Curso de Extensão em Gestão Hospitalar e Sistemas em Serviços de Saúde - EAD

Módulo 3
Gestão de
Processos e
de Riscos
Profa. Janaína Régis
Profa. Jacqueline Canuto
Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 1
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Apresentação
Apresentação
Prezado(a) aluno(a),
Bem-vindo(a) ao Módulo 3: Gestão de Processos e
Gestão de Riscos.
Agora que você já estudou sobre Gestão de Pessoas e
Gestão da Qualidade em Serviços de Saúde, iremos
discutir algumas definiçoes utilizadas na área de
Qualidade, visando a possibilitar que, ao final deste
módulo, você possa aplicar este modelo de gestão na
organização onde atua, melhorando os processos ge-
renciais e os resultados organizacionais, contribuin-
do para melhorar a qualidade da atenção à saúde no
Sistema Único de Saúde (SUS).
Um dos grandes desafios das organizações presta-
doras de serviços de saúde, na atualidade, tem sido
oferecer qualidade na atenção médico-hospitalar
com menor custo e maior segurança, em um cenário
no qual os avanços tecnológicos e científicos exigem,
cada vez mais, organizações planejadas e eficazes.
Esse cenário torna inadiável a profissionalização e
o aperfeiçoamento da gestão das organizações, de
forma a cumprir sua missão e atender aos seus ob-
jetivos. Para tanto, um dos caminhos corresponde à
utilização e ao aprimoramento constante dos concei-
tos da Gestão pela Qualidade, ressaltando a meto-
dologia da Gestão de Processos, Gestão dos Riscos
e o Gerenciamento da Segurança da Assistência ao
Usuário.
As organizações que adotam essa metodologia vol-
tam-se, essencialmente, para ampliar a segurança
e a satisfação dos seus usuários, racionalização na
utilização de recursos financeiros e tecnológicos,
desenvolvimento e aperfeiçoamento contínuo dos
profissionais, bem como o alcance de referenciais de
excelência nos cuidados prestados.
Este módulo é composto por 4 unidades. A primeira
aborda como estruturar a Gestão de Processos em
organizações prestadoras de serviços de saúde, per-
mitindo a você, profissional da área assistencial ou
administrativa, uma visão sistêmica da organização,
bem como a prática de soluções simples e eficazes,
mediante a utilização das Ferramentas da Qualida-
de, visando à busca da melhoria contínua, de me-
lhores resultados organizacionais e satisfação dos
usuários.
A segunda e a terceira unidades subsidiarão o acom-
panhamento e a análise de resultados correspon-
dentes à implementação do Sistema de Medição,
Módulo de Gestão de Processos e de Riscos
composto por indicadores de estrutura, processo e
resultados. Este sistema permitirá uma tomada de
decisão baseada em fatos e evidências, não apenas
relacionadas aos processos gerenciais, mas também
à prática assistencial, apoiando a gestão do cuidado
ao usuário.
Na quarta e última unidade, abordaremos um as-
sunto considerado de suma importância no seg-
mento de saúde, mas que vem sendo trabalhado
ainda de forma muito tímida pelas organizações de
saúde brasileiras. Trata-se da Gestão de Riscos e o
Gerenciamento da Segurança da Assistência. Esses
temas, apesar de pouco desenvolvidos, propiciam
discussões em eventos científicos na área de gestão
em serviços de saúde, devido à conscientização dos
profissionais e fatos ocorridos, por vezes noticiados
nas mídias nacionais, que correspondem a ocorrên-
cias fatais ou que provocam lesões permanentes nos
usuários. Enfim, este módulo discute como a Gestão
de Processos, a utilização das Ferramentas da Qua-
lidade e o Sistema de Medição podem dar suporte à
prática de uma assistência mais segura aos usuários
das organizações prestadoras de serviços de saúde,
mediante a Gestão de Riscos.
O módulo apresenta a conceituação dos temas abor-
dados e questões para reflexão e fixação dos conte-
údos. Aprofundaremos esses conceitos nos fóruns e
no estudo de caso ao final do módulo. Todas essas
atividades irão compor a sua nota final. Por isso, sua
disciplina na administração do tempo dedicado ao
estudo e participação são fundamentais para obter
êxito!
Gostou dos temas apresentados neste módu-
lo?
Então, vamos em frente e amplie seus conhe-
cimentos!
Ementa
Discute sobre a evolução da racionalização do tra-
balho na perspectiva das diversas Escolas da Admi-
nistração e a importância da Gestão de Processos
para a qualidade das organizações prestadoras de
Serviços de Saúde, apresentando métodos e ferra-
mentas. Classificação da cadeia de processo de uma
organização. Principais conceitos e ferramentas re-
lacionadas à Gestão de Processos. Sistema de Me-
dição composto por indicadores de estrutura, pro-
cesso e resultado. Processos estratégicos na gestão
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da qualidade em serviços de saúde. Metodologia da
Gestão da Qualidade. O PDCA na solução de proble-
mas. Gerenciamento da Segurança da Assistência ao
Usuário.
Objetivos
O módulo em estudo tem como objetivo geral apre-
sentar o suporte teórico e prático, necessários para
que os profissionais das áreas assistenciais e admi-
nistrativas assimilem os principais conceitos, imple-
mentem a cultura da qualidade e utilizem as ferra-
mentas e este modelo de gestão para acompanhar
e melhorar os resultados organizacionais, além de
contribuir para uma visão sistêmica da organização,
visando sempre à melhoria da qualidade da atenção
ao usuário e redução de riscos.
Dessa forma, nossos objetivos específicos são:
• apresentar aos participantes as principais defi-
nições e ferramentas relacionadas à Gestão de
Processos, e subsidiar sua aplicabilidade na or-
ganização onde atua;
• refletir sobre a necessidade de adotar um modelo
de gestão que permita analisar e melhorar os re-
Módulo de Gestão de Processos e de Riscos
sultados organizacionais mediante o uso de um
Sistema de Medição, composto por indicadores
de estrutura, processo e resultado;
• sensibilizar os participantes sobre a necessidade
de adotar um sistema que permita a Gestão de
Riscos e o Gerenciamento da Segurança da As-
sistência ao Paciente, de forma a garantir a qua-
lidade e a segurança da prática assistencial;
• discutir sobre a elaboração de estratégias para
a estruturação, implementação e manutenção
do Sistema de Gerenciamento da Qualidade nos
serviços públicos de saúde.
Conteúdo programático
• Unidade Didática I – Gestão de Processos nas
Organizações de Saúde
• Unidade Didática II –As Ferramentas da Quali-
dade como base para a melhoria contínua
• Unidade Didática III – Sistema de Medição - In-
dicadores
• Unidade Didática IV – Gerenciamento da Segu-
rança da Assistência ao Paciente
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Módulo 3
Gestão de Processos e de Riscos

Gestão de Processos
Unidade Didática I

Gestão de Processos
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Refletindo um pouco...
Refletindo um pouco...

Fonte: www.jlc.net.br

Se desejamos melhorar, temos que mudar a situação atual. Você concorda?

O que você gostaria de melhorar no setor em que atua? Trabalhar com foco na gestão de processo implica estar
disposto(a) a implantar mudanças e melhorias contínuas.

Esta é a Unidade 1, das quatro Unidades que com-
põem o Modulo 3 - Gestão de Processos e Gestão de
Riscos.
Neste módulo, apresentamos a Gestão de Processos
e Gestão de Riscos nos serviços públicos de saúde.
Para tanto, partiremos da evolução da racionaliza-
ção do trabalho na perspectiva das diversas Escolas
da Administração. Posteriormente, discutiremos a
importância da Gestão de Processos para a qualida-
de, apresentando métodos e ferramentas.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 5

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Racionalização
Racionalização dodo trabalho
trabalho nas nas
organizações: breve
organizações: breve evolução
evolução
A racionalização do trabalho nas organizações apre-
senta, basicamente, quatro gerações, que possuem
características peculiares.
A primeira geração consistiu nos grandes clás-
sicos da Gestão da Produção de Taylor e Ford. Na
virada do século XIX para XX, Taylor passou a de-
fender uma “Gestão científica da produção”, basea-
da em cinco princípios: análise científica e posterior
padronização de tarefas, seleção de trabalhadores
aptos a executar as tarefas, treinamento dos traba-
lhadores selecionados, motivação exclusivamente
salarial desses trabalhadores e, finalmente, como
decorrência, uma cooperação entre trabalhadores e
direção da organização.
No início do século XX, a atenção das organizações
foi direcionada para a melhoria das operações, utili-
zando, essencialmente, os conceitos da Administra-
ção Científica de Taylor.
Os princípios fundamentais da Administração Cien-
tífica eram:
• Planejamento – utilização de métodos, substi-
tuindo o empirismo;
• Seleção – foco na aptidão do trabalhador para
cada cargo específico;
• Controle – supervisão direta das atividades;
• Execução – distribuição de responsabilidades.
Reforçando as ideias da Escola Taylorista, surge o
Fordismo em 1914, movimento idealizado pelo en-
genheiro americano Henry Ford e centrado na pro-
dução em massa.
O sucesso desse modelo deveu-se ao foco na padro-
nização e simplificação de tarefas, valorizadas por
Taylor, e ao incremento de outras ideias avançadas
para época, como o aperfeiçoamento da linha de
montagem.
Esse aperfeiçoamento consistia na montagem de
veículos em esteiras rolantes, enquanto os trabalha-
dores ficavam parados, tarefa esta que exigia pouca
qualificação dos operários.
A ideia de Ford era tornar o processo produtivo o
mais barato possível, de forma a possibilitar que
Módulo de Gestão de Processos e de Riscos
qualquer pessoa pudesse comprar um automóvel.
Devido ao aumento das vendas dos automóveis Ford
“T”, outros setores desenvolveram-se significativa-
mente, sendo que o Fordismo teve seu ápice após a
segunda guerra mundial.
No entanto, a rigidez deste modelo foi a causa do seu
declínio, que se inicia a partir da década de 1970. Em
paralelo, houve o crescimento da General Motors
(GM), que passou a flexibilizar sua produção, lan-
çando no mercado vários modelos e cores de auto-
móveis, e adotando um modelo de gestão profissio-
nalizado. Com isso, a GM ultrapassa a Ford e passa a
ser a maior montadora do mercado.
Sistema Toyota de Produção
Ainda na década de 1970, com a crise do petróleo
e a entrada dos competidores japoneses no merca-
do automobilístico, a produção em massa dá lugar a
produção enxuta, iniciando-se a era Toyota, que fo-
cava na produção de lotes menores, permitindo uma
maior variedade dos produtos.
O sistema de produção em massa procurava reduzir
os custos unitários dos produtos mediante produção
em larga escala, especialização e divisão do trabalho.
Entretanto, esse sistema tinha que operar com es-
toques e lotes de produção elevada. No início, não
havia grande preocupação com a qualidade do pro-
duto.
Já no Sistema Toyota de Produção, os lotes de produ-
ção são pequenos, permitindo uma maior variedade
de produtos. Os trabalhadores são multifuncionais,
já que conhecem outras tarefas além de sua própria e
sabem operar mais do que uma única máquina.
No Sistema Toyota de Produção, a preocupação com
a qualidade do produto e eliminação do desperdício
é extrema e a sua base de sustentação encontra-se
em dois pilares: o Just-in-time (produção sob de-
manda) e a automação (linha de produção parada,
quando existia defeito na máquina).
Segunda geração
A segunda geração da racionalização de traba-
lho, a Teoria Comportamental de Simon, Argyris,
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McGregor e Likert, daria continuidade a esta segun-
da geração de racionalização do trabalho, aperfei-
çoando seu enfoque com técnicas da Sociologia das
Organizações. Esta geração jamais substituiu a pri-
meira: apenas complementou.
Ela fez com que os fatores humanos entrassem nas
preocupações cotidianas dos supervisores das fá-
bricas americanas; preferencialmente, por meio de
acertos com grupos informais, evitando-se, assim,
negociações explícitas e formalizadas com os sindi-
catos.
Quando se deseja reduzir a centralização e os custos
indiretos, ou, mais ainda, quando se trata de demi-
tir e comprimir salários, as práticas sugeridas pela
segunda geração transformam-se num estorvo one-
roso.
A primeira e a segunda geração de trabalho foram
bem sucedidas, enquanto o contexto das fábricas
exibia relativa estabilidade: mercados em expansão,
necessidade de produtos em massa, inovação tecno-
lógica1 e a presença reguladora do estado.
Com a explosão da inovação tecnológica, a saturação
de mercados e demanda por produtos diversificados
e por mais qualidade, somadas a uma menor regula-
ção dos mercados pelo Estado, a busca por eficiência
nas funções cedeu lugar à já mencionada busca de
flexibilidade por meio da gestão de processos. As li-
nhas de produção tradicionais não suportavam essas
contínuas mudanças nos processos.
Terceira e quarta geração
Inicia-se, então, a fase do TQC (Total Quality Con-
trol, Círculo de controle de qualidade Just-in-Time),
muito influenciado pela hierarquia das necessidades
do homem, do psicólogo americano Abraham Mas-
low, e pelos fatores de conforto e desconforto no tra-
balho. Quer historicamente, quer conceitualmente,
essa terceira geração não significa uma ruptura
1 Entende-se por inovação tecnológica a introdução no
mercado de novos, ou significativamente melhorados, produ-
tos ou serviços (WIKIPÉDIA, 2011).
Vamos aprofundar o Gerenciamento de Processo dentro de uma organização prestadora de
serviços de saúde.
Prepare-se.
Módulo de Gestão de Processos e de Riscos
completa com as anteriores, mas recuo parcial. A
única alteração fundamental é o relaxamento no
grau de separação entre tarefas manuais e intelec-
tuais. Os gerentes passaram a buscar sugestões dos
trabalhadores na análise das tarefas, disseminação
do trabalho em equipe, delegação de certas respon-
sabilidades, alargamento de tarefas (sobretudo a dis-
tribuição de tarefas de controle de qualidade entre
todo o pessoal da fábrica, como proposto pelo TQC
(VALLE, 2007).
O verdadeiro corte entre a produção fordista e a pro-
dução flexível ocorreu com a quarta geração de
racionalização do trabalho, que se deu quando os
gestores da produção passaram a se apoiar em outra
concepção do trabalho (qualificado, em grupo e com
múltiplas tarefas) e de sua divisão (novas formas de
integração com fornecedores e clientes, marcadas
pela subcontratação, pela informatização e pela re-
dução do tamanho dos lotes). As mudanças correla-
tas nas relações de trabalho são significativas: indi-
vidualização dos contratos de trabalho, aumento das
negociações locais ou por empresas, privatização da
seguridade social, etc. (HARVEY apud MICELI e RI-
BEIRO, 2009). E foi nesse contexto que a gestão dos
processos tornou-se imprescindível.
Embora a terceira geração já houvesse inaugurado
a ênfase gerencial na visão de processo, a quarta
geração a ampliou e a aperfeiçou. Todas as técnicas
mais contemporâneas têm a gestão por processos
como pilar: Workflow, ERP, Six Sigma, inovação
de processos, custeio baseado em processos (ABC -
Activity-Based Costing), análise de cadeia de valor2,
gerenciamento de cadeia de suprimentos, etc. (SMI-
TH& FINGAR, 2003).
O modelo de gestão fundamentado na divisão do
trabalho possui características que são contrárias às
demandas das organizações modernas. Estas exigem
agilidade, integração e flexibilidade, requisitos bási-
cos para a busca do aprimoramento do desempenho
organizacional.
2 Para detalhes sobre cadeia de valor veja: PORTER,
Michael,Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um
Desempenho superior: 2 ed. Rio de janeiro:Campus,1985.
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Agora que já revisamos a evolução da racionaliza-
ção do trabalho nas organizações de um modo geral,
iremos discutir sobre o gerenciamento do processo
em organizações prestadoras de Serviços de Saúde.
Afinal, estas organizações possuem especificidades,
tais como: dependência de pessoas qualificadas e es-
pecializadas para a realização do trabalho, intangi-
bilidade do produto (não gera produtos e não pode
ser patenteado); perecibilidade, o que significa que
serviços não podem ser estocados, armazenados ou
transportados, e qualquer falha compromete o re-
sultado; heterogeneidade na produção ou variação
de padrões (MENDES, 1994).

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 8

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Gerenciamento de processo
Gerenciamento de processo
Partimos do pressuposto que, para gerenciar, é es-
sencial conhecer os processos. Resultados, bons ou
ruins, não acontecem por acaso. São frutos de um
processo. Qualquer produto do trabalho humano -
realização de cirurgia, administração de um medica-
mento, emissão de uma conta hospitalar – é o resul-
tado de um ou mais processos. (NOGUEIRA,1999).
A adoção de uma abordagem por processo significa
a adoção com foco no usuário. Os processos são o
método pelo qual uma organização faz o necessário
para produzir valor para seus usuários.
Entender toda a cadeia de valor possibilita a análise
detalhada e estruturada das atividades de uma or-
ganização, permite maior compreensão dos custos,
tempos e qualidade dos processos, além de facilitar
a detecção e a implementação de oportunidades de
melhorias.
Para iniciar o gerenciamento de processos, a organi-
zação deve conseguir identificar, classificar e carac-
Figura 1 – Sistema Organizacional – Processo.
Fonte: Elaborada pela autora, 2008.
Segundo Nogueira (1999), quanto mais simples os
processos, mais fácil se torna gerenciá-los. Os pro-
cessos podem ser subdivididos em outros menores,
também chamados de sub-processos, para facilitar o
seu controle. Assim, o processo Farmácia poderia ser
subdividido, por exemplo, em compra, estocagem,
dispensação e controle de estoque. Cada um desses
processos, por sua vez, poderia ser, novamente, des-
membrado. Controlando-se os processos menores, é
possível localizar, mais facilmente, os problemas e
agir sobre sua causa fundamental.
Módulo de Gestão de Processos e de Riscos
terizar os seus processos chave, e alinhá-los a diver-
sos tipos de administração de recursos, tais como:
tecnologia da informação, comunicação, canais de
distribuição, logística, recursos humanos, investi-
mentos em infraestrutura, dentre outros. Veremos,
a seguir, como isso pode ser feito.
Definição de processo
Um processo pode ser definido como “um conjunto
de causas que gera um determinado efeito, ou um
conjunto de meios para se chegar a um determina-
do fim” (NOGUEIRA,1999).
Assim, entendemos como processo, um conjunto de
operações sucessivas e/ou paralelas que proporcio-
nam um resultado bem definido. Geralmente, como
parte de um ciclo global de produção de um produto
ou de um serviço.
A abordagem na gestão por processos obedece a re-
quisitos e a conceitos sistêmicos, que estabelecem
uma orientação integrada, na qual vários elementos
interagem em função de definição de estratégias,
buscando atingir um único objetivo, ou seja, o resul-
tado.
Segundo Paim (2009), o desenho de processos sem-
pre está inserido dentro de um contexto organizacio-
nal, no qual há um ambiente externo que influencia
e direciona a atuação da organização, e um contexto
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ou ambiente interno, que deve ser entendido para
responder, adequadamente, às demandas do contex-
to externo. Dessa forma, a primeira tarefa associada
ao desenho de processo está relacionada ao entendi-
mento da estratégia organizacional.
Essa tarefa está apresentada sob duas perspectivas.
A primeira, sob o olhar das ferramentas necessárias
para entender e relacionar os ambientes externos e
internos. A segunda entende a tarefa como um típi-
co processo transversal à organização, que, por si só,
tem atividades que resultam na análise externa e em
desdobramentos internos sobre os processos da or-
ganização.
Essa abordagem de ordem sistêmica tornou-se uma
ferramenta pertinente para examinar questões numa
nova realidade tecnológica. O enfoque sistêmico é
um meio para examinar soluções possíveis e esco-
lher as que apresentem melhor desempenho e custo
mínimo, numa rede complexa de interações.
O gerenciamento de processo exige o conhecimento
das inter-relações entre os diversos componentes,
e das pessoas que trabalham nele.

Você sabia?

Que o objetivo de um processo deve ser estabelecido por aqueles que o gerenciam?

E que sem objetivo não se pode dizer que existe um processo?

Assim, em uma organização prestadora de serviços
de saúde, é necessário estabelecer a cadeia de pro-
cesso, definir os objetivos, ou seja, o resultado de
cada processo e torná-la de conhecimento de todos
da organização.
Classificação de processo
Assim, em uma organização prestadora de serviços
de saúde, é necessário estabelecer a cadeia de pro-
cesso, definir os objetivos, ou seja, o resultado de
cada processo e torná-la de conhecimento de todos
da organização.
Vamos agora entender como elaborar uma cadeia de
processo dentro de uma organização?
A cadeia de processo de uma organização pode ser
classificada da seguinte maneira:
• Processos Gerenciais
• Processos Primários
• Processos de Apoio
Processos gerenciais são aqueles que existem
para facilitar o funcionamento regular da organiza-
ção. Ex: Diretoria Clínica / Gerência de Enfermagem
/ Diretoria Operacional, dentre outros.
Processos primários são os que resultam em um
produto ou serviço. Ex: Farmácia / Central de Es-
terilização / Centro Cirúrgico/ Oncologia/ Unidade
de Terapia Intensiva (UTIs) / Emergência. Estão li-
gados diretamente à produção do serviço que a or-
ganização tem por objetivo disponibilizar para seus
usuários.
Processos de apoio ou suporte são os que geram
produtos invisíveis ou intangíveis, aqueles que ocor-
rem nos bastidores, mas são essenciais para a gestão
eficaz da organização. Ex: Gestão de Pessoas / Tec-
nologia da Informação / Segurança do Trabalho /
Manutenção / Engenharia Clínica. São todos os pro-
cessos que suportam os processos primários, dando-
lhes apoio para que possam existir. Estão voltados à
administração de recursos.

Isso posto, como você avalia a definição ou delimitação da cadeia de processos na organiza-
ção em que você trabalha?

Qual a importância da classificação desses processos para o desenvolvimento das suas ativi-
dades?

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 10

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Os processos podem estar em diferentes níveis de
detalhamento, relacionados às atividades gerenciais,
primárias ou de apoio. Se forem primários, os resul-
tados gerados são produtos/serviços para os proces-
sos de trabalho da organização; se forem gerenciais,
facilitam as definições e o funcionamento da orga-
nização e de seus processos, e se forem de apoio,
prestam suporte aos demais processos de trabalho
da organização.
Assim, segundo Paim (2009), os processos são obje-
tos de controle e melhoria, mas também permitem
que a organização os utilize como base de registro do
aprendizado sobre como atua, atuou ou atuará em
seu ambiente ou contexto organizacional. Os pro-
cessos são as organizações em movimento; são, tam-
bém, uma estruturação para a ação: para a geração e
a entrega de valor.

Figura 2 - Cadeia de Processos.

Fonte: Elaborada pela autora, 2008.

Você sabia?

Que os processos primários respondem por 80% de desempenho estratégico nas organiza-
ções?

Já os processos gerenciais e de apoio geram despesas operacionais de 20 a 40 %?

Estruturação da • elaborar a descrição detalhada de cada processo

de trabalho;
cadeia de processo • definir as interações entre os processos;
• mapear os riscos de cada processo;
Para estruturar a cadeia de processo de uma organi- • definir indicadores quantitativos e qualitativos
zação é necessário: para realizar o acompanhamento dos processos;
• definir as estratégias de monitoramento e de me-
• definir os processos gerenciais, primários e de lhoria dos processos.
apoio;
• definir os processos que serão considerados es- Por que atuar nos processos estratégicos?
tratégicos;

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 11

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• Para focalizar naquilo que realmente é impor-
tante no momento da organização, obtendo re-
sultados desejados com menor esforço;
• Para suprir as necessidades imediatas dos usu-
ários.
E, quanto aos demais processos? Devem ser também,
gerenciados? A resposta é sim. Todos serão objeto de
melhorias, seguindo uma escala de prioridades pré-
estabelecida pela organização.
Uma vez selecionados os processos estratégicos, é
necessário estabelecer a descrição detalhada de cada
processo de trabalho, identificando os usuários do
processo, as suas necessidades, as entradas e as saí-
das, definindo o produto/serviço, e, a partir daí, es-
tabelecer uma estratégia para gerenciar o processo
de forma a atendê-las.
Figura 3 - Sistema Organizacional.
Fonte: Elaborada pela autora, 2000.
Dessa forma, a descrição do processo de trabalho em
um setor deve conter:
1. definição da missão do setor / área;
2. meios colocados sob sua autoridade, pessoas
equipamentos, etc.;
3. principais insumos;
4. principais fornecedores (internos e externos),
bem como a especificação dos produtos que
você recebe de cada um;
5. produtos (bens ou serviços);
6. principais usuários (internos e externos) de
cada produto, bem como as especificações dos
seus produtos.
Vamos agora compreender o que significa
cada uma dessas descrições?
Módulo de Gestão de Processos e de Riscos
É como se cada setor ou área da organização passas-
se a ser vista como um processo, que conta com usu-
ários, fornecedores, pessoas, equipamentos, e que
necessitam de insumos, para gerar seus produtos ou
serviços. É preciso, portanto, ter bem claro: quem
são estes usuários, quais são as suas necessidades,
que tipo de produto ou serviço é resultado do pro-
cesso de trabalho, e gerenciar todo o processo com
base na compreensão de toda essa dinâmica, além
das suas inter-relações.
Descrição do
processo de trabalho
MISSÃO: compromisso e dever da organização
para com a sociedade. Razão de sua existência. Li-
nha comum que une os programas e as atividades de
uma entidade. Pode, também, ser aplicada a setores,
serviços, pessoas, etc.
PRODUTO: resultado (EFEITO) de um processo,
podendo ser material ou não (SERVIÇO). Um re-
latório é um produto, uma prescrição médica é um
produto, a administração de medicamentos é um
produto.
USUÁRIO: toda pessoa ou organização que é afeta-
da pelo PROCESSO, ou seja, quem adquire ou utiliza
um produto ou serviço. Pode ser dividido em:
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a. externo: não pertence à organização que fabri-
ca o produto ou presta o serviço;
b. interno: pessoa ou Unidade de Trabalho que
recebe o produto ou serviço do fornecedor,
dentro da própria organização. É o que, no
passado, chamava-se “paciente” (aquele que
espera)! Lembre-se de que a família do usuá-
rio, também, é considerada usuária do serviço
de atenção à saúde.
INSUMO: combinação dos fatores que entram na
produção de determinada quantidade de bens ou
serviços (matéria-prima, horas trabalhadas, energia
consumida, etc.).
Figura 4 - Sistema Organizacional.
Fonte: Elaborada pela autora, 2008.
Um processo pode ser definido de diversas
formas, alguns autores os definem assim:
• ordenação específica das atividades de trabalho
no tempo e no espaço, com um começo e um
fim, entradas e saídas claramente identificadas
(DAVENPORT,1994);
• grupo de tarefas logicamente interligadas, que
utilizam recursos da organização para gerar re-
sultados definidos, de forma a apoiar seus objeti-
vos (HARRINGTON,1993);
• conjunto de atividades vinculadas que tomam
um insumo (entrada) e o transformam para criar
um resultado (saídas) (JOHAANSON,1994);
• série de etapas criadas para produzir um produ-
to ou serviço (RUMMLER e BRACHE,1994);
• conjunto de atividades inter-relacionadas ou
interativas que transformam insumos (entra-
das) em produtos (saídas) (ISO – 9000 ABNT,
2000).
O modelo de rede de processos ilustra que os usu-
ários desempenham papel significativo na definição
Módulo de Gestão de Processos e de Riscos
FORNECEDOR: qualquer pessoa ou organização
que forneça recursos (entrada) a um processo.
Então, o processo possui uma sequência coordenada
de atividades, com o objetivo de produzir um dado
resultado.
• todo processo gera um produto (saída)
• todo processo tem usuários
• todo processo requer entradas
• todo processo tem fornecedores
dos requisitos de entrada. Para cada processo ma-
peado, deve ser elaborado um mapa das principais
etapas e/ou atividades desse processo.
Exemplo:
A Central de Material Esterilizado (CME) recebe os
materiais cirúrgicos contaminados (entradas), re-
processa-os utilizando métodos de desinfecção e es-
terilização (processo) e os transforma em materiais
reprocessados, prontos para um novo uso (saídas).
O Bloco Cirúrgico recebe os materiais reprocessados
pela CME (saída do processo anterior passa a ser a
entrada do novo processo) para utilizá-los nos pro-
cedimentos operatórios (novo processo).
Para mapear o processo, é necessário determinar
onde o processo começa e onde ele termina.
Veja um modelo de descrição de processo utilizado
em hospitais:
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Figura 5 – Mapeamento do Processo Emergência.

Fonte: Elaborada pela autora, 2009.

Figura 6 - Mapeamento do Processo Centro Cirúrgico.

Fonte: Elaborada pela autora, 2009.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 14

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Quais os principais produtos/serviços dos processos de trabalho da organização em que você
atua?
Identifique os principais fornecedores e receptores da organização em que você atua.
Identifique os principais fornecedores do processo de trabalho no qual você atua e os princi-
pais insumos que ele fornece.
Você atua no processo gerencial, primário ou de apoio?
Hierarquia de processos:
Para detalhar essa hierarquia Tânia Pedrosa e Re-
nato Couto (2006, p.197) organiza os processos da
seguinte forma:
• Macroprocesso – é um processo que geral-
mente envolve mias que uma função na estrutu-
ra organizacional, e a sua operação tem um im-
pacto significativo no modo como a organização
funciona.
• Processo – é um conjunto de atividades se-
qüenciais (conectadas), relacionadas e lógicas,
que tomam uma entrada com um fornecedor,
acrescentam valor a ele e produzem uma saída
para um cliente (interno ou externo)
• Sub processo – é a parte que, inter-relaciona-
da de forma lógica com outro subprocesso, reali-
za um objetivo específico em apoio ao macro p e
contribui para a missão deste.
• Atividades – são as ações que ocorrem den-
tro do processo ou subprocesso. São geralmen-
te desempenhadas por uma unidade (pessoa ou
departamento) para produzir um resultado par-
ticular. Elas se constituem a maior parte em flu-
xogramas.
• Tarefa – é a parte específica do trabalho, ou me-
lhor, o menor microenfoque do processo, poden-
do ser um único elemento e/ou um subconjunto
de uma atividade.
Interações entre
processos na organização
Vamos avançar mais um pouco no entendimento da
gestão por processo, entendendo a importância de
formalizarmos as interações entre processos na or-
ganização.
Módulo de Gestão de Processos e de Riscos
As interações entre os processos da organização po-
dem ser complexas, resultando em uma rede de pro-
cessos interdependentes. As entradas e saídas desses
processos podem ser relativas a usuários internos e
externos.
Uma boa gestão de processo tem por objetivo asse-
gurar que o mesmo seja desenvolvido em condições
que permitam obter as saídas desejadas ao menor
custo/tempo. Assim, é fundamental planejá-los,
definindo as entradas necessárias, as saídas espe-
radas, bem como o desempenho esperado e a for-
ma de monitorar esse desempenho, resultando em
uma estrutura para fornecer produtos ou serviços.
Isso caracteriza a chave para o bom desempenho dos
processos e da organização. A saída de um processo
é a entrada do próximo processo. Os processos não
ocorrem de forma isolada, mas integrada!
A especificação dos requisitos de entrada e de saída é
essencial para minimizar a ocorrência de não confor-
midade3 e, portanto, reduzir custos da não qualidade
(perdas e retrabalhos). Essa especificação contribui
para realizar a gestão de processo, bem como pro-
mover a melhoria contínua dos mesmos. Para isso,
é sempre necessário analisar as não conformidades
identificadas entre os processos, analisá-las utilizan-
do as ferramentas específicas da qualidade e definir
as ações corretivas e preventivas.
É essencial, também, que se definam indicadores
para controle e monitoramento do processo. As ati-
vidades devem ser, preferencialmente, detalhadas
em rotinas de trabalho, muito difundidas pelos pro-
cedimentos operacionais.
A definição do fluxo de cada processo fornece parâ-
metros para relatar e manusear dados relativos aos
mesmos. É uma forma de acompanhar a execução
das tarefas, constatando as necessidades de evolu-
ções e melhorias.
3 Não conformidade é o não atendimento de um requisito
legal ou do sistema organizacional.
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Imagine como seria mais fácil desenvolver as atividades no processo de trabalho em que
você atua, caso as interações/acordos estivessem claramente definidos e formalizados na
organização.

Será que teríamos menos situações de conflito?

Então, a gestão pela qualidade poderia contribuir, dessa maneira, com a gestão de pessas?

Para gerenciar e integrar toda essa cadeia de valor,

é necessário estabelecer uma Política de qualidade
na organização e implementar um sistema formal de
gestão pela qualidade.

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Metodologia dapela
Metodologia da Gestão Gestão pela
Qualidade
O que é um sistema de gestão da qualidade?
É um conjunto de medidas desenvolvidas por uma
organização, para promover a integração dos ele-
mentos relacionados com: planejamento estratégico,
estruturação organizacional, definição de responsa-
bilidades e atribuições de indivíduos ou grupos, ado-
ção de procedimentos administrativos e executivos
requeridos, utilização de métodos e processos apro-
priados e alocação dos recursos materiais e huma-
nos, necessários para permitir uma implementação
efetiva das ações de garantia da qualidade, aplicáveis
ao produto ou serviço. A garantia da qualidade é o
conjunto das ações sistemáticas e planejadas, neces-
sárias para proporcionar confiança adequada de que
uma estrutura, componente ou instalação, ou servi-
ço, funcionarão adequadamente.
Assim, a Gestão da Qualidade propõe o desdobra-
mento desses processos em outros processos, para
Fique atento(a)!
Quem não tem problemas não está gerenciando, pois problema é uma oportunidade de me-
lhoria.
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facilitar o acompanhamento e o controle. Controlan-
do os processos menores (micro processos), é pos-
sível localizar, mais facilmente, os problemas e agir
sobre a causa fundamental.
A Gestão da Qualidade sugere estabelecer uma me-
todologia para gerenciar e controlar os processos.
Primeiro, é fundamental DETECTAR os problemas,
resultados indesejáveis, ANALISAR, buscando as
suas causas, e ATUAR sobre elas, para que o resulta-
do possa ser atingido conforme planejamos.
Segundo Nogueira (1999), a Gestão pela Qualidade
enfrenta cada problema, cada mau resultado, como
uma oportunidade para melhorar – uma chance de
se estudar o processo, descobrir, exatamente, qual
foi a causa fundamental que originou aquele resul-
tado indesejável, e atuar nessa causa, bloqueando-a,
para que ela não volte a ocorrer.
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Controle e Monitoramento
Controle e Monitoramento de Processos
Problemas são provenientes das anomalias ou des-
vios de padrão e devem ser eliminados o quanto
antes. O controle dos processos é absolutamente
fundamental porque, de acordo com Deming (apud
NOGUEIRA, 1999), de 85% a 95% dos problemas
são resultado de falha nos processos, e não de fa-
lha das pessoas Problemas bons são os que surgem
a partir de novas metas de melhorias. Estes sempre
existirão.
Isso revela uma prática organizacional que precisa
ser revista por toda liderança, ou seja, diante de um
problema a nossa tendência, em geral, é procurar
um “culpado”: “quem fez isso”? Quando deveríamos
perguntar: ”por que isso aconteceu”?
Reafirmando, detectar um problema é uma opor-
tunidade de identificar melhorias nos processos,
estudar o processo, descobrir, exatamente, qual foi
a causa fundamental que originou aquele resultado
indesejável e atuar para que ela não volte a ocorrer.
Os resultados são consequências de um ou mais pro-
cessos. Resultados, bons ou ruins, não acontecem
por acaso. Ex: realização de uma cirurgia, material
esterilizado, medicamento dispensado, emissão de
um laudo, emissão de uma conta hospitalar, é resul-
tado de um ou mais processos.
Lembre-se: para controlar um processo é preciso
conhecê-lo. Reflita se você conhece bem os proces-
sos dos quais o seu trabalho participa, na sua orga-
nização.

Existem métodos para controlar os processos?

Você controla os processos nos quais se insere na organização? De que maneira?

O método mais utilizado pela metodologia da Gestão
pela Qualidade é o do ciclo do PDCA, também co-
nhecido como ciclo de Shewhart – Deming.
O ciclo PDCA foi introduzido no Japão após a segun-
da guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por
Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente,
deu-se o uso da estatística e de métodos de amos-
tragem. O ciclo de Deming tem por princípio tornar
mais claros e ágeis os processos envolvidos na exe-
cução da gestão, como, por exemplo, na gestão pela
qualidade.
O objetivo principal da Gestão pela Qualidade é ga-
rantir o planejamento, a manutenção e a melhoria
contínua dos processos. Sem o aprimoramento con-
tínuo não é possível avançar na qualidade. Assim, a
utilização de um método é de fundamental impor-
tância para a garantia e a consolidação da Gestão
pela Qualidade na organização.
Segundo Nogueira (1999), para conseguirmos con-
trolar, com êxito, os processos, é preciso utilizar um
método, um caminho, com ferramentas e com téc-
nicas específicas, que nos permita chegar aonde de-
sejamos. Na Gestão pela Qualidade, este método é o
Ciclo PDCA de controle de processos.

Figura 7 - O Ciclo PDCA para controle de processos.

Fonte: Elaborada pela autora, 2000.

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O Ciclo do PDCA é aplicado para se atingir resulta-
dos dentro de um sistema de gestão e pode ser utili-
zado em qualquer organização de forma a garantir o
controle dos processos, independentemente da área
de atuação.
O ciclo inicia pelo planejamento, em seguida a ação
ou conjunto de ações planejadas são executadas,
checa-se se o que foi feito estava de acordo com o
planejado, constantemente e repetidamente (cicli-
camente), e toma-se uma ação para eliminar, ou ao
menos mitigar, defeitos no produto ou na execução.
P (Plan) ou Planejar – corresponde a definir as
metas e os métodos que permitirão atingi-las. De-
finidas as metas, é preciso identificar os problemas
a ela relacionados e as dificuldades existentes para
cumpri-las. Observa-se, inicialmente, o problema;
depois, procede-se à sua análise detalhada, com o
objetivo de identificar suas principais causas. Poste-
riormente, é elaborado o plano de ação, com o ob-
jetivo de eliminar as causas do problema e, assim,
aprimorar o processo, produto ou serviço.
D (Do) ou Fazer - significa desenvolver o plano de
ação. Envolve a preparação das pessoas para a rea-
lização das novas tarefas ou, então, para a alteração
Figura 8 - Ciclo PDCA.
Fonte: http://www.gomesdematos.com.br/2010/esse-tal-de-pdca/
O gerenciamento de processos pressupõe o controle
dos processos de trabalho, para assegurar a sua es-
tabilidade e ações que objetivem a sua melhoria con-
tínua. Assim, é muito importante ter a compreensão
adequada do comportamento (previsibilidade) des-
ses processos.
Módulo de Gestão de Processos e de Riscos
de práticas habituais. Isso requer informar as pesso-
as e treiná-las.
C (Check) ou Checar - é confrontar os resultados
alcançados com o planejado. Nesse caso, é preciso
coletar dados, a fim de evidenciar que o objetivo foi
atingido. Isso equivale a verificar se o plano de ação
eliminou o problema, permitindo avançar rumo à
etapa seguinte.
A (Act) ou Agir - é necessário atuar em relação a
todo o processo. Existem, basicamente, duas possi-
bilidades: a primeira, eu consegui alcançar a meta
estabelecida; precisarei padronizar o método que
utilizei, para garantir que o resultado será sempre
aquele, toda vez que o processo for executado.
A segunda possibilidade é que eu não consegui al-
cançar a meta. Nesse caso, é preciso atuar, corretiva-
mente, em relação aos desvios observados: retornar
à fase P (Plan) e girar, novamente, o ciclo, até que
a meta proposta seja alcançada. Assim, o resultado
significa criar um mecanismo para que a resolução
do problema seja duradoura. Pode-se, então, criar
um padrão de trabalho a ser seguido rotineiramente.
Além disso, as atividades devem ser revistas e um
novo planejamento deve ser atingido.
Controle é o ato de buscar as causas (meios) da im-
possibilidade e se atingir uma meta (fim), estabele-
cer contramedidas, elaborar um plano de ação, atuar
e padronizar em caso de sucesso.
Um processo pode ser controlado (ou gerenciado)
com dois objetivos:
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a. para manter os resultados dentro de uma fai-
xa de valores denominada padrão – SDCA.
Na fase de manutenção da qualidade, a preocupação
é garantir que o processo esteja sobre total controle,
ou seja, que o processo ocorra sempre da forma como
foi planejado, visando a garantir a previsibilidade dos
resultados. Para que isso possa ocorrer, é necessário
utilizarmos a padronização dos processos. É através
da padronização que garantiremos a constância de
propósito. Assim, a essência da manutenção é a pa-
dronização dos procedimentos. Desse modo, quando
o ciclo PDCA é utilizado para manter o processo, é
também conhecido como SDCA, onde o “S” vem da
palavra “standart”, que significa padrão.
Segundo Campos (1992) apud Nogueira (1999, p.22)
“a manutenção dos resultados é obtida pelo cumpri-
mento de padrões e é possivelmente o aspecto mais
importante do Controle da qualidade total.”

Figura 9 - Ciclo PDCA para Manutenção de Resultados.

Fonte: Campos (1992).

b. para melhorar os resultados de forma a atin-
gir ou superar certo valor denominado meta –
PDCA.
Para possibilitar melhorias nos processos é necessá-
rio alterar as metas para níveis superiores de quali-
dade e estabelecer novos métodos e ações para que
as metas possam ser atingidas.
O PDCA pode ser utilizado tanto para a solução de
problemas quanto para as melhorias de processos.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 20

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Figura 10 - Ciclo PDCA para Manutenção de Resultados.

Fonte: Campos (1992).

Observe que o controle para melhorar é conduzido cionais, muito embora as funções gerenciais atuem
pelas funções gerenciais, já o controle para manter no tratamento dos desvios ou ações corretivas.
é conduzido, principalmente, pelas funções opera-

Fique atento(a)!

O método do PDCA pode ser utilizado para planejar, para manter os resultados atuais e para
melhorar estes resultados.

Reflita como você se situa em relação ao PDCA.

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Utilização do método
Utilização do método PDCA PDCA
O uso do PDCA é mais indicado para tratar proble-
mas numa fase ainda inicial, na qual não haja fatos e
dados registrados de forma sistemática.
P 1 - Identificação do Problema: natureza real,
responsabilidade, grau de dificuldade e prioriza-
ção para solução.
P 2 - Observação do Problema: conhecê-lo da for-
ma mais detalhada possível. Apresentar à equipe
as características principais e pedir que pesquisem
outros detalhes. Responder às questões: Por que
ele está ocorrendo? Quando? Que características
específicas este problema apresenta? Já ocorreu
antes? Em caso positivo, qual foi a causa e a so-
lução dada?
Coletar o maior número possível de fatos e dados
que aumentem a compreensão a respeito do pro-
blema. Se for repetitivo, é necessário coletar
dados durante algum tempo e calcular a capaci-
dade do processo para avaliar se precisará reformar
todo ele.
P 3 - Análise do Problema: busca da causa fun-
damental.
a. Faça um Brainstorming (tempestade de idéias)
para encontrar a causa fundamental.
b. Construa um Diagrama de Causa e Efeito e
classifique as causas como prováveis e impro-
váveis, com base na observação do passo 2.
c. Para as causas prováveis, prepare experimen-
tos simples para confirmar a relação de Causa
e Efeito.
d. Havendo confirmação de alguma causa prová-
vel, tente chegar à causa fundamental, pergun-
tando várias vezes: “por quê?”.
Na próxima unidade, falaremos, detalhadamente,
sobre Brainstorming e Diagrama de Causa e Efeito.
P 4 - Planejamento da Ação de Bloqueio (5W2H):
significa, em inglês: What, When, Where, Who,
Why, How e How Much. Ou, em português: o quê,
quando, onde, quem, por quê, como e quanto cus-
ta.
a. Promova um novo Brainstorming para deter-
minar as ações de bloqueio.
b. Elabore um Planoh de Ação.
O plano de ação também será explicado de forma
mais aprofundada na próxima unidade.
Módulo de Gestão de Processos e de Riscos
D 5 - Execução: acompanhe e providencie apoio
moral para que o bloqueio das causas fundamen-
tais se concretize.
C 6 - Verificação: acompanhar os resultados obti-
dos. Se houver reincidência do problema, volte ao
passo 2 (causas fundamentais mal determinadas).
Se o bloqueio foi efetivo, prossiga com o passo 7.
A 7 - Padronização: para se prevenir contra o rea-
parecimento do problema:
a. estabeleça procedimentos simples, que garan-
tam o sucesso do bloqueio do problema, bem
como o cumprimento de novos padrões;
b. redija um POP – Procedimento Operacional
Padrão, em linguagem simples e de fácil com-
preensão para todos os envolvidos.
Na unidade 2 explicaremos como fazer um POP, as-
sim como sua importância e utilização.
A 8 - Conclusão: recapitular todo o processo de
Solução do Problema para o trabalho futuro. Res-
ponder às questões:
a. foi fácil seguir o PDCA em 8 passos?
b. houve dificuldade na utilização de alguma fer-
ramenta?
c. houve participação de todos?
d. as reuniões foram produtivas?
e. a distribuição de tarefas foi boa?
f. o que poderia ser melhorado?
Para aprimorar os processos, é necessário esclarecer
com a equipe de trabalho: quem tem autoridade so-
bre o processo e quem tem responsabilidade sobre o
processo.
A autoridade é exercida sobre os meios colocados
sob sua orientação para que os resultados sejam pro-
duzidos.
A responsabilidade é exercida pelos resultados do
processo perante os usuários.
Autoridade - Sobre seu Processo
(Meio)
DELEGAÇÃO
Responsabilidade - Sobre os Resul-
tados (Fins)
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Você só pode assumir responsabilidade por algum 1. um objetivo gerencial

resultado quando tiver autoridade sobre os meios
(processo) necessários para atingir aquele resultado.
Assumir responsabilidade é cumprir as metas esta-
belecidas pelas pessoas (usuários, financiadores, co-
laboradores, dentre outros).
Lembre-se: não existe gerenciamento sem meta. Ge-
renciar é estabelecer metas e ter um plano de ação
para atingi-las.
Uma meta é um gol. Um ponto a ser atingido no fu-
turo.
Planejar é definir aquilo que tem que ser feito para
que a meta seja atingida.
2. um valor
3. um prazo
Exemplo: reduzir o número de reclamações no servi-
ço de marcação de consultas em 30% até dezembro
deste ano.
• Um objetivo gerencial - reduzir o número de re-
clamações no serviço de marcação de consultas
• Um valor - em 30%
• Um prazo - até dezembro deste ano
Todo o esforço para atingir a meta necessita de uma
metodologia de acompanhamento, ou seja, um mé-
todo.

Uma meta é constituída de três partes: Assim, o PDCA é o caminho para gerenciar os pro-
cessos e atingir as metas.

Fique atento(a)!

Na próxima Unidade, aprofundaremos pontos e aspectos apontados até aqui. Ampliaremos,

mais ainda, os nossos conhecimentos e estudaremos as ferramentas da qualidade, que são
instrumentos essenciais para consolidar a utilização do PDCA e, consequentemente, a Gestão
pela Qualidade.

Continue atento(a)!

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 23

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Módulo 3
Gestão de Processos e de Riscos

Ferramentas da Qualidade
Unidade Didática II

As Ferramentas da Qualidade
como base para a melhoria contínua
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Refletindo um pouco...
Refletindo um pouco...

Fonte: www.jlc.net.br

Qual aplicabilidade você conseguiu enxergar para a Gestão de Processos em sua área de trabalho?

Você lembra qual a utilidade do método PDCA?

Agora, vamos conhecer como poderemos integrar as Ferramentas da Qualidade a Gestão de Processos. Você
conhece alguma ferramenta?

A melhoria contínua do desempenho, entendido
como resultado obtido com a gestão, exige aprimora-
mento contínuo da organização do trabalho. Para se
alcançar esse estágio, o caminho correto passa pela
resolução efetiva das não conformidades1, buscando,
progressivamente, metas mais exigentes, formulan-
do as perguntas certas, orientadas para as soluções e
efetuando as análises apropriadas.
1 Não conformidade é o descumprimento de um requisito
especificado (CAMPOS, 1994).
O modelo de Gestão pela Qualidade adota técnicas
para a resolução de problemas, conhecidas como
“ferramentas da qualidade”, cuja aplicação possibi-
lita a identificação e a solução de problemas, além da
mensuração das melhorias alcançadas.
Esta unidade tem como objetivo abordar as princi-
pais ferramentas da qualidade para o gerenciamen-
to de organizações de saúde, que são importantes
instrumentos de apoio para auxiliar os gestores e
profissionais na prática da qualidade e, consequen-
temente, na busca pela melhoria contínua.

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Relembranso
Relembrando o PDCA o PDCA
O princípio fundamental da Gestão pela Qualidade
Total está baseado no controle de processos, já que
todo o trabalho humano realiza-se através de pro-
cessos.
O ciclo do PDCA é utilizado para controlar tais pro-
cessos, através de funções básicas como planejar,
executar, verificar e atuar corretivamente, sendo
que, para cada uma dessas funções, existe uma série
de atividades que devem ser realizadas.

Figura 1 - O Ciclo PDCA.

Fonte: http://sempreon.blogspot.com/2007/09/ciclo-pdca-gerenciamento-projetos.html

Cada letra do ciclo corresponde a um termo do voca- C – CHECK (Verificar)

bulário americano, que se traduz da seguinte forma:
P – PLAN (Planejar)
Antes da execução de qualquer processo, as ativi-
dades devem ser planejadas, com as definições de
onde se quer chegar (meta) e do caminho a seguir
(método).
D – DO (Executar)
É a execução do processo com o cuidado do regis-
tro de dados, que permitam o seu controle poste-
rior. Nesta fase, é essencial o treinamento.
Fase de monitoração e avaliação, quando os resul-
tados da execução são comparados com o planeja-
mento (metas versus resultados) e registrados os
desvios encontrados (problemas).
A – ACTION (Atuar Corretivamente)
Definição de soluções para os problemas encontra-
dos, com contínuo aperfeiçoamento do processo.
Como pode ser verificado na Figura 1, existe um
sentido a ser obedecido, que vai do “P” ao “A”.

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Visando fixar o conceito e aplicabilidade do ciclo

PDCA, veja abaixo um exemplo da atuação do pro-
fissional médico.

Figura 2 - O Ciclo PDCA e a atividade do médico.

Fonte: Nogueira, 1999, p. 30.

Figura 3 - O Ciclo PDCA para controle de processos (autoria própria, 2000).

Ao analisar o exemplo e esquema anterior, em qual situação no seu processo de trabalho o

método PDCA poderia auxiliar na resolução de um problema?

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As Ferramentas
As Ferramentas da Qualidade
da Qualidade
Conceitualmente, podemos dizer que as ferramentas
são técnicas que utilizamos com a finalidade de iden-
tificar o problema, mensurá-lo, analisá-lo e propor
soluções. Por isso, a prática da qualidade não pode
estar dissociada da utilização dessas ferramentas,
que permitem definir, objetivamente, os pontos de
melhoria de cada processo analisado.
Basicamente, trabalhamos com sete ferramentas da
qualidade, que são:
• Estratificação
• Folha de verificação
• Gráfico de Pareto
• Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou
diagrama de Ishikawa)
• Gráficos de dispersão
• Histogramas
• Gráfico Sequencial e Carta de controle
Conforme ressalta Nogueira (1999), na visão de um
dos grandes estudiosos da Qualidade, o Prof. Kaoru
Ishikawa (1915-1989), 99% de todos os problemas
dentro de uma organização podem ser resolvidos
utilizando-se essas ferramentas.

Você conhece, já utilizou ou ouviu falar dessas ferramentas?

Agora vamos conhecer cada ferramenta mais

detalhadamente!

Estratificação
Esta ferramenta é uma maneira de se enxergar uma
situação sob vários ângulos diferentes, identifican-
do diversas partes do todo, ou subgrupos dentro do
grupo maior. Vamos imaginar, por exemplo, que um
determinado hospital esteja enfrentando um sério
problema de aumento do absenteísmo2 entre seus
colaboradores. Com a estratificação, pretende-se
examinar o problema, permitindo sua visão de for-
ma mais específica (NOGUEIRA, 1999).
Tomando esta situação, por exemplo, surgem alguns
questionamentos:
• Como tem ocorrido esse absenteísmo?
• Ocorre de forma generalizada ou prevalece em
um determinado dia da semana ou turno?
• Acontece com todas as categorias profissionais?
Fonte: http://www.toptalent.com.br/index.php/2010/09/22/
reduza-o-absenteismo-utilizando-a-metodologia-seis/
Para responder a essas perguntas, algumas informa-
ções específicas precisam ser observadas: categoria
profissional, turno, dia da semana, setor de traba-
lho. Assim, uma situação genérica que no início era
conhecida como “aumento do absenteísmo de cola-
borados do hospital”, após a estratificação poderia
se tornar, por exemplo, “aumento do absenteísmo
entre os enfermeiros da unidade de internação, do
turno da noite, às sextas-feiras”. É evidente que a se-
gunda situação é mais clara, o que facilita a aborda-
gem para solução do problema (NOGUEIRA, 1999).

2 Absenteísmo é a frequência ou duração de tempo de tra-

balho perdido quando os empregados não vão ao trabalho.
Constitui a soma dos períodos em que os funcionários se en-
contram ausentes do trabalho, seja por falta ou algum motivo
de atraso (WIKIPÉDIA, 2011).

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Por isso, lembre-se: o primeiro passo para a solução de um problema é saber identificá-lo
corretamente!

Outro exemplo é analisarmos as cirurgias iniciadas especialidade cirúrgica, dia da semana, dentre ou-
com atraso em determinado hospital. Poderemos tros. Neste caso, poderemos estudar a performance
definir, neste exemplo, vários estratos, como turno, do centro cirúrgico com um foco mais específico.

Esse problema acontece na sua organização?

Quais estratos você utiliza para analisar melhor esse problema?

Figura 4 - Exemplos de estratos.

Fonte: Elaborada pela autora, 2000.

Folha de Verificação a coleta de dados represente um ciclo típico da ati-

vidade.
Trata-se de uma ferramenta em que as dimensões
Na utilização desta ferramenta Nogueira destaca:
de um determinado fenômeno, a serem estudadas,
já estão previamente impressas. Sua finalidade é co-
É importante também que a pessoa
letar os dados de forma fácil e já organizada, o que
que fizer as anotações tenha consci-
facilitará ainda mais o seu estudo posterior (NO-
ência da importância do seu trabalho
GUEIRA, 1999).
e que esteja claro para ela que bons e
maus resultados deverão ser anotados
Com a folha de verificação, qualquer padrão que
igualmente, sem medo nem culpa. Do
exista torna-se claro e facilmente verificável. É im-
contrário, corre-se o risco de obten-
portante que os dados coletados sejam uma amostra
ção de um quadro irreal da situação
significativa do total, e que o período de tempo para
(NOGUEIRA, 1999, p.57).

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Como fazer uma Folha de Verificação
• Estabelecer com a equipe envolvida o objetivo da
coleta dos dados.
• Definir a quantidade, o tamanho da amostra dos
dados e a frequência de coleta dos dados (diário,
semanal, ou mensal).
• Definir a responsabilidade pela coleta dos dados
e treinar a equipe envolvida, enfatizando a im-
portância desta tarefa.
• Definir de que forma os dados serão coletados
(números, valores, símbolos, etc.).
• Utilizar o impresso padronizado e listar as ocor-
rências a serem registradas na coluna correspon-
dente.
• Lembrar que pode haver um estrato denomina-
do OUTROS, que deve corresponder a ocorrên-
cias isoladas, com frequência baixa.
• Atentar para que a coleta seja realizada em si-
tuação típica das atividades, evitando situações
sazonais.

Figura 5 - Exemplo de folha de verificação.

Fonte: http://tecnologiaegestao.wordpress.com/2010/05/14/folhas-de-verificacao/

Não esqueça: uma Folha de Verificação bem feita auxilia muito na solução de um problema!

Imagine um problema real de uma organização.

Agora, experimente exercitar e utilize a Folha de Verificação.

Você consegue enxergar o problema de uma maneira mais clara e objetiva?

Diagrama de causa e efeito

É uma representação gráfica usada para apresentar gorias e em diversos níveis. Esta ferramenta é conhe-
a relação existente entre o PROBLEMA a ser solu- cida também como diagrama de espinha de peixe ou
cionado (efeito) e os FATORES (causas) do processo diagrama de Ishikawa.
que podem causar o problema, agrupados em cate-

Figura 6 - Diagrama de Causa e Efeito.

Fonte: http://www.talentusconsultoria.com/ishikawa.php

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 30

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Mas, antes de estudarmos de fato o diagrama de
causa e efeito, é importante destacar uma das valio-
sas contribuições que o psicólogo norte-americano
Abraham Maslow deixou ao abordar a teoria da Ges-
tão pela Qualidade Total: o fato de, frequentemente,
confundirmos o meio com os fins.
Para exemplificar esta dúvida, Nogueira (1999) nos
relata a seguinte situação:
Ao passarmos diante do ambulatório
de um hospital e vermos uma fila enor-
me, podemos em um primeiro racio-
cínio simplista achar que o problema
deste local é que existem poucos mé-
dicos atendendo. Mas, na realidade,
o fim, o objetivo, o efeito desejado no
ambulatório não é possuir muitos mé-
dicos. O objetivo final é o atendimento
satisfatório dos pacientes. No entanto,
para atingirmos este efeito, é preciso
considerar várias causas, vários meios,
através dos quais este objetivo será
atingido. E os médicos, com certeza,
constituem um dos meios. Entretanto,
Figura 7 – Diagrama de Causa e Efeito.
Fonte: http://www.gestaoindustrial.com/Ishikawa.jpg
• Escrever o problema no retângulo denominado
EFEITO.
• Classificar as causas encontradas através do
Brainstorming em causas principais ou sub-cau-
sas, que sempre estarão relacionadas às anterio-
res, e devem ser escritas em retângulos separa-
dos, mas mantendo no diagrama a ligação com a
causa principal.
• No segmento da indústria, as causas principais
são conhecidas como “fatores de manufatura” ou
6 M’s (Matéria-prima, Máquina, Medida, Meio
Módulo de Gestão de Processos e de Riscos
vários outros fatores precisam ser le-
vados em consideração: número de sa-
las para atendimento, disponibilidade
de material, disponibilidade de pessoal
auxiliar, equipamentos e técnicos para
realização de procedimentos diagnósti-
cos etc. (NOGUEIRA,1999, p.58).
Com esse exemplo, torna-se claro a nossa constante
análise imediatista, não levando em consideração a
necessidade de uma verificação mais detalhada da
situação, visando a identificar, realmente, a causa do
problema.
Como fazer um Diagrama de Causa e Efeito
• Definir, claramente, o problema a ser analisado;
• Reunir um grupo de pessoas envolvidas no pro-
blema para realizar um Brainstorming2 ou “tem-
pestade de ideias”, ou ainda, utilizando a técnica
dos “por quês”, até que se chegue às causas fun-
damentais.
• Esquematizar o Diagrama, conforme figura abai-
xo:
ambiente, Mão-de-obra e Método). É importante
ressaltar que estas categorias devem servir ape-
nas para orientação, e não, necessariamente, as
causas têm que se encaixar nelas. Portanto, po-
derá haver problemas analisados nos quais não
haja causas prováveis em uma ou outra categoria.
Na área de serviços, as causas, frequentemente,
podem ser agrupadas nas seguintes categorias:
Pessoas, Métodos/Processo, Equipamentos/Ma-
teriais e Ambiente.
31
 Curso de Extensão em Gestão Hospitalar e Sistemas em Serviços de Saúde - EAD
Figura 8 – Diagrama de Causa e Efeito.
Fonte: Adaptado pela autora, 2000
Na utilização desta ferramenta, Nogueira (1999)
destaca:
A construção cuidadosa do diagrama
de causa e efeito tem por finalidade
mostrar com clareza e em diversos ní-
veis de detalhamento quais as causas
que contribuem para o surgimento de
um determinado efeito. Desta forma,
quando temos um efeito indesejável,
a identificação de suas causas funda-
mentais torna possível conceber uma
forma de solucioná-las, e não perder
tempo atacando sintomas. A analogia
com o tratamento médico aqui é per-
feita: não adianta nos concentrarmos
na febre (efeito) se não descobrirmos
e combatermos a razão dela (causa).
É importante ressaltar que quando um
grupo se reúne para discutir um pro-
blema, obviamente cada um o enxerga
inicialmente sob a sua própria perspec-
tiva, sob uma ótica pessoal. O brains-
torming e o diagrama de causa e efeito
a que ele dará origem são formas efica-
zes de se combinarem estas percepções
individuais. O resultado é uma visão
mais ampla, abrangente e profunda da
realidade. (NOGUEIRA, 1999, p.58).
Vamos exemplificar a construção de um diagrama de
causa e efeito para o problema “alto índice de atrasos
para início de cirurgias eletivas”. Suponhamos que,
para a análise deste problema, foram chamadas pes-
soas das diversas áreas envolvidas: enfermeiras da
unidade de internação, coordenação do centro cirúr-
Módulo de Gestão de Processos e de Riscos
gico, representante da central de material esteriliza-
do, da lavanderia, cirurgião e anestesista.
De uma primeira análise (Brainstorming3) foram
identificadas as seguintes causas:
• atraso do cirurgião;
• atraso do anestesiologista;
• sala ocupada;
• sala não preparada;
• atraso do paciente;
• falta de roupa;
• falta de instrumental;
• exames incompletos;
• paciente demora a chegar ao centro cirúrgico;
• falta de maca;
• estimativa inadequada de duração da cirurgia
anterior;
• complicação na cirurgia anterior.
A partir daí, foi construído o seguinte Diagrama de
Causa e Efeito:
3 Brainstorming ou chuva de ideias é uma técnica criada
por Alex Osborn, em 1953, que tem como principal objetivo
explorar a criatividade. É uma ferramenta para geração de
novas ideias, conceitos e soluções para qualquer assunto ou
tópico num ambiente livre de críticas e de restrições à ima-
ginação. O Brainstorming é útil quando se deseja gerar, em
curto prazo, uma grande quantidade de idéias sobre um as-
sunto a ser resolvido, possíveis causas de um problema, abor-
dagens a serem usadas ou ações a serem tomadas. Sua grande
vantagem é liberar as pessoas a pensarem de maneira cria-
tiva. (Fonte: Site Sucesso News - http://www.sucessonews.
com.br/tag/brainstorming/)
32
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Figura 9 – Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito adaptado (NOGUEIRA, 1999, p. 62).

Em resumo:

O QUE É DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (DCE)? Diagrama que expressa, de modo simples e
fácil, a série de causas de um efeito indesejado (Problema).

PARA QUE SERVE? Para pesquisar, de forma sinérgica, as causas de um problema.

Outra técnica que pode ser utilizada é o chamado 5
porquês. Consiste em selecionar um problema ou
evento e perguntar por que ele aconteceu. Depois, su-
cessivamente, ir perguntando por que cada resposta
dada aconteceu. Por exemplo: na área de Radiologia
identificamos que o serviço interrompeu o funciona-
mento por três horas. Por que deixou de funcionar?
Por que o revelador acabou. Por que o pedido foi fei-
to com atraso? Por que não foi observado o ponto de
reposição? Por que os técnicos não foram comunica-
dos nem treinados adequadamente?
Experimente utilizar, separada e, depois, associa-
damente, as técnicas do brainstorming, 5 porquês
e gráfico de espinha de peixe, para solucionar o pro-
blema. Então, fica mais claro em que assuntos de-
veremos atuar, para que um problema cesse ou seja
minimizado?
Gráfico de Pareto
Esta é uma ferramenta utilizada para distinguir, com
clareza, as poucas causas fundamentais das muitas
causas triviais de um problema, para que sejam prio-
rizadas as ações e otimizado o uso dos recursos na
solução deste problema.
Permite dividir um problema maior em um grande
número de problemas menores e mais fáceis de se-
rem resolvidos, resultando na eliminação de quase
todas as perdas. Pode ser utilizado para priorizar
projetos e estabelecer metas concretas e atingíveis.
A denominação desta ferramenta deve-se aos estu-
dos estatísticos realizados pelo engenheiro romeno
J. M. Juran, que tomou como base os trabalhos an-
teriores de Vilfredo Pareto, um economista italiano,
que viveu entre o período de 1848 e 1923.
Princípio de Pareto:
“Sempre que um grande número de cau-
sas contribui para um determinado efeito,
poucas destas causas são responsáveis pela
maior parte do efeito.” (NOGUEIRA, 1999,
p.61).

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 33

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Fonte: http://www.eumed.net/cursecon/economistas/Pareto.htm
Como fazer o Diagrama de Pareto
• Identificar o problema.
• Realizar um Brainstorming com a equipe envol-
vida.
• Elaborar um Diagrama de Causa e Efeito.
Figura 10 – Exemplo de Gráfico de Pareto.
Fonte: http://www.geranegocio.com.br/imagem/peqneg/q1.gif
Para exemplificar, voltemos ao problema do alto ín-
dice de atraso para início de cirurgias eletivas. De
forma imediatista, poderíamos pensar que esse pro-
blema seria resolvido com advertência aos aneste-
sistas e cirurgiões, aquisição de mais roupa, mudan-
ça no processo de marcação etc. Qualquer decisão
gerencial quando não é baseada em fatos e dados,
corre o risco de ser ineficaz, além de trazer desgaste
e desestímulo às pessoas atingidas pela mesma (NO-
GUEIRA, 1999).
Módulo de Gestão de Processos e de Riscos
• Elaborar uma planilha contendo as seguintes co-
lunas:
◦◦ estratos em ordem decrescente de ocorrência;
lembre-se de que as ocorrências classificadas
como “outros” devem ser aquelas consideradas
de menor importância;
◦◦ quantidade absoluta;
◦◦ quantidade acumulada;
◦◦ porcentagem por estrato;
◦◦ porcentagem acumulada;
• Construir o Gráfico de Pareto, traçando:
◦◦ dois eixos verticais e paralelos, um contendo
o número absoluto de ocorrências e o outro a
porcentagem de 0 a 100;
◦◦ um eixo horizontal, onde cada barra corres-
ponderá a um estrato;
◦◦ uma linha acima das barras do gráfico, que
corresponderá à somatória das porcentagens
de cada estrato em relação ao total das ocor-
rências;
• Coletar os dados a partir de uma Folha de Veri-
ficação (caso tenha dúvidas, consulte novamente
“como fazer uma folha de verificação”).
Imagine que a equipe de trabalho de um determina-
do Centro Cirúrgico, ao invés de tomar uma decisão
precipitada, já conseguiu identificar as causas que
levam ao atraso de cirurgias através do diagrama
de causa e efeito. No entanto, é importante verificar
qual destsas causas tem maior impacto no resultado
indesejado (atraso). Ao utilizar a Folha de Verifica-
ção, a equipe constatou os seguintes resultados:
34
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Quadro 1 - Folha de Verificação - Ocorrências de atrasos em cirurgias.

Fonte: NOGUEIRA, 1999, p. 63.

A seguir, utilizamos a folha de verificação para facili- tidade acumulada de ocorrências, outra coluna de
tar a construção do Gráfico de Pareto. Esta planilha percentagem por estrato e, por último, uma coluna
retrata a reação dos estratos, em ordem decrescente onde colocamos as percentagens acumuladas (NO-
de ocorrência, seguida de uma coluna com a quan- GUEIRA, 1999).

Quadro 2 - Planilha de dados para a construção do Gráfico de Pareto.

Fonte: NOGUEIRA, 1999, p. 64.

O próximo passo é a construção do Gráfico de Pare- presenta um estrato. A linha traçada na parte supe-
to: dois eixos paralelos, o da esquerda com o número rior, acima das barras do gráfico, mostra a somatória
absoluto de ocorrências e o direito com a percenta- das percentagens de cada estrato em relação ao total
gem, de 0 a 100. No eixo horizontal, cada barra re- das ocorrências (NOGUEIRA, 1999).

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 35

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Gráfico 1 - Gráfico de Pareto – Atraso de Cirurgias.

Fonte: NOGUEIRA, 1999, p. 65.

Ao analisar esses dados, a que conclusões podemos chegar?

Quais ações podem ser adotadas visando a solucionar o problema?

A análise do Gráfico 1 demonstra que existem duas
causas principais de atraso no início de cirurgias:
falta de roupa e sala ocupada. Então, solucionando
as duas primeiras causas, teremos resolvido 71,4%
do problema. Por isso, é aí que devemos concentrar
nossos esforços. Dessa forma, estaremos priorizan-
do ações, otimizando resultados, economizando re-
cursos e atuando sobre as causas responsáveis pela
maior parte do problema (NOGUEIRA, 1999).

Vamos exercitar!

Identifique um problema na sua área de trabalho.

Agora utilize as ferramentas até então apresentadas: estratificação, folha de verificação, dia-
grama de causa e efeito e gráfico de Pareto.

E então, o que mudou na sua análise?

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 36

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Para fixar, ainda mais, a utilização do Gráfico de Pa-

reto, vamos analisar outro exemplo que corresponde
a erros em prontuário.

Quadro 3 - Planilha de dados para a construção do Gráfico de Pareto.

Fonte: Slide do Curso Gerenciamento de Risco do Instituto Qualisa de Gestão, 2008.

a - Ausência de Assinatura
b - Sem Evolução Médica
c - Sem Evolução Enf.
d - Ausência de Data
e - Outros

Gráfico 2 – Gráfico de Pareto – Erros em Prontuário.

Fonte: Slide do Curso Gerenciamento de Risco do
Instituto Qualisa de Gestão, 2008.

O Gráfico de Pareto indica, claramente, que o erro os itens sem evolução médica, sem evolução de en-
com maior incidência é ausência de assinatura. Por- fermagem, estaremos solucionando quase 85% de
tanto, esse erro deve ser solucionado primeiro. Além todos os erros existentes.
disso, se solucionarmos ausência de assinatura, com

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 37

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Diagrama de Dispersão A construção do gráfico pode nos sinalizar que a cor-

relação entre as variáveis estudadas é positiva ou ne-
gativa, ou, ainda, que não exista correlação alguma.
São gráficos que permitem avaliar se existe correla-
ção entre duas ou mais variáveis, bem como a inten-
A correlação positiva demonstra que, à medida que
sidade dessa correlação e a relação de causa e efeito.
os valores de uma variável aumentam, os valores da
outra variável também se elevam. Poderíamos citar,
Como fazer um Diagrama de Dispersão
como exemplo, o aumento do faturamento hospita-
lar decorrente do aumento das internações em de-
• Coletar os pares da amostra em uma quantidade
terminado período.
significativa para análise; sugerimos, pelo me-
nos, 30 pares de dados.
A correlação negativa apresenta a diminuição de
• Traçar o eixo vertical com a variável “efeito” e o
uma variável quando ocorre o aumento da outra.
eixo horizontal com a variável “causa”;
Exemplo: em um ambulatório, à medida que se tem
• Marcar no gráfico os pares de valores.
mais médicos atendendo, menor é o tempo de espe-
• Incluir no gráfico algumas informações adicio-
ra do usuário.
nais como: nome das variáveis, período de cole-
ta, tamanho da amostra e outros.
A seguir, alguns exemplos de diagramas de disper-
são:

Figura 11 – Diagrama que correlaciona o consumo de gasolina e a velocidade de um carro – correlação negativa.
Fonte: Slide do Curso Gerenciamento de Risco do Instituto Qualisa de Gestão, 2008.

Figura 12 – Diagrama que correlaciona as consultas marcadas com o número de faltas dos usuários – correlação positiva.
Fonte: Slide do Curso Gerenciamento de Risco do Instituto Qualisa de Gestão, 2008.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 38

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Figura 13 – Diagrama que correlaciona o número de desistências com o tempo de atendimento – ausência de correlação.
Fonte: Slide do Curso Gerenciamento de Risco do Instituto Qualisa de Gestão, 2008.

Histograma saltar que o histograma pode ser comparado a uma

fotografia instantânea de um processo, ao passo que
o gráfico sequencial, próxima ferramenta que vere-
É uma ferramenta que consiste num gráfico de bar-
mos, poderia ser comparado a um filme, já que per-
ras que associa os valores de uma característica da
mite a observação do processo ao longo do tempo.
Qualidade, dividida em pequenos intervalos, com a
frequência com que ocorreram na amostra. Confor-
Para exemplificar a utilização desta ferramenta, No-
me destaca Nogueira (1999), o histograma “resume
gueira (1999) nos traz o exemplo de um Hospital X,
e mostra visualmente a distribuição de um grande
que deseja reestruturar o processo de marcação de
número de dados a respeito de um processo” (Ibi-
ultrassonografia obstétrica. A definição dos interva-
dem, p.67).
los para marcação entre um cliente e outro foi obtida
mediante a análise do tempo gasto para atendimen-
Ainda segundo Nogueira (1999), através da observa-
to no serviço, em 100 casos, obtendo o seguinte his-
ção do histograma podemos obter informações so-
tograma:
bre os padrões de variação, a amplitude dos valores,
a existência de um ou mais picos e outros. Vale res-

Gráfico 3 – Histograma – tempo de atendimento para ultra-sonografia obstétrica.

Fonte: NOGUEIRA, 1999, p. 68.

Conforme análise de Nogueira (1999), o histograma
revela que 20 minutos são suficientes para a reali-
zação do exame em 90% dos casos, e que, na maio-
ria desses casos, há uma pequena sobra de tempo.
Com base nestas informações, a tomada de decisão
do gestor será baseada em um estudo real, que pode
possibilitar a organização agendar 3 pacientes por
hora, assegurando que este tempo é suficiente para
realizar o atendimento.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 39

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Gráfico Sequencial e
Carta de Controle
Os gráficos sequenciais são instrumentos que mos-
tram, de forma dinâmica, a forma como um deter-
minado processo está evoluindo ao longo do tempo,
tornando evidentes eventuais tendências ou padrões
indesejáveis que possam estar ocorrendo. Quando
acrescidos de limites de controle superior e inferior,
que são determinados estatisticamente, através de
cálculos e fórmulas específicas, esses gráficos pas-
sam a ser chamados cartas de controle, e são uti-
Gráfico 4 - Gráfico de Controle: tempo gasto para coleta de sangue de paciente ambulatorial para exames.
Fonte: NOGUEIRA, 1999, p. 50.
Conforme análise de Nogueira, este processo, da for-
ma como está ocorrendo, nos permite afirmar que
a coleta de sangue para exames bioquímicos nessas
condições leva, em média, 30 minutos, podendo va-
riar de 20 a 40 minutos, e que essa variação se deve
a causas normais. Daí, podemos concluir que o pro-
cesso está sob controle estatístico.
Nogueira (1999) destaca:
A correta identificação do tipo de causa
responsável pela variação dos proces-
sos (normal ou especial) é extremamen-
te importante, porque o tipo de ação a
ser tomada para corrigir uma e outra
é de natureza totalmente diferente. As
causas normais de variação, intrínse-
cas ao processo, só serão solucionadas
mediante uma melhoria do processo em
si – necessitam de uma ação gerencial.
No nosso exemplo, caso desejássemos
reduzir a dispersão dos valores e me-
Módulo de Gestão de Processos e de Riscos
lizados para monitorizar e controlar o desempenho
dos processos e para estudar a variação e suas causas
(NOGUEIRA, 1999).
Para exemplificar a utilização desta ferramenta, No-
gueira nos traz o exemplo do processo de coleta de
sangue em paciente ambulatorial para exames bio-
químicos. Observe o gráfico abaixo que representa
o tempo médio de coleta, considerado desde o mo-
mento em que o paciente chega ao laboratório com a
requisição até o momento em que ele é liberado, em
determinado período de tempo.
lhorar o nosso desempenho em relação
à coleta de sangue, só uma alteração
do processo, que reduzisse as causas
normais de variação, seria capaz de
consegui-lo. Observe o quanto isto é
importante do ponto de vista gerencial:
não é função do operador atuar sobre
os processos que estão sob controle.
Promover melhorias através da altera-
ção dos processos é função do gestor da
área. Trata-se de um erro gerencial co-
brar do operador explicações para va-
riações ocorridas dentro dos limites de
controle do processo, que não são sig-
nificativas do ponto de vista estatístico
e dependem de causas aleatórias, sobre
as quais não se está exercendo controle.
Voltando ao nosso exemplo, a diferen-
ça entre os tempos de coleta de sangue
de 25 a 35 minutos, por exemplo, não é
significativa (Ibidem, p.51 e 52).
40
 Curso de Extensão em Gestão Hospitalar e Sistemas em Serviços de Saúde - EAD

Ao observar o gráfico novamente, notamos que um não na alteração de todo o processo. No

ponto está localizado fora dos limites de controle: o
ponto nº 13. Isso nos indica que algo de diferente
ocorreu, fazendo com que o resultado do processo
variasse de uma forma diferente da esperada. A isso
chamamos causa especial de variação.
Explica Nogueira (1999):
Ao contrário das causas normais, a
causa especial é uma variação extrín-
seca em relação ao processo, para a
qual existirá uma explicação, um agen-
te causador externo. Por conseguinte, a
solução consistirá na identificação e re-
moção dessa causa – uma ação local, e
nosso exemplo, ao analisarmos o ocor-
rido exatamente neste 13º dia, identifi-
camos como causa que a impressora es-
tava inoperante e que o preenchimento
das etiquetas de identificação teve que
ser realizado manualmente, levando a
um aumento do tempo médio de coleta.
Da mesma forma, decidir atuar sobre
todo o processo e modificá-lo em res-
posta a este evento, seria uma ação ge-
rencial inadequada e não solucionaria
o problema. A solução estaria apenas
na substituição da impressora para
que o processo voltasse a se comportar
conforme o esperado (Ibidem, p.52).

As três últimas ferramentas apresentadas têm um caráter mais estatístico e não

são muito utilizadas no segmento de saúde, embora contribuam para a análise e
solução de problemas.

As sete ferramentas que estudamos até agora compõem, basicamente, o Sistema de Controle
de Qualidade

Figura 14 - Diagrama que correlaciona o número de desistências com o tempo de atendimento.

Fonte: Slide do Curso Gerenciamento de Risco do Instituto Qualisa de Gestão. 2008.

Aprofunde seu conhecimento sobre as ferramentas da qualidade e leia muito mais

sobre a Gestão pela Qualidade, visitando o site da Associação Brasileira de Controle
da Qualidade – ABCQ: http://www.abcq.org.br/

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 41

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Plano de ação a razão pela qual estas contramedidas

estão sendo propostas (por que – Why)
e a maneira de implementá-las (como
É um instrumento útil e simples, que permite orga-
– How). (Ibidem, p.29).
nizar as ações e as responsabilidades de quem irá
executá-las, para se alcançar um determinado resul-
Como fazer um Plano de Ação
tado. É, também, conhecido como 5W1H, devido à
origem dos termos em inglês, sendo utilizado para
• Esquematizar uma tabela, onde cada coluna
solucionar as causas encontradas na análise de de-
deve corresponder a um questionamento: O que
terminado problema, conforme esclarece Nogueira
(What), Quem (Who), Quando (When), Onde
(1999):
(Where), Por que (Why) e Como (How).
• Utilizar na coluna “O quê” sempre o verbo no in-
[...] trata-se de uma forma sistemática
finito para descrever as ações. Exemplos: anali-
de listar as causas de um problema, as
sar, solicitar, elaborar etc..
contramedidas propostas para neutra-
• Utilizar na coluna “Como” sempre o verbo no ge-
lizá-las (o que fazer – What), seguidas
rúndio; exemplos: propondo, descrevendo.
do nome do responsável por tomá-las
• Estabelecer na coluna “Quando” prazos factíveis
(quem – Who), do local onde estas
para a execução da ação.
medidas deverão ser tomadas (onde
• Escrever na coluna “Quem” o nome dos respon-
– Where), o prazo para que tais medi-
sáveis pela execução das ações.
das sejam tomadas (quando – When),

Um plano de ação bem elaborado e executado adequadamente tem o poder de, realmente,
modificar a situação. (NOGUEIRA, 1999, p.29).

Figura 15 – Exemplo de Plano de Ação – adaptado (NOGUEIRA, 1999, p. 28).

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 42

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Vamos exercitar!

Utilizando o exemplo do alto índice de atraso no início de cirurgias eletivas, que vimos ao
longo desta unidade, construa um plano de ação visando a eliminar as principais causas
detectadas.

E então, conseguiu aplicar a ferramenta na sua área de trabalho?

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 43

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Padronização
Padronização

Padronizar é garantir a manutenção da Qualidade.

A padronização é uma ferramenta gerencial de gran- a uma pessoa em particular, seguem

de importância para os gestores de uma organização. uma determinada rotina em sua estru-
Conforme estudamos na Unidade 1, o ciclo PDCA tura básica.(Ibidem, p.35).
tem a função de manutenção da qualidade, que é as-
segurada pelo cumprimento de Procedimentos Ope-
racionais Padrão (POP), formalmente estabelecidos.
Podemos dizer, ainda, que todo trabalho dentro de Importância da
uma organização envolve a execução de tarefas repe-
titivas, que estão baseadas nestes procedimentos.
Padronização
Os principais benefícios da padronização são garan-
Conforme destaca Nogueira (1999):
tir aos processos:
Atividades como administração de
• uniformidade
medicamentos, realização de proce-
• previsibilidade
dimentos diagnósticos e terapêuticos,
• orientação
cuidados de enfermagem – todas elas,
• eficiência
apesar de serem realizadas cada vez
• segurança
como procedimento único, destinado

Como podemos monitorar a qualidade nos processos organizacionais e assegurar que os

resultados esperados irão se concretizar, se não existe uma forma padronizada de executá-
los?

A utilização de padrões de forma adequada e moni-
torada proporciona uniformidade, previsibilidade
e possibilita que cada colaborador tenha segurança
para desempenhar a sua função dentro da organiza-
ção.
A padronização é o instrumento que garante a ma-
nutenção da qualidade, porque o conhecimento e a
tecnologia deixam de estar apenas na mente das pes-
soas, e passam a compor a memória da organização,
fazendo com que ocorram as melhorias necessárias.
No entanto, quando pensamos em padronizar algu-
ma atividade na área de saúde, algumas questões
surgem com frequência, já que questionamos como
podemos padronizar atividades relacionadas ao
atendimento de um usuário, que é único, com histó-
ria própria e quadro clínico específico.
Nogueira (1999) nos traz alguns esclarecimentos
acerca desses questionamentos,
Na realidade, o que padronizamos são
os processos que serão utilizados ou
não, em função da peculiaridade de
cada paciente – deverá haver um pro-
cesso padronizado, por exemplo, para
aplicação de medicação endovenosa.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 44

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Mas, isso não significa que todos os pa-
cientes receberão medicação endove-
nosa [...] Da forma como a Gestão pela
Qualidade preconiza o desenvolvimen-
to da padronização, esta ferramenta
estimula a criatividade e participação
dos colaboradores, que traz na sua
essência o conceito de melhoria contí-
nua, já que um bom padrão é aquele
que sofre melhorias constantes a partir
da experiência daqueles que o utilizam
(Ibidem, p. 36).

Você já pensou como a Padronização está mais presente no nosso dia-a-dia do que
imaginamos?

Já pensou se cada banco adotasse critérios próprios para preenchimento de um cheque?

E se cada cidade adotasse cores diferentes nos semáforos?

E se, ainda, cada fabricante de material médico-hospitalar utilizasse embalagens com volu-
mes e concentrações diferentes de soro?

Portanto, os exemplos de padronização são muitos ao nosso redor, e servem para simplificar
e nos dar segurança, ao invés de nos tolher.

(NOGUEIRA, 1999, p. 36)

Objetivos da Padronização • ser um “meio” para se alcançar o objetivo final,

que é garantir o melhor resultado;
• ter flexibilidade, pois eles podem e devem ser
São os principais objetivos da padronização:
melhorados;
• deve garantir a transmissão de informação, de-
• conseguir com que as pessoas façam, exatamen-
vendo estar claro quem é o usuário;
te, aquilo que tem de ser feito e sempre da mes-
• deve ser registrado de forma organizada, clara e
ma maneira;
simples;
• documentar a forma de operar da organização;
• deve indicar responsabilidade, datas de emissão
• facilitar a consulta em casos de dúvidas;
e revisão;
• facilitar a Educação e o Treinamento de novos
• ser coerente com o sistema organizacional/se-
colaboradores.
torial, não contrariando normas e legislações vi-
gentes.

Características do Padrão É importante, ainda, que os padrões tenham um for-

São características essenciais de um padrão:
• ser voluntário e fruto de consenso do grupo que
utilizará o padrão, ou seja, originar-se dos cola-
boradores;
• ser baseado na prática; por isso, passível de cum-
primento;
mato específico na organização, para que possam ser
facilmente identificados. Deverão conter os nomes
das pessoas que colaboraram na sua elaboração e o
nome de quem os aprovou. Evidentemente, o padrão
deve ser aprovado por uma instância superior àque-
la área que o utilizará.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 45

 Curso de Extensão em Gestão Hospitalar e Sistemas em Serviços de Saúde - EAD

Figura 16 – Dinâmica da Padronização.

Fonte: Elaborada pela autora, 2000.

O que padronizar? como ele ocorre, mediante representação gráfica sis-

tematizada, que denominamos fluxograma. Esta
ferramenta permite que as etapas sejam ordenadas
A padronização pode se tornar uma tarefa gigantes-
de uma forma sistemática, com níveis variáveis de
ca, portanto precisamos selecionar prioridades para
detalhamento, definindo a sequência na qual as eta-
fazê-lo. Dessa forma, seguem algumas dicas:
pas ocorrem, facilitando a identificação de retraba-
lhos ou focos de ineficiência no processo.
• inicie pelo produto prioritário ou crítico e por
aqueles cuja padronização houver sido determi-
nada pela alta Administração da organização;
• identifique o processo que dá origem a este pro-
duto;
• explicite as tarefas conduzidas em cada proces-
so;
• determine com a equipe as tarefas prioritárias a
serem padronizadas.

Podemos entender como tarefas prioritárias aquelas

que:

• se houver um pequeno erro, este afetará forte-

mente a qualidade do serviço/produto;
• em que já ocorreram acidentes no passado;
• em que há reclamações de clientes;
• conduzem a análise de anomalias de alto custo/
representativas.

Como Padronizar?
Figura 17 – Fluxograma
Uma boa forma de começar a padronização é, jus- Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Fluxograma
tamente, tentar compreender o processo da forma

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 46

 Curso de Extensão em Gestão Hospitalar e Sistemas em Serviços de Saúde - EAD

Conforme Nogueira (1999): Em resumo, os modelos para formatação dos pa-

drões são:
Outra característica importante do
fluxograma é permitir diversos níveis
de detalhamento: um macrofluxo será
uma representação simples, mostran-
do apenas a informação suficiente para
a compreensão do mecanismo geral de
funcionamento de um processo. Por
outro lado, o fluxograma detalhado
pode descrever com mais informações
as etapas de um determinado processo
(Ibidem, p.38).
Além do macrofluxo e do fluxograma detalhado, ain-
da podemos utilizar o Procedimento Operacional
Padrão – POP, que corresponde ao item mais ele-
mentar da padronização, já que descreve o passo-a-
passo de uma tarefa, para que se alcance o resultado
esperado.
• Macrofluxograma (Simplificado e Detalhado) - é
a representação gráfica global de uma seqüência
de processos complementares com um objetivo
comum. Cada processo pode ser desdobrado em
fluxograma das etapas que o compõe;
• Fluxograma (Simplificado e Detalhado) - é a re-
presentação gráfica seqüencial das diversas eta-
pas de um processo. Retrata o “passo a passo”
de um trabalho revelando todas as áreas/pessoas
envolvidas, permitindo assim uma visão ampla
da seqüência de ações;
• Procedimento Operacional Padrão (POP) - é o
documento final e mais elementar da padroniza-
ção. Ele descreve cada passo crítico que deverá
ser dado pelo executante para garantir o resulta-
do esperado da tarefa.

Para isso, o POP deve conter os seguintes campos:

Simbologia básica utilizada
• executante: sinalizando o responsável por de-
sempenhar a tarefa;
nos fluxogramas
• resultado esperado: descrevendo o que se espera
alcançar com a realização da tarefa;
• materiais necessários: listando os materiais ne-
cessários à execução da tarefa;
• atividades: descrevendo de forma sequencial as
principais atividades para a execução da tarefa;
• cuidados: descrevendo possíveis ações para aler-
tar o executante, de forma a garantir o resultado
esperado;
• ação em caso de não conformidade: descreven-
do as ações que devem ser adotadas caso ocorra
uma não conformidade. Figura 18-Símbolos de uso mais freqüente em fluxogramas.
Fonte: NOGUEIRA, 1999, p. 39.

A partir das conceituações, visualize fluxogramas na sua área de trabalho.

Quais as tarefas prioritárias que mereceriam um fluxograma ou um POP?

Na organização em que você trabalha este tema é abordado?

Existem procedimentos descritos?

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 47

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Exemplo de MACROFLUXO

Figura 19–Macrofluxograma do “Processamento de Roupa”.

Fonte: Elaborada pela autora, 2000.

Exemplo de FLUXOGRAMA DETALHADO

Figura 20 – Fluxograma referente à etapa de “Recebimento e Lavagem de Roupa”.

Fonte: Elaborada pela autora, 2000.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 48

 Curso de Extensão em Gestão Hospitalar e Sistemas em Serviços de Saúde - EAD

Exemplo de POP

Figura 21 – POP referente à tarefa de “Lavagem de Roupa”

Fonte: Elaborada pela autora, 2000.

ATENÇÃO!

A padronização como um fim, mas um meio para se obter a previsibilidade dos resultados
finais.

Agora que concluímos esta unidade, vamos entender um pouco mais sobre como monitorar
os resultados dos processos e garantir a realização de um planejamento adequado para o
alcance dos objetivos da organização prestadora de serviços de saúde.

Continuando o módulo, vamos estudar o Sistema de Medição, que corresponde à utilização

de indicadores de desempenho.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 49

 Curso de Extensão em Gestão Hospitalar e Sistemas em Serviços de Saúde - EAD

Módulo 3
Gestão de Processos e de Riscos

Sistema de Medição
Indicadores
Unidade Didática III

Sistema de Medição
Indicadores
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Refletindo um pouco...
Refletindo um pouco...

Fonte: www.jlc.net.br

E então, das ferramentas apresentadas na unidade anterior, quais você já utilizou na organização onde traba-
lha?

Você conseguiu focar melhor o problema em questão, utilizando essas ferramentas?

Nesta unidade nós vamos aprender um pouco mais sobre indicadores. Este tema irá nos auxiliar a perceber,
de maneira mais objetiva e direta, os resultados da organização. Atualmente, na área na qual você atua, quais
indicadores são mensurados? E como são utilizados?

Não poderíamos deixar de iniciar esta unidade sem a não fazer parte do cotidiano das organizações pres-
célebre frase de Peter Drucker “Só se gerencia aquilo tadoras de serviços de saúde. Ou pelo menos, não
que se mede”. No entanto, esta frase parece ainda com o enfoque da Gestão de Processos.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 51

 Curso de Extensão em Gestão Hospitalar e Sistemas em Serviços de Saúde - EAD
Introdução
Introdução
O crescimento dos gastos com saúde, atrelado a ne-
cessidade da utilização eficiente dos recursos, prin-
cipalmente no âmbito público, tem estimulado as
organizações de saúde a estabelecerem mecanismos
sistemáticos que permitam avaliar a eficácia dos
seus processos, bem como a qualidade dos serviços
prestados à população.
A qualidade da assistência hospitalar depende da or-
ganização dos recursos hospitalares, da estruturação
administrativa, da capacitação do quadro funcional,
da eficiência dos processos de trabalho e, ainda, da
interação entre os profissionais e o usuário.
Por tudo isso, mensurar a qualidade assistencial de
uma organização de saúde significa adotar um siste-
ma de medição, que contemple indicadores associa-
dos à eficiência e eficácia na utilização de instalações,
materiais e equipamentos, no desempenho dos pro-
fissionais e processos internos, até avaliações quali-
tativas da assistência, que podem estar relacionadas
a todo o fluxo assistencial que um paciente percorre
na organização, desde a admissão até a alta hospita-
lar, como taxa de complicações, mortalidade, erros
diagnósticos, erros relacionados ao uso de medica-
mentos etc. Esse cenário nos mostra a complexidade
que existe no segmento de saúde, o que dificulta a
mensuração da qualidade da assistência prestada.
Então, podemos questionar:
Existem mais informações disponíveis do que a capacidade dos profissionais de analisá-las?
As organizações compartilham essas informações e utilizam tais indicadores para otimizar
seu sistema organizacional na prestação do cuidado à população?
A complexidade da assistência hospitalar gera a pos-
sibilidade de serem utilizados inúmeros indicado-
res. E na definição dos objetivos da avaliação de uma
organização de saúde, devemos, sim, considerar
aspectos relacionados ao contexto socioeconômico,
demográfico e recursos disponíveis. Mas, também,
não podemos negligenciar o contexto interno desta
organização. E, neste momento, devemos considerar
a mensuração da eficácia dos processos de trabalho
que compõem uma organização de saúde, que tem
como objetivo primordial a assistência médico-hos-
pitalar.
A sistematização das avaliações de qualidade em
saúde passou a ganhar importância neste segmento
a partir da década de 60, com a disseminação do mo-
Módulo de Gestão de Processos e de Riscos
Ao mesmo tempo, percebemos que, cada vez mais,
as organizações possuem inúmeros indicadores,
que permitem não apenas uma análise da popula-
ção atendida, traçando-se um perfil epidemiológico
(mortalidade, morbidade, estrutura etária da popu-
lação), mas também indicadores que possibilitam a
visualização de uma tendência no ambiente externo,
que subsidia os gestores no estabelecimento de uma
de estruturação interna mais eficiente nessas organi-
zações, principalmente no âmbito público.
Um fator que permite as organizações e profissio-
nais de saúde obterem tais indicadores refere-se ao
avanço da informatização, utilização da internet em
larga escala e criação de sistemas nacionais de in-
formação, a exemplo do RIPSA – Rede Interagencial
de Informações para a Saúde no âmbito nacional, da
Rede InovarH - Rede de Inovação e Aprendizagem
em Gestão Hospitalar-Bahia, no âmbito estadual,
que permitem a socialização de indicadores que po-
dem subsidiar gestores na elaboração e prática das
políticas públicas de saúde, bem como melhorar os
processos da organização.
Em contrapartida, ao mesmo tempo em que as or-
ganizações e gestores possuem mais informações, a
evolução qualitativa e melhoria da prática assisten-
cial nas organizações não se torna evidente.
delo unificado de Avedis Donabedian, composto por
três componentes do cuidado em saúde: estrutura,
processo e resultado. Mais tarde, iremos retornar a
esse assunto e detalhar esses conceitos!
A estruturação desse modelo foi concebida consi-
derando a normatização dos hospitais americanos
e os conceitos do modelo de Gestão pela Qualidade
Total, praticado pelas indústrias japonesas no pós-
guerra. Por isso, houve grande influência das ideias
de William Edwards Deming e Joseph Moses Juran.
Esse modelo caracteriza-se por se basear em um pa-
drão de qualidade fundamentado em reuniões de
consensos, a partir da ideia de especialistas e evidên-
cias científicas, baseadas em revisões sistemáticas de
literatura específica.
52
 Curso de Extensão em Gestão Hospitalar e Sistemas em Serviços de Saúde - EAD
O que
O que são Indicadores?
são Indicadores?
A essência da Gestão pela Qualidade corresponde à
melhoria contínua. Mas, como podemos melhorar
constantemente aquilo que não sabemos como está?
Dentro das organizações de saúde, quando pensa-
mos em cuidados aos pacientes, quais dados, fatos
ou informações nos demonstram se a assistência que
prestamos é a melhor e mais segura que podemos
oferecer?
Para responder a tais perguntas é preciso que defina-
mos, na nossa organização, um sistema de medição,
que contemple medidas objetivas e diretas sobre o
desempenho dos processos internos, na tentativa de
identificarmos onde podemos melhorar.
Esse sistema de medição tem como elemento funda-
mental o indicador, que, conceitualmente, represen-
ta uma medida quantitativa de um processo, utiliza-
da para monitorar e/ou melhorar os resultados em
um determinado período de tempo.
Como o objetivo do indicador é mensurar para man-
ter uma situação sob controle ou melhorar um re-
sultado, esse mesmo indicador pode estar relaciona-
do a uma meta, que corresponde a um valor a ser
alcançado em um determinado período de tempo.
As metas são determinadas considerando-se três
elementos: objetivo, valor e prazo. Então, tomemos
como exemplo uma meta relacionada à taxa de in-
fecção hospitalar: reduzir em 30% a taxa de infecção
na UTI Neonatal (objetivo + valor) até dezembro de
Agora que vc já entendeu o que é indicador, quantos indicadores existem no setor onde você
atua?
Você sabe como são utilizados?
Esses indicadores já foram responsáveis por gerarem alguma melhoria na sua organização?
Qual?
Além de ser quantitativo, válido e confiável, o indi-
cador, também, deve possuir algumas característi-
cas importantes, conforme ressalta Zambon (2008)
como:
• simples e de fácil entendimento: deve permitir
que qualquer profissional, ao analisá-lo, seja ca-
paz de estabelecer conclusões, tornando-se, re-
almente, útil ao processo decisório em busca da
melhoria contínua;
• econômico na sua obtenção: indicadores que
necessitam de grandes investimentos ou traba-
Módulo de Gestão de Processos e de Riscos
2012 (prazo). Mais adiante, iremos dar outros exem-
plos!
Por isso, os indicadores podem estar relacionados a
aspectos financeiros, satisfação do usuário, apren-
dizagem organizacional, eficiência de processos in-
ternos, avaliação de fornecedores, dentre outros.
Podem, também, mensurar os aspectos técnicos,
permitindo algum diagnóstico do nível de qualidade
da assistência prestada, nos casos de organizações
hospitalares.
Normalmente, são utilizados para descrever uma si-
tuação atual e subsidiar o planejamento para uma
meta futura, que apresente resultados mais favo-
ráveis à organização. Possibilitam, ainda, realizar
comparações, analisar mudanças e tendências, tanto
no ambiente interno, quanto externo.
Conforme Nogueira (1999), ainda abordando a con-
ceituação, é importante considerarmos que o indica-
dor deve ser:
• quantitativo: expressa em unidades de medida,
correspondem a fatos e dados objetivos, sem im-
pressões ou julgamentos, e possuem fórmula;
• válido: capaz de captar corretamente o que está
sendo procurado e identificar fielmente o fenô-
meno em estudo;
• confiável: a mesma medida será obtida sempre,
para a mesma situação.
lhosos para serem calculados, normalmente não
agregam valor à melhoria dos processos; por
isso, devem ser de fácil coleta;
• disponível: os profissionais envolvidos devem
ter acesso rápido e frequente, já que atraso na
disponibilidade do indicador dificulta ações ime-
diatas, que impeçam que fragilidades ou erros no
processo permaneçam acontecendo;
• testado no campo: é importante que o indicador
seja testado e tenha sua utilidade comprovada na
prática.
53
 Curso de Extensão em Gestão Hospitalar e Sistemas em Serviços de Saúde - EAD

Também são importantes características do indi- identificação da origem dos dados e ser representati-
cador: ter uma permanência no tempo, permitindo vo das etapas críticas dos processos que estão sendo
que exista uma série histórica, possibilitar a fácil analisados.

Os indicadores têm como função principal a análise da situação atual, visando a uma melho-
ria futura. Por isso, constantemente, devemos nos perguntar: Estamos obtendo o resultado
que deveríamos obter no processo analisado?

Resumindo...

O sucesso de uma organização ou de seus processos é avaliado por meio de seus RESULTA-
DOS.

Os RESULTADOS são medidos por um conjunto de INDICADORES, que reflete as necessidades

e os interesses de todos os envolvidos.

Este conjunto de indicadores está relacionado à mensuração da eficiência do PROCESSO,

através da utilização dos recursos necessários (materiais, pessoas, equipamentos, método
e ambiente).

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 54

 Curso de Extensão em Gestão Hospitalar e Sistemas em Serviços de Saúde - EAD
O quê
O quê medir?
medir?
Ao começar a construção do sistema de medição de
uma organização, deparamo-nos com o seguinte
questionamento: “por onde começar?”. E, imediata-
mente, após essa pergunta, devemos pensar em uma
próxima: “a organização onde atuo ou o processo
pelo qual sou responsável está atingindo o resultado
esperado? Ou, existe algo que pode ser revisto, ou
melhorado?
A partir desses questionamentos e com o apoio das
ferramentas da qualidade (vistas na unidade 2), con-
seguiremos identificar o problema. Depois do pro-
blema identificado, precisamos avaliar se dispomos
de todas as informações necessárias a respeito dessa
situação inicial. E, caso não tenhamos, é importante
que os profissionais responsáveis sejam envolvidos
de forma a possibilitar a obtenção de dados e, poste-
riormente, de informações mais detalhadas e especí-
ficas sobre o problema.
No entanto, além de todos esses questionamentos, é
importante para as organizações que pretendem ini-
ciar o trabalho com indicadores, considerar as cinco
dimensões da qualidade: qualidade intrínseca, custo,
atendimento (ou entrega), segurança e moral. Con-
forme destaca Nogueira (1999), qualquer processo
Figura 1: Dimensões da Qualidade Total.
Fonte: FCO - Fundação Christiano Ottoni, UFMG, 1992, apud TURRIONI, J. B., [2001].
Módulo de Gestão de Processos e de Riscos
de trabalho só ocorre porque alguém necessita dele.
Partindo dessa premissa, devemos atuar de forma a
satisfazer as necessidades e os interesses dos usuá-
rios das organizações hospitalares considerando as
dimensões citadas.
Diante dessa conceituação de Campos (1992), é im-
portante medir aquilo que devemos entregar da me-
lhor forma ao usuário da organização.
Ainda segundo Nogueira (1999), os profissionais
de saúde tendem a adotar a postura de detentores
do conhecimento e saberem, na maioria das vezes,
o que é melhor para o usuário. Do ponto de vista
técnico, isso pode ser verdade, na medida em que o
usuário não tem condições de avaliar. No entanto,
esse mesmo usuário avaliará outras dimensões na
prestação desses cuidados, como atenção, rapidez,
exatidão das informações fornecidas, serviços de
apoio etc. Daí a necessidade de considerarmos todas
as dimensões quando definirmos o sistema de medi-
ção da organização.
A figura abaixo demonstra o impacto das dimensões
da qualidade na satisfação do usuário e na sobrevi-
vência da organização.
55
 Curso de Extensão em Gestão Hospitalar e Sistemas em Serviços de Saúde - EAD

“Um produto ou serviço de “qualidade” é aquele que atende perfeitamente, de forma confiá-
vel, de forma acessível, de modo seguro e no tempo certo às necessidades dos clientes.”

Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Gestão da Qualidade (no estilo japonês), FCO/
UFMG(1992).

Detalhando mais essas dimensões no seg-
mento de saúde!
a. Qualidade intrínseca – está relacionada,
diretamente, às características do serviço (ou
produto), por isso o nome “intrínseca”. No am-
biente hospitalar, essa dimensão refere-se aos
recursos e técnicas disponíveis, considerando
aspectos como previsibilidade, confiabilidade,
ausência de erros, profissionais capacitados
para execução das atividades assistenciais.
Ou seja, a qualidade intrínseca, no ambiente
hospitalar, está relacionada ao tratamento da
doença visando à recuperação total, dentro das
possibilidades reais daquela pessoa. Alguns in-
dicadores que refletem essa dimensão são: per-
centual de satisfação do usuário, tempo médio
de permanência, taxa de incidência de compli-
cações, etc.
b. Custo – podemos pensar que esta dimensão
não interessa as organizações de saúde sob o
ponto de vista do usuário, já que estamos no
âmbito público e a prestação do serviço é gra-
tuita. No entanto, existe uma fonte pagado-
ra desses recursos, que necessita monitorar
quanto se gasta na prestação deste serviço. Por
isso, indicadores que compõem esta dimensão
podem ser taxa de ocupação de leitos, intervalo
de substituição, custo por procedimento, etc.
d. Moral – esta dimensão é facilmente percebida
pelo usuário no contato direto com os profis-
sionais de saúde, através da atenção, disponi-
bilidade, cordialidade. No entanto, todos eles
são aspectos subjetivos, que devem ser traba-
lhados pela organização para que sejam refleti-
dos na motivação e comprometimento dos co-
laboradores na execução das suas atividades. O
moral, também, está relacionado às condições
de trabalho oferecidas a esses colaboradores.
Indicadores que refletem claramente essa di-
mensão são turn over e absenteísmo.
e. Segurança – no segmento de saúde, esta di-
mensão tem sido, cada vez mais, abordada pe-
las organizações e também pelo usuário, que,
atualmente, possui um alto nível de conheci-
mento e, por isso, de exigência. Esta dimensão
significa adotar métodos e técnicas para evitar
danos ao usuário e também ao profissional de
saúde. Exemplos de indicadores, relacionadas
à segurança são taxa de infecção hospitalar,
percentual de acidente de trabalho, etc.
Sabemos que a área de saúde possui uma complexi-
dade ímpar. Por isso, definir o sistema de medição
determinando um número de indicadores para cada
organização não irá satisfazer às necessidades de
melhoria contínua, que fundamentam o modelo de
Gestão pela Qualidade.

c. Atendimento ou Entrega – para o usuário
de organizações de saúde esta dimensão torna-
se primordial, uma vez que refere-se ao tempo
para que ele seja atendido, seja em uma uni-
dade de emergência, seja para realizar uma ci-
rurgia ou outro procedimento médico. Alguns
indicadores que refletem esta dimensão são:
percentual de atraso de cirurgia, tempo médio
para realização de exame, tempo médio para
internamento, etc.
Cada organização, dada a sua complexidade, perfil
de usuário e ambiente interno, precisa estabelecer o
que é necessário mensurar, considerando que a utili-
zação de indicadores deve estar centrada sempre na
análise de tendências, e não no dado ou informação
precisa e absoluta, de maneira estática. Daí, a impor-
tância dos gestores em monitorarem as séries histó-
ricas, que vão permitir um planejamento mais con-
sistente e, consequentemente, o desenvolvimento de
ciclos de melhoria permanentes para a organização.

Aprofunde seu conhecimento sobre indicadores e leia o artigo Indicadores de Qualidade e

Quantidade em Saúde, do Médico especialista em Administração de Serviços de Saúde e Po-
líticas de Saúde; Professor Doutor com Livre-Docência em Saúde Pública Olímpio J. Nogueira
V. Bittar. Instituto Dante Pezzanese de Cardiologia - São Paulo, de 2001.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 56

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Diante do que você já aprendeu até agora, conseguiria responder a estes questionamentos:
Você gostaria de melhorar o desempenho da sua área?
O que, especificamente, você quer melhorar?
Você sabe qual a meta que deseja alcançar?
Conhece a situação atual?
Essa situação está mais próxima ou distante da meta que você definiu?
Como você vai saber se está no caminho certo para atingir essa meta?

Já se tornou evidente a necessidade da utilização de Conforme ressalta Sá (2006), os indicadores devem

indicadores nas organizações de saúde. Mas, vamos proporcionar aos gestores responderem a importan-
ressaltar mais algumas justificativas que correspon- tes perguntas sobre três atributos primordiais para
dem às vantagens dessa prática. a organização de saúde: eficiência, eficácia e efetivi-
dade.

Figura 2: Eficiência, Eficácia e Efetividade

Fonte:Centro de Pesquisa Aggeu Magalhães, FIOCRUZ, Recife, 2006.

Detalhando melhor estes atributos, podemos dizer
que:
• eficiência está relacionada à utilização mínima
ou racionalização dos recursos disponíveis na
organização, para atender ao principal objetivo
da organização de saúde, que é prestar assistên-
cia médico-hospitalar ao usuário. Partindo des-
se conceito, os indicadores referem-se à produ-
tividade; à utilização da capacidade instalada e
operacional; distribuição dos custos por tipo de
atenção ao usuário. Como exemplo, poderíamos
ter o número total de atendimentos realizados
em uma unidade de emergência, em determina-
do dia.
• eficácia refere-se às consequências decorren-
tes das ações adotadas em função da estrutura
e recursos disponíveis, ou seja, é o resultado
do cuidado obtido na melhor situação possível.
Também, significa a relação entre o resultado
obtido e o resultado esperado. Por exemplo, em
uma unidade de emergência poderíamos medir a
eficácia através da razão entre o número de aten-
dimentos realizados em determinado dia sobre o
número de usuários que buscaram atendimento
neste mesmo período.
• efetividade corresponde à capacidade de se ob-
ter o resultado pretendido na situação real. Os
indicadores epidemiológicos melhor retratam
este atributo (mortalidade, morbidade e fatores
de risco). Ainda utilizando o exemplo da unidade
de emergência, poderíamos mensurar a efetivi-
dade através da taxa de mortalidade ou compli-
cações para usuários atendidos com infarto agu-
do do miocárdio.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 57

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Recomendamos que você aprofunde seu conhecimento sobre estes três atributos: eficiência,
eficácia e efetividade.

Leia do texto Eficiência, Efetividade e Eficácia do Planejamento dos Gastos em Saúde, do

Prof. Eduardo Augusto Werneck Ribeiro, da UNIESP - Presidente Prudente, de 2006.

Bittar (2001) ressalta que o sistema de medição per-
mite às organizações de saúde e seus gestores, não
apenas a obtenção de dados para uma análise ini-
cial e avaliação da efetividade das ações de melho-
ria, mas também possibilita manter os processos em
constante monitoramento, e favorece à organização
a criação de um banco de dados, que irá compor a sé-
rie histórica e possibilitar a comparação com outras
organizações na prática do Benchmarking.
A definição de Bittar (2001), ainda, esclarece sobre o
benchmarking:
É um processo contínuo e sistemático
para avaliar produtos, serviços e pro-
cessos de trabalho de organizações que
são reconhecidas como representantes
das melhores práticas, com a finalida-
de de melhoria organizacional. Pode
também ser definido com uma marca
conhecida ou elevação assumida do
geral onde outras elevações podem ser
estabelecidas, ou ainda um padrão de
referência pelo qual outros podem ser
medidos ou julgados (Ibidem, p. 25).

Quadro 1 - O que é Benchmarking.

Fonte: SILVA, apud SPENDOLINI, 1993, p. 34.

Se desejar, conheça mais sobre esta excelente ferramenta, o Benchmarking, lendo a mo-
nografia Bechmarking: Uma Visão Holística, do administrador Nildro Carlos Baião Silva, de
2006.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 58

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Como medir?
Como medir?
Após a definição dos indicadores que irão compor o Assim, consideramos importantes algumas informa-
sistema de medicação da organização, é necessário ções que precisam ser definidas pela organização so-
ordenar e padronizar a maneira como essas infor- bre cada indicador:
mações estarão disponíveis para os gestores e pro-
fissionais.

Quadro 2 - Ficha descritiva de indicadores.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 59

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O indicador
O indicador como
como parteparte integrante
integrante
dos sistemas
dos sistemas de informação
de informação

Na definição dos indicadores de uma organização, é processamento de dados, capaz de possibilitar modi-
importante destacar, conforme enfatiza Sá (2006), a ficações no conhecimento de pessoas, ambientes ou
construção do sistema de informação, que tem como métodos que a gerou.
elemento fundamental a informação, que resulta do

Figura 3: Informação e Gestão em Saúde.

Fonte:Centro de Pesquisa Aggeu Magalhães, FIOCRUZ, Recife, 2006.

Diante do conceito de sistema de informação defini-
do por Nogueira (1999), que é a entrada ou saída or-
denada de dados ou informações, entendemos que o
gerenciamento de processos se dá através da função
controle1. E, para que as organizações desempenhem
de forma satisfatória essa função, é necessário saber
o que está acontecendo e ter feedback, a tempo. E,
esse feedback só é possível através de um sistema de
informações.
Em nível estratégico, as informações são utilizadas
para tomadas de decisões em nível macro e exigem
um grande conhecimento da organização, bem como
o cenário externo no qual está inserida.
No nível tático, a utilização das informações está
relacionada à prática gerencial. As decisões são de
repercussão local e envolvem, diretamente, as ativi-
dades de supervisão.

No entanto, é necessário que as organizações defi-
nam quem deve ter acesso a quais informações.
A utilização desse sistema de informação aumenta
em complexidade a depender do nível em que se
esteja dentro da organização: estratégico, tático ou
operacional.
1 Controle é uma das funções que compõem o processo ad-
ministrativo. A função controlar consiste em averiguar se as
atividades efetivas estão de acordo com as atividades que fo-
ram planejadas. (WIKIPÉDIA, 2011).
No nível operacional, as informações são utilizadas,
basicamente, para a execução das atividades rotinei-
ras e estão pouco relacionadas à tomada de decisão.
Tão importante quando definir quem deverá ter aces-
so a quais informações, é a forma como estas serão
visualizadas. Podemos utilizar gráficos, relatórios,
tabelas, painéis. Enfim, são inúmeras as formas de
visualização, mas todas devem ser objetivas, diretas,
de fácil leitura e entendimento.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 60

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Figura 4: Gráfico 1 – Número de revisões de lâminas no Serviço de Anatomia Patológica.

Fonte: Slide do Curso Gerenciamento de Risco do Instituto Qualisa de Gestão, 2008.

Figura 5: Gráfico 2 – Cirurgias desmarcadas.

Fonte: Slide do Curso Gerenciamento de Risco do Instituto Qualisa de Gestão, 2008

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 61

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Figura 6: Tabela 3 - Indicadores da condição de saúde da população com 65 ou mais anos de idade,
Brasil e Estados Unidades, 2000.
Fonte: REBOUÇAS, M.; PEREIRA, M.G. Indicadores de saúde para idosos: comparação entre Brasil e os Estados Unidos.
Revista Panamericana de Salud Pública, v.23 nº4. Washington, abr. 2008.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 62

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Tipologia dos Indicadores
Tipologia dos Indicadores
Conforme mencionamos no início desta unidade,
iremos agora detalhar o modelo de avaliação conce-
bido por Avedis Donabedian.
A ideia da sistematização da avaliação dos serviços
de saúde surgiu lentamente, já que nunca foi consi-
derada essencial à prática médica, conforme ressalta
Reis et al. (1990).
No entanto, essa realidade mudou a partir do traba-
lho de um médico americano, Ernest Codman, pu-
blicado em 1916, cuja temática estava diretamente
relacionada à definição de uma metodologia que pu-
desse avaliar periodicamente o estado de saúde dos
pacientes, a fim de estabelecer intervenções médicas
no ambiente hospitalar.
Segundo Reis et al. (1990) este trabalho:
Relatava, caso a caso, a que se poderia
atribuir o sucesso ou o insucesso do tra-
tamento, qual momento em que se po-
deria ter uma avaliação definitiva do
caso e, por fim, o que poderia ocorrer
até mesmo um ano depois de terem sido
realizadas as intervenções. Sob a influ-
ência do trabalho de Codman, o Colé-
gio Americano de Cirurgiões assumiu
a responsabilidade pela avaliação da
qualidade das práticas cirúrgicas e dos
hospitais. Realizou, então, um famoso
estudo, no qual registra que, entre os
aproximadamente 800 hospitais exa-
minados com mais de 100 leitos, menos
de 135 tinham algum grau razoável de
qualidade. Como conseqüência deste
trabalho e dos estudos desenvolvidos
por Codman, cria-se, em 1928, o Hos-
pital Standartization Program, que é o
embrião da Joint Comission of Accre-
ditation of Hospitals (JCAH) (25). (Ibi-
dem, p. 51).
Desde então, as organizações e profissionais de saú-
de, principalmente em países europeus, Estados Uni-
dos e Canadá, têm buscado sistematizar as avaliações
dos hospitais, definindo metodologias específicas. A
Acreditação Hospitalar internacional preconizada
pela Joint Comission e a nacional normatizada pela
ONA – Organização Nacional de Acreditação são
exemplos desta preocupação e tendência.
Diante dessa tendência e aliado ao crescente aumen-
to dos custos do setor de saúde, as organizações têm
despertado para a necessidade de avaliações siste-
Módulo de Gestão de Processos e de Riscos
máticas, que gerem informações capazes de permitir
a otimização dos recursos e estrutura disponíveis,
em busca dos melhores resultados.
Reis et al. (1990) destacam:
Vários autores trabalharam este pro-
blema, bem como analisaram suas
causas, ligadas ao fato de que o cui-
dado médico, além de difícil padroni-
zação, não possui valor de troca, mas
tão somente valor de uso para aquele
que o consome. Alia-se a este fato que,
ao contrário do que ocorre na evolução
da manufatura para a indústria, a in-
corporação tecnológica não substitui o
trabalho vivo consumido no cuidado,
nem tecnologias mais antigas. (Ibidem,
p. 52).
Nas últimas décadas, o modelo proposto por Do-
nabedian (apud Reis et al,1990), parece se encai-
xar nessas necessidades das atuais organizações de
saúde. Conforme já mencionado anteriormente, este
modelo propõe a análise de:
• estrutura – condições e recursos físicos, huma-
nos, materiais, financeiros e organizacionais dis-
poníveis e necessários para a prestação de uma
assistência de qualidade, ou seja, estrutura na
qual o cuidado se dá. Conforme cita Reis et al.
(1990), devemos considerar a avaliação da “or-
ganização administrativa da atenção médica;
descrição das características das instalações,
da equipe médica disponível, fundamentalmen-
te em relação à sua adequação com as normas
vigentes; perfil dos profissionais empregados,
seu tipo, preparação e experiência”. (Ibidem, p.
54).
• processo – refere-se à forma e ao como o cuidado
é prestado ao usuário. Ainda citando Reis et al.
(1990):
Esse tipo de avaliação está orienta-
do, principalmente, para a análise da
competência médica no tratamento dos
problemas de saúde, isto é, o que é fei-
to para o paciente com respeito à sua
doença ou complicação particular. A
avaliação do processo compara os pro-
cedimentos empregados com os estabe-
lecimentos como normas pelos próprios
profissionais de saúde. (Ibidem, p. 54).
63
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• resultado – podemos dizer que corresponde ao
produto final da assistência prestada (cuidado),
considerando a satisfação do usuário e o aten-
dimento das suas expectativas. Significa ainda
a mudança no estado de saúde do usuário, que
pode ser atribuída ao cuidado prestado, por isso,
é a característica mais difícil de ser avaliada.
Completando esta definição, podemos citar no-
vamente Reis et al. (1990):
A avaliação do resultado descreve o es-
tado de saúde do indivíduo ou da popu-
lação como resultado da interação ou
não com os serviços de saúde. Como,
em termos de saúde, os resultados se
devem a muitos fatores, a sua medida
e avaliação constituem o que existe de
mais próximo em temos de avaliação
do cuidado total (9). Considerando-se
a natureza multifacetada do estado de
saúde, existem muitas metodologias
que utilizam medidas de resultado se-
guras e válidas. Entre elas, incluem-se
medidas de capacidade física e estado
funcional, inventários de saúde mental,
medida do impacto das doenças sobre
o comportamento dos indivíduos (Perfil
de Impacto da Doença – SIP) e medida
de percepção pessoal da saúde geral.
(Ibidem, p. 54).

“O propósito dos sistemas de atenção à saúde, em seu núcleo e através de inúmeras partes,
é proporcionar o mais alto nível de qualidade ao menor custo, de maneira mais eqüitativa ao
maior número de pessoas.” Donabedian, 1986.
(Fonte: http://www.cih.com.br/Indicadores.htm)

Agora que você avançou um pouco mais no entendimento sobre avaliação dos serviços de
saúde, você consegue identificar o que é mensurado e avaliado na sua organização, conside-
rando estes três aspectos: estrutura, processo e resultado?

Em termos práticos, podemos considerar indicado-
res relacionados a cada um destes aspectos: estrutu-
ra, processo e resultado.
Imaginemos um hospital que possui serviço de
emergência ou pronto-socorro. Para esta organiza-
ção hospitalar, poderíamos definir como indicadores
de estrutura a quantidade de equipamentos para o
número de leitos ativos, o número de atendimentos
realizados com a capacidade instalada, a quantidade
de leitos disponíveis para observação, o número de
médicos e enfermeiros do serviço, etc. Ou seja, os in-
dicadores irão retratar a estrutura física, de pessoas
e recursos (materiais, equipamentos etc.), disponí-
veis para a prestação do cuidado. Mensurar indica-
dores como esses, permite aos gestores analisarem,
criticamente, a relação entre a demanda atendida e a
estrutura disponível, definindo por ações de melho-
ria relacionadas a investimento e/ou provimento de
recursos necessários para a organização.
cação de não conformidades nos processos internos
ou oportunidades de melhoria, referente à otimiza-
ção e/ou utilização racional da dinâmica implemen-
tada. Como por exemplo, rever todo o processo de
medicação de um usuário, visando a torná-lo mais
seguro, desde o momento da prescrição médica, até
a administração do medicamento.
Finalizando a análise do modelo proposto por Dona-
bedian, consideremos como indicadores de resulta-
do no serviço de emergência, a taxa de mortalidade
dos usuários atendidos por patologia, taxa de com-
plicações para os usuários atendidos, o retorno de
usuários pelo mesmo CID (Classificação Internacio-
nal de Doenças) em até 72h. Esses indicadores cor-
respondem ao “final da linha”, ou seja, refletem se a
estrutura e o processo fizeram diferença. Analisando
esses indicadores é possível direcionar a tomada de
decisão para o prosseguimento ou não da interven-
ção realizada.

Ainda tomando, por exemplo, o serviço de emergên-
cia, poderíamos definir como indicadores de pro-
cesso o tempo para avaliação médica, o número de
erros relacionados a administração de medicamen-
tos, tempo médio para realização de um exame de
imagem, números de prescrições médicas não con-
formes, números de dispensações de materiais e me-
dicamentos incorretas, etc. Indicadores como esses
refletem de que forma a estrutura disponível está
sendo utilizada para prestar a assistência ao usuário,
ou seja, significa a dinâmica do cuidado de saúde. A
análise crítica desses indicadores favorece a identifi-
Conforme cita Zambon (2008), as características
mais fáceis de mensurar são estrutura e processo.
No entanto, para as organizações de saúde, a mais
importante está relacionada aos resultados.
Precisamos considerar, ainda, que as estruturas das
organizações hospitalares, principalmente no âm-
bito público, são muito variáveis e dependem, dire-
tamente, dos recursos financeiros disponibilizados.
Em contrapartida, os processos e resultados estão,
extremamente, relacionados à qualidade de como o
cuidado é prestado.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 64

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Vamos ver dois exemplos práticos de Indicadores em Assistência à Saúde:

Quadro 5 - Exemplo 1 - Tratamento do IAM em um Hospital.

Fonte: ZANBOM, L. C. Indicadores de Processo e Resultado. Medicinanet, revisado em 15 dez. 2008.

Quadro 6 - Exemplo 2 - Imunização Infantil na Rede Básica de Saúde.

Fonte: ZANBOM, L. C. Indicadores de Processo e Resultado. Medicinanet, revisado em 15 dez. 2008.

Se desejar, visite o site http://www.medicinanet.com.br/.

Esse site apresenta vários artigos científicos, sobre gerenciamento de processo, indicadores e
segurança na assistência ao usuário, que é o assunto da nossa próxima unidade.

Vale a pena conhecer!

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 65

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Em resumo
Em resumo
Benefícios decorrentes do uso de indicado- • documentação da qualidade da assistência;
res: • comparação dentro e entre organizações ao lon-
go do tempo;
• criação de linguagem comum, clara e precisa; • sistemática para avaliação dos serviços presta-
• disponibilidade de dados gerenciais para a orga- dos;
nização; • estabelecimento de prioridades;
• incentivo ao envolvimento e trabalho em grupo; • demonstração da confiabilidade e transparência
• identificação de pontos de referência de desem- dos serviços prestados frente à sociedade;
penho/análise de tendência; • melhoria contínua da qualidade.

Você sabe o que é a metodologia da Gestão à Vista?

Esta metodologia foi difundida pelo modelo da Gestão pela Qualidade Total e tem como obje-
tivo principal disponibilizar as informações ou indicadores de forma simples, de fácil assimila-
ção e que permita aos gestores e equipes atuar de forma a praticar o fundamento primordial
da Qualidade, a melhoria contínua.

Para saber mais leia o artigo Gestão à vista como ferramenta para melhoria da qualidade e da
produtividade (Ribeiro et. al., 2003).

Os desafios trazidos pelo uso de novas tecnologias,
ocasionando efeitos sobre a saúde, se transformam
em uma preocupação cada vez mais complexa e
abrangente na área hospitalar, acarretando uma
reflexão sobre a necessidade de programas de qua-
lidade, que subsidiem esta nova forma de pensar e
abordar os problemas.
O advento da qualidade tem demonstrado, cada vez
de maneira mais enfática, não apenas a necessida-
de de uma metodologia específica de trabalho, mas,
principalmente, a importância de se desenvolver o
senso de interdependência entre as áreas da institui-
ção, além do desenvolvimento das pessoas que reali-
zam tarefas tão complexas.
Então, quando se pensa em organizações de saúde, o
grande desafio da qualidade torna-se então harmo-
nizar três objetivos díspares: a satisfação dos usu-
ários e profissionais, a eficiência dos processos e a
obtenção de resultados que proporcionem a susten-
tabilidade da organização.
Para que este equilíbrio seja alcançado, podemos
dizer, que as organizações de saúde que adotam
a Gestão pela Qualidade precisam ter como foco o
desenvolvimento de todas as áreas, de modo a oti-
mizar estrutura, processos e resultados, propician-
do e garantindo o êxito na realização das ações que
fundamentam o tratamento ao doente, contribuindo
para uma visão sistêmica e evitando o surgimento de
ilhas de excelência.

Após estudarmos sobre o Sistema de Medição e os benefícios que a sistemática da avaliação

dos serviços de saúde proporciona a organizações, profissionais e usuários, chegou a vez de
entendermos melhor o que é o Gerenciamento da Segurança da Assistência, que integra a
utilização de método, ferramentas e indicadores, visando a monitorar o resultado principal de
qualquer instituição de saúde: a qualidade da assistência prestada ao usuário.

Então, na próxima unidade estudaremos, de forma mais detalhada, o Gerenciamento da

Segurança da Assistência.

E lembre-se: medir e avaliar só tem sentido se o objetivo final for a melhoria de processos
e resultados!

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 66

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Módulo 3
Gestão de Processos e de Riscos

Gestão de Riscos e
Gerenciamento da Segurança
da Assistência ao Paciente
Unidade Didática IV

Gestão de Riscos e Gerenciamento da

Segurança da Assistência ao Paciente
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Concluindo
Concluindo

Fonte: http://www.flickr.com/photos/upvcfrontdoor/4642100389/sizes/s/in/photostream/

Estamos caminhando para concluirmos este módulo.

Abordamos um pouco sobre a Gestão de Processo, apresentamos as Ferramentas da Qualidade e Sistema de

Medição e, agora, vamos discutir sobre a importância do Gerenciamento da Segurança da Assistência.

Esse é o propósito desta unidade.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 68

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Política
Política de de segurança
segurança da da
assistência e gestão
assistência e gestão de risco
de risco
Houve um tempo em que prestar serviços de saúde
não envolvia um olhar mais aprofundado no geren-
ciamento de risco. Pouco se sabia sobre os riscos, o
que isso representava para os usuários, para os pro-
fissionais e para os processos das organizaçõespres-
tadoras de serviçosde saúde. Diante da diversidade
de usuários, dos diferentesprocessos, multiplicidade
de produtos, de fornecedores e serviços, e da com-
plexidade das atividades, o gerenciamento de risco
de forma integrada tornou-se imprescindível para o
desenvolvimento das atividades dentro dessas orga-
nizações. Assim, a diversidade, a dificuldade de atu-
ar de forma sistêmica e o não cumprimento de nor-
mas básicas de segurança, muitas vezes, favorecem a Fonte: http://www.flickr.com/photos/upvcfrontdoor/4642715944/
sizes/s/in/photostream/
fragilidade na segurança dos processos assistenciais,
com consequências gerenciais e judiciais.
de serviçosde saúde, que é o resultado da assistência,
De acordo com Feldman (2008), a gestão de risco até as que dizem respeito aos riscos do processo, da
envolve um conjunto muito diversificado de ativida- atividade operacional, dos profissionais, das instala-
des e ações, desde as que se relacionam com os ris- ções, dos sistemas de informação, dos riscos finan-
cos do principal objetivo da organização prestadora ceiros e dos assistenciais, dentre outros.

VAMOS REFLETIR?

A necessidade de garantir a segurança na assistência ao usuário tem resultado na busca

de uma metodologia de gestão formal, na utilização de uma comunicação efetiva e, princi-
palmente, na utilização de ferramentas específicas visando a contribuir para a mudança do
cenário.

A base fundamental para a implementação da se-
gurança da assistência é o “pensamento sistêmico”
e focado na gestão por processo. A noção de que a
maioria dos erros é cometida por pessoas competen-
tes e cuidadosas, e de que a segurança do usuário de-
pende de profissionais de saúde incorporados a um
sistema que antecipe erros e os impeçam de causar
dano, é fundamental para consolidarmos a gestão da
segurança da assistência dentro das organizações de
saúde.
Segundo Wachter (2010, p. 35), o movimento para
a segurança do usuário substitui o “jogo da culpa e
da vergonha” por uma nova abordagem, conhecida
como modelo mental sistêmico. Esse modelo pres-
supõe a condição humana – que os humanos erram
– e conclui que a segurança depende da criação de
sistemas que antecipem os erros e, também, os pre-
vinam ou os interceptem antes que causem dano.

Lembre-se:

Desenvolver gerenciamento da segurança da assistência dentro nas organizações prestado-

ras de serviços de saúde implica gerenciar com foco na Prevenção e mudança de atitude.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 69

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Assim, para consolidar uma Política de Risco, faz-
se necessário sedimentar a cultura de segurança em
toda a organização, principalmente, com o foco na
prevenção. Esta se refere a um comprometimento
com a segurança que permeia todos os níveis da or-
ganização, desde o pessoal de linha de frente até os
profissionais da alta administração. A cultura de se-
gurança esclarece uma série de aspectos que deverão
ser trabalhados, exaustivamente, na organização,
tais como:
• consciência do alto risco e natureza voltada para
o controle de erros nas atividades da organiza-
ção;
• um ambiente livre de culpa, no qual os profis-
sionais são capazes de notificar erros ou quase
erros, sem medo de punições;
• uma expectativa de colaboração das diversas
áreas em busca de soluções para as vulnerabili-
dades;
• uma disposição por parte da organização de des-
tinar recursos para atender às preocupações com
a segurança;
• uma disposição da organização para disponibili-
zar para todos os integrantes, de forma sistêmi-
ca, as melhores práticas.

Refletindo!

Para realizar o gerenciamento de risco nas organizações, visando à segurança da assistência,

faz-se necessário definir uma Política que abrange a segurança do usuário, do profissional, do
ambiente e dos processos que compõem a organização.

Para ampliar mais o seu conhecimento sugerimos ler sobre Gerenciamento de Risco de Ger-
son Florence e Saide Jorge Calil, de 2005, disponível em http://www.opas.org.br/gentequefa-
zsaude/bvsde/bvsacd/cd49/umanova.pdf.

Nesse contexto, à medida que evoluímos na presta-
ção de uma assistência cada vez mais segura ao usu-
ário, aumentam as exigências de segurança na uti-
lização de equipamentos, medicamentos, artigos de
uso médico, sangue e seus derivados nos ambientes
hospitalares. Essa política visa, também, a reforçar
as medidas de farmacovigilância, hemovigilância e
tecnovigilância. Esse projeto foi, inicialmente, de-
senvolvido pela Agência Nacional de Vigilância Sa-
nitária (ANVISA), com o objetivo de sistematizar a
vigilância dos produtos de saúde e assim promover
melhores serviços e condições de trabalho.
A Política de segurança institucional objetiva:
• consolidar a cultura de segurança em toda a or-
ganização;
• avaliar, de forma contínua, os processos geren-
ciais, primários (assistenciais) e de apoio, iden-
tificando e monitorando os riscos clínicos e não
clínicos, visando adotar e reforçar as ações de se-
gurança na assistência ao usuário e, com foco na
prevenção de agravos e melhoria dos resultados;
• sistematizar medidas que visam a prever,a iden-
tificar e a minimizar a ocorrência de eventos ad-
versos ou sentinelas, decorrentes das atividades
assistenciais, que podem causar danos físicos ou
psicológicos aos usuários;
• avaliar e tratar, de forma sistemática, a notifica-
ção de eventos adversos e sentinela adotando a
metodologia da qualidade.
Para viabilizar esses objetivos é necessário:
1. ter uma base sólida e segura para tomada de
decisão e elaboração de planejamento;
2. identificar melhor as oportunidades e amea-
ças;
3. tirar proveito de incertezas e variabilidades;
4. ter uma gestão pró-ativa em vez de reativa;
5. tornar mais eficaz a alocação e o uso de recur-
sos;
6. melhorar a gestão de incidentes e reduzir per-
das e custos com riscos;
7. melhorar a segurança e confiança das partes
envolvidas;
8. garantir a conformidade com a legislação per-
tinente.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 70

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Os profissionais de saúde, por natureza, esforçam- to não impede que ocorram falhas, erros, acidentes,
se em proporcionar uma assistência de qualidade e eventos adversos e eventos sentinelas no processo.
segura aos usuários. Entretanto, esse comportamen-

Reforçando...

Propósito da Política de Segurança da Assistência

Garantir o estabelecimento de medidas que visam a prever, a identificar e a minimizar a ocor-
rência de eventos sentinelas, eventos adversos decorrentes de atividades, que podem causar
danos físicos ou psicológicos aos usuários.

Fique atento(a)!

A avaliação contínua de riscos nos serviços e a notificação de ocorrências constituem os pila-

res da Segurança da Assistência.

Fonte: http://www.flickr.com/photos/upvcfrontdoor/4642713208/sizes/s/in/photostream/

Reflita...

Quanto o seu trabalho é focado na identificação dos riscos para os profissionais e para os
usuários?

As ações preventivas estão definidas?

Algumas entidades e órgãos de classe têm desenvol- Conheça o GUTIS – Guia da UTI SEGURA disponi-
vido iniciativas para disseminar a cultura da segu- bilizado pela Associação de Medicina Intensiva Bra-
rança da assistência ao usuário. sileira – AMIB http://www.orgulhodeserintensivis-
ta.com.br/gutis.html.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 71

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Ocorrência e tratamento
Ocorrência e tratamento de eventos
Definições fundamentais para o entendimento da
Política de Segurança da Assistência dentro das or-
ganizaçõesprestadoras de serviços de saúde.
Evento Sentinela: é a ocorrência inesperada ou
variação do processo envolvendo óbito, lesão física
ou psicológica sérias.

Risco: probabilidade de ocorrência de um PERIGO Segurança do usuário: é a redução e mitigação de

que provoque DANOS. atos não seguros dentro do sistema de assistência à
saúde, assim como a utilização de boas práticas para
Perigo: uma fonte potencial de DANO. alcançar resultados ótimos para o usuário.

Dano: lesão física ou psíquica e/ou prejuízo para Evento Adverso: é qualquer ocorrência médica
a saúde como: doença, sofrimento, deficiência ou nova e imprevista em um usuário que recebeu um
morte. produto farmacêutico e que não precisa, necessaria-
mente, uma relação causal com esse tratamento.
Erro: desvio em relação ao que é direito ou correto,
referente a uma norma (método), ou seja, falha não
intencional na realização de uma ação planejada.

Gravidade Consequência

Ocorrência que resultou na necessidade de intervenções imedia-

Grau 1 tas atingindo o paciente, ou o acompanhante, ou o colaborador, e
resultou em óbito.
Ocorrência que resultou na necessidade de intervenções imedia-
Grau 2 tas, atingindo o paciente, ou o acompanhante, ou o colaborador,
causando danos permanentes.
Ocorrência que resultou na necessidade de intervenções imedia-
Grau 3 tas, atingindo o paciente, ou o acompanhante, ou o colaborador, e
causando danos temporários.
Ocorrência que resultou na necessidade de intervenções imedia-
Grau 4 tas, entretanto não atingiu o paciente, nem o acompanhante, nem
ou o colaborador.

Quadro 1: Graus de Gravidade do dano e Consequências.

Fonte: Slide do Curso Gerenciamento de Risco do Instituto Qualisa de Gestão, 2008.

No segmento de saúde, percebemos a existência de o ambiente de trabalho com maior possibilidade de

alguns fatores que estão associados com maior pro-
babilidade de falhas e acidentes, tais como: tecnolo-
gia diversificada, muitos profissionais atendendo o
mesmo usuário, a interdisciplinaridade, gravidade
das doenças, ambiente com propensão a desaten-
ção, estresse, necessidade de tomar decisões rápi-
das, excessiva jornada de trabalho; excesso de usu-
ários, supervisão inadequada, sistemas ineficientes
de comunicação. Enfim, são situações que tornam
ocorrência de dano. Muitas vezes, não conseguimos
alterar a condição humana, mas é possível mudar as
condições em que as pessoas trabalham.
Segue abaixo um exemplo de evento que ocorreu em
uma organização, envolvendo vários processos e vá-
rias categorias profissionais, como se fosse uma se-
quência de “furos”, que levou a ocorrência do evento,
parecidas com um “Queijo Suíço”.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 72

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Figura 1: Representação do Modelo do Queijo Suíço e semelhanças com possíveis falhas.

Fonte: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0103-65132007000100013&script=sci_arttext.

1. No consultório do ortopedista, usuário e médico agendam a data da cirurgia eletiva.

O médico analisa a ressonância magnética do joelho esquerdo, explica ao usuário e
faz a solicitação de internação. Por distração, na solicitação o médico anota o nome
da patologia: artroscopia de joelho direito.

2. O usuário não verifica a anotação, a letra é difícil de entender e, afinal, é somen-

te um pedido de internação para cirurgia.

3. A cirurgia é marcada no hospital, todos os registros apontam para artroscopia de

joelho direito.

4. O usuário é internado e os dados de internação são anotados conforme a solicita-

ção de internação do médico.

5. Como há um curto período de tempo, a enfermagem do andar prepara o usuário para

a cirurgia no joelho direito, não há checagem sistemática implantada.

6. O usuário recebe visita pré-anestésica, recebe medicação é encaminhado para o cen-

tro cirúrgico em estado de sedação.

7. Todo equipamento está preparado para cirurgia de joelho direito.

8. O usuário é submetido à cirurgia no joelho incorreto.

Quadro 2: Exemplo de evento.

Fonte: Slide do Curso Gerenciamento de Risco do Instituto Qualisa de Gestão, 2008.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 73

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Wachter (2010) esclarece sobre a teoria do queijo ou de tentar alcançar o comportamen-

suíço:
O modelo do queijo Suíço, do psicólogo
britânico James Reason, para os aci-
dentes organizacionais, tem sido mui-
to utilizado como modelo mental para
a segurança do paciente. Esse modelo
desenhado a partir de numerosas in-
vestigações de acidentes, em campos
como o da aviação comercial e de ins-
talações nucleares, enfatiza que, em or-
ganizações complexas, um único erro
na ponta raramente é suficiente para
causar dano. Em vez disso, esses erros
devem perpassar múltiplas e incomple-
tas camadas de proteção (as fatias de
queijo suíço) para causar um resultado
devastador. O modelo de Reason trouxe
a necessidade de focar menos no alvo
to humano perfeito e mais na tentativa
de encolher os buracos do queijo suíço
(algo referido como erros latentes),
assim como criar múltiplas camadas
sobrepostas de proteção a fim de dimi-
nuir a probabilidade de que os buracos
se alinhem novamente, permitindo que
um erro os atravesse.
O modelo de ”Queijo Suíço” enfatiza que
as análises dos erros associados à assis-
tência à saúde devem se concentrar em
suas causas-raiz, causa fundamental e
não somente na causa mais aparente,
ocorrida na ponta do processo, mas em
todas as condições subjacentes que tor-
nam um erro possível (ou, em algumas
condições inevitáveis). (Ibidem, p.35).

Leia mais consultando o artigo Avaliação da Maturidade de um Sistema de Gestão: Proposta

de um Instrumento, de Giovanni Moraes de Araújo http://www.cpsol.com.br/upload/arqui-
vo_download/1872/artigo_giovanni___ultimo%5B1%5D.pdf

Veja abaixo alguns exemplos de eventos que podem suporte, viabilizando as condições estruturais para
ocorrer em organizações prestadoras de serviços de que os usuários sejam bem atendidos. Assim, mes-
saúde: mo com toda essa sistematização, estamos sujeitos
a determinadas implicações. Vejam abaixo algumas
• compressa cirúrgica não retirada da cavidade ab- dessas implicações nas organizações prestadoras de
dominal durante cirurgia para retirada de Apên- serviços de saúde:
dice;
• parada cárdio-respiratória de paciente durante a 1. aspectos legais
realização de procedimento hemodinâmico, por 2. imagem dos profissionais
interrupção do sistema de energia elétrica; 3. imagem organizacional
• cirurgia realizada em joelho errado; 4. prejuízo econômico, dentre outros.
• parada cárdio-respiratória de paciente durante
transporte de Unidade de Terapia Intensiva para
o Serviço de Imagem (Tomografia) sem acompa-
nhamento médico;
• acidente com queda do paciente em sanitário
sem barra de segurança, causando fratura no
braço, resultando em cirurgia.

Todo sistema está sujeito a imperfeição. Os proces-

sos contêm falhas que podem em um determinado
momento produzir um evento que atinja o usuário, o
profissional e/ou a organização, ou todos. Já vimos
no módulo anterior que uma organização é consti-
tuída de processos gerenciais, cujos profissionais
definem as diretrizes; de processos primários, cujos
profissionais atuam na assistência direta ao usuário Fonte: http://www.flickr.com/photos/upvcfrontdoor/4642721938/
in/photostream
e de processos de apoio, cujos profissionais atuam no

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 74

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Fique atento(a)!

Para a ocorrência de um evento adverso ou dano no doente, é necessário o alinhamento de

diversos “buracos” na organização, por exemplo, falhas estruturais ou pontuais, má prática
ou descuido por parte de profissionais de saúde, comportamentos inseguros ou de riscos por
parte de doentes, etc. (FELDMAN, 2008, p.35).

Feldman (2008) esclarece:

Os erros são normalmente decorrentes de:

• ações automáticas
• distração
• memória longa (quando os padrões que armaze-
namos diferem dos reais)
• especificação insuficiente
• falta de conhecimento
• falta de dados
• esquecimento
Avedis Donabedian
Os erros podem ser derivados de: Fonte: http://gerenteyauditordecalidadensalud.blogspot.
com/2009/05/avedis-donabedian.html
capacidades – a pessoa sabe o que fazer, mas a
ação não ocorre como planejada;
Vários autores estudiosos dos sistemas de Avaliação
regras – a pessoa sabe o que fazer, mas não repara da Qualidade em Saúde (REASON, 1997, FELD-
em contra-indicações, aplica as regras erradas, ou MAN, 2008) baseiam-se na tríade, definida por Ave-
não aplica as regras corretamente; dis Donabedian, composta por estrutura, processo e
resultado.
desconhecimento – a pessoa não sabe o que fa-
zer. Para exemplificar essa tríade, Feldman (2008) des-
taca o processo organizacional de uma escola de
Parece, então, que errar é uma condição humana e samba. Podem–se visualizar essas evidências desde
que resta a todos aprender a viver com essa condi- a preparação da escola de samba até a apresentação
ção, tirando dela o maior proveito para o conheci- da equipe no desfile. Veja abaixo:
mento, aprendizado e prevenção.
estrutura – corresponde ä Organização, ao plane-
Algumas sugestões, talvez, auxiliem como iniciar a jamento, quando são importantes pensarmos nas
reflexão ou passos e etapas que devem ser seguidos cores, temas, histórico, desenhos reuniões de equi-
para evitar erros: pe, espaço físico, ambiente, etc.
• gerir os erros – identificá-los, analisar as causas
e definir ações corretivas;
• pensar bem antes de retirar do ambiente do erro
a pessoa que cometeu o erro (ela pode ajudar a
identificar as causas);
• considerar os erros como um produto final de
falhas menores nos processos (as pessoas são
normalmente conduzidas ao erro pelas circuns-
tâncias.

A fonte do problema é, na maioria das vezes, desen-

cadeada por múltiplos fatores, podendo a sua ori-
gem resultar de deficiências ou falhas na estrutura,
no processo ou no resultado.(FELDMAN, 2008, Figura 2: Desfile de escola de samba.
Fonte: http://visaocarioca.com.br.
p.37).

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 75

 Curso de Extensão em Gestão Hospitalar e Sistemas em Serviços de Saúde - EAD

processo – corresponde às etapas sequenciais de
um procedimento que, se seguidas, podem conduzir
a um resultado esperado. No exemplo acima, parte
dos processos, os ensaios, grupos, enredos, treina-
mento em grupo e/ou individual, marcação de tem-
po, desfile, etc.
resultado - é o que se espera de uma ação. Para ser
exitoso necessita de: harmonia, disciplina, organiza-
ção técnica, etc., avaliação e premiação (FELDMAN,
2008, p. 37).

Figura 4: Comemoração.
Fonte: http://www.avendanova.com.br/
resultadovendanova.jpg.

Figura 3 – Desfile de escola de samba.

Fonte: http://www.mundodastribos.com/como-desfilar-
numa-escola-de-sambacarnaval-2011.html.
É através da avaliação da performance da equipe, da
estrutura e da avaliação dos processos que chegamos
ao resultado desejado.

ENTÃO...

Implantar o gerenciamento de risco na organização implica desenvolver, sistematicamente,

as Políticas, os procedimentos e as práticas de gestão, assim como as atividades de comuni-
cação, estabelecimento de contextos, identificação, análise, avaliação, tratamento, monitora-
mento e análise crítica de riscos.

Como seria a estrutura, os processos e os resultados na organização prestadora de serviços

de saúde que tem uma política de gerenciamento de risco implantada?

Você já sabe o que é estrutura, processo e resultado. Um risco pode ser entendido como a probabilidade
Agora, vamos definir o que é um risco para que você de ocorrência de um PERIGO que provoque DANOS,
possa ampliar, mais ainda, os seus conhecimentos. que pode ter impacto nos objetivos.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 76

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Figura 5 – Sistema de Risco.

Fonte: Slide do Curso Gerenciamento de Risco do Instituto Qualisa de Gestão, 2008.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 77

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Classificação
Classificação do risco do risco

Os riscos podem ser classificados em clínicos e não Os riscos não clínicos podem ser evitados com a
clínicos. aplicação sistemática de políticas, procedimentos e
práticas de gestão das atividades de manutenção da
estrutura e dos processos.

Pontos que devemos estar atentos para evitar maiores danos!

Nos Quadros 3, 4, 5 e 6 apresentamos alguns pontos nicos referentes à Estrutura, Manutenção Predial e
de controle com foco na prevenção de Riscos não clí- Equipamentos:

Sinalização visível de rota de fuga Acesso seguro para macas e cadeiras de roda

Sistema de chamada de emergência Sistema de segurança nos banheiros dos

acessível a todos os pacientes usuários

Iluminação de emergência Pias exclusivas para lavagem das mãos

Locais específicos para guarda temporá-

Escadas com corrimãos de ambos os lados ria de resíduos, roupa suja e materiais de
limpeza
Quadros elétricos descentralizados, Sinalização interna padronizada e de fácil
sinalizados e com identificação interna visualização

Sala de guarda de resíduo externo conforme

Acesso exclusivo para ambulâncias
legislação

Sistema de planejamento e organização dos Sistema de segurança nas janelas da

acessos e da circulação unidade de pediatria

Quadro 3: Exemplos de alguns pontos de controle referente à estrutura física.

Fonte: Slide do Curso Gerenciamento de Risco do Instituto Qualisa de Gestão, 2008.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 78

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Sistema de Suprimento de Gases Medicinais

Oxigênio
Local da Instalação
Acesso Seguro
Condições de Manutenção
Cilindros Reservas

Vácuo
Bombas independentes
Acesso Seguro
Condições de Manutenção
Ligação ao Sistema Alternativo de Energia

Compressor de Ar
Compressores Equivalentes (ou cilindro reserva)
Acesso Seguro
Condições de Manutenção
Ligação ao Sistema Alternativo de Energia
Inspeção dos Secadores

Laudo do Pára-Raio

Manutenção dos Elevadores

Programa de Manutenção do Sistema de Ar Condicionado

Critérios de Inspeção e Laudos de Segurança dos Vasos de Pressão

Autoclave
Caldeira
Sistema de vapor
Gases medicinais
Vácuo
Ar comprimido

Proteção Radiológica em Radiodiagnóstico

Poço Artesiano

Sistema de Aterramento

Quadro 4:Exemplos de alguns pontos de controle referente à manutenção.

Fonte: Slide do Curso Gerenciamento de Risco do Instituto Qualisa de Gestão, 2008.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 79

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Divisão dos equipamentos por criticidade Definição da periodicidade por criticidade

Plano de manutenção preventiva dos Elaboração dos procedimentos e

equipamentos check-list de checagem dos equipamentos

Definição dos equipamentos que serão

Definição da frequência das Calibrações
submetidos ao controle metrológico

Controle das calibrações das bombas de infusão

Quadro 5: Pontos de controle referente à manutenção.

Fonte: Slide do Curso Gerenciamento de Risco do Instituto Qualisa de Gestão, 2008.

1. Riscos de Incêndio – Brigada de incêndio, plano de contingência

2. Higiene – soluções utilizadas validadas pelo controle de infecção, procedimentos básicos

de higiene, utilização do Manual de Biossegurança, etc.

3. Insumos – Qualificação de fornecedores, rastreabilidade, plano de contingências, dentre

outros

4. Segurança Ocupacional (ex: disponibilidade de PPRA – Programa de Prevenção de Riscos

Ambientais, PCMSO – Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional, o PPRA –
Programa de Prevenção de Riscos Ambientais, Plano de Radioproteção, Controle Vacinal,
CIPA, dentre outros

5. Gerenciamento de Resíduos – Cumprimento do PGRSS – Programa de Gerenciamento de

Resíduos dos Serviços de Saúde

6. Qualidade da água - Análise e Controles

Quadro 6: Exemplos de outros pontos sistêmicos de controle.

Fonte: Slide do Curso Gerenciamento de Risco do Instituto Qualisa de Gestão, 2008

Como estão esses pontos de sistêmicos de controle na organização em que você trabalha?

O que podemos fazer para melhorar?

Continue atento(a)!

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 80

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Você já conhece alguns riscos não clínicos. Exemplos:

Vamos abordar agora os riscos clínicos. • fluxo de medicamentos;

• terapia intravenosa;
Riscos Clínicos: Todo risco associado à ação direta • utilização de antibióticos;
ou indireta dos profissionais da área da saúde, resul- • assistência cirúrgica segura;
tante da ausência / deficiência de Políticas e ações • cuidados com usuários críticos;
organizadas na prestação de cuidados de saúde. • assistência nutricional.

Refletindo!

Na organização em que você atua, a Política de gerenciamento de risco já está definida?

As medidas preventivas estão claras?

Todos conhecem-na?

Como a sua área atua diante dos riscos?

Para possibilitar mais segurança a assistência ao • melhorar o atendimento do infarto agudo do

usuário é fundamental que sejam definidas estraté- miocárdio;
gias e medidas preventivas, tais como: • prevenir reações adversas a medicamentos;
• prevenir úlceras de pressão;
• prevenir pneumonia associada à ventilação me- • controlar os medicamentos de risco.
cânica;
• prevenir infecção associada a cateteres venosos
e centrais;

Aprofundando o seu conhecimento sobre Segurança da Assistência, pare um pouco e leia a

cartilha 10 Passos para a Segurança do Paciente, elaborada pelo COREN – Conselho Regional
de Enfermagem do Estado de São Paulo, disponibilizado no site: http://inter.coren-sp.gov.br/
node/4892.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 81

 Curso de Extensão em Gestão Hospitalar e Sistemas em Serviços de Saúde - EAD
Sistema de Notificação
Sistema de Notificação
A estratégia de notificação de erros/eventos, embo-
ra conceitualmente atrativa, precisa ser executada
com cuidado nas organizações. Esses cuidados sig-
nificam: ser fáceis de usar, não punitivas e maneja-
das por pessoas habilitadas em análise de dados, de
forma a torná-los úteis. Os erros notificados devem
Dica
Criar um ambiente favorável à notificação de erros, visando à prevenção, é o maior desafio.
Como notificar?
A notificação de ocorrência é parte integrante da Política de Segurança.
Segundo Wachter (2010), as notificações preenchi-
das em papel ou via sistema/web devem ser enca-
minhadas a Gerência de Risco, ou Gerência de Segu-
rança ou a um Comitê de Risco, conforme definido
pela organização. Tais notificações são de três cate-
gorias: anônimas, confidenciais e abertas.
Anônimas: são aquelas em que não se solicita a
identificação do notificador. Tem a vantagem de es-
timular a notificação, porém tem como desvantagem
não permitir que perguntas de investigação sejam
respondidas.
Confidenciais: são aquelas em que a identidade
do notificador é reconhecida, mas protegida de au-
toridades como reguladores, ou representantes de
sistemas legais (exceto em caso de má conduta ou
caso criminoso). Esses sistemas tendem a capturar
melhor as notificações, porque as perguntas de in-
vestigação podem ser feitas.
Abertas: consistem nas que todas as pessoas e lu-
gares são publicamente identificados. Esse sistema
Agora que você já entendeu a importância da notificação, vamos abordar sobre a metodologia
de investigação?
Módulo de Gestão de Processos e de Riscos
ser bem usados, em geral transformando-se em um
caso que possa ser compartilhado entre as áreas. Por
fim, erros que são, particularmente, preocupantes,
classificados como eventos sentinelas, devem ser
analisados de forma a gerar rapidamente o máximo
aprendizado organizacional e a catalisar as mudan-
ças necessárias nos processos.
é pouco utilizado na área de saúde, pois o potencial
para publicidade não desejada e acusações é muito
forte, sendo, relativamente, fácil para os indivíduos
esconderem os erros.
Um sistema ideal de notificação é caracterizado por:
• participação de todos os envolvidos;
• objetivos claros para todos;
• cultura de justiça;
• aspectos de responsabilidades claros, focados e
inteligíveis;
• opção para notificação tanto anônima quanto
confidencial;
• notificação acessível e fácil a qualquer pessoa;
• formulários com campos abertos ou múltipla es-
colha;
• análise de dados executada por especialistas de
segurança;
• utilização de ferramentas da qualidade para a re-
alização das análises;
• retorno rápido aos envolvidos;
• liderança forte, essencial para proteger a missão
principal e os valores.
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Metodologia de investigação
Metodologia de investigação

Compreendendo como e por

que o evento ocorreu

Lembre-se:

Para a investigação de eventos, utilizaremos as ferramentas da qualidade que já estudamos.

Caso tenha alguma dúvida, consulte a Unidade II.

É fundamental que as organizações definam uma lise dos eventos e dos danos, a fim de evitar outros
metodologia formal de notificação e investigação dos eventos, agravos à saúde e garantir a qualidade da
eventos que contemple as seguintes fases: assistência.

1. notificação do evento Várias ferramentas podem ser utilizadas nesta fase

2. análise do evento de análise, tratamento e definição de ações correti-
3. tratamento de evento vas, algumas já citadas na unidade 2, como o Diagra-
4. ações corretivas ma de causa e efeito, utilizado para analisar, deta-
5. monitoramento lhadamente, as possíveis causas de um determinado
problema ou efeito, possibilitando também a redu-
Para facilitar a investigação nas organizações, é ne- ção outros danos ao usuário.
cessário adoção de ferramentas e técnicas para aná-

Lembre-se:

Ao analisar um evento que ocorreu na organização em que você atua, não se esqueça de
realizar alguns questionamentos para entender o ocorrido:

• o que aconteceu?
• por que aconteceu?
• o que fazer para que não aconteça novamente?

Abordamos, também, anteriormente, o método do

PDCA, utilizado para controlar o processo, com as
funções básicas de planejar, executar, verificar e
atuar corretamente. Para cada uma dessas funções,
existe uma série de atividades que devem ser reali-
zadas, que foram apresentadas, detalhadamente, na
unidade 2.

O uso das ferramentas da qualidade nessas ativida-

des tem o objetivo de facilitar a definição e execução
das ações, além de dar agilidade, conhecimento e se-
gurança na resolução do problema.
Figura 6: Ciclo PDCA e seu uso na identificação de eventos.
Fonte: http://conhecendooorientadordegestao.blogspot.
com/2011/03/por-caroline-faria-tambem-conhecido.html.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 83

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Em resumo...

Para uma investigação multiprofissional é necessário:

• analisar os fatores causais com a utilização de ferramentas da qualidade;

• propor ações de melhoria;
• acompanhar o desenvolvimento do Plano de Ação.

Segundo Feldmam (2008), o diferencial na utiliza-
ção de uma metodologia de investigação, está na sua
abordagem proativa, pois propõe uma análise crítica,
sistematizada, prospectiva e contínua dos processos.
As análises propiciam, cada vez mais, a identificação
dos riscos, problemas ou falhas potenciais antes da
ocorrência de erro, sugerindo medidas corretivas e
melhorias que visam a prevenir e eliminar as falhas,
melhorando a confiabilidade, segurança e qualidade
dos serviços prestados ao usuário.

Agora que já sabemos que é preciso notificar o evento, proceder à sua análise, como tratá-lo,
quais as ações corretivas a serem adotadas e como monitorá-lo, vamos conhecer como fazer
para assegurar que as investigações tenham o máximo de produtividade nas organizações.

Alguns pontos são importantes: discussões podem ser carregadas de emoção e a

• liderança presente: o líder deve ter a habilidade
para conduzir a discussão na busca das falhas im-
portantes no sistema de segurança, incluindo os
aspectos que envolvem cultura e comunicação;
• abordagem interdisciplinar: a equipe encarrega-
da de analisar o evento deve incluir representan-
tes de todas as disciplinas relevantes. Além disso,
é necessária a presença de um Gerente de Ris-
co, pois a discussão deve se concentrar naquilo
que é possível aprender com o evento e não em
reduzir a responsabilidade da organização;
• os profissionais que participaram do evento de-
vem ser convidados a relatar o ocorrido: essas
presença do líder é fundamental para conduzir
de forma produtiva a reunião. O líder deve di-
recionar a entrevista, para apresentação dos fa-
tos, a fim de assegurar o máximo de benefícios,
dando particular atenção para coibir acusações
e a subseqüente atitude defensiva. É indicado
ter todos os envolvidos no mesmo encontro para
partilharem suas visões dos fatos.
O objetivo principal das investigações é identificar
fatores relacionados com os sistemas que levam ao
erro e sugerir soluções que possam prevenir que
eventos similares venham a causar danos no futuro.
(WACHTER, 2010).

Lembre-se: Não culpe o sistema, ajude a corrigi-lo!

Os erros significativos devem ser, detalhadamente,
investigados por meio de ferramentas da qualidade
(apresentadas na unidade anterior), em busca de
ampliar o entendimento do problema e definição das
ações corretivas.
Compartilhar histórias de erros é uma parte impor-
tante da melhoria da segurança, que deverá ser con-
templado nas atividades educativas, treinamentos,
reuniões interdisciplinares. Essa prática contribui
para a disseminação da cultura de segurança.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 84

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Ciclo da segurança
Ciclo da segurança da assistência da
O que é preciso para manter o ciclo de segurança da Um sistema de vigilância da segurança é aquele em
assistência? que tanto a alta administração quanto os profissio-
nais compartilham as responsabilidades pela con-
1. Mensurar os danos dução das atividades de maneira segura, regular e
2. Entender as causas efetiva.
3. Identificar as soluções
4. Avaliar o impacto
5. Transformar as evidências em um cuidado
mais seguro

Figura 7: Esquema da metodologia para garantir a Segurança da Assistência e o Gerenciamento de Riscos.

Fonte: Slide do Curso Gerenciamento de Risco do Instituto Qualisa de Gestão, 2008.

Finalmente, apresentamos abaixo algumas estraté-
gias para a redução do evento e esperamos que você
faça uso delas no seu processo de trabalho.
• Utilizar de protocolos.
• Capacitar os profissionais de forma contínua.
• Melhorar a qualidade dos registros em prontu-
ário.
• Padronizar procedimentos.
• Participar de iniciativas de processos de melho-
ria.
• Incluir o usuário e seus familiares na confirma-
ção de dados.
• Definir uma política de gestão pela qualidade.
• Estabelecer políticas para desenvolver uma cul-
tura de segurança.
Essas estratégias devem ser utilizadas de forma con-
tínua e com constante avaliação de seus resultados.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 85

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Considerações
Considerações finais finais
Enfim, a definição de uma política de gerenciamento
de risco, incluindo a correção e prevenção de riscos,
tão somente, não garante a qualidade da assistência
na organização de prestação de saúde, pois é neces-
sária também uma mudança de cultura organizacio-
nal voltada para a segurança do usuário. No entanto,
o gerenciamento por processos, a utilização de ferra-
mentas e indicadores, como apresentadas nas uni-
dades anteriores, podem estimular e conscientizar
as lideranças e profissionais de que problemas exis-
tem, eventos irão ocorrer, tudo depende do estabe-
lecimento de uma gestão com medidas de correção
definidas, com construção de barreiras de seguran-
ça, que minimizem as possibilidades do ser humano
cometer erros.
O nosso compromisso com a qualidade e a segurança
não termina aqui. Para tanto, precisamos aprender
mais. Assim, o próximo Módulo – Gestão da Infor-
mação – representa uma temática muito relevante
para o monitoramento de processos, segurança do
usuário, gestão de pessoas e gestão pela qualidade.
Esperamos, conjuntamente, ter contribuído para as
melhorias da qualidade dos serviços públicos de saú-
de.

Agora que concluímos o Módulo 3, vamos, no Módulo 4, entender um pouco mais sobre Ges-
tão da Informação: o processo pelo qual pessoas de uma organização, planejam, aplicam, e
avaliam o uso de dados e informações para ajudar a realizar os objetivos dos seus principais
projetos.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 86

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Referências
Referências
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Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 88

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Sobre as autoras
Sobre as autoras

Profª. Jacqueline Canuto

• Especialista em Administração Hospitalar e de
Serviços de Saúde pela FDC, Fundação para o
Desenvolvimento das Ciências - Salvador/BA.
• Graduada em Psicologia pela FCH - FUMEC, Fa-
culdade de Ciências Humanas, Sociais e da Saú-
de, Belo Horizonte/MG.
• Experiência profissional de treze anos na área
de Recursos Humanos em Empresas de grande
e médio porte.
• Consultora do Grupo Promédica – Operadora de
Plano de Saúde, desde 1995 a 2009, atuando na
Área de Gestão de Processos.
• Coordenadora da implantação da Gestão pela
Qualidade do Hospital Jorge Valente, de 1996 a
2009, Salvador/BA.
• Professora de Curso de Pós-Graduação “Lato
Sensu“ em Auditoria Médica e de Enfermagem
e MBA Executivo em Saúde da Atualiza Associa-
ção Cultural.
• Consultora na área de Gestão e Qualidade, no
segmento de Saúde.
• Atualmente, Gerente de Qualidade do Hospital
São Rafael, Salvador/BA e Coordenadora da im-
plantação da Acreditação Hospitalar do Hospital
do Subúrbio, Salvador/BA.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 89

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Profª. Janaína Regis

• Especialista em Psicologia Transpessoal Aplica-
da à Educação e Gestão de Pessoas, pelo Institu-
to Hólon em convênio com a Escolha Bahiana de
Medicina e Saúde Pública, em Salvador/BA.
• Graduada em Administração de Empresas pela
Faculdade Ruy Barbosa, Salvador/BA.
• Experiência profissional de doze anos na área de
saúde, atuando em Escritório da Qualidade.
• Atualmente, Coordenadora do Núcleo de Quali-
dade do Hospital Jorge Valente e do Projeto de
implantação do Sistema da Acreditação Hospi-
talar do Hospital da Cidade e do Hospital do Su-
búrbio, Salvador/BA.
• Consultora na área de Gestão e Qualidade no
segmento de Saúde.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 90

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Profª. Vera Mendes

Doutora e Mestre em Administração pelo Núcleo de
Pós-Graduação em Administração da Escola de Ad-
ministração - Universidade Federal da Bahia. Pro-
fessora dos Cursos de Graduação e Pós-Graduação
em Administração da Universidade Federal da Bahia
(Especialiação/Mestrado/Doutorado). Professora
do Curso de Mestrado em Enfermagem da Escola de
Enfermagem/ UFBA. Coordenadora da Capacitação
Profissional Avançada do Núcleo de Pós-Graduação
em Administração. Coordenadora da Rede de Inova-
ção e Aprendizagem em Gestão Hospitalar/ Escola
de Administração. https://www.inovarh.ufba.br.
Coordenadora e pesquisadora do Grupo de Pesqui-
sa ObservaPolíticas. http://www.observapoliticas.
adm.ufba.br/ da Escola de Administração da UFBa.
Possui graduação em Enfermagem pela Universida-
de Federal da Bahia e em Direito, especialização em
Planejamento de Governamental pela Escola de Ad-
ministração da UFBA. Sanitarista pela FIOCRUZ/
RJ. Atualmente é professor Associada I, lotada no
Departamento de Finanças e Políticas Públicas da
Escola de Administração - Universidade Federal da
Bahia. Tem experiência na área de Administração,
com ênfase em Gestão Pública, atuando principal-
mente nos seguintes temas: cidadania, direitos, par-
ticipação, avaliação de serviços, sistema de gestâo
da qualidade, comprometimento organizacional,
inovação e gestão de Sistemas e Serviços de Saúde,
estilo gerencial, novo gerencialismo e estado con-
temporâneo.

Módulo de Gestão de Processos e de Riscos 91