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PLANO DE NEGÓCIOS - CRIAÇÃO DE MICRONEGÓCIOS

UFCD 7854
PLANO DE NEGÓCIOS - CRIAÇÃO DE MICRONEGÓCIOS

1. Planeamento e organização do trabalho


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1. Planeamento e organização do trabalho

1.1.Organização pessoal do trabalho e gestão do tempo


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1. Planeamento e organização do trabalho

O ambiente organizacional tornou-se cada vez mais complexo. As mudanças são constantes.

A competição é grande. As preocupações ambientais, as mudanças de legislação e de impostos,


a situação política nacional e mundial, a incerteza económica (elevada concorrência) e tantos
outros assuntos semelhantes estão a criar novos requisitos a qualquer trabalhador.
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1. Planeamento e organização do trabalho

O ritmo de mudança está a aumentar anualmente. Todos conseguem absorver a mudança até
um dado ponto. Quando o ritmo de mudança se torna maior do que a capacidade do indivíduo
lidar com ele, surgem os problemas.

Ao mesmo tempo a que assistimos a uma aceleração cada vez mais intensa do ritmo de vida,
em que sentimos que seria necessário dispor de mais tempo para responder a todas as
solicitações e prazos profissionais, o nosso tempo pessoal é cada vez mais sacrificado.
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1. Planeamento e organização do trabalho

A gestão do tempo é uma ferramenta essencial que tanto pode ser


utilizada nas empresas como na vida pessoal, permitindo a
organização de metas pessoais e profissionais com menor
dispêndio de energia física e mental.

A boa administração de tempo é provavelmente o fator mais


importante na administração de si mesmo e do trabalho executado.
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1. Planeamento e organização do trabalho

E possível gerir o tempo de modo que no final de cada dia estejamos mais próximos daquilo que
pretendemos alcançar e da pessoa que queremos ser, de forma a desfrutarmos a sensação de
termos cumprido o que estava certo para nós.

Isto exige da nossa parte determinação, organização e uma permanente capacidade de


adaptação ao ambiente, em função dos nossos objetivos e circunstâncias.
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1. Planeamento e organização do trabalho

A gestão do tempo considera as duas dimensões em que se inserem as nossas ações: procura
de eficácia (médio e longo prazo) e procura de prazer e fruição (curta prazo), equilibra-as e
permite que se exprimam em conjunto.

A utilização eficaz das técnicas de gestão do tempo conduz ao desenvolvimento de


competências, tais como:
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1. Planeamento e organização do trabalho

Habilidade para clarear e estruturar

A clareza e a sensação de manter tudo sob controlo são condições indispensáveis para manter
altos os níveis de realização e de energia, para evitar o stress e utilizar plenamente a
capacidade intelectual.
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1. Planeamento e organização do trabalho

Habilidade para criar resultados


O Homem necessita de se sentir importante, atingir algo, conseguir resultados, sentir êxito,
saber que aquilo que faz ter significado e que merece a estima de outras pessoas.

Aprender a gerir o tempo, de modo natural, permite solucionar problemas, construir carreiras
profissionais, atribuir valor a vida e ao tempo que se tem para viver.
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1. Planeamento e organização do trabalho

1.2. Atitude, trabalho e orientação para os resultados


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1. Planeamento e organização do trabalho

Existe uma série de fatores a nível pessoal, sociológico e ambiental que se consideram chave na
decisão de criar uma nova empresa. Quando um indivíduo tem uma ideia ou inovação para
oferecer um produto e a possibilidade de criar uma empresa, a decisão de passar da teoria à
prática depende habitualmente de uma série de fatores ou circunstâncias.
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1. Planeamento e organização do trabalho

As aspirações profissionais, por exemplo, ambiente familiar, amigos, modelos a seguir, o estado
da economia e a disponibilidade de recursos no momento, a situação política, etc. Normalmente
surgem circunstâncias que levam a tomar uma decisão.
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1. Planeamento e organização do trabalho

Um inquérito recente entre empresários de pequenas e médias empresas permite concluir que
50% decidiram criar a sua própria empresa para adquirir um certo grau de independência, 20%
para conseguir um lucro económico e o resto deu respostas diferentes como realização pessoal,
liberdade para inovar e criar atividades – muito restritas quando se é empregado – desafio,
diversão, etc.
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1. Planeamento e organização do trabalho

A criatividade não é um dom. É algo que podemos exercitar. Todas as pessoas têm potencial
criativo, e podem desenvolver ideias inovadoras se forem capazes de ver e pensar numa
perspetiva diferente, se se habituarem a observar de outra maneira, terem uma mentalidade
aberta e atenta para descobrir novas oportunidades que circundam o meio ambiente.
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1. Planeamento e organização do trabalho

As ideias não surgem por arte de magia.


Gerar uma ideia de empresa implica um exercício
criativo de observar o nosso meio envolvente e
identificar as suas carências ou novas
necessidades que vão surgindo com os novos
hábitos e formas de vida (famílias monoparentais,
vocações de lazer e cultura, etc.).
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1. Planeamento e organização do trabalho

Inovar não é necessariamente inventar algo surpreendente ou desenvolver um produto ou


serviço novo. Uma ideia pode não ser inovadora em determinada cidade, mas sê-lo noutra, onde
não existe esse mesmo produto ou serviço. Também se pode inovar pensando nas necessidades
de uma determinada clientela ou modificando e acrescentando valor a um produto que já existe.
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1. Planeamento e organização do trabalho

Criar uma empresa inovadora é fazer o que os outros não fazem (vender num local diferente,
noutra época, utilizar novos materiais, entre outras alternativas). Nem todas as ideias que são
geradas são válidas. Há que valorizar e avaliar se essa ideia é viável como empresa, se há um
mercado e se se dispõe de meios e recursos necessários para levá-la a cabo.
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1. Planeamento e organização do trabalho

Para gerar ideias empresariais podemos utilizar diferentes fontes: as nossas próprias
capacidades e experiências (formação, experiência profissional, viagens, relações pessoais, etc.),
observar o meio envolvente (publicidade, televisão, revistas profissionais, etc.).
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2. Conceito de plano de ação e de negócio


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2. Conceito de plano de ação e de negócio

2.1. Principais fatores de êxito e de risco nos negócios


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2. Conceito de plano de ação e de negócio

Iniciar um negócio inclui não só um conjunto de oportunidades como também alguns riscos.
Neste sentido apresentamos em primeiro lugar alguns motivos que levam as empresas a
fracassar.
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

Motivos de fracasso de negócios de dimensões reduzidas:

 Muita concorrência no mercado.


 Inexistência de clientes.
 Ausência de conhecimentos específicos para o negócio.
 Falta de capital.
 Flutuações económicas nos mercados, nas taxas de juro, etc…
 Inexistência de um plano de negócios.
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

Depois de analisar alguns dos motivos que levam as empresas


a fracassar, torna-se necessário identificar as razões principais
que fazem com que os negócios progridam e cresçam.
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

Lista de fatores de sucesso do negócio

 A sua empresa deverá vender o que os clientes


gostam e não o que você gosta.
 Os preços competitivos podem ser ingredientes-
chave para atrair clientes.
 A alta qualidade é testemunhada de boca em boca
pelos clientes.
 O empresário com características empreendedoras
que impulsiona o negócio.
 Uma equipa motivada e qualificada.
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

Como desenvolvê-los:

1. Deverá saber o que faz voltar o seu cliente e fortalecer essas situações.
2. Deverá analisar sempre as formas de reduzir os custos.
3. Deverá implementar um programa de desenvolvimento contínuo de qualidade.
4. Aperfeiçoar/treinar as suas características de empreendedor VENCEDOR de acordo com as
suas necessidades.
5. Deverá procurar sempre formas novas de motivar a sua equipa assim como ministrar os
melhores planos de formação.
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

2.2. Análise de experiências de negócio


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2. Conceito de plano de ação e de negócio

Depois de estarmos alerta para os motivos que levam


as empresas a fracassar e de sabermos os fatores de
sucessos que fazem com que elas progridam, estamos
aptos para encontrar as oportunidades de negócio.
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

Primeiro, localize a área de mercado que quer servir e analise as necessidades desse
mercado. Prepare uma lista com os produtos e serviços que têm sentido no mercado e podem
ajustar-se às suas capacidades.

Identifique problemas ou fatores de sucesso e não julgue o mérito relativo à alternativa ou


problema que possa ter identificado. Pode ter várias alternativas de problemas que se tornaram
oportunidades.
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

Segundo, crie uma lista com as oportunidades tendo em conta:

 As opções de negócio de acordo com a importância do negócio.


 As vendas e os clientes
 A viabilidade.
 A rentabilidade.
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

Terceiro, avalie as opções iniciais, listando as oportunidades viáveis, tendo por base os
seguintes elementos:

 As opções de negócio de acordo com a sua importância;


 As competências básicas para assegurar o sucesso de cada oportunidade;
 O nível de competências básicas que possui para assegurar o sucesso de cada oportunidade.
Deverá comparar com o item anterior;
 Indique o nível de importância de cada competência em relação às opções de negócio que
escolheu.
Sugerimos ainda uma
outra forma de avaliar as
suas oportunidades de
negócio.
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

2.3. Análise SWOT do negócio

2.3.1.Pontos fortes e fracos


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2. Conceito de plano de ação e de negócio

A análise SWOT

O termo SWOT resulta da conjugação das iniciais das palavras anglo-saxónicas Strengths
(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).

Assim, a análise SWOT corresponde à identificação por parte de uma organização e de forma
integrada dos principais aspetos que caracterizam a sua posição estratégica num determinado
momento, tanto a nível interno como externo.
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

Análise Interna

Em termos de análise interna, a análise SWOT propõe a identificação dos principais pontos
fortes (Strengths) e pontos fracos (Weaknesses) caracterizadores da organização num
determinado momento.
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra, é ter competência para
adaptar-se a estas mudanças (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as ameaças).
Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser
monitorizado permanentemente.

A importância da identificação das forças e das fraquezas é particularmente importante para os


aspetos mais diretamente relacionados com os fatores críticos de sucesso da organização em
causa.
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

É também importante referir que a consideração de uma determinada característica da empresa


como força ou fraqueza é sempre relativa e potencialmente alterável, designadamente na
medida em que se podem verificar ao longo do tempo alterações importantes ao nível da
concorrência e do seu comportamento.
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

2.3.2. Oportunidades e ameaças ou riscos


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2. Conceito de plano de ação e de negócio

Análise Externa da análise SWOT

Tem como objetivo a identificação das principais oportunidades (Opportunities) e ameaças


(Threats) que num determinado momento se colocam perante a organização.

A sua importância está associada à necessidade de, dentro do possível, os gestores e outros
responsáveis preverem eventuais desenvolvimentos futuros que possam ter maior ou menor
impacto futuro nessa mesma organização.
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes:

 Ambiente geral ou Macroambiente: nível exterior que afeta todas as indústrias, embora de
modo diferenciado.

 Ambiente da indústria ou Competitivo: que diz respeito a todos os intervenientes próximos.


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2. Conceito de plano de ação e de negócio

2.4. Segmentação do mercado


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2. Conceito de plano de ação e de negócio

2.4.1. Abordagem e estudo do mercado


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2. Conceito de plano de ação e de negócio

A segmentação consiste em classificar o mercado total de um produto ou serviço em


subconjuntos homogéneos de clientes, em que cada subconjunto constitui um segmento.

A segmentação é crucial na avaliação que o empresário faz do mercado e das estratégias que
define para nele atuar. Ao dividirmos o mercado é mais fácil quantificá-lo e orientar de forma
eficaz as estratégias de marketing mix.

Assim, um segmento de mercado deve ser “trabalhável”, quantificado e permitir caracterizar


eficazmente o publico alvo.
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

A caracterização dos segmentos identificados deve ser efetuada de acordo com os fatores
relevantes para o mercado em causa:

 Características do público-alvo: idade, sexo, raça, religião, dimensão do agregado


familiar, localização, grau de concentração e verticalização, estrato social, nível de
rendimento, estilo de vida, nacionalidade
 Características da compra ou utilização: dimensão da compra, lealdade à marca, custos
de mudança, finalidade de uso, comportamento de compra, grau de implicação da compra no
poder aquisitivo, critérios de escolha, disponibilidade de fornecedores alternativos, entre
outros
 Necessidades e preferências: desejos, referências sociais, perceções e preferências de
preços, marcas, qualidade, entre outras.
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

As estratégias de mercado serão direcionadas ao


segmento em que atuamos. Assim, estes devem ser
caracterizados qualitativa e quantitativamente. Se não
tiver ideia da dimensão e potencial de crescimento
do(s) segmento(s) alvo(s), então as vendas
apresentadas não têm uma base sólida.
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

Identifique, nesta fase, quais dos segmentos atrás identificados constituem o seu mercado-
alvo. Relativamente a estes, enriqueça a caracterização dos mesmos com:

 A sua quantificação.
 A previsão da taxa de crescimento.
 A previsão de alterações esperadas no que respeita à sua estrutura.
 A identificação das variáveis preponderantes para a decisão de compra.
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2.4.2. Mercado concorrencial


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2. Conceito de plano de ação e de negócio

Compreender os clientes não é suficiente.

A globalização tem sido responsável pela intensificação da concorrência, tanto a nível nacional
como internacional. A concorrência duma empresa é constituída pelo conjunto de atores que
satisfazem os mesmos clientes e as mesmas necessidades através de ofertas semelhantes.
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

A recolha e tratamento de informações sobre os concorrentes tem três objetivos:

 Estabelecer, no curto prazo, uma comparação sistemática dos principais indicadores comuns
de desempenho económico, como as vendas, os custos e os resultados
 Aumentar, a médio prazo, o grau de fiabilidade das previsões sobre o comportamento futuro
dos concorrentes
 Antecipar futuros movimentos e reações do tecido concorrencial a fim de readequar o
posicionamento estratégico, aproveitando as limitações e/ou evitando os pontos fortes da
concorrência.
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

O estudo da concorrência é completado com a análise dos produtos substitutos e das barreiras à
entrada.

Para apurar o impacto do poder negocial dos concorrentes na rentabilidade estrutural da


atividade esta secção deverá dividir-se em dois grandes pontos:
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

1. CARACTERIZAÇÃO DA CONCORRÊNCIA

A caracterização da concorrência deve contemplar os seguintes pontos:


 Descrição geral da estrutura do tecido concorrencial: Consiste na caracterização global do
sector no que concerne ao número de concorrentes existentes, à estrutura existente (i.e., é
fragmentada, dominada por poucos participantes) e tipo de segmentos em que operam
 Identificação e caracterização dos principais concorrentes: Identifique os principais
concorrentes; procure caracterizá-los de acordo com os seguintes fatores: a dimensão e o
desempenho histórico (análise dos indicadores), a posição e o ímpeto estratégico, os
objetivos e mercados-alvo, os pontos fortes e fracos e os modelos de reação da concorrência.
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2. ANÁLISE DA RIVALIDADE CONCORRENCIAL

Para analisar a rivalidade concorrencial não é suficiente a monitorização do comportamento dos


atuais concorrentes. É importante tentar prever a concorrência potencial. Quando se sabe de
antemão quando e como novas empresas tencionam entrar no sector, torna-se mais fácil erigir
barreiras à sua entrada.
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

A rivalidade entre os concorrentes é mais intensa quando:

 Existe um elevado número de concorrentes ou todos têm dimensões semelhantes


 O crescimento de mercado é reduzido
 Os custos fixos são elevados
 Os produtos/serviços são indiferenciados e os custos de mudança são reduzidos
 Existe tendência para a concentração do sector.
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2.4.3. Estratégias de penetração no mercado


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2. Conceito de plano de ação e de negócio

Quanto ao conceito de Posicionamento Estratégico,


Porter apresenta a seguinte proposta:

 as empresas devem decidir a sua estratégia de


abordagem ao mercado (liderança pelo custo,
diferenciação ou segmentação) com base no seu
conhecimento da estrutura da indústria.
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

1. Liderança pelo custo

 Exige forte investimento de capital – criação de infraestrutura que permita produzir grandes
volumes de forma mais eficiente (economias de escala, curva de experiência).
 Pode obrigar a preços agressivos e prejuízos iniciais para conseguir posicionar-se no mercado
e ganhar a quota necessária.
 Exige forte controlo de custos.
 Permite maior flexibilidade para enfrentar guerras de preços ou subida do custo das
matérias-primas.
 Foco na engenharia do processo.
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

2. Diferenciação

 Proporciona vantagem competitiva na medida em que o cliente é mais leal e menos sensível
ao preço.
 Permite níveis de rentabilidade mais elevados por via dos preços mais altos.
 A perceção de exclusividade é geralmente incompatível com uma elevada quota de mercado
 Maior esforço financeiro em I&D, inovação, qualidade das matérias-primas, estrutura de
apoio ao cliente, publicidade.
 Risco de imitação com preços mais baixos, ou de transferência para substitutos mais baratos
em fases de recessão económica.
 Foco na engenharia do produto.
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

3. Especialização / Segmentação

 Concentração dos recursos num determinado segmento, conseguindo assim níveis de serviço
mais elevados
 Empresa pode conseguir produzir com custos inferiores ao orientar-se para um nicho de
mercado em particular, o que a torna mais eficiente nesse segmento
 Nichos de mercado em regra não atraem concorrentes de grandes dimensões,
desencorajados pelos baixos volumes e exigências particulares desses segmentos
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

2.4.4. Perspetivas futuras de mercado

O contexto económico do Séc. XXI criou novos desafios às empresas, que obrigam a repensar o
papel do pensamento estratégico tal como apresentado pela escola da “Organização Industrial”.

De facto …
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

 Torna-se cada vez mais difícil prever o futuro – a planificação perde sentido.
 Dadas as atuais dinâmicas de mudança, as empresas não devem ser concebidas como
“máquinas”, e sim como “seres vivos”.
 Evoluímos de uma Gestão simples centrada em fatores tangíveis para uma Gestão paradoxal
onde o importante são os fatores intangíveis.
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

 Há que gerir o equilíbrio entre ordem e mudança: garantir a eficiência mas também levar a
empresa no sentido da Visão – harmonização da inteligência racional e emocional da
empresa
 A Gestão moderna exige criar condições para uma aprendizagem contínua, estimulando
processos de libertação, criação e aplicação de talento no sentido da inovação, a todos os
níveis da empresa
 A capacidade de aprendizagem começa a ser entendida como a principal fonte de criação de
vantagens competitivas sustentáveis. A Empresa é cada vez mais uma Coligação de
Interesses (Teoria dos Stakeholders): relações de confiança com acionistas, empregados,
clientes... Sociedade em geral.
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

Em simultâneo, a gestão moderna é plena de incertezas e paradoxos:

 É necessário colocar o ênfase no cliente e nas suas exigências de curto prazo, mas ao
mesmo tempo centrar esforços na inovação e gestão de produtos, para antecipar as suas
necessidades de longo prazo
 Há que criar e manter equipas eficazes, mas ao mesmo tempo potenciar as capacidades de
cada indivíduo e premiar as suas contribuições para libertar o talento individual
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

Para perceber as mudanças em curso é necessário uma reflexão permanente, mas ao mesmo
tempo a rapidez da própria mudança exige total orientação à ação – viajar permanentemente
“entre o céu e a terra”

 A competitividade exige total concentração no ambiente e na organização; pensar para fora


identificando e potenciando as competências internas
 Os stakeholders, nomeadamente os funcionários, vão adquirindo cada vez mais
protagonismo; mas os acionistas continuam a ser indispensáveis para fornecer os recursos
necessários à gestão da mudança
 Para compreender a realidade atual exige-se uma postura analítica e racional, mas para
desenhar a mudança para novas situações é fundamental a intuição das pessoas com visão
 A concorrência crescente exige um machado de guerra, mas a batalha da competitividade só
se ganha com a confiança de todos os stakeholders, o que exige colaboração e parcerias
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2. Conceito de plano de ação e de negócio

É caso para questionarmos: a abordagem clássica ao pensamento estratégico será válida hoje?
A estratégia não deve ser apenas um processo de planeamento formal (estratégia intencional)
mas também um processo de aprendizagem organizativa (estratégia emergente).

Há que forçar o ritmo de mudança empresarial, definindo a estratégia intencional que conduzirá
a empresa ao futuro desejado, mas também introduzindo modificações e adaptando
dinamicamente a estratégia em função das alterações no ambiente e na empresa, que são cada
vez mais rápidas e inesperadas.
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3. Plano de ação
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3. Plano de ação

3.1.Elaboração do plano individual de ação

3.1.1. Actividades necessárias à operacionalização do plano de negócio

A definição do negócio exige a clarificação de “o que vamos fazer”: as propostas a apresentar


aos clientes, as alternativas tecnológicas a empregar, os nichos de mercado a abordar. Trata-se,
em definitivo, de fazer um plano que nos permita conhecer e fixar o campo de batalha onde
vamos exercer a atividade empresarial.
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3. Plano de ação

3.1.1. Actividades necessárias à operacionalização do plano de negócio

A definição do negócio exige a clarificação de “o que vamos fazer”: as propostas a apresentar


aos clientes, as alternativas tecnológicas a empregar, os nichos de mercado a abordar. Trata-se,
em definitivo, de fazer um plano que nos permita conhecer e fixar o campo de batalha onde
vamos exercer a atividade empresarial.

Assim, a definição do negócio e o seu correto posicionamento são condições básicas para o
sucesso. Como fazê-lo?
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3. Plano de ação

O ponto de partida

Determinar os critérios de análise do negócio. Para determinar o


âmbito de atuação da nossa empresa, o negócio deve ser
inicialmente entendido em sentido amplo, como algo que
transcende o produto ou serviço, para posteriormente analisar
segmentos mais específicos.
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3. Plano de ação

Um método de segmentação passa por analisar e integrar os três grandes eixos do negócio:

 Produto
 Mercado
 Tecnologia
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3. Plano de ação

Produto

O Quê? Qual a necessidade a satisfazer?

É necessário avaliar os distintos “quês” que desenvolvem as empresas que pertencem ao tipo de
negócio que pretendemos instalar. As necessidades a satisfazer refletem-se em produtos
concretos, com exigências e níveis de equipamento muito distintos.
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3. Plano de ação

Mercado

Onde? Qual o mercado, o canal, o cliente-alvo?

Os critérios de classificação do “onde” podem também ser múltiplos. Teremos de escolher


aquele que resulte mais enriquecedor para a concretização dos vários âmbitos de atuação
possíveis da nossa empresa. Pode ser o mercado geográfico, o canal de distribuição ou o
cliente-alvo.
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3. Plano de ação

Tecnologia

Como produzir? Quais as alternativas tecnológicas?

Existem alternativas tecnológicas que apresentam graus muito diferentes de aceitação e


representam vantagens/inconvenientes muito variados. Há que perceber que opções existem
(uma prospeção da tecnologia utilizada pela concorrência é de extrema utilidade).
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3. Plano de ação

A escolha do terreno: os âmbitos de atuação onde vamos concorrer


Uma vez estabelecidas as variáveis que nos permitirão escolher um “campo de batalha”, devemos
começar a concretizar as distintas alternativas que cada variável nos apresenta, e a perceber as suas
inter-relações:
A necessidade a satisfazer, e consequentemente o produto/serviço que a satisfaz - queremos
apontar à necessidade básica, concentrando-nos assim num segmento de qualidade mais baixa, ou a
necessidades mais complexas e sofisticadas, que exigem produtos/serviços de maior valor
acrescentado?
O Mercado (onde/a quem) – que alternativas existem? Quais as diferenças entre vender ao público
ou a retalhistas? A lojas especializadas ou grandes superfícies? A segmentos mais altos ou mais
baixos?
A alternativa tecnológica - que diferentes tecnologias podemos empregar? Quais as vantagens e
inconvenientes de cada uma? Que condicionantes nos são impostos pela concretização do “quê” e do
“onde/a quem”?
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3. Plano de ação

3.1.2. Processo de angariação de clientes e negociação contratual


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3. Plano de ação

Procurar os motivadores de compra / fatores de êxito

Já escolhemos algumas variáveis que nos permitem segmentar o negócio potencial.


É chegado o momento de estabelecer os requisitos que deve cumprir uma empresa que queira
conquistar cada um dos nichos de mercado identificados.
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3. Plano de ação

Para tal, é fundamental colocar-nos no lugar do cliente e do mercado, para identificar os


componentes da qualidade percebida em cada segmento.

Assim perceberemos quais os critérios básicos a cumprir para ter êxito nesse terreno em
particular. Escolher o segmento errado e competir num âmbito que não é o nosso é
frequentemente causa de fracasso.
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3. Plano de ação

Uma pequena empresa artesanal poderá responder às exigências de volume e preço de uma
grande superfície?

Ou poderá uma empresa de grandes volumes comercializar com êxito em pequenas lojas
especializadas, que consomem baixas quantidades e exigem embalagem cuidada e qualidade
superior?
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3. Plano de ação

Começamos assim a conhecer as exigências e os fatores críticos de êxito em cada segmento


(trinómio produto-mercado-tecnologia). Há agora que perceber como se posicionam os
competidores em cada segmento, e confrontar as exigências particulares de cada nicho de
mercado com as nossas próprias competências e recursos.
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3. Plano de ação

Identificar os competidores e localizá-los em cada segmento

Este passo requer um grande esforço de recolha de informação e conhecimentos sobre os


competidores a enfrentar, já instalados no mercado ou que, previsivelmente, se venham a
instalar no curto prazo. Se o fizermos bem, saberemos quem está onde, e quem vai melhor ou
pior no sector.
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3. Plano de ação

Conhecendo o seu modo de funcionamento, podemos avaliar as nossas possibilidades de êxito.


Podemos descobrir segmentos “desocupados” onde podemos apresentar uma mais-valia, ou
encontrar segmentos saturados onde a rivalidade é enorme.

Esta investigação permitirá identificar algumas das ameaças e oportunidades do nosso negócio,
ajuda-nos a determinar se a nossa posição competitiva é razoável hoje e tem possibilidade de
melhorar no futuro, e se a conseguimos localizar num segmento que seja atrativo agora e no
futuro.
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3. Plano de ação

Escolher o âmbito de atuação em função da sua atratividade e das capacidades do


empreendedor

Neste último passo o empreendedor determina o seu negócio. Já avaliou os aspetos mais gerais
e aprofundou os detalhes de cada segmento. É o momento de escolher o campo de operações,
avaliar onde é mais aconselhável desenvolver a sua atividade.
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3. Plano de ação

Para isso há que ser o mais objetivo possível e, partindo do autoconhecimento, perceber se é
possível responder com eficácia às exigências de cada segmento.

As nossas próprias capacidades são o ponto de partida para a definição do âmbito ou âmbitos
em que uma nova empresa terá vantagens que lhe permitam sobreviver e triunfar. O
empreendedor tem de estar consciente de que criar uma empresa requer em simultâneo
analisar metodicamente as características do sector, e ter um conhecimento profundo de si
mesmo.
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4. Estratégia empresarial
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4. Estratégia empresarial

4.1. Análise, formulação e posicionamento estratégico


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4. Estratégia empresarial

A Análise estratégica é o primeiro estudo que um empreendedor deve realizar. É com base nesta
metodologia que se passa da ideia à concretização ou não do projeto, garantindo-lhe o
enquadramento, a fundamentação e a sustentabilidade desejada a um projeto de sucesso.
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4. Estratégia empresarial

Em termos metodológicos a análise estratégica tem como objetivo identificar as condicionantes


externas e internas do projeto da empresa a criar e caracterizá-las de acordo com a influência e
com o impacto esperado.
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4. Estratégia empresarial

Ao longo desta análise denominada TOFA (trunfos, oportunidades, fraquezas e ameaças), ou, na
linguagem anglo-saxónica, SWOT analysis (strengths, weaknesses, opportunities, threats) deve
estar sempre presente que as influências que decorrem das condicionantes externas são
classificadas como Oportunidades se o seu impacto é favorável ao projeto e como Ameaças se o
seu impacto é desfavorável ao projeto.

As influências que decorrem das condicionantes internas são classificadas como trunfos se o seu
impacto é favorável ao projeto e como fraquezas se o seu impacto é desfavorável ao projeto.
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4. Estratégia empresarial

A análise das inter-relações obtém-se cruzando as Oportunidades


identificadas com os Trunfos e Fraquezas identificadas e cruzando
as Ameaças identificadas com os Trunfos e Fraquezas
identificadas. Avalia-se, deste modo, as eventuais relações que
podem potenciar ou não o desenvolvimento do negócio.
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4. Estratégia empresarial

Para efetuar a análise interna deve solicitar o apoio de todos os recursos humanos da empresa e
se possível a cooperação de uma entidade externa, no sentido de garantir uma opinião isenta de
influências internas.

A análise interna irá identificar os trunfos para construir e aplicar um plano estratégico com
sucesso, e as fraquezas, para conseguir avaliar a sua força e ativar um plano de emergência
para atingir os objetivos da empresa.
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4. Estratégia empresarial

A análise externa irá identificar as oportunidades externas para


conseguir estar preparado e explorar essas oportunidades no
momento certo e no caso de existirem ameaças estar atento ao
seu aparecimento e poder reagir com algum plano de
contingência a essas ameaças.
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4. Estratégia empresarial

4.2. Formulação estratégica


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4. Estratégia empresarial

Depois de efetuada a análise interna e externa ao projeto da empresa que se deseja criar,
passamos agora a desenvolver a estratégia. Começamos por definir a cultura organizacional, a
visão, a missão da empresa e os objetivos a alcançar.

A cultura organizacional estabelece os valores e as crenças a seguir pela empresa. Ou seja, é


um código que estabelece a relação entre os colaboradores da empresa, os acionistas, clientes,
fornecedores, governo e público em geral (Por exemplo: Servir o cliente de forma a satisfaze-lo
na sua plenitude).
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4. Estratégia empresarial

A visão da empresa descreve um ideal forte, ou seja, onde pretende chegar (Por exemplo: ser a
empresa líder na oferta da melhor qualidade de bebida a qualquer pessoa e em qualquer lugar.).

A missão de uma empresa é mais específica do que a visão. A missão descreve os produtos,
serviços, o perfil dos clientes, as atividades de negócio presentes e futuras e a direção que a
empresa pretende tomar (Por exemplo: ser a empresa líder na comunicação, da Península
Ibérica, em seis meses).
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4. Estratégia empresarial

Portanto, a declaração de missão inclui as perspetivas dos seus promotores quanto ao tipo de
produtos, definidos em termos funcionais, demográficos e geográficos.

Devem ser referidas as competências distintivas, valores e políticas de atuação que dão razão de
ser à sua aceitação nos mercados e as perspetivas quanto ao seu desenvolvimento.
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4. Estratégia empresarial

A declaração de missão descreve a finalidade da empresa, a sua razão de ser, bem como o grau
e tipo de aptidões necessários para que se atinja e mantenha uma posição competitiva
sustentável. É tão importante pelo que inclui como pelo que exclui.

Os objetivos são determinados para especificar os resultados que se desejam alcançar ao definir
a missão da empresa. Estes são ações concretas que se desenvolvem num determinado período
de tempo.

A visão, os valores, a missão, e os objetivos da empresa são os conceitos básicos para a


definição de uma empresa.
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4. Estratégia empresarial

4.3. Planeamento, implementação e controlo de estratégias


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4. Estratégia empresarial

A aplicação de um plano estratégico deve envolver todas as pessoas da empresa, tanto os que
têm maior poder de decisão como os que respondem a ordens superiores. Ou seja, devem estar
todos bem informados acerca da missão da empresa.

Neste sentido para aplicar a estratégia escolhida deve existir uma boa comunicação, e um
compromisso claro de desenvolver as diferentes competências e forças para atingir a missão
definida. Além disso deve existir uma estrutura organizacional apropriada para levar a cabo a
aplicação da estratégia.
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4. Estratégia empresarial

Portanto deverá existir uma boa relação, entre os gestores e os seus empregados, pois o êxito
depende da boa gestão da empresa. Um compromisso sólido com a ajuda de pessoas
competentes permitirá a aplicação do plano estratégico com êxito.

Ao longo da aplicação do plano estratégico, podem surgir várias alterações na envolvente


externa que fazem com que a empresa tenha de desviar a sua trajetória. Estas alterações
exigem por sua vez um controlo e avaliação para se processaram os ajustes necessários à
condução da estratégia com êxito.
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4. Estratégia empresarial

4.4. Negócios de base tecnológica | Start-up


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4. Estratégia empresarial

Os candidatos a empreendedores com capacidade e domínio


dos fatores essenciais à elaboração de um Plano de Negócios
que lhes permita abrir a “porta” do sucesso constituem a
exceção e não a regra.
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4. Estratégia empresarial

As suas start-ups normalmente não possuem os critérios


que os potenciais investidores - Sociedades de Capital de
Risco, Business Angels ou outros investidores - utilizam
para identificar grandes vencedores, nomeadamente os
que assentam na dimensão, nas vantagens competitivas
sustentáveis, em planos operacionais bem suportados que
permitam atingir mercados bem definidos e promotores
com provas dadas no mercado empresarial.
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4. Estratégia empresarial

Todavia, é possível agregar-lhes competências de gestão empresarial e criação de uma rede de


contactos que permitam suportar um processo de crescimento das suas empresas.

A utilização das Incubadoras como um lugar seguro par empreender, permite ao empreendedor
a obtenção das citadas competências com resultados extremamente interessantes como sejam o
aumento do ciclo de vida das suas empresas, ampliação da interação com o sector empresarial,
com as Universidades e na otimização da aplicação de recursos.
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4. Estratégia empresarial

As Incubadoras e os Parques tecnológicos,


geralmente localizados em áreas próximas às
Universidades ou de Instituições geradoras de
conhecimento, são assim organizações que
desempenham papéis sucessivos ao longo do
ciclo de vida de uma empresa e que os
empreendedores devem ter presente nas suas
opções iniciais.
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4. Estratégia empresarial

Com efeito, enquanto as incubadoras


fornecem a estrutura necessária para o
desenvolvimento inicial da ideia ou do
protótipo, nos Parques instalam-se empresas
já maduras ou que pelo menos já
desenvolveram tecnologias críticas e as
transformaram em produtos
comercializáveis, realizaram uma carteira
mínima de clientes, estruturaram suas
funções internas, etc.
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4. Estratégia empresarial

A importância das Incubadoras está intimamente relacionada com o desenvolvimento


sustentável que delas resulta devido à sua capacidade de transformar os resultados da ciência
em novas tecnologias inovadoras, especialmente quando se combinam competências
académicas e empresariais.

É com base nesta filosofia que as Incubadoras de empresas e os Parques Tecnológicos se terão
de desenvolver - como focos geradores de tecnologias e de empresas em parceria com
investidores e centros de investigação - permitindo que os produtos idealizados pelos
empreendedores sejam realidades industriais e comerciais e cheguem ao consumidor com a
qualidade desejável.
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4. Estratégia empresarial

4.5. Políticas de gestão de parcerias |


Alianças e joint-ventures
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4. Estratégia empresarial

A compatibilidade estratégica ocorre, em primeiro lugar, entre empresas do mesmo sector, onde
as posições competitivas relativas dos parceiros exercem grande influência tanto sobre o
interesse estratégico como sobre as lógicas de criação de valor que as entidades envolvidas
perseguem individualmente.
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4. Estratégia empresarial

Cooperar não é uma operação de somar, de subtrair, de dividir ou mesmo de multiplicar.


Cooperar é uma operação que visa criar sinergias. Sinergias que, por sua vez, se alimentam de
vontades, objetivos, competências e capacidades. Sinergias que têm como denominador comum
uma compatibilidade estratégia.

O objetivo da formação de alianças é juntar forças com os parceiros com vista a agarrar
oportunidades de mercado que de outra forma seriam inalcançáveis.
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4. Estratégia empresarial

Acrescentam, ainda, baseados na teoria das trocas sociais, que as empresas estão mais
propensas a formar alianças em sectores com elevado grau de incerteza ambiental e
caracterizados por mudanças rápidas e desenvolvimento tecnológico.

As joint ventures constituem um caso particular de aliança. Verifica-se quando duas ou mais
empresas constituem uma nova entidade. As joint ventures são alianças estratégicas do
domínio financeiro porque, tratando-se da constituição de uma nova entidade, envolvem, entre
outros recursos, a afetação de capital para a sua estrutura acionista. Contudo, o
desenvolvimento deste tipo de aliança é bastante comum para prosseguir objetivos comerciais
ou de produção/técnicos.
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4. Estratégia empresarial

Identificaram-se as seguintes bases de confiança nas alianças:

 Contratual – honrar as regras de troca, aceites ou legais, mas também pode indiciar a
ausência de outras formas de confiança.
 Boa vontade – expectativas mútuas de empenhamento para além dos requisitos contratuais
 Institucional – confiança baseada nas estruturas formais.
 Rede – devido aos elos de ligação de natureza pessoal, familiar ou étnicos/religiosos
 Competência – confiança baseada na reputação, capacidade e know how.
 Empenhamento – interesse mútuo, empenhamento nos mesmos objetivos.
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4. Estratégia empresarial

4.6. Estratégias de internacionalização


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4. Estratégia empresarial

Uma vez definidas as estratégias para o país de origem, a empresa deve avaliar a possibilidade
de transpor as suas operações para outros mercados geográficos.

O processo de internacionalização da empresa deverá ser enquadrado com as competências


centrais e vantagens competitivas desenvolvidas no mercado doméstico.
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4. Estratégia empresarial

A empresa deve primeiro identificar todas as


modalidades de entrada nos mercados externos e
procurar restringir o seu leque de opções de
internacionalização em função da análise de fatores:
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4. Estratégia empresarial

 Enquadramento legal
 Acesso ao mercado
 Experiência
 Competição
 Risco
 Controlo
 Retorno
 Natureza dos ativos
 Produtos
 Custos
 Recursos
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4. Estratégia empresarial

A internacionalização deverá contribuir sempre para o aumento da competitividade da empresa


a longo prazo.

A análise dos mercados estratégicos a penetrar deve considerar fatores comerciais, operacionais
e de risco:

 Fatores comerciais: dimensão do mercado, taxa de crescimento, rede de distribuição, nível de


preços, hábitos de consumo.
 Fatores operacionais: Regulamentação legal, possibilidade de repatriação de fundos,
burocracia, custos e disponibilidades dos recursos locais.
 Fatores de risco: risco cambial, risco político, risco competitivo.
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4. Estratégia empresarial

A exportação, enquanto forma mais tradicional de internacionalização, representa ainda um


importante papel para as empresas, mas durante as últimas décadas a internacionalização
tornou-se uma atividade muito diferenciada e de importância crucial na busca da
competitividade.

Parcerias de vários tipos, Investimento Direto Estrangeiro, entre outros, representam formas
viáveis de facilitar a troca de conhecimento e tecnologia e de reforçar as estratégias de negócio
internacional das empresas.
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4. Estratégia empresarial

4.7. Qualidade e inovação na empresa


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4. Estratégia empresarial

A gestão da qualidade consiste numa das maiores preocupações das empresas, sejam elas
voltadas para a qualidade de produtos ou de serviços. A consciencialização para a qualidade e o
reconhecimento de sua importância trouxe a necessidade da certificação dos sistemas de gestão
da qualidade, o que é indispensável para todas as organizações.

A certificação da qualidade, além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, deve


contribuir para reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os
processos continuamente. Possibilita ainda o acesso a novos mercados.
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4. Estratégia empresarial

As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade positiva de
mudança. Qualquer melhoria, pequena ou grande, deve ser bem-vinda. Toda a inovação deve
ser conhecida, testada e, se possível, aplicada.

Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a qualidade
tem de ter a consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada. As mesmas precisam pôr
em prática atividades que visam estabelecer e manter um ambiente onde as pessoas trabalham
em equipa e consigam um desempenho eficaz na busca das metas e missões da organização.
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4. Estratégia empresarial

Para enfrentar a concorrência, e como medida preventiva, evitando assim o seu próprio
estrangulamento, torna-se necessário que pequenas e médias empresas, além de valorizar os
seus recursos humanos, invistam cada vez mais nos mesmos, para que estes possam atuar com
criatividade e inovação, trabalhando em prol da melhoria contínua.

A empresa não só melhore cada vez mais produtos/serviços, mas, aumente a sua produtividade,
obtenha maiores rendimentos e faça o diferencial no mercado, mantendo-se competitivas,
garantindo assim a sua sobrevivência de forma sustentável.
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4. Estratégia empresarial

Tipicamente, a inovação é associada à busca de vantagens de custos, ao estabelecimento de


uma posição de monopólio, à defesa de uma posição competitiva, ou à obtenção de vantagens
comparativas.

Mais recentemente, generalizou-se a ideia de que a diferenciação através da inovação contínua


é uma questão de sobrevivência, para melhorar produtos, processos, serviços, redes e
reputação, e desenvolver competências nucleares e melhorias de performance críticas para o
sucesso.
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4. Estratégia empresarial
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4. Estratégia empresarial

A inovação é entendida hoje em dia como um


conceito multidimensional, de natureza
estratégica, que vai para além da inovação
tecnológica.

Uma empresa pode desenvolver vários tipos de


iniciativas de inovação, e existem diversas formas
de trazer a novidade, essencial para a inovação,
para o interior da empresa.
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4. Estratégia empresarial

O domínio e boa gestão do processo de Desenvolvimento de Novos Produtos assumem um


papel determinante para as empresas empenhadas na inovação de produto, e conhecer os
fatores críticos de êxito/insucesso deste processo é determinante para potenciar as
competências internas e antecipar os problemas mais comuns.
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5. Plano de negócio
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5. Plano de negócio

5.1. Principais características de um plano de negócio


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5. Plano de negócio

5.1.1. Objetivos

Um plano de negócio é uma narrativa escrita que descreve o que o novo negócio pretende
atingir. Na maioria das situações o plano de negócio tem dois usos – dentro da empresa e fora
da empresa: dentro da empresa, o plano ajuda a desenvolver um “road map” a seguir na
execução das estratégias e planos, fora da empresa, apresenta aos investidores potenciais e
outros stakeholders qual é a oportunidade de negócio que a empresa persegue e como o pensa
fazer.
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5. Plano de negócio

A estrutura base do plano de negócios é bastante padronizada porque há um conjunto de


elementos que são, necessariamente, sempre importantes. Por exemplo, é importante perceber
o seu modelo de negócios. É importante saber qual é o mercado alvo que deseja conquistar. É
importante conhecer quem são os seus concorrentes. Mas, é também importante conhecer os
montantes do investimento e as fontes de financiamento.
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5. Plano de negócio

Deve ser o empreendedor a escrever o Plano de Negócios e não os especialistas, embora o


empreendedor possa, e deva, socorrer-se do apoio de especialistas para a sua elaboração. A
ajuda de um especialista ou de um consultor é importante mas é também importante que você
participe ativamente na sua elaboração.

Mas antes de passarmos à análise de cada um dos elementos da estrutura do plano de


negócios: Escreva o plano de forma simples e concisa mas coerente e completa.
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5. Plano de negócio

Isto é, evite palavreado complexo, frases longas, erros ortográficos, frases de compreensão
difícil, parágrafos demasiado longos. Antes, foque os aspetos essenciais, inclua figuras e tabelas
que facilitem a compreensão dos dados e informações, escreva de forma objetiva e inclua dados
e previsões realistas e que consiga suportar e explicar.

No fundo, a questão importante é: Qual ou quais as mensagens que quer transmitir no plano de
negócios?
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5. Plano de negócio

Há um conjunto de mensagens importantes:

 Quem é o empreendedor ou equipa promotora e qual a sua competência para este negócio?
 Em que consiste o produto ou serviço?
 O mercado alvo é realista? Atrativo? Atingível?
 O negócio tem viabilidade económica… viabilidade estratégica… viabilidade organizacional?
 As previsões financeiras têm sentido? Estão elaboradas com base em dados realistas?
 Qual a ideia que o promotor tem para a nova empresa?
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5. Plano de negócio

Alguns exemplos de imperfeições:

 Os objetivos definidos não são realistas demonstrando fraca capacidade de análise dos
empreendedores.
 O empreendedor não se compromete suficientemente com o negócio.
 O empreendedor não fez uma análise da concorrência.
 A análise do mercado alvo não está bem fundamentada em necessidades identificadas ou a
sua dimensão não é realista face à capacidade da nova empresa.
 O empreendedor não transmite confiança.
 Apresentação deficiente do plano.
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5. Plano de negócio

5.1.2. Mercado, interno e externo, e política comercial


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5. Plano de negócio

A análise do mercado é essencial e consiste em sabermos quem são os nossos clientes e


concorrentes.

Clientes

 Afinal, quem são os seus clientes?


 Como define o mercado alvo?
 Que necessidade é que a nova empresa vai procurar satisfazer?
 Os clientes potenciais estão dispostos a pagar por esse produto ou serviço?
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5. Plano de negócio

Identificar o mercado alvo e qual o critério de segmentação que lhe permite definir quem são,
onde estão, quando compram, porque compram, para que compram e qual o uso que dão ao
que compram.

A análise do mercado exige, portanto, que façamos uma análise da procura existente (claro, é
sempre importante prever se esperamos novas entradas no mercado e quais os modelos de
negócio que estas empresas poderão vir a seguir – lembre-se que indústrias rentáveis atraem o
interesse de outras empresas e de empreendedores).
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5. Plano de negócio

Mas, o essencial é que a análise dos clientes potenciais permite-lhe pensar melhor sobre a sua
oferta. Ou seja, permite ajustar as características físicas do produto, a embalagem, o preço, os
canais de distribuição, as táticas promocionais (ex.: publicidade).
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5. Plano de negócio
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5. Plano de negócio

Concorrentes

 O que é que eles estão a fazer?


 Como competem?
 Que vantagens têm?

Um processo semelhante deve ser seguido para a análise da concorrência, observando quem
são, onde estão, quais os atributos do seu produto, quais os canais de distribuição que utilizam,
quais as condições de preço que oferecem, etc.
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5. Plano de negócio

A análise dos concorrentes – isto é, de outras empresas já a operar no mercado que satisfazem
a mesma necessidade ou uma necessidade semelhante – é, também fundamental. Em particular
é importante percebermos como é que a nossa nova empresa se posiciona face aos
concorrentes? Será pelo modelo de negócio?

Ou seja, vamos expor porque é que o produto ou serviço tem condições de sucesso num dado
mercado alvo, face às necessidades verificadas, e como a nova empresa se diferencia dos
concorrentes.

Recorde, novamente, que esta diferenciação pode ser conseguida oferecendo maior qualidade,
menor preço, melhor serviço de assistência e serviço pós-venda, maior eficiência (por exemplo:
menor consumo de energia), menor impacto ambiental, horário de abertura mais alargado,
ambiente do estabelecimento mais animado ou acolhedor, entre muitos outros.
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5. Plano de negócio

Analise dos concorrentes


Quem fabrica Concorrência

O que fabrica Produtos concorrentes

Onde vende Quotas de mercado

Quanto vende Canais de distribuição

Como vende Preço e condições de venda


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5. Plano de negócio

5.1.3. Modelo de negócio e/ou constituição legal da empresa


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5. Plano de negócio

O sumário executivo é uma parte importante do plano de negócios, visto que é a primeira parte
a ser lida pelos potenciais investidores. Desta forma, se não for claro e interessante e não
demonstrar os méritos do negócio… é provável que desencoraje os analistas de uma leitura
integral do plano.

O sumário executivo deve ser curto e dar uma “radiografia” do negócio.


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5. Plano de negócio

Significa que deve fazer uma apresentação breve da empresa, do modelo de negócio, da
oportunidade no mercado e a razão da oportunidade (por exemplo, face a uma alteração da
legislação), da necessidade a satisfazer (exemplo: qual o valor que o produto ou serviço irá
acrescentar ao cliente), do investimento, da inovação tecnológica inerente e de possíveis
vantagens competitivas.

A apresentação da nova empresa é essencial. Neste ponto, não há grande novidade, devendo
ser breve mas incluindo alguns aspetos relevantes como sejam:
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5. Plano de negócio

 Nome/denominação social
 Logótipo
 Direção da Empresa (promotores)
 Contactos e página Web (se existir)
 CAE – código de atividade económica
 Forma jurídica
 Participações sociais e repartição pelos sócios
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5. Plano de negócio

Os promotores são, tipicamente, um dos aspetos que os investidores analisam atentamente.


Portanto é fundamental que, além das informações básicas - como sejam os dados pessoais
(nome, naturalidade, residência, etc.), a formação académica e outra formação complementar, a
atividade profissional atual e a experiência profissional - incluamos quaisquer outros elementos
que permitam demonstrar as competências individuais.

Note que informação adicional, tal como seja um currículo mais longo, pode ser remetido para
anexo, pelo que incluímos aqui informação objetiva.
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5. Plano de negócio

5.1.4. Etapas e atividades


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5. Plano de negócio

Para os processos legais de constituição de empresas e alterações aos pactos sociais tem ao seu
dispor os Centros de Formalidades das Empresas (CFE).

Estes são serviços de atendimento e de prestação de informações aos utentes que têm por
finalidade facilitar os processos de constituição, alteração ou extinção de empresas e atos afins.

Consistem na instalação física, num único local, de delegações ou extensões dos Serviços ou
Organismos da Administração Pública que mais diretamente intervêm nos processos atrás
referidos.
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5. Plano de negócio

Os CFE têm competência para constituir os seguintes tipos de sociedades comerciais:

 Sociedades por quotas


 Sociedades unipessoais por quotas
 Sociedades Anónimas
 Sociedades em comandita
 Sociedades em nome coletivo
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5. Plano de negócio

Acesso à atividade

O princípio geral é o da liberdade de acesso, sem prejuízo do cumprimento da regulamentação


vigente sobre higiene, segurança e salubridade, de outra regulamentação técnica e específica e
do cumprimento de normas de qualidade obrigatórias, bem como de disposições legais sobre
proteção do ambiente.
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5. Plano de negócio

Estão vedados à iniciativa privada alguns sectores, dos quais se destacam:

 Indústria do armamento
 Indústria de refinação do petróleo
 Indústria da petroquímica de base
 Indústria siderúrgica
 Indústria adubeira
 Indústria cimenteira
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5. Plano de negócio

Calendário

Os empresários são geralmente otimistas quanto ao tempo necessário para criar uma empresa.

Estudos mostram que nos Estados Unidos o prazo médio entre o empresário ter a ideia e a
empresa iniciar as vendas é de 18 meses. Em Portugal, a nossa experiência aconselha a afirmar
que os prazos reais podem ser maiores.
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5. Plano de negócio

A Internet pode reduzir este período, mas é bom listar todas as tarefas necessárias e atribuir um
tempo de realização realista para cada uma.

Além de auxiliar o planeamento e mostrar as datas críticas para o sucesso da empresa, este
programa pode ser uma ferramenta de vendas muito eficaz na procura de investimentos junto
de potenciais investidores.
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5. Plano de negócio

Deve ser preparado um calendário semanal para o primeiro ano, que descrimine o tempo de
início e fim de cada atividade. Podem incluir-se atividades como:
1. Registo do nome e escritura da sociedade
2. Finalização dos protótipos, modelos, etc.
3. Seleção das instalações e das adições de novos equipamentos e/ou instalações
4. Contactos com investidores, banca e com fornecedores
5. Recrutamento do pessoal
6. Início das entrevistas de vendas e receção das primeiras encomendas
7. Realização/Entrega dos primeiros produtos/serviços
8. Pagamento das primeiras despesas e recebimento das primeiras vendas
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5. Plano de negócio
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5. Plano de negócio

5.1.5. Recursos humanos


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5. Plano de negócio

As empresas necessitam de recursos humanos e de uma estrutura organizacional para


funcionarem eficazmente. Isto significa que é necessário planear as necessidades de recursos
humanos, as competências que estes devem possuir e as suas tarefas.

Portanto, é importante que inclua uma descrição breve da estrutura organizativa e da


planificação dos recursos humanos, incluindo aqui aspetos como:
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5. Plano de negócio

 Uma apresentação da equipa de trabalho, número de trabalhadores, funções e estrutura.


 Um organograma.
 As capacidades necessárias e perfil desejado.
 Um programa de formação dos colaboradores.
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5. Plano de negócio

5.1.6. Recursos financeiros


(entidades financiadoras, linhas de crédito e capitais próprios)
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5. Plano de negócio

É no plano económico-financeiro que o empreendedor demonstra as capacidades da sua nova


empresa quanto à viabilidade financeira da empresa e probabilidade de sucesso.

É aqui que incluímos os aspetos relativos ao plano de investimento, e aspetos os relativos ao


plano de financiamento.
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5. Plano de negócio

Assim, o plano económico-financeiro vai incluir as demonstrações financeiras (balanço,


demonstração de resultados, mapas de aplicações e origem de fundos) para análise histórica, e
para a projeção da evolução do negócio nos próximos anos (em regra, três a cinco anos).

Este plano deve, também, incluir um orçamento de tesouraria (previsão de recebimentos e


pagamentos a realizar num determinado período) pelo menos para o primeiro ano de atividade
e, eventualmente, uma análise do ponto crítico das vendas - volume de vendas em valor e em
quantidade para o qual a empresa obtém “lucro zero”.
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5. Plano de negócio

É no plano de investimento que se discrimina quais as rubricas onde são feitos os investimentos
(exemplo: equipamentos fabris e de escritório, edifícios, patentes, marcas, software, decoração,
viaturas, etc.) e quais os montantes envolvidos.

Portanto, especificaremos todos os recursos que a nova empresa vai necessitar para poder
funcionar.

Em essência, o plano de financiamento vai descriminar quais os recursos financeiros necessários


à empresa e quais as fontes de financiamento.
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5. Plano de negócio

O empreendedor pode recorrer quer ás suas próprias poupanças, empréstimos de familiares ou


amigos, quer a financiamentos externos, como sejam os capitais de risco, os empréstimos
bancários e os financiamentos ou subsídios de programas de incentivo ao investimento, ao
desenvolvimento tecnológico e à criação de empresas.
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5. Plano de negócio

5.2.Formas de análise do próprio negócio de médio e longo prazo

5.2.1.Elaboração do plano de ação


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5. Plano de negócio

Esta secção deve descrever duma forma curta mas completa o estádio de desenvolvimento do
projeto, sobretudo dos principais objetivos já atingidos.

A ênfase deverá ser dada ao produto/serviço, incluindo temas como patentes e/ou licenças, bem
como a uma descrição exata do processo produtivo.
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5. Plano de negócio

Todas as atividades necessárias ao lançamento do produto devem estar descritas e, por cada
atividade, todas as ações necessárias. Este último item é de crucial importância, uma vez que
esta é uma das áreas onde os intervenientes tendem a ser demasiado otimistas, levando a que
se subestimem os custos envolvidos e/ou o tempo de desenvolvimento.

É essencial ser realista e ter em conta todas as possíveis dificuldades, para que estes factos
possam ser traduzidos nas projeções financeiras.
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5. Plano de negócio

Como exercício de reflexão, e apesar de poder não ser explícito no plano de negócios, será
aconselhável para cada atividade ou ação estabelecer os intervenientes de quem estes
dependem (no caso de recursos externos), definir os possíveis constrangimentos, e como
deverá cada um agir nesse contexto.

Por outro lado, deve ser considerado o tempo alocado a cada atividade, com e sem
constrangimentos, e considerado como tempo efetivo a soma dos dois.
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5. Plano de negócio

5.2.2. Elaboração do plano de marketing


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5. Plano de negócio

O processo de planeamento estratégico de marketing tem por


objetivo exprimir, de um modo claro e sistemático, as alternativas
escolhidas pela empresa, tendo em vista a assegurar seu
crescimento no médio e longo prazo. Este processo visa a
identificação de oportunidades atrativas e desenvolvimento de
estratégias de rentáveis, convergindo para a visão do sistema de
marketing.

Associado ao conceito de marketing, existem diversas atividades


que este deve incluir, nomeadamente a definição de mercados ou
grupos de clientes que se enquadrem no âmbito das atividades da
empresa, nomeadamente:
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5. Plano de negócio

 Conhecer aquilo que o mercado está disposto a comprar.


 Agrupar clientes com diferentes desejos e necessidades em grupos
homogéneos.
 Selecionar os grupos de clientes cujas necessidades possam ser
melhor satisfeitas pela organização quando comparadas com os
concorrentes.
 Desenvolver e escolher de uma oferta adequada (produto, preço,
promoção e distribuição) ao grupo de clientes alvo.
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5. Plano de negócio

É no plano de marketing que descrevemos qual vai ser a


estratégia global de marketing nas suas dimensões de Produto,
Preço, Distribuição e Comunicação (também designadas por
marketing-mix).
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5. Plano de negócio

Devemos esclarecer quais os objetivos de vendas e os pressupostos em que assentam essas


projeções da capacidade de vender, mas fundamental agora é como aplicamos o marketing-mix
para ao mercado em termos de:

 Política de Produto/Serviço – temos de definir o produto/serviço que comercializa,


incluindo aspetos como a embalagem, design, marca, quantidade, etc.

 Política de Preço – definir o preço e as condições de venda, incluindo condições de


pagamento e comparando o preço face ao cobrado pelos concorrentes e ao rendimento
disponível do mercado alvo. É fundamental decidir de imediato se vai procurar uma
estratégia de preços de penetração (preço baixo para encorajar a experimentação) ou de
desnatação (preço elevado que vai baixando à medida que os progressos permitem reduzir
custos e se pretende atrair novas clientelas).
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5. Plano de negócio

 Política de Comunicação – utilizando os vários instrumentos de comunicação, publicidade,


promoções, relações públicas, utilizados para promover o negócio junto do seu público-alvo.

 Política de Distribuição – estabelecer qual o melhor canal de distribuição para chegar ao


cliente (ex.: retalhistas, grossistas, venda direta, venda por catálogo, etc.).
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5. Plano de negócio

5.2.3. Desvios ao plano


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5. Plano de negócio

Um dos papéis essenciais do Plano de Negócios é também demonstrar aos potenciais


financiadores que o negócio será devidamente controlado a partir do momento que seja
iniciado.

Será necessário produzir relatórios regulares, que são úteis tanto para a gestão da empresa
como para entidades terceiras como auditores, inspeção fiscal e bancos.

Existe a tendência para as pequenas empresas considerarem que uma documentação adequada
e mesmo a contabilidade são uma perda de tempo que tem de ser feita apenas para obedecer a
requisitos legais.
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5. Plano de negócio

Ao contrário, hoje é reconhecido em todos os mercados avançados que um adequado sistema


de governo e controlo - ajustado à dimensão de cada empresa - é uma componente essencial
do valor da referida empresa e/ou projeto.

Os gestores da nova empresa precisam de saber/poder determinar quais são os indicadores do


sucesso da atuação em cada um dos sectores da empresa.
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5. Plano de negócio

Os departamentos devem ser instruídos a recolher com a periodicidade adequada a informação


relevante e a apresentar as conclusões de forma simples mas relevante para a compreensão do
que se passa a cada momento.

A informação, clara e facilmente utilizável, deve permitir que se possam tomar ações em tempo
útil no sentido de corrigir situações que o exijam.
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5. Plano de negócio

Atualmente, existem soluções de software que asseguram uma adequada gestão de todo este
ciclo (CRM) a custos muito acessíveis e recomenda-se a sua avaliação e instalação, pelo menos,
para projetos muito dependentes de forças de vendas numerosas ou com razoável dispersão
geográfica.
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5. Plano de negócio

5.3. Avaliação do potencial de rendimento do negócio


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5. Plano de negócio

As projeções financeiras básicas: Vendas, Projeções de Cash-flow e Rentabilidade serão o último


elemento vital para a determinação da viabilidade e atratividade da sua ideia para parceiros e
potenciais investidores.

Recomendamos que nesta parte, se possível, recorra ao apoio de alguém com formação nesta
área. De qualquer maneira, descrevemos os conceitos e fundamentos base, de forma a permitir
a elaboração adequada também desta componente do plano.
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5. Plano de negócio

Os conceitos fundamentais são os seguintes:

 Projeções de Vendas (Sales Forecast)


 Projeções de Cash Flow (Cash Flow Forecast)
 Projeção de Break-Even (Break-Even Forecast)
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5. Plano de negócio

Projeções de Vendas (Sales Forecast)


As projeções de vendas são a base fundamental
da componente quantitativa do seu plano de
negócios, não devem ser uma série de números
caídos do céu como resultado de “boas
intenções”.
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5. Plano de negócio

Esta é uma área que recebe sempre atenção especial dos potenciais financiadores durante a
apreciação da candidatura e que será alvo de inúmeras análises e questões.

As projeções têm necessariamente de ser suportadas pela informação descrita nos capítulos
precedentes (dimensão do mercado, necessidades dos clientes, segmentação de clientes,
estádio de desenvolvimento do mercado, forças e fraquezas dos concorrentes...).
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5. Plano de negócio

Será também essencial acrescentar uma projeção consistente das atividades comerciais
correntes da empresa necessárias para suportar as projeções de vendas, como o volume de
ordens de compra, níveis de venda para com os clientes chave, histórico do crescimento do
mercado dentro daquele sector de atividade, etc., especialmente para os casos de projetos de
expansão ou viabilização.
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5. Plano de negócio

Projeções de Cash Flow (Cash Flow Forecast)

Uma vez preparadas as projeções de vendas, é


possível calcular as projeções de cash-flow para o
horizonte temporal do seu Plano de Negócios.
Estas serão, essencialmente uma estimativa da
posição líquida de Tesouraria da Empresa numa
base mensal.
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5. Plano de negócio

A projeção de cash-flow vai possibilitar o cruzamento entre entradas de fundos vindas das
Vendas (Receitas) e as Despesas previsíveis: custos fixos como as rendas, salários, juros de
empréstimos, etc., ou custos variáveis como o custo de matérias-primas.

Alguns destes pagamentos ocorrerão numa base mensal, enquanto outros terão intervalos mais
irregulares, como as compras de materiais ou investimentos de capital nos edifícios e em
equipamento, criando desfasamentos entre as entradas e saídas de fundos.
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5. Plano de negócio

Normalmente, haverá ainda um desfasamento temporal típico entre a compra das matérias-
primas, a produção, a venda e o recebimento dos clientes. Grande parte dos clientes espera
poder pagar, por exemplo, a 30, 60 ou 90 dias após a entrega da mercadoria, consoante o
sector de atividade.

A empresa precisa de ser capaz de financiar o custo da compra dos materiais necessários ao
processo produtivo e eventuais tempos de armazenagem, apesar das condições de pagamento
dos seus clientes.
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5. Plano de negócio

É, por isso, frequente acontecer que muitas empresas tenham cash-flow fortemente negativo
apesar de ter um nível positivo de valor de vendas e mesmo de resultados. Isto acontece
sobretudo no caso de empresas jovens, quando o investimento de capital e os custos associados
ao início de atividade podem pesar significativamente em valores de Vendas ainda não muito
elevados.

É essencial contemplar no plano de negócios uma provisão de fundo de maneio suficiente, quer
em forma de capital próprio, quer em financiamentos bancários, para cobrir os encargos
relacionados com este ponto.
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5. Plano de negócio

Projeção de Break-Even (Break-Even Forecast)

A última confirmação sobre a viabilidade de um negócio é dada pela


demonstração do “break-even point”, que ocorre - de uma forma
simplificada - quando o valor das receitas é igual à soma dos custos fixos e
dos custos variáveis, ou seja, quando começam a existir resultados
operacionais positivos.
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5. Plano de negócio

 O negócio tem ordens de compra confirmadas?


 Que pesquisa de mercado existe para suportar as projeções de vendas?
 Quais e quantos são os clientes que deverão fazer compras durante o primeiro ano?
 Preparou projeções de vendas para cada grupo principal de produtos?
 Preparou um sistema de atualização de projeções de vendas com intervalos regulares?
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5. Plano de negócio

Os custos fixos provêm dos pagamentos regulares, que não são afetados por mudanças de
curto prazo do nível das vendas. Incluem-se aqui rubricas como custos administrativos, rendas,
taxas, pagamentos de juros de empréstimos.

Os custos variáveis incluem pagamentos que variam tipicamente em proporção com o volume
de vendas. Exemplos disto são custos com materiais e energia.

A decisão sobre se o custo da mão-de-obra é um custo fixo ou variável deve se feita consoante
o tipo de negócio em questão.
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5. Plano de negócio

 Em alguns casos, o trabalho pode ser avaliado


numa base de “freelance” ou de subcontratação,
por forma a cumprir tarefas específicas. Em outros
casos, a empresa pode reter um tipo de força de
trabalho com um elevado nível de especialização, e
então não será possível diminuir ou aumentar os
custos laborais em linha com as flutuações dos
fluxos de vendas.
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5. Plano de negócio

Como foi anteriormente mencionado, os promotores do negócio deverão também prestar uma
forte atenção ao tipo de custos estruturais em que irão incorrer. A instalação de uma fábrica
requer um investimento de capital significativo e é possível calcular quanto tempo será
necessário para cobrir este investimento com o valor das vendas.

Um caminho alternativo poderia ser subcontratar a linha de montagem dos componentes,


situação em que o custo variável dos componentes comprados será mais elevado que os custos
fixos do primeiro caso, mas o break-even seria conseguido muito mais cedo.
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5. Plano de negócio

Em termos gerais, quanto mais cedo o break-even é alcançado, mais atrativo é o negócio para
os potenciais financiadores.

É necessário calcular um número de cenários de break-even alternativos (os melhores e os


piores), testando a sensibilidade dos resultados da Empresa a variações dos fatores básicos de
produção. Consegue-se isto pela repetição dos cálculos assumindo diferentes valores de
Receitas e de custos diretos e variáveis.
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5. Plano de negócio

As projeções de resultados devem ser analisadas, por exemplo, pelo efeito da redução do valor
das vendas em 10% acompanhadas por um aumento de 10% no valor dos custos. Outras
variações devem ser experimentadas em função das variáveis base do negócio a fim de
estabelecer as fronteiras a partir das quais o negócio deixa de ser viável. Estas são as chamadas
Análises de Sensibilidade.
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5. Plano de negócio

5.4. Elaboração do plano de aquisições e orçamento


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5. Plano de negócio

No momento do lançamento de uma nova empresa, é necessário elaborar alguns documentos


que são essenciais. Além do plano de investimento e do plano de financiamento, os
empreendedores devem fazer estimativas sobre o andamento do negócio num primeiro período.
Assim, é preciso estabelecer:

 Um balanço previsional
 Uma conta de exploração previsional
 Um orçamento previsional de tesouraria.
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5. Plano de negócio

Estes documentos, tanto os planos como as estimativas, são necessários para mostrar a
entidades terceiras, nomeadamente para obter financiamentos junto da banca ou de outros
financiadores.

Mas estes documentos também são de enorme valor para servir de base à gestão do negócio.
São assim orientações gerais que ajudam na administração da empresa e servem como metas a
atingir. Mas não se pense que isto só interessa a quem vai iniciar uma empresa.
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5. Plano de negócio

Esta mesma metodologia pode e deve ser aplicada com sucesso por aquelas empresas que se
vão lançar num novo negócio, criando um novo centro de custos e de proveitos.

Para fazer um trabalho completo é importante seguir uma série de passos, tanto para elaborar o
plano de investimento como o de financiamento:
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5. Plano de negócio

Plano de investimento
 Cálculo das imobilizações corpóreas
 Cálculo das imobilizações incorpóreas e despesas plurianuais
 Cálculo do fundo de maneio ideal

Plano de financiamento
 Cálculo dos capitais próprios
 Cálculo dos capitais alheios
 Conta de exploração previsional
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5. Plano de negócio

Um plano de investimento consiste num rol de tudo o


que é necessário para o arranque de um negócio.
Compreende nomeadamente o investimento em
imobilizado, tanto corpóreo como incorpóreo mas
também as despesas plurianuais e o fundo de maneio.
É também importante prever uma verba para os
imprevistos. Há sempre factos inesperados e
imprevisíveis e convêm estar preparado, na medida do
possível.
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5. Plano de negócio

5.5. Definição da necessidade de empréstimo financeiro


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5. Plano de negócio

Calcular o fundo de maneio ideal

O fundo de maneio é um conceito essencial na gestão financeira de


qualquer negócio, seja ele grande ou pequeno.
O balanço de qualquer empresa pode dividir-se, no lado do ativo
em:
 Ativo (ou Capitais) fixo
 Ativo (ou Capitais) circulante
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5. Plano de negócio

E, do lado do Passivo e Capitais próprios, em

 Capitais permanentes
 Passivo (ou exigível) a Curto Prazo
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5. Plano de negócio

A regra do equilíbrio financeiro mínimo estipula que o grau de liquidez das aplicações (Ativos)
deve ser pelo menos igual ao prazo de exigibilidade dos fundos utilizados para o seu
financiamento (Passivo e Capitais Próprios).

No entanto isto não chega já que, se surgir qualquer imprevisto, a empresa pode encontrar-se
repentinamente numa situação problemática. É preciso definir e prever uma margem de
segurança. Assim, o fundo de maneio, numa aproximação simples é a diferença entre Capitais
Permanentes e Ativo Fixo, ou seja, a parte de Capitais Permanentes que está a financiar o Ativo
Circulante.
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5. Plano de negócio

O fundo de maneio inclui:

 A reserva de segurança de tesouraria


 Valor do crédito concedido aos clientes
 Valor das existências.

A este montante, é preciso subtrair o valor do crédito obtido dos fornecedores.


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5. Plano de negócio

Refira-se, finalmente, que o importante é o valor das Necessidades de Fundo de Maneio e não o
Fundo de Maneio em si. Este tem que estar adequado às necessidades, que podem variar de
empresa para empresa e que é preciso estimar.
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5. Plano de negócio

Calcular os capitais próprios

Uma vez identificados todos os montantes necessários, é preciso reunir todos os meios
financeiros para adquirir todos os bens corpóreos e incorpóreos definidos. Para esse efeito
elabora-se um mapa de origem e aplicação de fundos, que não é mais do que um plano de
financiamento.

A regra base a ter em conta nesta fase, como aliás em qualquer momento da vida da empresa,
é a da racionalidade económica, ou seja a regra que consiste em minimizar os meios sem pôr
em causa os objetivos pretendidos. Os meios, neste caso, são os capitais.
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5. Plano de negócio

Estes podem ser próprios, se forem da pertença dos sócios ou acionistas. Neste último caso,
haverá que os remunerar, pagando dividendos. Outra regra importante a ter em conta é que
devem ser os meios próprios que devem cobrir os riscos da empresa e não os fundos alheios.

Os fundos podem porvir das mais variadas fontes (poupança, herança, etc.). O que é importante
é que haja sempre um mínimo do capital inicial da empresa que seja próprio. Aliás, só assim se
consegue financiamento bancário.
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5. Plano de negócio

O autofinanciamento representa os meios libertos pela atividade da própria empresa. Em termos


contabilísticos, o capital próprio pode dividir-se em:

 Capital Social.
 Prestações suplementares.
 Reservas (obrigatórias, de reavaliação, especiais e livres).
 Resultados transitados.
 Resultados do exercício.
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5. Plano de negócio

Está claro que quanto mais a empresa reter dos seus lucros menos distribui aos acionistas,
diferindo assim a rentabilidade do investimento efetuado por esses mesmos acionistas. De facto,
os sócios/acionistas só irão receber esse dinheiro, utilizado para fazer crescer a empresa, numa
data ulterior.
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5. Plano de negócio

Calcular os capitais alheios


Em termos simples, todos os montantes que não podem ser trazidos pelos sócios ou acionistas,
devem ser pedidos externamente. Assim, os capitais alheios são os montantes que a empresa
pede emprestados a outras entidades para assegurar o seu funcionamento.

Os empréstimos a médio e longo prazo dependem da capacidade da empresa em gerar receitas.


É a rentabilidade esperada da empresa que vai permitir gerar fundos suficientes para assegurar
o pagamento dos encargos fixos e o reembolso do capital emprestado nos prazos acordados.
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5. Plano de negócio

Assim, é necessário calcular com prudência o plano de reembolso do capital emprestado assim
como negociar o melhor possível a taxa de juro que será aplicada.

Os capitais alheios podem revestir várias formas:


 Empréstimos bancários.
 Empréstimos obrigacionistas.
 Empréstimos de sócios.
 Leasing.
 Créditos de fornecedores.
 Outros créditos.
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5. Plano de negócio

O que é importante é distinguir sempre os


montantes dos empréstimos a médio e
longo prazo (a mais de um ano), porque
estes se assemelham a capitais
permanentes da empresa, e empréstimos a
curto prazo (os que são exigíveis a um
prazo inferior a um ano).
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5.6. Acompanhamento do plano de negócio


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5. Plano de negócio

Uma das principais características e, sem dúvida a que lhe confere maior dificuldade, da análise
de um projeto de investimento é o seu carácter previsional já que estes se desenvolvem num
contexto de incerteza.

Esta incerteza existe no meio envolvente externo e no meio envolvente interno e ao condicionar
as opções assumidas influencia de forma determinante uma correta avaliação. Ainda que na
análise do projeto fossem utilizadas as melhores técnicas de previsão no sentido de reduzir a
referida incerteza, ela não nunca pode ser completamente eliminada.
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5. Plano de negócio

Uma segunda fonte de incerteza é a que está associada aos riscos inerentes à própria empresa,
particularmente, os riscos de não adaptação da empresa às mudanças ou mesmo às
perturbações que o investimento provocará no meio envolvente externo e no meio envolvente
interno, como referimos na análise Balanced Scorecard.

Tudo o que possa ser feito no sentido de reduzir os perigos associados à incerteza referida
contribuirá decisivamente para o sucesso do projeto.
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5. Plano de negócio

A análise da sensibilidade de um projeto tem como objetivo reduzir os perigos associados à


incerteza. Pretende-se com a análise determinar o intervalo de valores admissíveis, sem ser
posta em causa a sua rendibilidade.

Para cumprir esse objetivo devem ser encontradas e definidas as variáveis às quais o projeto é
mais sensível – variáveis críticas ou de decisão, uma vez que qualquer pequeno desvio
verificado entre o valor previsto e o valor realizado pode ter um grande impacto na rendibilidade
do projeto.
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5. Plano de negócio

A determinação das variáveis críticas de um projeto ocorre em dois momentos:

 No momento da previsão essas variáveis devem ser calculadas com todo o rigor possível.

 No período de realização do projeto, o controlo dessas variáveis deve ser particularmente


apertado no sentido de corrigir imediatamente os eventuais desvios ocorridos e tomar as
decisões necessárias para eliminar as razões que lhes deram origem.
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5. Plano de negócio

Para estas variáveis, e no sentido de tornar mais eficaz o controlo da


sua evolução e consequentemente da viabilidade do projeto, é habitual
e desejável que sejam determinados os chamados limiares de
rendibilidade.

Estes constituem os valores mínimos – para variáveis de proveitos, ou


máximos – para variáveis de custos, que as variáveis podem assumir
sem que seja posta em causa a viabilidade do projeto.
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5. Plano de negócio

Determinam-se, efetuando simulações sucessivas para essas variáveis (descidas para variáveis
proveitos e subidas para variáveis custos) até que o Valor Atualizado Líquido seja nulo ou até
que a Taxa Interna de Rendibilidade seja igual à taxa de avaliação.

Só deste modo se pode efetivar um controlo da realização do projeto já que se fica a conhecer o
intervalo no qual se devem localizar os valores que mantêm o projeto na zona de viabilidade.
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6. Negociação com os financiadores


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6. Negociação com fornecedores

O recurso ao seu próprio dinheiro pode livrá-lo de pressões externas


para a prossecução das suas ideias. No entanto, esta opção revela-se
arriscada (é o seu património pessoal que está em jogo) e poderá, a
prazo, ser insuficiente.

Além disso, a partilha de experiências com outros agentes com


experiência pode trazer vantagens inequívocas para o seu negócio.
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6. Negociação com fornecedores

Numa primeira fase, o empreendedor, face à carência


de fundos próprios e aos problemas decorrentes do
crédito, pode recorrer a investidores privados, sejam
eles família, amigos ou business angels.
Um business-angel, pode ser uma ajuda preciosa
pois é um investidor que realiza investimentos em
oportunidades nascentes (tipo start-up ou early
stage),isto é, para além de aportar capacidade
financeira, também contribui com a sua experiência e
network de negócios.
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6. Negociação com fornecedores

Ainda em termos de financiamento de capital,


poderá recorrer ao capital de risco. As
sociedades ou fundos de capital de risco
tomam participações normalmente
minoritárias e temporárias (3-7 anos) no
capital da empresa.

Trata-se de uma forma de financiamento


atrativa, na medida em que o empreendedor
não só assegura os fundos necessários, como
garante um parceiro de capital que irá
partilhar o risco consigo.
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6. Negociação com fornecedores

Dicas para lidar com investidores de capital de risco:

 Construa um plano de negócios com qualidade e apelativo. Lembre-se que às secretárias dos
investidores chegam dezenas de propostas todas as semanas.

 Demonstre o potencial de crescimento (local e global) do seu negócio. O investimento só se


torna atrativo se gerar, ainda que a prazo, retornos elevados.

 Tenha presente que é da própria essência do capital de risco as suas participações terem um
tempo de vida limitado, findo o qual o investidor espera realizar o seu investimento. Assim,
apresente perspetivas de saída atraentes.
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6. Negociação com fornecedores

 Seja realista. Um investidor experiente é, em princípio, capaz de avaliar o seu negócio. Logo,
a sinceridade e o realismo das perspetivas futuras do seu negócio (investimentos
necessários, vendas, custos, avaliação, etc.) ajudam muito a credibilizar a sua imagem e a
cimentar uma relação de confiança, que é essencial. No entanto, não se intimide e não
abdique de negociar o valor que considera justo para uma participação no seu negócio.
Lembre-se que não faltarão candidatos se o seu projeto for interessante.
 Não esqueça que um investidor é um parceiro estratégico com que terá que colaborar num
prazo mais ou menos dilatado. Portanto, avalie outras dimensões que não apenas a proposta
financeira, mas também a forma de atuação, o valor acrescentado que podem trazer ao seu
negócio (contactos, experiência de gestão, etc.).
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6. Negociação com fornecedores

O crédito bancário dá-lhe a vantagem de manter o controlo do seu negócio, alargando os


fundos disponíveis. Porém, não deve esquecer que os bancos exigem garantias pessoais que
podem ser incomportáveis, ainda que tenha um bom historial de crédito.

Além disso, com o estreitamento das margens de crédito, dificilmente a relação risco-retorno de
um empréstimo a uma pequena empresa (sobretudo na fase de arranque) na ótica do banco
não é atrativa, o que torna difícil a obtenção de crédito.
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Dicas para Lidar com Bancos

 Lembre-se que parte do trabalho dos bancos é lidar


com pessoas na sua situação. No entanto, não se
assuste, até porque você também lhes dá dinheiro a
ganhar, por outro lado, existem outros bancos a quem
pode recorrer.
 Não marque reuniões apenas para pedir dinheiro
emprestado. Apresente-se a si e à sua empresa. Tente
perceber os critérios de concessão de crédito,
nomeadamente para empresas como a sua.
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6. Negociação com fornecedores

 Prefira bancos que já o conhecem (empréstimos anteriores, por ter conta aberta, por
conhecer funcionários bem colocados e com quem tem uma relação de confiança. No crédito
bancário, a confiança e consideração pessoais podem ser mais importantes que a própria
qualidade do projeto apresentado. Se essa relação não existe, procure criá-la (abra conta,
adquira empréstimos pequenos, enfim, crie uma história).
 Saiba concretamente quanto precisa, para quê e como poderá calendarizar o
pagamento. Ter uma proposta claramente definida é a melhor forma de credibilizar a mesma.
 Seja sincero na resposta às questões que lhe são colocadas. Isto é fundamental para
consolidar uma relação de confiança.