[Exercício 2]

7825 – EMPRESA – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

NOME
FORMADOR MARIA JOÃO TOMÉ

1 – Faça uma leitura do texto, para debatermos na próxima sessão.

Estrutura organizacional de uma empresa

A função Organizar conduz-nos à criação da estrutura organizacional. Esta é o conjunto de

tarefas formais atribuídas aos departamentos, divisões, secções. As relações de
subordinação, linhas de autoridade, responsabilidade, níveis hierárquicos e amplitude de
controlo administrativo; e ainda o desenho de sistemas para assegurar a coordenação
eficaz entre as pessoas ao longo das unidades da organização.

A Estrutura organizacional é, assim, o conjunto de relações formais entre os grupos e os

indivíduos que constituem a organização. Define as funções de cada unidade da
organização e os modos de colaboração entre as diversas unidades e é normalmente
representada num diagrama chamado organigrama.

Existem vários tipos de estrutura e a opção por um ou outro tipo é determinada por um
conjunto de fatores como seja a estratégia da empresa, a sua idade e dimensão, o nível
tecnológico disponível, o estilo de liderança, o nível de controlo desejado, etc.

Uma função corresponde a um tipo de atividade laboral que pode ser identificada e se
distingue de qualquer outra. A função financeira, a função comercial e a função produção
são exemplos de atividades.

A departamentalização é o processo de agrupar funções semelhantes ou relacionadas ou

atividades principais em unidades de gestão.

A diferenciação consiste em criar níveis hierárquicos adicionais, diferenciação vertical, ou

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formar novos departamentos ao mesmo nível da hierarquia, diferenciação horizontal. Num
e noutro caso, a necessidade de diferenciação tem geralmente como causa fundamental o
acréscimo do volume ou da complexidade do trabalho.

A responsabilidade é a obrigação de se empenhar da melhor forma possível, na realização

das funções que a essa pessoa foram atribuídas. A autoridade é o direito de decidir, de
dirigir outros na execução das tarefas ou desempenho de certos deveres tendo em vista a
prossecução dos objetivos da organização.

O administrador, qualquer que seja o seu nível hierárquico, tem de ter autoridade para
que possa organizar e dirigir o uso dos recursos à sua disposição. Sem autoridade, os
vários departamentos não desenvolveriam a sua atividade de forma coerente, coordenada
e alinhada com os objetivos da organização.

São as relações de autoridade que tornam possível o funcionamento das organizações,

facilitam as atividades dos diversos departamentos e proporcionam a coordenação.
Autoridade e responsabilidade devem variar no mesmo sentido, se a responsabilidade de
uma pessoa aumenta, deve ser-lhe conferido um maior nível de autoridade.

A delegação é o processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma

atividade e a correspondente autoridade necessária para o efeito. A delegação é um dos
conceitos mais importantes na organização de empresas.

As razões principais para que os gestores procedam à delegação são as seguintes:

1.Maior rapidez nas ações e na tomada de decisões;
1. Permitir o treino e desenvolvimento do pessoal;
3.Aumentar o nível de motivação;
4. Aumentar o “moral” e a cooperação;
5. Conduzir a melhores decisões e a trabalho mais bem executado;
6.Permitir desempenhar tarefas e funções mais complexas.

A tendência das estruturas organizacionais vai no sentido da redução dos níveis

hierárquicos, o que implica que cada gestor tenha cada vez um maior número de
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subordinados para coordenar, o que só é possível pelo recurso a graus de delegação cada
vez mais elevados.

Na maior parte das vezes a delegação não resulta por não terem sido tomadas as
precauções devidas e analisados os prós e os contras em cada situação. Algumas vezes os
gestores tendem a delegar pouco porque gostam de desempenhar eles próprios as tarefas
ou porque, oriundos de uma carreira técnica, se refugiam nas suas aptidões de
especialista em prejuízo da sua carreira de gestor.

Outras vezes, evitam delegar porque consideram que as tarefas são consideradas
desagradáveis ou são mais bem desempenhadas por eles próprios do que pelos
subordinados, o que se traduz em custos adicionais e ineficiência da organização.

Finalmente, deve ter-se sempre presente que a delegação se faz com uma finalidade;
portanto, sempre que se delega, deve-se dar liberdade de atuação, isto é, deixar que a
pessoa em quem se delega se esforce por desempenhar bem a função, e evitar excesso
de paternalismo e omnipresença em todos os momentos de dificuldade.

Para que o processo de organização resulte e os objetivos da empresa sejam atingidos,

deve ter-se presente um conjunto de princípios básicos:
 Unidade de comando. Cada subordinado reporta a apenas um superior.

 Paridade entre autoridade e responsabilidade. A responsabilidade exigida a um membro da

organização não pode ser superior à que está implícita no grau de autoridade delegada.
 Princípio escalar e cadeia de comando. A autoridade deve passar do gestor de topo até ao
último elemento da hierarquia através de uma linha clara e ininterrupta - a cadeia de
comando.
 Amplitude de controlo: Mede o número máximo de subordinados que deve reportar a um
gestor. A amplitude de controlo depende de um conjunto de circunstâncias como: A
complexidade do trabalho, a similaridade de funções, a contiguidade
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geográfica, a interdependência ou interligação das tarefas, a estabilidade ou
instabilidade do ambiente, o número de standards estabelecido, a competência, a
experiência e motivação dos empregados, o empenhamento na organização.

De uma forma genérica podemos afirmar que o número de colaboradores de um

departamento poderá ser tanto maior quanto:
1. Menor for complexidade do trabalho
2. Maior for a similaridade de funções
3. Maior for a contiguidade geográfica
4. Menor for a interligação das tarefas
5. Maior for a estabilidade do ambiente.

Uma outra questão a ter em conta pelo empresário, respeita à maneira como vai repartir a
autoridade dentro da organização, ou dito de outra forma, qual o nível de descentralização
que deseja para a empresa.

Vantagens de uma estrutura fortemente descentralizada:

1. O processo de tomada de decisão é mais rápido uma vez que não é necessário
consultar tantas vezes os gestores de nível superior
2. As decisões são mais adaptadas às condições locais pois são tomadas por quem
conhece bem o “terreno”
3. O nível de interesse, motivação e entusiasmo dos colaboradores é maior
4. Liberta o empresário (e gestores de topo) para atividades de carácter mais estratégico
uma vez que não têm (ou têm menos) funções operacionais.

Existem, contudo, algumas vantagens nas estruturas mais centralizadas:

1. A uniformidade de políticas e de ação é mais simples uma vez que há menos decisores
2. O risco de erro diminui
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3. Existe uma utilização mais aprofundada das capacidades de especialistas,
geralmente afetos à gestão de topo
4. É mais fácil conseguir um controlo das operações.

Na opção por um nível de descentralização mais ou menos elevado o empresário terá que
ponderar vários fatores:
1. O tamanho e complexidade da organização
2. A dispersão geográfica
3. Competência do pessoal disponível
4. Sistema de comunicação adequado
5. Uso da informação e das novas tecnologias.