1

Alexandre Costa

2
Depois de anos
na fogueira,
aprendemos
que é de grande
sabedoria
mergulhar em
águas profundas
e esperar o
maremoto passar.
4
ABSTRACT AX
Ao acaso, mas de maneira fantástica e com um toque fundamental de determinação
de Alexandre Tadeu da Costa, “midas do chocolate”, “alquimista do cacau”, nasceu, na
Páscoa de 1988, a Cacau Show. 01

Ainda em sua adolescência, aos 17 anos, Alexandre decidiu tornar-se revendedor

de chocolates e, logo no início, recebeu uma encomenda de 2 mil ovos de 50 gramas.
Porém, para sua surpresa, foi informado de que a fábrica da qual revendia o produto
não fabricava ovos desse tamanho.

Com o intuito de honrar seu compromisso com o solicitante da encomenda, Alexandre

decidiu pôr a mão na massa, ou melhor, no chocolate, e fabricar os ovos por conta
própria.

Com o auxílio de uma senhora que produzia chocolate caseiro e o empenho de três
dias com 18 horas trabalhadas, o então jovem rapaz conseguiu entregar o pedido
no prazo e ainda obter um lucro de aproximadamente R$ 500, que serviu de capital
inicial para seu empreendimento.
No início, a sede de seu recém-criado negócio era um espaço disponibilizado por seus
pais no prédio da empresa da família, no bairro Casa Verde, em São Paulo.

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Seu empreendimento caiu no gosto da galera, seus chocolates vendiam feito água
e, logo, apenas com seu lucro, a Cacau Show se expandiu, alcançando seu primeiro
prédio comercial.

O primeiro ponto comercial da Cacau Show surgiu em 2001. Um ano depois já existiam
18 lojas padronizadas com a logomarca da empresa.

O número só cresceu com o passar dos anos. Alexandre já era, então, um empreendedor
de sucesso, e sua empresa, a Cacau Show, tornou-se a maior rede de chocolates finos
de todo o Brasil.

Com o sucesso de sua empresa, Alexandre passou a ser conhecido nacionalmente

como um exemplo de empreendedor.

Em 2005, recebeu o prêmio de Melhor Franquia do Ano pela Editora Globo.

6
Apenas três anos depois, em 2008, a Cacau Show subiu para primeiro no ranking de
maior rede de lojas de chocolates finos do mundo.

Otimista e visionário, Alexandre ainda almejava alcançar a marca de mil lojas no

Brasil, feito que conseguiu em 2010.

Em 2013, a Cacau Show conquistou uma das mais importantes condecorações do

ramo varejista, na World Retail Awards (WRA). O empreendimento de Alexandre foi
vencedor na categoria Varejista do Ano de Mercados Emergentes, disputando com
empresas mundialmente conhecidas, como a brasileira Marisa; Sefam, do Paquistão;
Max, dos Emirados Árabes Unidos; e Mr. Price Group, da África do Sul.

Com veias filantrópicas, Alexandre criou, em dezembro de 2009, o Instituto Cacau

Show, com o intuito de desempenhar serviços, projetos e programas sociais,
beneficiando comunidades de Itapevi (SP) e região.
A manutenção do instituto acontece por meio da verba arrecadada através de
palestras ministradas pelo presidente da empresa em todo o país e com a venda de
seu livro Uma trufa e… 1000 lojas depois!, publicado em 2010.

Atualmente, após tantas premiações, a Cacau Show possui a incrível marca de mais
de 2 mil franquias e cinco fábricas espalhadas pelo Brasil, produzindo mais de 12 mil
toneladas de chocolate por ano.

Especialista em trufas, a empresa de Alexandre possui um recheado cardápio de opções.

Além disso, é referência quando se trata de Páscoa e Natal, principais datas chocolateiras
do ano.

Um sucesso inegável, de brilhante sacada e iniciativa, a Cacau Show não foi uma jogada
de sorte de Alexandre, muito pelo contrário. Foi fruto de uma visão empreendedora.

São em pequenas oportunidades que podemos definir o quão grandioso será o

7
nosso amanhã.

Almejar objetivos maiores é essencial para uma carreira bem-sucedida no ramo dos
negócios.

Idealizar, sonhar e persistir:

esses são os principais passos para
conquistar seu sonhO.
 Em um talk show com Sandro Magaldi, 02 os seguintes conteúdos foram desenvolvidos
para servir de insight e inspirar futuros empreendedores:

Análise do início de toda a trajetória de Alexandre e visão de como o

negócio dos pais ajudou a moldar seu comportamento, possibilitando
insights valiosos sobre como tirar uma ideia do papel e entendimento
de como funciona o perfil de um empreendedor voltado à execução do
negócio.

Aprofundamento nas competências que impulsionaram Alexandre

Costa ao sucesso com a Cacau Show e conhecimento do seu perfil
voltado à execução, aliado ao foco nas vendas, em conjunto com a ajuda
e colaboração dos amigos, que fizeram com que Alexandre tivesse
elementos suficientes para impulsionar seu pequeno empreendimento
de revenda de chocolate. Viabiliza, ainda, aprendizado sobre o
8 comportamento empreendedor e elementos importantes sobre a venda
direta e conferência do guia de Vendas de Alto Impacto.
Segmentação e posicionamento que fazem a diferença na hora de
conquistar um mercado saturado e aprendizado sobre dois fatores que
fizeram a Cacau Show se destacar perante a concorrência: segmentação e
posicionamento. Foi por meio dessa estratégia que a empresa encontrou
um grande diferencial, que impulsionou a marca e fez com que ela
competisse com empresas do segmento de pequenos presentes, como é
o caso de O Boticário, por um público que procura um preço acessível e
qualidade.

Transformação de recursos escassos em soluções criativas. Após

conhecer os diferenciais da Cacau Show, é o momento de ir a fundo nos
desafios que a empresa tem de enfrentar para atrair cada vez mais os
clientes. Aprendizado sobre maneiras de inovar com poucos recursos
em um mercado sazonal, utilizando-se de soluções e estratégias criativas
para fidelizar a clientela e fazer com que ela retorne às lojas da rede.

Evidência de que uma equipe unida e focada é a solução de todo problema

e entendimento de que a melhor forma de resolver uma dificuldade
é com a ajuda e colaboração de todos aqueles que fazem o negócio
rodar e acontecer. Aprenda, também, a fazer da gestão de pessoas e do
networking a melhor arma contra os problemas que um negócio tem
de enfrentar. Afinal, a solução de um problema vem daqueles que estão
fazendo o negócio prosperar.

Aprendendo com a Cacau Show a gerar uma cadeia de valor sustentável

e conhecimento sobre como funciona todo o processo e a cadeia de valor
da empresa, que vai desde a colheita do cacau até o produto na loja. Além
disso, aprenda com as ações sociais que o negócio promove, como é o
caso do Instituto Cacau Show.
 A abordagem prático-acadêmica deste case foi feita pelos professores Gustavo
Carrer, 03 Rodrigo Nunes, 04 Marcos Bedendo, 05 Igor Gondim, 06 e Martiniano Lopes, 07 ,
trabalhando os seguintes temas:

Formas de colocar em prática sua ideia, pensando em modos e estratégias

que irão ajudá-lo a executar seu negócio (desde maneiras de classificar
uma ideia, fazer o estudo de viabilidade, passando pelo teste e protótipo
até chegar à análise do todo e partir para ação e execução).

Compartilhamento de vivência na área de venda direta, com dados

importantes sobre a relevância desse tipo de venda para negócios que
visam a escalabilidade e querem crescer de maneira rápida e econômica.

Abordagem da estratégia do Oceano Azul, formulada pelo estudioso

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chinês Chan Kim e pela francesa Renée Mauborgne, com informações
e detalhes valiosos para quem quer aprender sobre como se posicionar
no mercado e utilizar-se da segmentação para conquistar mercados e
públicos que muitas vezes carecem de atenção e podem alavancar o
negócio.

Aprendizado dos fundamentos básicos de um bom planejamento

financeiro com observações de especialistas fazendo um parelho sobre
a importância do planejamento para um negócio e compartilhando um
pouco da visão e das fórmulas para encontrar o ponto de equilíbrio para
viabilizar a empresa.

Construção e gerenciamento de uma cadeia de valor sustentável com o

compartilhamento de visão e conhecimento sobre como gerenciar essa
cadeia de valor, através de formas de deixar o processo sustentável e
conceitos fundamentais e importantes sobre como funciona a operação
de um negócio e como as áreas se relacionam.
Curiosidades da Cacau Show
Em 2008, a Cacau Show ultrapassou a
norte-americana Rocky Mountain e se
tornou a maior rede de lojas de chocolates
finos do mundo.
O Instituto Cacau Show foi fundado
em 2009, com o objetivo de oferecer
gratuitamente atividades educacionais,
esportivas, culturais e de formação para
crianças e adolescentes de 6 a 17 anos.
Um dos objetivos do fundador da Cacau
Show era chegar ao ano de 2010 com
mil lojas em todo o país, e ele conseguiu
atingir a meta colocada.
Nesse mesmo ano houve o lançamento do 11
livro Uma trufa e...1000 lojas depois!, escrito
por Alexandre.
Em setembro de 2011, Alexandre Costa
adquiriu três fazendas de cacau em Linhares
(ES). Chamadas São José, Ceará e Dedo de
Deus, as novas aquisições tiveram como
objetivo suprir primeiro a qualidade e depois
a quantidade de produtos da marca.
O show do cacau na alquimia do chocolate
vai começar...
SU
MÁ
RIO


17 O “Midas” do chocolate e sua seminal storytelling

23 Fazer acontecer e acontecer fazendo

25 Esqueça o achismo na hora de empreender e conheça métodos

que ajudam a tirar o negócio do papel

• O time
• Product Owner
• Scrum Master
• Dev Team
• Backlog
• Daily Scrum
• Execução
• Revisão

30 A relação entre o preço do chocolate e o salário mínimo

37 Como fazer e ser efetivo em venda direta

39 Como fugir do oceano vermelho

• O que é um segmento?
• Ciência, intuição e acaso

44 Veja como usar o Blue Ocean Strategy, ou Estratégia do Oceano Azul, um conceito
de diferenciação competitiva utilizada por empresas líderes de mercado

• O que é realmente Blue Ocean?

• Quem inventou?
• Quando foi inventada?
• Quem usa?
• Efeitos colaterais
• Quem é contra?
• Os 8 pontos-chave da estratégia do oceano azul

52 O cacau começa a montar o palco para o show

59 Reflexões e desabafos de um ativo chocolatier



62 Redução de custos

• Redução de custos é igual cortar unha

• Renegociando contratos e ampliando o controle
• Fim das viagens desnecessárias (tecnologia,
•treinamento a distância, vídeos on-line, ao vivo)
• Planeje com pessoas, comece pelo RH 47

70 11 ações efetivas para redução de custos na empresa

• Analise cada um dos processos da empresa
• Compare os custos reais com os orçamentos
• Implante a cultura de redução de consumo de papel
• Faça um planejamento financeiro
• Otimize a gestão do estoque
• Negocie sempre com seus fornecedores
• Foque a melhoria dos processos
• Analise periodicamente os custos da empresa
• Considere a terceirização de tarefas não estratégicas
do empreendmento
• Opte pelo banco de horas

79 Na carteira de trabalho do empreendedor está escrito

“viver para resolver problema”.

84
Planejamento financeiro
• Por que investir no Brasil? 60
• Investir no Brasil é uma oportunidade
que pode gerar riqueza

86 BPO Financeiro Ágil: porque tempo analítico vale o dobro

• Empreender no Brasil não é fácil
• O que é BPO Financeiro
• Quais processos podem ser terceirizados
• Por que terceirizar?
• BPO financeiro ágil
93 Cacau Show e cacau sonho...

96 Brasil quer ganhar posições na produção mundial de cacau e chocolate

•Defasagem
•Expectativa de expansão
• Por que investir no cacau?

103
Gestão sustentável da cadeia de valor
•O que é cadeia de valor?
•Como gerar mais valor de forma sustentável?
• Como saber se estamos atingindo o valor desejado?
•Qual o papel dos colaboradores na geração de valor?
•Execute e aprenda com os erros 76

105
5 passos para uma gestão sustentável da cadeia de valor

•Conheça sua cadeia de suprimenos

• Estabeleça critérios
• Avalie seus fornecedores
• Desenvolva ações de capacitação
• Coopere com os concorrentes

109 Dicas do “alquimista” aos empreendedores

114 REFERÊNCIAS
 O “Midas”
do chocolate
e sua seminal
16

storytelling
Comecei com 17 anos. Queria mostrar para a família e o mundo que era capaz de
empreender. Eu tinha visão de organizar os negócios em prol de um objetivo comum.

A minha juventude foi muito focada no trabalho.

Minha mãe sempre foi empreendedora e tinha o ímpeto de ter uma situação de vida
mais confortável para nós.

Eu ia com ela à casa das clientes e escutava as mulheres contando os problemas pessoais.
Na verdade, uma vendedora domiciliar é quase uma psicóloga, a venda era o que menos
importava... o relacionamento, sim.

Quando ela criou o próprio catálogo, criou algumas marcas e, uma delas, era a Cacau
Show. Mas, naquela época, não tínhamos fornecedores de chocolate e acabamos
deixando vários clientes na mão. Acabamos parando a venda de chocolate.

Passaram-se dois anos e eu voltei a ter ideia de empreender com o chocolate.

17
Pesquisei nas páginas amarelas e achei um fornecedor que se dispôs a trabalhar comigo.

Mas cometi um erro: no nosso catálogo constava um ovo de Páscoa de 50g, e passei para
as vendedoras o catálogo que já estava impresso, mas o fornecedor não tinha os ovinhos
naquele tamanho.

Sr. Ademir, pai do Alexandre: “Ele sempre foi muito teimoso, sempre soube o que queria
ser”.

Marcelo Martins, diretor de Expansão: “A Cacau Show originalmente nasceu pela busca
do próprio caminho, do próprio sucesso”.

Dona Vilma, mãe do Alexandre: “Eu era vendedora, tinha os catálogos que representava
na época e sempre levava o Alexandre comigo, porque não tinha com quem deixá-lo.
18
Ia à casa das clientes e comecei, a partir de um tempo, a ampliar o número de clientes.

Um dia, pensei em montar um catálogo meu. Achei um fornecedor de folders perto de

Embu das Artes e fizemos um. Comecei a vender muito bem.

O Alexandre sempre quis ter a empresa dele. Passaram-se mais ou menos dois anos e
ele veio me perguntar onde estavam os catálogos do chocolate”.

Valdir, tio do Alexandre: “Ele estava apavorado por não conseguir entregar os ovinhos,
porque era um pedido de quase 2 mil ovos”. Alexandre: “Tive uma influência muito
grande da minha mãe, porque eu a acompanhava nas vendas.

Meu pai trabalhava como tecelão e tinha dois empregos.

O trabalho sempre foi um valor muito relevante para a gente.

Ela vendia Tupperware, colônias e eu fui criado no meio dessas mulheres. Fui criado

19
vendo minha mãe vender e empreender, criando relacionamentos com essas mulheres.

Sem dúvida nenhuma isso me inspirou muito!

Eu sempre falo para minha equipe que estamos vendendo algo a todo momento da vida.

Sempre, de certa forma, vender é mostrar uma verdade, uma faceta nobre, mostrar
sempre o melhor contexto de uma verdade.

Eu diria que hoje eu consigo enxergar isso. A Cacau Show procura vender com carinho.

É preciso ter pragmatismo para a conta

fechar. Mas o carinho e a coerência são
necessários para mostrar no detalhe,
para que as pessoas entendam.
20
Eu diria que minha mãe tinha mais que faro... tinha fogo, fome, vontade de fazer.

No fim do dia, quanto mais você evolui, mais você gera valor, não só para você, mas
para toda a empresa, todas as pessoas, não adianta ser sinestésico.

Minha mãe decidiu ser uma distribuidora, comprar a mercadoria e passar para as
vendedoras junto com o catálogo.

Ela começou a criar marcas. Criou a Cacau Show junto com uma amiga, com quem
comprava produtos de um terceiro (Chocolates Senzala) e revendiam.

Elas recebiam os pedidos, há 35 anos, e meu irmão e eu fazíamos resumos, passávamos

para o fabricante e, meu irmão e eu, fazíamos as notas, o faturamento, com uma
maquininha que tinha um rolo de fita. Etiquetávamos, separávamos e mandávamos
para as vendedoras.

Toda a família estava no negócio. E começou a dar certo.

Mas, após um tempo, tivemos um problema de vender muito mais do que o fabricante
conseguia entregar.

Na venda direta para o consumidor final, se você não entrega o produto por ocasião
da Páscoa, época que, com frequência, tem falta de produtos de menor peso nas lojas,
podemos decepcionar irremediavelmente as vendedoras, que tinham compromisso
com os cliente de entregar esse tipo de produto. Tendo em vista essa realidade,
decidimos parar.

Não deu certo, causou certa dor. E ficou com esse sabor de não ter dado certo.

Eu tinha 14 anos. Continuei trabalhando com meus pais na parte de vendas, mas
também trabalhava no posto de gasolina perto de casa e ganhava só gorjetinhas, não
tinha salário.

Foi bom entender como as pessoas olhavam para esse serviço, que era muito simples.
21
Era interessante como as pessoas me tratavam.

Sempre ficou na minha cabeça o negócio com chocolate.

A minha avó sempre me dava chocolate quando vinha me visitar, porque chocolate
era artigo de luxo naquela época.

Eu comia amendoim, cocada, maria-mole... mas chocolate era difícil.

Eu falei para minha família que iria retomar o negócio com chocolate por minha conta.

Procurei outro distribuidor e achei o Osmir (Chocolate Genebra). E cometi o mesmo erro!

Peguei o mesmo catálogo de três anos antes e, novamente, cometi o erro de fazer
vários pedidos de ovos de Páscoa de 50g.

Fiz minha tabela no mimeógrafo e coloquei vendedoras que já tinham trabalhado para
minha mãe.
 Foram pedidos, aproximadamente, 2 mil ovos de 50 gramas. Para se ter uma idéia: a
carga de quase três caminhões VUC (Veículo Urbano de Carga). Foi incrível!

Com esse problema dos ovos de 50g eu encontrei uma senhora, a dona Cleusa, que me
ajudou e nós fizemos a encomenda.

Conseguimos fazer os ovos com ajuda do meu tio Valdir, que tinha uns dólares
guardados em casa, me emprestou e compramos as forminhas, os chocolates e os
ingredientes para fazer os pedidos, que não estavam no catálogo.

Conseguimos entregar os ovos, devolvi o dinheiro para o meu tio e paguei dona
Cleusa, que veio trabalhar comigo depois.

Com 17 anos criei um negócio meu porque queria mostrar que era capaz, tinha essa
sede de me provar.

22 Eu já entendia que na minha gestão familiar havia questões menos meritocráticas e

mais necessitárias. Eu tocava na noite, gostava de rock and roll, então achei que dava
para fazer por minha conta, pois eu tinha uma intenção: mostrar para meus pais que
eu podia fazer algo relevante.

Acho que foi a referência da minha mãe que me inspirou e acabei desenvolvendo essa
vontade de ter meu próprio negócio. Foi muito natural.”
Fazer acontecer
e acontecer fazendo 03
Durante a trajetória de Alexandre Costa, ficou bem claro seu perfil de “colocar a mão
na massa para fazer acontecer”.

É possível sistematizar cinco passos para esse “fazer acontecer”:

1. Ideia
Conhecer e discutir a ideia, colocando-a no papel.

1.1. Classificar a ideia 23

Aperfeiçoamento de um negócio já existente;
• Nova abordagem ou combinação de um negócio já existente;
• Necessidade específica de um nicho;
• Atendimento da demanda de um negócio tradicional em uma região
que possua pouca ou nenhuma oferta;
• Produto ou negócio de fato inovador.

1.2. A ideia
• Definir o posicionamento de mercado (público, qualidade, preço e comparação);
• Avaliar a dimensão do potencial do negócio ou os limites de atuação
(bairros, cidades, estados, países);
• o final dessa etapa, ter certeza de que isso vai gerar lucro.
 2. Estudo
Estudar a ideia, verificar a existência
de mercado, gerar receita.
• Buscar informações detalhadas sobre
a operação do negócio;
• Identificar os principais canais de vendas;
• Mapear concorrentes diretos ou indiretos
do negócio;
• Identificar os principais formadores de
opinião (players),
entidades de classe e órgãos reguladores;
• Avaliar qual o conhecimento necessário
para exercer bem essa atividade;
• Ao final dessa etapa, ter certeza de que
conhece os fatores-chave para o sucesso
24
do negócio.
3. Teste
Avaliar e operar.
• Realizar pesquisa detalhada junto
ao público-alvo do negócio;
• Identificar fornecedores;
• Observar o comportamento do mercado,
funcionários, clientes, concorrentes;
• Conversar com os jogadores e formadores
de opinião;
• Elaborar e testar protótipos de produto,
se for necessário;
• Operar temporariamente o negócio (pop up);
• Ao final dessa etapa, ter certeza que existe
demanda do produto ou serviço, considerando
o público e o posicionamento definidos
nas etapas anteriores.
4. ANÁLISE
Fazer alguns cálculos para analisar
o processo da ideia.
• Definir metas e prazos, lucratividade,
expansão e estabilidade;
• Verificar as condições de sustentabilidade
do negócio (ponto de equilíbrio);
• Calcular as necessidades de capital;
• Identificar fontes de recursos e financia-
mento, se necessário;
• Elaborar projeções de resultados
por 24 meses;
• Utilizar ferramentas como plano de negócios,
Canvas e BMG – Business Model Generation ,
se necessário;
• Ao final dessa etapa, saber o quanto
seu negócio precisa vender para
se tornar lucrativo.
5. AçÃO
Colocar em prática.
• Selecionar o contador;
• Cumprir as exigências legais;
• Contratar a equipe de funcionários;
• Contratar fornecedores de infraestrutura;
• Realizar os preparativos iniciais
e preparar o lançamento;
• Divulgar.
ESQUEÇA O ACHISMO NA HORA
DE EMPREENDER E CONHEÇA
MÉTODOS QUE AJUDAM A TIRAR
O NEGÓCIO DO PAPEL 08

Quem vai empreender muitas vezes tem de apagar um incêndio por dia. Para não ficar
só no “achismo”, uma opção é utilizar metodologias consagradas.

Jeff Sutherland já era um consultor experiente quando foi perseguido por um

inseto, nos corredores do Massachusetts Institut of Technology (MIT). Era um robô
inteligente, que aprendia a andar em menos de três minutos.

Os alunos tinham observado insetos e transformado sua eficiência em cálculos 25

matemáticos. Sutherland resolveu fazer o mesmo com a gestão de empresas. Com
algumas fórmulas e regras, é possível transformar uma equipe deficitária em líderes,
em eficiência, segundo ele prega.

Sutherland é um dos criadores da filosofia ágil, que preconiza fazer mais em menos
tempo.

A ideia surgiu no mundo da programação, mas hoje se aplica a negócios variados. E

conhecer algumas dessas regras pode ser um bom começo para quem busca tirar um
negócio do papel.

A metodologia ágil é um guarda-chuva para várias ferramentas de gestão que pregam

fazer mais em menos tempo.
 Uma das primeiras e mais conhecidas é a Scrum. Sutherland, o do inseto no MIT,
escreveu um livro exatamente sobre o tema.

As equipes de trabalho são divididas em times autossuficientes, com autonomia para

fazer uma tarefa do início ao fim (sem que diferentes partes de um projeto fiquem
“passeando” de um departamento ao outro, por exemplo).

O trabalho é todo fragmentado em pequenas tarefas, que são hierarquizadas e

divididas em ciclos curtos. É como se um grande planejamento (a execução de um
determinado projeto) fosse dividido em pequenos planejamentos de duas semanas.

O tempo é suficientemente grande para os times entregarem resultados e curto o

bastante para redirecionar esforços, caso alguma coisa esteja no rumo errado.

O ágil nasce como uma alternativa a métodos clássicos de gestão de projetos,

como o Waterfall (ou “em cascata”), que prevê fases de análise, projeto, validação e

26 manutenção, que se sucedem de maneira constante.

Como em uma cachoeira, o trabalho é contínuo. Essas fases estão lá, no ágil, mas
distribuídas ao longo da execução.

Como vigiar os concorrentes e usar essa

estratégia para fazer o negócio crescer?
Professor do MBA em Gerenciamento de Projetos do Instituto de Desenvolvimento
Educacional da Fundação Getulio Vargas (IDE-FGV), Alexandre Falsarella Ricoy
simula um caso para explicar as diferenças.

“Imagine um empreendedor com uma (boa) ideia na cabeça, mas sem noção de
mercado, que contrata um gerente de projetos para tirar a coisa do papel. O
profissional, competente, vai lá e desenha toda a evolução do negócio, levando em
conta variáveis de curto, médio e longo prazo”.

“Após nove meses, entrega o projeto. Mas não é nada do que o empreendedor queria.
O briefing foi feito e obedecido com maestria. O problema não foi esse. Nesses nove
meses, o que mudou foi a realidade, o mercado”.
“Na metodologia ágil, o gerente de projetos vai sentar três horas com uma grande
equipe. O cara do marketing, a mulher da programação, todo mundo dá pitaco e sai
dali com missões, já para colocar a mão na massa”.

“Em 14 dias todos sentam de novo e apresentam seus resultados. As mudanças são
feitas na hora. Surgiu uma rede social nesse meio tempo? Ela é incluída como uma
variável na hora”.

“As boas experiências do método ágil criam uma tentação para o empreendedor, de
sair aplicando metodologias que deram certo em outros lugares como uma receita
de bolo”.

Hugo Azevedo, CEO do CAMSS Group, destaca que “não existe 8 ou 80 no

empreendedorismo” e que é fundamental mesclar práticas ágeis e tradicionais.

O importante é conseguir medir e aprender com os resultados, sempre corrigindo

o curso quando necessário. O que pode significar uma mudança de estratégia ou
27
correção de rumo no meio do caminho, caso seja necessário.

A boa notícia é que não é preciso escolher. O gestor pode — e até deve — optar pelo
que funciona mais para diferentes áreas e momentos da empresa.

Alexandre Ricoy dá outro exemplo. Um amigo seu faturava R$ 200 mil todo mês, mas
gastava o mesmo tanto. O plano era dobrar as receitas e cortar custos em 20%.

Para achar um novo imóvel, com aluguel mais barato, o método ágil foi perfeito. Em
menos de 24 horas já estava resolvido.

Mas não dá para ter a mesma pressa na hora de fazer o corte de pessoal. Você não
consegue mandar 20% das pessoas embora de uma hora para a outra. Até consegue,
mas você quebra. Então este projeto teve que ser tratado como Waterfall, não podia
ser ágil.

Só para pensar critérios e prioridades de demissão vai um capítulo da decisão, que leva
30 dias, no mínimo. Não é e nem pode ser uma decisão com base na metodologia ágil.
 Independentemente do método a ser adotado, é importante ter algum. Fazer tudo no
feeling até pode funcionar por um tempo, mas não se sustenta.

Sem processos e métodos, a tendência é inchar a empresa com pessoas que vão
realizar “na unha” as funções que poderiam ser automatizadas.

O que é uma perda de dinheiro e de talentos, que gastam seu tempo em trabalhos
desnecessários.

Scrum é uma metodologia ágil, que divide projetos em ciclos (sprints). Criada para a
produção de softwares, ela pode ser aplicada à gestão de empresas.

O time
São três os papéis na equipe do Scrum:

28
1.Product owner
É o líder. Faz a ponte entre a área de negócios, que define objetivos e projetos, e a
equipe do Scrum, que de fato vai executar as ações. É quem define a prioridade na
execução dos itens.

Decide o que vai ser feito e a ordem de prioridade.

Interage com a equipe para garantir um alinhamento entre os objetivos da empresa

e garante que todos tenham uma visão clara do que o projeto vai buscar. Prioriza os
itens do backlog.

2.Scrum master
Como um coach. Conhece muito bem os valores e princípios do projeto, mas também
sua equipe. É um facilitador, que vai tentar garantir a coesão do grupo e também
protegê-lo de fatores externos que prejudiquem o trabalho.
 3.Dev team
Equipe de desenvolvimento. As pessoas que de fato vão colocar a mão na massa. Deve
ter autonomia para se auto-organizar e decidir qual a melhor maneira de realizar o
trabalho e atingir as metas.

daily
24H scrum

sprint 2A4 produto

BACKLOG SEMANAS
backlog

sprint
(execução)

Backlog Daily scrum Execução revisão

29
Product backlog é Todos os dias, O trabalho é di- Ao final de cada
a lista de pequenas os membros da vidido em ciclos sprint, as tarefas
tarefas que devem equipe fazem uma de duração fixa são vencidas. Mas
ser executada den- reunião (stand- (em geral, duas o backlog deve
tro do projeto. O up meeting, em semanas), chama- ser revisado de
product owner é geral feita em pé) dos sprint. Cada forma constante.
quem determina a de 15 minutos, em sprint começa com E as mudanças
sequência de tra- que cada membro o planejamen- que surgem são
balho. O trabalho responde a três to e uma hierar- inseridas na pro-
de hierarquização, perguntas: “o que quização de tarefas gramação. E assim
colocando os itens fiz ontem?”, “o que internas (como um sucessivamente,
de maior priori- vou fazer hoje?” e pequeno backlog até todas as etapas
dade no início, é “existe algo que me interno). do processo serem
chamado groom- impeça ou impeça vencidas.
ing. o time de atingir a
meta?”.
A relação
entre o preço
do chocolate
e o salário
mínimo
Alexandre Costa: “Eu via que fazer chocolate era uma coisa possível e viável, que
estava começando a me dar certo lucro.

Então eu ia à Bondinho, uma loja de artigos para doces, chocolate principalmente,

comprava as embalagens e os chocolates, e comecei a fazer trufas.

As donas de casa não compravam as barras quebradas, e eu comprava porque ia

derretê-las.

Logo eu fiz 18 anos e ganhei um Fusca branco dos meus pais.

Tirei o banco de trás, coloquei uma caixa de 120 litros e ia junto com a dona Cleusa
entregar na Avenida Pompeia, que tinha as melhores padarias e era perto de tudo.
Assim eu não gastava muito dinheiro com gasolina.

Os donos das padarias pagavam sempre em dinheiro, e isso era bom porque eu sempre
tinha fluxo de caixa.
31
Vendia as trufas e já comprava os ingredientes na Bondinho, que era na própria
avenida.

Conheci minha esposa, a Ângela, que foi uma das primeiras pessoas a trabalhar na
empresa (na época ela tinha 15 anos) e ficava na parte das embalagens.

Um dia um contador veio me falar que estava na hora de contratar uma pessoa para
ficar na parte do telefone, porque eu não tinha tempo para fazer isso. E aí eu pensei
na Ângela.

Grande parte das relações que eu construí foi sempre atrás do chocolate, tecnologia,
conhecimento.

Hoje as pessoas que trabalham comigo são meus amigos, porque começaram muito
simples, iguais a mim”.

Valdir, tio: “Ele estava apavorado porque o tempo era curto.

 Então eu arrumei um dinheiro para ele, US$ 500, com o qual ele comprou todo o
material necessário e conseguiu entregar as encomendas antes da Páscoa. Foi a
primeira grande euforia dele.

Eu sempre falei para ele que tudo começa com uma boa venda. Você coloca uma
pessoa em cada zona de São Paulo, e foi assim que começamos a realizar as vendas.

Não importa se você vai trabalhar muito, vai virar a noite, vai precisar de ajuda dos
vizinhos, família... o motor é a venda.

Eu trabalhei muito com árabes e judeus, e fez muita diferença para aprender nas
vendas. Não se pode perder uma venda nunca”.

Ademir, pai: “Ele começou a fazer as trufas e deixava na padaria para as pessoas
conhecerem primeiro, e depois vender.

32 Ele ia semanalmente à padaria ver se tinha vendido ou não, e era um sucesso, as

pessoas queriam mais, encomendavam muito. Logo ele pegou um ajudante e foi indo”.

José Luis Tejon, escritor e palestrante: “Ele estava em uma enrascada quando pegou
os pedidos dos ovos de 50g. E o destino é sempre muito bom. Encontrou uma senhora
(dona Cleusa) que o ajudou.

Ele tem o dom do foco, de prestar atenção. Isso parece simples, mas exige muita
concentração da pessoa. E, quando ela tem isso, os mínimos detalhes conversam com
ela e mostram o caminho”.

Ângela Costa, esposa: “Eu tinha uma vizinha que já trabalhava para ele e me levou
até a fábrica.

Ele me contratou e falou para ir logo no dia seguinte. Eu era muito nova, tinha 15 anos”.

Marcelo Martins, diretor de Expansão: “O Alexandre é uma pessoa muito exigente,

com muita energia.
Ao mesmo tempo, é alguém muito carinhoso e amoroso.
Ele promove muito a evolução de quem está com ele, por mais que isso envolva não 33
viver na zona de conforto.”

Alexandre – “Foi com o episódio da fabricação dos ovos de Páscoa que constatei que
era possível aprender. Fazer chocolate artesanal era uma coisa que não era complexo
e se vendia muito caro.

Eu percebi drasticamente que a diferença de 1kg de uma barra de chocolate e 1kg de

bombom fino chegava a ser de mais de 10 vezes, chegando até a 30 vezes.

Baseado na história da minha infância na cozinha, fazendo massa para comida da

família, entendia essa atividade como alquimia, onde o gesto de amor sempre foi
parte da mistura em elaboração. Sempre me encantou essa alquimia de ingredientes
na comida.
 Vi que tinha mercado. Quando eu fiz 18 anos, ganhei meu Fusca branco. Tirei o banco
de trás para colocar duas caixas de 120 litros e chamei a dona Cleusa para trabalhar
comigo. Foi minha primeira funcionária.

De manhã eu saía para vender nas padarias. E por que eu ia cedo?

Porque o dono chegava cedo. Às vezes eu até ajudava ele abrir a porta da padaria,
porque, quanto mais cedo eu vendesse, mais cedo eu recebia.

Essa comunidade do padeiro, de portugueses, é uma comunidade que valoriza muito

o suor.

Então eu colocava o pote de trufas e as pessoas que estavam na fila do pão me

perguntavam quanto custava.

Na verdade, eu vendia para a padaria por R$ 0,50, mas, para as pessoas, eu falava
R$ 1, dobrava a margem, e passavam no caixa antes de eu vender para ele.

34 O grande objetivo do dono da padaria era ganhar dinheiro, e não vender chocolate.
São vendas B2B, e estava entregando o lucro. Isso era o que estava por trás.

Isso foi um encontro da educação formal com a vida.

Não adianta ir by the book, é preciso entender a dinâmica do negócio com a prática.

E foi assim que, aos 18 anos, aconteceu. Lógico que não foram tudo flores. Teve o dono
de um bar que me deu uma bronca gigante, quase me bateu, porque ele não gostou do
jeito que eu vendia.

Nessa época eu já fazia Faap e disse para ele que ele tinha todo o direito de não
comprar mais o meu produto, mas não de me tratar daquela maneira, porque eu
trabalhava para pagar minha faculdade. No final ele virou meu amigo e cliente para
a vida inteira.
Quantas vezes eu já transformei uma adversidade em relações muito duradouras e
lucrativas com educação, com postura.

Eu estava conversando com as vendedoras das lojas e, mesmo com o treinamento

(sete passos de venda), uma das vendedoras e disse que uma cliente lhe falou: “Não
fala comigo, não quero conversar, só vou comprar”.

Ela foi ao caixa e pagou. A vendedora embrulhou, saiu de trás do balcão e disse para a
cliente: “Posso dar um abraço em você?”.

A cliente teve uma crise de choro e virou uma cliente fiel da loja. Ou seja, ela entendeu
a cultura. É preciso entender o cliente. É uma extensão da nossa visão de mundo.

Nós sempre fomos muito ligados em esportes, meu irmão, meu pai e eu. E, na frente da
empresa do meu pai, era um ponto de encontro para sair para jogar.

Sábado, na Casa Verde, a galera chegando para jogar e eu trabalhando. O Fusca era

35
para o trabalho.
 Nessa época, paramos com as vendedoras porque a inflação era muito alta. Como eu
tinha que comprar tudo no mesmo dia para não pagar mais caro, não compensava,
porque eu não tinha capital de giro.

Chegou uma hora que o Bondinho ficou pequeno.

Foi aí que apareceu o seu Jurandir. Que, aliás, é nosso franqueado até hoje.

Ele era gerente nacional de Vendas da Garoto. Alto executivo. Era uma época na qual
ele tinha muito poder e a demanda era muito grande.

Ele me cadastrou na Garoto e eu conseguia comprar diretamente de lá.

Quando ele se aposentou, abriu duas lojas no Shopping Tamboré, em Alphaville, é

nosso franqueado.”

36
COMO FAZER E SER EFETIVO
EM VENDA DIRETA 04

Alexandre se destacou ao introduzir a venda direta como primeiro modelo de negócio

da sua empresa.

Sua mãe já era revendedora (Natura, que na época tinha outro nome) e daí veio a ideia
de revender os chocolates.

O que é uma venda direta? 37

A venda direta acontece quando a empresa fabrica o produto e repassa diretamente
para o consumidor final ou para o revendedor.

Esses revendedores pegam esses produtos e vendem para o consumidor final,

colocando o lucro no bolso.

Por que existem empresas de venda direta?

Justamente para eliminar o sistema de atacado e varejo, sendo melhor para todas as
partes envolvidas, tanto para a empresa quanto para o revendedor e o consumidor
final.
 Números da indústria:

+de 4,5 de pessoas estão

milhões envolvidas em vendas direta;

US$ 14,6
8 mil
empregos diretos;
bilhões
em volume de negócio (2013);
o Brasil ocupa a quarta posição
no ranking mundial.

Vantagens para os revendedores: ótima alternativa de renda; tempo parcial; baixo

38 investimento; escola de negócios; sem chefe; oportunidade para todos; aprender a ser
empreendedor e não empregado.

Vantagens para as empresas: expansão do alcance geográfico; fabricante para o

consumidor; só paga depois da venda; redução de funcionários.

Vantagens para o consumidor: atendimento personalizado; produto exclusivo.

Vantagens para a sociedade: minimiza o problema do desemprego; complementa a

renda familiar.

Modalidades mais praticadas: porta a porta; catálogo; convite para as pessoas irem à
sua casa para uma conversa informal; internet.

Formas de lucro: mononível (forma de ganho da venda do produto junto com sua
margem de lucro) e multinível (possibilidade de montar equipes e ganhar uma
porcentagem em cima das vendas da sua equipe, treinando, assim, sua liderança). Por
meio da Associação Brasileira de Vendas Diretas (ABVD) você pode se informar se a
empresa é idônea ou não e se realiza as vendas em multinível de forma correta.
COMO FUGIR DO OCEANO
VERMELHO 05

Na perspectiva de segmentação e estratégias do oceano azul.

Segmentação é você pegar o mercado, que consiste em todos os consumidores

potenciais que compartilham de uma necessidade ou desejo específico, dispostos e
habilitados para fazer uma troca que satisfaça essa necessidade de desejo.

Mercados não são homogêneos. Quando olhamos de perto, percebemos que grupo de
pessoas possuem características e desejos distintos, Chamamos isso de segmentos.
39
Segmentos podem acontecer naturalmente no mercado.

Vamos citar o caso da Levi’s, como essa marca inicialmente de roupas masculinas
acabou privilegiando esse mercado.

Em 1900 tínhamos dois segmentos básicos de roupas masculinas: ternos e roupas de

trabalho (jeans — tecidos mais resistentes).

Qualquer tipo de roupa masculina se dividia nesses dois segmentos.

A Levi’s era uma loja de roupas de trabalho.

Os jovens começaram a alterar essa perspectiva de mercado. Eles não queriam mais
utilizar os ternos no contexto social, então começaram a utilizar as roupas de trabalho
em um contexto social, por ser diferente, criando uma nova segmentação.
 A Levi’s percebeu essa movimentação de mercado, essa mudança de mindset dos
jovens, e começou a direcionar a produção para roupas em jeans.

Segmentos tem uma relação com a penetração de mercado.

Quanto maior a penetração de mercado, maior a possibilidade de segmentação;

quanto menor, poucos segmentos.

O que é um segmento?
“Divisão de mercado em grupos distintos, de compradores, com diferentes
necessidades, características ou comportamentos que possam exigir produtos ou
compostos de marketing específicos.” — Kotler

Ciência, intuição e acaso.

40
Segmentação é estratégico, pois ajuda a definir o escopo de um negócio.

Gestão estratégica -> público-alvo: o ato de planejar a

oferta e a imagem da empresa de modo que ela ocupe um lugar distinto e valorizado
na mente do cliente alvo -> segmentação ou concorrência: divisão do mercado em
grupos distintos de compradores com diferentes necessidades, características ou
comportamentos que possam exigir produtos ou compostos de marketing específico
= gestão + público-alvo + segmentação se leva ao posicionamento da empresa
através da gestão tática -> direcionamento das estratégias de marketing com pontos
de contato: preço, ponto de venda, publicidade, opinião de terceiros, embalagem e
produto.

Segmentação pode significar sucesso no empreendimento.

Estratégia do oceano azul × competição direta (oceano vermelho).

Indústria: na competição direta, foca nos competidores dentro da indústria; no oceano

azul, olha as alternativas entre indústrias.
Grupo estratégico: na competição direta, foca na posição competitiva dentro de
um grupo estratégico; no oceano azul, olha entre os grupos estratégicos na mesma
indústria.

Grupo de compradores: na competição direta, foca em como servir melhor um grupo

de compradores; no oceano azul, redefine os grupos de compradores da indústria.

Escopo de oferta de produto ou serviço: na competição direta, foca na maximização

de valores de produtos e serviços dentro dos limites da sua indústria; no oceano azul,
olha através de ofertas complementares de produtos e serviços.

Orientação funcional e emocional: na competição direta, foca em melhorar o

desempenho do preço dentro das orientações funcionais e emocionais da indústria;
41
no oceano azul, repensa as orientações.

Tempo: na competição direta, foca em adaptar as tendências externas quando elas

ocorrem; no oceano azul, foca na participação e criação de tendências ao longo do
tempo.

Princípio da estratégia do oceano azul: inovação de valor, buscando proporcionar,

ao mesmo tempo, diferenciação e baixo custo. Reduzir custo pode incrementar valor;
aumento de valor deve vir de uma inovação de mercado.

Mude a maneira de olhar o mercado: olhe através do espelho do mercado -> através
de indústrias alternativas (3M, Bosch); através de grupos estratégicos dentro de
indústrias (Levi’s); através de cadeia de compradores (Uber); através de produtos
e serviços complementares (Sem Parar); através de apelos emocionais e funcionais
(Bepantol e Cirque du Soleil); através do tempo (Tubaína Retrô, Brastemp Retrô).
42
Crie uma nova curva de valor eliminando certos elementos enquanto cria novos
valores:

Reduzir: quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo do padrão setorial?

Eliminar: quais atributos consideráveis indispensáveis pelo setor devem

ser eliminados?

Elevar: quais atributos devem ser elevados acima do padrão setorial?

Criar: quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?
Teste a viabilidade da sua ideia: é fácil encontrar
segmento, mas você está oferecendo valor?

Esse segmento é grande o suficiente

para ser rentável?

Há utilidade para o comprador?

Seu preço é facilmente acessível para o

comprador?

Você é capaz de cumprir sua meta de custos

43
para lucrar ao preço estratégico?

Quais são as barreiras para adoção para que

você realize suas ideias de negócio?

Sua estratégia é comercialmente viável?

Tente agir nos extremos para criar um tipping point — tendências.

Processo de estratégia do oceano azul -> curva de valor -> eliminar, reduzir, criar
e elevar -> teste de viabilidade -> tipping points -> mapear a utilidade -> eliminar
barreiras -> processo justo.
 VEJA COMO USAR A BLUE OCEAN
STRATEGY, OU ESTRATÉGIA DO OCEANO
AZUL, UM CONCEITO DE DIFERENCIAÇÃO
COMPETITIVA UTILIZADA POR EMPRESAS
LÍDERES DE MERCADO COMO UBER,
APPLE, CIRQUE DU SOLEIL, NETJET E
YOUTUBE 09

O que realmente é Blue Ocean?

É um conceito de negócios, apresentado em um livro de mesmo nome, que diz que a
melhor forma de superar a concorrência é parar de tentar superá-la.
44
Ou seja, buscar mercados ainda não explorados, chamados pelos autores do conceito
de “oceano azul”.

Na metáfora marítima, o oceano azul é um local em que se pode nadar livremente,

enquanto os mercados já saturados são o “oceano vermelho”, em decorrência do
sangue derramado nas batalhas entre os concorrentes.

Já a palavra “estratégia” tem relação com os modelos analíticos e as ferramentas

apresentados no livro, assim como os seis princípios do oceano azul:

• Reconstruir barreiras no mercado;

• Concentrar-se no panorama geral;
• Ir além da demanda existente;
• Formular a estratégia na sequência adequada;
• Superar os obstáculos organizacionais;
• Orientar a execução estratégica.
É um conceito que foca na inovação do modelo de negócio e sua principal ferramenta
é a curva de valor.

“É um tanto idealizado e segui-lo à risca pode ser frustrante, porque a maioria das
empresas não consegue encontrar um oceano azul — isso é uma exceção —, mas a
essência do conceito ajuda as empresas a se repensarem, a tentarem inovar na sua
curva de valor, e isso é muito positivo”, diz Marcelo Pereira Binder, consultor
e professor de estratégia da FGV-Eaesp.

Ele conta que o livro esteve na moda por pelo menos cinco anos (seu lançamento já
tem mais de dez anos) e que, apesar de já não ser mais tão falado, é um conceito que
tem seu valor. “Faz refletir e pode levar para uma disrupção”, avalia.

Quem inventou?
A norte-americana Renée Mauborgne e o coreano W. Chan Kim, ambos acadêmicos
da INSEAD, The Business School for the World, a segunda maior escola de business
do mundo. 45
Mauborgne é uma distinguished fellow e professora de Estratégia da INSEAD, além
de codiretora do Blue Ocean Strategy Institute. É ainda membro do Fórum Econômico
Mundial e do Board of Advisors on Historically Black Colleges and Universities
(HBCUs), do ex- presidente Barack Obama.

Chan Kim é codiretor do Blue Ocean Strategy Institute e professor de Estratégia e

Gestão Internacional da cadeira Boston Consulting Group Bruce D. Henderson na
INSEAD. Foi membro e conselheiro de inúmeras corporações multinacionais na
Europa, nos Estados Unidos e na Ásia e atualmente é membro conselheiro da União
Europeia e do Fórum Econômico Mundial.

Quando foi inventada?

O livro, cujo título e subtítulo originais são Blue Ocean Strategy: How to Create
Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant (é comum ver a sigla
BOS), foi lançado em 2005.
 É o resultado de dez anos de pesquisas dos autores em 150 empresas de 30 setores
diferentes. Já vendeu 3,5 milhões de cópias e foi publicado em 43 idiomas no mundo
todo.

No Brasil, o livro foi publicado em 2007 e tanto o título como o subtítulo ganharam
traduções praticamente literais do original — A estratégia do oceano azul: como criar
novos mercados e tornar a concorrência irrelevante .

Para que serve?

Segundo o consultor da FGV, ajuda a repensar os negócios e entender novas opções e

ações estratégicas antes não levantadas.

A grande questão do raciocínio estratégico tradicional é como eu bato no meu

concorrente. E o livro traz algo diferente disso, amplia a questão da superação da
concorrência. Binder diz que todo modelo de negócio, quando entra no mercado, é

46
um oceano azul. A partir do momento em que é copiado, deixa de ser assim.

Foi o que aconteceu com a Casas Bahia, que atendeu um público que ninguém atendia,
de uma forma que ninguém fazia. Depois foi copiada, passou a ter concorrência. O
mesmo processo ocorreu com a Gol Linhas Áreas. Hoje, elas estão em oceanos
vermelhos, têm muitos concorrentes. Já a Apple criou um modelo que sustenta.

A grande questão é por quanto tempo uma empresa nada sozinha num oceano azul.

estratégia
oceano azul
nível de oferta

Curva
da indústria

fatores competitivos
quem usa?
O professor da FGV acredita que todas as organizações podem usar o conceito, já que
ele pode provocar insights em qualquer negócio ou pessoa.

Além da já citada Apple, o Cirque du Soleil, ao fugir do modelo convencional de circo,

eliminando elementos que acreditava estarem desgastados, como o uso de animais,
redesenhou o modelo de negócios, acrescentando elementos do teatro e da música.

Outros exemplos são Uber, NetJet (empresa privada de táxi aéreo), YouTube e Rent
the Runway (aluguel de vestidos de alta costura).

efeitos colaterais?
Binder diz que, se o conceito for tomado ao pé da letra, pode gerar uma ansiedade
enorme na empresa ou no empresário, porque o oceano azul é uma coisa para poucos,
é um negócio difícil de alcançar. 47

Quem é contra?
“Não diria que tem gente contra. Há quem ache o livro muito utópico, desfocado da
realidade. Mas se você usá-lo para repensar o negócio, não tem porque ser contra, é
um modelo legal”, fala o professor.

Os oito pontos-chave da estratégia do oceano azul 10

Para manter um crescimento sustentável e vantagens competitivas relevantes,

cada vez mais as empresas se enfrentam em uma férrea competição que só traz
como resultado um “mar de sangue”, apelidado de oceano vermelho. Veja agora por
que algumas organizações estão usando uma outra forma de conseguir lucros e
rentabilidade — a estratégia do oceano azul:
1. Uma estratégia baseada
em dados e fatos concretos.
A estratégia do oceano azul foi baseada em décadas de estudos e centenas de
movimentos estratégicos que abordaram mais de 30 ramos industriais ao longo de
mais de 100 anos.

2. É possível unir diferenciação

e baixo custo?
Os mestres e gurus da administração sempre disseram: você produz com qualidade
diferenciada ou produz com baixo custo. Contrariando essa máxima, as estratégias
do oceano azul buscam simultaneamente explorar os benefícios do baixo custo e da
diferenciação. É um raciocínio de somar vantagens e não ter de optar por uma delas
em detrimento da outra.
3. Ela “cria” um espaço
inexplorado no mercado.
O objetivo dessa estratégia do oceano azul não é acirrar a competição e derrotar seus
adversários. A questão é tornar seus competidores irrelevantes ao se criar um novo
limiar para o segmento que se quer explorar, uma perspectiva totalmente nova

4. Ela fornece poderosas ferramentas

para entender as oportunidades.
Para fugir da competição e se desenvolver em um oceano azul ainda inexplorado, é
preciso saber enxergar as oportunidades e como criar e desenvolver tudo isso. Para
tal, existem diversas ferramentas que você pode consultar neste site:
www.blueoceanstrategy.com

5. Existe um passo a passo pronto a ser seguido.

A estratégia deve ser baseada em seis fronteiras a serem superadas e implementada
49
por meio de quatro passos bem- definidos e amplamente testados para se entender
como transformar não clientes em clientes.

As seis fronteiras da estratégia do oceano azul:

1. Examine os setores alternativos;

2. Examine os grupos estratégicos dentro dos setores;
3. Examine a cadeia de compradores;
4. Examine as ofertas de produtos e serviços complementares;
5. Examine os apelos funcionais e emocionais dos
compradores;
6. Examine o transcurso do tempo.
 Os quatro passos da estratégia do oceano azul:

1. Despertar visual: comparar sua 2. Exploração visual: sair a campo para

empresa com os concorrentes e explorar as seis fronteiras, observar
verificar o que deve ser alterado. vantagens e que fatores se devem
eliminar, criar ou mudar.

3. Feira de estratégia visual: construir 4. Comunicação visual: criar e

uma matriz de avaliação de valor com distribuir perfis estratégicos em
base no que viu e pedir feedback uma única página e apoiar apenas
aos clientes, clientes de concorrentes e aqueles que permitem
não clientes. implementar a estratégia.

50 6. Ela maximiza oportunidades

e minimiza os riscos.
É possível testar a viabilidade comercial de suas ideias e depois refiná-las para fugir
dos riscos e aumentar as possibilidades de sucesso por meio do chamado Teste de
Ideias do Oceano Azul (TOA).

7. Ela transforma a execução em estratégia.

O processo bem-definido e as ferramentas apresentadas estão disponíveis, são
fáceis e intuitivas de entender, permitindo uma implementação efetiva e apoiada no
conhecimento coletivo da companhia.
8. Uma estratégia que mostra
um resultado ganha-ganha.
51
Por ter uma visão integrada, a estratégia mostra como alinhar valor, lucro e pessoas
para assegurar que sua empresa esteja convencida da efetividade da aplicação das
novas diretrizes estratégicas.

O exemplo do Cirque du Soleil.

Umas das mais famosas companhias circenses do mundo, o Cirque du Soleil, descobriu
esse novo oceano azul ao explorar nem circo, nem teatro, nem balé, mas uma mistura
de tudo isso em que a alta qualidade dos atores, cenografia e figurino os
diferencia dos concorrentes; enquanto a estrutura que abandona atrações e práticas
custosas (como animais e descontos) leva a um custo melhor administrado, criando um
oceano azul, sem concorrentes, a ser explorado! Esse é um dos mais bem- sucedidos
exemplos de implantação de uma estratégia de oceano azul.
 O cacau
começa a
52 montar o
palco para
o show
O inicio do processo de franquia aconteceu com alguns de nossos distribuidores
abrindo algumas lojas de forma bastante primitiva.

No primeiro momento, ajudamos as pessoas a comprarem os móveis, os produtos, a

literalmente montar a loja.

Na época, umas 15 lojas se propuseram a trabalhar exclusivamente com a Cacau Show.

A partir disso, começaram a surgir as lojas. A primeira foi no ano 2000, em Piracicaba
(SP), de um distribuidor nosso. Ele alugou uma sala comercial porque suas atividades,
face ao volume de vendas, não mais cabia no apartamento onde morava.

Em 2004, começamos a trabalhar com franquia. Em fevereiro de 2004, migramos a

rede, com então 69 lojas com concessão de marca, para serem lojas franqueadas, um
contrato de franquia.

Isso nos permitiu entrar na feira da Associação Brasileira de Franchising e, a partir daí,

53
foi um salto: mais de 100 lojas em menos de um ano. Hoje, temos em torno de 2 mil
lojas pelo Brasil.

Naquela época, a pessoa vendia nosso chocolate e podia colocar o que quisesse na
cesta. Tinha franqueado que colocava semijoia, lingerie... Nossa visita à loja era menos
abrangente (no sentido de observar todos os aspectos de auditoria do processo de
franquia), fomos progredindo e aprendendo aos poucos.

O nicho foi a solução para crescermos.

Dona Regina, primeira franqueada da Cacau Show: “Como trabalhávamos com

catálogo, achamos interessante divulgar mais o produto, porque, até então, era só
venda porta a porta.

Em uma visita do Alexandre, para saber onde armazenávamos os chocolates e como

era a gestão, surgiu a oportunidade de mostrar um ponto de venda para ele. No
começo ele emprestou alguns armários e um ar-condicionado, e inauguramos em
outubro de 2000”.
 Alexandre Costa: “A vida estava começando a andar melhor. Eu já tinha casado, tinha
um celular e estava reformando um apartamento.

O Jair, que foi um grande amigo meu, fez as primeiras mil lojas da Cacau Show. Pegamos
todos os distribuidores antigos e montamos um padrão para entrar em shoppings.

Em pouco mais de uma década passamos de uma loja para 2 mil.

Fruto de um segmento de mercado que era inexplorado.

Chocolate fino no Brasil era uma coisa muito cara. O quilo do ovo de Páscoa custava
mais do que um salário mínimo.

Quando eu estive na Bélgica, vi que o quilo do chocolate custava 3% do salário mínimo

deles”.

54
Plinio Muzetti, conselheiro da Cacau Show: “É preciso primeiro ter aconsciência de
que parceiros são necessários para seu crescimento e desenvolvimento.

Segundo, proporcionar o sucesso do seu franqueado como o da empresa, que todos

cresçam de maneira conjunta.

O franqueado é quem está no contato com o consumidor.

É preciso estar preparado para que o franqueado lhe conheça. O cuidado de

coordenação da marca é muito relevante.

O produto da Cacau Show é melhor do que informamos, é produto de primeira

qualidade.

Rafael Altavista, gerente de Criação: “Quando ele fazia as trufas artesanalmente,

percebemos que o consumidor queria um chocolate diferente, mas, por outro lado,
ele tinha que pagar muito caro por esse chocolate.
55
Acho que a grande sacada do Alexandre foi que ele podia entregar um chocolate
diferente para o consumidor, com qualidade artesanal, por um preço acessível.

A Cacau Show começou com a trufa e com as intensidades de cacau, e o consumidor

brasileiro começou a ter contato com o chocolate de verdade”.

Sérgio Butuen, ex-sócio: “Quando entendemos que existia um modelo que possibilitava
ofertar esse chocolate para presente por um custo que muito mais pessoas poderiam
ter acesso, essa foi a sacada, foi o modelo perfeito.

Pouquíssimas pessoas não gostam de chocolate, mas como foi construída ao redor
desse produto a percepção de ser um presente acessível somente às classes A e B,
era difícil fazer as pessoas das classes C e D entrarem na loja, porque elas não tinham
coragem, afinal, loja de chocolate sempre foi muito cara. As que tinham no mercado
eram inacessíveis para essa população.
 Foi preciso colocar os preços na vitrine para as pessoas entrarem”.

Marco Aurélio, vice-presidente: “O Alexandre tem muita imaginação, não tem medo
de arriscar. Não tem medo de materializar.

A visão do consumidor é 100% relevante para nossa marca.

Desenvolvemos as campanhas sempre com esse olhar.

É uma incansável busca do perfeito com nossos recursos.

Quando fazemos as fotos (temos um estúdio de fotografia dentro da empresa), fica

bem feito. Não desmerecendo o trabalho de ninguém, mas é feito por uma pessoa que
trabalha para a empresa. Ela sempre vai fazer o melhor, nossa cultura é essa”.

Sr. Rafa, fotógrafo: “A ideia era essa: um produto muito acessível com um preço muito
bom, com uma embalagem bonita”.

56 Alexandre Costa: “Minha visão estratégica veio desde quando eu comprei as barras no
final da Páscoa de 1988. Entendi que o preço da matéria-prima e do produto acabado,
do que o mercado vendia, tinha uma diferença muito relevante.

Meu princípio estratégico sempre foi muito simples: sempre achei que as pessoas
gostam do que é bom, mas elas não têm dinheiro para comprar. Todo mundo adoraria
ter tudo, isso vale para o chocolate. Por que não oferecer uma proposta de valor
diferente ao que o mercado propõe? Eu vi que era possível.

Aprendemos a fazer fotos, a fazer embalagens, a mexer com gráficos. Há oito anos
gravamos nosso primeiro comercial de televisão. Dentro do orçamento, que era
absurdo, quase R$ 200 mil, estava previsto montar uma loja dentro do estúdio, filmar,
desmontar e “jogar fora”.

Eu questionei, achei aquilo um absurdo. Com 10% desse valor eu fiz uma loja dentro
da minha empresa, que está lá há quase dez anos, e eu faço todos os comerciais lá.
Se a gente aprendeu a fazer chocolate, a gente aprende a fazer isso também. Isso
exige uma mentalidade de insatisfação constante. Eu tenho muito orgulho do meu
time, mas todos podem ser melhores.

Uma coisa importante é um processo de desmistificar; todo trabalho tem coisas

chatas.

Acho isso um tema absolutamente relevante. É um preço alto. A temática do

empreendedorismo virou. Só no dicionário recompensa vem antes do trabalho. É
preciso que essa geração Y aprenda a lidar com as frustrações.

Eu faço palestras para o Grupo Fibria, para levantar recurso para as fundações Cacau
Show. Uma vez, quando acabei uma delas, veio um professor falar comigo. Disse que
eu era uma história na qual a escassez foi o terreno fértil para a criatividade.

Começamos a crescer, e fui vendendo para pequenos barzinhos, padarias, atacados,

supermercados médios e grandes supermercados. Eu acredito muito em capitalismo

57
de consciência. Não encontrei em algumas redes um tratamento que eu
considerasse digno.

Teve uma pessoa, dono de uma rede de mercados no Rio de Janeiro, que me fez ir até
lá para uma reunião, às 7h30.
 Às 18h, descobri que ele não iria me atender. Fiquei esperando 12 horas sentado para
ele me atender. Decidi, então, que eu nunca mais me sujeitaria àquilo.

O grande sinônimo de liberdade na vida é fazer o que você gosta.

Teve uma vez que um cliente comprou quase um caminhão de chocolates. Passada
essa Páscoa, decidimos procurar um ponto para esses clientes venderem, porque não
cabia mais no apartamento deles.

Montamos uma lojinha completamente improvisada, fizemos uma margem de lucro,

pegamos móveis antigos, ar-condicionado, e foi aí que surgiu a primeira loja, que não
era nem franquia, em 2001.

Na época, fizemos uma matéria com o GNT. E um cliente queria um ponto para fazer
uma loja em um shopping em Suzano.

Fizemos uma reunião e, quando chegamos ao shopping, às 10h, estava acontecendo a

58
inauguração de um lava-rápido.

Decidi deixar o carro para lavar. Quando voltei da reunião, o carro estava parado no
meio do lava-rápido ligado, ensaboado e travado.

O dono estava desesperado, sem saber o que fazer.

Pedi para me levar a São Paulo porque tinha um compromisso.

Quando entramos no carro, ele começou a conversar, disse que deveria ter escutado
a esposa dele, que ela queria abrir uma loja de chocolate e ele queria abrir um lava-
rápido. Contou que ela chegou a fazer curso no Sebrae, foi para o Sul, porque ela se
inspirava muito em uma marca chamada Cacau Show.

Fiquei totalmente sem reação na hora. Encontros são inesperados”.

Reflexões e
desabafos
de um ativo
59

chocolatier
 Quando se é uma empresa pequena, negociar com grandes redes de supermercados
não é fácil. Isso nos deu força para criar nosso sistema de franquias.

Não existiu a mesma Cacau Show por dois anos seguidos, estamos em busca de
melhoria sempre. Um desafio era vender para outros estados, porque, se o caminhão
não fosse refrigerado, o chocolate derretia.

Monitorávamos os caminhões de madrugada, de modo que chegassem a tempo para

não perder vendas nas cidades dos estados vizinhos.

Temos procurado enfrentar os desafios. São poucos os problemas não superáveis.

Fazer a gestão do fluxo de caixa é muito importante: no momento que a gente mais
investe é o momento que a gente menos vende.

No verão, em janeiro e fevereiro, você fabrica muito. Hoje em dia já começamos a

fabricar em novembro. Há 20 anos não se vendia quase nada no verão. Eu tinha muita

60 vontade de desistir, porque, por muitas vezes, os chocolates acabavam derretendo,

porque eu vendia no meu Fusca. Mas sempre se acendia uma luz e as esperanças se
renovavam. Quando você não tem opção você tem que seguir.

O verão de 1992 foi muito complicado, e hoje eu penso que, se eu passei por ele, eu
passo por tudo.

Logo no outro ano demos uma encorpada no Natal, pois já tínhamos panetone,
presentes de chocolate de Natal.

Se não haveria recurso em janeiro, eu precisaria realizar antes, para ter uma reserva.

Um dia eu estava fazendo uma palestra e um professor da FGV veio ao meu encontro.
Ele me disse que “a escassez foi um terreno fértil para a criatividade”, que, quando
você tem abundância, não sai da zona de conforto.

Rafael Altavista, gerente de Criação: “As campanhas ajudam a manter esse frescor,
então acabamos não ficando nunca com estoque. Isso nos faz lançar coisas novas
sempre.
Hoje em dia temos 11 campanhas por ano. Temos até produtos sexy, eróticos, que são
utilizados por casais. É um produto totalmente diferente e inovador, que tem público.

Meu maior desafio, que fica maior à medida que a empresa cresce, foi engajar as
pessoas.

O grande desafio é a comunicação. Eu sei que hoje essa é uma grande questão: como
comunicamos nossos valores.

Quando se está perto, você dá o exemplo. Longe fica mais difícil, com os franqueados,
por exemplo. O desafio é perenizar o jeito de uma empresa menor, mesmo a Cacau
Show tendo mais de mil funcionários diretos.

O valor é uma questão muito importante, transferir a distância esses valores. Eu falo
todos os dias para nossos líderes que eles têm carta branca para se comunicar.

De novo: como é importante a comunicação. Quando vamos para a mídia, precisamos

61
transmitir os valores e sabermos o que estamos fazendo.

É uma grande vantagem competitiva, porque a maioria dos donos de chocolateria

está afastado, os negócios estão sendo geridos por fundos ou empresas. Eu estou à
frente há mais de 20 anos.

Eu me inseri no meio da Amazônia para entender como é o cultivo do cacau, me inseri

no meio das pessoas que trabalham com cultivo, para fazer o livro O cacau é show.

Comi em tampa de lata, passei vários dias aprendendo, porque essas pessoas
conhecem o cacau muito mais que eu. Revesti-me de humildade suficiente para ir
pessoalmente, não enviando pessoas que trabalhavam comigo.

Uma das grandes vantagens competitivas dessa empresa é entender o que é possível
agregar na cultura e no desenvolvimento das pessoas.
 O que precisamos ter é consciência. Em cada momento da minha trajetória eu tive um
papel, e esse papel tem que ser ressignificado.

Há empreendedores que não querem e está tudo bem, mas é preciso assumir.

Hoje, o Natal já se equipara à Páscoa em termos de vendas.

Em outros momentos do ano, como Dia das Mães, Dia dos Pais, Dia da Mulher, Dia das
Crianças, criamos vários produtos para que essa dimensão do gifting cresça.

Todo dia tem alguém fazendo aniversário. E nós conseguimos estar no dia a dia, com
qualidade.

Um chocolate simples de mercado tem por volta de 55% de açúcar e 12% de leite. O
nosso está com 30% de açúcar e 30% de leite.

Tecnologia de ponta, elevando o consumidor. É preciso tirar o consumidor do

62
supermercado.

REDUÇÃO DE CUSTOS
1
Redução de custos é igual a cortar unha A redução de custos é, sem dúvida, a maneira
mais rápida e fácil de melhorar a rentabilidade do seu negócio. A introdução de um
sistema de controle pode trazer economias imediatas e garantir que você se mantenha
competitivo a longo prazo.

Em tempos de instabilidade econômica, como é o caso vivido por nosso país, é

fundamental encontrar medidas inteligentes e eficazes de redução de custos,
principalmente fugindo daquelas clássicas demissões em massa.

Antes de entrar em projetos específicos, vamos pensar em um panorama geral e

elaborar uma linha de ação inicial, pensando em tópicos de trabalho. Antes de mais
nada, é fundamental que sua empresa tenha controle desses gastos, seja através de
planilhas ou softwares de gestão financeira e contábil.

Uma boa dica, segundo o National Australia Bank, é ter em mãos os gastos planejados
e os gastos reais no seu orçamento. Se houver diferença, é hora de mergulhar fundo.
Tente descobrir porque há uma discrepância entre o que você planejou gastar e o

63
que você realmente gasta. Quanto maior o excesso de custos, maior margem de
manobra deve haver para a redução.

Revise periodicamente o que você está fazendo e como você está fazendo. Estabelecer
um comparativo com outras empresas similares pode mostrar que seu desempenho é
abaixo da média. Por exemplo, os seus níveis de desperdício podem ser identificados
como maiores do que a média da indústria. Esta é uma oportunidade para implementar
soluções de redução de custos e estabelecer metas.

Se possível, envolva o maior número de pessoas no projeto. Alguns custos serão mais
fáceis de controlar se uma pessoa é responsável por esse custo em toda a empresa.
Insira seus empregados envolvidos no controle de custos.

Dê-lhes um incentivo para sugerir ideias de redução de custos e pergunte o que lhes
causa problemas ou desperdiça seu tempo. Os funcionários são mais propensos
a cooperar com iniciativas de controle de custo se você explicar as razões para as
mudanças e eles entenderem os benefícios para o negócio.

Inclua seus clientes e fornecedores. Uma vez que estão cientes de que você está
observando os custos, eles podem começar a afiar os lápis, especialmente se eles
conhecem as outras opções de compra disponíveis para você.
2
Renegociando contratos e ampliando o controle Existem algumas oportunidades
relacionadas à melhoria de contratos e ao detalhamento minucioso das condições de
pagamento que podem ser um excelente pontapé de partida para seu projeto.

Quatro ou cinco melhorias já podem representar uma economia fantástica.

Que tal dar uma olhada nessas frentes na sua empresa?

•Verifique cuidadosamente faturas de fornecedores que possam

gerar uma sobrecobrança.

Exemplos comuns são faturamento duplicado, valores errados e não aplicação de

descontos previamente negociados.

• Consolide a compra com menos fornecedores para obter melhores

descontos e construir relacionamentos fortes de longo prazo (o que pode
gerar maior poder de barganha).

64 • Concorde com contratos de fornecimento de longo prazo ou

volumes de compra anuais em troca de preços mais baixos e
negocie condições de pagamento mais longas.

• Elimine custos desnecessários. Livre-se do excesso de

“capacidade óbvia”, como linhas telefônicas não utilizadas e
computadores ligados depois de horas comerciais.

• Meça sempre o retorno de toda a publicidade que você tem,

tentando eliminar o que não funciona.

• Encontre alternativas para altos preços de fornecedores ou

negocie descontos e melhores condições de pagamento.

• Elimine ineficiência. Identifique sistemas manuais, baseados

em papel, que poderiam ser informatizados.
 • Evite fazer pequenas encomendas frequentes. Perde-se tempo
e pode significar que você deixe de aproveitar descontos de
compra a granel.

• Redesenhe processos para eliminar a duplicação de esforços e tempo.

Seu time de marketing está fechando uma parceria simples, mas ligou para o escritório
jurídico e gastou duas horas do honorário do assessor? Quantas vezes essa situação
não ocorre no cotidiano de várias empresas no Brasil?

Eis a chance de economizar. Serviços externos merecem atenção e alguns pontos

podem fazer toda a diferença:

• Centralize um canal focal dentro da empresa para serviços

cobrados por hora. Seja ele software, assessoria jurídica,
assessoria de imprensa, contabilidade ou manutenção de

65
computadores. Muitas situações podem ser resolvidas
internamente, evitando gastos desnecessários.

•Incentive o uso qualificado dos computadores e das máquinas

em geral. Utilizar bem um produto pode aumentar sua vida útil
em alguns anos, evitando pequenos reparos e perda de
equipamento.
3
Fim das viagens desnecessárias A era das viagens desnecessárias chegou ao fim.
Pense neste cenário:

• Distância: 1.000 km;

• R$ 800 de passagem;
• R$ 300 de diária;
• R$ 150 de deslocamento;
• 30 minutos num jantar com um colega de trabalho;
• Dormir no hotel;
• Voltar no outro dia de manhã.

Será que vale a pena continuar fazendo isso?

Os recursos tecnológicos são incríveis, as possibilidades de interação crescem a cada

dia e o investimento em projetos de comunicação a distância geram redução de até
1.000%.

66
Seja para comunicados, fortalecimento de cultura e clima organizacional, sempre há
uma solução on-line interessante, que garante qualidade e ajuda sua empresa a ser
assertiva com um excelente preço.

• Procure utilizar o ambiente digital para fazer lançamentos

de produtos e seminários.

• É possível fazer reuniões interativas de diretoria através

de ferramentas práticas, com reação por áudio e vídeo,
além de compartilhamento de arquivos.

• Em vez de fazer seu analista de treinamento e desenvolvimento rodar

o Brasil para capacitar sua força de vendas, que tal elaborar um programa
de educação a distância (EAD)? As maiores empresas do mundo estão
fazendo isso e não se arrependem.

Um estudo divulgado pela IBM mostrou que o programa de treinamentos via EAD da
empresa conseguiu gerar um aumento da produtividade de 50%.
 • Na mesma pesquisa, a gigante informou ainda que conseguiu um retorno de US$ 30
para cada dólar investido em e-learning.

• Numa pesquisa americana recente, 72 das empresas participantes disseram que o

e-learning as ajuda a se manter atualizadas com as mudanças de mercado. Além
disso, elas afirmaram que o método as torna mais competitivas dentro do seu nicho.

4
Planeje com pessoas — comece pelo RH Um setor de Recursos Humanos que seja
atento ao mercado consegue treinar melhor os funcionários.

Para economizar na sua empresa, invista em pessoas. O fortalecimento de clima

organizacional e a otimização de recursos deve partir do seu RH, afinal, empresas são
pessoas.

Segundo pesquisa da Harvard Business Review (HBR), a tendência de planejamento

de recursos humanos emerge claramente a partir das práticas adotadas por grandes
empresas. 67
Entre os executivos entrevistados, 40% incluem os recursos humanos em seus planos
de negócios de longo prazo.

Desses, uma proporção semelhante está preparando planos de treinamento e

desenvolvimento para colaboradores de nível gerencial.

Em contrapartida, apenas 15% dos entrevistados relataram que não incluem o

planejamento de pessoas a longo prazo.

Os planos de negócios em empresas de construção civil e de serviços, por exemplo,

tendem a ser de curto prazo, enquanto em mineração, transportes, comunicações e
serviços públicos, os gestores tendem a planejar cinco anos ou mais à frente.

As empresas que planejam a longo prazo, enfrentam escassez de profissionais ou

antecipam importantes mudanças de mercado, respondendo com um olhar cuidadoso
sobre as necessidades de recursos humanos.
 A explicação reside menos na forma como os gestores de uma empresa percebem os
desafios e mais em como eles se planejam.

Os executivos das grandes empresas pesquisadas têm em mente que o planejamento

de pessoas lhes dá uma vantagem competitiva no mercado.

Assim, eles o adotam porque acreditam que o plano faz sua empresa ser mais flexível
e empreendedora, e não porque eles pensam que o RH é uma obrigação para grandes
corporações.

Gestores envolvidos no planejamento de recursos humanos têm dificuldade em

compreender como outras empresas funcionam sem ele.

“Nosso crescimento está relacionado ao talento e treinamento”, disse um executivo.

“Nós nos preparamos para o futuro para eliminar surpresas”, acrescentou outro.

“É fundamental para o processo de planejamento”, disse um terceiro. “É a nossa

68
prioridade número um”, disse a presidente de um banco.

É a coisa mais importante que fazemos para nossa produtividade. Como uma empresa
pode ser bem-sucedida sem que as pessoas estejam planejando?

Em contraste, os gestores que não fazem o planejamento acreditam que ele é caro
e ineficaz. Eles costumam associar o planejamento à burocracia, e muitos possuem
traumas de experiências infelizes com planejamentos errados em anos passados.

“Eu já disse à minha equipe para parar de falar comigo sobre planejamento de recursos
humanos”, disse um executivo.

“Nós não podemos planejar para as pessoas, porque nós estamos focados num
planejamento de negócios.

E eu não quero outro nicho de planejadores estratégicos dividindo minha empresa.”

Quando o planejamento dá as direções erradas ou se torna burocrático, é claro, ele

merece ser condenado.
As empresas que fazem o melhor trabalho com pessoas geralmente evitam esses
problemas, mantendo o processo como informal e deixando a responsabilidade nas
mãos dos gestores.

Além disso, os gestores que deixam as pessoas de lado enfrentam mudanças de

colaboradores nas suas empresas em curto prazo.

Durante a recessão de 1981-1982, nos Estados Unidos, por exemplo, mais da metade
das empresas pesquisadas tiveram que demitir gerentes de nível médio.

Já as empresas que possuíam planejamento de pessoas, conseguiram minimizar essas

reduções, em parte através de congelamento de contratos, planos de carreira e outras
formas de ação estabelecidas com antecedência.

Da mesma forma, 72% dos entrevistados que praticam planejamento de recursos

humanos estão certos de que ele melhora a rentabilidade.

69
E 39%, ou mais de metade dos planejadores de recursos humanos, insistem que ele
pode medir a diferença observando o seu turnover.

Converse com os VP’s de RH e os maiores especialistas no assunto e eles lhes dirão:

“Quer ter uma empresa vencedora? Comece por um RH estratégico e focado no
cliente”.

A maior economia que uma empresa pode fazer é investir nos seus colaboradores e
ter um alto desempenho em cada ação.

Entenda a importância das pessoas na hora de definir estratégias empresariais.

 11 ações
efetivas para
70 redução de
custos em
sua empresa 11
Em uma economia cada vez mais inconstante, até mesmo o menor aumento na receita
ou redução de custos na empresa pode ter um impacto significativo na lucratividade
de uma organização.

Nesse sentido, cortar custos é, sem dúvida, a maneira mais rápida e eficaz de melhorar
a rentabilidade do negócio. A introdução de um sistema de controle de gastos pode
trazer economias imediatas e garantir que você permaneça competitivo em longo
prazo.

No entanto, garantir a redução de custos nem sempre é uma tarefa simples.

Alguns deles são fixos, outros são críticos para as operações e outros podem ser
erradicados apenas para aparecer em uma parte diferente do processo.

Para conter de forma mais eficaz as despesas na sua empresa, você precisa de uma
estratégia bem-definida. Para isso, listamos 11 ações que, se bem executadas, podem
reduzir os custos no seu negócio.

71
1. Analise cada um dos processos da empresa
Cada melhoria de processo — não importa quão grande ou pequena — deve começar
pela definição do estado atual de cada uma delas, incluindo o orçamento. Sua
estratégia de redução de custos deve ter uma abordagem semelhante. É preciso
definir claramente as despesas e a origem delas antes de tomar outras medidas.

Se você não conseguir definir ou entender claramente os custos da empresa, faça

uma análise de causa-raiz para investigar mais. Com uma abordagem de melhoria
de processos, você deve analisar os números e investigar como conseguir mais com
menos, economizando tempo e ganhando em eficiência.

Vale ressaltar que, embora o corte de gastos possa poupar um pouco a curto prazo,
a redução de custos a longo prazo ocorre quando você compreende totalmente os
processos de sua organização.

Com o mapeamento de processos é possível obter não apenas uma visão abrangente
de toda a organização, mas também várias visualizações de como cada processo ou
ciclo individual ocorre.
 Muitas vezes, apenas uma visualização ampla pode não oferecer a você insights para
fazer cortes significativos, mas o mapeamento e a estruturação de processos ajudam
sua organização a começar com pequenas melhorias e têm o potencial de fazer com
que os funcionários trabalhem com mais eficiência.

2. Compare os custos reais com os orçamentos

Registre seus custos reais e compare-os com o valor alocado em seu orçamento.

Tente descobrir por que há uma discrepância entre o que você planejou gastar e o
que realmente gasta. Quanto maior o valor excedido, mais escopo deve haver para a
economia.

Os custos reais mais altos do que os orçados geralmente indicam espaço para redução.
Valores mais baixos podem indicar uma boa gestão, mas também podem refletir uma
queda na qualidade ou problemas potenciais.

72 Uma planilha é uma maneira fácil de registrar e comparar os gastos regularmente.

Revise periodicamente o que você está fazendo e como você está fazendo isso.

A comparação de seus negócios com outras empresas semelhantes pode mostrar

que seu desempenho está abaixo do padrão. Por exemplo, seus níveis de desperdício
podem ser maiores que a média do setor. Essa é uma oportunidade para implementar
soluções econômicas e definir metas.

3. Implante a cultura de redução de consumo de

papel
O papel pode ser um grande desperdício de dinheiro para as empresas, mas é um ótimo
exemplo de como reduzir as despesas. Embora os métodos de gestão de documentos
da velha escola possam funcionar para você, eles também podem estar
drenando a lucratividade do seu negócio.

Reduzir os impressos — ou até mesmo mudar para uma metodologia totalmente sem
papel — simplificará os processos e reduzirá as despesas do negócio. Para reduzir
formulários e relatórios em papel, você pode começar a trabalhar com cópias digitais,
por exemplo.
Para registrar transações com cartões corporativos, considere escolher um
gerenciador de contabilidade que opere na nuvem. Os custos com esse tipo de
software podem ser insignificantes em comparação com a manutenção que uma
gestão baseada em papéis exige dentro do seu negócio.

4. Faça um planejamento financeiro

Quando você tem um plano financeiro, em vez de olhar apenas para o que já aconteceu,
você faz projeções para os próximos meses, prevendo receitas e despesas.

Elas funcionarão como um sistema de alerta antecipado, ajudando você a planejar

quedas no fluxo de caixa, identificar necessidades de financiamento e saber o melhor
momento para os projetos.

Ele também fornece uma ferramenta para monitorar as finanças da empresa,

permitindo que você avalie o progresso e resolva rapidamente os problemas. Para
criar um plano financeiro, vale seguir as seguintes etapas:

73
• revisão do plano estratégico da empresa;
• desenvolvimento de projeções financeiras;
• organização de financiamentos;
• criação de um plano de contingências.
 5. Otimize a gestão do estoque
Basicamente, o custo do estoque está relacionado aos gastos com manutenção e
armazenamento de mercadorias durante certo período de tempo. Ele é calculado
para determinar a quantidade de lucro que uma empresa pode obter e também ajuda
a verificar quanto mais ou menos de estoque a organização precisa para satisfazer a
demanda.

Se o custo de estoque da sua organização já é maior do que deveria ser, ou você sabe
que poderia ser menor, vale verificar algumas maneiras para reduzi-lo. Mesmo as
empresas mais eficientes costumam tropeçar quando se trata de gerenciar estoques
em excesso. Práticas comuns, como descontar ou liquidar itens, desvalorizam os
produtos e prejudicam as vendas.

Para evitar erros de gerenciamento de estoque e, com isso, reduzir custos, algumas
práticas são recomendadas, como:

74 • reduzir o lead time — prazos de entrega — com os fornecedores;

• eliminar estoques obsoletos;
• otimizar o tamanho dos pedidos e a frequência de compra;
• centralizar o controle de estoque;
• fazer uma análise contínua de redução de estoques.

6. Negocie sempre com seus fornecedores

Como já dito, o planejamento é um dos principais elementos para a redução de custos
na empresa, e isso inclui ficar dentro do orçamento e alcançar os objetivos.

Parte de uma estratégia bem-sucedida é conseguir equilibrar os orçamentos. Se você

conseguir negociar com sucesso com seus fornecedores para economizar dinheiro em
algumas áreas, poderá gastar de maneira mais eficiente em outras.

Vale lembrar que negociar com seus fornecedores não significa necessariamente
obter o que você quer com o preço mais barato possível. Você pode querer negociar
outros fatores, como prazos de entrega, condições de pagamento ou qualidade das
mercadorias.
De qualquer maneira, um bom relacionamento com fornecedores deve, basicamente:

• partir de uma qualificação bem realizada;

• ser baseado em uma comunicação transparente;
• ser flexível.

7. Foque a melhoria dos processos

Ao elaborar sua estratégia de redução de custos na empresa, não deixe de fora o papel
fundamental da melhoria dos processos organizacionais. Com uma abordagem de
melhoria dos processos, é possível não só reduzir os valores dos orçamentos como
otimizar as operações do negócio. Isso faz com que sua organização seja mais eficaz,
de cima a baixo, eliminando gastos desnecessários e garantindo que novas despesas
não sejam substituídas pelas antigas.

Comece identificando seus principais centros de custo, que podem estar relacionados
à compra, à produção, às vendas e ao marketing, às finanças e à administração. Avalie
seu demonstrativo de lucros e perdas nos últimos meses e classifique todas as suas 75
despesas — da mais alta para a mais baixa — e, em seguida, comece a trabalhar,
identificando áreas nas quais você pode economizar.

Embora o lucro seja muito importante para o bom funcionamento de uma empresa,
a qualidade aprimorada e o gerenciamento eficaz de custos são, sem dúvida, mais
importantes.

8. Analise periodicamente os custos da empresa

Um problema que ocorre em diversas ocasiões é a ausência de uma análise periódica
dos custos do empreendimento. Muitas instituições até atentam para esse fato em
alguns momentos, mas, posteriormente, com as diversas obrigações do dia a dia,
a deixam de lado. Isso não pode acontecer, sob o risco de a organização ter vários
prejuízos e até mesmo desperdiçar todo o trabalho realizado para o corte de despesas.

Conte com um calendário que considere essa revisão em vários momentos e cumpra-o
de maneira eficiente. Não adie a tarefa nem deixe passar muito tempo, pois, quando se
trata de custos, eles podem sofrer variações rapidamente, fazendo com que se
perca uma quantidade considerável de dinheiro sem nem mesmo saber precisamente
onde.
 Leve em conta também que essas variações de preços em produtos e serviços podem
ser trabalhadas. Já pensou em realizar novos orçamentos para obter a mesma
qualidade em itens e trabalhos, mas com valores diferenciados? Muitos fornecedores
oferecem condições diversificadas em determinadas épocas do ano, promoções,
entre outras ações, que podem ajudar bastante o negócio.

9. Considere a terceirização de tarefas não

estratégicas do empreendimento
A terceirização pode ser uma boa alternativa dentro das organizações. Pense em
utilizar esse recurso para as tarefas que não são estratégicas dentro da companhia.
Com isso, é possível reduzir custos nas empresas por meio do gasto menor com o
desperdício de produtos e com ações que envolvam os recursos humanos, como
rescisões e troca de colaboradores.

76
Além de as despesas serem menores nesse sentido, é possível prever melhor os
custos mensais quando se opta pela terceirização. Isso porque os contratos que foram
fechados com as empresas já sinalizam quanto será preciso direcionar a esses
serviços constantemente.

Outro fator importante ao considerar a terceirização tem a ver com a diminuição de

despesas com uma grande equipe de recursos humanos e departamento pessoal.

Uma vez que não haverá o envolvimento dessas pessoas com determinadas
contratações e demissões de colaboradores, gerenciamento de atividades da rotina
do segmento que envolvem folha de pagamento, entre outros, o número de
trabalhadores na área pode ser bem menor.

Além disso, como você transfere diversas responsabilidades para a terceirizada,

também diminui algumas preocupações com a gestão de recursos, podendo focar em
outras partes da organização para desenvolvê-las ainda mais.
10. Tenha metas estabelecidas para
a redução de custos
Sim, você já sabe que é preciso diminuir gastos e a importância disso. No entanto,
apenas ter esse conhecimento não é o suficiente. É importante que, mais do que
focar a redução de custos na empresa, os gestores estabeleçam metas de quanto
efetivamente é necessário cortar para que se obtenham bons resultados.

Tenha metas bem-definidas em relação ao assunto. Veja quanto você pode e deve
gastar e não perca essa situação de vista. Verifique constantemente os valores pré-
definidos e não se desvie deles.

Contar com esses objetivos ajuda e muito nesse processo de diminuição de despesas.
Saber onde se deve chegar, além de ser um fator motivador, ainda permite análises
mais efetivas do quanto você caminhou e o que ainda precisa fazer para cumprir
o que traçou.

Compare resultados periodicamente e pense que as metas podem mudar com o

77
tempo. Conseguiu reduzir custos e acha que pode fazer algo superior? Aumente a
quantidade a ser economizada e conquiste cada vez mais resultados positivos.
 11. Opte pelo banco de horas

O pagamento de horas extras pode representar muitos gastos para o seu negócio.

Tendo isso em vista, você já pensou em aplicar a política do banco de horas no

seu empreendimento? Além das vantagens relacionadas à parte financeira, essa
alternativa também costuma agradar bastante os colaboradores, deixando-os mais
motivados por contarem com dias de descanso e com folgas para resolverem seus
assuntos pessoais.

Além de a execução de tarefas a mais do que a jornada habitual de trabalho não

compensar em dinheiro, é possível que a empresa otimize melhor o tempo dentro da
organização. Isso porque ela pode operar com capacidade máxima em períodos de
maior demanda e conceder as folgas em épocas em que não é preciso produzir tanto.

Fique atento, porém, para conceder essas folgas no prazo devido. Caso contrário, se
os colaboradores não tirarem seus dias de descanso, deverão ser remunerados em
78 dinheiro, aumentando os gastos da empresa.

Mostre sempre para os funcionários as vantagens de eles se adequarem a esse

sistema. De nada adianta você aplicar o banco de horas se os colaboradores não
souberem dos ganhos que eles também terão com isso.

Caso contrário, o empreendimento corre o risco de ter funcionários desmotivados

e que não se esforçarão em ser produtivos durante as horas extras, por não verem
benefícios com esse trabalho além da jornada.
na carteira
de trabalho
do empre-
endedor tá 79

escrito “viver
pra resolver
problema”
 Alexandre Costa: “Houve uma vez que caiu o telhado da fábrica. Choveu e caiu.

Eu estava fora do Brasil, em uma viagem de negócios. Cheguei em três dias e já havia
guindastes trocando o telhado.

Ou seja, isso mostra muito a forma com a qual lidamos com as coisas. Primeiro: caiu
o telhado. Alguém se machucou? Não. Então vamos fazer de novo no menor tempo
possível. As pessoas que trabalham comigo conseguem revolver problemas grandes.

E vamos procurar outra empresa para fazer? Não, vamos contatar a empresa que está
com a gente há anos e explicar o que aconteceu. Essa mesma empresa fez a maior loja,
indústria e fábrica Cacau Show, de 52 mil metros quadrados para sediar a empresa na
rodovia Castelo Branco/SP. Esse legado de relações faz muita diferença.

Os problemas ficam menores quando sua disposição de resolver é maior. Isso é coisa
que eu sempre senti: coloca a energia no problema, ele fica pequeno, por maior que
ele seja”.

80 Ademir, pai: “Ele nunca fala para mim as dificuldades dele. Acha que eu vou me
preocupar demais e, no fim, é verdade mesmo. Só uma pessoa preocupada já é
suficiente”.

Marcelo Martins, diretor de Expansão: “Com mais ou menos oito anos de empresa,
a Cacau Show vinha em uma trajetória normal. E foi crescendo até chegar a hora de
conversar com as grandes redes de varejo. Foi justamente quando a empresa deu um
grande salto”.

Alexandre Costa: “Começamos a fazer chocolate para supermercados. Antes só

existia o double twist (embalagem tipo o Sonho de Valsa) e iniciamos a produção de
bombons single twist (com um nozinho só na embalagem). Comprei a máquina, que
era importada, e lançamos o Golden Gift, uma caixa de bombons só com esse tipo de
embalagem, no Mappin. E o negócio começou a progredir. Criamos alguns ovos de
Páscoa especiais, com algumas marcas.
Fiz o chocolate da Hebe Camargo, o ovo de Páscoa com a Angélica, com o Faustão.
Até gravamos um comercial com a Angélica. E o Mappin começou a ficar grande para
o nosso negócio.

Hoje eu sei que isso é gestão de risco, hoje eu sei que tem um comitê de risco dentro
da empresa, mas tudo foi na sensibilidade. Começamos a perceber que o faturamento
era divergente das vendas. E aconteceu o que todos temiam: o Mappin quebrou, e
ficamos sem receber.

Meu primeiro cheque de R$ 1 milhão foi do Mappin. Depois de alguns meses ele abriu
falência. Ficou devendo, na época, em torno de US$ 100 mil, um pouco mais que isso.
Mas não podemos ficar chorando.

A partir desse momento, criamos novas oportunidades de venda. Começamos a

trabalhar por catálogo, por distribuidores, fornecedores, vendedores. Começamos
uma nova empresa: tínhamos a Cacau Show no varejo e começamos a tirar, deixando
só com revendedor.

Quando você tem vontade de fazer, vê a dificuldade como uma grande pedra que você
81
divide em pedaços para fatiar essa dificuldade, indo por partes.

Na carteira de trabalho do empreendedor está escrito ‘viver para resolver problema’.

É isso que faz a empresa crescer. Podemos fazer um livro sobre o que é dificuldade em
um país como o Brasil. Estamos fazendo uma nova loja-conceito, trouxemos arquiteto
norte-americano para fazer, todo mundo na maior empolgação, e por que não vamos
inaugurar a loja, como prometido, na semana que vem?

Receita Federal, operação padrão. Quer dizer: eu quero pagar o imposto, eu estou
pedindo para o governo fazer a gentileza de me deixar trabalhar e pagar imposto.
Pedi para minha advogada ir à Receita Federal tentar resolver e eles trazem mais
problemas, de logística, entre outros.
 Houve uma vez que um italiano me passou a perna. Ele me vendeu uma máquina de
embalagens de bombom que não funcionava. Eu tinha 27 anos.

Eu aprendi italiano em dois meses, fui até a Itália para brigar com ele e ter os meus
direitos. Uma das melhores lições da dificuldade é conviver com ela. A boa noticia
é que nosso concorrente também tem dificuldades.

Enfrento a dificuldade desenvolvendo maturidade, que não vem de fábrica. Faço

terapia a vida inteira. Gerencio 8 mil pessoas. Conhecer suas fragilidades, seus
pontos de atenção, é muito válido.

Com a quebra do Mappin, aprendi a fazer gestão de risco. Meses antes do Mappin
pedir falência, eles me chamaram para serem sócios da Cacau Show. E foi ali que
eu consegui falar não. Como eles compravam muito, tiveram a visão de que a
sociedade seria muito mais lucrativa para eles. Eu tive o bom senso de falar não e

82 não ser dependente deles.

Não é saudável que um cliente represente 50% nem 10% do faturamento. Hoje
nenhum franqueado representa nem 1% da empresa; ele pode ter até 20 lojas,
para mais que isso, é preciso ter 1% da empresa.

Diminuímos um pouco a venda no Mappin, porque eu já via que ele atrasava muito
o pagamento e, mesmo assim, ficou me devendo.

Para lidar com as dificuldades, só enxergando as oportunidades”.

83
 PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Como realizar um planejamento financeiro

para o seu negócio?

Por que investir no Brasil?

São 9 milhões de médias e pequenas empresas (Sebrae, 2011); 27% do Produto
Interno Bruto (PIB) do Brasil (Sebrae, 2011); sete em cada dez empreendedores
abrem um negócio para encontrar uma oportunidade.

84 Investir no Brasil é uma oportunidade que pode gerar riqueza.

Toda empresa está inserida em um ambiente organizacional, que possui fatores

externos — macroeconômicos, políticos, crise mundial, concorrentes e novas
tecnologias — sobre os quais o empreendedor não tem poder de influenciar.

Os fatores internos são a gestão empresarial e a tomada de decisões, que o

empreendedor pode controlar. Ambos os fatores estão relacionados a um
planejamento estratégico, diminuindo a exposição ao risco.

Planejar é antecipar-se a eventos futuros. Traçar linhas gerais de execução do negócio

para atingir o objetivo da empresa.

Alexandre Costa: “O que não pode faltar em um negócio é planejamento. É difícil

vencer sem fazer um bom planejamento estratégico, definindo um cronograma e
deixando claras as etapas a serem conquistadas.
É importante saber onde se quer chegar, concentrar-se na ideia e trabalhar muito até
alcançar o objetivo.

Aos 17 anos, quando criei a Cacau Show, não fazia ideia do que era um plano de
negócios.”

Ao abrir uma empresa (Sebrae, 2011): 55% não elaboraram um plano de negócios;
46% não sabiam o número de clientes e seus hábitos; 39% não sabiam qual era o
capital de giro para abrir um negócio; 38% não conheciam o número de concorrentes;
27% fecham as portas em até dois anos.

Quando uma pessoa começa um negócio, significa que ela viu uma oportunidade,
teve uma ideia de como atender essa oportunidade e depois entrou com seu plano
de negócios.

Então você parte para a execução do negócio, no qual se tangibilizam as ideias,

gerando dados do negócio, análise de mercado, plano de marketing, plano operacional

85
e, finalmente, plano financeiro.

Finanças: você se preocupa com o investimento total (investimento fixo, capital de giro,
investimento de abertura de empresas); geração de receita (fluxo de recebimentos,
suposições, contexto empresarial esperado, demanda de mercado); despesas
(embalagem, matéria-prima, aluguel e salário).• Orientar a execução estratégica.

1. Investimento: abertura da empresa, capital de giro, móveis e
máquinas.

2. Receita: estimativa de faturamento (cada produto contribui

com uma margem).

3. Custos e despesas: estimativa de custo fixo e variável.

 Indicadores de variabilidade: fornecem informações sobre o retorno do investimento
e do faturamento.

Ponto de equilíbrio: indica a quantidade mínima de vendas para todos os custos.

Divisão do custo fixo pelo preço variável.

Lucratividade: mostra o quanto a empresa teve de lucro em relação à receita. Divisão

do lucro líquido pela receita total.

O insight do empreendedor é importante, mas não o suficiente.

• Planejar estrategicamente minimiza os riscos.

• Plano financeiro dá suporte para o desenvolvimento dos outros planos.

• Há diversas preocupações financeiras, como

86 investimento, receita e despesa.

• Alinhe o plano financeiro com o plano estratégico da empresa.

BPO FINANCEIRO ÁGIL: PORQUE

TEMPO ANALÍTICO VALE O DOBRO 12
Empreender no Brasil não é fácil.

As altas taxas de mortalidade de empresas nos primeiros anos de funcionamento

estão aí para comprovar isso.

O que talvez você, empresário, não saiba é que 60% das causas de mortalidade de
pequenas e médias empresas estão associadas à área financeira. É o resultado de uma
pesquisa do Sebrae.

Significa que o controle financeiro é o calcanhar de Aquiles da maioria dos donos de

negócios.

Desequilíbrio no fluxo de caixa, ausência de verificação diária das contas, planejamento

de despesas e investimentos com antecedência, entre outras coisas, podem levar a
empresa ao caos.

Quando isso ocorre, geralmente se nota uma confusão muito grande entre papéis,
87
tabelas e planilhas, o que, além de gerar retrabalhos, faz com que informações valiosas
se percam.

Um gestor, ao tomar decisões com base em dados não muito confiáveis, tende a
cometer erros que muitas vezes podem significar o fechamento das portas de sua
empresa.

Uma das soluções mais eficientes, que já vem sendo adotada por muitas empresas, é a
terceirização do processo financeiro.

Falaremos de metodologias ágeis nos processos financeiros e como elas podem

tornar sua gestão mais enxuta e eficiente, além de salvar sua empresa dos índices de
mortalidade indicados pelo Sebrae.
 O que é BPO financeiro?
Você já ouviu falar em Business Process Outsourcing (BPO)? Em bom português,
significa terceirização de processos de negócio.

O BPO costuma ser utilizado para terceirizar as atividades que não estão ligadas ao
objetivo fim da empresa, sendo estabelecidos processos para que essas atividades
sejam realizadas de maneira integrada.

Neste contexto, é comum as empresas terceirizarem funções como manutenção,

administração e marketing. Mas delegar o controle das finanças a um profissional
externo é um passo além.

No entanto, os benefícios são enormes (como veremos mais adiante), principalmente

se o profissional executor do BPO financeiro for o seu contador.

O objetivo é que a integração entre financeiro e contabilidade proporcione segurança

88 e suporte para a gestão, tornando-se importante para a sobrevivência do seu negócio.

Quais processos podem ser terceirizados?

Praticamente todas as atividades financeiras podem ser
terceirizadas. Alguns exemplos são:

• conciliação bancária;
• elaboração do fluxo de caixa;
• contas a pagar;
• contas a receber;
• gestão de indicadores de desempenho financeiro;
• análise de crédito;
• emissão de documentos fiscais.

As empresas que obtiveram sucesso nesse processo comemoram os resultados, pois

nada melhor do que contar com pessoas experientes que oferecem insights valiosos
sem os altos custos de um departamento próprio dedicado a essa tarefa.
Por que terceirizar?
Existem diversos benefícios que o BPO financeiro trará para sua empresa. Primeiro,
ele permite que você foque todos os seus esforços na atividade fim do negócio.

Sua dedicação ao financeiro será voltada para a análise e tomada de decisão

estratégica do negócio, e não para a execução de processos.

Segundo, você poderá reduzir os custos operacionais e a quantidade de processos

necessários à gestão de finanças e contabilidade, abrangendo, inclusive, a redução
de encargos trabalhistas, uma vez que é muito mais prático e barato manter a
terceirização do que contratar equipes próprias.

E, por fim, seu contador se tornará um parceiro estratégico, fornecendo dados

precisos, originados da integração entre os setores contábil e financeiro, para a
avaliação da saúde financeira e crescimento do negócio.

89
 BPO financeiro ágil
O BPO financeiro pode ser ainda mais otimizado através do uso da metodologia ágil.

Infelizmente, ainda existe a crença de que metodologias ágeis só servem para

empresas de tecnologia, o que não é verdade. O ágil está em todo lugar e pode ser
aplicado em qualquer área ou empresa.

Selecionamos um trecho de um artigo bem interessante, do pessoal do RunRunit,

sobre métodos ágeis para todos os tipos de equipe:

“Mais do que adaptar um ou outro princípio ágil, equipes não técnicas podem utilizar
métodos ágeis como guia para repensar a gestão de seus projetos.”

É uma maneira de enxergar o trabalho e a realização de tarefas que podem, sim, trazer
muitos benefícios para equipes de todas as áreas. Os próprios princípios ágeis deixam
isso claro:

90
• Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua
e adiantada de software com valor agregado;

• Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente

no desenvolvimento;

• Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visando

vantagem competitiva para o cliente;

• Entregar frequentemente software funcionando, de poucas

semanas a poucos meses, com preferência a menor escala de
tempo;

• Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar

diariamente em conjunto por todo o projeto;

• Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o

ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o
trabalho;
 • O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre
uma equipe de desenvolvimento é através de conversa face a face;

• Software funcionando é a medida primária de progresso;

• Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os

patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes
de manter um ritmo constante indefinidamente;

• Contínua atenção à excelência técnica e ao bom design

aumenta a agilidade;

• Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho não

realizado é essencial;

• As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de

equipes auto-organizáveis;

• Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar

91
mais eficaz, e então refina e ajusta seu comportamento de acordo.

Mas a realidade é que, geralmente, o departamento de finanças não possui a cultura

de revisar o valor gerado pelos projetos, tanto para clientes internos quanto externos,
à medida que prosseguem.

E trabalhar de maneira ágil requer avaliação contínua do valor que está sendo
entregue.

Isso significa que os projetos que não estão entregando valor podem ser identificados
e finalizados antes de causar algum tipo de prejuízo. Por outro lado, aqueles que
entregam, podem ter sua continuidade e seu investimento ampliados.

Para equipes de finanças, isso pode ser um desafio particular, já que, historicamente,
as mudanças acontecem com pouca frequência nas práticas financeiras.

Por isso, muitas vezes, os departamentos financeiros são culpados por desacelerar
a inovação ou por criar uma ruptura cultural, provocada pela famigerada meia
transformação digital.
 O ágil em processos contábeis e financeiros precisa ser estimulado e introduzido no
planejamento regular da empresa para execução consistente. São áreas detentoras de
informações importantes para a gestão, motivo pelo qual focar o ágil é imprescindível
para subsidiar o processo decisório.

Aqui queremos enfatizar que unir um método ágil no BPO financeiro proporcionará
mais qualidade aos processos da sua empresa, ampliando os benefícios citados
anteriormente.

Mas alertamos que o mercado ainda conta com poucos profissionais com know-how
para aplicação de métodos ágeis em processos financeiros.

Fuja da mortalidade e profissionalize

sua gestão financeira
Na pesquisa do Sebrae que comentamos anteriormente, a má gestão financeira,

92
mais precisamente a ausência do fluxo de caixa, foi um dos principais motivos do
fechamento das micro e pequenas empresas.

A ausência do controle do fluxo de caixa pode levar a problemas como inadimplência,

falta de capital e falta de lucro.

Além de outras consequências graves como, por exemplo, ficar vulnerável a eventuais
mudanças de mercado, não possuir um planejamento financeiro confiável e não
prever quando e em quanto tempo terá uma sobra de caixa.

Um time de especialistas em softwares financeiros e contábeis, cuidando das rotinas

financeiras de sua empresa, jamais deixaria isso acontecer.

Por exemplo, um simples relatório semanal ou mensal de fluxo de caixa ajudaria

a compreender os resultados da empresa, a prever lucro ou prejuízo no mês e a
controlar o capital de giro.

Além disso, também serviria como apoio para tomada de decisões estratégicas, como
deixar de vender um produto ou mudar a forma e pagamento de um determinado
serviço.
Tratar as finanças com a utilização de métodos ágeis, para que processos de contas
a pagar, a receber e fluxo de caixa, por exemplo, sejam sempre eficientes, agregando
valor ao seu negócio, é condição importante para compatibilizar os processos dessas
áreas às áreas mais atualizadas da empresa.

E pode-se dar continuidade à transformação digital das áreas administrativas, com

softwares em nuvem totalmente integrados para tornar sua gestão enxuta e ágil, de
forma totalmente on-line.

Assim, há tempo para cuidar do core business e do que, normalmente, exige-se para
atendimento às expectativas mais urgentes dos clientes. E ainda se livrar da taxa de
mortalidade detectada pelo Sebrae.

93

CACAU SHOW
E CACAU SONHO

Sandro Magaldi: 02
“Achei muito incrível essa sua gestão agora sustentável, e você
sentiu necessidade de verticalizá-la. Você migrou a questão da fabricação do cacau
para a fazenda do cacau na Amazônia. Como foi isso?
 Alexandre Costa: “Eu acredito no negócio que seja sustentável.

Temos uma questão com o cacau. Há 30 anos houve no Brasil o ‘advento da vassoura
de bruxa’, e isso dizimou a produção do cacau, chegando a 10% do que era. Hoje
estamos em 40%.

Atualmente são dezenas de milhares de propriedades de cacau, que é uma agricultura

de subsistência.

Não adiante tentar resolver o problema da agricultura de subsistência através do

preço do produto, o que se precisa é melhorar a tecnologia, o conhecimento do cultivo.

Atualmente estamos investindo nos pequenos fazendeiros de cacau. Contamos com

aproximadamente 250 fazendas de porte médio que produzem para a Cacau Show.

Hoje a média do Brasil é uma colheita de 300 kg por hectare, mas estamos com a
expectativa de passar para 3 mil kg, com o nosso investimento.

94 Uma vez que estamos caminhando para isso, para conseguir essa produtividade,
iremos ensinar o cultivador a fazer isso.

Aumentando valor. Se você aumentar o preço você está fugindo da proposta original,
que é dar acesso ao produto.

Eu conheci uma peruana, na Bélgica, que descobriu uma fórmula para usar toda a
casca do cacau. Quase 80% do peso vai para o lixo, e ela descobriu como fazer comida
disso, como nhoque, biomassa, pizza, matéria que dá para se utilizar.

Eu estou desenvolvendo outras receitas, através do Instituto Cacau Show, que

trabalha muito fortemente a educação, o desenvolvimento de pessoas, mas também
tem essa frente de trabalho, levando para esses agricultores essa fórmula.
O sonho é integrar. Há três anos, o cônsul da Costa do Marfim (o país africano é o
maior produtor de cacau do mundo) veio conhecer nossa fábrica e me disse, muito
emocionado, que a mãe dele trabalhou em uma lavoura de cacau desde que ela nasceu
até morrer, e ela nunca provou um chocolate na vida.

O chocolateiro tem pouquíssima ideia do que realmente é o cacau, então o que

queremos hoje é juntar esses dois mundos, para gerar valor”.

95
 VBRASIL QUER GANHAR
POSIÇÕES NA PRODUÇÃO
MUNDIAL DE CACAU E CHOCOLATE 13

Produtores investem no aumento da produtividade por hectare para crescer no

cenário global.

A história da lavoura cacaueira no Brasil é permeada por momentos de altos e baixos.

96 O país, que já foi o maior exportador de cacau, hoje figura na sétima posição no mercado
mundial, mas com perspectivas de aumentar sua participação, principalmente na
venda de produtos com maior valor agregado, como chocolate fino.

A Comissão Executiva do Plano da Lavoura Cacaueira (Ceplac) foi criada exatamente

em um momento de crise por conta de uma forte queda nos preços na região Sul da
Bahia, que concentra a maior parte da produção nacional.

O Decreto n o 40.987, assinado em fevereiro de 1957 pelo então presidente Juscelino

Kubitschek, instituiu o Plano de Recuperação

Econômico-Rural da Lavoura Cacaueira e a Ceplac como gestora do plano.

O objetivo era executar medidas para restaurar a lavoura, ampliar e melhorar as

condições de colheita, armazenagem, preparo e beneficiamento, além de criar meios
para combater pragas e doenças.
O plano também promovia a assistência técnica para modernizar os métodos de
produção e aumentar a produtividade de cacau e estabelecia que os cacauicultores
pudessem receber assistência
financeira nos casos em que os custos de produção fossem maiores que a capacidade
do produtor.

Uma das primeiras iniciativas da Ceplac foi criar o Centro de Pesquisas do Cacau
(Cepec), com o foco no desenvolvimento de tecnologia para produção e manejo.

Para transferir as novas tecnologias para o agricultor, foi necessário também

estruturar o serviço de extensão rural e implantar as chamadas Escolas Médias
Agropecuárias (Emarcs), voltadas para o desenvolvimento da educação.

Alguns anos depois do início do aporte econômico e científico, a cacauicultura

brasileira respondeu ao incentivo e alcançou resultados expressivos.

Ainda na década de 1970, a produção de cacau no Brasil subiu de 164,6 mil toneladas

97
para 336,6 mil toneladas, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE).

Nesse período, foi implementado o Programa de Diretrizes da Cacauicultura

Brasileira (Procacau), que vigorou de 1976 a 1985.

Na década de 1980, a produção chegou ao recorde nacional, atingindo 458,7 mil

toneladas, com mais de 655 mil hectares de área colhida, no ano de 1986.

Na época, o volume alçou o país à condição de maior produtor de cacau do mundo.

Nos anos 2000, a produção regrediu ao patamar abaixo de 200 mil toneladas e, desde
então, vem oscilando até atingir a média atual de 250 mil toneladas por ano.

A queda decorreu de diversos fatores, como estiagens, queda nos preços e o avanço
da doença vassoura de bruxa sobre as lavouras da Bahia, maior produtor do país.
 O ataque da praga devastou a cacauicultura baiana, que ainda se recupera das perdas
socioeconômicas.

Hoje, o Brasil é o sétimo maior produtor de cacau no mundo, com produção puxada
pelos estados da Bahia, Pará, Rondônia, Amazonas, Mato Grosso e Espírito Santo.

Defasagem

A queda na produção brasileira ocorreu de maneira inversamente proporcional ao

crescimento da indústria nacional de processamento das amêndoas e fabricação de
chocolates.

Segundo a Associação Nacional das Indústrias Processadoras de Cacau (AIPC), a

capacidade instalada no país permite, atualmente, a moagem de 275 mil toneladas
de amêndoas.

Como a produção nacional está abaixo desse volume, a indústria nacional precisa

98
importar cacau para se manter abastecida e ativa.
Em 2018, o Brasil importou 62,4 mil toneladas de amêndoas de cacau de países do
continente africano, que é o maior produtor mundial.

Mais de 90% da importação são provenientes de Gana e o restante da Costa do

Marfim, de acordo com balanço da AIPC.

O levantamento mostra também que, no ano passado, o Brasil comprou mais de 85 mil
toneladas de chocolate, sendo que a maior parte veio da Suíça, e 35,5 mil de derivados
de cacau, principalmente da Indonésia, Holanda e Costa do Marfim.

Já o volume brasileiro exportado de amêndoas de cacau em 2018 foi de 616 toneladas.

Os principais compradores da commodity brasileira são Japão, França e Holanda.

Já as exportações de chocolate apresentaram um volume de 28,8 mil toneladas no

ano passado, com destinação majoritariamente para Argentina, Paraguai e Bolívia.

“A exportação brasileira de chocolate é muito grande, foi exatamente isso que tornou

99
esse PIB de R$ 24 bilhões”, disse o coordenador-geral de Administração, Finanças,
Pesquisas, Extensão e Desenvolvimento da Ceplac, Manfred Muller.

“Em termos de qualidade, o continente americano está na frente do africano.

Colômbia, Equador e Venezuela têm um cacau geneticamente bem superior ao dos
países africanos.

E agora o Brasil também está produzindo uma amêndoa muito boa, não só de origem
genética, mas principalmente pelo tratamento pós-colheita”, explicou.
 Expectativa de expansão

O cenário nacional ainda está em fase de recuperação, mas especialistas e produtores

apostam que a cadeia produtiva do cacau já tem condições de retomar o mesmo ritmo
de décadas anteriores.

A expectativa é que a produção ultrapasse a capacidade de moagem nos próximos

cinco anos.

Para atingir a meta, os produtores investem em novas potencialidades de todas as

etapas da cadeia, em especial no beneficiamento das amêndoas pós-colheita para
fabricação de chocolate de qualidade especial.

Além de desenvolver a cultura desde o campo até a industrialização, o Brasil vem

se destacando no crescimento da produtividade dos cacaueiros por hectare e na
qualidade das amêndoas.

100
“A grande vantagem do Brasil na área da cacauicultura é que nenhum país do mundo
tem todos os elos da cadeia produtiva do cacau. O Brasil é produtor, é moageiro, tem
indústria de processamento e é consumidor de chocolate”, destacou Muller.

Apesar dos problemas com estiagem nos últimos anos, preço baixo e pragas, a Bahia
continua com peso importante na produção nacional, em razão do aumento da
produtividade por hectare e da promoção da verticalização da cadeia produtiva no
sul do estado, onde já existem 70 marcas de chocolate derivadas do cacau de origem.

Mas, quando se fala em produtividade, é no Pará que os dados mais recentes apontam
forte crescimento. A participação do estado no cenário nacional passou de 18%, em
2005, para 53%, em 2018.

O Pará produziu mais de 116 mil toneladas de cacau em 2018, em aproximadamente

180 mil hectares, área plantada que equivale a menos da metade da extensão
destinada à colheita na Bahia, que produziu, no mesmo período, pouco mais de 122
mil toneladas.
Levantamento do IBGE mostra que a alta da produção de cacau no Pará foi de 200%
entre 2005 e 2018, com uma média aproximada de 6 mil toneladas por ano.

“Se o Pará fosse um país, seria o oitavo maior produtor de cacau do mundo”, disse
o chefe do Centro de Pesquisas do Cacau da Superintendência da Ceplac no Pará,
Fernando Mendes.

Segundo os especialistas, os cacauicultores do Pará têm encontrado condições

favoráveis para produção e recebido incentivos do governo local.

Na Bahia, a administração estadual também tem uma proposta de dobrar a produção

até 2022, passando das atuais 120 mil toneladas para 240 mil ou até 270 mil toneladas
por ano.

“A planta hoje responde aos insumos e ao manejo e resiste de certa forma à vassoura
de bruxa. Então, o estado acredita que é possível dobrar a produção em cinco anos. E
a Ceplac é parceira no programa, pois já desenvolveu a tecnologia e tem acesso aos
produtores”, contou o assessor técnico e ambiental da Ceplac Bahia, Fernando Ribeiro.
101
Por que investir no cacau?
O cacau não está entre as primeiras culturas no ranking do Produto Interno Bruto
(PIB).

Atualmente, o PIB da cadeia produtiva do cacau ultrapassa R$ 20 bilhões, valor

gerado principalmente pela indústria processadora das amêndoas e de produção do
chocolate.

Nas regiões produtoras, a cultura cacaueira mobiliza uma rede grande de mão de obra
e apresenta forte impacto social, econômico e cultural.
102
Em todo o país, atualmente, só a indústria processadora emprega diretamente quase
29 mil pessoas, conforme dados da AIPC e do IBGE.

Somente no estado do Pará, a cadeia produtiva tem o envolvimento indireto de mais

de 240 mil pessoas e outras 60 mil de forma direta.

Na Bahia, a região cacaueira mobiliza pelo menos 3 milhões de pessoas em 110

municípios.

“O cacau tem um apelo social e um apelo de sustentabilidade, um dos poucos cultivos

no mundo que é sustentável mesmo. Ele é ambientalmente favorável, socialmente
benéfico e economicamente viável”, ressaltou Manfred Muller.
GESTÃO SUSTENTÁVEL
DA CADEIA DE VALOR 07

1. O que é cadeia de valor?

Desenvolvimento agronômico > Plantio de desenvolvimentos culturais > Corte,
carregamento e transporte> Arrendamento > Manutenção agrícola e qualidade.

Extração e produção >Utilidades e cogeração > Manutenção industrial e qualidade >

Comercial, logística e distribuição.

Processo de suporte à produção do cacau: finanças e controle, suprimentos, sistema

de informação, pessoas, jurídico e meio ambiente.
103

2. Como gerar mais valor de forma sustentável?

Identificar junto aos acionistas quais são seus objetivos estratégicos de curto, médio
e longo prazo. Seguem alguns exemplos:

• Aumentar o valor das ações;

• Reduzir mais dividendos aos acionistas;

• Reduzir o endividamento;

• Crescer (aumentando o market share);

• Ser líder em determinado mercado.

104
3. Como saber se estamos atingindo o valor
desejado?

Um elemento fundamental é quanto maior a geração de resultado, maior a orientação

e a estratégia.

Gestão estratégica: definir como medir os objetivos estratégicos e definir metas (foco
nos interesses nos acionistas — planejamento plurianual).

Gestão tática: desdobrar os indicadores estratégicos em indicadores e metas táticas

(metas em nível de diretoria — sales e operation plan).

Gestão operacional: desdobrar os indicadores e as metas táticas em indicadores e

metas operacionais (metas no nível gerencial e coordenação — orçamento e fluxo de
caixa).
4. Qual é o papel dos colaboradores
na geração de valor?

Colaborador > Visão compartilhada > Como contribuir >

Capacitação > Metas e RV > Feedback.

5.Execute e aprenda com os erros

Acompanhe os resultados continuamente, exercite o conceito do forecast.

Desviou?

Corrija a nota, não perca o foco nos objetivos estratégicos. Sempre comunique. Quem
gera os resultados são os colaboradores,portanto, escolha bem, capacite e motive.

Aprenda com os erros (lessons learned) e busque inovar sempre. 105

5 PASSOS PARA UMA GESTÃO

SUSTENTÁVEL DA CADEIA DE VALOR 07
 O mercado e os consumidores estão exercendo uma pressão crescente sobre as
práticas das empresas em relação à manufatura de seus produtos e à chamada
“pegada ambiental” — termo que resume o impacto ecológico de uma determinada
indústria ou conglomerado.

A preocupação com a origem dos produtos, com o caminho percorrido até a prateleira
e com o prejuízo social e ambiental provocado já é parte do cotidiano do consumidor.

A partir dos anos 1990, com um reforço considerável nas décadas seguintes, as
grandes empresas passaram a adotar medidas de transparência e gestão com o
propósito de transmitir a imagem de companhias sustentáveis ecologicamente.

Em outra frente, elas passaram a ser responsabilizadas por ações de seus fornecedores.

A própria legislação brasileira reconhece a “responsabilidade solidária” em vários

aspectos — o que significa que empresas podem ser punidas por erros dos fornecedores.

106 Mas os danos à marca podem ser mais pesados do que sanções econômicas.

Basta avaliar o impacto provocado por denúncias de trabalho análogo à escravidão

em oficinas têxteis que forneciam roupas para marcas célebres, algumas de luxo.

1. Conheça sua cadeia de suprimento

Se antes a empresa apresentava a demanda para um potencial fornecedor e esperava

que ele fosse capaz de cumprir com o acordo, hoje a preocupação inclui o como o
parceiro irá cumprir o acordo.

Estender essa preocupação para toda a cadeia de fornecedores requer inteligência

estratégica e capacidade de desenhar e representar os processos.

“Além disso, é na interface com parceiros de negócios que reside uma gama de
oportunidades de negócios em sustentabilidade e inovação”, enfatiza Cristina Fedato.
2. Estabeleça critérios

Como em qualquer processo de negociação, o que se obtém não é o que se quer, mas
o que se negocia.

A empresa que representa o elo principal da cadeia de valor tem poder para estabelecer
padrões e requisitos mínimos para que uma outra empresa seja fornecedora.

Uma grande rede de supermercados pode exigir aos produtores rurais que não
utilizem agrotóxicos nos produtos, estabelecendo essa medida como padrão mínimo.

A competitividade se encarrega de garantir os melhores fornecedores.

3. Avalie seus fornecedores

Programas de avaliações periódicas evitam transtornos como a queda da qualidade do 107
produto e a adoção de medidas prejudiciais à revelia do padrão exigido pela empresa.

“Alguns temas que frequentemente surgem como relevantes para serem monitorados
nas cadeias são relativos a condições de saúde e segurança no trabalho, grau de
dependência do fornecedor em relação à empresa cliente, cumprimento da legislação
por parte do fornecedor e combate ao trabalho infantil ou análogo ao escravo”,
elencou Fedato.
 4. Desenvolva ações de capacitação

Se há escassez de fornecedores no mercado, uma saída é trabalhar ações de formação,

capacitação e inovação junto aos atuais parceiros da empresa.

“Junto aos processos de gestão de risco, a empresa deve ser estimulada a criar um
plano de relacionamento com fornecedores, distribuidores e clientes, de modo a olhar
para sua cadeia do ponto de vista da oportunidade.

E enxergar nos desafios da sustentabilidade as oportunidades de parcerias para

inovação e criação de novos produtos e serviços”, concluiu a consultora.

5. Coopere com os concorrentes

Se existem interesses comuns entre empresas que fazem parte da mesma indústria, é
possível colocar a concorrência de lado e implementar medidas conjuntas.
108
Ações colaborativas têm apelo positivo junto ao público e podem aumentar o padrão
da gestão sustentável das cadeias de valor, estimulando a inovação e a melhoria de
processos e produtos.

São etapas básicas — o tema é amplo e estudos já vêm sendo desenvolvidos na área
há pelo menos 40 anos.

Mas, apesar da complexidade, desenvolver uma gestão sustentável da cadeia de valor

é algo que deve ser considerado por dirigentes de empresas de qualquer porte.

O consumidor do futuro já está de olho.

DICAS DO “ALQUIMISTA”
AOS EMPREENDEDORES 14

como a cacau show cresceu tao rápido?

Antes de mais nada, reprisando: é verdade que a Cacau Show nasceu no final da
década de 1980, quando Alexandre Costa tinha apenas 17 anos e precisava vender
trufas no modelo “porta a porta” para ajudar a mãe.

Ao passo que as vendas cresciam exponencialmente, com um olhar sempre atento ao

mercado, esse jovem empreendedor transformou seu pequeno negócio, que iniciou
com apenas US$ 500, em uma gigante do ramo alimentício.
109
O faturamento hoje (setembro de 2019) é de mais de R$ 2,5 bilhões. Valor que
contempla vendas diretas e toda a rede de franquias com mais de 2 mil lojas em todo
o Brasil.

O que esse crescimento acelerado representa?

Para que você possa entender a rapidez desse crescimento, através de um sólido
plano de expansão, entre os anos de 2004 e 2009, a Cacau Show teve uma média de
25 lojas inauguradas por mês.

Vários são os fatores que justificam a rapidez do crescimento e o sucesso da Cacau

Show. Um desses elementos que merece destaque foi a construção de uma marca
forte e muito reconhecida.

Em 2010, em comemoração à sua milésima loja, Alexandre Costa lançou seu livro,
Uma trufa e… 1000 lojas depois!.
 Nele, o empresário conta a trajetória de sucesso da empresa, calcada em uma noção
de fortalecimento contínuo da marca. Além disso, outro fator-chave para impulsionar
esses resultados foi a estratégia de marketing.

Essa estratégia consistiu em posicionar seus produtos com maior valor agregado ou
uma maior margem de lucro por unidade. Ademais, houve um profundo estudo em
termos de embalagens mais trabalhadas.

E a preocupação com cada detalhe do layout e da ambientação das lojas, a fim de

transmitir a sensação de carinho e um toque de refinamento.

Desse modo, seus chocolates passaram a ser oferecidos como pequenos presentes.

Assim, de meras guloseimas, passaram a concorrer com uma fatia maior do mercado.
Ou seja, a Cacau Show começou a marcar presença na competição com outros
segmentos, como roupas e perfumes.

110
Essa jogada foi, sem dúvida, um grande diferencial, que ampliou o público disposto
a investir em um tíquete médio maior. E, consequentemente, expandiu o potencial
competitivo dos seus chocolates finos.

Qual o papel da cultura organizacional?

A trajetória da Cacau Show foi pautada nas estratégias de seu fundador.

Outra estratégia, no entanto, merece especial atenção: a cultura organizacional.

Mais que o parâmetro da competitividade, segundo Alexandre Costa, os valores de

afetividade, valorização das pessoas e construção de momento de felicidade junto a
seus clientes se sobrepõem à simples venda de chocolates.

Todos esses valores constituem uma cultura que a empresa tem desde a sua criação
até hoje. Um exemplo disso é que ainda hoje os membros mais antigos da empresa são
os responsáveis pelas atividades de interação e boas-vindas de novos colaboradores.
Até o próprio Alexandre faz questão de participar dessas atividades. Inclusive, como
111
relata em seu livro, o empreendedor cozinha para os colaboradores em seu famoso
almoço anual de Sexta-feira Santa.

Muitos outros rituais fazem parte dessa cultura tão forte, como, por exemplo,
a entrega da última caixa de chocolate produzida, ato simbólico ao final de uma
produção intensa em épocas de grande concentração de encomendas, com o Páscoa
e Natal, representando o esforço e a dedicação de todos os setores da empresa ao
longo de meses de trabalho.

E, como não poderia deixar de ser, esse encantamento e essa afetividade estão
presentes, também, no treinamento de cada um dos franqueados.

Enfim, essa é uma dica preciosa que o empresário leva muito a sério, ainda que a
marca invista em técnicas e profissionais altamente qualificados.

Ele acredita que, sim, a emoção é combustível fundamental para impulsionar os

negócios.
 A Cacau Show inova constantemente!

Por fim, a última dica estratégica de Alexandre Costa é a inovação constante.

Muitos empreendedores pensariam que uma marca como a Cacau Show, a maior do
mundo em seu segmento, já teria atingido um patamar altíssimo e que não precisaria
de nada mais.

Entretanto, seu fundador acredita na criatividade e inovação para pôr a empresa

sempre em movimento.

E essa inovação se aplica desde os layouts de lojas e embalagens renovadas a cada

coleção, passando pela criação de produtos e receitas até os processos de gestão do
negócio.

O empresário destaca que investe em excelência e eficiência na produção em larga

escala, reduzindo custos e potencializando resultados.

112 Segundo o próprio Alexandre, quem não se reinventa, morre para o mercado.

Diante de todas essas dicas, vai uma trufa aí para te ajudar a ter uma boa e inspiradora
ideia para seu negócio? Afinal, quem é que não gosta de chocolate?
 Às vezes, aquela
pessoa de quem
menos se espera
é a mesma
pessoa que 113

faz coisas que

ninguém consegue
imaginar. Alexandre Costa

B. Afonso Macagnani é mestre em Administração de Empresas pela PUC-SP,

executive coach pelo Erickson College-Canadá, especialista em Recursos
Humanos, economista, mediador e árbitro. Foi executivo C-Level em
empresas nacionais e multinacional por mais de 20 anos.
 referÊNCIAS
01
CLOUD FORCE. A história de sucesso de
Alexandre Costa. Blog Cloud Force. Artigo
publicado em junho de 2018 e pesquisado em
dezembro de 2019 em http://cloudforcejapan.
com/a-historia-de-sucesso-de-alexandre-costa/
02
MAGALDI, Sandro. Palestrante, empreendedor,
escritor, expert em gestão estratégica de vendas,
mentor do Instituto Endeavor e conselheiro
do projeto social Gerando Falcões e da Cia. de
Talentos. Coautor, com José Salibi Neto, do best-
seller Gestão do amanhã e de dois outros livros,
O novo código da cultura e O que as escolas de
negócios não ensinam, e autor do livro Vendas
3.0. Co-fundador e ex-CEO do meuSucesso.
com, ocupou posições de liderança em várias
companhias, incluindo a HSM. Em sua carreira
acadêmica, atuou por mais de 15 anos como
114
professor de MBA na Escola de Propaganda
e Marketing (ESPM), na Fundação Instituto
de Administração (FIA) e na Fundação Dom
Cabral (FDC). É pós-graduado pela ESPM e tem
mestrado acadêmico pela PUC-SP.
03
CARRER, Gustavo. Tem mais de 20 anos
de experiência como gestor e consultor de
marketing em empresas como Brahma, Senac,
Certerp e Sebrae-SP. É criador e coordenador do
Programa Comércio Varejista de São Paulo, do
Sebrae, e docente de cursos de pós-graduação
em disciplinas de marketing, empreendedorismo
e inovação.
04
NUNES, Rodrigo. É especialista em venda
direta e executivo de marketing da Jeunesse
Global Distributor atuando na apresentação
do plano de negócio, com o objetivo de ajudar o
maior número de pessoas a realizar seus sonhos,
conquistar reconhecimento e ganho de renda
residual.
05
BEDENDO, Marcos. Professor de Gestão de
Marcas, Branding e Marketing da ESPM, Insper
e Escola São Paulo. Depois de mais de dez anos
trabalhando com produtos e marcas em diversas
empresas, como Bauducco, Unilever, Whirlpool
e Parmalat, seguiu o caminho de consultoria em
função de um profundo interesse nas dinâmicas
das marcas. Com mestrado na Eaesp-FGV,
passou a lecionar a disciplina Gestão de Marcas,
Branding e Marketing nos cursos de graduação e
pós-graduação da ESPM-SP.
06
GONDIM, Igor. É especialista em Finanças,
atuando como professor pela Escola Superior
de Propagando e Marketing (ESPM). Atua
também pela consultoria Pezco em projetos de
viabilidade econômica e project finance como
regulação tarifária, licitações e concessões de
Parceria Público-Privada (PPP), aplicando várias
técnicas de modelagem estatística e financeira.
07
LOPES, Martiniano. Com mais de 25 anos de
experiência em consultoria no setor de ENR,
tem trabalhado com grandes clientes para
entregar os mais complexos projetos. Expertise
em estratégia e transformação (incluindo a
estratégia de negócios, design organizacional,
serviços compartilhados e gestão de mudanças),
melhoria de processos (Finanças, RH, TI, SCM),
PMO e implementação de ERP (SAP e Oracle).
08
PIVA, Naiady. Esqueça o achismo na hora
de empreender e conheça métodos que
ajudam a tirar o negócio do papel. Gazeta do
Povo | Artigo publicado em maio de 2017 e
pesquisado em dezembro de 2019 em https://
w w w. g a z e t a d o p o v o . c o m . b r /e c o n o m i a /
livre- iniciativa/esqueca-o-achismo-na-hora-
de-empreender-e-conheca-metodos-que-
ajudam-a-tirar-o-negocio-do-papel-
8uwhxa85226e384e0n9guqiml/
09
PORTAL DRAFT. Veja como usar a Blue Ocean
Strategy, ou estratégia do oceano azul, um
conceito de diferenciação competitiva utilizada
por empresas líderes de mercado | Artigo
publicado em junho de 2019 e pesquisado em
dezembro de 2019 em https://www.napratica.
org.br/blue-ocean-strategy-estrategia-do-
oceano-azul/
14
SIGECLOUD. Inspiração: dicas de sucesso de
Alexandre Costa, o fundador da Cacau Show
| Artigo publicado em setembro de 2019 e
pesquisado em dezembro de 2019 em https://
blog.sigecloud.com.br/dicas-de-sucesso-do-
fundador-da-cacau-show/

10
PAULILLO, Gustavo. Os 8 pontos-chave da
estratégia do oceano azul. Agendor Blog | Artigo
publicado em junho de 2018 e pesquisado em
dezembro de 2019 em https://www.agendor.
com.br/blog/estrategia-do-oceano-azul/

11
FNQ. 11 ações efetivas para redução de
custos em sua empresa. Fundação Nacional de
Qualidade | Artigo publicado em outubro de
2019 e pesquisado em dezembro de 2019 em
https://blog.fnq.org.br/reducao-de-custos-em-
sua-empresa/

12
HX CONTABILIDADE ÁGIL. BPO financeiro
ágil: porque tempo analítico vale o dobro. HX
Contabilidade Ágil Blog | Artigo publicado em
janeiro de 2019 e pesquisado em dezembro de
2019 em https://blog.hxca.online/2019/01/bpo-
financeiro-agil-porque-tempo-analitico-vale-o-
dobro/

13
MINISTÉRIO DA AGRICULTURA, PECUÁRIA
E ABASTECIMENTO. Cacau do Brasil. Brasil
quer ganhar posições na produção mundial de
cacau e chocolate | Artigo publicado em julho
de 2019 e pesquisado em dezembro de 2019 em
http://www.agricultura.gov.br/noticias/brasil-
quer-retomar-protagonismo-no-cenario-global-
de-cacau-e-chocolate
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