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XL ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis”


Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 20 a 23 de outubro de 2020.

Aplicação do Trabalho Padronizado em uma


linha de envase de adesivos para o segmento
automotivo: um estudo de caso
Ronan Marins Ribeiro Pires (Fundação Carlos Alberto Vanzolini)
ronan_marins@hotmail.com

Henrique Takashi Adati Tomomitsu (Fundação Carlos Alberto Vanzolini)


henrique.tomomitsu@usp.br

No mundo globalizado e competitivo, a busca pela liderança de


mercado e o aumento de lucratividade fazem com que as empresas
tenham que se adaptar ao novo contexto em que estão inseridas, tendo
como uma possível vantagem competitiva, sistemas de manufatura mais
eficientes, seguros e com alta qualidade. A constante mudança
econômica tem forçado as indústrias a buscarem novas técnicas de
fabricação para desenvolvimento dos seus negócios. É neste cenário
que se encontra a produção enxuta (Lean Manufacturing), que visa
reduzir os desperdícios e aumento da produtividade. O Trabalho
Padronizado é uma ferramenta do Lean Manufacturing, e tem sido
muito utilizado nas indústrias. Através do Trabalho Padronizado é
possível atingir excelentes resultados de produtividade e estabilização
de processos. O objetivo do presente trabalho é analisar como a
implementação da ferramenta Trabalho Padronizado impacta a
produtividade, a redução de desperdícios e a estabilidade de processos
em uma linha de envase de adesivos automotivos. Para essa finalidade
foi conduzido um estudo de caso de uma indústria química alemã de
grande porte. Os resultados sugerem que as abordagens sugeridas na
literatura tendem a ser suportadas, no cenário onde ocorreu a
implantação do Trabalho Padronizado, foi possível obter benefícios
como a padronização das atividades por meio de documentações de
trabalho, redução da variabilidade e definição de processos mais
simples, seguros, eficientes e eficazes. Esses benefícios contribuem
para o aumento da competitividade da empresa, uma vez que é possível
melhorar a eficiência operacional, reduzir os custos e atingir um nível
maior de qualidade, ou seja, agregando valor ao produto.

Palavras-chave: Lean Manufacturing, Trabalho Padronizado, Estudo


de Caso.
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1. Introdução
O Lean Manufacturing (LM) disponibilizou algumas das práticas e ferramentas eficazes para
a busca da excelência operacional (ALBLIWI; ANTONY; LIM, 2015). Essa metodologia
simplifica os processos, reduzindo os desperdícios identificados (WOMACK; JONES, 1997),
ou seja, ela busca eliminar as atividades que não agregam valor por meio da implementação
da melhoria contínua (ABOLHASSANI; LAYFIELD; GOPALAKRISHNAN, 2016).
Uma ferramenta da abordagem Lean Manufacturing, é o Trabalho Padronizado, que segundo
Sundar, Balaji e Kumar (2014) é o método mais seguro e eficaz para realizar trabalhos
repetitivos no menor tempo, como resultado da utilização de recursos como pessoas,
máquinas e materiais. A padronização das operações de trabalho deve seguir a melhor ordem
possível do processo e o uso mais eficiente dos insumos, considerando a qualidade do produto
e a segurança dos funcionários. Padronizações, boas práticas e iniciativas de redução de
resíduos não restringem a criatividade e flexibilidade, na verdade, é o oposto (SAYER;
WILLIAMS, 2012).
A implementação do trabalho padronizado ocorre quando é necessário aumentar o nível de
qualidade e a estabilização do processo e do produto, para reduzir os gargalos e os custos da
má qualidade. Além disso, pode-se aumentar a satisfação do cliente por meio de preços mais
competitivos e aumento da qualidade do produto (KOŠTURIAK; FROLÍK, 2006).
Diante do cenário apresentado, esse estudo busca analisar a seguinte questão: ―De que forma a
implantação do trabalho padronizado pode contribuir para a competitividade de uma
empresa?‖. A partir dessa problemática, o objetivo desse estudo é identificar os principais
benefícios proporcionados pela implantação do trabalho padronizado para que a empresa
consiga ter uma melhor competitividade. Para este fim foi conduzido um estudo de caso em
uma indústria química alemã de grande porte, com o foco sobre uma linha de envase de
adesivos para o segmento automotivo.

2. Revisão da Literatura

2.1. Lean Manufacturing


O termo ―Lean Manufacturing‖ foi criado para descrever sistemas de produção altamente
eficientes, que utilizam a menor quantidade de recursos disponíveis para produzirem o mesmo
volume de produtos com qualidade e custo competitivos (WOMACK et al., 1990).

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O LM busca maximizar o uso de recursos por meio da minimização do desperdício, e mais


tarde, o ele foi formulado em resposta ao ambiente de negócios flutuante e competitivo.
Devido à rápida mudança no mundo dos negócios, as organizações são forçadas a enfrentar
desafios e complexidades. Qualquer organização seja de manufatura ou serviço orientado para
a sobrevivência, pode depender, em última instância, de sua capacidade de reagir de forma
sistemática e contínua a essas mudanças para melhorar o valor do produto. Portanto, o
processo de agregar valor é necessário para alcançar essa perfeição (SUNDAR; BALAJI;
KUMAR, 2014).
Atualmente, o conceito LM e suas ferramentas estão sendo utilizadas além do chão de fábrica,
como escritórios, cadeias de suprimentos e setores de serviços (BEHROUZI; WONG 2011).
Uma ferramenta que é muito útil do paradigma LM para especificar padrões e estabelecer os
melhores métodos e sequências para cada processo e para cada trabalhador, ajudando a
reduzir os desperdícios é o trabalho padronizado (BRAGANÇA; COSTA, 2015). Essa
ferramenta será explicada em detalhes no próximo tópico.

2.2. Trabalho padronizado


Segundo Ratheesh (2015), no meio industrial é muito importante fabricar produtos que
tenham boa qualidade, preço competitivo e que atendam a demanda dos clientes. Este
objetivo deve ser realizado considerando os recursos existentes, como pessoas, máquinas e
instalações. Para o autor, a padronização do trabalho tornou-se uma fundamental para
sobrevivência das indústrias atuais, pois é necessário planejar e posicionar adequadamente os
funcionários, materiais, máquinas, equipamentos e instalações para que o trabalho ocorra de
maneira mais eficaz. A padronização do trabalho que está sob o Sistema Toyota de Produção
(STP), para garantir um fluxo otimizado na linha de produção e para diminuir os erros durante
a fabricação. O STP se baseia em duas filosofias: (i) eliminação do desperdício e (ii) respeito.
Segundo Bragança e Costa (2015), o Trabalho Padronizado (TP) é uma ferramenta Lean
Manufacturing, desenvolvido em 1950 por Taiichi Ohno. Esta ferramenta era usada por
poucos por ter uma implementação complexa, exigindo o desenvolvimento de três diagramas:
 Quadro de capacidade do processo: documento utilizado para calcular a capacidade de
cada máquina em processos conectados, com o objetivo de calcular capacidade real,
identificar e eliminar os gargalos da linha. Este quadro determina fatores tais como o

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tempo de ciclo das máquinas, set-up e intervalos de troca da ferramenta e os tempos


dos trabalhos manuais.
 Tabela de combinação do trabalho padronizado: documento que informa a
combinação do tempo de trabalho manual, tempo de caminhada e tempo de
processamento da máquina para cada operador em uma sequência de produção.
 Diagrama de Trabalho: documento que mostra a movimentação do operador e a
localização do material com relação à máquina e ao layout do processo total. Os
diagramas de trabalho padronizado são normalmente expostos nas estações de trabalho
como uma ferramenta para a gestão visual e para kaizen.
Além desses diagramas, o TP é composto por outros três elementos chave (OHNO, 1997):
 Takt Time: é o tempo de ciclo para a produção de um produto do início ao fim, a fim
de responder à demanda do mercado;
 Sequência de trabalho padrão: é um conjunto de tarefas que são sequenciadas que
representam a melhor e mais segura maneira de executar o trabalho;
 Estoque padrão em processo: representa a quantidade mínima de estoque que deve ser
mantida para que seja possível garantir a produção com um fluxo contínuo e sem
interrupções.
O TP é um conjunto de procedimentos que busca estabelecer os melhores e mais seguros
métodos para cada processo e para cada trabalhador (WHITMORE, 2008). Segundo Sundar,
Balaji e Kumar (2014) o trabalho padronizado é o método mais seguro e eficaz para executar
um trabalho no menor tempo repetitivo, como resultado da utilização de recursos como
pessoas, máquinas e material. As operações devem ser realizadas exatamente como foram
planejadas. Segundo Feng e Ballard (2008), o TP é um método onde é definido como as
atividades serão executadas no posto de trabalho, não permitindo que os operadores trabalhem
de forma aleatória.
A padronização do trabalho é a base da melhoria contínua. Ao documentar o trabalho e definir
uma maneira padrão de executar as operações, é possível criar uma base para a metodologia
Kaizen (BRAGANÇA; COSTA, 2015). Segundo Martinez (2018) sem padronização, mesmo
com todas as melhorias, o processo aprimorado desaparecerá com o tempo.

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2.3. Proposição de pesquisa


De acordo com o exposto na revisão de literatura acima, a padronização das atividades de
trabalho diminui os custos de produção por meio da simplificação processos de fabricação e
da eliminação a variabilidade. Além disso, garante a eficácia produtiva e possibilita atingir
um nível consistentemente de qualidade, facilitando assim a implementação de uma estratégia
de melhoria contínua que agregue valor ao produto (KOŠTURIAK; FROLÍK, 2006).
Dessa forma a proposição de pesquisa do presente trabalho é: ―O trabalho padronizado
permite que as empresas obtenham benefícios como a padronização das atividades por meio
de documentações de trabalho, redução da variabilidade e definição de processos mais
simples, seguros, eficientes e eficazes. Esses benefícios podem contribuir para o aumento da
competitividade da empresa, uma vez que é possível melhorar a eficiência operacional,
reduzir os custos e atingir um nível maior de qualidade de processos e os produtos, ou seja,
agregar valor ao produto‖.

3. Metodologia
Foi utilizada a abordagem qualitativa, que permite investigar com profundidade o fenômeno,
dessa pesquisa levando em consideração evidências empíricas. O método utilizado foi o
estudo de caso único.
O caso selecionado para a condução do estudo é uma empresa química multinacional que
fabrica adesivos automotivos. O critério de seleção do caso baseou-se tanto no porte da
companhia e dos clientes que ela atende, como também na sua disponibilidade para a
pesquisa, o que garantiu o acesso do pesquisador ao ambiente a ser investigado. O foco da
análise se concentrou sobre o processo da linha de envase de adesivos automotivos, na qual o
Trabalho Padronizado foi implementado, sendo oportuno verificar os impactos da aplicação
dessa ferramenta nesse processo.
A coleta de dados para a análise do caso foi feita por meio de:
 Entrevista semiestruturada com gestores de operações de diferentes níveis na
organização;
 Análise de documentos relacionados ao processo de produção, tais como instruções de
trabalho e documentos de registro de inspeção de qualidade;
 Observações in loco por meio de observação do processo produtivo.

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4. Resultados

4.1. A empresa X
A empresa X opera globalmente com inovações, marcas e tecnologias de ponta em três áreas
de negócio: Tecnologias em Adesivos, Cosméticos e Detergentes & Produtos de Limpeza,
ocupando posições de liderança tanto em mercados industriais como em mercados de
consumo.
A estratégia da empresa é gerar um crescimento sustentável a longo prazo, e para atingir este
objetivo acredita que é preciso ter foco nos clientes, inovar de maneira ágil e digital e
promover a sustentabilidade em todas as atividades de negócios. Neste contexto, a companhia
procurou implementar o Lean Manufacturing para melhorar a qualidade de seus produtos e
aumentar a eficiência das operações de manufatura, diminuindo seus custos e entregando
maior valor aos seus produtos.
Conforme já mencionado anteriormente, o foco desse estudo foi uma das ferramentas Lean, o
Trabalho Padronizado, que foi implantada na linha de envase de adesivos para o setor
automotivo. A partir desse contexto buscou-se identificar os benefícios alcançados por meio
da aplicação dessa metodologia, e entender como eles podem contribuir para que a empresa
alcance a vantagem competitiva. A seguir serão apresentadas etapas de implantação da
ferramenta.

4.2. Implantação do trabalho padronizado


Os passos utilizados para implantação do trabalho padronizado estão descritos na Figura 1, e
serão discutidos com detalhes nesse capítulo.

Figura 1 – Fluxo para implantação do Trabalho Padronizado

4.2.1 4.2.2 Análise de 4.2.3 Kaizen 4.2.4


Mapeamento do dados • Lista de ações de Documentação
processo e coleta • Tabela melhorias do Trabalho
de dados Padronizado
combinada de • Gráfico de
• Diagrama de trabalho Balanceamento • Padronização
trabalho padronizado de Mão de Obra • Porcedimento
padronizado • Gráfico de Após o TP Operacional
• Cronometragem Balanceamento
das atividades de Mão de Obra

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4.2.1. Mapeamento do processo e coleta dos dados


A primeira etapa para a implantação do trabalho padronizado foi a coleta de tempos
operacionais no próprio local de trabalho através da observação direta no "gemba" (chão de
fábrica), deixando de lado os tempos padrões de Engenharia.
O mapeamento das atividades e cronometragem foi realizado por uma por uma equipe
multifuncional (Supervisor de Produção, Líder da Linha, Engenheiro e Operadores). As
atividades operacionais foram identificadas no ―Diagrama de Trabalho Padronizado‖ de
acordo com Figura 2.

Figura 2 – Diagrama de Trabalho Padronizado


ÁREA:
EMPRESA X DIAGRAMA DE TRABALHO PADRONIZADO Envase Industrial
# REVISÃO: 00

LAYOUT DA AREA SUPERVISOR: Ronan Pires

4 7 ACESSO EXTERNO
LABORATÓRIO
1 INÍCIO
1 6 6
2
4
5
3.1
3.2 3.3
3.2

3.1

8
7
FIM
8
PROGRAMAÇÃO

PRECAUÇÃO COM ESTOQUE PADRONIZADO


CONTROLE DE QUALIDADE TAKT TIME TEMPO DE CICLO Nº OPERADORES
SEGURANÇA SIMBOLO QUANTIDADE

0 2,1 3132,64 1
HISTÓRICO DAS REVISÕES ELABORAÇÃO / APROVAÇÕES
REVISÃO DATA DESCRIÇÃO DA REVISÃO Elaboração - Nome e Assinatura:
00 26/04/2017 Versão inicial Manufatura - Nome e Assinatura:
Qualidade - Nome e Assinatura:

A coleta de tempos foi realizada cinco vezes para cada atividade e os dados obtidos foram
registrados na Tabela 1 para determinar o tempo de clico da linha. O tempo de ciclo da linha
foi calculado por média aritmética, descartando o maior e menor valor.

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Tabela 1- Coleta de tempos

4.2.2. Análise dos dados


Para analisar os dados coletados é necessário transformar os valores para uma mesma base,
pois durante o processo de envase algumas atividades ocorrem em maior número que outras.
Foi adotado como tempo de ciclo, o tempo para produção de uma peça. Os dados estão
dispostos na Tabela 2.

Tabela 2 – Tempos por peça


TEMPO POR VEZ TEMPO (REPETICÕES) TEMPO POR PEÇA
REPETIÇÕES ITEM ATIVIDADES AV NAV AV NAV máq parada AV NAV máq parada
(s) (s) (s) (s) (s) (s) (s) (s/pç)
1 1 Receber OP e verificar os insumos 214 0 214 214 0,00 0,01 0,01
5 2 Abastecer tambor 570 2850 0 2850 0,18 0,00 0,18
5 3 Organizar área de trabalho/ Descartar lixos 33 0 165 165 0,00 0,01 0,01
71 4 Abastecer magazine 41,67 2958,57 0 0,19 0,00 0,00
2 5 Realizar checklist 475 0 950 950 0,00 0,06 0,06
2 6 Configurar balança da caixa 41,3 0 82,6 0,00 0,01 0,00
71 7 Encher caixa de bisnagas e colocar no pallet 112 7952 0 0,51 0,00 0,00
160 8 Verificar peso 6,67 0 1067,2 0,00 0,07 0,00
5 9 Posicionar pallet na área 124 0 620 0,00 0,04 0,00
5 10 Colocar identificação no pallet 68 340 0 0,02 0,00 0,00
48 11 Realizar inspeção de peso e preencher QDA / CEP 42 0 2016 0,00 0,13 0,00
10 12 Colocar etiquetas nas caixas 80,67 806,7 0 0,05 0,00 0,00
7 13 Pegar caixa de armazenagem 68,67 0 480,69 0,00 0,03 0,00
33 14 Encher caixa de armazenagem e colocar no pallet 94,33 3112,89 0 0,20 0,00 0,00
1 15 Trocar nitrogênio 369 369 0 369 0,02 0,00 0,02
20 16 Registro no sistema 38,33 0 766,6 0,00 0,05 0,00
16 17 Registro no quadro 29 0 464 0,00 0,03 0,00
1 18 Outro operador confere o último pallet (Espera) 164 0 164 164 0,00 0,01 0,01
5 19 Prepara o pallet 177 885 0 0 0,06 0,00 0,00
5 20 Transfere o pallet 75 0 375 375 0,00 0,02 0,02
1 21 Leva amostras na qualidade 205 0 205 205 0,00 0,01 0,01
1 22 Levar OP para programação 104 0 104 104 0,00 0,01 0,01
TOTAL (AV+NAV) 7,49 h 1,73 s/pç
TOTAL rodando (AV+NAV-parada) 5,99 h 1,38 s/pç

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Os dados coletados no chão fábrica foram analisados na Tabela Combinada de Trabalho


Padronizado por Peça Envasada (Tabela 3) de maneira a identificar quais das atividades do
processo produtivo agregavam valor ao produto (AV) e quais atividades não agregavam valor
ao produto (NAV), e tempo de espera de máquina parada.

Tabela 3 – Tabela Combinada de Trabalho Padronizado por Peça Envasada


TABELA COMBINADA
Data de Emissão
21/07/2017
DE TRABALHO PADRONIZADO Pág. 1 / 1
Ciclo time (OP) Takt Time
ÁREA: Envase industrail Itapevi PROCESSO: Envase Silicone LIDER:

OPERAÇÃO: Qtde. Itens: 1,73 s 2,10 s


Seq Tempo(s) Seqüência do tempo de operação(s)
Op
# Descrição da Operação NAV Pa ra da 0 0 0 1 1 1 1 1 2 2 2
AV

1 Receber OP e verificar os insumos 0,01 0,01

2 Abastecer tambor 0,18 0,18

3 Organizar área de trabalho/ Descartar lixos 0,01 0,01

4 Abastecer magazine 0,19

5 Realizar checklist 0,06 0,06

6 Configurar balança da caixa 0,01

7 Encher caixa de bisnagas e colocar no pallet 0,51

8 Verificar peso 0,07

9 Posicionar pallet na área 0,04

10 Colocar identificação no pallet 0,02

11 Realizar inspeção de peso e visual 0,13

12 Colocar etiquetas nas caixas 0,05

13 Pegar caixa de armazenagem 0,03

14 Encher caixa de armazenagem colocar no pallet 0,20

15 Trocar nitrogênio 0,02 0,02

16 Registro no sistema 0,05

17 Registro no quadro 0,03

18 Outro operador confere o último pallet (Espera) 0,01 0,01

19 Prepara o pallet 0,06 0,06

20 Transfere o pallet 0,02 0,00

21 Leva amostras na qualidade 0,01 0,01

22 Levar OP para programação 0,01 0,01


Total por operação(s) 1,24 0,497 0,38 Total 1,73 seg. Agrega valor Não Agrega Valor

O tempo de ciclo encontrado para a linha de envase foi de 1,73 s, e o takt time foi de 2,10 s.
Para atendimento do plano diário de produção o takt time deve ser de inferior a 1,71 s. Isto faz
com que a linha sempre tenha necessidade de fazer horas extras para atendimento do plano de
produção. Para uma melhor análise foi desenvolvido o Gráfico de Balanceamento de Mão de
Obra (GBO), conforme Gráfico 1.

Gráfico 1 – Gráfico de Balanceamento de Mão de Obra (GBO)

GRÁFICO DE BALANCEAMENTO DE MÃO DE OBRA

Takt-Time 1,71 s
2

0,50

1,24

0
Antes do TP AV NAV TAKT

AV NAV TAKT TC
Peças Prod
Antes do TP 1,24 0,50 1,71 1,73
1,71 1,00
1,71
1,71
Total 1,24 0,50 1,73
1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7

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4.2.3. Kaizen
Após a análise do processo de envase, foi possível observar desperdícios em várias atividades.
Para minimizar estes desperdícios foram aplicados alguns Kaizens (ações para melhoria do
processo produtivo) na linha para redução do tempo de ciclo. As ideias identificadas nos
Kaizens realizados são listadas na Tabela 4.

Tabela 4 – Lista de Ações Kaizen


Kaizen - Ações
Atividade Descrição da Operação Ações

1 Receber OP e verificar os insumos Incluir nas instruções: Entrega da OP na área feita pela Programação
2 Abastecer tambor Fazer 5S nas ferramentas de uso comum
3 Organizar área de trabalho/ Descartar lixos Coleta periódica
Solicitar detambores
ao fabricante de bisnagas caixas do mesmo tamanho do magazine de
4 Abastecer magazine abastecimento, e comprar magazine adicional
Fazer análise de estabilidade do processo para tirar essa atividade, e criar parâmentros de
8 Verificar peso regulagem de peso.
9 Posicionar pallet na área Mudança no layout
Enviar OP com identificações do pallet
10 Colocar identificação no pallet
Incluir nas instruções: envio dos formulários já com OP
12 Colocar etiquetas nas caixas Enviar OP com etiquetas das caixas impressas
13 Pegar caixa da fabrima Verificar posição tambor e Kanban
Liberação da porta de emergência
15 Trocar nitrogênio Verificar com engenharia separar linhas de envase.
Verificar com segurança para melhorar comunicação para utilizar EPI`s
17 Registro no quadro Incluir dashboard para que não tenha a necessiade de reunião de troca de turno.
18 Outro operador confere o último pallet (espera) Avaliar através do CEP se precisa de 2ª conferência
Definir uma posição para refil
19 Prepara e Transfere o pallet
Inlcuir na Ordem o filme e as etiquetas
Definir local para colocar as amostras na fábrica
20 Leva amostras na qualidade
Incluir nas instruções que o líder é responsável pela entrega na qualidade
21 Levar OP para programação Incluir nas instruções que a entrega da OP fechada é feita pelo Líder

A partir da implantação das ações, o tempo de ciclo foi reduzido em 7,8%, passando de 1,73s
para 1,57s. Essa redução pode ser identificada no Gráfico 2, Gráfico de Balanceamento de
Mão de Obra Após o TP.

Gráfico 2 – Gráfico de Balanceamento de Mão de Obra Após o TP.

GRÁFICO DE BALANCEAMENTO DE MÃO DE OBRA - APÓS TRABALHO PADRONIZADO

Takt-Time 1,71 s
2

0,50
0,44

1,24
1,12

0
Antes do TP Após TP AV NAV TAKT

AV NAV TAKT TC
Peças Prod
Antes do TP 1,24 0,50 1,71 1,73
Após TP 1,12 0,44 1,71 1,57 1,00
1,71
1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7

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4.2.4. Documentação do trabalho padronizado


Para garantir que todas as atividades fossem realizadas da mesma maneira foi necessário criar
instruções de trabalho que ilustrassem como deviam ser realizadas todas as etapas de
fabricação. A instrução de trabalho padronizado elabora deveria conter todas as etapas de
produção descritas, descrevendo quais ferramentas seriam utilizadas, EPIs necessários e os
principais parâmetros de controle de processo. Dessa forma foi criado o documento
―Instrução de Trabalho Padronizado – Envase‖, ilustrada na Figura 3.

Figura 3 – Instrução de Trabalho Padronizado.


INSTRUÇÃO DE TRABALHO E CONTROLE
ÁREA: Industrial PROCESSO: Envase Industrial Código: IT-PRAI-I-020 Rev.: 1
OPERAÇÃO 3: Abastecer máquina

ATIVIDADES
DE QUE FORMA /
SEQ. DESCRIÇÃO / SEQUÊNCIA CONTROLE E FREQUÊNCIA
FERRAMENTAS
1 Abastecer tambor - -
Posicionar o carrinho hidráulico na área e pegar o volante para auxiliar
Volante; Chave de
1.1 na movimentação do tambor. Em seguida, desrosquear o pino com a N/A
boca
chave e retirar a tampa do tambor cheio.
Abrir os sacos plástico e laminado e retirar as rebarbas. Em seguida,
1.2 fazer o corte no filme plástico onde ficará a ponta da mangueira e Estilete N/A
descartar os resíduos gerados no tambor apropriado.
Cortar um pedaço de tela na sala "Área de Limpeza Silicone" e colocá-la
1.3 Estilete N/A
em cima do corte feito no filme plástico.
Abrir as travas do compartimento e levar o tambor vazio para o palete,
1.4 N/A N/A
utilizando o carrinho hidráulico.
Retirar o anel de borracha do tambor vazio, colocar no tambor cheio e
1.5 em seguida, levar o tambor cheio para o compartimento utilizando o N/A N/A
carrinho hidráulico.
Após isso, fechar as travas do compartimento e descer o pistão
1.6 (colocar a alavanca para baixo e depois apertar o botão vermelho até N/A N/A
que pare sozinho).
1.7 Em seguida, abastecer o magazine. Operação 3 (Seq.2) N/A
FOTOS

1.1 1.1 1.2 1.3

1.4 1.5

1.6 1.7

1.5

INSTRUÇÕES DE 5S PLANO DE REAÇÃO LEGENDA INSTRUÇÕES DE SEGURANÇA


1. Recolher as peças espalhadas Ocorrendo problemas na área, o operador 1. Utilizar os EPI's específicos para as
T/C - Tempo de Ciclo F/A
2. Limpar os equipamentos e ferramentas deve chamar o Supervisor, o qual deverá atividades
- Frequência e Amostragem N/A -
3. Guardar todas as ferramentas acionar a área responsável para analisar o 2. Realizar DDSHE semanalmente
Não Aplicável
4. Limpar o piso na área em torno do posto problema. Assim, em casos de: 3. Cumprir a coleta seletiva
de trabalho - Não-conformidades/Defeito: Acionar REQUER/ NÃO REQUER 4. Quando aplicável, desligar o equipamento
5. Colocar o lixo e o material rejeitado nos Qualidade fora de uso
locais apropriados. - Problemas em Máquinas: Acionar 5. Preencher registro de quase acidentes para
Manutenção condições e atos inseguros
- Problemas de Abastecimento: Acionar EPI'S OBRIGATÓRIOS
Logística
- Demais problemas: Acionar Engenharia de
Processos

APROVAÇÕES
Eng. de Processo - Nome e Assinatura: Manufatura - Nome e Assinatura: Qualidade - Nome e Assinatura: SHE - Nome e Assinatura:

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4.3. Benefícios do trabalho padronizado

4.3.1. Resultados operacionais após a aplicação do trabalho padronizado


Sem realizar nenhum grande investimento, através da implementação do Trabalho
Padronizado a Empresa X conquistou os seguintes benefícios:
 Redução das peças descartadas por qualidade, pois como os novos parâmetros para
regulagem de peso, o número de peças descartadas diminuiu em 30%;
 Diminuição da carga de trabalho com a eliminação da caminhada (800 m/dia) para
descarta de também, retirada e entrega da ordem de produção e impressão de
etiquetas;
 Ganho de produtividade com o balanceamento das operações, pois as peças são
produzidas dentro do takt time, evitando a sobrecarga e horas extras. Portanto, uma
melhoria de 7,8 % da produtividade;
 Satisfação dos operadores: ―Por que não fizemos isto antes?‖ foi uma frase de um dos
operadores que mostra a satisfação com a implementação do TP, afirmando que esta
ferramenta melhora a operação no ponto de vista do chão-de fábrica;
 Diminuição do risco de acidentes.

4.3.2. Visão Gerencial em relação ao trabalho padronizado

4.3.2.1. Gerente da Planta


De acordo com o Gerente da Planta da Empresa X, as iniciativas LM têm como principal
objetivo a melhoria de processos, a redução de custos e a melhora na qualidade dos produtos,
pois o LM tem foco na redução de desperdícios por meio da adoção de fluxo produtivo mais
enxuto em relação a movimentações e atividades produtivas, simplificando os processos
produtivos.
Para o entrevistado a implementação do Trabalho Padronizado se demonstrou eficiente, pois
foi observado a melhor maneira de produzir, e a partir disto foi possível implementar
melhorias de processo. Segundo o gestor, para garantir que a implementação da ferramenta
seja um sucesso é necessário acompanhar de perto por meio de auditorias de verificação, pois
as pessoas tendem a não seguir os procedimentos implementados no início. O trabalho

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padronizado permitiu minimizar a variabilidade do processo, pois a partir do momento que as


atividades estão definidas, todos tendem a segui-las, isto também melhora a qualidade dos
produtos e auxilia no controle dos custos de produção.
Ele ainda destacou que o trabalho padronizado simplifica as atividades de produção, gerando
processos mais simples, seguros, confiáveis, eficientes e eficazes, obtendo vantagens
competitivas frente aos concorrentes. Foi destacado que quando existem operações
padronizadas é possível garantir a confiabilidade da produção, gerando uma boa imagem
frente aos clientes. Outro ponto que deve ser considerado é que a implantação do trabalho
padronizado deve ser conduzida por um time multifuncional para que existam visões distintas.
Por fim, ele afirmou que o trabalho padronizado é uma excelente ferramenta para mudança de
cultura e para difusão do conhecimento.

4.3.2.2. Gerente de Engenharia de Processos


De acordo com a Gerente de Engenharia de Processo da Empresa X, as iniciativas LM tem
um conjunto de ferramentas que busca a redução de desperdícios, e otimização de processos.
Segundo a gestora, o principal desafio na implantação do LM é fazer com que as pessoas
estejam comprometidas e confiantes nas ferramentas implementadas, pois muitos não dão a
importância necessária ou não acreditam no potencial. Para a gestora os principais impactos
no LM é o atendimento de requisitos dos clientes por meio da melhora na qualidade dos
produtos e pela diminuição de tempo de entrega dos pedidos, além de ter um custo
competitivo.
Ela também acredita que o LM torna o processo mais produtivo, seguro e menos estressante,
pois elimina atividades que não agregam valor, reduzindo parte da carga de trabalho do
operador.
Em relação à implementação do Trabalho Padronizado, ela destacou que a ferramenta se
demonstrou eficiente, pois a padronização das atividades possibilitou identificar melhorias de
processo, reduzindo a variabilidade que existia no processo. Um ponto chave para garantir
que a implementação da ferramenta seja um sucesso é o comprometimento de toda a equipe.
Na opinião dela, o trabalho padronizado permitiu minimizar a variabilidade do processo, pois
a partir do momento que as atividades estão definidas, todos são treinados para executar as
atividades conforme o descrito na instrução de trabalho padronizado, e são criados parâmetros
de ajustes de equipamento, padronizados também o conhecimento dos colaboradores.

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O trabalho padronizado permite simplificar as atividades de produção, gerando processos


mais simples, seguros, confiáveis, eficientes e eficazes, eliminando as atividades que não
agregam valor. Para a gerente, a padronização permite garantir a confiabilidade da produção,
garantindo o atendimento de todos os pedidos. Segundo a gestora, a implantação do trabalho
padronizado deve ser apoiada pela liderança. Um ponto importante é que o conhecimento dos
operadores é fundamental, pois cerca de 80% das melhorias foram sugeridas pelo chão de
fábrica. Para ela, com o trabalho padronizado foi possível reduzir os números de peças
defeituosas e melhorar a produtividade. Ela ainda afirmou que o trabalho padronizado é uma
ferramenta importante no treinamento de novos funcionários.

4.3.2.3. Gerente de Produção


De acordo com o Gerente de Produção da Empresa X, as iniciativas LM contribuem para a
redução dos desperdícios no processo de fabricação por meio da melhoria contínua,
proporcionando redução de custos, diminuição do tempo de entrega do pedido e aumento da
qualidade dos produtos. Segundo o gestor, o grande desafio do LM é a manutenção e
acompanhamento das ferramentas implantadas, para ele no início todos seguem o processo
produtivo que foi definido pelo LM, mas depois de certo tempo acabam deixando de lado, por
isso é necessário acompanhamento. Para o gestor, uma empresa que utiliza o LM tem
flexibilidade no para atender dos pedidos dos clientes com melhor qualidade e custo.
De acordo com o entrevistado a implementação do Trabalho Padronizado se demonstrou
eficiente, pois foi definida a melhor maneira de produzir, e foi possível eliminar algumas
atividades que faziam com que o operador perdesse tempo de trabalho.
O trabalho padronizado permitiu minimizar a variabilidade do processo, pois foi elaborada
uma instrução de trabalho padronizado e todos os operadores da linha foram treinados a partir
deste documento. Para ele o trabalho padronizado simplifica a manufatura e propõe processos
mais seguros, confiáveis, eficientes e eficazes, fazendo com que a empresa obtenha vantagens
no mercado. Logo a padronização permite obter um processo mais confiável, e isto dá
seguranças para os colaboradores, acionistas e clientes. Ele acredita que o trabalho
padronizado abre caminhos para que o operador possa sugerir melhorias junto a engenheiros e
supervisores de produção. Por fim, na percepção do entrevistado a ferramenta é excelente
envolvimento de toda a equipe e compartilhamento de conhecimento.

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5. Discussão dos resultados


No trabalho publicado por Contador (1994), é possível observar que para obter
competitividade é necessário aumento da produtividade de forma a melhorar a posição
competitiva da empresa frente aos concorrentes. Neste cenário, a busca por menores custos e
maior qualidade é fator decisivo para obter vantagens competitivas.
Segundo Košturiak e Frolík (2006) a implantação do trabalho padronizado se faz necessário
para aumentar a qualidade e estabilidade do processo produtivo e do produto, para reduzir
gargalos de produção e reduzir os custos. Os resultados obtidos no presente estudo mostraram
que a implantação do Trabalho Padronizado foi positiva, pois reduziu os desperdícios de
produção, diminuiu o tempo de fabricação e melhorou o ambiente de trabalho.
O Quadro 1 abaixo sintetiza os dados obtidos relacionados com a aplicação do LM e da
ferramenta Trabalho Padronizado.

Quadro 1 – Evidência do resultado obtido com a aplicação do Trabalho Padronizado


Impactos do Trabalho Padronizado no processo produtivo da linha de envase de adesivos
Melhora na
Tornou o
Reduziu os Reduziu eficiência e Melhora na
processo mais
custos? desperdícios? eficácia dos qualidade?
enxuto?
processos?
SIM SIM SIM SIM SIM

Os resultados obtidos no estudo de caso sugerem que a filosofia Lean e a ferramenta Trabalho
Padronizado tornaram a empresa mais competitiva com processos mais simplificados, com
maior estabilidade, melhor qualidade, menor tempo de produção e menores custos. Logo
nota-se que a proposição de pesquisa foi suportada, diante das evidências apresentadas.

6. Considerações finais
Por meio do estudo de caso, que contou com entrevistas, análise de documentos e observações
in loco, foi possível identificar que a aplicação da ferramenta Trabalho Padronizado
proporcionou uma melhoria no processo de produção da Empresa X, uma vez que foi possível
obter a padronização das atividades por meio de documentações de trabalho, redução da
variabilidade do processo de envase, por meio de atividades mais simples, seguras, eficientes
e eficazes. Essas melhorias contribuem para o aumento da competitividade da empresa, já que

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foi possível aprimorar a eficiência operacional, reduzir os custos e atingir um nível maior de
qualidade. O resultado mostrou uma evolução dos processos produtivos na Empresa X,
mostrando a efetividade do Lean Manufacturing e do Trabalho Padronizado.
O presente estudo apresenta importantes contribuições. Do ponto de vista teórico, o estudo
auxilia na consolidação de abordagens do Lean Manufacturing e do Trabalho padronizado
propostos na literatura, tais como aquelas sugeridas por Womack e Jones (1997), Sundar,
Balaji e Satheesh Kumar (2014), Sayer e Williams (2012) e Košturiak e Frolík (2006). Do
ponto de vista prático, o estudo deve auxiliar os gestores na implantação da filosofia Lean e
do Trabalho Padronizado.
É importante destacar que o estudo realizado foi realizado em apenas uma linha de produção
da Empresa X, obtendo uma visão dos benefícios que a aplicação do Trabalho Padronizado
pode agregar, gerando dessa forma, oportunidades para aprofundar o estudo futuramente,
analisando outros processos produtivos da companhia.

REFERÊNCIAS
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SUNDAR, R.; BALAJI, A. N.; KUMAR, R. Satheesh. A review on lean manufacturing implementation
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