pessoal para outros subsistemas, departamentos ou secções.
EM - efectivo médio (N1+N2+N3+…Nn =somatório dos números de empregados no
inicio de cada mês)
A - nº de meses num período
D - departamento
Diagnósticos das causas de rotatividade

A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de alguns fenomenos e variaveis internas e
externas da organização que recorre-se entrevistas de saida da organização para
determinar estas causas.
Variáveis externas, está situação de oferta e procura de mercado de recursos humanos, a

conjuntura economica, as oportunidades de emprego no mercado de trabalho.
Variáveis internas, estão a política salarial e beneficios que a organização oferece, o estilo
gerencial, as oportunidades de crescimento interno, as condições de trabalho.
As informações obtidas a respeito dessas variaveis são através de entrevista de
desligamento feita com os funcionários que se desligam da organização, realizada por um
especialista de recursos humanos ou pelo gerente de linha.
Causas externas à organização

Falta de critério tanto na entrevista de selecção, quanto no desligamento;
Politica salarial e de benefícios da organização;
Tipo de supervisão exercido sobre o pessoal;
Oportunidades de crescimento oferecidas pela organização;
Condições físicas e ambientais de trabalho da organização;
Critérios e programas de treinamento de recursos humanos;
Critérios de avaliação desempenho;
110
Grau de flexibilidade das politicas da organização;
Conjuntura económica;
Mudanças tecnológicas;
Causas individuais
Inadequação dos trabalhadores;
Mudança de Município ou de estado;
Busca de melhores salários;
Insatisfação no trabalho;
Razões ligadas a idade, saúde e família;
Condições socioeconómicas dos funcionários;
Causas da rotatividade de recursos humanos

Baixa remuneração;
Falta de reconhecimento;
Desmotivação;
Preocupação com o futuro da organização;
Ofertas de emprego mais atraentes;
Instabilidade financeira;
Imagem da organização;
Ambiente de trabalho;
Insatisfação;
Falta de benefícios;
Liderança ditadora;
Falta de desenvolvimento e crescimento de colaboradores;
Mau relacionamento entre equipes e superiores;
Más condições de trabalho;
Falta de desafios, recrutamento e selecção ineficaz;
Consequências da Rotatividade
Queda do nível de desempenho dos funcionários que ficam na empresa e também
do funcionário que se desliga da empresa;
Aumento de carga de trabalho;
Diminuição de desempenho;
111
Perda de indivíduos de alto nível de desempenho de grande potencial;
O elevado nº de entradas e saídas de funcionários de uma organização pode
influenciar na saída de outros colaboradores da empresa, ou sejam, funcionários
que não pensavam sair da empresa passam a faze-lo, isso acontece devido a
ausência dos funcionários que são desligados, sobrecarrega aos outros até se
contratar alguém para fechar o lugar;
Aplicação de estratégias genéricas e indiferentes a ser alcançada para toda a
organização ou a mesma politica salarial que por vezes leva a falência da
organização;
Vantagens da Rotatividade
Afastamento de funcionários com desempenho baixo;
Inovação;
Flexibilidade;
Adaptabilidade e redução de conflitos;
Aumento da competitividade;
Novos conhecimentos, ideias, abordagens, tecnologias e estilo;
Aspectos abrangentes da entrevista de desligamento

Motivo que determinou o desligamento;
Opinião do funcionário a respeito da empresa, do gerente e dos colegas;
Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho;
Opinião a respeito do salario, beneficios sociais, oportunidades e progresso;
Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das pessoas;
Opinião a respeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho.
Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do funcionário e o

desligamento por iniciativa da organização.
Desligamento por iniciativa do funcionário depende das percepções, ocorre quando o

funcionário decide por motivos pessoais ou profissionais encerrar a relação de trabalho
com o empregador que:
O nível de insatisfação do funcionário com o trabalho;
O número de alternativas atrativas que ele visualiza no mercado de trabalho;
112
Muitas empresas têm lançado incentivos financeiros para tomar o desligamento
atrativo, como os planos de demissão espontânea.
Desligamento por iniciativa da organização:

Ocorre quando a organização decide desligar o funcionário, seja para substituir por outros
mais adequados as suas necessidades, seja para corrigir problemas de selecção
inadequada, seja para reduzir sua força de trabalho.
Para reduzir o impacto das mudanças organizacionais, o remédio tem sido:

O corte de horas extras;
O congelamento de admissões;
A redução da jornada de trabalho;
O trabalho em casa e, sobretudo a reciclagem profissional através do treinamento
contínuo e intensivo.
Quando a demissão se torna indispensavel, as organizações utilizam critérios discutidos e

negociados com seus funcionários ou sindicatos para evitar problemas de redução de
moral e fidelidade que afectam a produtividade; minimizar possiveis acções judiciais e
assistir aos ex-funcionários na procura de empregos comparaveis no mercado de trabalho
através de recolocação profissional.
Daí a necessidade de mensurar o nível de desligamento na organizaçào que mede
proporções dos desligamentos em relação ao tamanho da força de trabalho. A formula
mais utulizada é o número de pessoas que se desligaram durante um determinado periodo
de tempo (mês ou ano), em relação ao número médio de funcionários existentes. Essa
formula considera as saídas.
Cálculo da rotatividade
Índice de Nº de funcionários desligados
rotatividade = Efectivo médio da organização
Pode-se calcular também índice de rotatividade percentual a partir do volume de entradas

e saídas do pessoal (a) + (d) dividido pelo efectivo médio (EM)
(A+D): EMX100
a) entradas
113
b) saídas
Calculo sobre as perdas do pessoal por desligamento

Dx100:EM IRP = D*100
EM
Turnover - significa virada, renovaçào, reversão
A função do turnover é determinar a percentagem de substituição de funcionários antigos

por novos e, analisar a capacidade da empresa em manter os seus colaboradores.
Turnover refere-se ao volume de negócios de uma empresa em determinado periodo de

tempo ou a quantidade de acções vendidas no mercado durante um determinado periodo.
Custos de rotatividade de pessoal

O custo da rotatividade de pessoal agrupa custos primários (todas as despesas com
desligamentos substituições), secundário (custos intangiveis perda na produção, clima
ambiental) e tercearios (perdas de negócios e investimentos extras).
Custos primários - são aqueles que tem uma ligação directa com a saída do funcionário,
com recrutamento e selecção, registo, integração e desligamento deste funcionário.
Custos de recrutamento e selecção;
Custos de registos e documentação;
Custos de integração;
Custos de abadono.
Custos secundários
Reflexos na produção, na atitude do pessoal, custo extra-laboral e custo operacional em
um curto prazo.
Reflexos na produção - que se refere a perca de produtividade, causada pela vaga que
ficará aberta pela inexperiência e insegurança do novo empregado.
Reflexos na atitude do pessoal - através da imagem deixada pelo funcionário que se

desligou da empresa, da imagem do novo funcionário, influência causada na atitude do
114
superior, clientes e fornecedores.
Custo extra-laboral - com horas extras para cobrir a falta do funcionário que se desligou,
tempos adicionais de produção causada pela inexperiência do novo colaborador, elevação
do custo de produção e tempo adicional do superior que será responsável pela integração e
treinamento do novo funcionário.
Custo extra-operacional - que são custos com energia eléctrica, devido a redução de
produção causada pela deficiência inicial do novo funcionário, custos com lubrificação e
combustível, custos de manutenção, utilidades e planeamento e os custos com acréscimo
de acidentes e de erros.
Custos terciários - são estimativas sentidas a médio e longos prazos

Custo extra-investimentos e perdas nos negócios-má imagem (aumento da taxa de
seguros, manutenção, reparo e depreciação de equipamentos e com o aumento do volume
de salários pagos aos novos empregados, reajustes salariais dos demais funcionários,
factor que intensifica a competição de salários iniciais mais elevados no mercado de
trabalho).
O custo do fluxo de pessoas dentro de uma empresa pode ser significativos abrangendo
desde a queda da produtividade até a perca de capital intelectual.
Enquanto os custos primários são quantificáveis, os secundários são qualitativos e os
terciários são apenas estimáveis (Chiavenato, 2002)
Chiavenato (1995), aborda a rotatividade de pessoal como uma despesa que pode ser
evitada se houver mais critério e atenção na selecção de mão-de-obra. A rotatividade alta
reflete na produção, no clima organizacional, relacionamento interpessoal e para combater
a rotatividade é preciso detectar as suas causas e determinantes.
A causa da rotatividade de pessoal pode ser diagnosticada pelos fenomenos internos e
externos à organização cujos dados são obtidos em entrevistas no acto do desligamento
espontâneo ou programados de modo confidencial ou por dados colectados pela propria
empresa avaliados pela política de recursos humanos.
Para Icovich e Boudreau (2008), existem inúmeras abordagens criativas para reduzir as
dimensões voluntarias, especialmente nas áreas que carecem de treinamento e perdem
todo esse investimento quando os empregados vão embora prematuramente.
115
Por outra é preciso fazer um acompanhamento do desenvolvimento e desempenho no
funcionário na organização, de modo a apurar-se o desenvolvimento nas suas actividades
com eficiência e eficácia, e avaliar se o que foi por este aprendido na formação e
treinamento está sendo implementado.
Efeitos graves e negativos

Dificuldade na evolução e crescimento no mercado internacional;
Perda de oportunidade de expansão das pequenas médias empresas;
Comprometimento do mecanismo da poupança nacional.
Efeitos sociais
Queda salarial e baixo poder aquisitivo;
Maior carga tributária;
Paternalismo.
3. Mudanças nos requisitos da força de trabalho - entende-se como um processo

que ocorre dentro da organização em função do tempo e os avanços tecnológicos,
para responder as exigências que vão surgindo no mercado. Por outra é a alteração
da estrutura e de forma de funcionamento de uma organização, com o propósito de
a tornar mais competitiva e ajustada a realidade do mercado.
Essa mudança consiste na alteração de posição no mercado, na sua função social,

modificação no seu direcionamento estratégico com possível alteração na sua missão,
visão e reavaliação das suas praticas nos diferentes níveis de autoridade e
responsabilidade.
As organizações vivem em um contínuo processo da mudança que afecta profundamente
as pessoas que nelas trabalham. Com essa forte mudança, muitos segmentos da força de
trabalho estão se tornando deficientes nas novas habilidades e competências requeridas
pelo mercado para corrigir essa deficiência são necessários recursos da organização no
dimensionamento dos processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter
pessoas.
A mudança na força de trabalho é considerado factor de interferência no planeamento de
recursos humanos, que afecta directamente as pessoas que nelas trabalham. A principal
consequência dessa mudança é a falta de pessoas habilitadas para desenvolver estas
116
funções que estão surgindo. Para que um processo de mudança tenha sucesso, deve existir
liderança, confiança dos accionistas e tempo.
Gestão de mudança - é um processo eficaz de alocação de recursos, na medida em que

transforma a organização com o objectivo de melhorar a sua eficácia.
Este processo só é implementado quando a organização não satisfaz as necessidades
organizacionais projectadas pelos accionistas. Esta mudança de carácter qualitativo é
planificada quando se está perante os seguintes cenários:
Diminuição das vendas;
Perda de quota do mercado;
Aumento de custo;
Redução da rentabilidade;
A insatisfação dos clientes, fornecedores e colaboradores.
Formas de mudança
Mudança incremental, não gera grandes impactos na organização, a intervenção efectua-
se através de ligeiros ajustamentos organizacionais.
Mudança transformacional, precede-se a mudanças do clima e cultura da organização,

como alterações profundas do processo de gestão, estruturação de concepção do trabalho,
respeitando um plano pré-estabelecido.
Mudança planeada, quando a empresa formula a sua estratégia de forma claramente

pacifica.
Mudança improvisada, é um tipo de mudança deliberada, mas não resulta de decisões

proactivas, mas sim das decisões tomadas em tempo real.
Mudança emergente, processo complexo, não é planeado, a organização vai

respondendo de forma a ultrapassar as ameaças os desafios com que vai se deparando.
Mudança radical, é habitualmente planeada, de forma a antecipar os acontecimentos

futuros ou a intervir numa possível situação alarmante.
117
Tipos de mudanças
Mudanças tecnológicas, está ligada a produção na organização, a iniciativa parte da área
de produção para a área administrativa com vista a sua aprovação visto que a área
operacional é que lhe dá directamente as tecnologias de produção.
Mudanças no portfólio dos produtos ou serviços, produzidos pela organização. As

inovações em novos produtos e ou serviços tem grandes implicações para uma
organização pois, trata-se do resultado da adopção de uma nova estratégia e podem definir
um novo mercado.
Mudanças estruturais, envolvem toda a hierarquia da organização, das metas, as

características estruturais, os procedimentos administrativos e os sistemas administrativos.
Essa mudança para ser bem sucedida é realizada por uma abordagem de cima para baixo
porque a habilidade para a melhoria administrativa tem a sua origem nos níveis médio e
alto da organização. A implementação da mudança é feita através da negociação e
consentimento dos membros da organização.
Mudanças culturais, referem-se as mudanças nos valores, normas, atitudes, crenças e

comportamentos dos funcionários.
As ferramentas que a organização usa para a implementação das mudanças partem da
formação de seus funcionários, o desenvolvimento organizacional no sentido de aplicar a
ciência do comportamento nos funcionários com vista a enfrentar o ambiente externo e
aumentar a capacidade de resolução dos problemas organizacionais.
Etapas da gestão de mudanças

Contratação de um líder com perfil adequado a este tipo de processo;
Definição de objectivos estratégicos;
Definição de nova missão da empresa;
Despesas de quadros não envolvidos no processo de mudança;
Número reduzido de pessoas com poder;
Promover melhoria no desempenho de modo a motivar os funcionários e criar
credibilidade externa pela organização.
Resistência a mudança
118
Segundo Chiavenato, quem sempre viveu em empresas imutáveis e estáticas fechadas
onde as coisas não mudam, nunca aprenderam a mudar e a inovar como fazem as
empresas excelentes do mundo industrializado.
Para que a mudança seja dinâmica é necessário que exista um ambiente psicológico
propício ou adequado, uma cultura organizacional adequada, um estímulo individual e
grupal para a melhoria e para a excelência. Estes são os condicionantes para se formar um
alinhamento de equipa, para aperfeiçoar a implementação da mudança com o mínimo de
resistência possível.
A resistência a mudança é uma situação previsível e ao mesmo tempo adaptável, cabe ao
gestor e a organização compreender e criar esforços no sentido de alinhar os factores
determinantes da mudança buscando o melhor resultado para a organização e para os
indivíduos.
Estratégia para mudança

Comunicação e educação, consiste em preparar e treinar os funcionários para os novos
procedimentos introduzidos pela mudança.
Negociação, é o mais formal para atingir a cooperação. A negociação apoia-se na

conversão para conquistar a aceitação e aprovação de uma mudança desejada.
Coerção, a força é tida como recurso para atingir a mudança. Isto é, usa-se o poder formal
para forçar os funcionários a mudar.
Apoio da alta administração, ajuda a superar a resistência à mudança. O apoio por parte
desta simboliza aos funcionários que a mudança é importante para a organização.
Causas das mudanças

Chegando a este ponto, põe-se a questão de saber quais são as principais causas da
mudança que os diferentes autores apresentam, visões que são parcialmente coincidentes,
e vamos concentrar-nos no que nos é proposto por Robbius 1 e que comporta os seguintes
factores:
1. A natureza da força de trabalho;
2. As novas tecnologias;
3. Os choques económicos;
119
4. A globalização e a concorrência.
1. A natureza da força de trabalho
A escala de valores que diferentes gerações adoptaram perante o trabalho está em
mudança. De uma forma geral, os trabalhadores com mais de 50 anos são leais ao seu
patrão, os que estão na escala dos 40 anos são leais a si próprios e os mais jovens tendem
a ser mais pragmáticos a lealdade para com os seus planos de carreira, isto ocasiona uma
maior mobilidade da força de trabalho, sobretudo entre os quadros que não hesitam em
mudar o empregador, a procura de lugares mais aliciantes e que a integre melhor na
trajectória de carreira que idealizam para si próprio. Por outro lado, as novas gerações,
valorizam sobretudo a flexibilidade, a satisfação e a realização profissionais, bem como o
ambiente de trabalho. Para além destas linhas de tendência, pode-se referir outras, como
ampliação dos fenómenos migratórios, onde a queda de taxa de natalidade e a melhoria de
cuidados de saúde ocasionaram modificações profundas no perfil do mercado de trabalho
e ainda o acréscimo do trabalho feminino com o conjunto de questões que levantam a
compatibilização do trabalho e da família.
2. As novas tecnologias
As novas tecnologia como informática, telecomunicações e a produção modular tiveram
um impacto profundo nas organizações, na medida em que provocaram alterações
fundamentais nos níveis de aptidões dos colaboradores, nas actividades quotidianas dos
gestores e na capacidade das organizações para dar respostas as necessidades mutantes
dos consumidores. A medida que o ritmo da mudança aumenta, mais depressa as aptidões
dos colaboradores se tornam obsolentos, exigindo um maior investimento na sua
formação e na reconversão profissional. Umas outras consequências que já analisamos, da
introdução de novas tecnologias consistem na flexibilização dos cargos, que possam a ser
polivalentes, adaptáveis e de conteúdo variável, consoante as necessidades do negócio.
3. Os choques económicos
Enquanto nos anos 50 e 60, do século XX o passado constitui uma boa base para previsão
do futuro, isso deixou de ser verdade e vivemos hoje uma era de descontinuidade em
que os choques económicos das últimas décadas, afectaram a economia em geral, foram
muito mais severas para certas indústrias e empresas.
Começamos por falar dos choques petrolíferos de 1974 e 1979 que multiplicaram o preço
do barril de petróleo e afectaram fortemente as economias industriais cujo equilíbrio e
120
expansão se baseavam na energia barata e abundante para além do impacto imediato que
foi sentido, por exemplo pela indústria automóvel e Química de plásticos de borracha ou
de produção eléctrica, acabando por atingir todos os sectores da economia. Este choque
seguiu na década oitenta, a inflacção para níveis impensáveis nos Países industrializados,
como todo o cortejo de distorções económicas e sociais que provocou em Outubro de
1970, o crash do bolso, com a queda das cotações, na actividade financeira e destruiu a
capacidade de auto financiamento da industria e dos serviços. Não restam duvidas que
outros choques económicos surgiram no futuro, o único problema é que não é possível
prever em que sectores eles se verificarão, nem quando ocorrerão. Essa é a ironia de uma
era de descontinuo como a nossa e temos a certeza de que o dia de amanhã será diferente
de outro, mas não sabemos como nem quando.
4. A globalização económica
A globalização da economia significa que a ocorrência tanto nos pode surgir do Japão,
México ou da Alemanha, como da fabrica que opera do nosso lado. Mas também quer
dizer que as organizações maduras e bem estruturadas tem de se defender dos seus
concorrentes tradicionais como de pequenas empresas que desenvolvem produtos ou
serviços inovadores e os comercializam com espírito agressivo e surpreendente. Nas
organizações de sucesso são os que conseguem dar uma resposta mais eficaz à
concorrência ou antecipar-lhes de forma sustentada, capaz de desenvolver novos produtos
e comercializa-los em tempo recorde. Serão flexíveis baseando-se em ciclos de produção,
custos e num permanente fluxo de novos produtos e serviços.
Vantagens da globalização a nível económico

Abertura do comércio;
Aumento da qualidade de vida;
Modernização da economia;
Progresso científico;
Desvantagens da globalização a nível económico

Aumenta a desigualdade;
Desenvolve suas estratégias e protegem os capitais especulativos;
Garante a maximização das riquezas;
121
Causas intrínsecas e extrínsecas da mudança
As mudanças intrínsecas são as que decorrem da própria estrutura da empresa, e das
normas que regem a organização e prestação de trabalho, quando se verifica que essa
estrutura ou a forma como funcionam, um obstáculo à competitividade da empresa para
uma posição que põe em causa a sua sobrevivência, a mudança impõe-se por motivo
intrínseco.
Seria extrínseca a mudança que é imposta por alterações radicais do meio envolvente, que
é o caso dos choques económicos e podemos ainda referir alterações legislativas
restritivas à mudança de hábitos de consumo, aparecimento de produtos e serviços mais
atraentes. A mudança pode ser espontânea ou provocada por uma avaliação feita pelos
gestores dos pontos fortes e fracos da empresa e da adopção de uma estratégia de
mudança de antecipação em relação ao mercado. A lógica dessa mudança é alterar o
portfolio de produtos, a forma de organização do trabalho, o relacionamento com os
clientes, por decisão ou iniciativa dos gestores.
Uma outra vantagem de mudança espontânea tem a ver com possibilidade de planificar de
uma forma cuidadosa e de executar de acordo com o plano previamente estudado e
calendarizado, em vez de ir ao reboque dos acontecimentos e por vezes introduzir
alterações súbitas contraditórias que é difícil aceitar pela organização com risco de
revogar as ideias pensadas. No entanto há que reconhecer que as mudanças nas
organizações são provocadas pela situação desfavorável da empresa no mercado que
obriga os gestores a proceder a:
Uma redefinição dos objectivos do negócio (para que existam), corresponde as
necessidades dos nossos clientes? Como nos diferenciamos da concorrência?
Uma retribuição dos meios disponíveis (pessoas, produto, meios técnicos e
financeiros) em função de visão sobre o futuro de negócio da empresa. Essa
situação pode ter diferentes razões.
Competitividade decrescente, perda de quota de mercado, queda de lucro, elevação
total de pessoal;
Por norma, só quando os factores de crise no seio da empresa, são iniludíveis e não é
possível prosseguir como dantes, é que os gestores encaram mudanças, e na maior parte
dos casos, procuram actuar sobre os sintomas mais evidentes de mal estar, sem cuidar de
descortinar as suas razões profundas e as suas verdadeiras causas. Por vezes por não
querer mexer na estrutura de poder existente e que lhes trás beneficio na generalidade dos
122
casos, por falta de tempo de planificação e por serem pressionados para fazer qualquer
coisa que salve a empresa ou investe a linha de tendência desfavorável do negócio. Em
qualquer destas situações, a mudança provocada é efectuada num prazo muito mais curto
do que a espontânea em condições estratégicas mais desfavoráveis e com menor
desenvolvimento dos colaboradores.
Efeitos da mudança nos requisitos da força de trabalho

Qualidade inferior de trabalho;
Baixa Produtividade;
Aumento nos acidentes de trabalho;
Constantes queixas dos clientes;
Essas perdas podem atingir biliões em cada ano.
Factores condicionantes
Como o mundo está em acelerada mudança, o impacto do desenvolvimento
tecnologico, as novas formas de organização e configuração empresarial, novos
produtos e serviços e novos processos de trabalho estão modificando
profundamente os requisitos da força de trabalho;
Com a forte mudança, muitos segmentos da força de trabalho estão se tornando
deficientes nas novas habilidades necessárias para desempenhar as actividades
requeridas no novo século;
Essas deficiências de habilidades provocam perdas significativas para a
organização em termos de trabalho de qualidade inferior, baixa produtividade,
aumento nos acidentes de trabalho e constantes queixas dos clientes;
Para atacar esse problema e começar a corrigir essa deficiência são necessários enormes
recursos das organizações no dimensionamento dos processos de agregar, aplicar,
recompensar, desenvolver e manter pessoas.
123
Edição. 2009
2010
Learning, 2008
Resumo da Unidade
principais factores que intervem no planeamento de recursos humanos, onde vimos que o
abseteísmo, a rotatividade de pessoal e as mudanças na força de trabalho influenciam no
crescimento e desenvolvimento da organizaçào num certo período de tempo.
É importante que cada colaborador melhore o seu desempenho e a sua assuidade nas
organizações para juntos alcançarem o mesmo objectivo.
Para atacar esses factores e começar a corrigir essa deficiência são necessários enormes
recursos das organizações no dimensionamento dos processos de agregar, aplicar,
recompensar, desenvolver e manter pessoas.
Tarefas
1) Defina Abseteísmo, rotatividade de pessoal e mudanças nos requisitos da força de
124
trabalho.
2) Fale da politica do abseteísmo orientada para a prevenção.
3) Aponte as consequências da rotatividade.
4) Enumere os efeitos da mudança nos requisitos da força de trabalho.
Auto-avaliação
Caso – Tratado-se duma empresa do grupo A (Venda de Vidros)
Tratando-se duma empresa com graves problemas de gestão, uma vez que existe maior
índice de abseteísmo, fraca produção e não existe desenvolvimento profissional.
a) Elabore um plano de gestão tendo em conta os 3 factores estudados.
1) Abseteísmo é:
É uma expressão utilizada para designar faltas ou ausências dos empregados ao trabalho.
É a frequência ou duração do tempo perdido, quando os empregados não vão ao trabalho.
É o conjunto das ausências intencionais e de carácter repetitivo do trabalhador.
Refere-se a atrasos, faltas e saídas antecipadas no trabalho, de maneira justificada ou
injustificada ou ainda aquelas justificáveis.
Para Chiavenato (1999), absentismo ou ausentismo é o tempo de trabalho perdido
quando um trabalhador não desempenha as suas funções, seja por falta, atraso ou
qualquer outro motivo.
Para Costa (1971), Chiavenato e Mallada (2011), absentismo pode ser descrito como um
período em que um trabalhador de qualquer área fica ausente de suas tarefas seja ele por
motivos de doença ou particular.
Para Robbins (2002, p.20), absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao
trabalho.
Rotatividade de pessoal é:
É o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para substitui-los no
trabalho.
Expressa em termos percentuais, através da relação entre admissão, escasses e saida
tendo como referência o número médio de pessoas da organização durante um certo
125
período de tempo.
Rotatividade de pessoas refere-se ao fluxo de entradas e saidas de pessoas em uma

organização ou seja entradas para compensar as saidas de pessoas da organização.
Para Pomi (2005), Rotatividade, pode ser definida como sendo termo utilizado para
caracterizar o movimento de entradas e saídas, admissões e desligamentos de
profissionais de uma empresa em um determinado período.
Para Chiavenato (1981) Apud Net, Assumpção (1998), rotação de recursos humanos e a
movimentação de pessoal entre as organizações e seus ambientes é definida pela
quantidade de ingressos de uma organização.
Mudanças nos requisitos da força de trabalho entende-se como um processo que ocorre
dentro da organização em função do tempo e os avanços tecnológicos, para responder as
exigências que vão surgindo no mercado. Por outra é a alteração da estrutura e de forma
de funcionamento de uma organização, com o propósito de a tornar mais competitiva e
ajustada a realidade do mercado.
2) Medidas processuais, administrativas ou disciplinares dificultando ou facilitando

o comportamento de ausência;
Medidas preventivas orientadas para o indivíduo e reforço da sua capacidade de
trabalho;
Medidas preventivas orientadas para o ambiente de trabalho físico e profissional,
de modo a neutralizar, reduzir ou minimizar a discrepância entre as exigências
impostas pelo trabalho e a capacidade de resposta do indivíduo;
Medidas reintegrativas orientadas para a reintegração e reabilitação no local de
trabalho, facilitando e apressando o retorno ao trabalho.
3) Queda do nível de desempenho dos funcionários que ficam na empresa e também

do funcionário que se desliga da empresa;
Aumento de carga de trabalho;
Diminuição de desempenho;
Perda de indivíduos de alto nível de desempenho de grande potencial;
126
O elevado nº de entradas e saídas de funcionários de uma organização pode
influenciar na saída de outros colaboradores da empresa, ou sejam, funcionários
que não pensavam sair da empresa passam a faze-lo, isso acontece devido a
ausência dos funcionários que são desligados, sobrecarrega aos outros até se
contratar alguém para fechar o lugar;
Aplicação de estratégias genéricas e indiferentes a ser alcançada para toda a
organização ou a mesma politica salarial que por vezes leva a falência da
organização;
4) Qualidade inferior de trabalho;
Baixa Produtividade;
Aumento nos acidentes de trabalho;
Constantes queixas dos clientes;
127

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*(67­2 &

    6 

UNIDADE 1: Introdução ao Planeamento de Recursos Humanos ........................................... 6

Objectivos da unidade ............................................................................................................... 7

UNIDADE 2: Planeamento de Recursos Humanos e planeamento organizacional................ 19

UNIDADE 3: Desenho da Estrutura Organizacional .............................................................. 30

Objectivos da unidade ............................................................................................................. 31

UNIDADE 4: Planeamento Estratégico de Recursos Humanos ............................................. 51

Objectivos da unidade ............................................................................................................. 56

UNIDADE 5: Modelos de Planeamento de Recursos Humanos............................................. 79

Objectivos da unidade ............................................................................................................. 81

UNIDADE 6: Decisões Estratégicas ....................................................................................... 87

Objectivos da unidade ............................................................................................................. 89

UNIDADE 7: Factores que intervem no planeamento de recursos humanos ....................... 101

Introdução ............................................................................................................................. 101

Objectivos da unidade ........................................................................................................... 101

Chave de correcção ............................................................................................................... 125

Bem-vindo ao módulo de Planeamento de Recursos Humanos!

As organizações operam através de mecanismos e competições com outras organizações,

A disciplina contempla abordagens contemporâneas sobre planeamento, princípios,

De forma resumida, o módulo de planeamento de recursos humanos é composto por sete

• A primeira unidade aborda sobre a introdução ao planeamento de recursos

E como última unidade, a unidade 7 aborda-se em torno de factores que intervêm no

No fim do estudo deste módulo o estudante deverá ser capaz de:

Recomendação para o estudo:

Planificar Recursos Humanos significa dialogar as condições presentes, definir

Segundo Chiavenato, 8ª edição. pag. 167-173, o planeamento de pessoal é elaborado

Relevância do Planeamento de Recursos Humanos

1.1. Conceito de Planeamento de Recursos Humanos

Planeamento de recursos humanos - é um esforço para antecipar as necessidades futuras

Planeamento de Recursos Humanos é um conjunto de princípios estratégicos e técnicos

Planeamento de recursos humanos - é o processo gerencial de identificação e análise

Planeamento de recursos humanos - é o processo gerencial de identificação e análise

Indicadores do Planeamento de Recursos Humanos

Planeamento estratégico de recursos humanos - consiste em traduzir os objectivos e

O planeamento estratégico de recursos humanos é uma das ferramentas mais importantes

Planeamento para a rotatividade futura - o funcionário prevê quantos funcionários

Planeamento para recrutamento, selecção e demissões - a organização precisa se

Planeamento para treinamento e desenvolvimento de pessoal - uma organização

Na elaboração de um plano estratégico de recursos humanos é necessário definir-se dois

A consideração destes factores e de outros elementos extrínsecos ligados a envolvente,

Etapa 1: Avaliar os actuais Comparação Etapa 2: Prever as

Corrigir/evitar excesso de Corrigir/evitar falta de

A missão é o objectivo fundamental de uma organização, traduz a finalidade ou o motivo

Missão da organização - é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do

A definição deve responder a 3 perguntas básicas, nomeadamente:

Análise ambiental Objectivos organizacionais Análise organizacional

Valores - conjunto de sentimentos que estrutura ou pretende estruturar, a cultura e a

Os valores de uma organização representam os princípios éticos que norteiam todas as

A relevância consiste em assegurar o emprego de maneira mais efectiva possível quando

Planeamento de recursos humanos - é um esforço para antecipar as necessidades

Planeamento de recursos humanos - é o processo gerencial de identificação e análise

Planeamento de recursos humanos - é o processo gerencial de identificação e analise

4) O planeamento de recursos humanos consiste em determinar aquilo que deve ser

Planeamento estratégico de recursos humanos - consiste em traduzir os objectivos e a

5) Para um bom planeamento é necessário:

6) O objectivo primordial do planeamento de recursos humanos é permitir a empresa

Pretende-se que no fim desta unidade o estudante seja capaz de:

2.1. Historial do planeamento de recursos humanos e planeamento organizacional

2. Análise da força de trabalho interna

Pessoas como recursos humanos

Pessoas como parceiros

3. Previsão da procura e oferta

*(672 &

6

Em sectores - são elaborados por meio de circulos concêntricos, os quais

Radial - (solar, circular) - o seu objectivo é mostrar o macrossistema das empresas