Orçamento Empresarial

MÓDULO 1 Os cinco conceitos fundamentais do Orçamento 1.1 – Introdução

Provavelmente você já ouviu falar do orçamento. Abordaremos exatamente o que é e para que serve este importantíssimo instrumento de gestão empresarial. 1.1 - Introdução; 1.2 - O que é e para que serve o orçamento; 1.3 - O que é um bom orçamento; 1.4 - O orçamento é uma atividade passiva ou pró-ativa?; 1.5 - Os objetivos e as restrições do orçamento; 1.6 - Os quatro orçamentos da empresa.

Fase estratégica x Fase operacional O que caracteriza a fase estratégica é que nela estamos “conversando com o papel”. Nesta fase podemos nos arrepender e modificar (ou interromper) o projeto sem grandes custos. Já na fase operacional, as mudanças de plano podem custar caro. Esta distinção é importante, porque o orçamento acontece na fase estratégica do planejamento empresarial.

1.2 O que é e para que serve o Orçamento

Podemos definir objetivo estratégico como sendo “a fotografia dos seus sonhos”. Uma vez definido seu objetivo estratégico, você pode realizá-lo por meio de infinitas combinações. O caminho escolhido para alcançar o objetivo estratégico é chamado de plano estratégico. Podemos dizer que o plano estratégico é um conjunto de ações coordenadas com o objetivo de se alcançar um determinado fim. Uma vez definido o plano estratégico, é preciso alocar recursos, que são limitados, para realizá-lo. O orçamento é exatamente isso: é uma técnica de alocação eficiente de recursos. Representa a parte tática do plano estratégico. Não existe orçamento sem plano estratégico. O orçamento fora do contexto de um plano estratégico não faz o menor sentido. Podemos mesmo dizer que, no fundo, o orçamento é o plano estratégico traduzido em números. O gráfico abaixo representa o fluxograma de um orçamento empresarial. Veja bem que tudo começa com um plano estratégico. Este plano pode ser elaborado internamente pelos próprios diretores da empresa ou contratado fora, junto a uma empresa de consultoria.
C o n s e lh o /P r e s id ê n c ia A p r o v a r o p la n e ja m e n t o e s tr a t é g ic o S e to r d e O rç a m e n to C o n s o lid a r o s d iv e r s o s o r ç a m e n t o s r e c e b id o s

C o n s e lh o /P r e s id ê n c ia D e fin ir a s p o lí t ic a s e a s m e t a s o r ç a m e n t á r ia s

S e to r d e O rç a m e n to F a z e r s im u la ç õ e s

U n id a d e s D e f in ir a s e s tr a t é g ia s d a s u n id a d e s

S im u la ç ã o O K? S im

Não

U n id a d e s O rça r a s e s tr a té g ia s d a s u n id a d e s

C o n s e lh o /P r e s id ê n c ia A p ro v a r o o rç a m e n to anual

U n id a d e s D a r e n tr a d a n o s is te m a

U n id a d e s D iv u lg a r

S e to r d e O rç a m e n to A c o m p a n h a m e n to e c o n tr o le R e v e r d ire triz e s

O plano estratégico deve ser aprovado pelo Conselho de Administração. Caso a empresa não possua um Conselho de Administração, quem o aprova é o Presidente. Se o orçamento é o plano estratégico traduzido em números, e o plano estratégico representa a vontade dos acionistas, então, podemos dizer que o orçamento é a própria vontade dos acionistas traduzida em números. O fato de o orçamento representar a vontade dos acionistas traduzida em números dá ao processo orçamentário uma solenidade muito grande. Isto porque, toda vez que um executivo descumprir o orçamento sem um motivo justificável, ele estará se insurgindo contra a vontade dos acionistas, e isto pode ser considerado um ato de insubordinação. Isto é motivo de advertência ou, mesmo, de demissão, em caso de reincidência. Uma vez definidas as políticas e as metas orçamentárias, estas são transmitidas às diversas unidades para que elas tracem suas estratégias setoriais e preparem seus orçamentos. Imagine que o plano estratégico de uma empresa preveja um aumento da venda física para o próximo exercício de 15% sobre o número de unidades vendidas no ano em curso. Cabe ao Departamento Comercial preparar sua estratégia setorial para atingir esta meta. Esta estratégia poderá prever a contratação de novos vendedores, o lançamento de novos produtos, a abertura de novos mercados, o aumento da verba de propaganda e publicidade, etc. Isso tem um custo que deve ser orçado, ou seja, o Departamento Comercial tem que fazer uma proposta de alocação de recursos nestas diversas atividades para cumprir as metas que lhe foram impostas. No fundo, é nisso que consiste o orçamento, numa técnica de alocação eficiente de recursos. O orçamento é uma técnica de alocação eficiente de recursos. Tudo se resume em definir quando gastar, onde gastar e quanto gastar. Nesta fase, os responsáveis pelos diversos orçamentos setoriais têm uma tendência de inflacionar seus custos para se colocarem em uma “zona de conforto”, ou seja, para que seu orçamento de despesas seja fácil de cumprir. A conseqüência disso é que, ao consolidar os diversos orçamentos recebidos, o lucro obtido normalmente fica muito abaixo da meta de remuneração exigida pelos acionistas. Isso quando o lucro não é negativo. Por enquanto, este prejuízo só acontece “no papel”. Na fase estratégica do orçamento, os planos podem ser alterados sem custos para a empresa. Em várias empresas, o Setor de Orçamento impõe a todos os órgãos gestores um corte de X% em seus orçamentos setoriais. Mas, é preciso levar em conta o perigo desta política: ao punir aqueles que, por terem orçado suas despesas no limite, não têm “gordura” para cortar e beneficiar aqueles que inflacionaram seus orçamentos, esta política conduz a um “jogo de trapaças” já que, no próximo exercício, todos se sentirão tentados a inflacionar seus orçamentos

para terem uma margem de negociação. Existem técnicas muito mais inteligentes de se cortar custos. Começa então uma fase na qual o Setor de Orçamento tem que negociar reduções de despesas com os diversos departamentos e fazer simulações para verificar se a meta de lucro desejada pelos acionistas está sendo atingida. Nesta fase, o orçamento empresarial é uma grande “conta de chegada”. Caso, nessas simulações, a meta de lucro desejado pelos acionistas não seja atingida, o orçamento volta ao Conselho de Administração para que suas metas sejam revistas. Caso contrário, o Conselho aprova o orçamento que é, então, divulgado para as diversas unidades. Aí, quando começa o novo exercício, o setor de orçamento inicia o processo de controle orçamentário. Neste processo, todas as vezes que os dados observados se afastam das metas previstas, o Setor de Orçamentos propõe ações corretivas que visem preservar a realização do plano estratégico da empresa. O orçamento também funciona como um importantíssimo instrumento auxiliar do processo decisório. O orçamento, por permitir simulações, possibilita que avaliemos quais serão as conseqüências no futuro das decisões tomadas no presente. Veja o exemplo: Maria Luiza abriu uma loja de moda feminina. No final do ano passado, a loja estava com R$ 100.000 em caixa. Maria Luiza, animada com o sucesso do seu negócio e querendo merecidas férias, já estava planejando uma viagem ao exterior. Foi quando seu gerente financeiro lhe apresentou uma projeção do fluxo de caixa para este ano. Veja o gráfico do fluxo de caixa projetado da loja de Maria Luiza. Repare que no início do ano a empresa destrói caixa, no meio do ano a empresa mal consegue sobreviver, mas no final do ano a situação melhora a ponto do saldo final ser positivo.

160.000 140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0
(

20.000)

(40.000)

Ja ne iro

Fe ve rei ro

M ar ço

Ab ril

M ai o

Ju nh o

Jul ho

Ag os to

Se te m bo

O ut ub ro

No ve m br o

De ze m br o

O orçamento a ajudou a enxergar quais seriam as conseqüências.No entanto. no futuro. Diante disto. o que fica claro é que todo recurso tirado da empresa no final do ano passado iria fazer falta no meio deste ano. . de sua decisão de sacar dinheiro da empresa para financiar uma viagem. Maria Luiza desistiu da viagem.

no centavo. O astrônomo consegue prever com 75 anos de antecedência qual o dia. Imagine um piloto que decole do aeroporto de Guarulhos às 08h da manhã em direção a Manaus. direção e velocidade precisas do vento.1. A única certeza que o piloto tem ao decolar é que seu avião não vai aterrissar em Manaus exatamente às 11 horas.3 O que é um bom Orçamento O orçamento não tem nem a obrigação. precisa ser bom. No entanto. Neste ponto o orçamento é semelhante a um plano de vôo. isto é. o compromisso de chegar a Manaus no horário previsto vai orientar suas decisões ao longo de todo o vôo. Em finanças. No entanto. a hora e a posição no céu em que vai aparecer o cometa de Halley. o compromisso de alcançar as metas desejadas pelos acionistas vai orientar nossas decisões ao longo de todo o exercício orçado. nem a capacidade da precisão astronômica. 30 minutos e zero segundos. mesmo sabendo que. Sua intenção é pousar em Manaus às 11h30min. O orçamento deve ser preparado com todo o cuidado. dizemos que o orçamento não tem que ser preciso. . posição correta das zonas de turbulências. O orçamento não tem esta capacidade. ou seja. Para isto ele prepara um plano de vôo baseado nas melhores informações de que dispõe: número exato de passageiros. peso da carga que leva. baseado nos melhores dados de que dispomos. precisa conduzir a um bom processo decisório. o orçamento não é como a astronomia. o resultado realizado será sempre diferente do projetado.

O problema de uma empresa onde o orçamento é passivo é que os erros se perpetuam e se acumulam e a empresa corre o risco de morrer por “falência múltipla dos órgãos”. Um orçamento passivo. onde nos limitássemos a projetar o passado apenas corrigido pela inflação correria o risco de perpetuar o erro. na verdade. o gerente da contabilidade seria solicitado a apresentar um plano para corrigir esta ineficiência dentro de um prazo previamente estipulado. o orçamento é uma atividade eminentemente pró-ativa.4 O Orçamento é uma Atividade Passiva ou Pró-Ativa? Se apenas fosse rebatido para o exercício a ser orçado os dados do passado corrigidos pela inflação projetada.1. quando. . A implantação deste plano teria um custo e este custo deveria ser incluído no orçamento anual. Trata-se de uma situação inaceitável. seria perigoso. pois não se pode administrar uma empresa sem informações atualizadas. pois estaríamos tratando o orçamento como se fosse uma atividade passiva. Caso isto acontecesse em uma empresa onde o orçamento é pró-ativo. a substituição da metade da equipe por pessoal mais qualificado e o treinamento do pessoal de outras áreas para que a classificação e os lançamentos contábeis fossem descentralizados. Imagine que uma empresa a contabilidade estivesse levando 45 dias para apresentar as demonstrações contábeis do mês. Digamos que este plano envolvesse a troca do software da contabilidade. O orçamento é um momento em que a empresa “olha para o próprio umbigo”. procura identificar onde está sendo ineficiente e impõe correções de rota.

1.5 Os Objetivos e as Restrições do Orçamento

Não seria correto, também, que o orçamento fosse completamente divorciado do passado. O passado é importante porque nos dá a sensibilidade das dificuldades a serem enfrentadas para alcançarmos os objetivos propostos. Um orçamento que só tenha objetivos e não leve em consideração as restrições corre o risco de ser inexeqüível. Neste caso, dizemos que este orçamento não passa de “uma declaração de intenções”. O objetivo é onde queremos chegar, e as limitações são as dificuldades de se atingir os objetivos. O que eu quis dizer é que o orçamento tem que ser realista. Não basta definir onde queremos chegar. Tem de se levar em consideração as dificuldades de se atingir os objetivos. Até agora, foram abordados os cinco conceitos fundamentais a respeito do orçamento. Veja quais são: Os cinco conceitos fundamentais a respeito do orçamento são: 1. O orçamento é uma técnica de alocação eficiente de recursos. Representa o plano estratégico traduzido em números; 2. O orçamento é um importantíssimo instrumento auxiliar do processo decisório; 3. O orçamento não tem nem a capacidade nem a obrigação da precisão astronômica. Basta que seja bom, ou seja, que conduza a um bom processo decisório; 4. O orçamento não é uma atividade passiva. Muito pelo contrário, trata-se de uma atividade eminentemente pró-ativa em que a empresa procura identificar onde está sendo ineficiente e impõe correções de rota; 5. O orçamento deve ser realista, ou seja, deve contemplar objetivos e considerar as restrições para que seus objetivos sejam alcançados. Um orçamento que só contenha objetivos e ignore as restrições não passa de uma declaração de intenções.

1.6 Os Quatro Orçamentos da Empresa

Na verdade, quando falamos de orçamento, estamos nos referindo a quatro orçamentos, pois, na prática temos o orçamento de receitas, o orçamento de despesas, o orçamento de caixa e o orçamento de capital, de acordo com o diagrama abaixo.

Orçamento de Receitas Orçamento de Caixa Orçamento de Despesas Orçamento de Capital

O orçamento de receitas é basicamente a projeção do faturamento, mês a mês, ao longo do período orçado, mas inclui, também, as receitas previstas com a venda de imobilizado ou de participações acionárias, receitas financeiras, etc. O orçamento de despesas projeta, mês a mês, ao longo do período orçado, os gastos de qualquer natureza. Já o orçamento de caixa, nada mais é do que o fluxo de caixa projetado, mês a mês, ao longo do período orçado. Finalmente, temos o orçamento de capital que projeta os investimentos no Ativo Permanente que a empresa pretende realizar ao longo do período orçado. Uma vez definidos quais os investimentos serão realizados e como serão financiados, as entradas referentes aos financiamentos planejados e as saídas relativas aos desembolsos projetados devem ser incluídos no orçamento de caixa. Veja abaixo o fluxograma do processo de elaboração orçamentária, propriamente dito.

P r o je ç ã o d e V endas

O rç a m e n to d a P ro d u ç ão

O rç a m e n to d o s C u s to s F ix o s

P la n o d e R e p o s iç ã o d e E s to q u e s

O rç a m e n to d e M a té r ia s P r im a s

D e s p . V a r iá v e is de V endas

C u s to d o s P r o d u to s V e n d id o s

R e s u lt a d o s O p e r a c io n a is

O rç a m e n to d a s D e s p . O p e r a c io n a is

O rç a m e n to d e C a ix a

O rç a m e n to d e C a p it a l

R e s u lt a d o F i n a n c e ir o L íq u id o

R e s u lta d o F in a l

DRE P ro je ta d o

F lu x o d e C a ix a P r o je t a d o

B a la n ç o P r o je t a d o

Perceba que o outro fluxograma apresenta o processo orçamentário como um todo, ao passo que este é restrito à elaboração orçamentária. Na verdade os dois se completam. Note também que neste fluxograma o resultado final do orçamento são três relatórios: a Demonstração do Resultado do Exercício, o Fluxo de caixa projetado e o Balanço Patrimonial projetado. O resultado final do orçamento é, principalmente, mas não, exclusivamente, estes três relatórios. Mais adiante, quando entrar na fase do controle orçamentário, serão apresentados vários outros relatórios que, de certa forma, decompõem e detalham estes três relatórios. O primeiro dos três relatórios é a Demonstração do Resultado do Exercício projetada, mês a mês, ao longo do período orçado. É fácil compreender a importância deste relatório, já que integra os orçamentos de receita e de despesas e projeta o lucro esperado no exercício. O segundo relatório é o fluxo de caixa projetado, ou seja, o orçamento de caixa.

Entretanto, é preciso projetar também o fluxo de caixa, porque o que quebra uma empresa não é o seu prejuízo, é o seu fluxo de caixa. Uma empresa pode perfeitamente apresentar lucro e quebrar devido ao seu fluxo de caixa. Basta, para isto, que o lucro fique retido total ou parcialmente em outras contas do Ativo. Veja: Exemplo 1: Suponha que uma empresa venda por R$ 100 uma mercadoria que lhe custou R$ 60. Teve, portanto, um lucro de R$ 40. No entanto, se o cliente não lhe pagar, seu lucro nesta operação ficará retido na conta Recebíveis. Exemplo 2: Uma empresa que tenha tido um exercício muito favorável no qual tenha gerado um lucro e um caixa muito elevados e que tenha decidido investir em estoques. Caso seus estoques não girem, ou seja, caso tenha comprado ou produzido produtos que não vendam, seu lucro ficará retido na conta Estoques. Justamente para evitar que isto aconteça é que projetamos o fluxo de caixa. O terceiro relatório é o Balanço Patrimonial projetado mês a mês ao longo do período orçado. E a razão é simples: quando suas possibilidades de cortar custos tiverem se esgotado, suas únicas possibilidades de melhorar o resultado da empresa estão nas contas do Balanço. É neste momento que tentamos reduzir os estoques, reduzir o saldo da conta Recebíveis, reduzir o endividamento financeiro, etc.

interesses serão contrariados.4 – Criação do Setor de Orçamento. 2.6 – Adaptação dos sistemas existentes à nova realidade orçamentária.7 – O caso Top Drink.1 – Introdução. Enquanto a empresa é pequena seus problemas são menos complexos e. 2. 2. os problemas vão se tornando mais complexos e as chances de tomar uma decisão errada vão aumentando. Além disso. Por isso. à medida que começa a crescer. . 2. No entanto. 2. maiores são os prejuízos causados pelos erros de decisão. quanto maior a empresa.MÓDULO 2 Os pré-requisitos para a implantação orçamentária 2. No entanto. por isso. o orçamento mexe com toda a empresa. Rotinas vão ter de ser criadas. dá para administrá-la com base na intuição.3 – Criação de centros de receitas e de custos. 2. tudo tem que ser muito bem planejado para dar certo. procedimentos terão que ser adaptados.Introdução 2.1 .2 – Comprometimento da Diretoria.5 – O sistema de elaboração orçamentária. Daí a importância do orçamento como instrumento auxiliar do processo decisório. Veremos como dar a partida no projeto de implantação orçamentária.

concordando ou não com o processo. os problemas começam a aparecer. por não compreenderem a importância do orçamento. Esta é a primeira condição sem a qual nada de útil em termos orçamentários será feito. a elaboração orçamentária interfere no dia a dia do profissional. Por isso. mas certamente ele não será implantado. Por isso o orçamento tem que ser um projeto da matriz ou do Presidente da empresa. cria compromissos.2 . pode ser até que se faça um orçamento.Comprometimento da Diretoria O orçamento empresarial não é uma peça descartável dentro da rotina empresarial. Não é um exercício que se faça apenas por diletantismo. Aquele representante que quando viaja só se hospeda em hotéis cinco estrelas ou aquele dirigente acostumado a gastar fortunas em despesas de representação sem que ninguém o conteste. As pessoas. Sem dúvida. limita poderes. ao interromperem sua rotina diária para dedicar algum tempo ao processo orçamentário sentem-se como se estivessem colocando a administração na frente do próprio negócio. ninguém mais o levará a sério. Por mexer com a estrutura de poder. Já na fase preparatória. cria dissabores. A tendência natural é deixar tudo para a última hora e preencher as planilhas às pressas. se a mais alta direção da empresa não prestigiar o processo e exigir sua implantação. serão obrigadas a segui-lo e a respeitá-lo. mas como quem está apenas cumprindo uma rotina burocrática.2. sua implantação gera atritos. Um executivo jamais aceitará a imposição de outro executivo do mesmo nível hierárquico que o seu (a menos que o mandante seja filho do dono). a experiência mostra que esta implantação não acontecerá. E uma vez que as pessoas na empresa percebam que o orçamento não é para valer. não como quem está participando de um processo estratégico. são pessoas que certamente não vão colaborar de bom grado com a elaboração do orçamento e nem vão se submeter de boa vontade à disciplina orçamentária. O orçamento exige planejamento. Se não houver um empenho do mais alto escalão da empresa. exige disciplina. . São pessoas que.

2. a venda de anúncios é um centro de receita pelo mesmo motivo.Criação de centros de receitas e de custos Chamamos de centro de receita a todo produto ou linha de produtos que gere receita. esta linha de produtos será um centro de receitas. Estes centros de custos podem ser departamentos. É preciso definir os centros de custos e os centros de receita da empresa. diretorias. seções ou setores da empresa. Chamamos de centro de custos às unidades de uma organização dentro das quais são apropriados gastos. por exemplo). o queijo é um centro de receita já que a venda deste produto gera receita.3 . Um supermercado pode estar eventualmente interessado na receita de uma linha de produtos (açougue. . Em um laticínio. Em uma rádio. divisões. Neste caso.

Daí. • • As responsabilidades deste setor fazem com que as pessoas envolvidas no processo sejam profissionais qualificados que saibam se impor. faça os ajustes necessários. que receba os orçamentos os diversos departamentos. Depois. quando possível. A função do setor de orçamento é servir de interface entre o grupo encarregado pela elaboração do planejamento estratégico e os diversos departamentos da empresa. é este setor quem controla o orçamento e propõe medidas corretivas todas as vezes que o realizado se afastar do que foi planejado. . Não pode ser feito com as “beiradas” do tempo de um funcionário sobrecarregado. É muito trabalho.2. a necessidade de se criar um Setor de Orçamentos. exclusivamente.4 Criação do Setor de Orçamento O orçamento é um processo trabalhoso e demorado. o impacto que determinadas decisões ou circunstâncias terão sobre o orçamento. Analisar. Principais funções do Setor de Orçamento: • • Recolher de todos os departamentos da empresa informações que lhes permitam desenvolver o orçamento empresarial. de coordená-lo. Preparar o orçamento empresarial realizando todos os testes de sensibilidade necessários à criação de um modelo que se aproxime o mais possível dos objetivos traçados pela diretoria (e/ou pelo Conselho de Administração. O profissional que vai chefiar o Setor de Orçamento deve ter conhecimentos de contabilidade e custos. opinar e propor soluções para corrigir rumos. quando começa o período orçado. Acompanhar a evolução do orçamento informando à diretoria os desvios observados e propondo medidas corretivas. consolideos. conforme o caso) em diversos cenários possíveis. ou um grupo de pessoas. encarregadas. É ele quem coordena a elaboração orçamentária e zela para que o orçamento seja cumprido. É necessário que haja uma pessoa. as simulações. Não dá para ser feito com as beiradas do tempo dos executivos da empresa. quando for necessário.

um subsistema do sistema contábil. 9. Pedidos sem previsão orçamentária serão bloqueados e somente serão liberados manualmente. Que possua níveis de acesso de forma a limitar que usuários ou grupos de usuários não autorizados executem determinadas operações (incluir. 2. Em uma primeira etapa. Que seja integrado com o sistema de folha de pagamentos de forma que o usuário dimensione sua equipe e o sistema precifique. o sistema de acompanhamento contábil apenas recebe os dados do sistema de elaboração orçamentária e compara. . excluir. ao longo do período orçado.2. Que seja integrado com o sistema contábil de forma a que se possa comparar o resultado projetado com o resultado realizado. 8. Veja características desejáveis do sistema de elaboração orçamentária. 5. O sistema de acompanhamento orçamentário é. Que permita a exportação de dados para o Excel de forma que se possa desenhar gráficos. 7. por grupo de empresas ou consolidados. o orçado com o realizado. alterar) ou tomem conhecimento de informações confidenciais. Que possibilite expressar resultados por empresa. Já o sistema de elaboração orçamentária recebe os dados que comporão hipóteses do modelo e os processa gerando os relatórios tais como balanços patrimoniais. Que possua um sistema de auditoria que monitore e registre todas as operações executadas por um determinado usuário a partir do momento em que este entrar no sistema. 4. Que seja integrado com o sistema de controle de estoques de forma que o usuário quantifique os materiais e o sistema os precifique. normalmente. Que seja integrado ao sistema de suprimentos de forma a só permitir a validação eletrônica de pedidos que estejam previstos no orçamento aprovado. os demonstrativos de resultado dos exercícios e fluxos de caixa projetados mês a mês. 3.5 . periodicamente.O sistema de elaboração orçamentária O mais comum é que os sistemas de elaboração orçamentária e o sistema de acompanhamento orçamentário sejam independentes. Que seja integrado com o sistema de controle de imobilizado de forma que o sistema orce as depreciações de forma individualizada por centros de custos. em qualquer nível do plano de contas. 6. as os os as 1.

mais sofisticado – e. Que grave cenários que possam ser recuperados em uma data futura. mais caro – será o sistema de elaboração orçamentária. Uma vez predefinida a regra de alocação basta informar ao sistema qual o gasto previsto de energia que o sistema aloca estas despesas automaticamente. 11. Que permita simulações. quanto maior e mais complexa for a empresa. Exemplo: suponhamos que a empresa decida que os gastos com energia elétrica sejam alocados aos diversos departamentos proporcionalmente à área destes departamentos. Evidentemente. conseqüentemente. pode-se começar com um sistema mais acessível. 12. Que possua um sistema parametrizável que permita que se predetermine a forma de alocação de determinadas despesas comuns a vários departamentos sejam automaticamente alocadas a estes departamentos. . No caso de empresas relativamente pequenas.10.

precisamos projetar o vencimento dos recebíveis e a inadimplência dos clientes. mesmo que próximo. Seguem abaixo alguns desses sistemas.2. em nosso país. quando for o caso) são custos imputáveis aos centros de custos. os benefícios que o orçamento traz ao processo decisório compensam o trabalho de implantação. nos 30 anos que antecederam o advento do . o orçamento exige certo esforço em sua implantação. Sistema contábil . resultava em frustração. aos centros de lucro e às unidades de negócios. O que acontece é que décadas sucessivas de descontrole inflacionário fizeram com que. Basta lembrar que. Como veremos quando tratarmos do problema do orçamento de caixa (que nada mais é do que o fluxo de caixa projetado de longo prazo). a instabilidade e o grau de incerteza eram de tal ordem que qualquer tentativa de se prever um cenário futuro. Sistema de controle de ativo imobilizado – Todos os ativos imobilizados da empresa deverão estar alocados a centros de custos e o sistema deve permitir que todos seus relatórios sejam tirados por centros de custos ou consolidados por empresa. Assim. para transformarmos o orçamento de receitas – ou seja. Isso é importante porque a depreciação e a amortização (e a exaustão.Todos os lançamentos deverão ser alocados a um centro de receitas ou a um centro de custos e consolidados. Sistema de Folha de Pagamento – Todos os funcionários da empresa deverão estar alocados a um centro de custos e o sistema deve permitir que todos seus relatórios sejam tirados por centros de custo. Módulo estatístico do sistema de Faturamento e do sistema de Contas a Receber – É este módulo estatístico que vai nos fornecer o perfil do faturamento (como se distribui o faturamento da empresa quanto ao prazo dado aos clientes para liquidação das faturas) e o perfil do recebimento (como se comportam os clientes quanto à pontualidade com a qual liquidam seus compromissos). e a forma como eles se interrelacionam formam o arcabouço do processo orçamentário. Na verdade. Até 1994. Essas informações são essenciais para a construção do fluxo de caixa de longo prazo. pois os centros de receita e os centros de custos. a projeção de vendas – em um fluxo de entradas. é essencial que todos os sistemas que tenham relação com o processo orçamentário sejam estruturados em função destes centros de responsabilidade. nos desacostumássemos a pensar estrategicamente.6 . o sistema de custos alimenta com dados o sistema orçamentário. Entretanto. Como todo processo.Adaptação dos sistemas existentes à nova realidade orçamentária Esse assunto é muito importante. ou consolidados por empresa. Sistema de Custos – Algumas pessoas ainda confundem o sistema de custos com o sistema de controle orçamentário. São os dados do sistema de custos que vão fornecer informações quanto ao custo das vendas.

o plano Collor 2 e. seguido de quinze zeros!). o cruzeiro real (’93). houve sete diferentes unidades monetárias. a situação está mudando e agora temos que reaprender a pensar estrategicamente. Nestas circunstâncias. a de ’46. a de ’67 e a de ’88. o cruzeiro novo (’67). o cruzado novo (’89). seis planos econômicos. o cruzado (’86). Quem nasceu no Brasil entre 1946 e 1967 já viveu sob três diferentes constituições. Os planos econômicos foram: • • • • • • o plano cruzado. Daí a importância do orçamento empresarial. o plano Bresser. o plano Collor 1. a improvisação era muito mais efetiva do que o pensamento estratégico. As unidades monetárias foram: • • • • • • • • o cruzeiro (’42). o plano verão. a inflação acumulada no Brasil foi superior a um quadrilhão por cento (um. uma moratória e três constituições. a URV. o plano Real.Plano Real. o cruzeiro (’91). e o real (’94). Felizmente. . em meados de 1994.

A Top Drink também produz o concentrado de laranja. a Top Drink. Este detalhe é importante. Esses refrigerantes podem ser envasados em latas de 350 ml. Logo. Os vendedores recebem um salário fixo e uma comissão sobre as vendas realizadas. Estas comissões somente são pagas sobre as faturas efetivamente liquidadas pelos clientes. Nas demais cidades do estado a empresa vende através de distribuidoras e neste caso a venda é sempre FOB. tanto na compra das matériasprimas quanto na venda do produto final. está submetida a uma mesma alíquota do ICMS. ou seja. Já o concentrado é vendido exclusivamente a empresas de refeições industriais. o frete corre por conta do comprador. nas versões tradicional e diet. Veja a árvore de produtos da empresa. . pois a empresa produz e distribui refrigerantes isotônicos de sabor laranja cujas vendas são sazonais e isso tem que ser levado em consideração ao projetarem suas vendas. em uma empresa de refrigerantes fictícia. A matéria-prima e os materiais secundários também são comprados no estado. A Top Drink é uma empresa situada na capital de um estado onde as quatro estações do ano são bem definidas.7 O Caso Top Drink Veremos agora um exemplo da implantação de um sistema de elaboração e acompanhamento do orçamento.2. representado graficamente a forma como os produtos e as linhas de produtos se relacionam. As vendas a clientes situados na mesma cidade da Top Drink são feitas por vendedores próprios e entregues por caminhão da própria empresa. que é envasado em bombonas de 5 litros e vendido para empresas que fornecem refeições industriais. X a ro p e R e frig e ra n te C o n c e n tra d o T r a d ic io n a l D ie t B o m b o n a 5 lts No momento a empresa só vende em seu próprio estado.

000.175.00 Permanente Total do Ativo Passivo Exigível de Curto Prazo Fornecedores Impostos a Recolher Salários e Encargos Empréstimos Bancários Outros Exigíveis 520.00 . antes de fechar o negócio.A empresa já existe há dez anos.000.00 800.000.00 1.600.00 1.000.000. foi adquirida pelo grupo dirigido pelo Presidente Guilherme.00 3.000.00 Patrimônio Líquido Total do Passivo 1.175. em setembro do ano passado.000.00 5. No entanto.000.00 4. Balanço Patrimonial Ativo Disponível Realizável de Curto Prazo Estoque de Matérias Primas Estoques de Produtos Acabados Duplicatas a Receber Outros Realizáveis 50.050. o mercado para este tipo de produto é promissor e a empresa não vinha prosperando por incompetência de seus dirigentes. Veja o Balanço Patrimonial e a Demonstração de Resultado da empresa.00 205.000.420.000. projetados para este ano.00 50.000. o grupo que comprou a empresa está confiante de que haveria condições de mudar este quadro implantando métodos gerenciais mais modernos.000. Pela avaliação feita pelo atual presidente.000.605.380.00 1.00 3.000. Apesar de a empresa vir apresentando prejuízos.000. Assim.000.00 1.00 135. acredita-se no seu potencial de crescimento.135.125.00 4.

a prioridade é reestruturar e consolidar a empresa. aportar capital na empresa. Repare. se necessário.934. Para isto. Quer também expandir o negócio para outros estados e exportar para o Mercosul.000.738. Sua idéia é “adotar” alguns atletas formadores de opinião e adquirir cotas de promoção de alguns eventos esportivos com apelo junto ao público jovem.00 menos Despesas Financeiras (350.000. Dizemos que a empresa “A” é mais consolidada do que a empresa “B” quando a empresa “A” possui mais condições do que a empresa “B” de atravessar uma crise sem se desestruturar. Se a empresa. no máximo em um ano.Demonstração de Resultado do Exercício Receita Líquida 9.00) igual a Lucro/Prejuízo antes do IR/CSLL (215.500. .000. No entanto. mesmo mal administrada.000.00) igual a Lucro Operacional antes dos juros 134.00 menos Despesas Operacionais (1. reforçar a estrutura de vendas. que a empresa apresentará um pequeno lucro antes de computarem as despesas financeiras. reduzindo sua excessiva dependência de empréstimos de curto prazo.434. no momento. Pretende lançar refrigerantes nos sabores limão e guaraná e acredita que o produto tenha grande potencial no segmento mais jovem do mercado. Para isso será preciso investir em máquinas e instalações.500.500.303.00) O Presidente Guilherme tem planos para a Top Drink. Guilherme pretende promover uma ampla reestruturação e. modernizar os procedimentos administrativos e financeiros.500.00) igual a Lucro Bruto 1.800.00 menos Custos Fixos de Fabricação (500.00) igual a Margem de Contribuição 2. na Demonstração de Resultados projetada para este ano. este objetivo estratégico será atingido.500. Acredita-se que. é capaz de gerar lucro antes de computar os juros sobre os empréstimos bancários é porque o negócio é bom.00 menos Custo dos Produtos Vendidos (7.

A primeira conta a ser consolidada deve ser o Disponível.. Veja bem que neste exemplo. agora. . mora em imóvel alugado. que profissionalmente fossem clones um do outro. As empresas devem ser consolidadas na ordem em que as contas aparecem no Ativo do balanço patrimonial.Imagine que dois funcionários trabalhassem no mesmo departamento de uma empresa. as doenças acontecem. gasta mais do que ganha. É por isso que primeiro o Presidente Guilherme consolidará a Top Drinks para depois investir em crescimento. mas não usa para não ter que pagar juros. mora em casa própria. mais “cigarra do que formiga”. tem cheque especial. ambos fossem despedidos. maiores serão suas chances de atravessar uma crise e voltar a ter uma vida normal. Neste exemplo. que um dia a empresa em que trabalham fosse vendida e que o novo grupo controlador trouxesse sua equipe de confiança e que. Nas empresas é a mesma coisa. “A” reduziria suas despesas. “B”. Suponha. No entanto. está comprando um carro a prestações. ao contrário. mais barato. Já “B”. por isso. prejuízos acontecem. enfim. recebessem o mesmo salário. venderia o carro. por isso. Quanto mais saudável for uma pessoa. Nenhuma empresa quer ter prejuízo. substituiria a empregada por uma diarista dois dias por semana. já formou uma poupança.. seu carro está pago. a capacidade de “A” de atravessar crises sem se desestruturar seria muito maior do que a de “B”. maiores serão suas chances de superar a doença e voltar a ter uma vida saudável. Quanto mais consolidada for uma empresa. também. O prejuízo está para as empresas assim como a doença está para as pessoas. No entanto. Dizemos que o Disponível está consolidado quando a empresa não precisa recorrer a empréstimos de curto prazo para liquidar seus compromissos. Isso é importante no contexto do orçamento porque o bom plano estratégico deve assegurar a sobrevivência da empresa no pior cenário. pois “A” estaria muito mais consolidado financeiramente do que “B”. não aceitaria propostas de emprego para ganhar menos do que ganhava na outra empresa. A segunda conta a ser consolidada são os Recebíveis. Neste caso. mais consolidado estarão seus Recebíveis. vive “dependurado” no cheque especial. tivessem as mesmas qualificações profissionais. aceitaria qualquer oferta de emprego. “A” gasta menos do que ganha. mesmo que fosse para ganhar menos. são as empresas. seria obrigado a se mudar para um apartamento menor e mais distante e. deixaria o carro na garagem e se deslocaria através de transporte coletivo. Ninguém vive para ficar doente. A diferença entre os dois é que um (A) é mais “formiga do que cigarra” e o outro (B). Assim. Quanto menor for a inadimplência dos clientes.

um recurso aplicado no Imobilizado deve ser mais rentável do que se fosse aplicado no mercado financeiro. divisões.Q u a lid a d e P ro du ção M a n u te n ç ã o C . Quando os estoques começam a girar mais lentamente. O orçamento é uma técnica de alocação eficiente de recursos.C o m e r c ia l D ir . Cada uma das unidades mostradas neste organograma será um centro de custos e os gerentes destas unidades serão responsáveis pelos gastos havidos nas unidades que gerencia. P agar C o n ta b ilid a d e S erv. P e ss o al C o n tr . fracassarem. R eceber O rç a m e n to V ig i l â n c i a R e fr ig e r a n t e s C a ix a C u s to s R ecepção C o n c e n tr a d o s L im p e z a . Também nisto o orçamento vai ser útil. a falta de recursos para liquidar seus compromissos. Neste caso. isso pode significar que a empresa está comprando ou produzindo produtos que não vendem. o processo decisório vai ficar cada vez mais complexo. e não a falta de Imobilizado. Todavia. dizemos que os estoques estão se fragilizando. Repare que neste organograma já está incluso o setor de orçamentos que vai ser criado. Veja abaixo o organograma da Top Drink. à medida que a empresa crescer. freqüentemente.Depois. G e r a is S u p r im e n t o s A lm o x a r if a d o E x p e d iç ã o T ra n s p o r te C . Além disso. pois se trata de um importante instrumento auxiliar do processo decisório. D ir . O Disponível deve ser consolidado entes do Imobilizado porque o que quebra uma empresa é a falta de Disponível. teoricamente. vêm os estoques. Não fosse assim. por que não investir tudo no mercado financeiro? Daí essas empresas caírem na tentação de crescer antes de se consolidar e. seções e setores. ou seja. In d u s tr ia l V en das M a r k e tin g T e s o u r a r ia C o n t r o la d o r ia S e r v . O organograma é a representação gráfica da estrutura hierárquica da empresa e serve para visualizar o nível e a subordinação dos diversos departamentos. A última conta a ser consolidada são os imobilizados da empresa. pois. A d m F in . P r e s id e n te D ir . muitas empresas consolidam o Imobilizado antes do Disponível.

afrouxe o colarinho. O cenário econômico é importante porque define os fatores externos que podem influir no desempenho da empresa no período orçado. Fazendo uma analogia. ele tem que fazer o plano de vôo e. preocupamo-nos preferencialmente com os fatores externos que possam a afetar o desempenho da empresa que está sendo orçada.2 – O Cenário Econômico 3. para isto. Ao definirmos o cenário econômico que imaginamos que vá ocorrer no período que estamos orçando. ligue os motores e decole. São as chamadas “premissas orçamentárias”.4 – Definindo a Meta de Lucro O orçamento é como um plano de vôo. tire o quepe.1 – Introdução 3. pode-se dizer que o cenário econômico está para quem faz o orçamento assim como a previsão meteorológica está para o piloto que faz um plano de vôo. ele precisa da previsão meteorológica. Ninguém imagina que ele entre no avião. sente-se em sua poltrona. Antes de iniciar o orçamento é preciso definir os princípios que nos guiarão neste processo.MÓDULO 3 As premissas orçamentárias 3. Imagine um piloto preparando-se para um vôo de longa distância.1 Introdução Neste módulo você conhecerá um pouco mais sobre as Premissas Orçamentárias. 3. Assim também no orçamento. Antes.2 O Cenário Econômico . A primeira delas é o cenário econômico esperado para o período a ser orçado. 3.3 – Outras Premissas Orçamentárias 3.

deve fazer uma provisão para o aumento da inadimplência dos clientes ou então adotar uma política mais restritiva de concessão de crédito. projetamos as taxas de inflação. a evolução das taxas de juros e a evolução das taxas de câmbio. A projeção das taxas de inflação vai determinar as políticas de reposição salarial. comecemos pelo nível de atividade econômica. mais consumo.Produto Interno Bruto que mede o nível de atividade econômica. por exemplo. Por isso. e que não sofra a concorrência de importados. ou seja. Os principais (mas não os únicos) parâmetros a serem projetados na elaboração de um orçamento. que o salário desta pessoa cresce mais de 10% ao ano há mais de trinta anos. . esta projeção será vital. talvez não faça sentido preocuparmo-nos com a projeção do preço do dólar. a evolução das taxas de inflação. de reajustes de preços e as projeções de aumento de preços da matéria prima ou do material de revenda. Um PIB crescente indica uma economia em expansão. em termos reais. estivermos orçando uma empresa que compre em Reais e venda em Reais. A projeção do PIB quase sempre nos ajuda a projetar se as vendas da empresa devem ser maiores. É o PIB . O PIB pode ser segmentado por região ou por atividade econômica. Uma economia em expansão significa mais empregos. isto é semelhante a dizer que o salário de uma pessoa cresce mais de 10% ao ano há mais de trinta anos e. É preciso projetar a inflação acumulada por trimestre ou. Em seguida. comercial e de serviços. Sendo bastante simplistas. Mais empregos significa mais dinheiro nas mãos da população. por mês. Já para uma empresa que importe matéria-prima ou material de revenda. ou exporte parte de sua produção. Desta forma. A atividade econômica também vai influenciar o nível de inadimplência dos clientes. Quer dizer que quando lemos que o PIB da China cresce há mais de 30 anos a taxas superiores a 10% ao ano. já descontado os efeitos da inflação. Para se ter uma idéia de como é que cada um destes fatores afetam o orçamento. de preferência. Assim. temos não apenas os PIB’s regionais (por estados ou municípios) como o PIB industrial. poderíamos dizer que o PIB dá a medida de tudo o que é produzido no país em um determinado período. É importante notar que não basta projetar a taxa anual da inflação. ou seja. não é de se espantar que a China tenha se transformado em uma potência econômica. caso a empresa esteja projetando uma redução do nível da atividade econômica. menores ou iguais às do exercício em curso.Se. via de regra são: o nível de atividade econômica. mais do que isto.

As projeções das taxas de juros são essenciais para orçar as receitas e as despesas financeiras e para definir os níveis de vendas e de preços da empresa. financia seus déficits de caixa da mesma forma que uma pessoa usa seu cheque especial para financiar seus déficits de caixa. porque iria correr todos os riscos e dissabores de investir em uma empresa se não fosse para ganhar mais do que a taxa SELIC? . Este índice. ou seja. O IPCA é calculado pelo IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia Estatística. sabemos exatamente quanto vamos receber de juros. evidentemente. Os índices mais importantes são o IPCA – Índice de Preços ao Consumidor Ampliado e o IGPM – Índice Geral de Preços de Mercado. Por outro lado. As taxas de juros podem afetar a meta de lucro desejada pelos acionistas. . o índice que vai reajustar os salários vai refletir a variação dos preços havida de 1º de maio do ano em curso a 30 de abril do ano que vem. a tendência de redução de uma aponta para uma tendência de redução da outra. as taxas de captação e as taxas de aplicação de recursos. o título público é livre do chamado risco de calote. Caso a data base dos empregados da empresa seja em 1º de maio. existem títulos públicos cuja taxa de juros é fixada no momento da compra e que não variam ao longo de sua vida útil. Observe o exemplo. Quer dizer. o índice pelo qual são calculados os reajustes salariais. que é publicada diariamente nas seções de economia dos maiores jornais do país. As taxas de juros que interessam ao orçamento são as taxas SELIC. pode emitir moeda para fazê-lo. Já o IGPM é calculado pela Fundação Getúlio Vargas e serve como base para o reajuste dos preços dos serviços públicos (luz. caso o governo não tenha dinheiro para resgatálos no vencimento. será diferente do índice projetado para o ano. Acontece que os títulos públicos são considerados títulos livres de risco porque. telefone) e para ajustar alguns contratos de aluguel. menos arriscadas do que outras. O governo vende títulos públicos e com este dinheiro arrecadado. água. É o índice que mede a inflação oficial. é livre de risco de retorno. É natural que os acionistas destas empresas se contentem com uma taxa de retorno mais baixa do que a que exigiria um investidor em uma empresa mais arriscada. se bem que geralmente caminhem na mesma direção. Estas últimas não variam na mesma proporção que as taxas SELIC. ou seja.Isto porque a inflação projetada para o ano projeta a variação esperada dos preços no período de 1º de janeiro a 31 de dezembro daquele ano. Isso se relaciona ao orçamento pois se um investidor pode investir seu dinheiro em um título público sem risco de calote ou de retorno. já que as metas de lucro são definidas em função das taxas de juros e do retorno pretendido pelos acionistas. ou seja. e.E o quanto acima da taxa SELIC um investidor deseja ganhar para investir em uma empresa? Existem empresas que são muito mais previsíveis. portanto. Os juros pagos por estes títulos públicos é a chamada taxa SELIC. É também.

uma empresa do porte da nossa talvez não precise de todas as informações contidas nos cenários comprados. os cenários comprados são muitíssimo mais completos do que os cenários cedidos pelos bancos a seus clientes. ou seja. Por fim. Estas empresas normalmente cobram uma mensalidade e disponibilizam mensalmente em seus sites cenários para seus clientes. se importa parte das matérias-primas que usa ou das mercadorias que comercializa. As empresas menores compram estes cenários. é importante projetar a evolução das taxas de câmbio. Só assim poderá orçar sua receita e os custos de suas vendas. . se a empresa se comunica com o exterior. Somente os grandes bancos e os grandes grupos econômicos possuem departamentos econômicos para projetarem cenários.Imagine um colégio no qual a inadimplência dos alunos fosse zero. pois seus acionistas sabem quantos alunos o colégio tem. o quanto cada aluno paga de mensalidade e o dia em que as mensalidades vencem (e o dinheiro entra). ou os recebem dos bancos com os quais trabalham. Os acionistas deste colégio certamente vão se contentar com uma taxa de retorno sobre seu investimento muito menor do que um empreiteiro de serviços públicos que tem que ganhar concorrências. Trata-se de uma empresa muito previsível. sofrer medições e glosas por parte da fiscalização. existem empresas especializadas em projetar cenários econômicos. atrasos de pagamento etc. De fato. No entanto. Evidentemente. completar as etapas da obra. ou se exporta parte do que produz.

3. foi ineficiente. de alguma forma. Outros índices de eficiência financeira pode ser o índice de liquidez corrente. Os principais índices de balanço representam relações entre contas e subcontas do balanço patrimonial e do DRE e procuram avaliar um . Ou seja. etc. por exemplo: a venda média mensal por vendedor deve ser R$ 100. a empresa está contratando pessoas inadequadas às posições que ocupam. O mais importante índice de desempenho operacional é o custo unitário padrão. a margem líquida. os pedidos de demissões de funcionários não devem exceder. O mais importante destes índices é a rentabilidade sobre o patrimônio líquido. é necessário definir os índices de desempenho. tais como o prazo médio de permanência de um produto no estoque. Exemplos de índices administrativos seriam. Ou comprou por um preço acima do esperado. e assim por diante. por exemplo. as demissões de funcionários com menos de um ano de empresa não deve exceder a 10% das contratações havidas nos últimos 12 meses. isto pode ser porque a empresa está comprando ou produzindo o que não gira. no ano. Lembrando que esses números citados são apenas exemplos. etc. operacionais e financeiros. existem outros índices de desempenho operacionais. a 2 % do número de funcionários da empresa. Quando o custo unitário observado é maior do que o custo unitário padrão é porque a empresa. ou as perdas foram muito elevadas. neste caso. os salários pagos pela empresa estejam defasados em relação ao mercado. a contabilidade deve entregar as demonstrações contábeis até cinco dias úteis corridos e contados da data de encerramento do exercício. Cada um desses índices denuncia um tipo de ineficiência na área administrativa da empresa. Já um número elevado de pedidos de demissão pode denunciar que a empresa está sendo incapaz de reter seus melhores talentos. Pode ser que. Se este prazo começar a crescer. Os índices de eficiência financeira são os índices tradicionais de balanço.3 Os Índices de Desempenho Além dos cenários econômicos. o grau de endividamento. Mas. além deste. Isso porque este índice mostra qual a taxa de retorno os acionistas estão obtendo sobre os recursos investidos na empresa. Os índices de desempenho estabelecem padrões de excelência que devem ser perseguidos pela empresa e fornecer parâmetros que nos permitam identificar rapidamente onde a empresa está sendo ineficiente. ou consumiu muita mão de obra. Os dois últimos índices denunciariam um número excessivo de demissões pode indicar uma falha no processo de recrutamento e seleção de pessoal. Apenas para efeitos didáticos. o custo unitário do produto vendido (ou do serviço prestado) apurado em condições ideais. ou seja. os índices de desempenho podem ser classificados em três grupos: índices de desempenho administrativos.000.

Assim. temos os índices de liquidez que procuram analisar a capacidade de a empresa liquidar seus compromissos. Já os índices de rentabilidade procuram avaliar a capacidade de a empresa remunerar seus acionistas. . temos os índices de estrutura que buscam avaliar se a empresa está se consolidando ou. podemos citar o Grau de Endividamento Financeiro de Curto Prazo. como a Margem Líquida e a Rentabilidade do Patrimônio Líquido. O mais importante deles é o Índice de Liquidez Corrente. Finalmente. o Prazo Médio de Recebimento de Duplicatas e o Prazo Médio de Reposição dos Estoques. Neste caso. Caso ao final do orçamento este prazo continuasse em 53 dias. isto denunciaria que a inadimplência dos clientes estaria muito alta. Por exemplo: imagine que uma empresa tenha definido que o prazo médio de liquidação das duplicatas tivesse que se situar abaixo de 35 dias. se fragilizando. Caso a empresa considere algum destes índices inaceitáveis terá que estabelecer como um dos objetivos do orçamento corrigi-lo. ao contrário. se estabeleceria um prazo para que o setor de crédito e cobrança reduzisse esta inadimplência aos níveis preestabelecidos. Como índices de estrutura.determinado aspecto da vida da empresa.

Suponha que uma empresa com duzentos funcionários substitua. há dois meses. também conhecido como “turn-over”. e assim por diante. a porcentagem das duplicatas que são pagas no vencimento e das duplicatas que são pagas com 30. ou seja. Só entra no cálculo do índice de rotatividade de pessoal o número de funcionários demitidos com substituição. . Neste caso o índice de rotatividade de pessoal será 5% ao ano. Outra informação indispensável na projeção do fluxo de caixa é o chamado perfil de inadimplência dos clientes. Se uma secretária tiver se demitido e. Repetimos esta filtragem para saber qual a porcentagem das duplicatas que foram recebidas no mês e que se venceram no mês anterior. Em seguida filtramos qual a porcentagem de duplicatas recebidas dentro do mês no qual ela venceu. Este índice é sempre referido a uma unidade de tempo. primeiro verificamos quanto a empresa recebeu de seus clientes em um determinado mês. Este índice será muito importante quando formos calcular a verba necessária para fazer face às rescisões de contratos de trabalho. O índice de rotatividade de pessoal. 90 dias de atraso ou que simplesmente não são pagas. tanto faz) com substituição e o número total de funcionários da empresa. 60. Mais tarde veremos como este índice será utilizado no orçamento de custos fixos. (ou que tenham pedido demissão. em seguida. 10 funcionários por ano. qual a porcentagem das duplicatas que vencem a 30. 60 ou 90 dias. não houve uma substituição e sim uma redução do quadro de secretárias. Temos também que determinar o perfil de recebimento das duplicatas da empresa. Caso a empresa tenha demitido uma secretária e não a tenha substituído. geralmente o ano.3. Para determinar o perfil de inadimplência dos clientes. Um dado importantíssimo que deve constar das premissas orçamentárias diz respeito ao reajuste salarial no próximo ano. outras informações que precisam ser levantadas e que serão necessárias na elaboração do orçamento. Esta informação será necessária para projetarmos o fluxo de caixa do período que está sendo orçado. houve uma redução do quadro de secretárias e um aumento do quadro de engenheiros. Esta informação está disponível no sistema de contas a receber. a empresa tiver contratado um engenheiro. é a relação entre o número de funcionários demitidos. Uma delas é o índice de rotatividade de pessoal. ou seja.4 Outras Premissas Orçamentárias Ainda não é possível dar inicio ao orçamento. em média. Existem ainda.

A partir daí.2%. temos que 12. temos que rever as hipóteses de trabalho. Quando a empresa faz um aumento de capital. Na fase de elaboração orçamentária.2% ao ano. Estes recursos podem ser investidos sob a forma de aporte de capital ou reinvestimento de lucros. Um destes métodos é tão sofisticado que deu ao seu inventor um prêmio Nobel. no início dos anos 60. Exemplo: Suponha que uma empresa apresentou no último exercício uma rentabilidade de 23% ao ano. não apenas na fase de preparação do orçamento.2% + 7. Como a taxa SELIC média no último exercício foi 15. Quando a empresa dá lucro e a empresa distribui parte deste lucro sob a forma de dividendos. Como esta média esta projetada para 12. O Patrimônio Líquido é a conta do Passivo onde estão registrados todos os recursos que os acionistas investiram na empresa. simplesmente somamos este prêmio de risco à taxa SELIC média projetada para o ano que vem. São 20% sobre o Patrimônio Líquido da empresa. este dinheiro é depositado no banco e usado para financiar um novo projeto que a empresa queira desenvolver. mas também.8% ao ano acima da SELIC. Para empresas pequenas. é necessário solicitar aos diversos gerentes de departamentos que definam seus próprios índices. O economista americano William Sharpe. na fase de acompanhamento e controle do orçamento. isto significa que ela ganhou 7. os acionistas compram as novas ações que são lançadas no mercado. Como as melhores empresas do ramo possuem ações cotadas em bolsa. tomamos como base a rentabilidade das melhores empresas do nosso ramo.3. Os índices indicados são importantíssimos. Chamamos ao retorno que excede a taxa SELIC de prêmio de risco. ajustamos os índices apresentados aos valores que achamos adequados. que não comportam a aplicação de métodos tão sofisticados. É o aporte de capital. Para definir os índices de desempenho administrativos e operacionais. a parcela do lucro que não foi distribuída é reinvestida na empresa. Depois. o que lhe rendeu o prêmio Nobel de economia. acompanhamos o tempo todo a evolução dos índices de desempenho financeiro obtidos a partir das demonstrações contábeis projetadas. Caso eles não se comportem de acordo com o projetado.5 Definindo a Meta de Lucro Existem várias maneiras de determinar qual deve ser a rentabilidade exigida pelos acionistas para continuarem investindo em um determinado negócio. Baseado nos desempenhos das melhores empresas do ramo definimos os índices de desempenho financeiro.8 = 20% ao ano. desenvolveu o chamado Método de Precificação de Ativos de Capital. suas demonstrações contábeis são divulgadas. .

Se. por exemplo. O mesmo acontece na fase de acompanhamento do orçamento. . estabelecemos que o prazo médio de reposição dos estoques de matéria prima é de dois meses e nas demonstrações contábeis projetadas no orçamento. temos que rever nosso plano de reposição do estoque de matéria prima. este índice começar a crescer acima do estabelecido como meta.

caso preveja uma retração das vendas. em decorrência disso. 4. teria que redimensionar seu setor de suprimentos. 4. Da mesma forma.1 . seu almoxarifado. O ponto de partida do orçamento é. O orçamento de receita é basicamente a projeção do faturamento.4 – Métodos de Projeção de Vendas. a definição da meta de remuneração pretendida pelos acionistas. Neste caso. se houver.1 – Introdução. . Caso a empresa preveja um grande aumento das vendas.2 – Projeção de Vendas X Projeção do Faturamento. 20% no ano que vem. sua tesouraria etc. digamos. 4. Isso porque é a projeção das vendas esperadas para o período a ser orçado quem vai determinar a estrutura da empresa. Mas devemos também orçar as receitas financeiras e as receitas não operacionais. seu setor de crédito e cadastro. suas vendas vão crescer. terá que reduzir sua estrutura. Digamos que uma empresa planeje começar a vender pela internet e esteja convencida de que. Tudo isso tem um custo que tem que ser orçado. ao longo do período orçado. mês a mês. vendas concentradas e vendas mistas. No entanto. o orçamento de receitas é o mais importante dos orçamentos da empresa. 4. 4.Introdução 4. pode ser que tenha que reforçar tanto sua estrutura operacional quanto sua estrutura administrativa. conforme visto.3 – Vendas pulverizadas. ou seja.MÓDULO 4 O orçamento de Receitas 4.5 – A Sazonalidade. a meta do lucro.6 – O reajuste de preços.

Mas. o jeito é orçar o faturamento direto. vende toneladas de aço. por exemplo. ou seja. Outro fator que faz com que o orçamento das receitas seja o mais importante dos orçamentos de uma empresa é que é a projeção do faturamento quem vai definir o quanto a empresa pode dispor para alocar em gastos e investimentos. Essa distinção é importante porque. escrivaninhas. na essência. uma empresa que aluga móveis de escritório. Nem sempre é simples definir a unidade na qual uma empresa vende os produtos que comercializa. qual é a unidade na qual vende uma rede de televisão? E um supermercado? A unidade na qual são medidas as vendas de uma rede de televisão é o comercial de 30 segundos. Entretanto. Já a unidade na qual é medida a venda de um supermercado é o chamado tíquete médio.2 Projeção de vendas X Projeção do Faturamento A projeção de vendas se refere a unidades físicas vendidas e a projeção do faturamento se refere a unidades monetárias faturadas. podemos definir quanto dispomos para cobrir nossos gastos e investir em novos projetos. um pecuarista vende arrobas de boi. devemos iniciar nosso orçamento de receitas pela projeção das vendas para depois precificarmos estas vendas. cadeiras de diversos modelos. Essa é. uma empresa de consultoria vende homens/hora. a importância do orçamento: alocar eficientemente estes recursos de forma que a empresa atinja seu objetivo estratégico. sempre que possível. e esta venda pode significar uma projeção de faturamento de R$ 10 milhões no mesmo período. Estes móveis podem ser mesas. É importantíssimo que isso seja bem compreendido! Uma vez definidos o faturamento esperado e a meta de lucro desejada pelos acionistas. Uma siderúrgica. um milhão de unidades em um determinado mês. Neste caso. por exemplo. Por exemplo. existem empresas nas quais esta definição é complicada. que é o resultado da divisão do total vendido em um determinado período pelo número de clientes que passou pelo caixa naquele mesmo período. é a compra média por cliente. sofás. . uma cervejaria vende hectolitros de cerveja. a empresa pode projetar vender.4. Assim.

Apenas algumas observações é muito pouco para a lei dos grandes números entrar em ação.Métodos de Projeção de Vendas Para efeitos orçamentários. para indústrias ou órgãos públicos. a lei dos grandes números diz que o resultado esperado de um fenômeno só se aproxima do resultado previsto estatisticamente quando o número de observações cresce muito. podemos projetá-las usando métodos estatísticos. a venda de energia domiciliar é pulverizada. Discricionário. é concentrada. em português. portanto. No entanto. parte de sua venda é pulverizada e parte é concentrada. isto certamente afetará seu resultado. Dizemos que as vendas de uma empresa são pulverizadas quando esta empresa fatura quantias relativamente pequenas para muitos clientes. tem dois significados: pode ser a qualidade do discreto. Já quando as vendas são concentradas. não consumir energia elétrica naquele mês. porque é um método de projeção de vendas que depende da . Quando as vendas são concentradas.4. usamos os métodos chamados discricionários. Um exemplo de empresa cuja venda é mista são as empresas distribuidoras de energia elétrica. sair da cidade e. Isso porque se uma indústria de grande porte ou um órgão público parar de consumir. a decisão isolada de um cliente de tirar férias. como o número de observações é muito grande. Já as empresas cujas vendas são concentradas faturam grandes quantias para poucos clientes. podemos dividir as empresas em três grupos: as que possuem vendas pulverizadas. julgamento. ou seja. os resultados observados na prática se aproximam dos resultados previstos estatisticamente.3 . não afeta o resultado mensal da empresa. A característica das empresas cujas vendas são pulverizadas é que a decisão isolada de um cliente de comprar ou não comprar não afeta o seu resultado final. É por isso que os métodos estatísticos só funcionam quando as vendas são pulverizadas. É neste sentido que chamamos este método de discricionário. Nestas empresas. Dizemos que uma empresa possui vendas mistas quando atua nos dois segmentos. os métodos estatísticos não são eficientes. Quando as vendas são pulverizadas. Neste caso. porque a estatística depende fundamentalmente da chamada “lei dos grandes números”. isto é. aquelas cujas vendas são concentradas e as empresas de vendas mistas. Exemplo: a decisão isolada de um cliente comprar ou não comprar em um determinado supermercado não afeta seu resultado mensal. Exemplo: a decisão isolada de um cliente de comprar ou não comprar um carro pode afetar o resultado mensal de uma pequena agência de carros importados. o contrário de exibido ou pode significar discernimento. ou seja. Sem querer dar uma aula de estatística. e de forma bastante simplificada. no segmento de vendas institucionais.

000 3. portanto.000.discrição. não se considera um aumento das vendas de contratos de manutenção. No caso da projeção das vendas pelo método discricionário.200.000 4.000 7.600. é importante que você conheça a regra de ouro que deve prevalecer na projeção do faturamento pelo método discricionário: O bom planejamento deve assegurar a sobrevivência da empresa no pior cenário e ser capaz de aproveitar as oportunidades geradas pelos melhores cenários.000 4.000 7. Observe o quadro que apresenta a receita anual com desenvolvimento de softwares nos últimos anos. A previsão de receita para este ano é de R$ 5. ou seja.200.600.500. podem ser considerados como sendo em valores constantes.000 3. na empresa.000 4.000 6. O responsável pela elaboração orçamentária desta empresa deverá projetar a receita para o ano que vem da seguinte forma: uma das parcelas da receita é os R$ 5.000 5.000. Veja o exemplo abaixo: O faturamento de uma empresa de software e é composto de dois itens: contratos de manutenção e desenvolvimento de softwares.200.000 6. se fizermos alocações de recursos contando com receitas pouco prováveis e estas receitas não acontecerem. Antes de entender como funciona o método discricionário.200.000 referentes aos contratos de manutenção.900. são responsáveis pela área comercial. por isso. imprevisível. podemos estar comprometendo a própria sobrevivência da empresa.800.000. do julgamento das pessoas que.000 5. Já o desenvolvimento de softwares este ano dará uma receita de R$ 4.000.800. Ano 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Ano em curso R$ 4. Isso porque. o pior cenário é aquela venda mínima com a qual podemos contar com um elevado grau de certeza. A receita com contratos de manutenção é recorrente. São contratos com prazo indefinido cujo preço é reajustado anualmente pela inflação.500. pois no pior cenário. O pior cenário não é o cenário catastrófico. . Repare que a receita com a venda de softwares é extremamente volátil e.000* * projetada Os valores apresentados estão ajustados pela inflação e.700.000.

em média. O Departamento Comercial deve sempre ser cobrado pelo melhor cenário. ela pode orçar seus gastos e seus investimentos contando com o melhor cenário. A partir do número de partos. então a maternidade pode projetar que vá efetuar 200 partos.Ainda no pior cenário. No método estatístico. Quanto maior . procuramos descobrir uma relação matemática entre a evolução das vendas e algum outro fenômeno que possa ser quantificado. poderá projetar o número de internações. as vendas de passagens são afetadas pelo crescimento do PIB e pelo preço das passagens. temos sempre que exigir deles o máximo esforço de vendas. Pode haver o caso de uma projeção de vendas ser afetada por mais de uma variável. 68% no ano que vem. já que explica o número de partos a serem efetuados na maternidade. No exemplo dado. com condições de sobreviver ao pior cenário sem se desestruturar. se o melhor cenário não se realizar. por exemplo. pode-se trabalhar com uma projeção de faturamento referente à venda de softwares igual à do pior ano. basta descobrir qual o crescimento da população da cidade projetado para o ano que vem para calcular o número de partos que projeta efetuar. A venda de softwares não pode ser inferior a esse valor. um estatístico conclui que esta maternidade atende. Este método estatístico é chamado de regressão linear. ou seja. Se essa maternidade conseguir estabelecer uma relação matemática entre o número de partos que efetua e o número de nascimentos havidos na cidade. ou seja. 2% de 10. No entanto. Todavia. Talvez o IBGE saiba informar o crescimento previsto da população. Ou seja. Veja o exemplo a seguir: Suponha que uma maternidade de uma pequena cidade do interior queira projetar o número de partos que efetuará no ano que vem. o crescimento da população é chamado de variável explicativa. Já o número de partos efetuados na maternidade é chamado de variável explicada. Isto só vale para determinar o nível de gastos que assegurem a sobrevivência da empresa na pior situação. Quando se trata de uma empresa sólida financeiramente. 2% dos partos naquela cidade.000. esta empresa teria condições de sobreviver lançando mão de suas economias ou de sua capacidade de captação de recursos. de atendimentos pré-parto e pós-parto. Após ter analisado dados do passado. Caso o número de nascimentos projetado para o ano que vem for 10. não pense que trabalhar com a projeção de vendas no pior cenário significa nivelar por baixo. os R$ 3. é preciso fazer uma ressalva importante. ou seja.000.500. Neste caso. e assim por diante. Em uma empresa aérea. orçar no pior cenário e cobrar pelo melhor cenário. pois o cenário econômico projeta uma expansão do PIB da ordem de 4.000 vendidos no ano 2.

20%. a Top Drink.27% 0.00% 1. mas existe uma clara correlação entre elas. maior a venda de passagens. “puxa” as vendas para baixo.15% 4.50%.74% 3.30% em relação ao ano anterior.30% 4. Ano 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 %PIB 1. e assim por diante.97% Repare que no ano 1 o PIB cresceu 1.25% em relação ao ano anterior e as vendas.00% 3. ano a ano.95% %Venda 3. foi levantada a variação. ele “puxa” as vendas para cima e todas as vezes que ele cai.22% 1. Note que todas as vezes que o PIB cresce. 7.43% 5.50% 3. Inversamente.00% 2.00% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Anos .50% 3.81% 4.22% 2.00% %PIB %Venda Variação % 4.00% 6. Dentre os vários fatores que poderiam afetar as vendas dos refrigerantes comercializados.20% 5.22% 3.for o crescimento do PIB.25% -0. No gráfico abaixo comparamos a evolução do PIB e das vendas ao longo dos dez anos observados.85% 4.21% 3.00% -1. menor a sua venda.00% 0.12% 5. dois são mais relevantes: a verba gasta em publicidade e propaganda e a evolução do PIB. Observe o quadro abaixo.00% 5. mas mesmo assim as vendas aumentaram 3. a empresa não pretende investir em publicidade e propaganda no ano que vem.86% 4.66% 3. Para isso. No ano 2 o PIB caiu 0. Vamos voltar agora para o mesmo exemplo da empresa de refrigerantes. 3. da venda de refrigerantes e da evolução do PIB. segundo as informações recebidas. quando mais elevado o preço das passagens. As duas linhas não são paralelas. Como. a pesquisa foi concentrada na eventual relação que poderia haver entre a evolução da venda de refrigerantes e a evolução do PIB.

95%.3712 x 0.00% 5.0468 ) + 0. interpola-se uma reta e calcula-se sua equação.3712x +0.00% 1.0321 Nesta equação o “x” representa a taxa de crescimento do PIB e o “y” a taxa de crescimento das vendas. o próximo passo é preparar um gráfico no qual se marca a evolução do PIB no eixo horizontal e a evolução das vendas no eixo vertical.00% 3. 6.00% 3.00% 7.00% 4.0495 ou 4.00% Evolução do PIB Em seguida.00% 4.00% 4.00% 7.00% 3.3712x + 0.00% 5.00% 2.00% 1.00% 0.00% 0.00% 4.00% 3.00% Evolução das Vendas 5. temos que o crescimento projetado das vendas físicas para o ano que vem é: y = (0.00% y = 0.00% Evolução das Vendas 5.00% 1.00% -1.00% Evolução do PIB Veja a explicação da equação: Y= 0.Constatada esta correlação.0321 1.00% 0.0321 = 0.00% -1.00% 2. 6.00% 2.68%.00% 6.00% 6.00% 2. .00% 0. Como me foi informado que o crescimento do PIB projetado para o ano que vem é 4.

O próprio Excel resolve os casos menos complicados. Por isso não vale a pena nos determos nisso.Isso significa que o aumento das vendas de refrigerante projetadas para o ano que vem é 4. Para projetar esta reta e calcular essa equação. para se manter no pior cenário. existem programas especializados. Mas são processos sofisticados que exigem conhecimentos técnicos especializados. Resumindo: pode-se projetar um aumento de 4.95% maior do que a venda de unidades físicas neste ano.4 .A Sazonalidade .95% nas vendas de refrigerantes e. considerar que as vendas de concentrado em bombonas sejam a mesma deste ano. 4.

foi preciso verificar o quanto as quantidades vendidas.96% 5.20% 7.01% 8.47% 9. quase não variam e..47% 100.28% 10.64% 100.71% 6..640 825..00% .35% 7.520. ..064 1. Como o orçamento projeta. . mês a mês ao longo dos últimos 10 anos.17% 7.90% 10..385. . representaram do total vendido no ano. podem ser consideradas constantes ao longo do ano..15% 8.555 1.00% Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total Aplicando estes valores médios às 13.68% 7.99% 6.64% 100.37% 100.85% 7. vamos trabalhar com os valores médios obtidos.78% 13.723 13.30% 5.24% 5.94% 5.94% 9. .97% 7. continuaremos tratando do exemplo da empresa fictícia..97% 12. As vendas do concentrado em bombona.75% 6..75% 6. .91% 10. mês a mês ao longo do período orçado... .90% 10.199 829. Para efeitos orçamentários.35% 10.104. .04% 10. Para isso..01% 8.23% 5..00% 7.00% Ano 2 12.97% 12. Top Drink. tirar média e construir o quadro abaixo.35% 7.60% 100.853.. a Demonstração de Resultado do Exercício.66% 5.94% 5.. ...30% 5. para efeitos orçamentários. O comportamento das vendas dos refrigerantes é altamente sazonal. Ano 1 12.35% 7...16% 7.79% 12.24% 5.79% 6. .25% 6.750.71% 6.99% 6.41% 12.400 . . mas suas vendas deste produto caem significativamente no inverno.160 1.400 latas que projeta vender no ano que vem. pois a empresa vende muito no verão.04% 10...91% 12.96% 5.. . também.70% 8.67% 7.114....97% 7.340 1.663 822.Para compreender o que é sazonalidade.00% Ano 10 10.17% 6. . é preciso projetar a venda e o faturamento de cada linha de produtos mês a mês.00% 7. ..002.648..20% 5.60% 7. preparou-se a seguinte projeção de vendas para os refrigerantes.01% 8. Mês Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total % 11.63% 10.60% 10.35% 5.11% 100.431 1. ao contrário.69% 7.59% 11.70% 6..00% Refrigerantes 1.819 879.66% 6.00% Média 11.40% 5.27% 6.345 970..20% 7.853.462 1.50% 8.66% 6. Ano 9 11.

798 736.520. Mês Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total % 11.440 124.22 6.655 9.464 675.22 6.55 Bombonas Preço Unitário 6.000 Os refrigerantes.002.000 Faturamento 124.555 1.723 13.000 20.000 20.064 1.493.199 829.640 825.000 20.97% 12.199 829.000 240.000 20.400 Bombonas unidades 20. tanto na versão tradicional quanto na versão diet são vendidos a R$ 0.440 124.000 20.520.555 1.247 Faturamento 906.385. Assim.462 1. O quadro mostra a projeção de vendas da empresa.440 124.215 7.94% 5.340 1.750.648.96% 5.55 0.000 20.22 6.35% 7.000 20.104.819 879.061 453.22 6.000 20.431 1.280 4.440 124.00% Refrigerantes latas 1. O concentrado é vendido a R$ 6.345 970.501 578.440 124.723 13. a projeção do faturamento para o ano que vem sem considerar eventuais reajustes nos preços de venda destes produtos é: Mês unidades Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total 1.22 6.000 unidades/ano ÷ 12 meses) ao longo de todo o período orçado.648.400 Refrigerantes Preço Unitário 0.967 unidades 20.086.104.24% 5.22 6.358 612.00% 7.889 456.431 1.Como a venda de concentrado em bombonas não é sazonal.000 20.793 959.97% 7.114.837 731.000 20.22 por bombona de 5 litros.000 20.853.55 0.663 822.329 580.000 240.340 1.160 1.64% 100.99% 6. .55 0.55 0.000 20.5 O reajuste de preços No que diz respeito à projeção do reajuste dos preços de venda.462 1.000 unidades por mês (240.000 20.55 0.440 124.819 879. considera-se que a empresa vá vender 20.440 124.160 1.000 20.030.55 0.440 124.397 607.55 0.024 551.663 822.385.792 451.737 657.000 20.000 20.517 607.640 825.000 20.297 533.440 124.04% 10.22 Faturamento Total 1.613.000 20.000 20.55 0.55 0.750.440 124.22 6.114.55.22 6.064 1.345 970.232 576. existem duas situações distintas e possíveis.353 835.000 20.002.22 6.000 20.440 124.853.22 6.22 6.077 483.107.90% 10.443 962.000 20.883 1.502 885.55 0.01% 8.062 761.55 0.440 1.

Nestes casos. por que não projetar um reajuste de 6. quem determina as condições do reajuste. Se o reajuste sair. é o mercado. porque se trata da data base da categoria profissional dos nossos empregados. por exemplo. mas mais cedo. não se esqueça do que diz nossa regra de ouro: o bom planejamento deve assegurar a sobrevivência da empresa no pior cenário e ser capaz de aproveitar as oportunidades geradas pelos melhores cenários. o mais prudente é trabalhar sem contar com o reajuste. nestes casos.12% porque é o reajuste de salários projetado. dentro de certos limites temos condições de decidir quando e em que condições vamos reajustar nossos preços. a menos que a empresa possua recursos ilimitados. a empresa não tem controle da época ou do percentual do reajuste.12% do preço de venda em maio? Em maio. provocaria uma redução de vendas maior do que um aumento de preços em janeiro. Mas não se esqueça de levar em consideração que um aumento de preço de venda em maio. e 6. MÓDULO 5 O Orçamento de Despesas . ou uma empresa que lidere o mercado. Podemos aumentar menos. No caso de haver uma concorrência pequena no segmento. Neste caso. Normalmente.No primeiro caso.

4 .Orçando as Rescisões de Contrato de Trabalho 5. A diferença entre a receita projetada e os gastos variáveis chama-se margem de contribuição e representa o montante que dispomos para fazer face aos gastos fixos e ao lucro. por sua vez. a maior parte destes gastos.A Margem de Contribuição 5.2 .O Orçamento Base-Zero 5. encargos e benefícios dos motoristas e ajudantes. costumamos dividir os gastos em duas categorias: os gastos fixos e os gastos variáveis. Por isso. não varia com a venda.3 .Fechando o Orçando de Gastos Fixos Para efeitos orçamentários. se dividem em custos variáveis de operação e despesas variáveis de venda.O Orçamento dos Gastos Fixos 5. Como veremos a seguir. primeiro orçamos os gastos variáveis e depois os gastos fixos. neste caso.7 .8 .Tipos de Gastos Fixos 5.Introdução 5. Custos Variáveis de Operação Matérias-primas e materiais de embalagem (indústria) Materiais de revenda (comércio) Materiais de suprimento (algumas empresas de serviço) Gastos Variáveis Despesas Variáveis de Venda Impostos incidentes sobre o faturamento Royalties Comissões de venda (inclusive encargos trabalhistas) O frete feito com os próprios veículos não é considerado gasto variável por que.Orçando os Gastos com Mão de Obra 5.5 . tal como salários. primeiro os orçamos. Os gastos variáveis são muito mais difíceis de reduzir do que os gastos fixos. Nisso consiste a “arte” do orçamento: alocar eficientemente a margem de contribuição. Os gastos variáveis.6 . chamamos de gastos variáveis àqueles gastos que variam a cada unidade que a empresa vende ou deixa de vender.O Orçamento dos Gastos Variáveis 5. . o qual.1 Introdução 5. poderá ser reinvestido na empresa sob a forma de novos projetos ou distribuído aos acionistas.9 . Para efeitos orçamentários. por sua vez. e a depreciação ou leasing dos veículos.1 .5.

do material de embalagem. Como os gastos variáveis representam uma porcentagem constante ou das quantidades vendidas (no caso da matéria-prima. das vendas e do faturamento. As empresas comerciais. já que o frete de terceiros é pago diretamente pelos clientes. as perdas. no caso da indústria e do comércio. Isto quer dizer que nem todas as empresas de serviço possuem custos variáveis de operação. os custos variáveis compreendem as matérias-primas e os materiais de embalagem. No entanto. o PIS e o Confins. 5. ou dos reagentes no caso dos laboratórios de análises. Já nas empresas prestadoras de serviço são o ISS. em vez das matérias-primas.Em uma indústria. por exemplo. o ICMS. as devoluções e a inadimplência. várias empresas de serviços não consomem materiais na prestação de seus serviços. .2 Margem de Contribuição A margem de contribuição unitária representa o quanto cada unidade vendida contribui – daí o seu nome – para o pagamento dos gastos fixos da empresa e. como os advogados. das perdas e das devoluções) ou do volume faturado (no caso dos impostos incidentes sobre o fatura-mento e das comissões). mês a mês. No entanto todas as empresas possuem despesas variáveis de venda. o PIS e o Confins. É o caso do material de limpeza nas empresas de limpeza. Basta informar a composição do gasto variável de cada produto. compram materiais de revenda. Algumas empresas de serviços gastam materiais de consumo na prestação de seus serviços. já que têm impostos que incidem sobre o faturamento. o orçamento dos gastos variáveis pode ser feito no setor de orçamentos. caso já se possua as projeções. Esses impostos são.

uma empresa de refrigerantes fictícia possua uma verba limitada para publicidade e propaganda e não saiba como distribuíla entre os três produtos que comercializa.depois destes gastos fixos pagos. A margem de contribuição é muito importante. Em conseqüência. sua contribuição para o pagamento dos gastos fixos e para a formação do lucro pode ser grande. Em conseqüência. pois o orçamento é uma técnica de alocação eficiente de recursos. Atingido o ponto no qual investir mais na publicidade deste produto não aumentasse suas venda. pois um produto pode ter uma margem de contribuição unitária muito elevada e vender poucas unidades. A maneira mais eficiente de fazê-lo seria investir primeiro no refrigerante tradicional. que é o que mais gera margem de contribuição depois do refrigerante natural. alocaria-se o que sobrasse da verba de publicidade e propaganda no refrigerante diet. um produto pode ter uma margem de contribuição unitária muito pequena e vender muitas unidades. A margem de contribuição do produto em um determinado período é o resultado da multiplicação da margem de contribuição unitária pelo número de unidades vendidas naquele período.3 O Orçamento dos Gastos Variáveis . acontece muitas vezes de dois ou mais produtos disputarem um mesmo recurso limitado. o que realmente interessa é a margem de contribuição do produto. Neste caso. qual a contribuição de cada unidade vendida para a formação do lucro da empresa. Dá para perceber que a margem de contribuição unitária não conta toda a história. Por outro lado. Ora. que é o que gera mais margem de contribuição. Então. e assim por diante. Suponhamos que a Top Drink. sua contribuição para o pagamento dos gastos fixos e para a formação do lucro pode ser pequena. a maneira de priorizar esses produtos no uso deste recurso limitado é atendendo primeiro o produto que gera a maior margem de contribuição. 5.

tomamos as projeções do IPCA fornecidas pelo cenário econômico e.00761323 Março: (1 + 0. ao contrário. Janeiro: 1 + 0.31%) x 1. 0. construímos uma tabela de fatores de correção.010737 E assim por diante.27%.0027 Fevereiro: (1 + 0. fevereiro e março do ano seguinte.49%) x 1.27% = 1. temos que os fatores de correção foram obtidos conforme mostrado abaixo.0027 = 1. baseados neles. devemos ajustar o seu preço com base nos dados que possuímos. conforme o cenário econômico. os valores 0. 5.Quando a data e o coeficiente de reajuste de uma determinada matéria-prima são conhecidos.31% correspondem às variações do IPCA projetados para os meses de janeiro. nem a data nem o percentual do reajuste são conhecidos.49% e 0. Para isso.4 O Orçamento dos Gastos Fixos . Assim. Quando. uma hipótese razoável é que estes preços evoluam de acordo com o IPCA. Nestes cálculos.00761323 = 1.

É importante projetar cada uma das matérias-primas em separado porque esta informação será muito útil quando projetarmos o plano de reposição dos estoques. já justifica a importância de que se reveste o orçamento dos gastos fixos. pergunte-se o quanto a empresa gasta naquela rubrica. Mesmo que a empresa não fature uma única unidade do produto ou do serviço que comercializa. Estas despesas não variam a cada unidade vendida. Isto. os gastos fixos podem variar por patamares. em conseqüência. Tomemos as despesas de “Aluguel e Condomínio” dos escritórios de uma empresa. Se a resposta vier referenciada a uma unidade de tempo – qualquer que seja ela – o gasto é fixo. poderá ter que aumentar sua equipe e. O problema dos gastos fixos reside justamente no fato de eles serem fixos. Tenho um gráfico que mostra de forma esquemática a evolução dos gastos fixos. os gastos fixos continuam a existir e a exigir que sejam liquidados. o gasto é variável. Como podemos ver neste gráfico. ter que alugar mais áreas para acomodar este adicional de funcionários. Na tabela a seguir apresentamos alguns dados de uma empresa fictítica. Despesa Gasto Ga sto s fixo s Volume vendido . Isso tem como conseqüência o aumento das despesas com “Aluguel e Condomínio”. no entanto. por si só. os gastos fixos aumentam por patamares e não a cada unidade vendida. caso a empresa passe a vender muito. serem obrigações que independem do nível de atividades da empresa. chamamos de gastos fixos àqueles gastos que não variam a cada unidade que se venda ou se deixe de vender. Essa despesa continuará fixa até que o aumento do número de funcionários da empresa a obrigue a aumentar a área de seus escritórios. Quando estiver em dúvida se um determinado gasto é fixo ou variável. Ou seja. No entanto. Caso a resposta vier referenciada a uma unidade vendida ou a uma unidade faturada. Para efeitos orçamentários.

Na contabilidade. Antes de começarmos a orçar os gastos fixos.Mão-de-obra (só folha.00/h Vamos analisar cada um destes gastos. Já a matéria-prima dos refrigerantes. é preciso calcular qual a verba que temos para alocar nestes gastos. A Comissão. como está referenciada ao mês. como está referenciada a uma unidade vendida. está como gasto fixo. Esta segunda etapa é chamada de análise qualitativa dos gastos fixos.29/lata produzir uma lata de refrigerante tradicional Comissão sobre R$ 3% sobre vendas de refrigerantesfaturamento em lata Hora extra R$ 7. R$ 105. pois fica mais simples. Somente depois de determinar o quanto temos para gastar é que decidiremos como alocar esta verba.5 O Orçamento Base-Zero Ao orçar os gastos fixos de seu departamento. trata-se de um gasto fixo. trata-se de um gasto variável. A mão-de-obra. o máximo que pode-se alocar em gastos fixos de forma a assegurar sua sobrevivência é a margem de contribuição calculada para a receita no pior cenário. como está referenciada a uma unidade faturada. 5. Chamamos a este exercício de análise quantitativa dos gastos fixos. trata-se de um gasto fixo. Isso porque no orçamento. Entretanto. na tabela. Se a empresa não estiver consolidada. a mão-de-obra direta da produção é considerada um gasto variável. o responsável por este centro de custos frequentemente comete alguns equívocos que podem comprometer . Já a hora extra. trata-se de um gasto variável. como está referenciada a uma unidade de tempo – a hora -.000/mês sem encargos e benefícios) Matéria-prima para R$ 0. usamos um critério ligeiramente diferente da contabilidade.

gerentes. manda todo mundo cortar x% dos gastos orçados em seus departamentos. importantes ficam de fora quando se imagina a empresa trabalhando o seu limiar. De forma bastante sucinta. Quando o setor de orçamento consolida os dados recebidos e constata que. Análise de contas. ou seja. em última análise. ou seja. Chamamos de limiar de uma empresa o custo mínimo no qual esta empresa precisa incorrer para produzir no pior cenário e atender às exigências legais. assim. O segundo é que. . O orçamento base-zero consiste. No entanto. Ao agir desta forma ele acaba sucumbindo à tentação de se colocar em uma zona de conforto e. Assim também. podemos decompor as atividades deste departamento em: • • • • • Classificação e lançamentos. Escrituração de livros fiscais. O primeiro destes equívocos é que. por exemplo. A função da UTI é manter estáveis os sinais vitais do paciente. ninguém tem interesse em colaborar com a empresa. a partir daí. em vez de estabelecer claramente suas metas e objetivos para. Tomemos o Setor de Contabilidade.a alocação de recursos que proporá no seu orçamento. O orçamento base-zero se baseia em duas idéias principais. Emissão de relatórios. do jeito que está à empresa vai dar prejuízo. depois dos corte. Um corte transversal de despesas como este conduz a um jogo de trapaças. é de se concordar que a ingestão de fibras é saudável. a gente fique onde queria. ele age como se somente ele existisse. sem dúvida. A primeira é a idéia do que seja o limiar. como seu responsável não sabe quais as propostas orçamentárias que estão sendo preparadas pelos outros chefes de centros de custos. superestimar seu orçamento de forma que as metas de gastos estabelecidas sejam fáceis de atingir. Da mesma forma. fazer o seu orçamento. Os exercícios físicos são importantes para uma boa saúde. ele considera o nível de gastos existentes como uma base estabelecida. as despesas acabam superestimadas e a meta de lucro. comprometida. Como já sabemos que isto acontece. O orçamento base-zero visa solucionar este problema. Fazendo uma analogia. considera que os gastos do último exercício são necessários. ao preparar o orçamento do seu centro de custos. inflacionamos nossos orçamentos para que. o limiar está para uma empresa da mesma forma como a UTI está para um paciente. várias atividades que são. o ônus da prova para que justifiquem os gastos propostos. em solicitar que os gerentes justifiquem em detalhes suas necessidades de recursos e transferir para eles. ninguém imaginaria obrigar um paciente na UTI a fazer ginástica. Com todos os chefes dos centros de custos agindo da mesma forma. o que não é obrigatoriamente verdade. Nem por isso vamos obrigar um paciente na UTI a comer brócolis. Conciliação de contas.

Evidentemente. Uma análise dos dispêndios envolvidos no pacote proposto. informatização ou descentralização). Neste sentido. e (2) decidir se deve aprová-la ou rejeitá-la. os gastos totais da empresa no limiar devem se situar abaixo da margem de contribuição necessária para que a empresa sobreviva ao pior cenário. Um pacote de decisão deve ter: • • • • • • • A descrição dos objetivos do pacote proposto. A diferença entre a margem de contribuição da empresa no pior cenário e os gastos fixos da empresa no limiar chama-se restrição orçamentária. ao final do processo orçamentário. Anexos contendo informações suplementares. orçamos a empresa no limiar. Tudo vai depender da prioridade atribuída a essas atividades pelos executivos da empresa. O pacote de decisão é um documento que identifica e descreve uma determinada atividade de tal forma que a direção da empresa consiga (1) analisá-la e compará-la com outras atividades que disputem a alocação de recursos limitados. tais como: custo de mão de obra. Veja bem que. a função dos pacotes de decisão é comunicar à alta gerência da empresa as análises e as recomendações dos diversos responsáveis pelos centros de custo de forma a permitir sua análise e classificação por ordem de prioridade. investimentos etc. Uma análise das alternativas para a realização dos objetivos propostos (execução pelos processos tradicionais dentro do próprio departamento. no limiar. O estabelecimento de métricas para a avaliação do desempenho da atividade. contratação de serviços de terceiros.Sabemos que a análise e a conciliação de contas são importantíssimas para o Setor de Contabilidade. e . pois não se trata de uma exigência de ordem legal. Uma vez preparados os pacotes de decisão. A segunda idéia na qual se baseia o orçamento base-zero é a do que seja um pacote de decisão. Uma análise das conseqüências de não implantar o pacote proposto. procurando definir o que fazer. Este orçamento contempla aquelas atividades julgadas absolutamente essenciais para que a empresa continue produzindo no pior cenário e atendendo às exigências de ordem legal. No entanto. no processo orçamentário.. estamos apenas “conversando com o papel”. por que fazer e como fazer. Uma análise da relação custo/benefício esperada em decorrência da implantação do pacote proposto. o Setor de Contabilidade não teria essas atividades. terceirização. Isso quer dizer que nada impede que. o Setor de Contabilidade continue apto a fazer tanto a conciliação quanto a análise das contas.

portanto. os diversos departamentos devem classificar seus próprios pacotes de decisão (que não tenham sido incluídos no limiar) de acordo com a importância a eles atribuída. a partir deste ponto. o pacote O1 é retirado da pilha e deslocado para baixo da linha de restrição orçamentária. Estes pacotes estão empilhados por ordem decrescente de prioridade. A linha de restrição orçamentária representa a diferença entre a margem de contribuição calculada no pior cenário e o montante dos gastos fixos da empresa no limiar. temos que escolher quais. a diretoria da empresa vai eleger qual dos três pacotes – A1.corresponde à verba que a empresa dispõe para atender aos pacotes de decisão que não entraram no limiar. orçamos à empresa no limiar e determinamos a restrição orçamentária. Restrição Orçamentária A3 A2 A1 O3 O2 C3 C2 C1 O1 . o de maior prioridade nos pacotes de decisão daquele departamento. Assim. Restrição Orçamentária A3 A2 A1 O3 O2 O1 C3 C2 C1 Na figura acima representados os pacotes de decisão dos departamentos administrativo (A). O1 ou C1 – é o mais prioritário. e quais ficarão na dependência da ocorrência dos melhores cenários. Neste momento. dentre os diversos pacotes de decisão dos diversos departamentos. Feito isso. Depois que preparamos os pacotes de decisão. Uma vez classificados por ordem decrescente de importância. conforme a figura a seguir. serão atendidos. Suponhamos que o pacote O1 tenha sido escolhido. o pacote A1 situado na base da pilha do Departamento Administrativo é o mais importante e. operacional (O) e comercial (C) que não entraram no limiar.

existem outras vantagens: Vantagens do Orçamento base-zero: • • É um processo transparente no qual cada responsável por um pacote de decisão participa da definição das métricas pelas quais será avaliado. Os pacotes podem ser eliminados ou modificados sem que isso afete os demais pacotes. eles certamente se sentirão comprometidos com o orçamento final. quais sejam: 1º o de assegurar a sobrevivência da empresa no pior cenário e 2º criar condições para que a empresa aproveite as oportunidades oferecidas pelos melhores cenários. Uma das grandes virtudes do orçamento base-zero é justamente oferecer ao administrador opções de alocações de recursos que já estão estudadas e prontas para serem implantadas. como mostra a figura abaixo: Restrição Orçamentária C2 A1 O3 A3 A2 C3 C1 O2 O1 O mais interessante neste processo.O próximo passo é eleger qual dos três pacotes – A1. O processo continua até que a soma das verbas dos pacotes escolhidos seja igual à restrição orçamentária. Além dessa. abrindo espaço para que novos pacotes sejam aprovados. Novamente o eleito será retirado da pilha do seu departamento e deslocado para baixo da linha de restrição orçamentária. Como todos os diretores e gerentes de alguma forma participaram do processo. ao se confirmarem os melhores cenários. é que ele substitui um corte de despesas imposto de cima para baixo por uma ordenação de alocações prioritárias negociada de baixo para cima. • • . O2 ou C1 – é o de maior prioridade. É uma técnica de alocação de recursos que cumpre os dois objetivos que devem ser perseguidos pelos planejadores. a restrição orçamentária é flexibilizada. Novos pacotes podem ser criados a qualquer momento e incluídos na sua devida posição na lista de prioridades. De fato.

isto prejudique a empresa. normalmente. Em alguns casos. 5. Implica em um processo de conscientização. é preciso partir do princípio que todas as atividades produtivas façam parte do limiar. para andar mais rápido. No entanto. O orçamento base-zero não é uma atividade trivial.Tipos de Gastos Fixos Segundo essa ordem.6 . é preciso treinar os gerentes dos centros de custos a orçarem seus departamentos. envolve treinamento. Estes gastos são chamados de gastos fixos padrão. Por último vêm os gastos fixos discricionários. no curto prazo. Estes são os gastos fixos proporcionais e. primeiro orçamos aqueles gastos que são absolutamente necessários para que o departamento atinja o seu objetivo. se referem aos encargos trabalhistas e aos benefícios concedidos aos empregados. discute-se quais as atividades das demais áreas podem ser cortados ou modificados até se atingir a meta estabelecida para os custos fixos. que são aqueles que podem ser eliminados sem que. antes de partir para a definição dos pacotes de decisão. . Depois vêm os gastos que mantém uma relação de proporcionalidade com os gastos fixos padrão.• A ordem de classificação dos pacotes pode ser facilmente revista e modificada. A partir daí.

os . Por exemplo: pode-se determinar o número de funcionários na Contabilidade em função do número de lançamentos contábeis que são feitos no ano ou pode-se determinar o número de funcionários no setor de Contas a Pagar em função do número de documentos manipulados por mês. portanto. possuímos certa ingerência sobre eles. Estes gastos diferem dos gastos fixos proporcionais porque. do julgamento ou do discernimento da direção da empresa. Nos sistemas de elaboração orçamentária mais avançados. dizemos que estes gastos são discricionários. por exemplo. Quando não existe uma relação observável no curto prazo entre as dotações orçamentárias e as metas a serem atingidas. na hora de orçar. Por exemplo: no setor de suprimentos os gastos com telefone são gastos fixos padrão. Vê-se. Gastos fixos discricionários. Gastos fixos semifixos. os gastos semifixos e os gastos fixos discricionários. A importância desta classificação reside no fato de. politicamente. que os gastos fixos padrão são uma imposição de ordem operacional. que no ano que vem a verba para promoção e reclassificação de funcionários corresponderá a 2% do valor da folha bruta. pois sem telefone o setor de suprimentos não funciona. o próprio sistema se encarrega de precificar estes custos. ao contrário do que acontece com estes últimos. Isso porque sua fixação fica na dependência da discrição. ou menos 13º salário ou menos INSS. por sua vez. são gastos fixos que guardam certa relação com os gastos fixos padrão. Gastos fixos proporcionais. Os gastos semifixos. ou que a empresa vai investir 5% do valor das vendas em propaganda e publicidade. ou ainda que vai reservar uma verba de R$ X para pesquisa e desenvolvimento. A direção da empresa pode. Já os gastos fixos proporcionais são gastos que são impostos à empresa em decorrência dos gastos fixos padrão. ou seja. Já na hora de cortar. o telefone é um gasto semifixo. Nada se pode fazer para pagar menos FGTS. decidir. as despesas com encargos sociais estão automaticamente definidas. Finalmente temos os gastos fixos discricionários que são gastos que não guardam uma clara relação com resultados a serem alcançados e são definidos por decisão política da direção da empresa. primeiro orçamos os gastos fixos padrão e depois os gastos fixos proporcionais. o usuário nem faz estes lançamentos. os gastos podem ser classificados em quatro grupos: • • • • Gastos fixos padrão. sobre os quais não podemos atuar. pois o desempenho da contabilidade não depende fundamentalmente do telefone.Para efeitos do orçamento de gastos fixos. Chamamos de gastos fixos padrão aos gastos fixos que guardam uma relação observável no curto prazo com algum resultado a ser alcançado. Por exemplo: uma vez definido o número de funcionários em um departamento e seus respectivos salários mensais. Já na contabilidade.

no curto prazo.210 1.942 600 196 589 440 440 212 7.211 4.284 7.438 4.569 Fev 3.435 90.438 4. Jornais e Revistas Associação de Classe Cópias e Reproduções Total das Despesas Operacionais TOTAL GERAL Jun 3.438 .378 4.712 7.284 1.438 4.192 2.858 7.480 8.638 437 22.438 4. Jan 3.284 1.394 24.898 14.412 1.412 1.136 660 216 647 440 440 233 de despesas de um determinado Chefe do Setor Auxiliar 1 Auxiliar 2 Auxiliar 3 Total dos Salários INSS FGTS Abono de Férias 13o salário Seguro Saúde Ticket Refeição Vale Transporte Rescisões Total dos Encargos Despesas de Representaçã o Telefone Manutenção de Equipamentos Depreciação e Amortização Cursos e Treinamentos Material de Escritório Assinatura de Livros.412 7.284 7.435 16.210 1.062 1.412 1.412 1.088 16.773 110 222 183 207 700 146 74 220 36 1.773 110 222 183 207 700 146 74 220 36 1.412 7.190 11.942 600 196 589 440 440 212 Abr 3.280 5.062 1.412 7.136 660 216 647 440 440 233 Dez 3.683 2.323 2.531 1.primeiros a serem eliminados são os gastos fixos discricionários.898 13.048 1.770 176.136 660 216 647 440 440 233 Set 3.419 110 222 183 207 700 146 74 220 36 1.419 110 222 183 207 700 146 74 220 36 1. pois.284 1.756 882 2.412 1.531 1.378 4. eles não afetam o desempenho do departamento.768 2.773 110 222 183 207 700 146 74 220 36 1.284 7.609 110 222 183 207 700 146 74 220 36 1.378 4.942 600 196 589 440 440 212 Mai 3.768 2.412 1.531 1.062 1.438 4.531 1.210 1.136 660 216 647 440 440 233 Jul 3.773 110 222 183 207 700 146 74 220 36 1.898 14.412 7.942 600 196 589 440 440 212 Mar 3.412 1.768 2.663 2.768 2.284 1.773 110 222 183 207 700 146 74 220 36 1.419 110 222 183 207 700 146 74 220 36 1.412 1.438 4.412 1.531 1.898 14.412 1.511 7.284 7.435 16.284 1.190 63.412 1.412 7. Veja um exemplo do orçamento departamento.898 14.412 7.280 2.284 1.412 1.773 110 222 183 207 700 146 74 220 36 1.136 660 216 647 440 440 233 Total 41.412 7.400 1.136 660 216 647 440 440 233 Ago 3.898 20.531 1.284 1.898 14.412 1.768 2.412 1.136 660 216 647 440 440 233 Nov 3.531 1.768 2.898 14.412 1.136 660 216 647 440 440 233 Out 3.412 1.773 110 222 183 207 700 146 74 220 36 1.210 1.773 110 222 183 207 700 146 74 220 36 1.768 2.412 7.438 4.898 14.898 13.062 1.768 2.898 13.531 1.284 1.533 5.898 14.

531 1. Jornais e Revistas Associação de Classe Cópias e Reproduções Total das Despesas Operacionais TOTAL GERAL Jan 3. a falta de investimentos em cursos e treinamentos acabará se refletindo no nível de qualificação profissional da equipe.014 12.190 11.412 1.014 13.136 660 216 647 440 440 233 Jul 3.412 7.768 2. este corte não terá qualquer reflexo no desempenho do departamento.014 13.412 7. Chefe do Setor Auxiliar 1 Auxiliar 2 Auxiliar 3 Total dos Salários INSS FGTS Abono de Férias 13o salário Seguro Saúde Ticket Refeição Vale Transporte Rescisões Total dos Encargos Despesas de Representação Telefone Manutenção de Equipamentos Depreciação e Amortização Cursos e Treinamentos Material de Escritório Assinatura de Livros.768 2.284 7.412 1.136 660 216 647 440 440 233 Out 3.210 1. Mas no curto prazo.Suponha que fosse imposta uma restrição orçamentária de R$ 170.014 13.49 5 220 36 1.412 1.412 7.210 1.412 7.136 660 216 647 440 440 233 Total 41.062 1.088 16.412 1. É claro que.394 24. jornais e revistas.773 222 183 207 222 183 207 222 183 207 222 183 207 222 183 207 222 183 207 222 183 207 222 183 207 222 183 207 222 183 207 222 183 207 2.014 13.284 7.768 2.284 7.412 1.412 7.412 1.942 600 196 589 440 440 212 7.412 1.435 90.49 5 220 36 1.435 16.531 1.284 1.555 2.773 4.555 220 36 1.60 9 222 183 207 Fev 3.942 600 196 589 440 440 212 Mai 3.000.048 4.756 220 36 1.531 1.014 19.55 5 220 36 1.419 4.210 1.773 4.511 7.280 2.412 1.858 7.412 7.412 7.284 7.942 600 196 589 440 440 212 Abr 3.773 4.49 5 220 36 1.768 2.942 600 196 589 440 440 212 Mar 3.773 4.136 660 216 647 440 440 233 Nov 3.768 2.55 5 220 36 1. Os custos que devem primeiro serem cortados são os gastos discricionários.55 5 220 36 1.768 2.062 1.531 1.280 5.062 1.55 5 220 36 1.412 1.284 1. Outros gastos fixos discricionários que poderiam eventualmente ser cortados seriam as despesas de representação e as despesas com livros.68 5 220 36 1.773 4.419 4.533 5.136 660 216 647 440 440 233 Ago 3.712 7.014 12.638 437 12.284 1.136 660 216 647 440 440 233 Set 3.773 4.192 2.412 1.55 5 220 36 1.412 1.284 1.663 2.284 1.284 1. Agora veja como ficaria o orçamento deste departamento depois do corte dos gastos discricionários.014 13.014 13.531 1.136 660 216 647 440 440 233 Jun 3.412 1. no longo prazo.768 2.014 13.531 1.210 1.412 7.190 63.768 2.412 1.55 5 220 36 1. Um deles seriam os gastos com cursos e treinamentos.412 1.773 4.480 146 146 146 146 146 146 146 146 146 146 146 146 1.412 1.284 1.284 1.014 13.683 2.136 660 216 647 440 440 233 Dez 3.531 1.435 16.014 12.606 .412 1.165 165.419 4.531 1.062 1.

pois costumam representar uma proporção fixa da folha. salários. costumam ser gastos fixos proporcionais. ou seja.5. encargos e benefícios. Já os gastos com encargos e benefícios. Vimos que os gastos com salários costumam ser gastos padrão já que costumam manter uma relação observável no curto prazo com um resultado a ser alcançado.7 Orçando os Gastos com Mão de Obra Veremos agora como orçar os gastos com mão-de-obra. .

Nestes casos. A partir daí. o 13º salário proporcional. quando já se sabe quem vai ser demitido. as rescisões de contrato de trabalho se dividem em dois grupos: as rescisões programadas e as rescisões não programadas. o sistema de elaboração orçamentária calcula a folha. Isto é feito por meio de um jogo de planilhas chamada plano de integração e desmobilização de pessoal. 5. seu saldo no FGTS. costumamos solicitar aos gerentes dos diversos centros de custos que simplesmente definam suas equipes e deixem que o sistema calcule os gastos com a folha e com os encargos e benefícios. os encargos e os benefícios. Tudo que o gerente do centro de custos tem que fazer é informar se pretende aumentar ou diminuir o quadro de funcionários de seu departamento e em que mês pretende fazer isto. o cálculo da verba rescisória é fácil. etc. . No caso das rescisões programadas. para simplificar o processo de elaboração orçamentária. pois sabemos o salário do funcionário que vai ser demitido. o período aquisitivo das férias. O quadro orgânico apresenta apenas o quadro de funcionários existentes na empresa.8 Orçando as Rescisões de Contrato de Trabalho Para efeitos orçamentários.

orça-se a verba anual para rescisões não programadas. Para efeitos do cálculo do Índice de Rotatividade de Pessoal. O conceito de “rotatividade” é importante na elaboração do orçamento porque.000 R$ 1. Já as demissões programadas devem constar no Plano de Integração e Desmobilização de Pessoal. por exemplo.000 funcionários substituiu.5 vezes o salário mensal do funcionário demitido Solução: 2. houve redução de quadro. é irrelevante se o funcionário que saiu tenha sido demitido ou tenha se demitido. De posse dos dados acima. incluindo aviso prévio.00 . Compete ao departamento de pessoal apurar esta relação periodicamente. ou seja.Índice de Rotatividade de Pessoal .000.Custo de uma rescisão: 5% ao ano 2.000 x 5% x R$ 1.000. Se.Número de funcionários: . devemos distinguir as demissões não programadas (rotatividade) das demissões programadas (redução de quadro). a determinação da verba para fazer face às demissões não programadas é baseada no Índice de Rotatividade de Pessoal. aqueles funcionários que se demitem porque receberam uma proposta de emprego melhor.00 x 2. consideramos que houve uma redução do quadro de secretárias e um aumento do quadro de engenheiros. As demissões não programadas são orçadas por verba anual. o salário médio dos funcionários da empresa e a relação entre o custo de uma rescisão de contrato de trabalho e o salário do funcionário demitido. É importante para o Setor de Orçamentos da empresa que o Departamento do Pessoal possua estatísticas que permitam determinar o Índice de Rotatividade. ao projetarmos as despesas com rescisões de contrato de trabalho. Chamamos de Índice de Rotatividade de Pessoal à relação entre o número de demissões com substituição do funcionário demitido e o total de funcionários em um determinado período. encargos e indenização por demissão sem justa causa. a empresa tiver demitido uma secretária e contratado um engenheiro. não houve rotatividade. Caso o funcionário que saiu não tenha sido substituído. férias e 13º salário proporcionais. como será visto mais adiante. 10 funcionários por outros que tenham vindo para ocupar a mesma posição.000. também conhecido como turn-over. mas não houve rotatividade. uma empresa que possui 1. e o salário bruto mensal do funcionário demitido pode variar de uma empresa para outra. ou aqueles funcionários que são demitidos porque não se adaptaram à cultura corporativa da empresa.00 2. Neste caso. ao longo do ano.O problema são as demissões não programadas.000). e esta verba é centralizada. Veja no exemplo qual a verba anual para rescisões não programadas em uma empresa que apresentasse os seguintes dados: .Salário médio dos funcionários da empresa .5 = R$ 250. A relação entre o custo de uma demissão. o Índice de Rotatividade de Pessoal da empresa é de 1% ao ano (10/1. Se. por exemplo.

também. Pode significar também. a Diretoria de Recursos Humanos retiraria R$10.9 Fechando o Orçamento de Gastos Fixos O fato de uma atividade ficar fora do limiar não significa necessariamente que esta necessidade não seja atendida. Para ordenar os pacotes de decisão. você não “estouraria” a orçamento anual de seu departamento.000. vale notar que o Índice de Rotatividade de Pessoal pode variar de departamento para departamento. por exemplo. Esta centralização de verbas poderia ser adotada para outros gastos que sabemos que vão ocorrer. que esta atividade tem que disputar a prioridade com outras atividades. Poderíamos. o que contribui para inflacionar o orçamento. A verba de rescisão orçada para a empresa toda – R$ 250. Em uma empresa industrial. ele. Nunca sabemos com antecedência quando e o que vai quebrar. por exemplo. O que acontece é que. Neste caso. criar uma verba para aumentos de folha causados por promoções de funcionários por mérito. Como seu orçamento aumentou no mesmo montante de seu aumento de despesas devido à demissão. É o caso de gastos com manutenção predial. mas não sabemos nem quando nem onde. os gastos com rescisões não programadas devem ser calculados separadamente por departamento. Quando isto acontece.000 da verba para rescisões e a transferiria para o seu departamento. 5. quando solicitamos a um chefe de centro de custo que orce gastos que ele não sabe o quanto vai ser nem quando vai ocorrer. A centralização de verbas resolve este problema. cada . uma das soluções seria orçar os custos dos diversos departamentos sem considerar qualquer verba para fazer face às rescisões não programadas. Digamos que em abril seu departamento demita um funcionário e que esta demissão custe R$ 10. apenas. para se proteger. pode estipular que cada pacote de decisão seja analisado por cinco critérios diferentes. a diretoria.Finalmente. a rotatividade do pessoal da área industrial tende a ser superior à dos demais departamentos. que será atendida com alterações. acaba orçando por cima. Para alocar esta verba pelos diversos centros de custos quando não sabemos quem vai sair da empresa e nem quando. Significa.000 em nosso exemplo – seria centralizada na Diretoria de Recursos Humanos (ou na Diretoria Administrativa) e lançada como gasto do mês de dezembro do ano que está sendo orçado.

o pacote é essencial para que a empresa sobreviva no curto prazo ou para que atenda algum tipo de exigência legal? 2. Os pacotes que receberem as maiores notas serão considerados os mais prioritários.este pacote adiciona muito valor à empresa e pouco custo ou muito custo e pouco valor à empresa? MÓDULO 6 O Orçamento de Caixa 6.1 – Introdução 6. 1 .outras atividades dependem deste pacote? 3.este pacote contribui para que a empresa atinja seus objetivos estratégicos? 5.2 – O Plano de Reposição dos Estoques. ou seja. qual a relação entre o custo e o retorno deste pacote? 4. Importância Operacional .Introdução. . Veja o exemplo.um valendo 10 pontos. Importância Estratégica . Relação Custo-Benefício . 1.qual a rentabilidade deste pacote. 6. Retorno Financeiro . Necessidade .

70% 36 52 53 13. etc.78% 37 89 90 15.72% 38 95 96 14.67 1.81 4.49% 36 45 46 12.36% Fev 1.30% Nov 1. relativo as contas do balanço patrimonial. Trata-se de uma distorção que evidencia que o orçamento não reflete um plano racional de reposição de estoques.87 5.74 0.76 -2.20% 36 71 72 19.51% Out 1. o estoque de segurança é calculado .18% Dez 1.18% 37 70 71 14.04% Mai 1.33% Abr 1. Evolução dos Índices de Desempenho Financeiros antes da revisão do Plano de Reposição dos Estoques Índices Financeiros Liquidez Corrente Margem Líquida Rentabilidade sobre o PL Endividament o Financeiro Prazo Médio das Duplicatas Prazo Médio do Estoque de MP Prazo Médio do Estoque de PA Jan 1.57 4.52% 38 78 79 16.45 2.78 -6.07% Mar 1.94% Jul 1.23% 39 94 96 14.09% 37 81 82 15.68% 35 6 6 Repare que a evolução dos prazos médios de reposição dos estoques apresenta uma enorme oscilação. É importante projetar.02% Jun 1. Quando as possibilidades de cortar custos tiverem se esgotado.77 -5. Suponha que estes números tenham sido fornecidos pelo Departamento Industrial.78 -5.08% 36 57 58 24.55% 38 94 95 14. Vamos agora considerar que o estoque final das matérias-primas seja sempre suficiente para cobrir dois meses de produção e que o estoque final de produtos acabados seja suficiente para cobrir 15 dias de vendas.63% 11.3 – Interpretando o Fluxo de Caixa.70% Set 1.76 -4. o saldo da conta Recebíveis.77 0. as únicas possibilidades de melhorar o resultado da empresa estão nas contas do balanço patrimonial. mês a mês. o balanço patrimonial. tentando reduzir os estoques.6.15% 28. o investimento em imobilizado. o endividamento financeiro. Nas grandes empresas. indo de apenas 6 dias a quase 100 dias.95% Ago 1. Veja o quadro abaixo.

estatisticamente. Com isso melhoramos nosso fluxo de caixa. o estoque de segurança é determinado pela área industrial baseado na experiência do pessoal da área de produção. o estoque inicial de um mês é sempre igual ao estoque final do mês anterior. No nosso caso.de uma empresa pequena. podemos passar algum tempo sem comprar matérias-primas ou sem produzir. E o estoque final de um . e reduzimos nossa dependência de empréstimos de curto prazo. 6. pois deixamos de comprar. Caso os estoques de matérias-primas ou de produtos acabados estejam muito elevados. e o estoque final é igual ao estoque de segurança definido pela empresa. Trata-se de um complicado problema de logística que não cabe discutir aqui. O estoque final de uma matéria-prima em janeiro corresponde ao consumo projetado nos meses de fevereiro e março.2 – O Plano de Reposição dos Estoques A equação que define os saldos dos estoques é: Estoque final = Estoque inicial + Entradas – Saídas Nesta equação.

tanto de matérias-primas quanto de produtos acabados. Temos os estoques iniciais e os estoques finais de cada produto. Os bancos não aceitam como garantia as duplicatas inativas. pode ser inclusive que a empresa não tenha que produzir qualquer unidade. mas necessária.produto acabado em janeiro deve ser igual à metade do consumo projetado para fevereiro. Então. o resultado negativo significa que em janeiro não será preciso produzir o produto. Temos também. mês a mês. em vez de “quantidade a produzir”. e em vez das “vendas projetadas” temos as “quantidades a consumir”. pois isso corresponderia a destruir produtos. veja primeiro como se faz o plano de reposição de estoques dos produtos acabados. as vendas projetadas. Mudam apenas alguns termos. temos as “compras projetadas”. é apenas um dado. Adaptando a equação do plano de reposição dos estoques para a produção. que nos foram fornecidas pelo orçamento das vendas. que nada mais é do que o plano de produção. . O inventário físico nada mais é do que uma contagem do estoque. já que. Mas. A contagem física dos estoques é trabalhosa. Equação do plano de reposição dos estoques de matérias-primas: Compras projetadas = Estoque final – Estoque inicial + Quantidades a consumir 6. Não podemos ter uma produção negativa. o que seria um absurdo.Interpretando o Fluxo de Caixa Chamamos de duplicatas ativas àquelas duplicatas que ainda não venceram. Os estoques iniciais são fornecidos pelo inventário físico que é feito no final do ano. É preciso deixar bem claro que um relatório não interpretado ainda não é uma informação. O plano de reposição dos estoques de matérias-primas é semelhante. temos que: Estoque final = Estoque inicial + Quantidade a produzir – Venda projetada Donde: Quantidade a produzir = Estoque final – Estoque inicial + Venda Projetada Caso o estoque inicial esteja muito elevado em relação ao estoque final e à venda projetada para o mês seguinte. As duplicatas que já venceram e ainda não foram pagas são chamadas de duplicatas inativas.3 .

000 400. Quando a empresa é geradora de caixa.O mesmo acontece com o relatório e o gráfico do fluxo de caixa projetado. Isso mostra que a empresa é geradora de caixa no período orçado. Já para o seu médico aquele relatório fornece informações importantes. Curioso.000) (1 .000) J an (400. ou seja. dizemos que a empresa é destruidora de caixa. Você faz o exame e dias depois vai pegar o resultado. ou seja. Isso significa que a empresa gera caixa suficiente para financiar suas próprias operações.000 200.000) (800. abre o envelope e vê uma tira de papel toda rabiscada. .000. a reta obtida é positivamente inclinada. apontará para cima. Se a reta apontar para baixo. Dizemos que uma empresa é geradora de caixa quando as entradas no período são maiores do que as saídas.000 0 (200. Veja. são somente dados.000) Fev Mar Abr Mai J un J ul Ago Set Out Nov Dez Suponha que este seja o gráfico do fluxo de caixa de uma empresa fictícia.000) (1 . A primeira informação que nos fornece os relatórios e os gráficos do fluxo de caixa é se a empresa é geradora ou destruidora de caixa ao longo do período orçado. Enquanto não forem interpretados não são informações. se for negativamente inclinada.000) (600. Inversamente. isto quer dizer que a empresa é destruidora de caixa.Suponha que você vá ao médico e ele lhe peça um eletrocardiograma.000 600. se unirmos com uma reta o saldo inicial e o saldo final. Como você não é médico e não sabe interpretar o exame. aquele gráfico não lhe fornece informação alguma. quando as saídas são maiores do que as entradas. 800. esta reta será positivamente inclinada.200.Se unirmos por uma reta os pontos que representam o saldo de caixa inicial e o saldo de caixa no final do período orçado.

000) (60. A pior coisa que pode acontecer em um orçamento é concluir que a empresa é destruidora de caixa. Se unirmos por uma reta os pontos que representam o saldo de caixa inicial e o saldo de caixa no final do período orçado. E a razão é simples: se esta situação não for revertida a empresa pode quebrar. ela acaba perdendo capacidade de liquidar seus compromissos. Quando uma empresa destrói caixa e não possui reservas financeiras que assegurem o pagamento de suas dívidas. sem o ônus dos juros dos empréstimos de curto prazo.000) (1 . Esgotadas as possibilidades de aumentar as receitas e reduzir os gastos.000 60.000) (1 .000) (1 .600.000) (1 . Neste caso. e se o produto da venda de seus bens não cobrir o que ela deve.000 0 (20. normalmente a solução é capitalizar a empresa para que.000) J an F ev M ar Abr M ai J un J ul A go Set Out Nov Dez .000) (40.000.800.000 40.000) (1 . ela quebra. 80. a reta obtida é negativamente inclinada. seus credores pedem sua falência.0 (200.200.000) (800.000 20.000) Fev M ar Abr M ai J un J ul Ago Set Out Nov Dez Repare agora.000) (600. neste gráfico do fluxo de caixa. Isso mostra que a empresa é destruidora de caixa no período orçado.400. ela volte a ser geradora de caixa.000) J an (400.

assunto que veremos no próximo módulo. Quanto maior for a dependência da empresa de empréstimos de curto prazo. Até agora. quanto mais a empresa dever aos bancos. Neste caso. De nada terá adiantado todo este esforço se não implantarmos o que foi decidido. mais difícil será sair desta situação. Isto pode ser muito perigoso. a solução seria capitalizá-la com dinheiro novo para saldar os empréstimos e parar de pagar juros. vem o mais difícil que é a parte operacional do orçamento. Pode chegar ao ponto de a empresa perder completamente sua capacidade de amortizar o principal da dívida. MÓDULO 7 . Neste caso. como a empresa teria se tornado uma destruidora de caixa. mais juros terá que pagar e menos lhe sobrará para amortizar o principal da dívida. Agora. dizemos que sua dívida tornou-se explosiva. temos que montar uma estrutura para controlar o orçamento. Finalmente.A área do gráfico do fluxo de caixa situada abaixo do eixo horizontal nos dá a medida do grau de dependência da empresa de empréstimos de curto prazo. Para isso. Isso porque. Significa que as saídas de recursos foram maiores do que as entradas e que a empresa não possuía saldo de caixa suficiente para fazer face a este déficit de caixa. estivemos conversando com o papel. É preciso que estejamos conscientes de que não chegamos ao final do processo orçamentário. o fluxo de caixa permite que analisemos se temos condições de levantar os empréstimos que necessitamos para atravessar os períodos de falta de caixa.

4 .1 – Introdução 7.As Revisões Orçamentárias 7.O Controle Orçamentário 7.1 – Introdução 7.7 – Os Relatórios 7.2 – Conceitos Fundamentais de Controle Orçamentário 7.6 – O Gerenciamento Matricial de Despesas 7.5 .2 Conceitos Fundamentais de Controle Orçamentário .O Orçamento Flexível 7.3 – O Orçamento é um Trilho ou uma Trilha? 7.

Existe uma máxima em administração de empresas que diz que “o que não é controlado não é gerenciado”. em todos os níveis. aumentando seu compromisso com as atividades de cujo planejamento participaram. é importante que o pessoal da empresa não veja no controle orçamentário uma atividade cujo objetivo seja apenas policiar os funcionários. não se trata de uma política trivial. definindo objetivos e estratégias que permitam que se atinjam os resultados esperados. também atua forçando novas situações e formulando objetivos a alcançar. O primeiro deles é criar metas observáveis e um sistema de avaliação de desempenho que possa ser medido com precisão e que possa. O que esta máxima nos ensina é que não basta planejar. como o orçamento é uma atividade eminentemente pró-ativa. ajustando a estrutura da empresa às novas realidades e preparando os recursos humanos necessários. possibilitando aos níveis superiores da administração desligarem-se das atividades operacionais diárias para se concentrarem no planejamento do futuro da empresa. Um exemplo disso seria o caso de uma empresa que remunerasse seus vendedores pagando-lhes apenas uma comissão sobre as vendas e este vendedor se sentisse estimulado para vender muito sem se preocupar com o risco de crédito de seus clientes. avaliando riscos e tomando decisões que influenciem o futuro. São inúmeros os problemas que se enfrentaria. mas sim como uma rotina saudável e capaz de dar maior motivação aos gerentes. o orçamento estratégico permite que a gerência da empresa. Talvez pudéssemos preparar um plano de incentivos e motivação de forma a alinhar os interesses de nossa equipe com os interesses da empresa. . Neste sentido. Tudo isso requer um controle sistemático que esteja permanentemente comparando o que foi planejado com os resultados obtidos a fim de detectar possíveis desvios e efetuar as correções necessárias. Por outro lado. responda aos desafios impostos pelo planejamento estratégico. Outro problema que pode surgir é quando a impossibilidade de se monitorar o comportamento de um empregado o induz a adotar um comportamento oportunista. Em princípio. No entanto. Realmente sai muito mais barato investir em um plano de incentivos e motivação do que monitorar toda a equipe para se certificar que todos estão agindo alinhados com os interesses da empresa. É preciso que os responsáveis pelo planejamento e pela execução estejam constantemente avaliando se os resultados obtidos estão se afastando do planejamento original de forma que as medidas necessárias sejam implantadas a tempo de corrigir os desvios observados. Entretanto. a idéia é ótima. e proporcionar flexibilidade e rapidez de ação frente as situações imprevistas. antecipando-se aos fatos. redefinindo rumos. Isto é válido para o orçamento também. ser auditado. inclusive. de forma a dar transparência ao processo.

premiar um departamento que mantenha seus custos fixos abaixo do limites fixados no orçamento aprovado e isso induzir os funcionários deste departamento a inflacionarem seus orçamentos ou então a cortarem custos de atividades que seriam essenciais no longo prazo. o principal conceito envolvido é que o orçamento só controla o que é medido pela contabilidade. Existem dados importantíssimos na vida de uma empresa que. a qualidade do serviço de pós-venda. eles se sentirão muito mais motivados a colaborar com a realização dos objetivos da empresa.3 O Orçamento é um Trilho ou uma Trilha? . No momento em que o cumprimento do orçamento passar a influir na avaliação e na gratificação dos funcionários. 7. incluir o cumprimento do orçamento como um dos critérios para a avaliação do desempenho dos funcionários e dos centros de custos. Exemplos disso seriam: o grau de satisfação dos clientes. São os chamados intangíveis da empresa. Quando se trata do controle orçamentário. Para controlar estes intangíveis. a rapidez com a qual a empresa responde aos desafios do mercado etc. o grau de qualificação profissional do pessoal da empresa. Uma destas técnicas é o chamado BSC – Balanced Scorecard.Ou então. mas cujos efeitos não fossem sentidos no curto prazo tais como educação. existem técnicas sofisticadas cuja discussão foge ao escopo deste curso. É preciso pensar como implantar um plano de incentivos e motivação que neutralize estes efeitos colaterais indesejáveis. por não serem medidos pela contabilidade. não são controlados pelo orçamento. Não seria uma má idéia. por exemplo. treinamento e desenvolvimento pessoal.

a empresa gastar mais em cópias e reproduções do que o previsto no orçamento e menos em. Mas. existem empresas que não admitem esta prática. digamos. Imagine que. uma transferência da verba entre estas contas de forma a compensar o que está sobrando com o que está faltando. seria meramente indicativo. ou seja. é como se fosse uma “trilha”. Já o segundo nível. por exemplo. tem liberdade de se mover entre as margens do caminho. por exemplo. Para ver como isto se passa na prática. manutenção de equipamentos se situar abaixo da meta orçamentária os funcionários deste departamento se sentissem no direito de gastar mais com telefone. mesmo as empresas que aceitam transposições de verbas impõem algumas restrições a esta prática. O primeiro nível. um nível indicativo e outro restritivo. Nessas empresas. Se. por exemplo. Isto poderia conduzir a abusos inaceitáveis.Há empresas que aceitam que verbas sejam transpostas de uma conta para outra. Neste caso. pelo fato de as despesas de um determinado departamento com. Neste caso. etc. é feito uma transposição. o fato de um chefe de centros de custos não poder usar as economias que fez em uma determinada rubrica para cobrir eventuais gastos a mais que tenha sido obrigado a incorrer em outra rubrica pode engessar o desempenho do departamento. significando que a verba alocada para este centro de custos não poderia ser excedida. no qual estariam incluídas as despesas com “Cópias e Reproduções”. Por outro lado. Estas empresas. Quando visto como um “trilho”. digamos que o Plano de Contas orçamentário tivesse dois níveis conforme o esquema abaixo. o orçamento é inflexível. a empresa estabelece dois níveis orçamentários. embora você caminhe em uma mesma direção. o orçamento é visto como uma trilha. Em contrapartida. não admitem . Qualquer quantia que excedesse a verba orçada para estas despesas poderia ser compensada com a redução de outras despesas administrativas. ou seja. o “Departamento Administrativo” seria restritivo. ou seja. Primeiro Nível (restritivo) Departamento Administrativo Segundo Nível (indicativo) Salários e encargos Material de escritório Telefone Cópias e Reproduções Manutenção de equipamentos. Os defensores desta postura inflexível argumentam que o orçamento não pode ser visto como “um alvo móvel”. viagens internacionais.

A melhor política irá sempre variar de empresa para empresa. existem situações em que uma política orçamentária muito flexível é inviável. Tampouco aceitam estes superávits sejam usados em aumentos salariais de funcionários. O orçamento é uma atividade que exige cuidado em sua elaboração e disciplina em seu cumprimento. O que a empresa deve ponderar são as vantagens e as desvantagens de uma política orçamentária excessivamente rígida. o orçamento deve ser visto como um “trilho” ou como uma “trilha”. dependendo do caso. no seu caso particular. 7. ou porque a indisciplina orçamentária é muito grande. Em outros casos. Existem casos em que a indisciplina orçamentária é de tal ordem que o administrador pode decidir por uma política inflexível como instrumento para coibir excessos.que as sobras orçamentárias de uma conta sejam usadas na compra de imobilizado. Não existe uma política orçamentária que represente a melhor solução para todas as empresas. ou porque falta à gerência de nível médio discernimento para flexibilizar sem subverter as metas orçamentárias.4 O Orçamento Flexível . A empresa deverá avaliar criteriosamente se. o administrador pode optar por uma maior flexibilidade orçamentária. Por outro lado.

ou devido ao preço de venda praticado ter sido diferente do originalmente projetado. respectivamente. pois o princípio é o mesmo.5 As Revisões Orçamentárias . na qual procuramos separar e avaliar o impacto de cada uma das variáveis que atuam sobre os resultados observados. em um determinado mês. o faturamento realizado tenha sido diferente do faturamento projetado. Para isolar os impactos causados no resultado final pela variação dos preços de venda e dos volumes vendidos. Digamos que. usamos as seguintes equações: ∆ Quantidades = (Quantidade Real – Quantidade Orçada) x Preço Orçado ∆ Preços = (Preço Real – Preço Orçado) x Quantidade Real Nas equações acima. as expressões “∆ quantidades” e “∆ preços” indicam os valores medidos em unidades monetárias. Isso pode ter acontecido devido ao volume de vendas ter sido diferente do estimado. das variações havidas entre o projetado e o orçado e que tenham sido devidos à variação das quantidades vendidas ou à variação dos preços de venda. 7. Podemos utilizar a mesma técnica para controlar o custo dos produtos vendidos.O orçamento flexível é uma técnica de análise das variações havidas entre o desempenho operacional projetado e o realizado. devido ao efeito conjugado destes dois fatores. o que é mais provável. ou.

6 O Gerenciamento Matricial de Despesas . Neste sentido. o orçamento deve ser ajustado todas as vezes que o plano estratégico for alterado. o preço do dólar aumentar 80%. comparar o processo orçamentário a um “plano de vôo”. 7. não somente podemos como também devemos rever o orçamento de forma a adequá-lo às novas condições vigentes. se acontecer algum fato extraordinário que inviabilize a realização das metas orçamentárias propostas. Não seria razoável esta empresa continuar a insistir em seu orçamento original. mesmo sabendo que suas metas não seriam atingidas. podemos. Tem-se que ter sempre em mente que um dos objetivos do orçamento é justamente fornecer subsídios ao processo decisório. Imagine uma empresa importadora que visse. mais uma vez. Assim como o piloto ajusta o plano de vôo toda vez que os fatores externos o obrigam a fazê-lo. como aconteceu no primeiro trimestre de 1999. Assim. O orçamento é o plano estratégico traduzido em números.Uma questão muito discutida é se o orçamento pode ser revisto ou não. no curto espaço de três meses.

no processo tradicional. racionalizando o processo e criando um compromisso dos executivos com as metas propostas. Três exemplos de pacotes de gastos seriam os serviços de apoio (compreendendo materiais de escritório. os pacotes de gastos são grupos de despesas de uma mesma natureza e que. Este comportamento faz com que este executivo freqüentemente sucumba à tentação de inflacionar os seus custos para se colocar em uma zona de conforto. geralmente são comuns a vários centros de custos. geralmente é proposto um corte transversal de despesas no qual todos são obrigados a cortar X% de seus gastos. age como se somente o seu centro de custos existisse. como é conhecido. Entretanto. O Gerenciamento Matricial de Despesas ou GMD. onde as metas propostas sejam fáceis de ser atingidas. pois são duas coisas distintas. é desaconselhável porque conduz a um jogo de trapaças no qual todos orçam por cima para ficar com uma margem de negociação. agindo antes que o erro aconteça. Por outro lado. por duas pessoas: o gerente do centro de custos da entidade e o gerente do pacote de gastos. o que cria um acúmulo de trabalho no setor de orçamento e ainda. o controle dos gastos é centralizado. nos métodos tradicionais. Quando isso acontece. o erro é corrigido em vez de ser evitado. material de . tanto na elaboração quanto no controle. nas duas situações. procura se antecipar ao erro na fase do controle orçamentário. além de funcionar como um importantíssimo instrumento auxiliar no processo de alocação de recursos na fase de elaboração do orçamento. Quando generalizado. de controle orçamentário baseado no princípio do controle cruzado. O orçamento base-zero procura disciplinar a elaboração orçamentária. materiais de limpeza. Na perspectiva do GMD. Portanto. é preciso atentar para não confundir o pacote de gastos do gerenciamento matricial de despesas com o pacote de decisão do orçamento base-zero.. as principais despesas são orçadas e controladas. substituindo um corte de despesas imposto de cima para baixo por uma proposta de alocação de recursos negociada de baixo para cima. Ou seja. este comportamento acaba por comprometer a meta de remuneração dos acionistas.Vimos que nos processos tradicionais. O gerenciamento matricial de despesas é um método de elaboração e. quando um executivo prepara o orçamento do departamento sob sua responsabilidade. Por este princípio. faz com que a ineficiência seja apenas detectada e sua correção imposta ao chefe do centro de custos ineficiente. principalmente. Entretanto. funciona em harmonia com o orçamento base-zero auxiliando os gerentes dos diversos centros de custos a prepararem seus pacotes de decisão. Isso significa que o desvio é detectado depois do fato acontecido. obrigando os responsáveis pela consolidação do orçamento a propor cortes de despesas de forma a ajustar o orçamento aos seus objetivos.

seguro de vida. energia elétrica. todas as despesas são controladas pelo gerente do centro de custos e pelo gerente do pacote de gastos responsável por aquela despesa. No GMD. alimentação. Atuar como facilitador durante a elaboração dos orçamentos dos centros de custos. manutenção de equipamentos. Assim. as despesas de pessoal (compreendendo folha. passagens.) e as despesas de viagens (compreendendo hospedagem. São despesas que existem em quase todos os centros de custos. despesas de telefone. rescisões.). Pacote de Gastos Folha de pagamento Rescisões Vale-Transporte Prêmios a funcionários Seguro-Saúde Uniformes Cursos e treinamentos INSS FGTS Entidade Diretoria Financeira Tesouraria Controladoria A idéia de ter sempre duas pessoas respondendo por um mesmo custo traz inúmeras vantagens para a empresa. entre elas o fato de termos um especialista em determinado tipo de gastos – o gerente do pacote – ao qual caberá: Conhecer a natureza de cada classe de gasto sob sua responsabilidade. Veja na ilustração abaixo como um mesmo gasto pode ser controlado por duas pessoas. as entidades são os centros de custos e os gerentes das entidades nada mais são do que os gerentes dos centros de custos.). . encargos etc. Negociar estes índices com os gerentes dos centros de custos e preparar junto com eles planos de ação objetivando alcançar estes índices. vale transporte. Identificar e divulgar entre os diversos gerentes de entidades as melhores práticas observadas. Definir os parâmetros e os índices de desempenho dos gastos sob sua responsabilidade na fase que antecede a elaboração orçamentária.informática. assistência médica. aluguéis de equipamentos etc. translados etc.

o parâmetro ao qual serão referenciadas as despesas de telefone e de manutenção do escritório será o número de funcionários do departamento. Já a despesa de cópias e reproduções ou de materiais de escritório podem ser relacionadas com o número de documentos processados. Veja o código e um exemplo.00 por funcionário a R$ 70. Nestes exemplos. O gráfico abaixo resume os resultados obtidos. Digamos que o valor estabelecido de comum acordo entre eles seja que o máximo que cada departamento pode gastar por mês com telefone seja R$ 50. Gastos com Telefonia por Centro de Custos R$ /Funcionários 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Almoxarifado Caixa Contabilidade Contas a Pagar Setor de Pessoal Setor de Tesouraria Produção Neste caso. por exemplo.00 por funcionário. O mesmo acontece com a despesa de manutenção de equipamentos de escritório. Este quadro compara o total gasto no ano com a meta projetada. . Existe um código de cores que mostra como o gasto de uma determinada rubrica se situa em relação à meta estabelecida. pode ser relacionada com o número de funcionários do departamento. Suponha que o gerente do pacote de serviços de apoio tenha levantado os gastos com telefone em diversos centros de custos e dividido estes gastos pelo número de funcionários daqueles departamentos. um relatório de anomalia com propostas de ações corretivas. o gerente do pacote negocia com os diversos gerentes de entidades o gasto mensal máximo de telefone por funcionário. o gerente do pacote vai acompanhando os gastos de cada centro de custos por meio de um quadro chamado Matriz de Acompanhamento. A partir deste momento. quem gastar mais do que isto vai ter que reduzir seu gasto com telefone até o limite estabelecido. Veja bem que os gastos mensais de telefone variam de R$ 40. Já no caso da despesa com cópias e reproduções e o material de escritório.- Identificar eventuais desvios e preparar. juntamente com o gerente do centro de custos. o parâmetro ao qual será referenciada esta despesa é o número de documentos processados.00 por funcionário. Ao longo do ano. A despesa de telefone.

000 120.7 Os Relatórios . o farol fica amarelo. 7.000) (15..000 1.. com isso tenha conseguido uma expressiva economia nas despesas de translado.000 17.000 45.000 60.Se o montante de uma despesa se situar entre 0% e 95% da meta. o responsável pela implantação destas medidas e a data limite para a implantação das medidas corretivas.Se o montante de uma despesa se situar entre 95% e 100% da meta. Esta prática pode ser divulgada aos outros centros de custos.000 90.5000 4.000 82.Se o montante de uma despesa se situar acima de 100% da meta o farol fica vermelho.000) (2. . Uma das funções dos gerentes de pacote é identificar e divulgar entre os diversos gerentes de entidades as melhores práticas observadas. Suponhamos que o gerente de um determinado centro de custos tenha feito um excelente acordo com uma cooperativa de táxi e que.000) (5.000 20.000 345.000) (77.000 50.Pacotes: Serviços de Apoio Aluguel e condomínio Aluguel de equipamento Energia elétrica Água. Observe que uma das principais virtudes do GMD é descentralizar o controle orçamentário e envolver vários níveis hierárquicos da alta gerência da empresa na consecução das metas orçamentárias.000 Realizado Desvio 295. esgoto e telefone Seguros Clubes e Associações Material de Escritório Manutenção de equipamentos Cópias e reproduções Total Meta 310.500) (700) (5.800 (15. o gerente do pacote se reúne com o gerente da entidade e redigem um documento chamado Relatório de Anomalia. Este relatório deve conter: a razão provável por a despesa ter excedido a meta.) sendo controlada por uns poucos funcionários do setor de orçamentos.000 972.000 15.000) (30. os quais passariam a adotá-la também.000 350.000) (1. Isso é especialmente relevante em empresas grandes. Quando o farol fica vermelho.000 19.050. Seria inviável em uma empresa com mais de mil centros de custos (o que não é raro.200) Farol . as medidas corretivas propostas. .000 5.000 150.300 45. É claro que o fato de um gerente de entidade não cumprir o orçamento vai pesar na avaliação do seu desempenho. o farol fica verde.000) (7.

3 . 5 . mais resumido) deve ser este relatório.Relatório de controle mensal do balanço patrimonial A partir da projeção mês a mês do balanço patrimonial. controlamos mensalmente. mais detalhado) será este relatório. o fluxo de caixa realizado com o fluxo de caixa projetado e apresenta as variações havidas. Normalmente. comparando mês a mês o que foi projetado com o que foi realizado e apurando os desvios para que se possa interpretá-los e propor correções de rumo. mais sintético (ou seja. o que está impedindo que esta meta seja alcançada.Relatório de controle mensal do orçamento de caixa Este relatório controla.Os relatórios de controle orçamentário são quadros que apresentam informações relevantes de forma estruturada de forma a permitir a avaliação de um determinado aspecto da atividade empresarial. Uma das funções deste relatório é verificar se o lucro está sendo indevidamente retido em outras contas do Ativo. mais analítico (ou seja. Como todo relatório. os relatórios de controle orçamentário podem ser tirados em vários níveis. Modelos de relatórios de Controle Orçamentário 1 . Por informações relevantes entende-se toda informação que possa servir de subsídio a algum tipo de processo decisório. além de permitir uma visão sistematizada da forma como a empresa está alocando seus recursos. quanto mais baixo for o nível hierárquico de quem o recebe.Relatório de acompanhamento mensal das quantidades vendidas . em caso negativo. 4 .Relatório de controle mensal dos custos fixos por centro de custos O objetivo deste relatório é avaliar se os gerentes dos diversos centros de custo estão sendo bem sucedidos em seus esforços de se manter dentro do orçamento aprovado. Ao apresentar as relações entre contas ou grupo de contas do balanço patrimonial e do DRE. 6 . Inversamente. este relatório fornece importantes informações sobre vários aspectos do desempenho da empresa tais como sua capacidade de pagar seus compromissos e sua capacidade de remunerar seus acionistas.Relatório de controle dos índices de desempenho financeiro Este importantíssimo relatório ajuda a interpretar os dados contidos nos relatórios anteriores. mês a mês. 2 .Relatório de controle mensal do DRE Com base neste relatório podemos analisar se a meta de lucro projetada originalmente está sendo alcançada e. os resultados observados com os resultados projetados. quanto mais alto o nível hierárquico de quem recebe o relatório.

o relatório de controle mensal do custo padrão de insumos avalia o quanto as variações havidas nos custos variáveis de produção foram afetadas pelos preços dos insumos e pelas quantidades consumidas. 8 . mês a mês.Este relatório compara.Relatório de acompanhamento mensal do faturamento O relatório de acompanhamento mensal do faturamento procura separar e avaliar o impacto que cada uma das variáveis que atuam sobre os resultados observados nas vendas de forma a que se possa identificar o quanto as quantidades vendidas e os preços de venda influenciaram nas variações havidas entre o faturamento projetado e o realizado.Relatório de controle mensal do custo padrão de insumos Usando a técnica do orçamento flexível. as vendas projetadas com as vendas efetivamente realizadas. 7 . .

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