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GESTÃO DE PESSOAS


GESTÃO DE PESSOAS 

Este  material  é  parte  integrante  da  disciplina  “Gestão  de  Pessoas”  oferecido  pela 
UNINOVE.  O  acesso  às  atividades,  as  leituras  interativas,  os  exercícios,  chats, 
fóruns  de  discussão  e  a  comunicação  com  o  professor  devem  ser  feitos 
diretamente no ambiente de aprendizagem on­line.


GESTÃO DE PESSOAS 

Sumário 

AULA 01 • A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS .............................................................6 
O lado humano na organização...................................................................................................6 
A valorização do capital humano .................................................................................................7 
A organização como um corpo ....................................................................................................7 
Tendências do RH e Principais Desafios.....................................................................................8 
Trabalhadores Motivados e Participativos ...................................................................................9 
Motivando Equipes de Trabalho ..............................................................................................9 
Necessidades de Segurança.....................................................................................................11 
Necessidades Sociais................................................................................................................11 
Necessidades de Estima ...........................................................................................................11 
Necessidades de Auto­realização .............................................................................................12 
Conheça a origem das pesquisas sobre Motivação Humana no Trabalho.............................13 
Exercícios..................................................................................................................................13 
AULA 02 • OS SUBSISTEMAS DE RH E A ORGANIZAÇÃO........................................................15 
O papel da Área de Gestão de pessoas como Facilitador na conquista de objetivos. ...............15 
Processos para a gestão de pessoas ........................................................................................15 
O casamento como entendimento dos processos .....................................................................15 
Recrutamento e Seleção ...........................................................................................................17 
Características.......................................................................................................................17 
Recrutamento............................................................................................................................18 
Fontes de recrutamento.............................................................................................................18 
Seleção de pessoal ...................................................................................................................19 
Exercícios..................................................................................................................................21 
AULA 03 • DEFINIÇÃO DE PAPÉIS NA CONTRATAÇÃO............................................................23 
Termos básicos .........................................................................................................................23 
Empregador...............................................................................................................................23 
Empregado................................................................................................................................23 
Trabalhador avulso....................................................................................................................24 
Trabalhador autônomo ..............................................................................................................24 
Trabalhador temporário .............................................................................................................24 
Empresas terceirizadas .............................................................................................................25 
Trainee: .....................................................................................................................................25 
Estagiário ..................................................................................................................................25 
Menor Aprendiz .........................................................................................................................25 
Departamento pessoal...............................................................................................................25 
Folha de pagamento..................................................................................................................27 
Normas disciplinares .................................................................................................................27 
Integrar O Individuo A Sua Tarefa. ............................................................................................28 
Integração de Novos Colaboradores......................................................................................28 
A importância da integração ......................................................................................................29 
Alguns conceitos deverão ser lembrados ..................................................................................30 
Exercícios..................................................................................................................................31 
AULA 04 • FILOSOFIA DA ORGANIZAÇÃO .................................................................................33 
Cultura Organizacional ..............................................................................................................34 
Clima Organizacional ................................................................................................................35 
Mudanças Organizacionais .......................................................................................................36 
Remuneração, compensação e benefícios sociais ....................................................................36 
Administração de salários..........................................................................................................36


GESTÃO DE PESSOAS 

Avaliação e classificação de cargos ..........................................................................................37 
Método de escalonamento ou comparação simples ..............................................................38 
Método das categorias predeterminadas ...............................................................................38 
Método da comparação de fatores ........................................................................................38 
Método de avaliação por pontos ............................................................................................39 
Pesquisa salarial .......................................................................................................................39 
Política salarial ..........................................................................................................................40 
Política de compensação...........................................................................................................41 
Exercícios..................................................................................................................................41 
AULA 05 • TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ...................................................................43 
Treinamento e desenvolvimento de pessoal..............................................................................43 
Processo de aprendizagem .......................................................................................................43 
A importância do desaprender...................................................................................................44 
Etapas do treinamento...............................................................................................................44 
I – O Levantamento/ diagnóstico das necessidades de treinamento..........................................44 
Principais tipos de treinamentos ............................................................................................45 
Objetivos do treinamento, a função dos objetivos..................................................................45 
Objetivos gerais e específicos ...............................................................................................45 
II – Planejamento do Treinamento.............................................................................................46 
III – Implementação e Execução................................................................................................48 
IV – Avaliação dos Resultados ..................................................................................................48 
V – Acompanhamento (follow up)..............................................................................................49 
Curva de aprendizagem – Strauss e Sayles ..........................................................................49 
Principais causas de falhas em treinamentos ........................................................................50 
Custo do Treinamento ...........................................................................................................50 
Gestão do Conhecimento ­ e­learning .......................................................................................52 
Introdução .................................................................................................................................52 
A Velha Escola ..........................................................................................................................53 
A Proposta.................................................................................................................................53 
Inteligências Múltiplas – Howard Gardner..................................................................................54 
Sete tipos de inteligência...........................................................................................................55 
Exercícios..................................................................................................................................56 
AULA 06 • QUALIDADE DE VIDA NAS ORGANIZAÇÕES............................................................58 
Melhorando as condições de trabalho .......................................................................................58 
Saúde, Segurança e Meio Ambiente no Trabalho/ CIPA/ Ergonomia/ EPI’s ..............................58 
Segurança no Trabalho .............................................................................................................59 
Acidente de Trabalho ................................................................................................................60 
Saúde e Meio Ambiente no Trabalho.........................................................................................62 
P.C.M.S.O – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional..........................................63 
P.P.R.A – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais ........................................................63 
Empregabilidade........................................................................................................................64 
Empregabilidade e novos vínculos de trabalho......................................................................64 
Tecnologia.................................................................................................................................65 
Empregabilidade........................................................................................................................65 
As Novas Formas de Trabalho ..................................................................................................67 
Exercícios..................................................................................................................................69 
AULA 07 • GESTÃO DE CARREIRAS ..........................................................................................70 
Recrutamento Interno como uma oportunidade de ascensão....................................................70 
Firma Individual .........................................................................................................................71 
Avaliação De Desempenho .......................................................................................................71 
Função da Avaliação de Desempenho ..................................................................................73 
O real propósito da avaliação de desempenho ......................................................................73


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Questionando a Avaliação de Desempenho ..........................................................................74 
Alguns Modelos de Avaliação....................................................................................................74 
Exercícios..................................................................................................................................77 
AULA 08 • ABSENTEÍSMO E ROTATIVIDADE: UM CONSTANTE DESAFIO PARA A 
ORGANIZAÇÃO............................................................................................................................79 
Absenteísmo e Rotatividade de Pessoal ...................................................................................79 
Absenteísmo..........................................................................................................................81 
Rotatividade ou Turnover.......................................................................................................82 
Liderança...................................................................................................................................83 
A importância do Líder para a Gestão de Pessoas ................................................................83 
Exercícios..................................................................................................................................84 
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................87


GESTÃO DE PESSOAS 

AULA 01 • A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS 

O lado humano na organização 

Fica  cada  vez  mais  evidente  que  a  tecnologia  é  importante,  afinal,  o  avanço  tecnológico 
busca garantir a sobrevivência da empresa, porém fica evidente que toda e qualquer descoberta 
ainda  tem  sua  origem  relacionada  a  uma  “máquina”,  ou  seja,  um  sistema  formado  por 
subsistemas, que denominamos “ser humano”. 

As organizações que identificaram a importância das pessoas para o sucesso e realização 
de seus objetivos têm como um indicador de seu desempenho empresarial a capacidade de atrair, 
desenvolver  e  reter  pessoas  talentosas.  Descobrir  a  melhor  maneira  de  trabalhar  com  pessoas 
poderá ser a chave para a solução de diversos problemas.


GESTÃO DE PESSOAS 

As pessoas podem e devem ser vistas como parceiros organizacionais, uma vez que são 
fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidade e, sobretudo, o mais importante para as 
organizações, a inteligência, que proporciona decisões racionais que refletem os objetivos globais. 

A valorização do capital humano 

A valorização do capital humano ou capital intelectual fará com que sejam estimulados o 
desenvolvimento  e  o  envolvimento  das  pessoas  nos  processos  organizacionais  para  criar  e 
manter  a  integração  entre os  indivíduos, formando  colaboradores  e não  somente  executores  de 
tarefas. 

Não  importa  qual  a  função,  condição  financeira  ou  nível  hierárquico:  se  o  indivíduo  faz 
parte  da  organização,  com  certeza  ele  colabora  para  o  funcionamento  do  todo,  ou  seja,  tente 
imaginar  o  corpo  humano  e  faça  um  pequeno  questionamento  a  si  mesmo:  conheço  todos  os 
órgãos do meu próprio corpo? 

Obviamente teremos alguma dificuldade para elaborar uma pequena relação mencionando 
os  órgãos  que  possuímos,  porém  isso  mostra  uma  grande  contradição,  afinal,  seria  a  única 
estrutura que realmente nos pertence. Você pode acreditar que conhece seu próprio corpo. Então 
responda rapidamente às perguntas abaixo: 

1) Quantas e quais são as células que você possui? 

2) Como estão formados os seus músculos? 

3)  A  sua  quantidade  de  glóbulos brancos está  compatível  com  a quantidade de glóbulos 


vermelhos? 

4) A falha ou perda dos itens acima poderá levá­lo à morte? 

Dica:  por  curiosidade,  pesquise,  em  futura  oportunidade,  as  respostas  para  essas 
questões na Internet.

A organização como um corpo 

Temos  como  objetivo  mostrar  por  meio  dos  questionamentos  acima  que  ficará  simples 
pensarmos  em  uma  organização  tendo  sempre  como  comparativo  o  corpo  humano,  ou  seja, 
pensamos  que  entendemos  a  importância  de  nosso  trabalho,  o  cargo  que  ocupamos,  mas 


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infelizmente,  sem  perceber,  desenvolvemos  nossas  atividades  de  forma  superficial,  ou  seja,  na 
maioria  das  vezes  não  valorizamos  detalhes  de  grande  importância  e  que  realmente  fariam  a 
diferença. 

Se pensarmos em uma estrutura organizacional simples, poderíamos imaginar o seguinte: 

Entre  os  cargos  acima,  qual  o  cargo  mais  importante  do  restaurante?  Automaticamente 
uma  grande  maioria  responderá  o gerente, afinal,  o  lavador  seria  encarado  como  ocupando um 
cargo secundário, e principalmente ninguém vê esse funcionário quando vai ao restaurante. Então 
responda: qual objeto estará diretamente em contato com o cliente? Com certeza, o prato. Afinal, 
se vamos ao restaurante, poderemos até observar o terno impecável do gerente, mas com certeza 
nossa  prioridade  será  a  alimentação,  que  será  servida  no  prato  devidamente  lavado  por  um 
funcionário que deverá ser conscientizado da importância de seu trabalho. 

Concluindo,  Chiavenato  afirma  que  administrar  com  pessoas  “significa  tocar  as 
organizações juntamente com os colaboradores e parceiros internos que mais entendem dela e de 
seu futuro. Uma nova visão das pessoas não é mais como um recurso organizacional, um objeto 
servil  ou  mero  sujeito  passivo  do  processo,  mas  fundamentalmente  como  um  sujeito  ativo 
provocador  das  decisões,  empreendedor  das  ações  e  criador  da  inovação  dentro  das 
organizações.  Mais  do  que  isso,  um  agente  pró­ativo,  dotado  de  visão  própria  e,  sobretudo,  de 
inteligência, a maior, a mais avançada e sofisticada habilidade humana”. 

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas –São Paulo. Ed. Prentice Hall. 2002. 4º 
ed.

Tendências do RH e Principais Desafios 

Compatibilizar os objetivos 
Objetivos Organizacionais  Objetivos Individuais 
• sobrevivência  • melhores salários (sobrevivência) 
• crescimento sustentado  • melhores benefícios (sobrevivência) 
• lucratividade  • estabilidade no emprego 
• produtividade  • segurança no trabalho 
• qualidade nos produtos/ serviços  • qualidade de vida no trabalho 
• redução de custos  • satisfação no trabalho 
• participação no mercado  • consideração e respeito 
• novos mercados  • oportunidades de crescimento 
• novos clientes  • liberdade para trabalhar 
• competitividade  • liderança liberal 
• imagem no mercado  • orgulho da organização 
Extraído de Chiavenato (1999). 


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Trabalhadores Motivados e Participativos 

Motivando Equipes de Trabalho 

Manter uma equipe de trabalho motivada e participativa representa um grande desafio para 
qualquer organização, afinal as pessoas nunca estão totalmente satisfeitas com o que possuem, 
aquela  conhecida  insatisfação  do  ser  humano.  E  em  decorrência  dessa  insatisfação  algumas 
atitudes sempre causarão algumas interrogações em empregados e empregadores, por exemplo: 

Por que de um modo geral as pessoas perdem facilmente o interesse por suas atividades? 

Por que começam a trabalhar na chamada “empresa dos sonhos”, mas logo acreditam que 
seriam mais felizes se estivessem em outra empresa. 

Por que começam um curso, que desejavam tanto fazer, e facilmente perdem o interesse. 

Mais uma vez prevalece aquela tendência tão natural a não valorizar o que se tem. E essa 
característica  do  indivíduo  se  tornou  um  grande  desafio  para  as  organizações  que  desejam 
manter o colaborador motivado, interessado, comprometido e participativo, e principalmente como 
o recurso mais importante para o alcance do objetivo. 

A  complexidade  em  lidar  com  a  natureza  humana  dificulta  constantemente  nossos 


relacionamentos  e  o  sucesso  profissional.  A  busca  infinita  pela  chamada  e  não  compreendida 
“satisfação” deixa clara nossa imaturidade, e conseqüentemente nossa eterna insatisfação. 

Recorde a “Pirâmide das Necessidades” de Maslow, que se relaciona com toda sua Teoria 
Motivacional.


GESTÃO DE PESSOAS 

Conheça como identificar as necessidades humanas 

A Hierarquia das Necessidades Segundo Maslow 

Necessidades Fisiológicas ­ representam o nível mais baixo, porém de vital importância 
para a sobrevivência e preservação da espécie. 

Necessidades de Segurança ­ também chamadas de estabilidade, são as necessidades 
do  segundo  patamar,  que  surgem  depois  da  satisfação  das  necessidades  fisiológicas. 
Referem­se  à  manutenção  do  equilíbrio  e  são  representadas  por  necessidades  de 
preservação  do  emprego,  da  saúde,  e  pelo  afastamento  de  outras  ameaças  à 
estabilidade. 

Necessidades  Sociais  ­  surgem  estando  as  anteriores  atendidas  e  se  referem  à 


aceitação do indivíduo pelo grupo (relações de amizade e afeto). 

Necessidades de Estima ­ representam a maneira como o indivíduo se vê e se avalia; 
envolvem,  portanto,  aspectos  ligados  à  autoconfiança,  à  aprovação  social,  tais  como 
estima, prestígio e status. 

Necessidades de Auto­Realização ­ representam o topo da pirâmide das necessidades 
humanas e se caracterizam pela necessidade de o indivíduo realizar­se, de promover o 
seu próprio potencial em contínua expansão.

Ao analisar este estudo e colocar como exemplo um dos tantos desempregados do país, 
ou  melhor,  “desesperados”  do  atual  mercado  de  trabalho,  poderíamos  fazer  o  seguinte 
comparativo: Necessidades fisiológicas: Conseguir o tão desejado e essencial emprego. 

Neste  momento,  uma  pessoa  que  há  muito  tempo  tenta  uma  recolocação  não  mais  se 
importará  com  cargo,  salário,  empresa,  mas  apenas  em  conseguir  o  sonhado  emprego  e 
satisfazer sua necessidade básica. 

Tendo  conseguido  enfim  o  tão  precisado  emprego,  verá  tudo  como  perfeito,  empresa, 
companheiros de trabalho, chefe. Ele está disposto e apto a tudo, não existe humilhação ou falta 
de reconhecimento na realização de qualquer tipo de tarefa, afinal, o que dignifica o homem é o 
trabalho.  Ele  está  valorizando  sua  conquista,  e  o  atendimento  da  necessidade  básica  a  sua 
sobrevivência. 

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GESTÃO DE PESSOAS 

Necessidades de Segurança 

Após galgar o primeiro degrau da pirâmide, o tempo passa, e o mesmo candidato coloca 
alguns  detalhes  de  sua  vida  em  ordem,  pensa  de  maneira  responsável  no  futuro,  e  ainda  está 
muito perceptível todo o trâmite para conseguir iniciar sua escalada. Ele precisa guardar dinheiro, 
e  criar  suas defesas para  não  cair da escada,  ou  melhor,  da pirâmide.  Tem  consciência de  que 
não  está  na  melhor  empresa  do  mundo,  não  é  o  mesmo  paraíso  que  ele  havia  observado  ao 
chegar,  talvez  fosse  a  miragem  depois  de  tanto  caminhar  pelo  deserto  do  desemprego,  mas 
compreende que nem tudo é perfeito. 

Necessidades Sociais 

Implacável, o tempo cumpre sua função, e agora o candidato, que já podemos denominar 
“funcionário”, atinge mais um degrau, tenta olhar para baixo, mas está difícil enxergar o primeiro 
degrau, de onde ele começou. Mas não importa, afinal agora tudo faz parte do passado; muitas 
vezes, ao tentar relembrar, parece que está falando de outra pessoa. O importante é aproveitar a 
vida.  Ele  precisa  de  lazer,  de  amigos,  conhecer  lugares  e  pessoas  diferentes.  Seu 
comprometimento para com a empresa é apenas parte de sua rotina diário. 

Necessidades de Estima 

Continuando a jornada daquele funcionário, que começou no primeiro degrau da pirâmide, 
agora começa a raciocinar de maneira diferente: “Será que seus superiores (muitas vezes nesta 
fase ele já tem novos Diretores, afinal estamos falando do mundo corporativo e suas constantes 
mudanças...)  são  tão  incompetente  e  sua  empresa  é  tão  ruim  que  não  percebem  todo  o  seu 
esforço  e  suas  qualificações?”  Na  concepção  dele,  ele  estudou  (na  verdade,  ele  freqüentou 
algumas aulas, mas ficou claro que seus professores também não eram tão qualificados como ele 
imaginava...), sua formação já é superior à de alguns colegas de trabalho (colegas nos quais ele 
já sabe que não pode e nem deve confiar, pois são todos oportunistas e folgados – e no início ele 
não enxergou o perigo que estas possíveis amizades poderiam trazer a sua vida profissional). Os 
chefes  não  notam  sua  eficiência.  Este  funcionário,  que  no  início  transitou  da  eficiência  para  a 
eficácia  durante  a  escala  do  primeiro  para  o  segundo  degrau,  não  percebeu  que  ocorreu 
novamente a transição. (ele agora apenas cumpre suas tarefas e colabora cada vez mais com a 
disfunção da burocracia). Ele exige um reconhecimento imediato. A empresa reconhece que tem

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GESTÃO DE PESSOAS 

um bom funcionário, afinal, considera, “hoje é tão difícil encontrar pessoas de confiança, melhor 
não  correr  o  risco  e  dar  ao  funcionário  algo  para  motivá­lo”.  (Possível  análise  da  empresa: 
“qualquer mudança servirá, o importante é que ele perceba que lembramos do caso dele... será 
que o RH está colocando ‘feliz aniversário’ nos holerites dos funcionários? Também poderíamos 
distribuir algumas canetas... A motivação será vital para a manutenção de nossa equipe!”). 

Necessidades de Auto­realização 

Chega o funcionário à última etapa da pirâmide, depois de alguns anos fazendo parte do 
desenho organizacional. Contenta porque tem uma sala, pequena, mas ao menos é sua sala, e 
até  alguns  subordinados  dentro  da  chamada  “escala  hierárquica  da  empresa”...  Mas  porque  os 
dias e os momentos referentes à jornada de trabalho são tão estafantes, ele olha para todos os 
setores,  produtos,  cargos,  e  tem  plena  consciência  que  não  existe  nada  naquela  empresa  que 
poderia satisfazê­lo, ele tem certeza de que seria mais feliz se pudesse estar em qualquer outro 
lugar, fazendo qualquer outra atividade. Pensar no próximo dia de trabalho poderá causar sérios 
danos ao seu organismo, ele pensa: “preciso mudar urgente, antes que esta empresa acabe com 
minha vida...” 

E ele não percebeu que “esta empresa” ainda é a mesma do início de sua escalada, mas 
apenas a empresa, pois neste momento é praticamente impossível visualizar o primeiro degrau; e 
para a empresa a dificuldade é ainda maior, para tentar recordar (fato que nem sempre importa 
para algumas organizações) o histórico desse funcionário. 

Passamos constantemente por estas escaladas, perspectivas, questionamentos; estamos 
sempre correndo atrás de algo; é tão complexo, que não conseguimos identificar o que seja, e a 
importância real deste “desejo” para nossa existência, mas o que não podemos fazer é deixar de 
correr  atrás,  porque  se  não  criarmos  necessidades,  não  conseguiremos  sobreviver;  em  nossa 
concepção, nunca temos o suficiente, pois deixar de almejar algo, principalmente relacionado ao 
aspecto  material,  poderá  ser  fatal  ao  nosso  dia­a­dia.  Tanta  energia  utilizada,  ou  melhor, 
inutilizada,  pois  nunca  pensamos  no  que  realmente  poderia  trazer  a  sonhada  satisfação,  e 
dificilmente  enxergamos  que  ela  já  está  conosco,  bastando  colocá­la  no  local  certo  e  na  hora 
certa, e conseqüentemente todos os setores da vida, inclusive o profissional, ocupariam sua real 
posição.

12 
GESTÃO DE PESSOAS 

Conheça a origem das pesquisas sobre Motivação Humana no Trabalho 

Motivação  ­  Nasceu  no  final  dos  anos  20  através  das  experiências  do  australiano  Elton 
Mayo. O fundador da escola de relações humanas (uma filosofia oposta aos princípios científicos 
do  trabalho  de  Taylor)  pretendia  provar  que  os  trabalhadores  não  eram  motivados  apenas  pela 
remuneração,  mas  também  por  outros  fatores,  como  as  condições  de  trabalho  e  o  apreço  das 
chefias.  Nos  anos  1950,  dois  autores  deram  uma  contribuição  decisiva  para  esta  corrente: 
Abraham Maslow (pirâmide das necessidades) e Frederick Herzberg (teoria dos dois fatores). 

Indicação de Sites: 

www.ghiarh.com.br 

www.catho.com.br 

www.rh.com.br 

Exercícios 

1.  Não  podemos  duvidar  da  importância  do  planejamento  para  qualquer  organização.  E 
principalmente o Planejamento Estratégico de RH, que consiste em: 
a) atuar diretamente com as estratégias da organização. 
b) traçar o mapa das demissões e contratações. 
c) desenvolver um plano para gestão de carreira. 
d) controlar todos os aspectos operacionais da organização. 
e) controlar todos os aspectos gerenciais da organização. 

2. Segundo William J. O’Brien, ex­presidente da Hanover Insurance,EUA, “ o motor da mudança 
não  é  tecnológico,  mas  humano.  Assim,  a  organização  do  futuro  deverá  ser  coerente  com  a 
aspiração das pessoas por auto­respeito e auto­realização”. Para gerenciar esta realidade, as 
organizações  têm  criado  sistemas  inovadores  de  recompensa  e  distribuição  de  lucros, 
compostos  de  três  elementos  básicos:  o  pagamento  em  termos  de  salário,  benefícios  como 
seguro, assistência médica, férias, etc, e recompensas não­monetárias, como reconhecimento, 
condições de trabalho e elogios. A satisfação com essas recompensas é parte de uma reação 
complexa a  uma  certa  situação  influenciada  por diversos fatores.  Qual  das afirmações abaixo 
contradiz os resultados das pesquisas sobre o tema? 
a)  A  satisfação  com  uma  recompensa  é  em  função  de  quanto  se  recebe  e  quanto  a  pessoa 
acha que deveria ter recebido. 
b)  A  satisfação  geral  com  o  trabalho  é  influenciada  principalmente  pela  satisfação  com  as 
recompensas extrínsecas que os empregados recebem. 
c) A sensação de satisfação das pessoas é influenciada por comparações com o que aconteceu 
a outras. 
d)  Muitas  recompensas  extrínsecas  são  importantes  e  gratificantes  porque  levam  a  outras 
recompensas (tais como poder e status).

13 
GESTÃO DE PESSOAS 

3. Seria correto afirmar que poderíamos dividir as necessidades humanas em níveis específicos, 
sendo eles, respectivamente: 
a) Fisiológicas, segurança, sociais, estima e auto­realização. 
b) Fisiológicas, status, estima e auto­satisfação. 
c) Reconhecimento estima, status, motivação e auto­realização. 
d) Básicas, estima, auto­satisfação, segurança e auto­realização. 
e) Fisiológicas, segurança, estima, sociais e auto­satisfação. 

4. Analisando as necessidades fisiológicas, poderíamos defini­las da seguinte maneira: 
a) Representam o segundo patamar porem de vital importância para a sobrevivência humana. 
b)  Representam  o  nível  mais  baixo,  porém  de  vital  importância  para  a  sobrevivência  e 
preservação da espécie. 
c) Representam o nível mais alto, porém sem importância para a sobrevivência e preservação 
da espécie. 
d)  Representam  o  nível  intermediário,  porém  de  vital  importância  para  a  sobrevivência  e 
preservação da espécie. 
e) Representam o nível mais baixo, porém sem importância para a sobrevivência e preservação 
da espécie. 

Respostas dos Exercícios 

1. Não podemos duvidar da importância do planejamento para qualquer organização. E principalmente o Planejamento Estratégico de 
RH, que consiste em: 
RESPOSTA CORRETA: A 

2.  Segundo  William  J.  O’Brien,  ex­presidente  da  Hanover  Insurance,EUA,  “  o  motor  da  mudança  não  é  tecnológico,  mas  humano. 
Assim,  a  organização  do  futuro  deverá  ser  coerente  com  a  aspiração  das  pessoas  por  auto­respeito  e  auto­realização”.  Para 
gerenciar  esta  realidade,  as  organizações  têm  criado  sistemas  inovadores  de  recompensa  e  distribuição  de  lucros,  compostos  de 
três elementos básicos: o pagamento em termos de salário, benefícios como seguro, assistência médica, férias, etc, e recompensas 
não­monetárias,  como  reconhecimento,  condições  de  trabalho  e  elogios.  A  satisfação  com  essas  recompensas  é  parte  de  uma 
reação  complexa  a  uma  certa  situação  influenciada  por  diversos  fatores.  Qual  das  afirmações  abaixo  contradiz  os  resultados  das 
pesquisas sobre o tema? 
RESPOSTA CORRETA: B 

3. Seria correto afirmar que poderíamos dividir as necessidades humanas em níveis específicos, sendo eles, respectivamente: 
RESPOSTA CORRETA: A 

4. Analisando as necessidades fisiológicas, poderíamos defini­las da seguinte maneira: 
RESPOSTA CORRETA: B

14 
GESTÃO DE PESSOAS 

AULA 02 • OS SUBSISTEMAS DE RH E A ORGANIZAÇÃO 

O papel da Área de Gestão de pessoas como Facilitador na conquista 
de objetivos. 
Visando à interação entre pessoas e organizações, fica evidente a necessidade de sinergia 
entre  a  gestão  de  pessoas  e  o  planejamento  estratégico  da  organização.  É  importante  e 
necessário  criar,  manter  e  desenvolver  um  contingente  de  recursos  humanos  com  habilidade  e 
motivação  para  realizar  os  objetivos  da  organização,  sempre  em  sintonia  com  o  planejamento 
estratégico da mesma. 

Processos para a gestão de pessoas 

Para  alcançar  a  eficiência  e  a  eficácia  utilizando  os  recursos  humanos  disponíveis,  será 
necessário entendermos o funcionamento das atividades que constituem o processo da gestão de 
pessoas.  E,  principalmente,  visualizarmos  que  a  interrupção  ou  falha  em  qualquer  processo 
influenciará toda a organização. 

Os cinco processos básicos para a Gestão de Pessoas 
• Provisão: Quem irá trabalhar na organização? ­ Contratar 
• Aplicação: O que as pessoas farão na organização? ­ Integrar o funcionário à tarefa 
• Manutenção: Como manter as pessoas na organização? ­ Motivar 
• Desenvolvimento: Como preparar e desenvolver as pessoas? ­ Melhorar sempre. 
• Monitoração: Constante avaliação dos recursos humanos da organização. ­ Avaliar 

O casamento como entendimento dos processos 

Observe  a  comparação  dos  processos  básicos  para  a  gestão  de  pessoas  com  um 
casamento, (considerando o casamento como qualquer forma de união entre duas pessoas).

15 
GESTÃO DE PESSOAS 

Provisão: Escolher a pessoa certa? Tarefa difícil, requer tempo, análise, comparações, 
questionamentos,  e  enfim  você  chegará  a  alguma  decisão,  e  com  certeza  em  algum 
momento questionará se foi a melhor escolha. 

Aplicação: Como será a adaptação à nova vida? Ao novo lar? 

Manutenção:  Manter  o  relacionamento  harmonioso;  você  não  quer  que  a  “chama”  se 
apague. Motivação 

Desenvolvimento:  As  pessoas  e  situações  mudam,  será  inevitável,  você  deverá 


acompanhar  a  evolução.  Para  muitos  casais,  os  filhos  poderiam  ser  um  exemplo  do 
desenvolvimento da família iniciada no processo de provisão. 

Monitoração: Sempre, em algum momento, ocorrerá uma análise na qual teremos um 
exemplo  típico  de  auto­avaliação:  no início  de  um  novo  ano,  por  exemplo,  as  pessoas 
param, refletem, analisam e pensam em possíveis melhoras. 

Trabalharemos os processos conforme abaixo: 

• Seção I­ Provisão 

• Seção II­ Aplicação 

• Seção III­ Desenvolvimento 

• Seção IV­ Monitoração 

É  importante  deixar  claro  que  o  processo  de  manutenção  permeará  em  todas  as 
seções,  afinal  esse  processo  representa  a  motivação,  que  deverá  ser  uma  constante 
entre indivíduo e organização.

16 
GESTÃO DE PESSOAS 

Recrutamento e Seleção 

Características 

A área de Recrutamento e Seleção é o subsistema de RH responsável pela: 

a) Captação e triagem de profissionais no mercado. 

b) Seleção e encaminhamento de profissionais para a área requisitante. 

Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna 
da organização, originada por motivos diversos, como, por exemplo: 

• Rotatividade (turn­over): entrada e saída de funcionários na empresa. 

•  Aumento  de  quadro  planejado:  aumento  de  produção,  abertura  de  novas  filiais, 
lançamento de um novo produto, reestruturação administrativa, etc. 

•  Aumento  de  quadro  circunstancia­emergencial:  trata­se  de  motivos  não  planejados, 


como mudanças repentinas de mercado, etc.

17 
GESTÃO DE PESSOAS 

Recrutamento 

Entende­se  por  recrutamento  todos  os  esforços  da  empresa  em  trazer  para  si  novos 
colaboradores. 

Recrutar:  significa  chamar ,  atrair,  ir  ao  encontro  de  pessoas  que  possuam,  pelo 
menos, qualidades mínimas capazes de atender às necessidades da empresa.

O  Recrutamento  deve  ser  uma  atividade  constante  e  ininterrupta,  por  meio  da  qual  a 
empresa tem as suas portas sempre abertas ao público interessado. 

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. O início do processo 
depende  de decisão de  linha, ou  seja,  da  decisão  do  gerente.  A  área de  recrutamento funciona 
como staff ou como assessoria de prestação de serviços especializados. 

Muitas empresas adotam a chamada Requisição de Pessoal ­ RP ­ uma espécie de ordem 
de serviço que o gerente encaminha à área de recrutamento para iniciar o processo. Normalmente 
a RP possui um campo específico para registrar as características mais importantes exigidas pelo 
cargo.  Nesse  particular,  em  empresas  em  que  há  um  subsistema  de  Cargos  e  Salários,  esse 
campo  pode  ser  retirado  da  RP,  pois  essas  informações  estão  registradas  num  instrumento  já 
existente,  que  é  a  Descrição  de  Cargo.  A  empresa  que  possui  uma  área  de  Cargos  e  Salários 
atuante  e  bem  organizada  favorece  o  processo  de  recrutamento  e  seleção,  na  medida  em  que 
permite uma abordagem mais profissional. 

Conheça o modelo de uma RP disponível no ambiente de estudo. 

Fontes de recrutamento 

De posse da RP devidamente preenchida e aprovada, o setor de recrutamento dará início 
ao  processo  propriamente  dito.  Para  isso,  a  seguinte  decisão  deverá  ser  tomada:  qual fonte  de 
recrutamento utilizar? As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de recursos humanos 
(que  muitos  chamam  de  mercado  de  mão­de­obra)  a  ser  exploradas.  Estamos  falando  de 
recrutamento interno e recrutamento externo. 

18 
GESTÃO DE PESSOAS 

As vantagens e desvantagens de cada um desses processos de recrutamento 

a)  Recrutamento  Interno  aborda  os  possíveis  candidatos  ao  cargo  que  estejam 
trabalhando na própria empresa. 
Vantagens  Desvantagens 
• Mais rápido;  • Exige potencial de desenvolvimento 
• Mais econômico;  para promoções; 
• Maior motivação para o pessoal;  • Pode gerar conflito de interesses entre 
• Proporciona carreira;  os funcionários; 
• Promove lealdade à empresa;  • Pode gerar atitudes negativas dos 
• Desenvolve espírito sadio de  funcionários não promovidos; 
competição entre pessoas;  • Não pode ser exclusivo, pois limita o 
• Aproveita investimentos de treinamento.  capital humano da empresa. 

b) Recrutamento Externo aborda os candidatos no mercado. 
Vantagens  Desvantagens 
• Traz “sangue novo” à empresa;  • Processo lento e oneroso. 
• Renova e enriquece o patrimônio  • Menos seguro e confiável que o 
humano da empresa.  recrutamento interno. 
• Promove criatividade e inovação com  • Pode sinalizar barreiras ao 
idéias vindas de fora.  encarreiramento das pessoas 
• “Sacode” o status quo da empresa.  • Pode reduzir a lealdade à empresa. 
• Pode afetar a política salarial da 
empresa quando o novo funcionário é 
admitido com salário mais elevado. 

Seleção de pessoal 

Feito o recrutamento dos candidatos, a etapa seguinte é a seleção. 

Seleção  ­  implica  uma  comparação  e  uma  escolha.  Comparação  entre  as 


características  de  cada  candidato  com  o  padrão  de  referência  que  são  as 
especificações do cargo.

19 
GESTÃO DE PESSOAS 

Para  possibilitar  a  análise  dos  candidatos,  o  selecionador  dispõe  dos  seguintes 


instrumentos: 

Entrevista de seleção 

• Entrevista estruturada: baseia­se em um método previamente planejado que prevê questões básicas 
que deverão ser colocadas aos candidatos, de forma padronizada e sistemática. 
• Entrevista não­estruturada: não segue um padrão pré­determinado ou não se prende a nenhum 
planejamento prévio de detalhes individuais. Procura apenas registrar fatos e informações. 

Testes diversos de aferição 

• Teste prático: é utilizado, em geral, para avaliar um determinado conhecimento ou prática de trabalho. 
•  Teste  situacional:  avalia  candidatos  em  determinadas  situações  práticas  do  dia­a­dia  no  trabalho. 
Normalmente situações problemáticas para avaliar a rapidez e eficácia na tomada de decisões. 
• Teste psicológico: permite prospectar, mensurar e avaliar características específicas do indivíduo. 
• Teste  grafológico:  análise  da  escrita  (grafia)  individual,  por  meio  da  qual  pode­se  identificar  traços  da 
personalidade. 

Concluindo,  para  finalizar  o  processo,  o  candidato  deverá  passar  por  uma  avaliação 
médica,  para  só  depois  ser  encaminhado  ao  Departamento  de  Pessoal  com  toda  a  sua 
documentação e assim efetuar os registros legais.

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GESTÃO DE PESSOAS 

Exercícios 

1.  Embora  haja  vários  benefícios  em  se  ter  a  participação  no  local  de  trabalho,  há,  também, 
diversas barreiras que precisam ser vencidas. Assinale a opção que não constitui uma barreira 
a ser vencida. 
a) Filosofias autoritárias. 
b) Falta de vontade de participar. 
c) Limitações de tarefa e de tempo. 
d) Medo dos gerentes de perder o poder e o controle. 
e) Grande nível de interdependência entre cargos diferentes. 

2.  O Sr.  X  tem uma  maneira  muito particular  de  enxergar  a organização.  Em  suas  análises,  ele 
enxerga os departamentos de sua empresa como elementos da organização, e a organização, 
por  sua  vez,  como  parte  integrante  de  outros  sistemas  maiores.  Sua abordagem  dos fatos é 
sempre  realizada  de  uma  forma  holística;  ele  defende  a  interdependência  das  partes  e  o 
tratamento complexo da realidade complexa. Pode­se dizer que o Sr. X enxerga a organização 
de uma forma: 
a) contingencial. 
b) sistêmica. 
c) burocrática. 
d) behaviorista. 
e) comportamental. 

3.  Existe  um  consenso  crescente  de  que  a  tomada  de  decisão  deve  levar  em  consideração  a 
natureza  complexa  dos  negócios,  resultante  de  ambientes  organizacionais  modernos  que 
sofrem constantes transformações. Assim, a abordagem mais contemporânea para a solução 
de problemas deve buscar o pensamento: 
a) Linear, supondo que cada problema tem uma solução única, e que esta afetará basicamente 
a área do problema e não o restante da organização. 
b) Linear, buscando a simplicidade no tratamento das questões e considerando que o essencial 
é que os problemas sejam definidos, e as soluções, implementadas. 
c)  Sistêmico,  supondo  que,  uma  vez  implementada  uma  solução,  esta  permanecerá  válida  e 
deverá ser avaliada apenas em termos de quão bem resolve o problema. 
d) Sistêmico, focalizando os problemas como singulares, e abordando isoladamente cada área 
do problema, independente dos inter­relacionamentos entre os elementos organizacionais. 
e)  Sistêmico,  supondo  que os problemas são  complexos,  têm  mais de uma causa e  mais  de 
uma solução, e estão inter­relacionados com o restante da organização. 

4. Considerando o recrutamento como um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair 
candidatos  potencialmente  qualificados  e  capazes  de  ocupar  cargos  dentro  da  organização, 
qual é a alternativa correta? 
a) O Recrutamento interno sempre será o mais indicado por não apresentar desvantagens. 
b) O Recrutamento externo sempre será o mais indicado por não apresentar desvantagens. 
c) O Recrutamento interno sempre será o mais indicado por apresentar apenas vantagens. 
d) O Recrutamento externo sempre será o mais indicado por apresentar apenas vantagens. 
e) O Recrutamento interno e externo sempre apresentarão vantagens e desvantagens. 

5.  Considerando  que  uma  empresa  queira  trazer  inovação  para  o  seu  capital  humano,  ou  seja, 
sangue novo, qual seria o tipo de recrutamento indicado para atender suas expectativas? 
a) Recrutamento Estruturado 
b) Recrutamento Misto 
c) Recrutamento Não Estruturado

21 
GESTÃO DE PESSOAS 

d) Recrutamento Externo 
e) Recrutamento Interno 

Respostas dos Exercícios 

1.  Embora  haja  vários  benefícios  em  se  ter  a  participação  no  local  de  trabalho,  há,  também,  diversas  barreiras  que  precisam  ser 
vencidas. Assinale a opção que não constitui uma barreira a ser vencida. 
RESPOSTA CORRETA: E 

2.  O  Sr.  X  tem  uma  maneira  muito  particular  de  enxergar  a  organização.  Em  suas  análises,  ele  enxerga  os  departamentos  de  sua 
empresa como  elementos da  organização,  e  a  organização,  por sua  vez, como  parte  integrante  de  outros sistemas  maiores.  Sua 
abordagem  dos  fatos  é  sempre  realizada  de  uma  forma  holística;  ele  defende  a  interdependência  das  partes  e  o  tratamento 
complexo da realidade complexa. Pode­se dizer que o Sr. X enxerga a organização de uma forma : 
RESPOSTA CORRETA: B 

3.  Existe  um  consenso  crescente  de  que  a  tomada  de  decisão  deve  levar  em  consideração  a  natureza  complexa  dos  negócios, 
resultante  de  ambientes  organizacionais  modernos  que  sofrem  constantes  transformações.  Assim,  a  abordagem  mais 
contemporânea para a solução de problemas deve buscar o pensamento: 
RESPOSTA CORRETA: E 

4.  Considerando  o  recrutamento  como  um  conjunto  de  técnicas  e  procedimentos  que  visa  a  atrair  candidatos  potencialmente 
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização, qual é a alternativa correta? 
RESPOSTA CORRETA: E 

5.  Considerando  que  uma  empresa  queira  trazer  inovação  para  o  seu  capital  humano,  ou  seja,  sangue  novo,  qual  seria  o  tipo  de 
recrutamento indicado para atender suas expectativas? 
RESPOSTA CORRETA: D

22 
GESTÃO DE PESSOAS 

AULA 03 • DEFINIÇÃO DE PAPÉIS NA CONTRATAÇÃO 

Termos básicos 

Gostando  ou  não,  devemos  conhecer  alguns  termos  básicos  que  garantirão  nossa 
segurança  em  relação  às  leis  trabalhistas.  Afinal,  a  falta  de  informação  poderá  causar  uma 
demissão por justa causa, por motivos que muitas vezes ignoramos totalmente. Evitamos pensar 
nessas questões, e aqui caberia mais uma vez o comparativo com o casamento, pois se você fez 
a melhor escolha e o comprometimento impera, você acredita que nunca precisará preocupar­se 
com termos ou aspectos legais, mas a informação nunca foi prejudicial a ninguém. 

O processo de recrutamento até a contratação é bastante vasto. 

Veja  complemento  da  aula  referente  ao  Fluxograma  do  Processo  do  Recrutamento 
até a contratação, disponível no ambiente de estudo. 

Empregador 

A CLT considera empregador a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos 
da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviço. Para os efeitos 
exclusivos  da  relação  de  emprego,  equiparam­se  ao  empregador  os  profissionais  liberais,  as 
instituições de beneficência, as associações recreativas ou outras instituições sem fins lucrativos 
que admitirem trabalhadores como empregados. 

Empregado 

A  definição  é  “toda  pessoa  física  que  prestar  serviços  de  natureza  não  eventual  a 
empregador,  sob  a  dependência  deste  e  mediante  salário”,  não  havendo  distinções  relativas  à 
espécie  de  emprego  e  à  condição  de  trabalhador,  nem  entre  o  trabalho  intelectual,  técnico  e 
manual. 

Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) ­ Artigo 3º

23 
GESTÃO DE PESSOAS 

Trabalhador avulso 

É o trabalhador ligado a algumas categorias profissionais que, sindicalizado ou não, presta 
serviços a diversas empresas requisitantes ou tomadoras de serviços, sem relação de emprego. 
Esses  trabalhadores  são  congregados  pelas  respectivas  entidades  de  classes  que  recrutam  o 
pessoal para atender a um trabalho e, terminada a operação, pagam os trabalhadores, rateando o 
valor  recebido.  É  possível  tomar  como  exemplo  os  estivadores,  vigias  portuários  e  outros 
trabalhadores avulsos assim considerados pelo Ministério do Trabalho. 

Trabalhador autônomo 

É  o  oposto  do  empregado.  Sem  subordinação,  exerce  sua  atividade  por  conta  própria, 
prestando serviço, sem relação de emprego a empresas e pessoas físicas. 

Trabalhador temporário 

Esse  trabalhador  tem  sua  condição  estabelecida  pela  Lei  6.019/74.  A  empresa  poderá 
contratar através de uma outra empresa intermediária, nas seguintes situações: 

• Acúmulo extraordinário de serviço 

• Substituição eventual de trabalhador. 

Vínculo empregatício entre a empresa e o trabalhador 

Não  há  vínculo  empregatício  entre  a  empresa  contratante  e  o  trabalhador  temporário, 


embora  ele  tenha  todos  os  direitos  trabalhistas  assegurados.  A  subordinação  ocorre 
entre o trabalhador temporário e a empresa de trabalho temporário. O contrato pode ter 
a  duração  de  até  90  dias,  podendo  ser  prorrogado  por  mais  90  dias,  através  de  uma 
informação  da  empresa  ao  Ministério  do  Trabalho  de  que  a  situação  que  originou  a 
contratação  do  trabalhador  temporário  ainda  persiste.  Não  poderá  haver  mais 
prorrogações após esse prazo.

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GESTÃO DE PESSOAS 

Empresas terceirizadas 

A  terceirização  possibilita  que  sejam  transferidas  para  terceiros  (outra  empresa  /pessoa) 
algumas  atividades,  permitindo  otimizar  o  objetivo  da  empresa  contratante.  As  empresas,  tanto 
contratada  como  contratante,  são parceiras. A  contratante,  chamada de  “tomadora de  serviços”, 
firma contrato com outra empresa, chamada “empresa contratada” ou “prestadora de serviço”, no 
qual se obriga a executar determinado trabalho, no estabelecimento da empresa contratante, ou 
no  de  terceiros,  não  havendo  subordinação  entre  as  empresas.  Os  trabalhadores  que 
efetivamente  estarão  prestando  serviços  serão  empregados  da  empresa  contratada  e 
subordinados a esta. 

Trainee: 

Para estudantes em conclusão de curso de nível superior, ou já formados. O programa de 
trainee deve propor o conhecimento de toda a atividade de empresa, desde a área industrial até a 
administrativa. 

Estagiário 

Estudante  que  exerce  sua  profissão  com  o  escopo  de  aprimorar  os  conhecimentos 
técnicos obtidos na instituição de ensino. 

Menor Aprendiz 

É  um  contrato  de  trabalho  especial,  com  o  prazo  determinado  de  2  anos,  firmado  com 
adolescentes maiores de 14 anos e menores de 18 anos inscritos em programa de aprendizagem. 

Departamento pessoal 

Tem  por  objetivo  efetivar  todos  os  registros  legais  e  necessários  para  a  administração 
burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações que regem a relação “capital 
e trabalho”.

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GESTÃO DE PESSOAS 

Funções básicas do Departamento Pessoal 
• Admissões de novos empregados – após aprovado, o candidato é encaminhado ao DP para 
receber a lista de documentos legais necessários para seu registro na empresa, estando assim apto 
a emitir uma ficha de empregado e fazer as devidas anotações de CP. 
• Demissões de empregados ­ dirigir­se ao DP para legalizar sua mudança de situação de 
empregado ativo para inativo. 
• Aplicação e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias (consolidação das leis trabalhistas 
(CLT); consolidação das leis da previdência social (CLPS; normas regulamentadoras da higiene e 
segurança do trabalho (NRS); convenção coletiva de trabalho; acordos coletivos de trabalho (ACT); 
leis complementares e medidas provisórias. 
•  Folha  de  pagamento  ­  calcular,  registrar,  pagar  salários  e  efetivar  o  recolhimento  dos  impostos 
respectivos. (férias, 13º salário, etc.). 
• Normas disciplinares (norma de portaria, faltas e atrasos, horas­extra, utilização de crachá, etc.). 

Registros legais em controles diversos e específicos 
• Quitação e rescisão contratual – é o nome que se utiliza, na prática do DP, para identificar as 
contas finais de acerto realizadas com o empregado demitido ou demissionário. 
• Entrevista de saída – consiste em pesquisas junto àquele que deixa a organização. Seu nível de 
satisfação com relação às políticas da empresa, ambiente de trabalho, relacionamento com colegas 
e supervisores, etc. 
• Baixa na carteira: dar a “baixa” na carteira, no jargão do DP, significa registrar a saída efetiva do 
empregado  da  empresa.  Este  é  o  penúltimo  ato  que  o  preposto  (aquele  que  tem  poderes  para 
assinar  certos  documentos  legais  em  nome  da  empresa)  fará,  dando  por  finalizado  o  processo 
demissional do empregado na organização. 
• A última previdência é a de “homologar” a rescisão contratual junto ao sindicato dos trabalhadores 
da respectiva categoria ou na delegacia do trabalho da região, o que dá a aprovação final (ou não – 
nesses casos pode existir a homologação com ressalvas) de todo o processo demissional. 

Aplicação  das  leis  trabalhistas  e  previdenciárias:  O  DP  baseia  toda  a  sua  prática 
trabalhista  nos  preceitos  legais  estabelecidos  nas  legislações  trabalhistas  e 
previdenciária. Entre esse instrumento, destacam­se os seguintes: 

• Consolidação das leis trabalhistas (CLT) 

• Consolidação das leis da previdência social (CLPS) 

• Normas regulamentadoras da higiene e segurança do trabalho (NRS) 

• Convenção coletiva de trabalho (CLT) 

• Acordos coletivos de trabalho (ACT) 

• Leis complementares e medidas provisórias, etc. 

Toda a prática trabalhista utilizada pelo DP, desde o ato admissional até o processo de 
demissão,  está  normatizada  por  preceitos  legais  como  os  citados  acima.  Cabe  ao 
responsável  por  essa  área  conhecer  e  atualizar­se  periodicamente  sobre  eventuais 
mudanças  nesse  vasto  e  complexo  campo  das  informações  legais  para  aplicar 
corretamente as práticas e a letra da lei.

26 
GESTÃO DE PESSOAS 

Folha de pagamento 

Essa  é  uma  das  principais  funções  do  DP,  e  resume­se  em  calcular,  registrar  e  pagar 
salários e efetivar o recolhimento dos impostos respectivos. 

Atualmente,  a  grande  maioria  das  empresas  realiza  essa  atividade  terceirizada, 


contratando empresa especializada na confecção de folhas de pagamentos. 

O input da folha de pagamento do empregado horista ou mensalista é o cartão de ponto. 

Atualmente  as  empresas  estão  migrando  para  modelos  mais  sofisticados  de  controle  de 
ponto, graças aos sistemas computadorizados, pela leitura ótica de crachás. 

Ao final do processo da folha de pagamento dá­se a confecção do hollerith, palavra inglesa 
que se adotou popularmente no Brasil como holerite para designar o demonstrativo de pagamento 
dos salários. 

Normas disciplinares 

Sob esse título reside uma das principais responsabilidades doDP, isto é, estabelecer as 
normas  internas  que  regem  o  comportamento  de  todos  os  empregados  da  organização.  Entre 
elas, destacam­se as seguintes: 

• Norma de portaria 

• Norma de faltas e atrasos 

• Norma de horas­extra 

• Norma de utilização do refeitório 

• Norma de utilização do posto bancário, etc. 

Algumas se preocupam com outras normas, como: 

1)  Horário  móvel:  apesar  de  estabelecer  um  determinado  horário  de  entrada  e  saída, 
permite  como  regra  que o  empregado possa atrasar­se ou  sair  antecipadamente,  sob 
duas condições: 

1.1)  Que  num  determinado  período  da  jornada  de  trabalho  estejam  presentes  (por 
exemplo, entre 10h e 16h) todos os empregados.

27 
GESTÃO DE PESSOAS 

1.2)  Que  até  o  fim  da  semana  ou  até  o  final  do  mês  sejam  compensadas  as  horas 
chegadas em atraso ou saídas antecipadas. 

Integrar O Individuo A Sua Tarefa. 

Integração de Novos Colaboradores 

Nada  mais  incômodo  e  assustador  do  que  a  sensação  de  sermos  excluídos,  ou  de  não 
fazermos  parte  do  grupo.  Todos  que  entram  em  uma  nova  empresa,  ou  em  um  novo  grupo, 
passam por isso, por mais educados que sejam seus novos colegas de trabalho, você sabe que 
todos o observam e, pior ainda, você tem certeza de que todos falam sobre você. Infelizmente a 
situação  acima  ocorre  sempre  que  contratamos  um  novo  colaborador  para  a  organização,  e 
devemos sempre ficar atentos a esse fato, afinal sem integração não existe um bom trabalho. 

Muitas  empresas  pecam  ao  não  informar  ao  grupo,  ao  departamento  que  receberão  um 
novo colega de trabalho, e nós nos deparamos com a seguinte situação: o funcionário novo chega 
para trabalhar, com certeza no mínimo meia hora antes dos demais, afinal ele está comprometido 
e  ansioso,  alguém  o  levará ao  seu  local de trabalho,  e quando os  demais funcionários do  setor 
chegarem para um novo dia de trabalho, já encontrarão o que verão como um intruso, ou ameaça, 
afinal ele poderá ocupar o lugar de alguém. E em algum momento alguém aparece e avisa que 
ele será um novo funcionário, o apresenta para toda a empresa (ele deverá lembrar de todos os 
nomes e respectivos departamentos) e o coloca para aprender o serviço com um funcionário, que 
terá a função de treiná­lo. 

Talvez ele encontre um colega de trabalho motivado e prestativo e que realmente entende 
o que faz e o porquê faz, mas ele também correrá o risco de ter como instrutor algum funcionário 
que  não  esteja  motivado  e  não  entenda  sua  real  participação  dentro  do  sistema,  e  poderemos 
prever conseqüências desastrosas. 

Nosso objetivo nesta aula será pensar nesse novo colaborador integrado a sua tarefa, ou 
seja, durante o período de integração à organização ele observou o todo, analisou a empresa de 
forma  global  e foi  apresentado  a todos os funcionários e  setores.  Agora ele precisa  visualizar  a 
sua contribuição  para o funcionamento do  sistema,  ter  plena  consciência da  importância  de  sua 
tarefa,  afinal  o  novo  colaborador,  assim  como  os  demais,  precisa  lembrar  que  seu  cargo 
representa “um tijolo” na grande construção do objetivo organizacional.

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GESTÃO DE PESSOAS 

A importância da integração 

Para propiciar uma real sinergia entre novo colaborador e organização, devemos utilizar a 
integração  como  uma  ferramenta  obrigatória  em  qualquer  empresa.  A  seguir  temos  uma 
seqüência básica para uma integração. 

Quando  admitimos  um  novo  funcionário  devemos  dedicar  especial  atenção  a  alguns 
aspectos  de  sua  integração  ao  ambiente  de  trabalho.  Destacamos  alguns  que  julgamos 
importantes no que se refere à responsabilidade do empregador em promover essa integração. 

Objetivos 
• Criar no novo funcionário uma atitude positiva com relação à empresa e ao trabalho específico 
• Fazer com que o novo funcionário sinta­se parte integrante da empresa o mais rapidamente possível 
• Fazer com que o novo funcionário sinta­se à vontade, minimizar a tensão do primeiro contato com a 
empresa 
• Fornecer informações sobre a empresa e sua estrutura 

Toda  pessoa  merece  receber  informações,  especialmente  sobre  tudo  quanto  afeta  seu 
trabalho. Prover a pessoa dessas informações favorecerá a sua adaptação ativa ao trabalho. 

Apresentamos  a  seguir  algumas  sugestões,  que  poderão  ser  seguidas  e  adaptadas  à 


realidade de cada área: 

Sugestõess 
• Antes do início efetivo do novo funcionário, providencie móveis e equipamentos necessários à 
realização do trabalho (mesa, cadeira, calculadora, uniforme, equipamento de proteção, etc.) 
• Apresente o novo funcionário aos colegas de trabalho e às pessoas de outras áreas com as quais terá 
mais contato 
• Verifique o que o funcionário já sabe a respeito do trabalho 
• Apresente o trabalho. Execute, vagarosamente, uma fase de cada vez do trabalho que está sendo 
ensinado, insistindo nos pontos­chave (cuidados a ser tomados) 
• Faça com que o funcionário execute o trabalho fazendo­lhe perguntas que o obriguem a demonstrar 
se realmente aprendeu. Corrija os erros com calma e paciência 
• Acompanhe o trabalho do funcionário. Quando houver certeza de que ele sabe executar todo o 
trabalho, faça com que se responsabilize por sua execução, indicando­lhe ao mesmo tempo a quem 
procurar caso necessite de esclarecimentos 
• Esclareça práticas gerais da área (uso do telefone, aspectos confidenciais, etc.) 
• Mencione os horários a serem cumpridos e qual o controle de freqüência vigente 
• Peça a alguns colegas de trabalho que convide o novo funcionário para almoçar, para apresentar­lhe 
o local do restaurante, bem como o ambulatório médico, o banheiro, o vestiário, etc.

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GESTÃO DE PESSOAS 

Aspectos Profissionais 
• mensurar resultados 
• trabalhar em parceria 
• assumir riscos 

Aspectos Pessoais 
• consciência de seu papel 

Aspectos Organizacionais 
• ser agente de mudanças 

Alguns conceitos deverão ser lembrados 

Conteúdo  da  tarefa:  a  tarefa  inicial  deve  ser  suficientemente  desafiadora  para  o  novo 
emprego e suficientemente capaz de proporcionar­lhes sucesso. Novos empregados que recebem 
tarefas  relativamente  solicitadoras  estão  mais  preparados  para  desempenhar  as  tarefas 
posteriores com maior sucesso. 

O  empregado  principiante  tende  a  internalizar  altos  padrões  de  desempenho  e 


expectativas positivas  a  respeito de  recompensas  resultantes  de  desempenho  eficaz. Quando o 
principiante  é  alocado  em  tarefas  inicialmente  fáceis,  não  tem  oportunidade  de  experimentar 
sucesso e nem a motivação decorrente dele. 

O supervisor: para o novo empregado, o supervisor representa a imagem da organização. 
A organização pode ser bem­vista ou mal­vista, se o supervisor tem um bom desempenho ou se é 
ineficiente. O gerente deve selecionar cuidadosamente os supervisores adequados para integrar 
os novos empregados.

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GESTÃO DE PESSOAS 

Os  supervisores  devem  ter  condições  de  realizar  três  tarefas  básicas  com  os  recém­ 
ingressados: 

• Transmitir uma descrição clara da tarefa a ser realizada. 

• Suprir as informações técnicas sobre como executar a tarefa. 

• Proporcionar retroinformação (feedback) sobre a qualidade de seu desempenho. 

Grupo de trabalho: o grupo de trabalho tem um importante papel na integração de novos 
empregados. 

A aceitação do grupo é uma crucial fonte de satisfação das necessidades sociais. 

O grupo tem uma poderosa influência sobre as crenças e atitudes das pessoas a respeito 
da organização e de como elas devem se comportar. 

Deve­se designar para um grupo de trabalho membros que poderão provocar um impacto 
positivo, favorecendo a coesão da equipe. 

Exercícios 

1. “ Identificar e registrar sistematicamente as ações demonstra um processo que requer atenção 
cuidadosa  para os detalhes,  e fica  evidente que quanto  mais  importante for  o  problema,  mais 
complexas as ações requeridas para resolvê­lo e mais preparação ele irá requerer; você precisa 
demonstrar  quais  ações  são  requeridas,  seu  cronograma  e  os  recursos  necessários.  Então, 
você  tem  de  providenciar  para  que os  recursos necessários estejam  disponíveis  no  momento 
certo,  principalmente  as  pessoas  envolvidas...”.  (Michael  Stevens  –  Clio  Editora.)  A  qual 
processo da ARH podemos associar o trecho acima? 
a) Manutenção. 
b) Provisão. 
c) Desenvolvimento. 
d) Monitoração. 
e) Aplicação. 

2. “A modernização passa antes pela cabeça das pessoas e pela sua competência, para chegar 
posteriormente às máquinas, aos equipamentos, aos métodos, aos processos, aos produtos e 
aos serviços. O impulso alavancador da modernização está nas pessoas, nas suas habilidades, 
conhecimentos,  criatividade,  inovação,  motivação  e,  principalmente,  na  permanência/ 
manutenção  do  indivíduo  na  organização”  (CHIAVENATO,  I.  Gerenciando  Pessoas.  1999.)  A 
qual processo da ARH podemos associar o trecho acima? 
a) Manutenção. 
b) Provisão. 
c) Desenvolvimento. 
d) Monitoração. 
e) Aplicação.

31 
GESTÃO DE PESSOAS 

3.  Durou  cerca  de  quatro  anos  a  aventura  das  franquias  KFC  no  Brasil,  infelizmente  com  final 
insatisfatório. Um fato de destaque dentro dos problemas existentes era o atendimento dado ao 
consumidor.  Embora  a  equipe  fosse  esforçada,  não  estava  apta  para  atender  e  entender  a 
rapidez que um fast­foot exige. Podemos observar: 
a) Falta de comunicação entre os funcionários. 
b)  A  cúpula  não  treinou  devidamente  seus  funcionários,  não  deixando  claros  os  objetivos  da 
organização. 
c) Funcionários fazendo “corpo mole”. 
d) Ambição dos funcionários. 
e) Problemas de relacionamento entre os funcionários. 

4.  “A  cultura  de  uma  empresa  não  é  algo  abstrato.  Ela  diz  respeito  a  um  conjunto  concreto  de 
formas  de  agir,  de  se  expressar,  de  se  comunicar,  até  mesmo  de  se  vestir.  Há  códigos 
implícitos de conduta e de comportamento que são decisivos e constituem a personalidade da 
empresa.”  (Revista  Exame,  edição  806).  Qual  a  relação  entre  esta  afirmação  e  o  papel  do 
profissional de Gestão de Pessoas (GP) na organização? 
a)  O  profissional  de  GP  é  o  único  responsável  pelo  planejamento  estratégico  dentro  da 
organização. 
b) O profissional de GP cria a cultura organizacional. 
c) O profissional de GP é responsável pela integração entre a empresa e o indivíduo. 
d) O profissional de GP cria a filosofia organizacional. 
e) O profissional de GP cria a política organizacional. 

Respostas dos Exercícios 

1.  “ Identificar  e  registrar  sistematicamente  as  ações  demonstra  um  processo  que  requer  atenção  cuidadosa  para  os  detalhes,  e  fica 
evidente que quanto mais importante for o problema, mais complexas as ações requeridas para resolvê­lo e mais preparação ele irá 
requerer;  você  precisa  demonstrar  quais  ações  são  requeridas,  seu  cronograma  e  os  recursos  necessários.  Então,  você  tem  de 
providenciar  para  que  os  recursos  necessários  estejam  disponíveis  no  momento  certo,  principalmente  as  pessoas  envolvidas...”. 
(Michael Stevens – Clio Editora.) A qual processo da ARH podemos associar o trecho acima? 
RESPOSTA CORRETA: B 

2.  “A  modernização  passa  antes  pela  cabeça  das  pessoas  e  pela  sua  competência,  para  chegar  posteriormente  às  máquinas,  aos 
equipamentos,  aos  métodos,  aos  processos,  aos  produtos  e  aos  serviços.  O  impulso  alavancador  da  modernização  está  nas 
pessoas,  nas  suas  habilidades,  conhecimentos,  criatividade,  inovação,  motivação  e,  principalmente,  na  permanência/  manutenção 
do indivíduo na organização” (CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. 1999.) A qual processo da ARH podemos associar o trecho 
acima? 
RESPOSTA CORRETA: A 

3.  Durou  cerca  de  quatro  anos  a  aventura  das  franquias  KFC  no  Brasil,  infelizmente  com  final  insatisfatório.  Um  fato  de  destaque 
dentro dos problemas  existentes  era  o  atendimento  dado  ao consumidor. Embora  a  equipe fosse  esforçada,  não  estava  apta  para 
atender e entender a rapidez que um fast­foot exige. Podemos observar: 
RESPOSTA CORRETA: B 

4. “ A cultura de uma empresa não é algo abstrato. Ela diz respeito a um conjunto concreto de formas de agir, de se expressar, 
de  se  comunicar,  até  mesmo  de  se  vestir.  Há  códigos  implícitos  de  conduta  e  de  comportamento  que  são  decisivos  e 
constituem  a  personalidade  da  empresa.”   (Revista  Exame,  edição  806).  Qual  a  relação  entre  esta  afirmação  e  o  papel  do 
profissional de Gestão de Pessoas (GP) na organização? 
RESPOSTA CORRETA: C

32 
GESTÃO DE PESSOAS 

AULA 04 • FILOSOFIA DA ORGANIZAÇÃO 

Como a filosofia está relacionada à Gestão de Pessoas é a Filosofia, também chamada de 
princípios,  de  uma forma  geral,  no  contexto  de Gestão  de  Pessoas,  é a filosofia  de  atuação  de 
uma organização; está calcada nas crenças básicas que as pessoas devem ter e pelas quais são 
dirigidas. A base de qualquer empresa é a filosofia. 

Na  medida  em  que as  decisões forem  tomadas com  base  em  um  conjunto  de princípios 
coerentes e integrados, elas têm maior probabilidade de êxito em longo prazo. Uma filosofia pode 
ajudar uma organização a manter seu sentido de singularidade ao declarar o que é e o que não é 
importante.  Também  oferece  eficiência  em  planejamento  e  coordenação  entre  pessoas  que 
compartilham uma mesma cultura. 

É  preciso que a filosofia esteja ao alcance  de  todos os empregados,  sob  a forma  de um 


pequeno manual, como foi feito pela HP, Rockwell, Boeing, Eli Lilly e Intel. 

Alguns, ao se defrontar com a Filosofia ou Princípios de uma organização, comentam: 

"São só palavras bonitas !" 

"Isto é blá, blá, blá..." 

"As empresas escrevem isto e não cumprem!” 

Ricardo Semler, que além de empresário de sucesso, tem sido requisitado para pronunciar 
palestras  até  pelo  Conselho  de  Administração  da  GM  Americana,  afirma  em  um  trecho  do  seu 
livro Virando a própria mesa que "credos não deixam de ser os ideais de uma empresa, e por isso 
muitas  vezes  incluem frases  e  conceitos que  nem  sempre  são  possíveis  de  ser  praticados  com 
religiosidade.  Isso  invalida  o  credo  e  faz  com  que  ele  já  nasça  prostituído?  Não,  ainda  é  muito 
melhor ter uma lista de dez mandamentos da empresa para seguir do que não sinalizar para toda 
organização o que são seus ideais”. 

O McDonald's sumarizou sua "McFilosofia" em 4 letras: Q, S, L & V= Qualidade, Serviço, 
Limpeza &Valor. 

Para  divulgá­la  junto  aos  seus  clientes,  o  McDonald's  transcreveu  nas  toalhas  de  papel 
que cobrem as bandejas de serviço um texto explicitando três dos seus Princípios. 

"Nosso compromisso é seguido ao pé da letra"

33 
GESTÃO DE PESSOAS 

Qualidade: os ingredientes utilizados pelo McDonald's são selecionados e produzidos sob 
rígidos padrões internacionais de qualidade. Todos os produtos são feitos para consumo imediato, 
e  por  isso estão  sempre fresquinhos  e saborosos.  O  McDonald's não fabrica  qualquer  dos seus 
ingredientes:  tudo  é  adquirido  de  fornecedores  independentes,  sempre  os  melhores  de  cada 
ramo.  Eles  são  responsáveis  por  marcas  tradicionais  do  mercado  e  seus  centros  de  produção 
seguem rigorosamente as especificações e controle de qualidade McDonald's. 

Serviço: rapidez  e cortesia  são  as palavras­chave  do atendimento  McDonald's.  Todos  os 


restaurantes  da  rede  oferecem  áreas  para  fumantes  e  não­fumantes,  som­ambiente,  ar 
condicionado  e  espaços  para  sentar.  E  em  muitos  deles  você  encontra  também  rampas  e 
banheiros adaptados para deficientes físicos, cadeiras para bebês, estacionamento e playground. 
Nossa  equipe  é  treinada  para  lhe  oferecer  o  melhor  atendimento  e  esclarecer  sobre  todos  os 
aspectos de um restaurante McDonald's: caso você deseje qualquer informação, basta falar com 
um de nossos gerentes. 

Limpeza: nosso compromisso é oferecer­lhe o ambiente mais limpo e agradável para sua 
refeição. A equipe de funcionários se encarrega permanentemente de manter limpos o assoalho, 
mesas  e  cadeiras,  equipamentos  e  banheiros.  O  McDonald's  mantém  suas  portas  abertas  para 
você:  sempre que quiser  visitar o  interior  de  qualquer de  nossos  restaurantes,  basta  solicitar ao 
gerente. 

A  Filosofia  deve  possuir  as  seguintes  características  para  facilitar  a  assimilação  e, 
conseqüentemente, sua utilização: 

• Redação de forma concisa e clara. 

• Abrangência. 

• Número reduzido de itens. 

Simplificando o conceito Filosofia, pense no seguinte. Você tem uma filosofia de vida, ou 
seja, optou por uma vida saudável, você quer qualidade de vida, para isso precisa adotar alguns 
princípios, por exemplo, não consumirá bebida alcoólica e começará a praticar alguma atividade 
física. 

Cultura Organizacional 

Cultura Organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e 
relacionamentos  sociais  típicos  de  cada  organização.  Representa  a  maneira  tradicional  e

34 
GESTÃO DE PESSOAS 

costumeira de pensar e fazer as coisas, e é compartilhada por todos os membros da organização. 
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que 
orientam  o  comportamento  dos  membros  da  organização  no  dia­a­dia  e  que  direcionam  suas 
ações para a realização dos objetivos organizacionais. Cada organização tem sua própria cultura 
corporativa. 

Clima Organizacional 

Você  já  chegou  em  algum  local  e  a  estranha  sensação  de  que  este  lugar  tem  algo 
diferente, muitas vezes a sensação é boa, em outras pode ser desagradável. Em algum local você 
gostaria  de  permanecer  por  horas  afinal,  você  sente­se  à  vontade  e  seguro;  de  outros  você 
gostaria de sair correndo. 

Infelizmente  encontraremos  alguns  funcionários  que  vêem  a  “fuga”  como  uma  opção 
quando estão em seus locais de trabalho. 

Este fato é extremamente preocupante, afinal o indivíduo convive um período muito amplo 
em  seu  local  de  trabalho,  ele  passa  um  tempo  muito  maior  em  seu  ambiente  de  trabalho 
comparado ao tempo que passa em  seu  lar,  logo  entendemos  que  a  atmosfera do  ambiente  de 
trabalho deverá ser tão aconchegante e agradável que cause bem­estar aos colaboradores, para 
que eles sintam que estão trabalhando em um local amigo e não em um ambiente de batalha. Mas 
infelizmente muitas pessoas ao entrar no local de trabalho pensam que entraram em um campo 
de  guerra,  no  qual  tudo  e  todos  estarão  prontos  para  o  ataque.  E  em  muitas  situações  o 
funcionário acredita que seu principal inimigo está representado na figura de seu “chefe”. 

O Clima Organizacional constitui o meio interno ou a atmosfera psicológica característica 
de  cada  organização.  O  clima  organizacional  está  ligado  ao  moral  e  à  satisfação  das 
necessidades dos participantes e pode ser saudável ou doentio, poder ser quente ou frio, negativo 
ou  positivo,  satisfatório  ou  insatisfatório,  dependendo  de  como  os  participantes  se  sentem  em 
relação à organização. O conceito de clima organizacional envolve fatores estruturais, como o tipo 
de  organização,  tecnologia  utilizada,  políticas  da  companhia,  metas  operacionais,  regulamentos 
internos, além de atitudes e comportamento social.

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GESTÃO DE PESSOAS 

Mudanças Organizacionais 

Mudança é a transição de uma situação para outra diferente, ou a passagem de um estado 
para outro diferente. Mudança implica ruptura, transformação, perturbação, interrupção. O mundo 
atual  se  caracteriza  por  um  ambiente  dinâmico  em  constante  mudança  e  que  exige  das 
organizações  uma  elevada  capacidade  de  adaptação,  como  condição  básica  de  sobrevivência. 
Adaptação, renovação e revitalização significam mudança. 

Quando observamos a necessidade de mudança no ambiente interno, podemos proceder 
conforme a seguir. 

Três fases: 

a) Descongelamento do padrão atual de comportamento 
Surge quando a necessidade de mudança torna­se tão óbvia que a pessoa, grupo ou organização 
pode rapidamente entendê­la e aceitá­la, para que a mudança possa ocorrer. 
b) Mudança 
Surge quando da descoberta e adoção de novas atitudes, valores e comportamento. 
c) Recongelamento 
Significa a incorporação de um novo padrão de comportamento através de mecanismos de suporte 
e  de  reforço,  de  modo  que  ele  se  torna  a  nova  norma.  Recongelamento  significa  que  o  que  foi 
aprendido foi integrado à prática atual. 

Remuneração, compensação e benefícios sociais 

Você  ganha  o  que  merece?  Mas  será  que  você  realmente  sabe  qual  a  sua  real 
remuneração? 

Todos os trabalhadores têm plena consciência de que sua remuneração está composta da 
seguinte maneira: remuneração fixa, variável e benefícios sociais. 

Administração de salários 

Conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ ou manter estruturas de 
salários eqüitativas e justas na organização com o objetivo de obter equilíbrio de salários interno e 
externo.

36 
GESTÃO DE PESSOAS 

Equilíbrio interno  Equilíbrio externo 
É alcançado por meio de informações  É alcançado por meio de informações 
internas obtidas através da avaliação e  externas obtidas através da pesquisa de 
classificação de cargos.  salários. 

Cada organização define com características próprias sua política salarial, normalizando os 
procedimentos a respeito da remuneração do pessoal 

Objetivos da administração de salários: 

1) Remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo que ocupa. 

2) Recompensá­lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação. 

3) Atrair e reter os melhores talentos para os cargos. 

4)  Ampliar  a  flexibilidade  da  organização,  dando­lhes  os  meios  adequados  à 


movimentação  do  pessoal,  racionalizando  as  possibilidades  de  desenvolvimento  e 
encarreiramento. 

5)  Obter  dos  empregados  a  aceitação  dos  sistemas  de  remuneração  adotados  pela 
empresa. 

6)  Manter  equilíbrio  entre  os  interesses  financeiros  da  organização  e  a  sua  política  de 
relações com os empregados. 

Avaliação e classificação de cargos 

É um meio de determinar o valor relativo (comparação) de cada cargo dentro da estrutura 
organizacional  e,  portanto,  a  posição  relativa  de  cada  cargo  dentro  da  estrutura  de  cargos  da 
organização. 

Está relacionada com a obtenção de dados que permitirão uma conclusão acerca do preço 
do cargo, indicando as diferenças dos cargos, tanto quantitativamente quanto qualitativamente. 

Vamos conhecer alguns métodos para avaliação e classificação de cargos.

37 
GESTÃO DE PESSOAS 

Método de escalonamento ou comparação simples 

Classifica os cargos em crescente e decrescente comparado com os demais com base em 
referências escolhidas. A comparação é global e sintética; tende a ser superficial. 

Método das categorias predeterminadas 

Constitui uma variação do método do escalonamento simples. Para se aplicar este método, 
dividem­se  os  cargos  a  ser  comparados  em  conjuntos  de  cargos  que  possuam  certas 
características  comuns  e  a  seguir  faz­se  a  aplicação  do  método  do  escalonamento  simples  em 
cada uma das categorias de cargos. 

Exemplo: 

• Cargos mensalistas 

• Cargos horistas 

• Cargos não­especializados 

• Cargos qualificados 

Método da comparação de fatores 

É uma técnica analítica, no sentido de que os cargos são comparados através de fatores 
de avaliação, tais como: 

• Requisitos mentais 

• Habilidades requeridas 

• Requisitos físicos 

• Responsabilidade

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GESTÃO DE PESSOAS 

• Condições de trabalho 

Método de avaliação por pontos 

Fundamenta­se na análise de cargos e exige as a execução de 6 etapas: 

1) Elaboração das descrições e análise dos cargos a ser avaliados. 

2) Escolha dos fatores de avaliação. 

3) Definição dos fatores de avaliação. 

4) Graduação dos fatores de avaliação. 

5) Ponderação dos fatores de avaliação. 

6) Atribuição de pontos aos graus dos fatores de avaliação. 

Pesquisa salarial 

Tem  como  objetivo  obter  o  equilíbrio  interno  e  externo  de  salários  na  organização  com 
relação ao que o mercado de trabalho está atuando. 

A pesquisa deverá ocorrer antes da definição das estruturas salariais da empresa. 

Finalidades da pesquisa: 

• Utilizar pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado; 

• Utilizar pesquisas feitas por empresas especializadas; ou 

• Promover a sua própria pesquisa salarial. 

Deve­se levar em conta na montagem: 

• Quais os cargos a ser pesquisados (cargo de referência). 

• Quais as companhias participantes. 

• Qual a época da pesquisa (periodicidade). 

Poderá ser feita através de: 

• Questionário, visitas a empresas, reuniões com especialistas em salários.

39 
GESTÃO DE PESSOAS 

Política salarial 

É  o  conjunto  dos  princípios  e  diretrizes  que  refletem  a  orientação  e  filosofia  da 


organização,  no  que  se  refere  aos  assuntos  de  remuneração  de  seus  empregados.  A  política 
salarial não é estática; é dinâmica e evolui, aperfeiçoando­se com sua aplicação frente às diversas 
situações.

40 
GESTÃO DE PESSOAS 

Política de compensação 

O  objetivo  é  criar  um  sistema  de  recompensas  que  sejam  eqüitativas  tanto  para  o 
empregado como para a empresa. 

Exercícios 

1. Um ambiente de trabalho agradável e amistoso refletirá a seguinte sensação à equipe: 
a) Hostilidade e competição. 
b) Informalidade e hostilidade. 
c) Amizade e desconfiança. 
d) Comprometimento e segurança. 
e) Criatividade e rivalidade. 

2. Seria correto afirmar que o clima organizacional pode ser definido conforme qual alternativa? 
a) Constitui o meio interno ou a atmosfera psicológica característica de cada organização. 
b) Constitui o meio externo ou a atmosfera psicológica característica de cada organização. 
c) Trata­se do aspecto físico do ambiente organizacional. 
d) Reflete a estrutura organizacional. 
e) Constitui o aspecto estrutural da organização. 

3. Referente à pesquisa salarial, seria correto afirmar que: 
a) Proporciona aumento de salário aos funcionários 
b)  Tem  como  objetivo  obter  o  equilíbrio  interno  e  externo  de  salários  na  organização  com 
relação ao que o mercado de trabalho está atuando. 
c) Determina o salário de todos os funcionários internos e externos. 
d) Estipula a faixa salarial de todos os membros da organização. 
e) Ajuda a criar novos cargos e salários para a estrutura organizacional.

41 
GESTÃO DE PESSOAS 

4. Seria correto afirmar que o objetivo da política de compensação resume­se de que maneira? 
a) Criar um sistema de recompensas que sejam eqüitativas tanto para o empregado como para 
a empresa. 
b) Estipular a faixa salarial de todos os membros da organização. 
c) Estabelecer equilíbrio de faixas salariais para funcionários externos. 
d) Estabelecer equilíbrio de faixas salariais para funcionários internos. 
e) Proporcionar aumento de salário aos funcionários. 

Respostas dos Exercícios 

1. Um ambiente de trabalho agradável e amistoso refletirá a seguinte sensação à equipe: 
RESPOSTA CORRETA: D 

2. Seria correto afirmar que o clima organizacional pode ser definido conforme qual alternativa? 
RESPOSTA CORRETA: A 

3. Referente à pesquisa salarial, seria correto afirmar que: 
RESPOSTA CORRETA: B 

4. Seria correto afirmar que o objetivo da política de compensação resume­se de que maneira? 
RESPOSTA CORRETA: A

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GESTÃO DE PESSOAS 

AULA 05 • TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 

“Só sei que nada sei”. (Sócrates) 

Treinamento e desenvolvimento de pessoal 

De  maneira  bastante  simples,  podemos  dizer  que  a  educação  não  é  um  processo  de 
transferência de conhecimentos de A para B, e sim um processo de absorção de informações por 
parte de B. 

Treinamento  –  é  um  processo  sistemático  para  promover  a  aquisição  de  habilidades, 


regras,  conceitos  ou  atitudes  que  resultem  em  uma  melhoria  da  adequação  entre  as 
características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. 

“... é um processo de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar 
conhecimentos,  habilidades  ou  atitudes  relacionados  diretamente  à  execução  de  tarefas  ou 
otimização do trabalho.” (Marras, 2000) 

“...  treinamento  está  voltado  para  o  preparo  da  pessoa  para  o  cargo  que  esta  irá 
desempenhar na empresa”. (Chiavenato, 1999) 

“... enfatiza que o termo treinamento é empregado com o mesmo sentido dos vocábulos 
aperfeiçoamento, capacitação, desenvolvimento e formação”. (Carvalho, 1997) 

Desenvolvimento  ­  é  o  processo  de  longo  prazo  para  aperfeiçoar  as  capacidades  e 


motivações  dos  empregados  a  fim  de  torná­los  futuros  membros  valiosos  da  organização.  O 
desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências. 

Processo de aprendizagem

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GESTÃO DE PESSOAS 

A importância do desaprender 

O desaprender implica na revisão contínua dos objetivos da empresa. 

Etapas do treinamento 

I ­ Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico); 

II ­ Planejamento do treinamento para atender às necessidades; 

III ­ Implementação e execução; 

IV ­ Avaliação de resultados; 

V ­ Acompanhamento (follow up). 

I – O Levantamento/ diagnóstico das necessidades de treinamento 

Diagnóstico: é a etapa do planejamento que delimita responsabilidades e analisa o alcance 
da intervenção. 

Formas para se levantar necessidades de treinamento ­LNT 

a) Entrevista com empregados 

b) Observação 

c) Pesquisa de atitudes 

d) Questionários 

e) Discussões de Grupos Avaliação de Desempenho. 

Também podem ser fontes para avaliação de necessidades de treinamento as Entrevistas 
de Saída e os Testes de Habilidades. 

Veja  um  exemplo  de  diagnóstico  das  necessidades  de  treinamento  disponível  no 
ambiente de estudo.

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GESTÃO DE PESSOAS 

Principais tipos de treinamentos 

Formação – conhecimentos novos para formação profissional. 

Especialização – ampliação de conteúdos já conhecidos com novos conhecimentos. 

Aperfeiçoamento – melhoria de conteúdos já vistos. 

Integração – conteúdos novos com intenção da interação. 

Desenvolvimento  ­  O  objetivo  é  o  crescimento profissional e  individual.  Seu  conteúdo  é 


novo ou já conhecido em parte, aprofundando segmentos determinados. 

Objetivos do treinamento, a função dos objetivos 

A  determinação  de  objetivos  é  um  momento  importante  no  planejamento,  pois  sem  eles 
não se sabe bem que rumo tomar. À medida que o instrutor tem mais claros os objetivos, pode 
buscar  conteúdos  e  metodologias  melhores  e  mais  adequadas.  A  clareza  de  objetivos  abre 
caminhos,  possibilitando  idéias  criativas;  os  objetivos,  em  especial  os  gerais,  dão  a  direção, 
revelam valores e motivações. 

Os objetivos de ensino são geralmente expressos em termos de comportamento esperado 
dos  treinandos.  Desta  forma,  o  estabelecimento  dos  objetivos  serve  para  orientar  o  instrutor 
quanto  à  seleção  do  conteúdo,  escolha  de  estratégias  de  ensino  e  elaboração  de  instrumentos 
para  avaliação  do  desempenho  do  treinando  e  do  seu  próprio.  E  também  serve  para  orientar  o 
treinando acerca do que dele se espera nesse curso, de sua utilidade, e ainda, em relação ao que 
será objeto de avaliação. 

Definir  objetivos  significa  definir  a  aprendizagem  do  treinando,  bem  como  tudo  o  que 
deverá ser feito para torná­la mais fácil, agradável e significativa. 

Objetivos gerais e específicos 

É  comum  classificar  os  objetivos  em  gerais  e  específicos.  Os  primeiros  têm  um  caráter 
finalístico, referem­se àquilo que o aluno será capaz de fazer após a conclusão da disciplina ou do 
curso.

45 
GESTÃO DE PESSOAS 

Compreender  Definir 
Conscientizar  Citar 
Saber  Identificar 
Pretenção de  Aprender  Referencial é quem está recebendo a instrução  Apontar 
Gostar  Comparar 
Entender  Sublinhar 
Acreditar  Grifar 

Devem: 

• Ser realistas, nada de fantasia; 

• Ser exeqüíveis; 

• Estar delimitados no tempo; 

• Descrever, com precisão, o seu estado final; 

• Não aceitar adjetivações; 

• Não ser compatíveis com advérbios; 

• Conter os critérios de sua medida; 

• Não suportar o sub ou super dimensionamentos; 

• Conter algum desafio; 

• Ser descritos com economia de palavras. 

II – Planejamento do Treinamento 

Após o levantamento das necessidades, inicia­se o Planejamento, indicando os seguintes 
dados:

46 
GESTÃO DE PESSOAS 

Técnicas de Treinamento 

Leitura, instrução programada, instrução assistida 
Orientadas para o conteúdo 
por computador. 

Dramatização, treinamento da sensitividade, 
Quanto ao uso  Orientadas para o processo 
desenvolvimento de grupos. 

Estudos de casos, jogos e simulações, 
Mistas (conteúdo e processo) 
conferências e várias técnicas on the job. 

Antes do ingresso na empresa  Programa de indução ou de integração à empresa. 
Quanto ao tempo 
(época)  Treinamento no local (em serviço) ou fora do local 
Após o ingresso na empresa 
de trabalho. 
Treinamento em tarefas, rodízio de cargos, 
No local de trabalho 
enriquecimento de cargos. 
Quanto ao local 
Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização, 
Fora do local de trabalho 
debates, simulações, jogos. 
Extraído de Chiavenato (1999) 

As  técnicas  a  ser  utilizadas  pelos  instrutores  na  aplicação  de  módulos  de  treinamento 
variam  conforme  a  situação,  o  objetivo  do  treinamento,  o  grupo  de  treinados,  etc.  Contudo,  as 
técnicas mais empregadas são as seguintes: 

• Aula expositiva 

• Estudo de casos 

• Dramatização 

• Workshop 

• Brainstorming (tempestade de idéias) 

• Simulação 

• Painel 

• Simpósio 

• Palestra 

• Conferência

47 
GESTÃO DE PESSOAS 

III – Implementação e Execução 

Direcionamento do treinamento 

1) Treinamento orientado para o conteúdo 

2) Treinamento orientado para o processo 

3) Treinamento à época do ingresso ao trabalho

A  execução,  eficácia,  eficiência  e  efetividade  do  treinamento  dependerá  dos  seguintes 


fatores: 

1) Adequação do programa às necessidades da organização 

2) Qualidade de material de treinamento apresentado 

3) Cooperação dos chefes e dirigentes da empresa 

4) Capacidade, competência e preparo dos instrutores 

5) Perfil dos treinandos 

IV – Avaliação dos Resultados 

De  acordo  com  Donald  Kilpatrick,  os  resultados  dos  projetos  de  treinamento  devem  ser 
analisados em 4 fases: 

1) avaliação da reação 

2) avaliação da aprendizagem 

3) avaliação da mudança de comportamento 

4) avaliação dos resultados 

Outros  autores  afirmam  que  é  possível  avaliar  um  programa  de  treinamento  sob  dois 
aspectos:

1) da eficiência (meios) 

2) da eficácia (fins) 

É  indispensável  na  avaliação  de  eficácia  a  definição  dos  resultados  que  são  esperados. 
Para  tanto,  o  próprio  levantamento  de  necessidades  deverá  apontar  a  diferença  entre  o 

48 
GESTÃO DE PESSOAS 

desempenho  real  e  o  desempenho  desejado.  Portanto,  começa­se  a  preparar  a  avaliação  de 


eficácia no momento do levantamento de necessidades. 

Etapas de desenvolvimento da avaliação da eficácia de programas 
­ testes objetivos 
­ observação 
Levantamento do que é 
­ análise de produtos 
real 
Situação anterior  ­ entrevistas 
ao Treinamento  ­ auto­avaliação 
­ entrevistas 
Levantamento do que é 
­ reuniões (simulações) 
esperado 
­ questionários 
­ testes dos pré­requisitos 
­ teste do comportamento de 
entrada 
Situação de  ­ vários instrumentos durante a 
Execução do Programa 
Treinamento  execução do programa 
­ teste do comportamento de 
saída 
­ análise dos resultados 
Avaliação das  ­ observação 
modificações efetivas no  ­ testes objetivos 
Situação após o 
comportamento dos 
Treinamento  ­ auto­avaliação 
treinandos em situação de 
trabalho  ­ questionário 
­ entrevistas 

V – Acompanhamento (follow up ) 

A importância de o treinamento não terminar com o último encontro, mas continuar como 
um programa. 

Curva de aprendizagem – Strauss e Sayles 

• fase desalentadora 

• fase dos resultados cada vez maiores 

• falso patamar (curva estanca, mas não é o final da aprendizagem) 

• ápice dos conhecimentos 

• período do retreinamento (fase do feedback, reciclagem dos conhecimentos adquiridos)

49 
GESTÃO DE PESSOAS 

Principais causas de falhas em treinamentos 

• Falta de comprometimento da alta direção com o investimento. 

• Falta de foco do investimento nas reais necessidades e problemas. 

•  Falta  de  vínculo  do  investimento  como  planejamento  estratégico  da  empresa 
(desarticulação entre os setores para atendimento das metas). 

•  Dificuldades  de  mensuração  do  custo/  benefício  dos  investimentos  (mentalidade 


financista). 

Custo do Treinamento 

a) Custo total = custos diretos + custos indiretos 

Ct = Cd + Ci 

Custos  diretos  =  material  didático,  aluguel  da  sala,  horas  do  instrutor,  ajudas  de  custo, 
aluguel de retroprojetor, data show, coffee break, etc. 

Custos indiretos = encargos sociais, honorários de consultor, impostos taxas. 

b) Custo homem­hora = Despesas totais/ Total de treinandos X Total de horas do módulo 

... DT ... 
Chh = 
Tt . Th 

c) Custo per capita = Despesas totais/ Total de treinandos 

Dt 
Cpc = 
Tt 

Andragogia = arte e ciência de orientar adultos a aprender

50 
GESTÃO DE PESSOAS 

Características 
Pedagogia  Andragogia 
da Aprendizagem 
Professor é o centro das ações,  A aprendizagem adquire uma característica 
Rel. Prof./ Aluno  decide o que ensinar, como  mais centrada no aluno, na independência e 
ensinar e avalia a aprendizagem.  na autogestão da aprendizagem. 
Crianças (ou adultos) devem 
Pessoas aprendem o que realmente 
Razões da  aprender o que a sociedade 
precisam saber (aprendizagem para a 
Aprendizagem  espera que saibam (seguindo um 
aplicação prática na vida diária). 
currículo padronizado). 
O ensino é didático, padronizado e  A experiência é rica fonte de aprendizagem, 
Experiência do 
a experiência do aluno tem pouco  através da discussão e da solução de 
Aluno 
valor.  problemas em grupo. 

Aprendizagem baseada em problemas, 
Orientação da  Aprendizagem por assunto ou 
exigindo ampla gama de conhecimentos 
aprendizagem  matéria. 
para se chegar à solução. 

Competências  do  instrutor  –  atividades  delimitadas  pelas  ações  de  treinamento:  a 


preparação do curso, atuação, processos de avaliação e de informação sobre o treinamento como 
referencial para: 

1) selecionar candidatos para a função de instrutor; 

2) desenvolver descrição das atribuições do instrutor; 

3) identificar as necessidades de desenvolvimento profissional dos instrutores; 

4) desenvolver e selecionar curso ou currículo para treinamento de instrutores; 

5) avaliar a qualidade da instrutoria. 

COACH  ­  papel  do  técnico,  profissional  que  treina  times  de  futebol  ou  basquete.  Ele 
detecta as discrepâncias entre a realidade de um profissional e aonde este deve chegar, e passa 
a  dar  subsídios  para  que  supere  as  dificuldades.  Durante  muito  tempo  o  coaching  foi  uma 
atividade  voltada  para  executivos,  de  meia  idade  muitas  vezes,  que  por  motivos  de  fusão  ou 
mesmo alterações na estrutura da organização viam­se à margem em seu papel profissional. 

O coaching é diferente do treinamento nos seguintes aspectos: 

1) o treinamento geralmente é dirigido a um grupo, enquanto o coaching é individual; 

2) o treinamento trabalha com objetivos definidos e operacionais; no coaching os objetivos 
são definidos ao longo do processo; 

3) o coaching exige um relacionamento mais franco e intenso do que o treinamento.

51 
GESTÃO DE PESSOAS 

MENTORING  ­  semelhante  ao  coaching,  mas  restrito  aos  empregados  cujo  potencial  é 
visto como promissor mas que precisam de ajuda para alcançar o desempenho desejado. 

Gestão do Conhecimento ­ e­learning 

Learning Organizations ­ aprendizagem organizacional ou a organização de aprendizado. 

A  palavra­chave  é o  "desafio". A  partir  do  momento que  você busca desafios  constantes 


você está buscando o "aprendizado". 

Introdução 

O conceito de learning organizations foi estudado e popularizado por Peter Senge em seu 
livro A Quinta Disciplina. As learning organizations são organizações aprendizes, capazes de se 
renovar e inovar continuamente. 

Segundo  Senge,  esta  proposta  é  resultado  de  5  componentes  que  se  desenvolvem 
separadamente: 

• Raciocínio Sistêmico ­ você estar fazendo um trabalho e saber que ele tem uma relação 
com o "todo" da empresa (Financeiro, Contábil, Recursos Humanos, etc.). 

•  Domínio  Pessoal  ­  consiste  em  esclarecer  e aprofundar  continuamente nosso  objetivo 


pessoal,  concentrar  energias,  etc.  Este  item  é  a  base  espiritual  da  organização  de 
aprendizagem. 

• Conscientização dos modelos mentais enraizados ­ trazer à tona os modelos e expô­ 
los. 

•  Definição  de  um  objetivo  comum  ­  reunir  as  pessoas  com  um  único  intuito,  voltado 
para a missão da empresa. 

• Disciplina do aprendizado em grupo ­ o aprendizado está no grupo, não no indivíduo. 

Para  que  a  aprendizagem  seja  alcançada,  há  a  necessidade  de  que  haja  um  processo 
contínuo e integrado entre estes 5 componentes, sanando as deficiências de aprendizagem. 

Desde  sua  aplicação,  a  organização  de  aprendizado  tornou­se  uma  palavra  familiar  e 
muito  atraente  para  as  empresas.  Invoca  a  imagem  de  grupos  de  pessoal  dedicadas  a  um 
aumento de inteligência, entendimento e capacidade.

52 
GESTÃO DE PESSOAS 

A Velha Escola 

Na  maior  parte  do  período  pós­guerra  quase  todo  o  aprendizado  dentro  de  uma 
organização  era  feito  pela  alta  administração,  que  lutava  com  as  questões  administrativas  mais 
profundas,  investigava  a  finalidade  e  essência  da  empresa,  equilibrava  as  forças  em  luta,  abria 
novos caminhos para técnicas administrativas e fazia a maior parte do pensamento da empresa. 

“O pessoal no topo pensa e o resto do pessoal age, este era o ditado.” 

Esta  divisão  funcionou  bem  enquanto  as  pessoas  no  "topo"  estavam  realmente 
aprendendo. No entanto, os altos executivos passaram a achar que já eram possuidores de todo 
conhecimento e que não precisavam saber de mais nada. Com isso eles foram perdendo campo 
no  mercado  e  verificaram  que  somente  o  aprendizado  e  a  reciclagem  em  grupo  é  que  levam  o 
crescimento  da  empresa.  De  nada  adianta  a  alta  administração  ter  e  receber  o  aprendizado  se 
este não é aplicado e passado para os demais da organização. 

"Sem o indivíduo não há organização. A organização não pode ser separada do indivíduo, 
mas os indivíduos podem ser separados da organização". 

A Proposta 

A  proposta  das  learning  organizations  não  defende  a  criação  de  um  novo  modelo  de 
gestão. 

Na  verdade  se  baseia  no  resgate  de  uma  premissa  básica,  a  do  “aprendizado  pela 
experiência".  A  busca  de  uma  cultura  que  valorize  e  promova  a  aprendizagem  contínua  é  uma 
realidade, pois, devido à crescente complexidade das operações das empresas, faz­se necessária 
a constante busca desta aprendizagem.

53 
GESTÃO DE PESSOAS 

A  learning  não  é  uma  nova  teoria,  pois  a  aprendizagem  é  constantemente  abordada 


através  de  vários  enfoques  na  área  de  Administração,  principalmente  quando  se  fala  em 
motivação  e  trabalho  em  equipe,  liderança,  cultura  organizacional,  administração  participativa  e 
até mesmo na didática de ensino. 

"As  organizações  que  não  podem  aprender  não  podem  mudar.  As  organizações  que 
podem  aprender  podem  transformar­se  em  novas  entidades  capazes  de  realizações 
maiores".

Inteligências Múltiplas – Howard Gardner 

A  inteligência  é  algo  difícil  de  mensurar;  temos  inteligências  diversificadas,  e  umas  mais 
evidenciadas  do  que  outras.  Nossa  cultura,  porém,  valoriza  por  demais  a  inteligência  lógico­ 
matemática e ser inteligente geralmente está associado a um desempenho muito bom em áreas 
ligadas a este tipo de inteligência. Porém o fato de não termos habilidades em uma determinada 
área não significa que não sejamos inteligentes. 

A  teoria  foi  elaborada  a  partir  dos  anos  80  por  pesquisadores  da  universidade  norte­ 
americana de Harvard, liderados pelo psicólogo Howard Gardner. 

Teve origem no acompanhamento e desempenho profissional de pessoas que haviam sido 
alunos fracos. Gardner se surpreendeu com o sucesso obtido por vários deles. 

Passou  então  a  questionar  a  avaliação  escolar,  cujos  critérios  não  incluem  a  análise  de 
capacidades que são importantes na vida das pessoas. 

Conclui  que  as  formas  convencionais  de  avaliação  apenas  traduzem  a  concepção  de 
inteligência  vigente  na  escola,  limitada  à  valorização  das  competências  lógico­matemática  e 
lingüística. 

Gardner demonstrou, porém, que as demais faculdades também são produto de processos 
mentais e que não há motivo para diferenciá­las do que geralmente se considera inteligência. 

Desta  forma,  ampliou  o  conceito  de  inteligência,  que  em  sua  opinião  pode  ser  definida 
como  " a  capacidade  de  resolver  problemas  ou  elaborar  produtos  valorizados  em  um 
ambiente cultural ou comunitário" . 

54 
GESTÃO DE PESSOAS 

Sete tipos de inteligência 

Atualmente  defende  a  classificação  da  habilidade  de  desenhar  como  uma  oitava 
inteligência 

Lógico­matemática: é a inteligência que determina a habilidade para raciocínio dedutivo, 
além  da  capacidade  para  solucionar  problemas  envolvendo  números  e  demais  elementos 
matemáticos. É a competência mais diretamente associada ao pensamento científico, portanto, a 
idéia tradicional de inteligência. 

Pictórica:  é  a  faculdade  de  reproduzir,  pelo  desenho,  objetivos  e  situações  reais  ou 
mentais. E também de organizar elementos visuais de forma harmônica, estabelecendo relações 
estéticas entre elas. Trata­se de uma inteligência que se destaca em pintores, artistas plásticos, 
ilustradores e chargistas. 

Musical: é a inteligência que permite a alguém organizar sons de maneira criativa, a partir 
da  discriminação  de  elementos  como  tons,  timbres  e  temas.  As  pessoas  dotadas desse  tipo  de 
inteligência  geralmente  não  precisam  de  aprendizado  formal  para  exercê­la,  como  é  o  caso  de 
muitos famosos da música popular brasileira, e também da erudita. 

Intrapessoal:  é  a  competência  de  uma  pessoa  para  conhecer­se  e  estar  bem  consigo 
mesma.  Administrando  seus  sentimentos  e  emoções  a  favor  de  seus  projetos.  Enfim,  é  a 
capacidade de formar um modelo real de si e utilizá­lo para se conduzir proveitosamente na vida, 
característica dos indivíduos "bem resolvidos", como se diz na linguagem popular. 

Interpessoal:  é  a  capacidade  de  uma  pessoa  dar­se  bem  com  as  demais, 
compreendendo­as,  percebendo  suas  motivações  e  sabendo  como  satisfazer  suas  expectativas 
emocionais.  Esse  tipo  de  inteligência  ressalta  nos  indivíduos  de  fácil  relacionamento  pessoal, 
como líderes de grupos, políticos, terapeutas, professores e animadores de espetáculos. 

Espacial: é a capacidade de formar um modelo mental preciso de uma situação espacial e 
utilizar  esse  modelo  para  orientar­se  entre  objetos  ou  transformar  as  características  de  um 
determinado  espaço.  Ela  é  especialmente  desenvolvida,  por  exemplo,  em  arquitetos, 
navegadores, pilotos, cirurgiões, engenheiros e escultores. 

Lingüística:  manifesta­se  na  habilidade  para  lidar  criativamente  com  as  palavras  nos 
diferentes níveis da linguagem, tanto na formal como na escrita, no caso de sociedades letradas. 
Particularmente notável nos poetas e escritores, é desenvolvida também por oradores, jornalistas, 
publicitários e vendedores, por exemplo.

55 
GESTÃO DE PESSOAS 

Corporal­cinestésica:  é a inteligência que se revela como uma especial habilidade para 
utilizar  o  próprio  corpo  de  diversas  maneiras.  Envolve  tanto  o  autocontrole  corporal  quanto  a 
destreza  para  manipular  objetos  (cinestesia  é  o  sentido  pelo  qual  percebemos  os  movimentos 
musculares, o peso e aposição  dos  membros). Atletas,  dançarinos,  malabaristas  e  mímicos  têm 
essa inteligência desenvolvida. 

Com  o  envolvimento,  as  inteligências  integram­se:  nessas  relações  está  a 


possibilidade de se explorar uma em favor da outra. É o uso da chamada rota secundária para se 
alcançar  a  rota  principal  de  uma  determinada  inteligência.  Por  exemplo:  se  uma  criança  tem 
dificuldade  para  memorizar  números,  mas  é  musical,  pode­se  usar  a  música  como  rota 
secundária para ajudá­la na memorização matemática. 

Segundo Gardner, excetuando­se os casos de lesões, todos nascem com o potencial das 
várias  inteligências.  Diversificando  as  atividades  para  integrar  as  inteligências,  você  dá 
oportunidade ao indivíduo de olhar várias vezes uma mesma idéia. 

Devemos ter em mente que os indivíduos podem ter seu próprio jeito de aprender sobre o 
seu  mundo.  Seus  estilos  podem  algumas  vezes  colidir  com  os  nossos.  Não  podemos  ensinar 
todos  os  estilos  em  todos  os  momentos,  mas  nós  devemos  tentar  oferecer  uma  variedade  de 
experiências  que  permitirão  que  os  indivíduos  “ brilhem”   no  seu  estilo  particular,  enquanto  os 
encorajamos a experimentar outras formas de pensar. 

Exercícios 

1. Como podemos definir Treinamento? 
a) processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes 
que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as 
exigências dos papéis funcionais. 
b)  processo  sistemático  para  promover  o  aperfeiçoamento  e  desenvolvimento  de  habilidades, 
regras,  conceitos  ou  atitudes  que  resultem  em  uma  melhoria  da  adequação  entre  as 
características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. 
c) processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes 
que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados a fim 
de torná­los futuros membros valiosos da organização 
d) processo sistemático para reduzir a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes 
que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as 
exigências dos papéis funcionais. 
e) processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes 
que  resultem  em  uma  melhoria  da  adequação  entre  as  características  dos  empregados  e 
suas ambições.

56 
GESTÃO DE PESSOAS 

2. Como podemos definir Desenvolvimento? 
a) processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes 
que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as 
exigências dos papéis funcionais. 
b) processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a 
fim  de  torná­los  futuros  membros  valiosos  da  organização.  O  desenvolvimento  inclui  não 
apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências. 
c) processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a 
fim  de  torná­los  futuros  membros  valiosos  da  organização.  O  desenvolvimento  inclui  não 
apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências. 
d)  processo de  curto prazo para aperfeiçoar as capacidades e  motivações  dos empregados a 
fim  de  torná­los  futuros  membros  valiosos  da  organização.  O  desenvolvimento  inclui  não 
apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências. 
e) processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes 
que  resultem  em  uma  melhoria  da  adequação  entre  as  características  dos  empregados  e 
suas ambições 

3. Estava previsto para março de 2006 o início das aulas da Universidade Aberta do Brasil (UAB). 
Resultado  de  um  processo  de  articulação  entre  empresas  estatais  e  universidades  públicas 
federais,  estaduais  e  municipais  para  formar  um  consórcio  para  a  expansão  da  educação 
superior no Brasil, a UAB oferece cursos e programas a distância para levar educação a todos 
os  municípios  que disponham de  infra­estrutura compatível.  A disponibilidade de  conteúdo  de 
cursos específicos para formação de profissionais  a distancia  e  com a flexibilidade  de horário 
em sua aplicação são características do conceito de: 
a) E­business e valores. 
b) Downsizing. 
c) E­learning. 
d) Empowerment e diversidade cultural. 
e) Administração participativa e objetivos organizacionais. 

Respostas dos Exercícios 

1. Como podemos definir Treinamento? 
RESPOSTA CORRETA: A 

2. Como podemos definir Desenvolvimento? 
RESPOSTA CORRETA: B 

3.  Estava  previsto  para  março  de  2006  o  início  das  aulas  da  Universidade  Aberta  do  Brasil  (UAB).  Resultado  de  um  processo  de 
articulação  entre  empresas  estatais  e  universidades  públicas  federais,  estaduais  e  municipais  para  formar  um  consórcio  para  a 
expansão da educação superior no Brasil, a UAB oferece cursos e programas a distância para levar educação a todos os municípios 
que disponham de infra­estrutura compatível. A disponibilidade de conteúdo de cursos específicos para formação de profissionais a 
distancia e com a flexibilidade de horário em sua aplicação são características do conceito de: 
RESPOSTA CORRETA: C

57 
GESTÃO DE PESSOAS 

AULA 06 • QUALIDADE DE VIDA NAS ORGANIZAÇÕES 

Melhorando as condições de trabalho 

Enquanto  as  organizações  preocupam­se  em  ser  mais  competitivas,  produzindo  mais  e 
melhor  a  custos  menores,  os  empregados  buscam  no  interior  das  empresas  onde  trabalham  a 
compensação  do  estresse  causado  pela  busca  frenética  de  resultados.  A  conscientização  do 
desejo  de  viver  qualitativamente  melhor  é  algo  patente  e  palpável  para  a  grande  massa  dos 
trabalhadores. 

O sindicato é um dos grandes defensores da qualidade de vida no trabalho. Grande parte 
das universidades tem incluído em seus currículos a disciplina com esse objetivo. 

Isso prova que sob este título encontra­se uma das principais questões a ser estudadas e 
resolvidas neste novo século, no âmbito empresarial e pela área de recursos humanos. 

Saúde, Segurança e Meio Ambiente no Trabalho/ CIPA/ Ergonomia/ 
EPI’s 
O  Brasil  é  o  campeão  mundial  de  acidentes  do  trabalho,  de  acidentes  de  trânsito,  de 
mortes acidentais, de lesões por acidentes, de doenças ocupacionais, etc. 

4 bilhões de dólares anuais é o custo estimado, por ano, de toda esta bandalheira. Como 
isto  diz  respeito  apenas  aos  trabalhadores  registrados e  às empresas  regularmente  registradas, 
não se sabe ao certo a dimensão do problema, só que ele é muito maior do que a sua sombra. 

Serviços  Especializados em Segurança e  Medicina no  Trabalho – SESMT  têm  atribuição 


de preservar a vida humana e possibilitar a continuidade do processo de produção com índices de 
produtividade adequados.

58 
GESTÃO DE PESSOAS 

Portaria  3.214,  expedida  pelo  Ministério  do  Trabalho  em  08  de  junho  de  1978, Þ 29 
Normas  Regulamentadoras  relativas  à  Segurança  e  Medicina  do  Trabalho  (NR’s). 
Possui também 5 Normas Regulamentadora Rurais (NRR’s). 

O Serviço Especializado em Segurança e em Medicina do Trabalho, SESMT, tem a sua 
composição e atribuições definidas pela Norma Regulamentadora, a NR­04. 

Em  termos  de  posicionamento  nas  estruturas  organizacionais  há  uma  forte  tendência 
para  que  nas  empresas  de  produção  de  bens  de  consumo  o  SESMT  fique  ligado  às 
Divisões de Produção. 

Nas empresas de prestação de serviços e em grandes organizações é mais comum que 
ele esteja ligado à área de RH. 

Nas de porte médio, esta tendência volta a ser evidente, porém começa a ser deturpada 
a  função  do  SESMT,  com  inclusão  de  atribuições  típicas  de  infra­estrutura 
administrativa  ou  serviços  gerais,  como  Vigilância,  Jardinagem,  Manutenção  de  Rede 
de Hidrantes (equipamento de combate ao fogo) e outras. 

As  empresas  de  pequeno  porte,  em  geral,  não  sabem  do  que  se  trata  e  quando  um 
fiscal faz uma autuação, vão pedir socorro ao contador, que contorna o problema com 
vários estratagemas derivados de pedidos de prazo para sanar as irregularidades.

Nas  empresas  em  geral,  dois  modelos  de  organização  do  SESMT  são  usados  com 
freqüência:  o  chamado  Centralizado,  quando  todo  o  pessoal  é  ligado  ou  lotado  no  órgão  de 
segurança  e  medicina  do  trabalho,  e  o  Descentralizado,  quando  há  um  número  pequeno  de 
profissionais ligados ao SESMT e todos os demais estão lotados nas diversas áreas, recebendo 
as orientações do órgão central. 

Segurança no Trabalho 

Área que prioriza a prevenção de acidentes no trabalho e a eliminação de suas causas. 

“A  segurança  do  trabalho  é  o  conjunto  de  medidas  técnicas,  educacionais,  médicas  e 
psicológicas  utilizadas  para  prevenir  acidentes,  quer  eliminando  as  condições  inseguras  do 
ambiente,  quer  instruindo  ou  convencendo  as  pessoas  sobre  a  implantação  de  práticas 
preventivas.” Chiavenato (1994) 

59 
GESTÃO DE PESSOAS 

Acidente de Trabalho 

Conceito  Legal:  “é  aquele  que  ocorre  pelo  exercício  do  trabalho  a  serviço  da  empresa, 
provocando  lesão  corporal  ou  perturbação  funcional  que  causa  a  morte  ou  perda,  ou  redução 
permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho”. 

Considera­se  também  acidente  de  trabalho  aquele  que,  mesmo  não  tendo  uma  única 
causa,  tenha  contribuído  diretamente  para  a  morte  ou  perda  ou  redução  da  capacidade  de 
trabalho. Para efeitos legais, iguala­se ao acidente de trabalho a doença ocupacional. 

Conceito  Prevencionista:  “é  a  ocorrência  não  programada  que  interrompe  uma  atividade 
normal  de  trabalho,  provocando  danos  materiais  e/  ou  lesão  nos  trabalhadores  e/  ou  perda  de 
tempo”. 

Podemos  entender,  portanto,  que  mesmo  ocorrências  que  não  resultem  em  lesões  ou 
danos materiais devem ser encaradas como acidentes que exigem uma investigação do pessoal 
técnico para evitar a repetição do fato. 

A prevenção de acidentes no trabalho é um programa educativo, em longo prazo que se 
sustenta basicamente em dois aspectos: 

• Humano 

• Econômico 

Acidentes  no  trabalho  dividem­se  em  duas  categorias  principais:  acidentes  sem 
afastamento e acidentes com afastamento; esta pode produzir no trabalhador diferentes níveis de 
incapacidade: 

• Incapacidade temporária 

• Incapacidade permanente parcial 

• Incapacidade total permanente e Morte. 

Causas dos acidentes no trabalho: as condições inseguras, e os atos inseguros. 

Custos  dos  acidentes:  a  NR  18,  a  ABNT  ­  Associação  Brasileira  de  Normas  Técnicas, 
estabelece o conceito de custo direto e indireto do acidente de trabalho. 

Custo  direto  =  é  o  custo  total  das  despesas  decorrentes  das  obrigações  para  com  os 
empregados  expostos  a  riscos  inerentes  ao  exercício  do  trabalho  (despesas  de  assistência 
médica  e  hospitalar  aos  acidentados  e  respectivas  indenizações,  diárias  ou  por  incapacidade 
permanente).

60 
GESTÃO DE PESSOAS 

Custo  indireto  =  envolve  todas  as  despesas  de  fabricação,  despesas  gerais,  lucros 
cessantes, imagem abalada, cuja incidência varia conforme o tipo de negócio. 

Equipamento De Proteção Individual – EPI (NR­6) 

Todo  dispositivo  de  uso  individual,  de  fabricação  nacional  ou  estrangeira,  destinado  a 
proteger a saúde e integridade física do trabalhador. 

A  empresa  é  obrigada  a  fornecer  aos  empregados,  gratuitamente,  EPI  adequado  ao 


risco, nas seguintes circunstâncias: 

­  Sempre  que  as  medidas  de  proteção  coletiva  forem  tecnicamente  inviáveis  ou  não 
oferecerem  completa  proteção  contra  riscos  de  acidentes  do  trabalho  e/  ou  doenças 
profissionais; 

­ Enquanto as medidas de proteção coletiva estiverem sendo implantadas; 

­ Para atender às situações de emergência. 

EPC Þ os  equipamentos  de  proteção  coletiva,  são  aqueles  que  se  adotados  devem 
neutralizar o risco em sua própria fonte: 

Ventilação,  Enclausuramento  (ex:  cabine  de  pintura),  Sinalização,  Procedimentos  de 


eliminação ou neutralização de riscos (janelas anti­ruído, revestimentos, pisos). 

CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes 

(Portaria n.º 8 de 23/12/99) 

Comissão  de  empregados  de  uma  empresa,  composta  de  representantes  dos 
empregados  e  do  empregador,  cujo  objetivo  principal  é  a  prevenção  de  acidentes  do 
trabalho. 

As  CIPAs  existem  em  vários  países  desde  1921;  no  Brasil,  somente  em  1944,  no 
governo  Getúlio  Vargas  é  que  juntamente  com  a  legislação  trabalhista  foi  prevista  a 
criação da CIPA. Porém, apenas em 28 de fevereiro de 1967, através do Decreto­Lei n.º 
299 é que foi regulamentada a obrigatoriedade da instituição da CIPA . 

A CIPA vem sofrendo alterações como objetivo de atender às necessidades resultantes 
do aumento constante no número de acidentes de trabalho

61 
GESTÃO DE PESSOAS 

Saúde e Meio Ambiente no Trabalho 

“É a área que se relaciona direta ou indiretamente com a proteção à saúde do trabalhador 
no que diz respeito à aquisição de patologias tipicamente relacionadas ao trabalho ou a agentes 
resultantes dele. Muitas empresas já englobam o meio ambiente como aspecto a ser preservado”. 
(Marras, 2000) 

“A  saúde  no  trabalho  refere­se  a  um  conjunto  de  normas  e  procedimentos  que  visa  à 
proteção  da  integridade  física  e  mental  do  trabalhador,  preservando­o  de  riscos  de  saúde 
inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.” (Chiavenato 1994) 

Doença  Profissional  –  é  aquela  produzida  ou  desencadeada  pelo  exercício  do  trabalho 
peculiar a determinada atividade e que conste de relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e 
Previdência  Social.  No  caso  de  doença  profissional,  o  nexo  causal  é  presumido.  (Exemplo: 
empregado de pedreira que contrai silicose). 

Doença do Trabalho – é a doença adquirida ou desencadeada em função de condições 
especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relacione diretamente, constante da relação 
elaborada  pelo  Ministério  do  Trabalho  e  Previdência  Social.  No  caso  de  doença  do  trabalho  o 
nexo causal não é presumido (exemplo: trabalhador vai ter que provar que os males da coluna de 
que  é  portador  são  decorrentes  da  posição  em  que  foi  obrigado  a  postar­se,  durante  anos 
trabalhando inclinado em frente a um torno convencional). 

Ergonomia 

O termo vem do grego: ERGO  = trabalho 

NOMOS  = leis naturais ou regras para organizar o trabalho. 

Ergonomia pode ser definida como “o conjunto de conhecimentos científicos relativos ao 
homem  e  necessários  à  concepção  de  instrumentos,  máquinas  e  dispositivos  que 
possam ser utilizados como máximo de conforto, segurança e eficiência.” 

Prevenção  da  LER/  DORT  Lesão  por  Esforço  Repetitivo/  Distúrbios  Osteomusculares 
Relacionados ao Trabalho. 

As LER/ DORT já foram chamadas de “mal dos escribas”, “mal dos pianistas”, “mal dos 
tecelões”. 

Atinge  principalmente  os  membros  superiores,  a  coluna  e  o  pescoço  dos  profissionais 


expostos a movimentos que se repetem muitas vezes e por muito tempo.

62 
GESTÃO DE PESSOAS 

CONTINUAÇÃO: 

São 4 os graus de intensidade do problema, as conseqüências vão desde a dormência, 
diminuição da agilidade nos dedos, inchaço e dor continuada o que irá ocasionar o seu 
afastamento do trabalho. 

Se não tratada = atrofia muscular, restrição articular, porosidade óssea e incapacidade 
para o trabalho e tarefas domésticas.

P.C.M.S.O – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional 

É obrigatório desde 30/12/1994 (Portaria n.º 24/94) e tem como objetivo preservar a saúde 
dos trabalhadores, através da prevenção e do diagnóstico precoce de moléstias relacionadas ao 
trabalho.  As  empresas  são  obrigadas  por  lei  a  avaliar  periodicamente  a  saúde  de  seus 
trabalhadores, o setor de Medicina do Trabalho deve aplicar: 

• Exames Admissionais 

• Exames Demissionais 

• Exames de Retorno ao Trabalho 

• Mudança de Cargo 

• Exames Periódicos; 

• Exames Complementares 

P.P.R.A – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais 

É  elaborado  pela  empresa  com  o  objetivo  de  orientar  os  colaboradores  através  de 
palestras  e  reuniões,  treinamento  aos  funcionários  quanto  à  importância  da  utilização  de 
equipamentos de proteção individual. O Programa também analisa os riscos de acidentes e suas 
possíveis fontes geradoras, bem como as possíveis fontes de danos à saúde e os mecanismos e 
medidas de controle. 

63 
GESTÃO DE PESSOAS 

Empregabilidade 

Empregabilidade e novos vínculos de trabalho 

As  mudanças  que  vivenciamos  no  mercado  de  trabalho  são  tão  constantes,  rápidas  e 
intensas e um questionamento sempre nos aflora: será o fim do emprego? 

Um  fato  comum  nos  dias  atuais  e  encontramos  empresas  reduzindo  seus  quadros  de 
funcionários, eliminando algumas funções e exigindo cada vez mais de seus colaboradores. 

Com certeza será o fim do emprego para os trabalhadores que não se atentarem a estas 
mudanças e à constante necessidade de atualização. 

No passado era fato comum empregados aguardarem providências da organização quanto 
à ascensão de suas carreiras, porém atualmente a necessidade de sinergia entre organização e 
colaboradores  no  sentido  da  constante  evolução  e  análise  de  expectativas  torna  a 
responsabilidade pela evolução profissional um fator que deverá ter acompanhamento de ambas 
as partes. 

Definição de reengenharia e downsizing  

Reengenharia 

Os  criadores  da  reengenharia  foram:  Michael  Hammer  e  James  Champy;  convém 
ressaltar  que  as  raízes  da  reengenharia  provêm  do  século  XIX  com  Taylor  ­ 
Administrações Científicas, que não aceitava limitações de produtividade. 

A Reengenharia nasceu da necessidade de as empresas se ajustar aos novos tempos. 
É utilizada como instrumento de modernização, prevenção para não perder mercados. 

A Reengenharia rompe com o princípio da divisão do trabalho – princípio proposto por 
Adam  Smith  em  1776  em  A  Riqueza  das  Nações  –,  ela  exige  a  definição  clara  dos 
objetivos  que  desejam  alcançar  e  um  profundo  conhecimento  das  atividades 
componentes de todo o negócio. 

Downsizing  

O  acirramento  da  concorrência  internacional  obrigou  as  corporações  a  realizar  a 


produtividade  de  suas  operações;  entretanto,  quase  todos  os  ganhos  de  produtividade 
dos colarinhos azuis obtidos até meados dos anos 80 foram anulados pelo decréscimo 
de  produtividade  dos  colarinhos  brancos,  em  parte  pela  exagerada  burocracia 
corporativa.

64 
GESTÃO DE PESSOAS 

CONTINUAÇÃO 

É como se a engenharia, a manufatura e as vendas houvessem sido substituídas pelas 
funções  de  contabilidade,  finanças  e  assuntos  jurídicos,  como  funções  principais  da 
empresa. 

O downsizing  surgiu  nesse  contexto,  como  uma  alternativa  sustentável  à  reação  mais 
violenta contra a burocracia exagerada: o enxugamento em massa de pessoal, de forma 
indiscriminada e ineficiente. Downsizing não constitui um modelo de administração, mas 
uma  técnica  que  tem  como  objetivo  específico  a  racionalização  da  empresa.  No  curto 
prazo  envolve  demissões,  cujos  impactos  se  fazem  sentir  em  redução  de  custos, 
reestruturação  de  ativos  e  nova  focalização  dos  negócios.  No  longo  prazo  busca 
revitalizar  a  empresa  com  a  expansão  dos  seus  mercados,  desenvolver  melhores 
produtos  e  serviços, melhorar  o moral  de  seus  empregados,  modernizar  a  empresa  e, 
principalmente,  mantê­la  enxuta,  de  forma  que  a  burocracia  não  venha  a  se  instalar 
novamente, uma vez amenizadas as pressões.

Tecnologia 

Culpar  as  novas  tecnologias  pelo  fim  do  emprego  seria  contraditório,  pois  não  existe 
tecnologia sem a colaboração do recurso humano. Mas será o fim para aqueles que tentarem se 
opor  aos  avanços  tecnológicos  e  não  buscarem  a  constante  atualização  e  reciclagem  de  seus 
conhecimentos, para que estejam aptos a operar “as máquinas” e tirar proveito de suas vantagens 
para realização de seu trabalho. 

Empregabilidade 

Empregar, segundo o dicionário, significa o ato de dar emprego; fazer uso de; servir­se de; 
aproveitar;  ocupar­se  e  outras.  Nos  E.U.A  é  equivalente  à  condição  de  dar  emprego  ou  a 
habilidade de ter emprego . 

Os  princípios  fundamentais  da  empregabilidade  têm  sua  estrutura  em  três  pilares: 
competências, conhecimento e rede de relacionamentos . 

Portanto,  entre  as  atribuições  da  Gestão  de  Recursos  Humanos,  encontram­se  as  de 
promover programas de desenvolvimento profissional/ gerencial que atendam: 

65 
GESTÃO DE PESSOAS 

•  às  necessidades  motivacionais  dos  empregados,  bem  como  possibilitem  o 


reconhecimento e a ampliação de seus projetos de vida. 

•  às  necessidades  da  organização,  de  forma  a  permitir  a  continuidade  de  seu  processo 
cultural e a qualidade e quantidade de seus quadros. 

É possível melhorar a empregabilidade? 

• Convivência com outras Culturas 

• Perigo de baixar a Guarda! 

Baixar a guarda em empregabilidade é simplesmente ficar parado. Aliás, ficar parado é o 
mesmo que andar para trás. 

Dicas de como encontrar um novo trabalho 

A melhor maneira de encontrar trabalho é parar de pensar como funcionário e começar 
a pensar como empresário independente. 

Encontre  um  produto  ou  serviço  que  resolva  as  necessidades  não  satisfeitas  de  um 
grupo de pessoas ou empresa. Você é uma microempresa! Precisa agir como tal. 

"Os  empregos  e  cargos  não  desapareceram  ainda,  mas  vão  desaparecer.  E  aqueles 
que  restarem  serão  dados  a  funcionários  temporários  ou  muito  mau  pagos.  O  que 
haverá  cada  vez  mais  são  as  tarefas  a  ser  feitas  (...)  e  não  estarão  anunciadas  nos 
jornais. São elas que vocês devem procurar, e não um emprego." (William Bridges). 

Você é uma Empresa! 

Se  esta  idéia  ainda  lhe  assusta  é  melhor  começar  a  se  acostumar  com  o fato  de  que 
você é uma empresa! 

Afinal  de  contas,  você  tem  um  produto  a  oferecer,  pode  até  não  ter  descoberto  onde 
tem  maior  competência,  mas  com  certeza  há  um  produto  que  poderá  oferecer  ao 
mercado; você  tem  uma  embalagem,  que  pode  ser  o  seu  próprio  visual,  um  portfólio, 
uma amostra de algo que você produziu. 

Faça o seu marketing!!!

Conhecimentos  atualizados,  múltiplas  habilidades  e  boa  reputação  são  o  grande  capital 


das pessoas que vendem o próprio trabalho. 

O profissional dos novos tempos precisa tomar a iniciativa de oferecer  e vender  os seus 


serviços em vez de ficar à espera das demandas, ou seja, precisa empresariar o seu talento. 

66 
GESTÃO DE PESSOAS 

As empresas contratam profissionais quando precisam e só os mantêm enquanto eles são 
úteis. 

O profissional precisa construir bases próprias para desenvolver a sua carreira. 

Desta forma, o emprego poderá faltar, mas não o trabalho nem a respectiva remuneração. 

Outro  aspecto  importante  faz  com  que  o  emprego  é  do  empregador,  daquele  que 
empreende  um  negócio.  Enquanto  o  empregado  é  aquele  que  vende  o  seu  trabalho  para  um 
empregador. 

Uma  carreira  profissional  é  responsabilidade  de  quem  a  desenvolve,  isto  é,  do  seu 
proprietário, e não do tomador de serviços ou do empregador. 

Você é dono da sua carreira e responsável por ela. Trate­a bem. Ninguém é capaz de 
administrá­la  melhor  do  que  você.  Por  isso  que  o  mercado  agora  valoriza  e  dá  preferência  a 
profissionais com múltiplas habilidades e com iniciativa. As armas são os nossos conhecimentos, 
e as habilidades intelectuais e operativas passam o seu jeito de resolver problemas. 

O  profissional  pode  desempenhar  muitas  funções,  mas  às  vezes  está  aprisionado  aos 
rótulos que a carreira proporciona: gerente disto ou daquilo, supervisor, diretor e outros. 

As Novas Formas de Trabalho 

O  mercado  de  trabalho  é  feito  de  problemas  para  resolver  que,  às  vezes,  não  estão 
traduzidos sob a forma de vagas. 

Quem  procura  e  detecta  problemas  descobre  oportunidades.  Como  conseqüência,  acha 


trabalho e dinheiro. 

Pode ser que a solução que você oferece tenha valor real para quem precisa. E, se tem 
valor, pode ter preço. E, se tem preço, pode ser vendida. Diante disso, tendo o que oferecer, você 
pode ganhar seu dinheiro para viver. 

Percebe­se  que  o  trabalho  existe  em  todos  os  locais  onde  há  problemas.  Portanto,  irão 
precisar de trabalhadores onde existe a necessidade de alguma ajuda, solução e cooperação. 
Assim, sempre que existem necessidades, pessoas e vida, pode haver trabalho e possibilidade de 
ganhar. Tudo é mercado. 

Quando se tem um emprego, o salário combinado chega no final do mês. Pode ser 
pouco, mas é certo.

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GESTÃO DE PESSOAS 

Atualmente, ser demitido não é o fim da sua carreira, mas sim um evento biográfico.  Um 
marco divisório na carreira. Pergunta­se: Você está pronto para reagir? 

O primeiro passo é ver o mundo com outros olhos. Você vai olhar para as mesmas coisas, 
mas sob um novo enfoque. Concentre sua visão em: 

• Enxergar problemas como oportunidades; 

•  Entender  que  a  perda  do  emprego  pode  significar  mais  tempo  disponível  para  tratar 
dos seus interesses; 

• Encarar a ausência de empregador como uma oportunidade para você descobrir a sua 
autonomia e ter vários empregadores ou tomadores de serviço; e 

•  Transformar  a  falta  de  rotina  em  um  estímulo  à  criatividade,  à  renovação,  ao 
crescimento,  tendo  todo  tempo  para  atender  suas  próprias  necessidades  e  solucionar 
seus problemas. 

Concluindo,  o  mundo  é  muito  maior  do  que  o  seu  mundo  particular,  representado  pela 
antiga  empresa.  Quantos  desafios,  quantas  novidades,  quantas  oportunidades  podem  ser 
descobertas, quantas pessoas interessantes você pode conhecer... 

Lembre­se: pouco importa se você saiu pela porta da frente, levou um pontapé no traseiro 
ou se prestou valiosos serviços, durante “uma eternidade”, sem reconhecimento. Agora, você está 
de volta ao mercado. Você voltou a ser livre. Explore ao máximo essa liberdade provisória e suas 
oportunidades. 

Como fazer isso? Teremos de selecionar bem as nossas fontes de informação e verificar 
se elas estão atualizadas o suficiente. 

Aprender dá trabalho. E garante trabalho no futuro. 

Quem  descuida  de  sua  adequação  e  atualização  perde  a  “atratividade”,  não  desperta 
atenção. Torna­se um profissional de segunda, de terceira (...), onde grande parte dos demitidos 
são pessoas que se acomodaram em seus empregos. 

Leia os completos da aula disponíveis no ambiente de estudo.

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GESTÃO DE PESSOAS 

Exercícios 

1. Contar com equipes trabalho participativas e envolvidas com os objetivos organizacionais pode 
transmitir aos colaboradores a seguinte perspectiva em relação à organização: 
a) Empresa e funcionários trabalham por objetivos comuns. 
b) O funcionário será apenas mais um recurso para a organização. 
c) A cúpula decide e os colaboradores executam. 
d) Os gerentes planejam e os operários executam. 
e) Os colaboradores não conhecem os objetivos da organização. 

2. Um estado físico, mental e social de bem­estar é o conceito moderno de: 
a) Saúde ocupacional. 
b) Qualidade de vida no trabalho. 
c) Motivação. 
d) Saúde. 
e) Saúde ergonômica. 

3. O empreendedor é: 
a) Uma pessoa pouco persistente. 
b) Comprometido com a vida mansa e muita tranqüilidade. 
c) lguém que age sem saber ao certo aonde quer chegar. 
d) Autocrítico, procurando sempre melhorar seu desempenho. 
e) Alguém pouco comprometido com a mudança e inovação. 

4. É comportamento de pessoas empreendedoras: 
a) pouca persistência. 
b) baixo comprometimento. 
c) só estabelecer metas de curto prazo. 
d) correr riscos calculados. 
e) não buscar informações. 

Respostas dos Exercícios 

1.  Contar  com  equipes  trabalho  participativas  e  envolvidas  com  os  objetivos  organizacionais  pode  transmitir  aos  colaboradores  a 
seguinte perspectiva em relação à organização: 
RESPOSTA CORRETA: A 
Empresa e funcionários trabalham por objetivos comuns. 

2. Um estado físico, mental e social de bem­estar é o conceito moderno de: 
RESPOSTA CORRETA: D 

3. O empreendedor é: 
RESPOSTA CORRETA: D 
O Empreendedor é autocrítico, procurando sempre melhorar seu desempenho. 

4. É comportamento de pessoas empreendedoras: 
RESPOSTA CORRETA: D 
Pessoas empreendedoras estão dispostas a correr riscos calculados.

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GESTÃO DE PESSOAS 

AULA 07 • GESTÃO DE CARREIRAS 

Recrutamento Interno como uma oportunidade de ascensão 

A  vida  profissional  de  um  trabalhador  tem  um  período,  normalmente  30  (mulher)  ou  35 
anos  (homem).  A  idéia  de  carreira  é a  ilustração  do  pressuposto  de  que as  pessoas  acumulam 
conhecimento, e o conhecimento profissional é uma fatia importante do conhecimento humano. 

O Desenvolvimento de carreiras compreende o desenvolvimento das pessoas, o progresso 
do trabalhador. 

Planejamento  de  Carreiras Þ processo  contínuo  de  interação  entre  empregado  e 


organização Þ objetivo: atender aos interesses de ambas. 

Portanto a Organização deve criar oportunidades para que as pessoas possam atingir seus 
objetivos, orientando seus esforços em direção aos objetivos da organização. 

Carreira Þ sucessão  de  níveis  de  capacitação  e  complexidade  e/  ou  diversificação 
crescentes. 

OBS: um plano de carreiras deve atender ao objetivo central da organização levando em 
conta o setor econômico a que ela pertence. 

1) Decisões – do responsável pela gestão de pessoas.  – do próprio 
empregado (oportunidades, acessos). 

Plano de  2) Ações de desenvolvimento: motivação, integração, melhorias de 
carreiras base  qualidade; relacionamentos (individual e grupal). 
para: 
3) Processo de gestão de pessoas: recrutamento, seleção, avaliação, 
remuneração e planejamento. 
4) Programas de desenvolvimento gerencial. 

O  plano  de  carreiras  constitui  um  benefício  tanto  para  a  organização  como  para  o 
funcionário Þ objetivos  convergentes. A  elaboração de  um plano  de  carreiras deve  observar os 
seguintes aspectos: 

• Estabelecer o limite até onde o funcionário poderá chegar.

70 
GESTÃO DE PESSOAS 

• Determinar a qualificação profissional (competências necessárias) para atingir as metas 
estabelecidas. 

•  Estabelecer  processo  de  avaliação  que  proporcione  a  escalada  rumo  aos  patamares 
estabelecidos. 

Após  isso,  os  cargos  deverão  ser  agrupados  por  categorias,  similaridades  e  níveis  de 
dificuldade e complexibilidade de modo a apresentar evolução e crescimento. 

Veja os programas de Estágio e Trainee,. disponíveis no ambiente de estudo. 

Firma Individual 

É  aquela  em  que  uma  única  pessoa  responde  pelo  negócio.  Na  empresa  individual,  as 
relações entre a pessoa física (empresário) e a pessoa jurídica (empresa) são tão estreitas que, 
muitas vezes, se confundem. Por isso, a pessoa física, com seus bens pessoais, é responsável 
pelos atos da pessoa jurídica, de forma ilimitada. 

A firma individual tem pontos positivos e negativos. Veja alguns deles a seguir. 

Vantagens  Desvantagens 
Participação integral do proprietário nos  Responsabilidade ilimitada da pessoa física nos 
negócios da empresa.  atos da pessoa jurídica. 
Dissolução da firma quando seu proprietário 
Menor custo para sua formalização.  deixar de existir, uma vez que não existem 
sócios. 

Rapidez na tomada de decisões, uma vez que o  Dificuldade para obter financiamentos 
proprietário responde sozinho pelo negócio.  bancários e de fornecedores. 
Satisfação pessoal pelo sucesso da empresa. 

Avaliação De Desempenho 

Muitos não percebem, mas temos uma grande tendência a viver em constante avaliação; 
cada um a seu modo, ninguém escapa a esta característica. 

Ao  acordar,  sem  perceber  você  começa  o  processo  (um  misto  de  avaliação  e 
questionamento):

71 
GESTÃO DE PESSOAS 

• Teve uma boa noite de sono? 

• Sente­se revigorado? 

• Está com uma boa aparência? 

• E o seu guarda­roupa? 

Vamos seguir observando como avaliamos o guarda­roupa: 

Por que aquela peça que no dia anterior (ou no ato da compra) era perfeita, naquela exata 
manhã não serve, ou seja, você tem certeza (ao menos naquele momento), que talvez seja uma 
peça que deverá ser doada ou você poderia presentear alguém com aquela roupa? E a conclusão 
mais trágica, e a sua percepção, ou avaliação de que todo o seu guarda­roupa está composto por 
peças  que  não têm  utilidade  alguma.  E  você  chega  ao  seguinte  diagnóstico:  “Não  tenho  roupa” 
Fato  que,  infelizmente,  aos  olhos  de  “outro  avaliador”  não  seria  comprovado.  Afinal,  qualquer 
outra pessoa que possa ver suas roupas no momento de sua avaliação tentará provar que você 
está  totalmente  errado,  pois  não  percebeu  que  possui  “roupas  lindas”  e  certamente  este  seu 
conhecido ficaria agradecido em possuir peças com a mesma qualidade e design. 

Então qual a justificativa para o diagnóstico de sua avaliação? Talvez no dia seguinte nem 
você  lembrará  o  que  ocorreu  na  manhã  anterior  (tendo  em  vista  que  você  não  tenha  ido  às 
compras naquele mesmo dia, após seu trabalho). 

Facilmente observamos que  todo  indivíduo em  determinados  momentos faz  avaliação  de 


vários aspectos de sua vida e, principalmente, utilizando como comparativo “sua vida” e a “vida de 
outras pessoas” amigos,  conhecidos,  vizinhos,  colegas de  trabalho  e qualquer pessoa que  você 
acreditar que sirva como parâmetro. 

A  maioria  chegará  a uma  mesma  conclusão:  “Não é  justo!”.  Talvez porque  você  acredite 
que  trabalhe  mais  que as outras  pessoas,  acorde  mais  cedo, não  tenha  lazer, enfrente  maiores 
dificuldades, tudo para você é muito mais difícil! Então por que tal pessoa está melhor que você? 
Tem  um  carro  melhor  que  o  seu?  Um  trabalho  melhor?  Um  chefe  melhor?  (Talvez  não 
devêssemos continuar a relação de comparativos...). 

Porém a  grande  dúvida:  como  você tem  a certeza  de  que está  apto a fazer este  tipo  de 
avaliação? Será que você está cometendo alguma injustiça ao apresentar o seu veredicto? Esta 
será  a  pergunta  que  sempre  envolverá  o  tema  “avaliação”.  Sempre  teremos  questionamentos 
referentes à maneira e aos métodos utilizados para efetuarmos uma avaliação. O indivíduo nunca 
ficará realmente satisfeito com o resultado apresentado.

72 
GESTÃO DE PESSOAS 

Função da Avaliação de Desempenho 

A  avaliação  de  desempenho  é  um  instrumento  gerencial  que  permite  ao  administrador 
mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em determinado período e 
área específica (conhecimento, metas, habilidades, etc.). 

Através da avaliação de desempenho o empregado e a empresa podem adotar medidas e 
ações  a fim  de  melhorar o  desempenho. É  uma  fonte par o esclarecimento e  acompanhamento 
dos cargos, promoções e prêmios, que necessitam de definições claras e objetivas, pois envolvem 
diferentes níveis de empregados. 

A avaliação de desempenho é um julgamento, e como tal, os empregados não gostam de 
ser julgados, mas têm a ânsia ou a necessidade de saber como estão indo as suas atividades. 

Vamos  a  um  exemplo  típico  em  uma  estrutura  organizacional:  o  funcionário  X  tem  os 
seguintes horários estipulados em seu contrato de trabalho: das 8h às 12h e das 13h às 17h; o 
funcionário X tem dificuldades para cumpri­lo, principalmente em relação ao horário inicial; ele já 
trabalha há algum tempo na empresa e com freqüência chega atrasado ao local de trabalho; seus 
superiores já discutiram o assunto com ele, alertando­o para esta questão disciplinar, mas chegou 
um  determinado  momento  em  que  a  situação  ficou  crítica  e  o  funcionário  X  foi  advertido 
formalmente,  e  como  era  esperado,  achou  que  foi  injustiçado,  “uma  advertência  por  alguns 
minutos? Que absurdo!” Ele pensa que realmente esta empresa não merece todo o seu esforço, 
não é o local ideal de trabalho para ele. 

O real propósito da avaliação de desempenho 

• Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento; 

• Definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da empresa; 

• Descobrir o surgimento de novos talentos na organização; 

• Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados; 

• Fornecer feedback aos empregados; 

• Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências.

73 
GESTÃO DE PESSOAS 

Questionando a Avaliação de Desempenho 

Através de um programa de  AD,  uma organização  visualiza normalmente a  possibilidade 


de administrar a mensuração de três campos organizacionais: 

1)  Campo  dos  resultados:  ligados  geralmente  às  metas  de  trabalho  que  devem  ser 
alcançadas em determinado tempo pelo empregado. 

Os resultados podem estar expressos de duas formas distintas: 

• Quantitativamente: quando o fator numérico está explícito na meta e no resultado a ser 
alcançado.  Ex:  número  de  peças  produzidas;  número  de  clientes  contatados  numa 
jornada; número de retrabalhos realizados. 

•  Qualitativamente:  determinados  por  propriedades  ou  valores que,  uma  vez  alcançados, 


definem  a  aceitação  daquilo  que  foi  pré­fixado.  Ex:  obter  um  bom  relacionamento 
intergrupal;  conseguir  produzir  uma  peça  dentro  dos  padrões  estéticos  requeridos  pelo 
cliente; atingir um nível de atendimento ao público adequado à imagem da instituição, etc. 

2) Campo do conhecimento: a área em que a organização deseja conferir o andamento ou 
trajetória da bagagem cognitiva do empregado. Avalia­se: 

• O grau de assimilação de informações através de treinamento 

• O que o próprio funcionário determina como padrão cultural. 

3)  Campo  do  comportamento:  é  aquele  que  mensura  pela  cultura  organizacional.  A 
organização mensura: 

• Os valores, as atitudes e os comportamentos do empregado. 

•  Relaciona  aos  padrões  culturais predefinidos  pela empresa e  às  responsabilidades que 


lhe são conferidas em suas funções. 

Por  exemplo,  a  maneira  como  um  gerente  comercial  consegue  neutralizar  um  conflito 
existente  com  um  cliente;  a  diplomacia  com  que  um  diretor  trata  uma  visita  potencialmente 
interessante, etc. 

Alguns Modelos de Avaliação 

Entre  os  diversos  modelos  de  avaliação  de  desempenho  utilizados,  destacamos  os 
seguintes:

74 
GESTÃO DE PESSOAS 

1)  Método  de  escalas  gráficas:  baseia­se  na  avaliação  de  um  grupo  de  fatores 
determinantes  daquilo  que  a  organização  define  como  desempenho.  Esses  fatores 
podem mensurar: 

• A quantidade. 

• A qualidade do trabalho. 

• Conhecimentos. 

• Cooperação. 

• Assiduidade. 

• Iniciativa. 

• Criatividade. 

Cada item está dividido em graus, representados em uma escala desde um mínimo até um 
máximo.  Cada  grau  dessa  escala  tem  um  valor  em  pontos  que  permite  ao  avaliador,  uma  vez 
escolhidos  os  graus  que  melhor  se  adequam  ao  avaliado,  chegar  a  um  total  numérico  que 
identifica a sua performance final comparativamente ao esperado ou à média de um grupo. 

2)  Método  de  incidentes  críticos:  o  avaliador  concentra­se  em  determinar  os  grandes 
pontos  fortes  e  fracos  de  quem  está  sendo  avaliado,  apontando  comportamentos 
extremos  e  sem  analisar  especificamente  traços  de  personalidade.  Em  geral,  a 
montagem  desse  sistema  é  extremamente  simples  e  leva  em  conta  duas  séries  de 
afirmativas (uma positiva e outra negativa), em que o avaliador deve colocar sua marca.

75 
GESTÃO DE PESSOAS 

3)  O  método  comparativo  é  um  método  que  utiliza  comparativas  entre  um  e  outro 
empregado  ou  entre  o  empregado e o  grupo onde ele  atua.  Diversas  técnicas podem 
ser utilizadas, como, por exemplo: 

A de determinar se ele se localiza, primeiramente, no quartil superior ou inferior da média 
do  grupo,  para  logo  a  seguir  compará­lo  com  o  grupo  em  que  se  localiza  (quartil  superior  ou 
inferior) e realizar confrontações individuais, com o objetivo de hierarquizá­los um a um. 

4)  O  método  de  escolha  forçada  consiste  em  avaliar  o  desempenho  ou  a  atuação  dos 
indivíduos  por  meio  de  frases  descritivas  de  determinado  tipo  de  desempenho  do 
empregado, em relação às tarefas que lhe forem atribuídas. Cabe ao avaliador indicar 
em  cada  um  dos  blocos  qual  a  frase  (ou  frases)  que  mais  se  identifica  com  o 
desempenho do avaliado. Como o avaliador desconhece a pontuação dada aos itens, 
não  poderá  manipular  ou  conduzir  o  resultado  final.  Dessa  forma,  cabe  ao  avaliador 
considerar  somente  o  trabalho  e  os  respectivos  resultados  e  não  a  personalidade  do 
avaliado. 

Veja abaixo um exemplo de teste deste método. 

O método de escolha forçada foi criado originalmente para oficiais das forças armadas 
norte­americanas,  diante  da  necessidade  que  a  entidade  sentiu  de  implementar  um 
instrumento de controle que neutralizasse o subjetivismo, as influências dos avaliadores 
e outras interferências indesejáveis.

5)  O  método  de  360  Graus  trata­se  de  um  modelo  em  que  o  avaliado  é  focado  por 
praticamente  todos  os  elementos  que  tenham  contato  com  ele:  subordinados, 
superiores,  pares,  clientes  internos  e  externos,  fornecedores,  etc.  Esse  processo  de 
avaliação total recebe o nome de 360 graus exatamente pela dimensão que assume o 
campo de feedback. O método de 360 Graus é um modelo que encontra uma grande 
ressonância  atualmente  nas  organizações  brasileiras  por  estar  identificado fortemente 

76 
GESTÃO DE PESSOAS 

com  ambientes  democráticos  e  participativos  e  que  se  preocupam  tanto  com  os 
cenários internos à organização quanto com os externos. 

Avaliação do desempenho humano como integrador das práticas de RH: 

• Provisão ­ Monitorar e localizar as pessoas com características adequadas aos negócios 
da empresa. 

• Aplicação ­ Indicar se as pessoas estão bem integradas em seus cargos e tarefas. 

• Manutenção ­ Indicar o desempenho e os resultados alcançados. 

• Desenvolvimento ­ Indicar os pontos fortes e fracos, as potencialidades a ser ampliadas e 
as fragilidades a ser corrigidas. 

•  Monitoração  ­  Proporcionar  feedback  às  pessoas  a  respeito  de  seu  desempenho  e 


potencialidades. 

Exercícios 

1. O renomado especialista em estratégias corporativas C. K. Prahalad desenvolveu o conceito de 
habilidade  cumulativa  básica  na  organização,  que  recebeu  a  denominação  de  “competência 
essencial”, que é obtida por meio de três fatores: treinamento constante de pessoas, realocação 
orientada pelo desempenho e pela criação de oportunidades e formação de grupos, rompendo 
não  só  as  barreiras  funcionais,  mas  também  aquelas  entre  os  níveis  organizacionais.  Como 
responsável  pelo  RH  da  empresa  Eletrônica  S.A.,  você  argumenta  que  o  planejamento  de 
carreira é um instrumento que pode ajudar a sua empresa a desenvolver essas competências 
essenciais. Isso porque você entende que o planejamento de carreira: 
a) garante o sucesso empresarial, já que sem ele os empregados raramente estão prontos para 
as oportunidades que surgem. 
b) desenvolve as ofertas externas de talento e, por conseguinte, garante menor rotatividade de 
empregados. 
c)  diminui  as  possibilidades  de  interferência  de  subordinados­chaves,  encorajando  os 
empregados a explorar suas capacidades potenciais. 
d)  induz  os  empregados  ao  crescimento  e  ao  desenvolvimento,  e  satisfaz  necessidades  de 
estima, reconhecimento e auto­realização. 
e)  promove  a  rotatividade  de  empregados,  a  política  de  demissões  voluntárias  e  gera  mais 
lealdade para com a organização. 

2. O empreendedor é: 
a) Uma pessoa pouco persistente. 
b) Comprometido com a vida mansa e muita tranqüilidade. 
c) Alguém que age sem saber ao certo aonde quer chegar. 
d) Autocrítico, procurando sempre melhorar seu desempenho. 
e) Alguém pouco comprometido com a mudança e inovação.

77 
GESTÃO DE PESSOAS 

3. Janaína foi trabalhar numa empresa moderna que utiliza a avaliação de 360 graus como técnica 
de avaliação de desempenho. Isto significa que, nesta empresa, a avaliação de desempenho é 
feita: 
a) por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado, de forma circular. 
b) por cada pessoa que, para evitar a subjetividade implícita no processo, toma por base alguns 
referenciais como critérios. 
c) pela própria equipe de trabalho, que se torna responsável pela definição de metas e objetivos 
a alcançar. 
d) pelo gerente de linha ou supervisor, com assessoria do órgão de RH. 
e)  pelo gerente,  que funciona  como  o  elemento de  guia  e orientação,  e  pelo funcionário,  que 
avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente. 

4. Os campos organizacionais mensurados por um programa de avaliação de desempenho são: 
a) campo dos resultados, campo do conhecimento e campo do comportamento. 
b) campo dos três processos da Administração de recursos humanos. 
c) campo das necessidades humanas. 
d) campo das estratégias organizacionais. 
e) campo da motivação humana. 

5. Seria correto afirmar que dois objetivos da avaliação de desempenho são: 
a) demissão de individuo incapazes e contratação de novos funcionários. 
b) quantificar a produtividade e capacidade física dos funcionários. 
c) identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento e fornecer feedback aos 
funcionários. 
d) bonificação e promoção dos funcionários. 
e)  identificar  aqueles  empregados  que  necessitam  de  promoção  e  fornecer  feedback  aos 
funcionários. 

Respostas dos Exercícios 

1.  O  renomado  especialista  em  estratégias  corporativas  C.  K.  Prahalad  desenvolveu  o  conceito  de  habilidade  cumulativa  básica  na 
organização, que recebeu a denominação de “competência essencial”, que é obtida por meio de três fatores: treinamento constante 
de pessoas,  realocação  orientada  pelo desempenho  e  pela criação de  oportunidades  e formação  de grupos, rompendo não  só  as 
barreiras funcionais, mas também aquelas entre os níveis organizacionais. Como responsável pelo RH da empresa Eletrônica S.A., 
você  argumenta  que  o  planejamento  de  carreira  é  um  instrumento  que  pode  ajudar  a  sua  empresa  a  desenvolver  essas 
competências essenciais. Isso porque você entende que o planejamento de carreira: 
RESPOSTA CORRETA: C 

2. O empreendedor é: 
RESPOSTA CORRETA: D 

3. Janaína foi trabalhar numa empresa moderna que utiliza a avaliação de 360 graus como técnica de avaliação de desempenho. Isto 
significa que, nesta empresa, a avaliação de desempenho é feita: 
RESPOSTA CORRETA: A 

4. Os campos organizacionais mensurados por um programa de avaliação de desempenho são: 
RESPOSTA CORRETA: A 

5. Seria correto afirmar que dois objetivos da avaliação de desempenho são: 
RESPOSTA CORRETA: C

78 
GESTÃO DE PESSOAS 

AULA 08 • ABSENTEÍSMO E ROTATIVIDADE: UM CONSTANTE 
DESAFIO PARA A ORGANIZAÇÃO 

Absenteísmo e Rotatividade de Pessoal 

Um grande desafio para as organizações é fazer com que o indivíduo respeite seu horário 
de  trabalho,  ou  seja,  fazer  com  que  o  funcionário  entenda  que  a  empresa  conta  com  ele  para 
“produzir” dentro do período estipulado em seu contrato de trabalho. 

A  maioria  das  pessoas  acredita  que  apenas  5  ou  10  minutos  de  ausência  não  farão 
diferença para a organização, mas se pensarmos rapidamente: 

10min X 22 dias úteis  = 220 min = 3,7 horas 

3,7 horas x 11 meses = 40,7 horas (quase uma semana de trabalho perdida, em razão de 
apenas “10 minutos de trabalho diário”.) 

Absenteísmo = ausências dos empregados provocadas por faltas ou atrasos. 

O  índice  de  absenteísmo  de  uma  empresa,  de  acordo  com  Chiavenato,  significa  a 
freqüência e/ ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados não comparecem 
ao trabalho. Segundo o autor, o absenteísmo é a soma dos períodos em que os funcionários se 
encontram ausentes do trabalho. 

A  obtenção  dos  índices  de  absenteísmo  possibilita  à  Administração  de  RH  da  empresa 
algumas  análises  sobre:  motivação,  doenças  ocupacionais,  doenças  de  forma  geral,  além  de 
fatores externos ao trabalho. 

A fórmula utilizada para cálculo do índice de absenteísmo é:

79 
GESTÃO DE PESSOAS 

Uma pesquisa realizada por alunos da FEA­PUC/SP com 110 empresas do estado de São 
Paulo  demonstrou  que  o  índice  médio  de  absenteísmo  foi  de  3,77%,  nos  anos  de  1996,1997  e 
1998. 

No  Brasil,  como em  todos os  países, há uma  lista  de  leis que  se aplicam às  práticas de 
recursos  humanos.  Elas  influenciam  as  decisões  gerenciais  em  assuntos  como  recrutamento  e 
seleção,  condições  de  trabalho,  remuneração,  licenças,  avisos  de  demissão,  políticas  de 
aposentadoria e organização sindical. A seguir, alguns desses assuntos e sua regulamentação. 

Não constitui justo motivo para a rescisão do contrato de 
Gravidez 
trabalho nem para outras restrições ao trabalho da mulher. 
Não poderá exceder a oito horas diárias, desde que não 
Jornada de Trabalho 
expressamente fixado outro limite. 
O quadro de pessoal de empresas de serviços públicos deve 
Nacionalidade do trabalhador 
manter a proporção de 2/3 de funcionários brasileiros 
As empresas são obrigadas a manter serviços de segurança 
Segurança do Trabalho 
e medicina do trabalho. 
Funções idênticas referentes a trabalho de igual valor 
Equivalência de Remuneração  prestado ao mesmo empregador devem ser remuneradas 
por salário igual. 

Na rescisão do contrato de trabalho, se houver controvérsia 
sobre parte da importância dos salários, o empregador é 
Desligamento 
obrigado a pagar ao funcionário a parte incontroversa dos 
mesmos salários. 

São iguais o trabalho realizado no estabelecimento do 
Comutação  empregador e o executado no domicílio do funcionário, 
desde que caracterizada relação de emprego. 

Rotatividade de pessoal diz respeito à entrada e saída de funcionários da empresa. 

Há 2 tipos de desligamento de funcionários: 

• Por iniciativa do empregado. 

• Por iniciativa da organização.

80 
GESTÃO DE PESSOAS 

A  rotatividade  de  funcionários  custa  caro  às  empresas.  Segundo  Chiavenato,  ela  não  é 
uma  causa  e  sim  efeito  de  algumas  variáveis  externas  e  internas.  Cabe  ao  RH  a  obtenção  e  a 
análise das razões dos desligamentos voluntários de funcionários, através de entrevistas de saída 
ou de desligamento. 

Absenteísmo 

Entende­se  por  absenteísmo  o  montante  de  faltas  no  trabalho,  bem  como  atrasos  e 
saídas antecipadas acontecidas durante um determinado período. 

O absenteísmo é gerenciado por um índice denominado Índice de  Absenteísmo. O seu 
objetivo é subsidiar análises de variações e tendências de horas perdidas no trabalho. O índice 
de absenteísmo (que pode ser medido por departamento ou centro de custos) permite identificar 
os “focos” onde se originam os problemas, e analisar as causas para, em seguida, preparar um 
plano de ação (ações corretivas) para neutralizar as respectivas causas. 

Como  exemplo,  podemos  citar  o  caso  de  uma  determinada  empresa  que,  após  um 
levantamento  de  absenteísmo,  constatou  que  30%  das  faltas  ao  trabalho  e  das  saídas 
antecipadas eram devido  à procura de  atendimento  médico durante a  jornada  de  trabalho.  Uma 
vez levantado o custo desse absenteísmo, verificou­se que se a empresa contratasse um médico, 
em jornada parcial de 3 horas por dia, daria conta das necessidades dos funcionários a um custo 
50% menor do que o do próprio absenteísmo. Resultado: a empresa contratou um médico clínico 
geral e diminuiu em 50% os seus custos, os empregados ganharam em comodidade e qualidade 
de atendimento. 

Existem diversas formas de quantificar o absenteísmo, contudo, a fórmula mais utilizada é 
a que demonstra o número de horas perdidas em relação ao número de horas planejadas. 
Veja a seguir: 

Nhp 
Ia = x 100 
NhP 

Onde: 

Ia = Índice de absenteísmo 

Nhp = Número de horas perdidas 

NhP = Número de horas planejadas 

81 
GESTÃO DE PESSOAS 

Exemplo: 

Uma empresa somou, durante um determinado mês, 1254 horas entre atrasos ao trabalho, 
saídas  antecipadas,  faltas  de  meio  período  e  período  integral.  O  Planejamento  indicava  que 
naquele  período a  expectativa  era  de  cumprir  18.000 horas produtivas.  Ocasionada por faltas  e 
atrasos, a empresa atingiu um índice de absenteísmo de 6,96%. 

Observe: 

Nhp = 1254 

NHP=  18000 

Ia = ? 

Nhp 
Ia = x100 
NhP 

Ia = 1254x100 

Ia = 6,96%

Veja o complemento da aula disponível no ambiente de estudo. 

Rotatividade ou  Turnover  

Turnover 

O turnover (saída de empregados das empresas) é um dos mais importantes fenômenos 
organizacionais. Há uma distinção entre os tipos de turnover: 

Desligamentos  voluntários  ou  evitáveis  ­  ocorrem  por  iniciativa  do  funcionário, 


normalmente  estão  ligadas  à  recompensa  inadequada,  más  condições  de  trabalho,  falta  de 
perspectivas ou problemas pessoais. 

Desligamentos involuntários, por iniciativa da empresa ­ demissão, desemprego cíclico ou 
tecnológico. 

Desligamentos  inevitáveis,  que  são:  aposentadoria,  falecimento,  doença  ou  problemas 


familiares. 

82 
GESTÃO DE PESSOAS 

Em  vista  disso,  o  turnover  não  é  nada  mais  que  um  sintoma,  uma  conseqüência.  Seu 
controle  requer  uma  revisão  das  políticas  de  Recursos  Humanos  existentes na  empresa  e 
recomenda uma revisão dos estilos de liderança e das formas de organizar o trabalho. 

Não devemos encará­lo somente sob uma perspectiva negativa; há ocasiões nas quais ele 
tem implicações organizacionais positivas. Não devemos encarar o turnover sob a perspectiva da 
organização, unicamente. Ele também constitui um comportamento sob perspectivas individual e 
social.  Além  disto,  é  importante  considerar  suas  conseqüências  sobre  os  indivíduos  que 
permanecem na organização – uma perspectiva freqüentemente negligenciada. 

E, ao que parece, o quadro gerencial das organizações está acostumado a se movimentar 
dentro  desse  contexto  como  se  fosse  uma  característica  natural  do  ambiente  de  mercado  de 
trabalho. Em nosso país, poucas empresas preocupam­se em avaliar a questão e, por outro lado, 
o  tema  praticamente  não  tem  sido  objeto  de  pesquisas.  Entretanto,  um  adequado  controle  do 
turnover,  aliado  a  uma  política  de  demissões  bem  estruturada,  pode  trazer  benefícios  para  a 
organização. Observe: 

• Redução do nível de insegurança dos empregados; 

• Desligamentos bem fundamentados, levando em conta as necessidades da empresa; 

• Mudança da insatisfação gerada nos ex­empregados por desligamentos mal conduzidos; 

• Aumento da responsabilidade dos gestores nos desligamentos e conseqüentemente nas 
contratações e no treinamento pessoal; 

• Preservação do nome da empresa; 

• Diminuição dos custos do turnover. 

Desta forma, a preocupação com a implantação de uma política de desligamentos é uma 
medida  preventiva  que  visa  a  evitar  reflexos  negativos  para  a  organização  e  preservar  a 
motivação dos trabalhadores de modo geral. 

Liderança 

A importância do Líder para a Gestão de Pessoas 

Desde  os primeiros estudiosos em  Administração,  presenciamos  discussões  referentes a 


melhor maneira de liderar.

83 
GESTÃO DE PESSOAS 

Veja o complemento da aula disponível no ambiente de estudo. 

Conhecemos alguns estilos clássicos de liderança: 

• Autocrata 

• Democrata 

• Participativo 

• Liberal 

Em  um  primeiro  momento,  sempre  encontraremos  uma  aversão  natural  a  uma  liderança 
autoritária,  afinal  ninguém  achará  justo  ser  subordinado  a  um  autocrata:  “Eu  mando  você 
obedece”. Mas vamos imaginar a seguinte situação: 

Se  não  existir  um  controle  para  horários  e  presenças  será  que  todos  os  funcionários 
estarão comprometidos o suficiente para cumprirem suas obrigações? 

O  aluno  sempre  assistirá  a  todas  as  aulas,  mesmo  sem  a  existência  de  controle  de 
presença? 

Todo  funcionário  trabalhará  regularmente  e  corretamente,  mesmo  na  ausência  de  seu 
superior?

Infelizmente  não  é  raro  encontrarmos  pessoas  que  trabalham  apenas  quando  são 
observadas, que aproveitam a ausência de seus superiores para resolverem assuntos alheios as 
organizações. 

Por  esse  motivo  muitos  lideres  acabam  adotando  posturas  que  desagradam  a  muitos,  e 
mais  uma  vez enfatizamos a  importância  de  selecionarmos  corretamente  nossos  colaboradores, 
ou seja, conforme estudamos na seção! 

Exercícios 

1. Quando falamos em absenteísmo, qual é correta? 
a)  A  obtenção  dos  índices  de  absenteísmo  dificulta  para  a  Administração  de  RH  da  empresa 
algumas análises sobre motivação, doenças ocupacionais, doenças de forma geral, além de 
fatores externos ao trabalho.

84 
GESTÃO DE PESSOAS 

b)  A  obtenção  dos  índices  de  absenteísmo  possibilita  à  Administração  de  RH  da  empresa 
algumas análises sobre: motivação, doenças ocupacionais, doenças de forma geral, além de 
fatores externos ao trabalho. 
c) O índice de absenteísmo de uma empresa significa a freqüência e/ ou duração do tempo de 
trabalho conquistado quando os empregados não comparecem ao trabalho. 
d) O índice de absenteísmo de uma empresa significa a freqüência e/ ou duração do tempo de 
trabalho realizado quando os empregados não comparecem ao trabalho. 
e)  A  obtenção  dos  índices  de  absenteísmo  estimula  a  Administração  de  RH  da  empresa  a 
negligenciar  alguns  tópicos,  como:  motivação,  doenças  ocupacionais,  doenças  de  forma 
geral, além de fatores externos ao trabalho. 

2. Quando falamos em rotatividade ou turnover, qual a correta? 
a) Existem três tipos de desligamentos: voluntários ou evitáveis, involuntários e inevitáveis. 
b) Existem três tipos de desligamentos: voluntários ou inevitáveis, involuntários e evitáveis. 
c) Existem três tipos de desligamentos: espontâneos ou inevitáveis, involuntários e evitáveis. 
d)  Não  existe  distinção  entre  os  tipos  de  desligamento,  ou  seja  a  empresa  não  consegue 
mensurar. 
e) Não existe distinção entre os tipos de desligamento porque não é importante para a empresa. 

3. Você assumiu a responsabilidade de coordenar um grupo de funcionários em um determinado 
setor  da  empresa.  Após  conhecer  todos  os  colaboradores,  você  observa  que  se  trata  de  um 
grupo eficiente, porém percebe que sempre aguardam instruções específicas para iniciar suas 
tarefas,  ou  seja,  enquanto  você  não  chega,  o  grupo  não  inicia  suas  atividades.  Você  recebe 
instruções  da  alta  direção  para  manter  a  mesma  equipe  de  trabalho,  sem  mudar  o  estilo  de 
atuação dos funcionários. Qual seria o estilo de liderança indicado para esta situação? 
a) Participativo 
b) Democrata 
c) Liberal 
d) Autocrata 
e) Amistoso 

4.  Você  está  formando  uma  nova  equipe  de  trabalho,  para  atuar  em  um  novo  projeto  da 
organização; você tem um estilo de trabalho conhecido e respeitado na empresa, você gosta de 
trocar  opiniões,  ouvir  sugestões  e  acredita  na  tomada  de  decisão  que  envolva  todos  os 
colaboradores.  Por  esse  motivo  muitos  funcionários  resolveram  candidatar­se  à  vaga.  Qual 
estilo de liderança identificamos em sua atuação? 
a) Carismático 
b) Democrata 
c) Liberal 
d) Autocrata 
e) Amistoso 

Respostas dos Exercícios 

1. Quando falamos em absenteísmo, qual é correta? 
RESPOSTA CORRETA: B 

2. Quando falamos em rotatividade ou turnover, qual a correta? 
RESPOSTA CORRETA: A

85 
GESTÃO DE PESSOAS 

3.  Você  assumiu  a  responsabilidade  de  coordenar  um  grupo  de  funcionários  em  um  determinado  setor  da  empresa.  Após  conhecer 
todos  os  colaboradores,  você  observa  que  se  trata  de  um  grupo  eficiente,  porém  percebe  que  sempre  aguardam  instruções 
específicas para iniciar suas tarefas, ou seja, enquanto você não chega, o grupo não inicia suas atividades. Você recebe instruções 
da  alta  direção  para  manter  a  mesma  equipe  de  trabalho,  sem  mudar  o  estilo  de  atuação  dos  funcionários.  Qual  seria  o  estilo  de 
liderança indicado para esta situação? 
RESPOSTA CORRETA: D 

4. Você está formando uma nova equipe de trabalho, para atuar em um novo projeto da organização; você tem um estilo de trabalho 
conhecido  e respeitado  na  empresa,  você  gosta de trocar  opiniões,  ouvir sugestões  e  acredita na tomada  de  decisão  que  envolva 
todos os colaboradores. Por esse motivo muitos funcionários resolveram candidatar­se à vaga. Qual estilo de liderança identificamos 
em sua atuação? 
RESPOSTA CORRETA: B

86 
GESTÃO DE PESSOAS 

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