Scribd Logo
Fazer o upload

Bem-vindo(a) ao Scribd!

  • Apostila BPM

    Enviado por

    XXJOAOVELOSO
    242 visualizações57 páginas

    Título original

    APOSTILA_BPM

    Direitos autorais

    © Attribution Non-Commercial (BY-NC)

    Formatos disponíveis

    PDF, TXT ou leia online no Scribd

    Você considera este documento útil?

    Este conteúdo é inapropriado?

    Denunciar este documento

    Direitos autorais:

    Attribution Non-Commercial (BY-NC)
    Baixe no formato PDF, TXT ou leia online no Scribd
    Sinalizar o conteúdo como inadequado
    242 visualizações57 páginas

    Apostila BPM

    Enviado por

    XXJOAOVELOSO

    Direitos autorais:

    Attribution Non-Commercial (BY-NC)
    Baixe no formato PDF, TXT ou leia online no Scribd
    Sinalizar o conteúdo como inadequado
    de 57
    TROPA Gerenclamento de Procesos de Negicis 38 BPM - Business Process Hanagement Contexcuatizagzo do wen "EG! 1.4. Os diversos conceitos de processos e o conceito usado no Livro A palavia processo aparece em varias situagées para designar uma sequéncia de atividades: processos jurfdicos, processos quimicos, processos de producao sidertingica etc. Neste livro, 0 foco serio os processos de negécios (business process), expresso que recupera 0 sentido latino do termo negécio, que nao se restringe ao seu uso corrente hoje como trato mercantil (negotivm, ‘ocupagio, trabalho’) Para facilitar a compreensao de processos no contexto da discussio apresentada, necessério se faz buscar em diferentes fontes de referencia 08 conceitos mais recorrentes envolvidos. Esta divergéncia de pontos de vista gera visoes e expectativas diferenciadas. O Anexo I apresenta tuma série de conceitos correlatos a processos de negécios elaboradlos por diversos autores, No livro adotamos os conceitos indicados pela BPMN (2006): © BPM! (Business Process Management): envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negécios. Adicionalmente, o BPM inclui o controle executivo, administrative e supervis6rio desses processes. © Adividade: un lenny genévico para 9 trabalho que uma companhia ou organizagao executa via um processo de negécio. Pode ser atomica (pouca abrangéncia) ou ndo atomica, Os tipos de atividade que fazem parte de um proceso si0: processos, subprocessos ou tarefas. & Proceso: tum encadeamento de atividades executadas dentro de uma companhia ou organizagio, que transformam entradas em saidas (adaptacio dos autores) = Subprocesso: um proceso que esti incluso em outro pro- cess0, 1 Apesar de exsist mesmo rd como: Business eyforoance Managenent, Bushes Press Mo ‘ling ow mesmo covforme indcaviam agent autores norwalnenteingleses, que apontam 0 BPM came testa frramenta« ni ona toni grote, west Iivon& erm? adtada 0 eoncta tal qual a BPMIS BPMN. EERE orenciamanta de Processos de Neaicos “Apear de 20 BPH Business Process Management © Tarefa: uma atividade atomica’ (pouca abrangéncia) que 6 inclufda em um processo. E usada quando a atividade no proceso néio ser mais refinada em subprocessos dentro do modelo do proceso. Geralmente executada por um dnico ‘usurio final, equipamento ou sistema. A adogio, neste livro, dos conceitos da BPM deve-se a = Amplitude com que os conceitos podem ser usados; 1% Coeréncia entre os conceitos; Nao redundancia; 2» Clareza e compreenisio dos conceitos; 1 Respeitabilidade da equipe envolvida na concepgio do BPMI* (instituigao que criou 0 BPMN), ‘As definigGes do BPMN sio compatfveis com as da ISO 9000, que define proceso como “um conjunto de atividades inter-relacionadas ow interativas, que transformam entradas em safdas”. Alis, quase todas as definiges mencionam um fluxo de entradas ¢ de saidas:! Esta conceituagao destaca que 0 propésito de qualquer proceso & transformar os recursos que entram (que podem ser matetiais, formas de energia, informacées ow os proprios clientes) em recursos com valor adicionado, a serem disponibilizados para clientes internos ou externos {aco, enengia aproveitével, dados relevantes, pacientes curados etc), bem como em recursos com valor piblico adicionado (empregos, impostos, beneficios & vizinhanga etc.). Hi ainda, inevitavelmente, dois outros tipos de safda; recursos sem valor imediato (residuos sélidos, emissbes de gases ¢ efluentes liquidlos, a sezem reaproveitados, tratados ou dispostos) ¢ informagbes que realimentario o sistema organizacional, propiciando melhorias & indicagées quanto ao seu desempenho. Para transformar os recursos entrantes em saidas (€ assim produzir bens ¢ servicos), os processos ive sera tradi dicta, pe ser entenlida como “elemetar”, menor por ‘i. dpmitorg Par exmpl, Harrington (1993) define proceso como “ue strie de atria que rece wm sem, ‘grgelievalore produc un proate 08 won sad (aplcogie de habildeesaiconene valor a xm tere) valem-se de recursos de transformagio, como méquinaseequipamentos, manuais, forga de trabalho organizada, softmares, reposit6rios de informagio ete? A Figura L mostra o esquema geral de fane nas o1ganizagoes, nto de processos }4— Leis © normas — Eee en etbock | _Prxkics om valor agregodo" Processo — suitasindesadas er |__ Aaregagao de ‘eb peo Indra a, 7 ete pts Notes —] nes Figura 4. Visio sistamica dos processos. 5 Tina eoncitwago smailaré dite por N. SLACK etal, Operations Managentent. Lone, Pita Publishing, 1995, pgs. 385-388, que, cota, one as informapies de feack, as sta inde as eas contribs para 6 Bere Conn TROPA Gerenclamento de Procesos de Negicis 38 BPM - Business Process Hanagement Contexcuatizagzo do wen "EG! 1.4. Os diversos conceitos de processos e o conceito usado no Livro A palavia processo aparece em varias situagées para designar uma sequéncia de atividades: processos jurfdicos, processos quimicos, processos de producao sidertingica etc. Neste livro, 0 foco serio os processos de negécios (business process), expresso que recupera 0 sentido latino do termo negécio, que nao se restringe ao seu uso corrente hoje como trato mercantil (negotivm, ‘ocupagio, trabalho’) Para facilitar a compreensao de processos no contexto da discussio apresentada, necessério se faz buscar em diferentes fontes de referencia 08 conceitos mais recorrentes envolvidos. Esta divergéncia de pontos de vista gera visoes e expectativas diferenciadas. O Anexo I apresenta tuma série de conceitos correlatos a processos de negécios elaboradlos por diversos autores, No livro adotamos os conceitos indicados pela BPMN (2006): © BPM! (Business Process Management): envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negécios. Adicionalmente, o BPM inclui o controle executivo, administrative e supervis6rio desses processes. © Adividade: un lenny genévico para 9 trabalho que uma companhia ou organizagao executa via um processo de negécio. Pode ser atomica (pouca abrangéncia) ou ndo atomica, Os tipos de atividade que fazem parte de um proceso si0: processos, subprocessos ou tarefas. & Proceso: tum encadeamento de atividades executadas dentro de uma companhia ou organizagio, que transformam entradas em saidas (adaptacio dos autores) = Subprocesso: um proceso que esti incluso em outro pro- cess0, 1 Apesar de exsist mesmo rd como: Business eyforoance Managenent, Bushes Press Mo ‘ling ow mesmo covforme indcaviam agent autores norwalnenteingleses, que apontam 0 BPM came testa frramenta« ni ona toni grote, west Iivon& erm? adtada 0 eoncta tal qual a BPMIS BPMN. EERE orenciamanta de Processos de Neaicos “Apear de 20 BPH Business Process Management © Tarefa: uma atividade atomica’ (pouca abrangéncia) que 6 inclufda em um processo. E usada quando a atividade no proceso néio ser mais refinada em subprocessos dentro do modelo do proceso. Geralmente executada por um dnico ‘usurio final, equipamento ou sistema. A adogio, neste livro, dos conceitos da BPM deve-se a = Amplitude com que os conceitos podem ser usados; 1% Coeréncia entre os conceitos; Nao redundancia; 2» Clareza e compreenisio dos conceitos; 1 Respeitabilidade da equipe envolvida na concepgio do BPMI* (instituigao que criou 0 BPMN), ‘As definigGes do BPMN sio compatfveis com as da ISO 9000, que define proceso como “um conjunto de atividades inter-relacionadas ow interativas, que transformam entradas em safdas”. Alis, quase todas as definiges mencionam um fluxo de entradas ¢ de saidas:! Esta conceituagao destaca que 0 propésito de qualquer proceso & transformar os recursos que entram (que podem ser matetiais, formas de energia, informacées ow os proprios clientes) em recursos com valor adicionado, a serem disponibilizados para clientes internos ou externos {aco, enengia aproveitével, dados relevantes, pacientes curados etc), bem como em recursos com valor piblico adicionado (empregos, impostos, beneficios & vizinhanga etc.). Hi ainda, inevitavelmente, dois outros tipos de safda; recursos sem valor imediato (residuos sélidos, emissbes de gases ¢ efluentes liquidlos, a sezem reaproveitados, tratados ou dispostos) ¢ informagbes que realimentario o sistema organizacional, propiciando melhorias & indicagées quanto ao seu desempenho. Para transformar os recursos entrantes em saidas (€ assim produzir bens ¢ servicos), os processos ive sera tradi dicta, pe ser entenlida como “elemetar”, menor por ‘i. dpmitorg Par exmpl, Harrington (1993) define proceso como “ue strie de atria que rece wm sem, ‘grgelievalore produc un proate 08 won sad (aplcogie de habildeesaiconene valor a xm tere) valem-se de recursos de transformagio, como méquinaseequipamentos, manuais, forga de trabalho organizada, softmares, reposit6rios de informagio ete? A Figura L mostra o esquema geral de fane nas o1ganizagoes, nto de processos }4— Leis © normas — Eee en etbock | _Prxkics om valor agregodo" Processo — suitasindesadas er |__ Aaregagao de ‘eb peo Indra a, 7 ete pts Notes —] nes Figura 4. Visio sistamica dos processos. 5 Tina eoncitwago smailaré dite por N. SLACK etal, Operations Managentent. Lone, Pita Publishing, 1995, pgs. 385-388, que, cota, one as informapies de feack, as sta inde as eas contribs para 6 Bere Conn amento de Processos de Hegécios Tsiness Pracess Han sara | mostrou 0 que esté diretamente envolvido em um so em particular (entradas, saidas, recurso e controles*). Mostra inclusive as influgncias externas oriundas do contexto da organizacao, que podem alterar 0 modo de funcionamento do processo € até mesmo os produtos prodinzidos pelo processo. Por exemplo, o nivel de emissbes: permitido pode variar de um pais para outro; logo, as safdas indesejadas, {poluigio) ¢ a forma de produzir podem ser diferentes, mesmo que © produto desejado nos processos seja 0 mesmo, 1.2. Exemplos caracteristicos de processos de negocios Cada modelo de referéncia apresenta uma forma propria de caracterizar processos, adequada 4 determinado propésito, Uma forma interessante de entender os diferentes processos de organizagées em geral € 0 modelo proposto por Scheer (2006), que divide basicamente ‘0s processos em trés categorias: 8 Processos de governanga: envolvem processos como gerencia- mento de conformidades, gerenciamento de riscos, Business Intelligence, processos de BPM, desenvolvimento de estratégia, desenvolvimento de negécios ¢ arquitetura empresarial, #8 Processos de gerenciamento (suporte e controle): abrangem ge 8s as atlvidades difvias © mnaiy Conny de gerenciamento da organizagio como: gerenciamento financeito, controladoria, gerenciamento de informagio, 0 BPM propriamente dito, gerenciamento da qualidade, gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento de ativos ete. © Processos operacionais: destinados a desenvolver a atividade fim da empresa: CRM, logistica, desenvolvimento de produto, PCP, gestio de material etc. No que tange aos processos operacionais, a estrutura € melhor aplicavel a processos produtivos de bens de consumo, mas 0 conceito E plenamente aplicavel ao setor de servigos. “Estes so 0° mesnos itens relacionados guano se trabaiha con IDEF 0, que ser dst posterior mente, Ele F constitu, entre outros tens, por componente de caus ECON (Ime, conar, ouput ‘and chains) em que cade esa representa una atividade Contextuatizacio do urn SEB Embora nenhum modelo possa contemplar todos os intmeros processos de negécios existentes nas organizagdes do mundo inteiro, a Figura 2 apresenta uma excelente Estrutura de Trabalho para Classificagdo de Processos, a da American Productivity & Quality Center {APQG, 2006). A estrutura € complementada pela lista do Anexo I Porter sido elaborada com propdsita de benchmarking, engloba processos existentes em muitas organizagdes, criando uma referéneia geral. erence sersigos a 9.0 Adu, consvur greeter proprededes 1000 Garencar sade soquanga anbiontais 11.0 Geveneir slacionamentos eceros 1200 Gerercir conhecimanig moore @rudaage Figura 2, Modelo de Estutura de Trabalho par Classifcardo de Processos, Fonte: APOC (2006). are 24 1.3. Gerencamento de Process de NegOcios ‘PM = Business Process Management E interessante perceber no modelo varios processos corriqueiros has organizacées, mesmo que clas no possuam uma estrutura de BPM formal. Em termos de distibuigao de processos principais possut similaridade com a Cadeia de Valor de Porter. A visdo por processos nas organizagoes Muitas so as imagens que as pessoas usam para pensar as orgunizaghes. Morgan (1986), por exemplo, aponta oito, maneiras habituais de visualizar as organizagoes: = Como méquinas; = Como organismoss ® Como cérebros; = Como culturas; = Como sistemas politicos; @ Como prisdes mentais; = Como fluxos ¢ transformagbes; 8 Como instrumentos de dominaci ‘A medida que a visio de processos se difunde, as formas contemporineas de racionalizagao tendlem a ver as organizagoes como tum feixe de processos, Alguns deles pertencem a um clepartamento ou setor: podemos chamé-los intrafuncionais. Outros so transfuncionais, pois atravessam departamentos A Figura 3 faz. uma comparagio gréfica entre as vis6es departa- mental e por processos. Apesar de discussdes de que na realidade a ‘visio funcional passou a existir de uma visto de linhas de montagem de Ford’, a realidade é que esta visto se disseminou para outras atividades fora do chio de fébrica. As técnicas fordistas eram funcionais, pois cada trabalhador tinha uma visio departamental que pod car one san de “Proves cle Montages” ene Lem Figura 3 iso depen Viebo departamental x visio de procesios. Fonte: Maan (2003), nder “o que precisa ser feito « das exclusivamente em ‘A visio por proceso procura ent como fazé-lo”. Nela, as tarefas néo s Fungao dos departamentos da organiza ser feito, primeiramente tém-se em mente as atividades que agregar valor para a organizagao sem se preocupar inicialmente em saber qo o departamento que as executara. Neste caso, como mostra a Figure 3, um processo pode cruzar departamentos ¢ solicitar servigos cle cat tum deles, dependendo da atividade a ser executada. def (0. Ao decidir 0 que preci ‘As téenicas contemporineas buscam esclarecer a contribuigh de cada processo para a agregagio de valor, para a geraciio de sada indesejadas (ISO 14000}, para o controle do desempenho e para : responsabilidade social da empiesa, Mas isso nao quer dizer que 0 processos acorram, de fato, conforme 0 modo previsto nos documento esctitos pelos racionalizadores. Afinal, as ferramentas de que este dispoem (metodologias, equipamentos, softwares etc.) retratam soment ‘uma parte do conhecimento necessério e ignoram vicissitudes (éenica e financeiras. © modo como os processos ocorrem de fato depencle muito de se contexto ¢ do conhecimento disponivel. Muitas destas diserepan entre 05 processos previstos ¢ 08 processos executados decorrem que H. Simon (1979) denominou racionalidade local: 26 Gareriamento da Processes de Negicios ‘BPM = Business Process Management Existem limites priticos a racionalidade humana e essas tages nosso estaticas, mas dependem do meioorganizativo no qual o individuo toma suas decisoes. Cinquenta anos atrés, Simon jé alertava para a necessidade de ‘uma meméria auxiliar que apoiasse a tomada de decisio, pois devido & complexidade dos sistemas administrativos modernos, nenhum homem consegue dominar tados os dados necessirios a uma escolha perfeitamente racional. O volume de informacao tornou-se tio elevado, que nem mesmo informagSes plenamente organizadas bastam para uma perfeita racionalizagio das intimeras microdecisoes que gerentes, € mesmo operadores tém de tomar continuamente. Mas 0 que ocorre com os departamentos e organogramas com ‘uma visio por processos? Nas palavras de Goncalves (2000b) s organogramas nfo se prestam para a anise dos processos de negocio, pois no mostram como eles funcionam na pritica nem como scorrem na empresa. Os processos de negéclo estho relacionados com ofuncionamento da organizacoe geralmente no respeitam 0s limites estabeecidos pelos organogramss. A ongenizago de uma empresa pox processos pode tera aparén dle uma estrutura funcional, com reas funcionais. bem defines, mas com processes operando efeivemente deforma crtogonal ("na horizontal"). No se trata de na estrutura matricial, embora exstam relagBes de dupla subordinacSo nas nganizacdes por process, Muitas vezes, as mesmas pessoas pantcipam de vétios processes simultaneamente, Na price, as dreasfuncionais suas chefias no desaparccem quando « Organizacio se estrutura por processos. A medida que os process ames ("donos do processo") vdo assumindo responsabilidade cada vez. maior pelo projeto, pela estrucuragio e pelo Funcionamento das procesos essencias das empresas, os chefes das areas fancionais se focam cada vez mais no treinamento € nna eapacitagfo do seu pessol Os depaxtamentos deixariam de existir por conta da visio por processos? Dificilmente. As inavaghes nin aholem a visio funcional que continua Gtil em muitas das situagdes gerenciais, A quantidade Contartuntizacio do de departamentos. pode diminuir, alterar as responsabilidades, descentralizar, usar estrutura em matriz. et mas isso nao leva ecessariamente A extin¢o por completo da estrutura hierirquica na for de organogramas como estamos habituados. 1.3.4. Organizacéo centrada em processos & organizacéio néio centrada em processos Tobols 1. Ceratercticas de organizagio centrada eno centrads em procestos Fonte: eston & Nels (2006) Organizagdo contrada em processos Entende que processos agegam significative valor para. a organizacio efacititam & corganizacdo atingtr seus objtivas estratégcos. Tncorpera © BPH como parte da prética gerencal. Envolve o BPH na estatégia 0s executvos seniores possuem foco em processs, especialmente o presidente, pois os ‘demais tendem a seguir older, Possui clara visio de seus processose como se relaconan, ‘Acestrutura da organizacio rele seus process. Entende que podem surg tnsdes entre o5 pracessose departamenins possti meios de sanar tas situagées, Possui um executivo séniar destacade pare {rea de processs etntesracdo deles dentro da organizacio. Recompensas ¢ prémios baseados em metas de procesos ‘rganizacdo no centrada em processos Nio ests completamente convencida da contsi- buigdo que a visio e extudos de pocessos podem trazer para a organizagioe para a estratéaia. orerciamento de procasos nfo &foeo prinério. -Apoia virasinicatvasisoladas de BPM. Entende que process ¢ imporiante pelos problemas que causa (quatidade, sta de reclamagoes et.). Pode possul cadela de valor bem dena, Usa de processase subprocess, Taver até possua algans processos modelados. A estrutura da orgaizacso reflte seus departamentos. Pode tomar uma tensio em fustracio e car rmentalidade de puniglo, Funcionalidades baseadas em responsabitidade que Bo cruzar departamentas, Reconpensas e prémios bascados em metas de departamentos, Poderia haver uma empresa com uma gesto exclusivamente por processos em todas suas atividades? Esta situagio nao passa de um modelo idealizado. Na prética, h4 empresas que apenas tendem a ser BREE eroncimento de Process He Negron 2B DPA Business Proce®® Management entradas em px€ess0s, caminhando para uma maior maturidade em processos, mas ¢o™ vrexistindo com # visio de processos. Para se ter uma ideia mais cl Sobre a visio de Processos na organizagio, Jeston & Nel indicam as cararteristicas da Tal ideais represent mais um conj departamentos e com uma certa visio funcional, a (2006) bela 1. Certamente os dois modelos junto de sintomas e pode haver uma mistura destas duas Vises na organizagio. 1.3.2. Aaplicagio ia visto de processos nas atividades organizacionts ce exagerada de q A aplic levar a um deshecess qxecutadas nas cmpresas podem nou jwalquer técnica organizacional pode io dispéndio de energia. Muitas atividades necessariamente um formalismo tao grande ¢ de uma aplicagio direta de modelagem de processos e outtOs itens associados ao BPM, Além Tembrar sempre MWe processos de ¢ 05 usudrios possuem importa podem comparilhar, agregando isso, & preciso ‘neg6cios nao sio linhas de montagem ntes conhecimentos € opinides que melhorias € contornando problemas Ingoldveis se oePETEssEM eM mesmas escalas em linhas de montagem. Processos de negécios envolvem pessoas, comunicacées de virios tipos ce mudangas, na? somente poderosos sgfiwares e miquinas. ‘Alguns pro€ess0s_ocorrem imprevisiveis, ob 8 constituem uma modelagen! de processos ps tho esporadicamente, ou sio tio ‘em modo tao particular (ad ftec) que jodle ser até mesmo clesnecesséria OW invervivel, Este € © C80, por exemplo, do processo de formagio de funcionérios, pe’ pode ser compliesdo estabelecer cada um 0 faz de maneira tio diferen ada, que um proceso Gnico para as carreiras Como qualguer outra mudanga de paradigm, a visio de processos nao € a solucio Ue todos os problemas. Nio se pode dizer que BPM € a solucio; «1 da vi ; realmente ajuda" caso contr (O'Connell, Pyke & Whitehead, ‘nti0 qual € o problema? Mesmo sendo um entusiasta 10. de processes, deve-se analisar com muita cautela onde ela io, traré empecilhos & organizagio 2006). tote = Contextuatizagio do nent 1.4. Gerenciamento de processos & gerenciamento de projetos Tabola 2. Algumas caracterstica de Projets e Processos. Prajetos PHL (2000) Temporéri: cada projeto tem um inicio € um fim muito bem definidos.Chega-se ao fim de tum prajeto quando os seus objetvos foram alcangedos ou quando se toma claro que os ‘ljetios do pojeto no serdo ou ndo poderbo mais ser atingldos. Produto, servigo ou resultado Gnico:projetos cenvalvem o desenvolvimento de algo que nunca, foi feito antes, e que &, portant nice. Um produto ou servgo pode ser nic, mesmo Considerando que jé tena sido desenvolvida una Finidade de produtos/serigos em sua categoria, Flaboracdo proaresstva:caracterstica que ‘integra os concetos de temporirioe nico, Coma o produto de cada projeto & tineo, a5 caractersticas peculieres que odistinguem devem ser progressivamente elaborodas Docamentagso intensiva: por ser executado usualmente de varios dias a anos, um projeto pecise set douuincrlal en vt aspectos ates, planos de comunicagio, gestlo de pessoas, gosta de riscos, cronngramasfsios e fnanceites, relatoros ete. Exemplostipicost = Desenvolver um navo produto ou servigo. = Implementar uma mudanga organizaconal. = Piaejar nova veteulo de transporte = Desenvalver ou adquitr um sistema de informacdo. + Constir um prédo ou instalacbes. = Levara cabo uma campanta politica. ~ Implementar um novo processe ou rocedimento organizacionl. Processes Podem ocorer em qualquer tempo, bastando que un gattho 0 dispare. Por exeimplo, um processo dd autora pode ocorrer por period de tempo, fiequencia de tempo, deninca etc. Um processo de atendimento em Um cal centr pode ecrrer em ‘qualquer hordro da dia ou da noite e em qualquer dda do aro. Pode produzirmithares de produtos,servigos ‘4 resultados similares. Caracteriza-se pela repetibilidade de ocorénca, podendo cooxistir vrasinstncias de proceso simultaneamente, Por exemplo; processo de pagamento, concessio ‘de empréstimos etc Execugie simultanea de viras etapas ¢ varios resultados sinilares. For usualmente possur menor duragao e tole automagio enpregaa, a maior parte 2 documentacdo¢ reduzida ou eliminada concentrada em sistemas de informagio. Alguns {cumentos no passuern sentido pratce. ‘emplo: no hé por que crac um piano de ‘comurieagio,cronagrama ou moder rscos para ‘cada cheque que fosse compansado num processo ‘ce compensacao de cheques. ‘Bxemplos tipteas: = Pepararestudo de mercado detalhad. = Programar produc. = Gerencar pedidos/perguntas do clent. = Determinarcustos de RH. = Defnirnecessidades de acesso a informaczo. + Prepararorgamentos e planos periddicos. = Pagar fatuas. = Yejao anexo Tr para um conjunto mais detalhado. THRERRIDGeenciamante de Frocessos de Negdcos 30 RPA Gusiness Process E muito comuma mistura destes dois. E verdade que suas fronteiras sio, por vezes, muito sutis, mas hd algumas diferengas cruciais entre as duas abordagens, conforme mostrou a Tabela 2. © implementar de um proceso pode gerar também alguma confusio, pois se ele € executado com pouca frequéncia e/ou possui Jongo tempo de execugao, pode ser vantajoso executé-lo manualmente picas de gerenciamento de projetos. Mais uma vez, thd motivos para misturar conceitos. Exemplo: um planejamento anual ada todo ano, logo & 1m processo. Nao caracteriza resultado tinico, o que implicaria em um projeto. Mas sua execugao pode nao justificar uma automacio, pois a execugio é rara, Este seria um tfpico exemplo de fronteira. de visitas a instalagées € uma tarefa re ‘Uma visio similar de execucdo de atividades em geval é apresentada por Khan (2004), conforme mostra a Figura 4. Ele argumenta que em varias atividades, dependendo da frequéncia de ocorréncia intensidade de regras previsiveis, pode valer a pena automatizar (ow rotinizar por outro método) ou usar técnicas de Gerenciamento de Projeto (ou equivalente) para executar atividades que possuam pouca frequéncia de execucdo. Inns de oconsacia (instincts). 1 Aatomasto (ou votacio pee otto maid) conomiesment ou ‘equivalents para pro event) as Iowa de vesras provhosie 1 Ussetienien de 1 -Autorsatine ‘enceroento d2 (ou rots) 20 ‘oes (ou! aval quant pare sconcencamente ppodicio event) Fgura 4, Uso de automaro au de tecnica de geenctamento ce projet em funydu de intensidade de instancias e regrasprevsiveis. Fonte: adaptado de Khan (2004). Contecuatizacio do orn 1.5. Breve histérico da racionalizagao do trabalho nas organizagées Seguindo a linha de interpretagio exposta detalhadamente em Valle (2007), identificamos quatro geragdes de racionalizagto do trabalho. A primeira delas corresponde, sem dvida, aos grandes cléssicos da Gestio dla Produgao: Taylor, Ford e Fayol. Na virada do século XIX para 0 XX, ‘Taylor passou a pregar uma “gestao cientifica da producio”, baseada em cinco principios: andlise cientifica e posterior padronizagio das tarefas, aserem executadas; selego, também cientifica, de trabalhadores aptos ‘aexccutar as tarefas, como elas haviam sido redesenhadas; treinamento (igualmente rotulado como cientifico) dos trabalhadores selecionados; motivacio exclusivamente salarial desses trabalhadores; finalmente, ‘um pouco como decorréncia, uma cooperacio entre trabalhadores ¢ direcio da empresa (Taylor, 1995). Mais tarde, Ford entendeu que essa racionalizagéo impunha a decomposicao do trabalho em fragbes to pequenas quanto possfvel, a serem executadas t4o velozmente quanto possivel Isso trouxe um novo problema, o da velocidade no encadeamento das tarefas, ou seja, no processo, Para resolvé-lo, Ford concebeu a famosa linha de montagem, Mais tarde a especializacao alcancou as atividades gerenciais, criando o ‘modelo de empresa dividida em departamentos funcionais, que Alfred Sloan Jr. (1875-1966) aperfelcoaria na General Motors Harvey (2003)%, com razio, assinala que “as inovagtes tecneldgicas @ onganizacionais de Ford foram meras extensdes de tendéncias {j4] bem estabelecidas”. Ele lembra que a tendéncia & constituigio de grandes ‘corporagbes teve inicio em 1840, com as estradas de ferro; pelo final do século, ja havia varios trustes e cartéis. Para Harvey, Ford nao fez mais do que levar ao extremo a ideia da divisio do trabalho de ‘Adam Smith, o que the propiciou, é verdade, significativos ganhos de produtividade, Tauile (2001) vai na mesma direcao, ao resumir que “o fordismo € igual ao taylorismo, mais a esteira rolante". Contudo, 0 proprio Harvey aponta a grande originalidade de Ford: ter percebido a entre producio em massa e consumo em massa. Harvey, David. Congo pér-mederna. Sao Panto, 1992, p. 192. INE Gerenciamanto de Processos de Negicios 32 DPA = Business fvocess Management [A generalizagio de salivios relativamente clevados ¢ de limites nna jornada de trabalho, reivindicada havia muito pelo movimento sindical, mas s6 deslanchada empresatialmente por Ford, dew aos trabalhadores renda e tempo suficientes para consumir os produtos fabricados, em quantidades cada vez maiores, pelas corporagoes. Piore ¢ Sabel (1984), contudo, ressaltam que o fordismo representa mais triunfo de uma ideia do que o de uma necessidade econdmica em si. ‘Apés a Segunda Guerra Mundial, 0s sindicatos (malvistos por Taylor e Ford) ganharam considerdvel poder nas negociagées coletivas daa indéstrias de produgo. em massa, Mantiveram certo controle sobre a eapecificagio de tarefas, sobre a seguranga e sobre as promogdes; ainda, conquistaram razodvel poder politico em questoes como sa minimo e certos benelicios sociais. A critica sindical das condigées de trabalho deixou claro que a primeira geragio de racionalizagaio do trabalho estava fundamentada em um trabalho por demais rotineiro ¢ na completa exchisio dos trabalhadores nas tomadas de decisio. Sua sucesso comecou a ser preparada ainda antes da Segunda Guerra, Os estudos em ergonomia conduzidos, entre outros, pelo psicélogo americano (nascido na Austrélia) Elton Mayo (1880- 1977) dariam origem a Escola de Relagdes Humanas, que explicava © comportamento no trabalho pelo sentimento do trabalhador em relagio aos seus pares, ou seja, pelo contexto psicossocial (Mayo, 1933). Sob a influéncia do Dekaviorismo, ele sugeriu que os gerentes esclarecidos (em outras palavras: iluminados, modernos) abanconassem. 6 autoritarismo e passassem a considerar a situacéo social de trabalho (atengao pessoal dos chefes aos funcionérios, nivel de iluminagio ¢ de ruido das oficinas) como estimulo capaz de fazer com que a logica dos sentimentos compensasse os efeitos negativos clo meio social € da historia pessoal, numa época marcada pela cepresséio ccondmica, pelo sindicalismo combativo, pelo banditismo, pela imigraciio etc. Tudo isso em prol de respostas adequadas ao aumento da produtividade. Mais tarde, a Teoria Comportamental de Simon, Argyris, McGregor ¢ ikert daria continuidade a esta segunda geragio da Racionalizagio do ‘Trabalho, aperfetgoando seu enfoque com técnicas da Sociologia das Organizagdes, a io wo orn ntesiuallca Na verdade, esta segunda geragio de Racionalizagio do ‘Trabalho jamais substituiu a primeira; apenas a complementou. Ela fez com {que 05 fatores humanos entrassem nas preocupagdes cotidianas dos supervisores das Fibricas americanas, preferencialmente por meio de acertos com grupos informais — evitando-se, assim, negociagdes cexplicitas ¢ formalizadas com os sindicatos. Hoje, entretanto, esta visio (compartilhada, repetimos, por toda uma sequéncia de abordage administrativas iniciadas com a Escola de Relagbes Humanas) nio convém mais, necessariamente, as grandes corporacdes que a gerararn, Quando se deseja reduzir a centralizacao ¢ os custos indiretos, ou mais ainda, quando se trata de demitir © comprimir salfrios, as préticas sugeridas pela segunda geracio transformam-se num estorvo oncroso. Sua utilidade parece ressurgir ap6s os enxugamentos, apregoando, como no passado, o contraste entre uma fabrica estabilizada e seu meio social carregado de negativiclades (

    Você também pode gostar