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 Pergunta 1

1 em 1 pontos
SÃO PAULO, Brasil – Em lotada estação de metrô no centro de São Paulo, policiais militares
reconhecem e capturam em meio à multidão os dois torcedores de futebol que haviam iniciado
um ataque à torcida do time rival em uma semifinal da Copa do Mundo.

A captura dos agressores foi possível graças ao uso de óculos especiais, equipados com uma
câmera com leitor biométrico. O equipamento ajuda os policiais a reconhecer suspeitos de 50
metros a até 20 km de distância.

Essa cena ainda não passa de exercício de treinamento, mas é um tipo de ocorrência possível
durante a Copa do Mundo de 2014, segundo a Polícia Militar (PM) de São
Paulo (http://www.infosurhoy.com/cocoon/saii/xhtml/pt/features/saii/features/main/2011/06/16/f
eature-01). 
Como a polícia militar poderia ter testado sua estratégia de utilizar tecnologia para localizar
vândalos disfarçados de torcedores, num nível teórico, sem ter ido às ruas?

Resposta Selecionada: e. 


Através dos testes de Consistência, Consonância, Vantagem e Viabilidade desta estratégia
Respostas: a. 
Através dos testes de Gravidade, Urgência e Tendência desta estratégia;
b. 
Através dos Testes de Planejamento, Execução, Checagem e Ação (PDCA);
c. 
Através dos testes de Generalidade, Universalidade, e Transitoriedade desta estratégia;
d. 
Através dos testes de Congruência, Constância, Vantagem e Volatilidade desta estratégia;

e. 
Através dos testes de Consistência, Consonância, Vantagem e Viabilidade desta estratégia
Comentário da Uma Avaliação Estratégica é composta por testes teóricos que devem ser realizados a partir de um
resposta: apresentação à diretoria da empresa, onde são descritas de forma mais completa todas as estratégi
para o período: Consistência (compatibilidade entre as diversas estratégias da empresa),
Consonância (aderência ao mercado), Vantagem (Vantagem competitiva da estratégia), e
Viabilidade (Cumprimento dos limites financeiros da empresa).

 Pergunta 2
1 em 1 pontos
Parece não haver no mercado quem diga que o acordo entre Pão de Açúcar e Casas Bahia,
originando um gigante do varejo, foi um mau negócio. Segundo especialistas na área de fusões
e aquisições, um dos principais benefícios da operação será o ganho "excepcional" de sinergia
para as operações de vendas das duas empresas. Os analistas afirmam que as expectativas desse
ganho chegam a 2 bilhões de reais...

Referindo-se a uma hipotética ação que poderia ser feita pelas Casas Bahia nas lojas dos
supermercados da rede Compre Bem, Fernando Cymrot, consultor de fusões e aquisições da V2
Finance, diz: "Isso é um diferencial que os concorrentes não têm. Walmart e Carrefour são
conhecidos ainda como hipermercados, e não como lojas de eletroeletrônicos. O Pão de Açúcar
tem uma enorme
vantagem competitiva."(http://exame.abril.com.br/negocios/empresas/noticias/uniao-casas-
bahia-pao-acucar-gera-vantagem-competitiva-excepcional-517324).
Considerando a notícia acima e os conceitos apresentados na disciplina, responda: Qual a
diferença entre uma Vantagem Competitiva e um Fator Crítico de Sucesso?
Resposta c. 
Selecionada: O Fator Crítico de Sucesso é um fator obrigatório para a empresa, enquanto
que a Vantagem Competitiva é um fator desejável;
Respostas: a. 
Os nomes já dizem tudo: O Fator Crítico de Sucesso leva a empresa ao
sucesso, enquanto a Vantagem Competitiva leva apenas a empresa a ser
competitiva no mercado;
b. 
O Fator Crítico de Sucesso é um elemento complementar à Vantagem
Competitiva: Um não existe sem o outro;

c. 
O Fator Crítico de Sucesso é um fator obrigatório para a empresa, enquanto
que a Vantagem Competitiva é um fator desejável;
d. 
Tanto o Fator Crítico de Sucesso quanto a Vantagem Competitiva são itens
obrigatórios para uma empresa; portanto, não existe diferença entre eles;
e. 
O Fator Crítico de Sucesso é um fator desejável para a empresa, enquanto
que a Vantagem Competitiva é um fator obrigatório.
Comentário da O texto do enunciado nos diz que Vantagem Competitiva é um diferencial.
resposta: Fatores Críticos de Sucesso são atividades-chave do negócio que necessitam
ser muito bem feitas para que a organização sobreviva. Portanto, ao contrário
das Vantagens Competitivas, os FCS são atividades obrigatórias, e não
diferenciais/desejáveis.

 Pergunta 3
1 em 1 pontos
Empresários e sindicatos da indústria têxtil e de confecções do Paraná reuniram-se na última
sexta-feira na Federação das Indústrias do Estado do Paraná (Fiep), para o Fórum Setorial,
encontro promovido pela Fiep para discutir os entraves e as principais demandas da cadeia
produtiva e o planejamento de estratégias para o crescimento.

Desde abril, a Federação já promoveu encontros com mais de dez setores industriais e a
previsão é que as reuniões continuem até as vésperas do Congresso da Indústria, que será
realizado dias 20 e 21 de junho, em Curitiba. No Congresso, as demandas alinhadas durantes
dos fóruns serão debatidas com maior detalhamento.

Os principais entraves para o crescimento do setor identificados seriam, em ordem de


importância: a pesada carga tributária; os altos encargos que incidem sobre a folha de
pagamento; a necessidade de mais qualificação profissional; a política cambial vigente e,
finalmente, a falta de isonomia tributária entre empresas que já operam no Estado e outras que
são atraídas com isenções e facilidades de diversos tipos.
(http://www.agenciafiep.com.br/noticia/industria-textil-e-de-confeccao-planejam-estrategia-de-
crescimento/).
Considerando os conceitos de Matriz SWOT, qual a semelhança e qual a diferença entre uma
estratégia de crescimento e uma estratégia de desenvolvimento?

Resposta b. 
Selecionada: As duas visam a captura de oportunidades no mercado. Para tal, a
desenvolvimento utiliza as forças da empresa; enquanto a de crescimento
deve reduzir ou eliminar as fraquezas da empresa para poder capturar as
oportunidades;
Respostas: a. 
As duas visam o bloqueio de ameaças no mercado. Para tal, a
desenvolvimento utiliza as forças da empresa; enquanto a de crescimento
deve reduzir ou eliminar as fraquezas da empresa para poder bloquear as
ameaças;

b. 
As duas visam a captura de oportunidades no mercado. Para tal, a
desenvolvimento utiliza as forças da empresa; enquanto a de crescimento
deve reduzir ou eliminar as fraquezas da empresa para poder capturar as
oportunidades;
c. 
As duas visam o bloqueio de ameaças no mercado. Para tal, a crescimento
utiliza as forças da empresa; enquanto a de desenvolvimento deve reduzir ou
eliminar as fraquezas da empresa para poder bloquear as ameaças;
d. 
As duas visam a captura de oportunidades no mercado. Para tal, a
crescimento utiliza as forças da empresa; enquanto a de desenvolvimento
deve reduzir ou eliminar as fraquezas da empresa para poder capturar as
oportunidades;
e. 
As duas partem das forças da empresa. Contudo, a de desenvolvimento visa
a captura de oportunidades do mercado, enquanto a de crescimento pretende
bloquear as ameaças do mercado.

Comentário da A Matriz SWOT apresenta quatro quadrantes de estratégias; dentre eles, um


resposta: para desenvolver ainda mais a empresa capturando novas oportunidades a
partir de suas forças; e outro para fazê-la crescer aonde ainda tem que livrar-
se de fraquezas para estar apta a capturar as oportunidades do mercado.

 Pergunta 4
1 em 1 pontos
Você é proprietário de uma lavanderia que foi a primeira num bairro de classe média-alta.
Importou uma tecnologia de lavagem a seco que garante um menor custo e uma lavagem mais
rápida das roupas. Já possui uma clientela fiel, mas os concorrentes começam a aparecer no
mesmo bairro.

Por outro lado, seus atendentes são pessoas muito jovens e ainda não preparadas para lidar com
um público classe A/B+; e a manutenção dos seus equipamentos é cara porque depende de
peças importadas. Um novo condomínio com muitos prédios está sendo construído perto do
shopping onde a lavanderia se localiza. Este shopping cobra um aluguel bastante alto para
acomodar a lavanderia em suas dependências.

Considerando os dados acima, são fatores internos e externos a serem levados para uma Matriz
SWOT como S, W, O, e T:

Resposta a. 
Selecionada: Interno-força (S): Tecnologia de lavagem; interno-fraqueza (W): Atendentes
despreparados para lidar com o público classe A/B+; externo-oportunidade
(O): Novo condomínio com muitos prédios; externo-ameaça (T): Novos
concorrentes no mesmo bairro;
Respostas: a. 
Interno-força (S): Tecnologia de lavagem; interno-fraqueza (W): Atendentes
despreparados para lidar com o público classe A/B+; externo-oportunidade
(O): Novo condomínio com muitos prédios; externo-ameaça (T): Novos
concorrentes no mesmo bairro;
b. 
Interno-força (S): Bairro de classe média-alta; interno-fraqueza (W): Peças
Importadas; externo-oportunidade (O): Shopping com muito movimento;
externo-ameaça (T): Impostos;
c. 
Interno-força (S): Clientela fiel; interno-fraqueza (W): Aluguel muito caro;
externo-oportunidade (O): Vender a lavanderia para um concorrente;
externo-ameaça (T): Novos concorrentes no mesmo bairro;
d. 
Interno-força (S): Lavagem rápida; interno-fraqueza (W): Manutenção das
máquinas; externo-oportunidade (O): Mudar-se para o novo condomínio;
externo-ameaça (T): Outras lavanderias no shopping;
e. 
Interno-força (S): Lavagem de baixo custo; interno-fraqueza (W):
Atendentes despreparados para lidar com o público classe A/B+; externo-
oportunidade (O): Abrir uma nova filial no novo condomínio; externo-
ameaça (T): Manutenção das máquinas muito cara.

Comentário São fatores internos-forças (S): Bairro de classe média-alta, tecnologia que
da resposta: garante lavagem de menor custo e mais rápida, clientela fiel; internos-
fraquezas (W): Atendentes despreparados para lidar com o público classe
A/B+, peças importadas e aluguel caro; externos-oportunidades (O): Novo
condomínio com muitos prédios; externo-ameaça (T): Novos entrantes no
mesmo bairro.

 Pergunta 5
1 em 1 pontos
São Paulo, 15 de abril de 2011 – O Grupo Abril anuncia uma receita líquida de R$ 3,028
bilhões em 2010, um crescimento de 13,6% em comparação com a mesma estrutura societária
de 2009.Entre os principais destaques de 2010 estão o crescimento da receita com publicidade
(17,5%) e o aumento da circulação de alguns títulos da Editora Abril, como Capricho (37%) e
Women’s Health (23%).

Com foco em sua expansão, o Grupo Abril adquiriu em setembro 70% da Elemidia, empresa
líder em mídia digital out of home no mercado nacional com presença crescente na
América Latina.(http://www.grupoabril.com.br/noticias/noticias-site_399671.shtml).
Considerando os conceitos de Estratégias Corporativas Direcionais, na tentativa de crescimento
de um grupo, qual a diferença entre utilizar uma estratégia de concentração horizontal ou
utilizar uma de concentração vertical?

Resposta e. 
Selecionada: Na concentração horizontal os investimentos devem ser destinados à própria
empresa (novos produtos ou novas filiais geográficas), enquanto na
concentração vertical a adquire-se outra empresa dentro do mesmo
segmento.

Respostas: a. 
Na concentração horizontal os investimentos são destinados à área de
produção/operações; já na concentração vertical os investimentos são
dedicados às vendas e marketing;
b. 
Na concentração horizontal se investe em novos produtos; na concentração
vertical se investe em novas filiais geográficas;
c. 
Na concentração horizontal se adquire uma empresa concorrente; enquanto
na concentração vertical se adquire fornecedores ou canais de distribuição;
d. 
Na concentração horizontal se adquire outra empresa dentro do mesmo
segmento; já na concentração vertical se adquire empresas de outros
segmentos;

e. 
Na concentração horizontal os investimentos devem ser destinados à própria
empresa (novos produtos ou novas filiais geográficas), enquanto na
concentração vertical a adquire-se outra empresa dentro do mesmo
segmento.

Comentário da Na Concentração Horizontal os investimentos destinam-se ao crescimento


resposta: orgânico da companhia, seja pelo aumento de sua linha de produtos, seja pelo
seu crescimento geográfico; enquanto na Concentração Vertical este capital é
destinado à aquisição de outra empresa do mesmo segmento de mercado
onde a empresa atua.

 Pergunta 6
1 em 1 pontos
A mais nova empresa do Sistema de Transporte Público da capital acreana, A Via Verde
Transportes, investiu pesado para oferecer qualidade e modernidade aos usuários e fortalecer o
sistema.

Para se adequar as normas exigidas pela prefeitura, a Empresa comprou trinta novos ônibus,
todos equipados com plataformas para embarque e desembarque para cadeirantes. Cada veículo
custou R4 220 mil.

Como são novos, os carros chegaram ao Acre sem placas e para regularizá-los junto ao
Departamento de Trânsito, a Via Verde desembolsou R$ 85 mil e investiu outros R$ 130 mil
para equipar a frota com o Sistema de
Bilhetagem Eletrônica (http://noticiaefatos.blogspot.com/2011/02/empresa-via-verde-investe-r-
68-milhoes.html).
Considerando o caso acima e os conceitos de Estratégias Corporativas Direcionais, na tentativa
de crescimento do grupo controlador da empresa Via Verde ela desenvolveu uma estratégia de
crescimento:

Resposta Selecionada: d. 


Por Concentração Horizontal;
Respostas: a. 
Por Retração;
b. 
Por Concentração Vertical;
c. 
Por Diversificação Concêntrica;
d. 
Por Concentração Horizontal;
e. 
Por Diversificação Conglomerada.
Comentário da Na Concentração Horizontal os investimentos destinam-se ao crescimento
resposta: orgânico da companhia, seja pelo crescimento de sua linha de produtos (foi o
caso da Rio Verde), seja pelo seu crescimento geográfico através da abertura
de novas filiais ou entrando em um novo mercado regional.

 Pergunta 7
1 em 1 pontos
Um lava jato inovador foi lançado na cidade. Um funcionário pega o veículo na residência do
cliente, o carro já sai segurado e é devolvido lavado, aspirado, tratado apenas com produtos
ecologicamente corretos. Uma dor de cabeça para os sócios do negócio são os custos do seguro.
Por outro lado, uma lei municipal reduz os impostos desta pequena empresa, devido à atenção
dada por ela aos parâmetros ecológicos da região, economizando inclusive água, pois realiza
suas lavagens a seco. O negócio está indo tão bem, que novos entrantes já pensam em copiar o
modelo.

A partir dos dados do caso hipotético acima e baseado nos conceitos de Matriz SWOT, que
estratégia de Manutenção poderia ser gerada?

Resposta a. 
Selecionada: Fator externo Ameaça: Novos entrantes; fator interno Força: Inovação do
Serviço (Pegar o carro na casa do cliente); Estratégia de Manutenção:
Escrever o processo do negócio para criar uma franquia que traria alguns
potenciais novos entrantes para serem franqueados do lava jato;
Respostas: a. 
Fator externo Ameaça: Novos entrantes; fator interno Força: Inovação do
Serviço (Pegar o carro na casa do cliente); Estratégia de Manutenção:
Escrever o processo do negócio para criar uma franquia que traria alguns
potenciais novos entrantes para serem franqueados do lava jato;
b. 
Fator externo Ameaça: Novos entrantes; fator interno Fraqueza: Custo do
Seguro; Estratégia de Manutenção: Tentar conseguir uma seguradora mais
barata para reduzir os custos do serviço criando uma barreira de entrada para
os novos entrantes;
c. 
Fator externo Oportunidade: Redução dos impostos; fator interno Força: Uso
de produtos ecologicamente corretos; Estratégia de Manutenção: Continuar a
utilizar produtos ecologicamente corretos para não perder a redução de
impostos;
d. 
Fator externo Oportunidade: Redução dos impostos; fator interno Fraqueza:
Custo do seguro; Estratégia de Manutenção: Aproveitar a redução de
impostos para cobrir o alto custo do seguro;
e. 
Fator externo Oportunidade: Redução dos impostos; fator interno Força:
Inovação do serviço (Pegar o carro na casa do cliente); Estratégia de
Manutenção: Aproveitar a redução dos impostos para investir em mais
inovações do serviço.
Comentário da Numa Matriz SWOT, as estratégias de Manutenção vêm do bloqueio das
resposta: ameaças provenientes do mercado (Neste caso, os novos entrantes) pelas
forças da empresa (Neste caso, o serviço inovador). Portanto, desenvolver
um processo de franquias é a única estratégia para manter a empresa no
mercado.

 Pergunta 8
1 em 1 pontos
Dentro do texto que define e regulamenta a estrutura de Governança Corporativa do Banco da
Amazônia consta que “o Conselho de Administração, representando os acionistas ou donos do
capital do Banco, é composto de seis membros, um dos quais indicado pelos acionistas
minoritários para exercer atribuições estratégicas, orientadoras, eletivas e fiscalizadoras, não
abrangendo funções operacionais ou executivas. Na sua composição é proibida a presença dos
diretores do Banco” (http://www.bancoamazonia.com.br/index.php/sustentabilidade-
acionistas/governaca-corporativa).
Sobre as atribuições estratégicas e orientadoras do Conselho de Administração de uma
organização, podemos dizer que a diferença fundamental entre as Estratégias Corporativas
Direcionais e o conjunto de Estratégias de uma empresa, é:

Resposta e. 
Selecionada: ECD são Diretrizes geradas pelo Conselho de Administração; enquanto as
estratégias da empresa são geradas pelo Grupo de Planejamento Estratégico
e aprovadas pela Diretoria da organização, levando em conta estas
Diretrizes.

Respostas: a. 
ECD são estratégias voltadas para a área financeira da empresa, geradas por
seu Conselho de Administração; enquanto as outras estratégias da empresa
não recebem nenhuma classificação especial;
b. 
ECD são estratégias geradas pelo Conselho de Administração, específicas
sobre compras de outras empresas; enquanto as estratégias são aquelas que
permeiam empresas de um mesmo segmento;
c. 
ECD são estratégias internas de uma empresa geradas por sua Diretoria;
enquanto as verdadeiras estratégias são aquelas determinadas pelo Conselho
de Administração;
d. 
ECD ou estratégias são duas formas de chamar o conjunto de ações de uma
empresa para atingir seus objetivos, geradas por seu Conselho de
Administração;

e. 
ECD são Diretrizes geradas pelo Conselho de Administração; enquanto as
estratégias da empresa são geradas pelo Grupo de Planejamento Estratégico
e aprovadas pela Diretoria da organização, levando em conta estas
Diretrizes.

Comentário da As Estratégias Corporativas Direcionais (ECD) formam um conjunto de


resposta: diretrizes que costuma acompanhar cada fatia dos investimentos liberada
pelo Conselho de Administração. Elas norteiam as estratégias da empresa
que são geradas pelo Grupo de Planejamento Estratégico e aprovadas pela
Diretoria.

 Pergunta 9
1 em 1 pontos
Os cruzamentos produzidos pela Matriz SWOT, permite imaginar cenários favoráveis ou
desfavoráveis à empresa, propiciando o ensejo de gerar estratégias ofensivas ou defensivas para
capturar oportunidades ou bloquear ameaças, dentro de quatro quadrantes de possibilidades.

Baseado nos conceitos de Matriz SWOT, como você agiria em uma situação na qual fosse
determinado pelo Conselho de Administração da empresa que você dirige, que a estratégia para
os próximos seis meses fosse de manutenção?

Resposta b. 
Selecionada: Aplicaria as forças da empresa para bloquear as ameaças provenientes
do mercado;
Respostas: a. 
Eliminaria as fraquezas da empresa para poder bloquear as ameaças do
mercado;

b. 
Aplicaria as forças da empresa para bloquear as ameaças provenientes
do mercado;
c. 
Reduziria as fraquezas da empresa para poder capturar novas
oportunidades;
d. 
Utilizaria as forças da empresa para criar uma Vantagem Competitiva;
e. 
A partir das forças da empresa capturaria as oportunidades atuais do
mercado;
Comentário da De acordo com os conceitos de Matriz SWOT uma estratégia de
resposta: manutenção deve visar o bloqueio de ameaças provenientes do mercado, a
partir das forças da empresa.

 Pergunta 10
1 em 1 pontos
Em 2005, a VARIG apresentava muitas dívidas e dependia de um grande empréstimo do
BNDES que não aconteceu. Na época, já enfrentava forte concorrência da TAM e da GOL. A
VARIG então gerou 6 estratégias para enfrentar esta situação, que não foram bem sucedidas
acarretando em sua venda em Abril de 2007 para a
GOL (http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u95520.shtml).
Pode-se dizer então que, em 2005, a VARIG vinha trabalhando com estratégias de:

Resposta Selecionada: c. 


Sobrevivência;
Respostas: a. 
Do Oceano Azul;
b. 
Desenvolvimento;

c. 
Sobrevivência;
d. 
Manutenção;
e. 
Crescimento.

Comentário da Para garantir sua sobrevivência no mercado, a VARIG teria que reduzir suas
resposta: fraquezas (suas muitas dívidas) de forma a bloquear as ameaças que se
apresentavam no ambiente externo (a forte concorrência da TAM e da
GOL).

Sábado, 3 de Outubro de 2020 19h19min23s BRT

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