DynamicCapitalities en PT

Diário de Gestão Estratégica
Strat. Mgmt. J.,21: 1105-1121 (2000)
CAPACIDADES DINÂMICAS: O QUE SÃO?

KATHLEEN M. EISENHARDT * e JEFFREY A. MARTIN
Departamento de Ciência e Engenharia de Gerenciamento, Universidade de Stanford, Stanford,
Califórnia, EUA
Este artigo enfoca as capacidades dinâmicas e, de maneira mais geral, a visão da empresa baseada em
recursos. Argumentamos que as capacidades dinâmicas são um conjunto de processos específicos e
identificáveis, como desenvolvimento de produto, tomada de decisão estratégica e aliança. Eles não são vagos
nem tautológicos. Embora as capacidades dinâmicas sejam idiossincráticas em seus detalhes e dependentes
do caminho em seu surgimento, elas têm semelhanças significativas entre as empresas (popularmente
chamadas de 'melhores práticas'). Isso sugere que eles são mais homogêneos, fungíveis, iguais e substituíveis
do que normalmente se supõe. Em mercados moderadamente dinâmicos, as capacidades dinâmicas se
assemelham à concepção tradicional de rotinas. Eles são processos detalhados, analíticos e estáveis com
resultados previsíveis. Em contraste, em mercados de alta velocidade, eles são simples, processos altamente
experienciais e frágeis com resultados imprevisíveis. Finalmente, mecanismos de aprendizagem bem
conhecidos guiam a evolução das capacidades dinâmicas. Em mercados moderadamente dinâmicos, a ênfase
evolucionária está na variação. Em mercados de alta velocidade, é na seleção. No nível da RBV, concluímos que
a RBV tradicional identifica erroneamente o locus da vantagem competitiva de longo prazo em mercados
dinâmicos, superenfatiza a lógica estratégica de alavancagem e atinge uma condição limite no mercado de alta
velocidadeC s.direitos autorais 2000 John Wiley & Sons, Ltd.
A visão da empresa baseada em recursos (RBV) é um dos determinantes da vantagem competitiva e um

arcabouço teórico influente para o entendimento (Henderson e Cockburn, 1994; Porter, 1979). Como a
vantagem competitiva dentro das empresas é. Em particular, a RBV assume que as empresas podem ser
alcançadas e como essa vantagem pode ser sucso-nceptualizada como pacotes de recursos, que são
contaminados ao longo do tempo (Barney, 1991; Nelson, 1991r; os recursos são heterogeneamente
distribuídos em Penrose , 1959; Peteraf, 1993; Prahaladrms,
e e que as diferenças de recursos persistem durante
Hamel, 1990; Schumpeter, 1934; Teece, Pisantoim , e (Amit e Schoemaker, 1993; Mahoney e
e Shuen, 1997; Wernerfelt, 1984). This perP-andian, 1992; Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984). A perspectiva
se concentra na organização interna com base nessas premissas, os pesquisadores têm empresas e,
portanto, é um complemento da tradição. l eorizou que quando as empresas têm recursos que
ênfase da estratégia na estrutura da indústria e um posicionamento estratégico valioso, raro, inimitável
e não substituível dentro dessa estrutura (ou seja, os chamados atributos VRIN), eles podem
alcançar vantagem competitiva sustentável
implementando novas estratégias de criação de valor que
Palavras-chave: capacidades dinâmicas; avanço competitivo; - anotações não podem ser facilmente duplicadas por empresas
visão baseada em recursos; mercados dinâmicos; recurso (B concorrentes s; arney, 1991; Conner e Prahalad, 1996; Nel-
mercados de alta velocidade; teoria da organização; organi-son, 1991; Peteraf, 1993; Wernerfelt, 1984, 1995).
mudança zacional Finalmente, quando esses recursos e seus relacionados
* Correspondência para: Kathleen M. Eisenhardt, Departamento
de Ciência e Engenharia de Gestão, Stanford Universituma y,os sistemas de atividade têm complementaridades, seu
309 Terman, Stanford, CA 94305, EUA potencial para criar vantagens competitivas sustentadas
direito autoral 2000 John Wiley & Sons, Ltd.

1106 KM Eisenhardt e JA Martin
tage é aprimorado (Collis e Montgomery, 1995, um pensamento tradicional RBV implica. Terceiro,
1998; Milgrom, Qian e Roberts, 1991; padrões Mil-eficazes de capacidades dinâmicas variam grom e
Roberts, 1990; Porter, 1996). com o dinamismo do mercado. Quando os mercados são moderados
Recentemente, estudiosos estenderam a RBV totalmente dinâmica, de modo que a mudança ocorre nos
mercados dinâmicos (Teeceet al., 1997). O contexto racional da estrutura da indústria estável, a cerveja
dinâmica é que a RBV não explica adequadamente as capacidades que se assemelham à concepção
tradicional de como e por que certas empresas têm rotinas competitivas (por exemplo, Cyert e March, 1963;
lend Winter, 1982). Ou seja, eles são complicados,
vantagem de Nelson em situações de rápida e imprevisível
mudança. Nesses mercados, onde os processos analíticos detalhados da concorrência que dependem extensivamente da
paisagem estão mudando, as capacidades dinâmicas de conhecimento existente e execução linear para produzir quais
gerentes de empresa integram, constroem e resultados redefiníveis. Em contraste, na figura de alta velocidade,
competências internas e externas para adicionar sarkets onde a estrutura da indústria está se confundindo,
ambientes que mudam rapidamente '(Teee ce t al., 1997: as capacidades dinâmicas assumem um caráter diferente.
516) tornar-se a fonte de competitividade sustentada. Eles são vantagens de processos simples, experienciais e
instáveis. A manipulação de conhecimentos que dependem de novos conhecimentos e recursos criados
rapidamente, em particular, é especialmente crítica na execução de iniciativas para produzir mercados adaptativos,
mas não presumíveis (Grant, 1996; Kogut, 1996). resultados ditáveis. Finalmente, um aprendizado bem conhecido
Apesar da importância da RBV, a perspectiva - os ecanismos guiam a evolução da capacidade dinâmica
tiva não ficou incontestada. Tem sido calle bd
ilidades e dependência do caminho subjacente.
conceitualmente vago e tautológico, com inatten- No geral, nosso trabalho tenta contribuir para a RBV ção para os
mecanismos pelos quais os recursos que realmente explicam a natureza das capacidades dinâmicas contribuem
para a vantagem competitiva (egi, uma maneira que é realista, empiricamente válida, e Mosakowski e McKelvey,
1997; Priem andnon-tautological. Nosso trabalho também tenta esclarecer Butler, 2000; Williamson, 1999). Também
tem sido a lógica de capacidades e recursos dinâmicos da RBV criticada por falta de embasamento empírico (por
exemplo, e vantagem competitiva. Argumentamos isso, desde Williamson, 1999; Priem e Butler, 2000). E, a
funcionalidade das capacidades dinâmicas pode ser particularmente relevante aqui, sustentada competitiva e
complicada entre empresas, seu valor para a vantagem competitiva tem sido visto como improvável no cenário
dinâmico. A vantagem reside nas configurações de recursos que os mercados (por exemplo, D'Aveni, 1994). eles
criam, não nas próprias capacidades.
O objetivo deste artigo é estender ouD Recursos dinâmicos são necessários, mas não suficientes
compreensão das capacidades dinâmicas e condições in fi cientes para obter vantagem competitiva. Estamos fazendo o
aprimoramento da RBV. Uma vez que as capacidades dinâmicas também argumentam que as capacidades dinâmicas podem ser
usadas são processos embutidos nas empresas, assumimos que aumentar as configurações de recursos existentes no
lentes organizacionais e empíricas, ao invés de uma busca de vantagem competitiva de longo prazo (modelagem
econômica e formal da RBV (Barney, 1991; gic de alavancagem). São, no entanto, também muito Peteraf, 1993).
Examinamos a natureza da dinâmica usada com firmeza para construir novas capacidades de configuração de
recursos, como essas capacidades são in fl uências na busca de vantagens temporárias pelo dinamismo do
mercado e sua evolução ao longo do tempo (lógica da oportunidade). Mais significativo, sugerimos
Temos várias observações. Em primeiro lugar, a condição de contorno dinâmica. RBV se divide em alta
capacidade consistindo em mercados estratégicos e de velocidade específicos, onde o desafio estratégico são os
processos organizacionais, como o desenvolvimento de produtos, mantendo a vantagem competitiva quando a
determinação, aliança e tomada de decisão estratégica percepção dessa vantagem é inerentemente imprevisível,
que criam valor para as empresas em mercados dinâmicos onde o tempo é um aspecto essencial da estratégia, e pela
manipulação de recursos para a criação de novos valores nas capacidades dinâmicas que impulsionam as estratégias
competitivas. As capacidades dinâmicas não são nem uma vaga vaga são processos instáveis nem abstrações
tautologicamente definidas. Seconda, é um desafio para sustentar.
esses recursos, que muitas vezes têm extensos fluxos de pesquisa empírica
associados a eles, exibem semelhanças entre empresas eficazes ou
CAPACIDADES DINÂMICAS
o que pode ser denominado 'melhores práticas'. Portanto,
as capacidades dinâmicas têm maior equi fi nalidadeR , os recursos estão no cerne da base de recursos
homogeneidade e substituibilidade entre a visão da empresa (RBV). Eles são aqueles físicos específicos
direito autoral 2000 John Wiley & Sons, Ltd. Strat. Mgmt. J.,21: 1105-1121 (2000)
Capacidades Dinâmicas 1107
(por exemplo, equipamento especializado, localização geográfica) e, rms como 'rotinas para aprender rotinas' que
humanos (por exemplo, especialização em química) e organi-foram criticados como sendo tautológicos, ativos
finais (por exemplo, força de vendas superior) que claenssly recursivo e não operacional (por exemplo, ser usado
para implementar estratégias de criação de valor Msosakowski e McKelvey, 1997; Priem e (Barney, 1986;
Wernerfelt, 1984, 1995). TheyButler, 2000; Williamson, 1999). No entanto, dinâmico inclui as habilidades locais ou
'competências' que as capacidades realmente consistem em identificáveis e são fundamentais para as rotinas
osfespecíficas de vantagem competitiva que muitas vezes têm sido objeto de uma empresa, como habilidades em
biologia molecular para pesquisa empírica extensiva em suas próprias empresas de biotecnologia ou em
publicidade para produtos de consumo - lado de fora da RBV.
ucts fi rms. Como tal, os recursos formam a base de Alguns recursos dinâmicos integram recursos.
estratégias únicas de criação de valor e seu exemplo relacionado, rotinas de desenvolvimento de produto por
sistemas de atividades que atendem a mercados específicos e gerentes que combinam seus diversos habilidades e
clientes de maneiras distintas e, assim, levam a fundos funcionais para criar receita-
Clark e
vantagem competitiva (por exemplo, configurações, produtos e serviços Collipsroducing (por exemplo,
e Montgomery, 1995, 1998; Porter, 1996; CorFeujimoto, 1991; Dougherty, 1992; Helfat e competências,
Prahalad e Hamel, 1990; leaRnaubitschek, 2000) são uma capacidade dinâmica. produção, Womack,
Jones e Roos, 1991). A Toyota, por exemplo, usou seu produto superior
Capacidades dinâmicas são as habilidades de organdi-desenvolvimento antecedentes para alcançar rotinas
competitivas de avanço e estratégicas pelas quais administram a indústria automotiva (Clark e Fujialter sua
base de recursos - adquirir e shemdoto, 1991). Da mesma forma, os recursos de tomada de decisões
estratégicas integram-nos e recombinam uma capacidade dinâmica na qual os gerentes os agrupam - para
gerar novas estratégias de criação de valor para seus vários negócios, funcionais e pessoais (Grant, 1996;
Pisano, 1994). Como tal, eles são experientes em fazer as escolhas que moldam o
os motores por trás da criação, evolução e maior movimentos estratégicos da empresa (por
recombinação de outros recursos em novo sourcehsardt, exemplo, Eisen1989; Fredrickson, 1984; Judge e
de competitivo vantagem (Henderson anM mais tarde, 1991).
Cockburn, 1994; Teeceet al., 1997). Igual a Outros recursos dinâmicos se concentram em recon-
Teece e colegas (1997), definimos a dinamização de recursos dentro das empresas. Transferir recursos
como: processos, incluindo rotinas para replicação e
corretagem (por exemplo, Hansen, 1999; Hargadon e Sut-
Os processos da empresa que usam recursos - Specton, 1997; Szulanski, 1996) são usados por gerentes
fi camente os processos para integrar, reconfigurar, obter para copiar, transferir e recombinar recursos e liberar
recursos - para combinar e até mesmo criar
mudança de mercado. Capacidades dinâmicas, portanto, são as especialmente baseadas no conhecimento, dentro da empresa.
rotinas organizacionais e estratégicas pelas quais, por exemplo, na principal empresa de design de produto,
as empresas alcançam novas configurações de recursos à medida que o mar- IDEO, os gerentes criam rotineiramente novos produtos - os kets
surgem, colidem, se dividem, evoluem e morrem. por corretagem de conhecimento de uma variedade de
projetos de design anteriores em muitos setores e de
Essa definição de capacidades dinâmicas é semelhante a muitos clientes (Hargadon e Sutton, 1997).
de acordo com as definições fornecidas por outros autores. Para Rotinas de alocação de recursos são usadas para distribuir
exemplo, Kogut e Zander (1992) usam o termo recursos escassos, como capital e manufatura
'capacidades combinativas' para descrever ativos de organização a partir de pontos centrais dentro dos processos
zacionais hierárquicos pelos quais as empresas sintetizam umdg,
(e Burgelman, 1994). Em um nível mais estratégico,
adquirir recursos de conhecimento e gerar necw a evolução envolve as rotinas pelas quais o homem
aplicativos desses recursos. Henderson aa ng
ders reconectar redes de colaborações entre
Cockburn (1994) da mesma forma usa o termo 'arquitetura - várias partes da empresa para gerar competência
nova e estrutural', enquanto Amit e Schoemakesrynergistic combinações de recursos entre empresas
(1993) usam 'capacidades'. empresas (por exemplo, Eisenhardt e Galunic, 2000). A
Disney, por exemplo, historicamente se destacou em co-
Capacidades dinâmicas como processos específicos
evolução para criar sinergias mutantes que impulsionam
identificáveis
um desempenho superior (Wetlaufer, 2000). Patching é um
processo estratégico que se concentra em rotinas
As capacidades dinâmicas são frequentemente descritas em vaguteo realinhar a correspondência de negócios (ou seja, adicionar,
combinar e dividir) e seus recursos relacionados (para por exemplo, Priem e Butler, 2000; Williamson, 1999).
mudança de oportunidades de mercado (Eisenhardt e isto é, quando os recursos de VRIN que
impulsionam Brown, 1999). A segmentação constante da Dell de vantagem competitiva é identificada
pela observação dos negócios operacionais para combinar o desempenho variável do cliente e, em
seguida, a atribuição dessas demandas é um exemplo de patchinpgerformance superior para quaisquer
recursos exclusivos do processo (Magretta, 1998). empresa parece possuir, a teoria torna-se tauto-
Ainda outras capacidades dinâmicas estão relacionadas com a tologia. Em contraste, ao definir a capacidade
dinâmica, o ganho e a liberação de recursos. Estes inclutdiees em termos de sua relação funcional com rotinas de
criação de conhecimento em que o gerente manipulação de fontes, seu valor é definido indefinidamente
e outros constroem um novo pensamento dentro da empresa, após o desempenho da empresa. Isso permite uma
capacidade dinâmica empiriparticularmente crucial na falsificação industrial.
tenta como produtos farmacêuticos, discos ópticos e óleo
onde o conhecimento de ponta é essencial paraCrommonalidades em recursos-chave, idiossincrasia
estratégia e desempenho eficazes (por exemplo, Helfaeutn, detalhes
1997; Henderson e Cockburn, 1994; Rosenkopf
e Nerkar, 1999). Eles também incluem a aliança As capacidades dinâmicas são frequentemente caracterizadas como
rotinas de aquisição que trazem novos recursos naturais e processos idiossincráticos que surgem na empresa a
partir de fontes externas (por exemplo, Capronfr, om histórico dependente do caminho de empresas individuais
Dussauge e Mitchell, 1998; Gulati, 1999 ; Lan (eTeeceet al., 1997). No entanto, enquanto capacidade dinâmica e
Lubatkin, 1998; As gravatas de Powell, Koput e Smith são certamente idiossincráticas em seus detalhes, Doerr, 1996;
Ranft e Zeithaml, 1998; Zollo e uma observação igualmente notável é aquela específica (Singh, 1998). Cisco Systems
tem, por exemplo, recursos daynamic também exibem recursos comuns processo de aquisição muito eficaz pelo
qual mant-hat são associados a processos eficazes entre os agers reuniram uma matriz mutável de perfis. Essas
semelhanças surgem porque há e conhecimentos de engenharia que impulsionam são maneiras mais e menos
eficazes de lidar com um desempenho superior. Da mesma forma, a biotecnologia prioriza os processos
organizacionais específicos, interpessoais e com fortes processos de aliance para acessar os desafios técnicos que
devem ser enfrentados por um conhecimento externo, alcançar capacidade de desempenho superior.et al., 1996).
Finalmente, embora muitas vezes melhores e piores maneiras de acertar uma bola de golfe ou esquiar em uma
rotina de saída negligenciada que descarta o campo de comunicação de recursos, existem binations cada vez menos
eficazes que não fornecem mais meios competitivos para executar vantagens de capacidades dinâmicas específicas
também são dinâmicas críticas capacidades como alliancing, tomada de decisões estratégicas e conforme os
mercados passam por mudanças (Sull, 1999a, 1999bk) corretagem de conhecimento. Na linguagem popular, há
A identi fi cação de processos particulares não é a 'melhor prática'.

recursos dinâmicos têm várias implicações. Para Take, por exemplo, o de desenvolvimento de produto, ele abre o
pensamento RBV para um grande e substancial processo, uma importante capacidade dinâmica que possui um
corpo de pesquisa empírica que muitas vezes tem foi extensivamente pesquisado (ver Brown e
foi negligenciado dentro do paradigma. Esta pesquisa (Ehisenhardt, 1995, para uma revisão). Produto eficaz em
recursos como desenvolvimento de produto e rotinas de desenvolvimento normalmente envolvem a formação de
aliança partidária que lança luz não apenas sobre a separação de equipes multifuncionais que trazem processos
específicos, mas também sobre a generalização em conjunto com diferentes fontes de conhecimento. Esses
natureza das capacidades dinâmicas. Portanto, ao contrário das fontes de conhecimento, são essenciais para a crítica
superior que as capacidades dinâmicas carecem de produtos empíricos porque cada uma aborda um fundamento de
aspecto único (Williamson, 1999), capacidade dinâmica de qualidade do produto ou produção relacionada. Para laços
como processos específicos, muitas vezes têm extenso, por exemplo, Imai, Ikujiro e Takeuchi (1985) estudam bases de
pesquisa empíricas e aplicativos de gerenciamento - sete esforços de desenvolvimento de produto em cinco
capacidade. Empresas japonesas que operam em várias indústrias
Mais significativo, a identi fi cação de especi fi cações. Os produtos incluíam as rotinas Fuji-Xerox FX
em termos de sua relação com a alteração da copiadora 3500, o box-car City da Honda e a base de
recursos aborda a tautologia da câmera Canon Sureshot. O desempenho surge quando o valor das
capacidades dinâmicas im s facilitados em termos de velocidade e flexibilidade de
definido em termos de seus efeitos sobre o desempenhodesenvolvimento. Os resultados indicaram que
equipes funcionais eram essenciais para perre superior - fontes localizadas em diferentes partes da organização
formance. O uso dessas equipes tzhaetion aprimorada normalmente tem características comuns. Esta
gama de informações que estavam disponíveis e fáceis incluem rotinas para garantir que os negócios
liderem a coordenação e a sobreposição da produção, desenvolvam laços sociais entre si e
surmarketing e tarefas de design durante o curso. É surpreendente que os chefes de negócios sejam recompensados por
o processo. sucesso individual, não coletivo (Christensen,
Processos de desenvolvimento de produto eficazes também1o997; Eisenhardt e Galunic, 2000).
Envolvem rotinas que garantem que as capacidades concretas e A existência de características comuns entre experiências
conjuntas entre os membros da equipe, tais capacidades dinâmicas efetivas não significam, entretanto, trabalhar em
conjunto para corrigir problemas específicos ou implicar que qualquer capacidade dinâmica particular está sugerindo em
sessões de brainstorming. Praticamente iguais nas empresas. Tomemos, por exemplo, as experiências que aumentam a
inovação ao quebrar os processos de criação de conhecimento, uma dinâmica crucial dos mundos de pensamento que
surgem porque as pessoas sentem a felicidade, especialmente em empresas de alta tecnologia. Experiências diferentes
não apenas sabem coisas diferentes, uma característica comum ao conhecimento de sucesso, mas sabem essas coisas de
maneiras diferentes. Os processos de criação concretos são a ligação explícita entre as experiências com outras pessoas
na equipe de desenvolvimento. firma local e fontes de conhecimento fora do
criar uma base de experiência comum e langua fi gre m. Na pesquisa pioneira de Allen e
que facilita a comunicação entre colegas funcionalmente (por exemplo, Allen, 1977; Allen, Piepmeier,
pessoas distintas. Dougherty (1992), por exemplo, nd Cooney, 1971; Katz e Tushman, 1981), estudou 18
projetos de desenvolvimento de produto em cinco essas ligações eram um pequeno número de 'gatekeep-
firmas americanas bem estabelecidas, incluindo a Kodak anders 'dentro da empresa. Esses indivíduos mantinham a sopa
Campbell. Ela encontrou aquele costume comum comunicação criativa com cientistas em outros
visitas e feedback eram essenciais para empresas, laboratórios governamentais e universidades eficazes. processo
de desenvolvimento de produto. Simplesmente tendo liaiSimilarly, Henderson e Cockburn (1994) encontraram
filhos entre os grupos não foi suficiente para garantir ligações externas reativas eram cruciais para
comunicação efetiva. processos de criação de conhecimento em sua extensa
Efetivos processos de desenvolvimento de produtos alssotudo da indústria farmacêutica. Esses vínculos
têm uma comunicação externa extensa que, no entanto, os iasges tomam a forma de propagação
frequentemente facilitada por incentivos de equipe fortes ou "pesados", pelos quais os cientistas são
recompensados como líderes. Por exemplo, Ancona eManterCaldwem
ligações externas com o campo científico mais amplo
(1992) descobriram que os desenvolvedores de produtos de sucesso co
a comunidade através do uso da publicação em
processos foram caracterizados por extensa comunicação periódicos científicos como critério de promoção. Simi-
links de comunicação fora do grupo, particularmente, Powell et al. (1996) descobriram esse conhecimento
quando esses links foram usados pela equipe do projetoprocessos de criação que incluíam ligações externas
líderes para proteger o grupo de influências externas na forma de relações de aliança significativas e
para angariar recursos. Clark e Fujimole tod para um desempenho superior de P&D em biotecnologia
(1991) da mesma forma descobriram que as empresas líderes de peso. Assim, embora sejam necessários vínculos
externos entre os que se engajam na criação de uma comunidade externa significativa ou efetiva, esses vínculos e
o estabelecimento da visão são mais produtivos e podem assumir formas variadas, incluindo projetos de
desenvolvimento de produtos pessoais informais. relacionamentos, relacionamentos impulsionados pela promoção
Comunalidades relacionadas a mais eficácia e alianças formais.
existem rotinas ativas para outras capacidades dinâmicas. Comunalidades entre as empresas para um bem
específico. Por exemplo, capacidades dinâmicas de processo de aquisição bem-sucedidas têm várias implicações.
Esses são caracterizados por rotinas de pré-aquisição em primeiro lugar, eles implicam igualdade. Ou seja, os
gerentes que avaliam a semelhança cultural e a consistência de empresas que desenvolvem uma capacidade
dinâmica eficaz (por exemplo, Larrson e Finkelstein, 1999)bilidade,
e como patching, criação de conhecimento ou
rotinas de pós-aquisição que prestam atenção a processos específicos de atenção muito provavelmente iniciam a
evolução para a velocidade de integração (Graebner, 2000d), desenvolvimento dessa capacidade de diferentes e a
redistribuição estratégica de ativos em pontos de partida, e tomam caminhos únicos. No entanto, uma vez que as
duas empresas (Capronet al., 1998; Graebner, eles acabam com recursos semelhantes em
1999, 2000). Da mesma forma, para fortermos de rotinas eficazes de atributos-chave, existem vários caminhos
coevoluindo a fim de capturar sinergias entre (gequi fi nalidade) para as mesmas capacidades dinâmicas.
Um estudo recente de Cockburn, Henderson e ancdan os descobriu por conta própria. Dynamic capaStern
(2000) ilustra esse fenômeno. Essas propriedades são substituíveis porque precisam que os autores estudem
o surgimento de características-chave da propublicatiohnave em comum para serem eficazes, mas os
incentivos (como observado acima, um traço comum pode realmente ser diferente em termos de muitos dos
processos de criação de conhecimento eficaz nos detalhes. capacidades dinâmicas da indústria
farmacêutica). Eles descobriram que o homem pode ser uma fonte de vantagem competitiva, mas não uma
idade que começou em pontos de partida diferentes e pode ser mantida.
traçamos caminhos diferentes antes de adotá-los. Finalmente, as semelhanças sugerem que os
incentivos à escala. Por acaso, os gerentes de som muitas vezes, 'efeitos de firma idiossincráticos' no empírico
as empresas já recompensavam cientistas pela literatura (Brush, Bromiley e Hendrickx, 1999;
publicações no início do estudo. McGahan e Porter, 1997; Roquebert, Phillips,
adotou a prática mais cedo do que outras, porque Westfall, 1996; Schmalensee, 1985; A pesquisa de ponta foi mais
relevante em Thefierlt e Montgomery, 1988) é provavelmente áreas superparticulares de ênfase terapêutica,
osrtated. Simplesmente usando variáveis dummy para empresas porque elas estavam localizadas perto de grandes
pesquisas para modelos subespecificados que não podem capturar universidades onde as empresas foram mais
influenciadas por atributos organizacionais de capacidade dinâmica de acordo com as normas de instituições
acadêmicas. Outras ainda, como impulsionadores de desempenho. Os contrastes da Tabela 1 adotaram a prática
quando os líderes seniores ipur view com os anteriores.
mudado. As empresas começaram com diferentes condições iniciais
condições e propensões para adoção, e folM -
dinamismo de mercado: moderadamente dinâmico a
seguiram caminhos de adoção diferentes. Mas eventualmentemercados de alta velocidade
gerentes na maioria das empresas adotaram a propublication
incentivos para seus cientistas. O padrão de capacidades dinâmicas eficazes
Em segundo lugar, pontos comuns nas características-chave dos efeitos dependem do dinamismo do mercado. Em
particular, cinco capacidades dinâmicas implicam que estes recursos sinâmicos variam em sua dependência de
são mais substituíveis e fungíveis em diferentes conhecimento existente. Mercados moderadamente dinâmicos
contextos diferentes do que a teoria atual sugere. Em que são aqueles em que a mudança ocorre com frequência, mas em caso de
substituibilidade, como nosso exemplo de conhecimento - caminhos longos aproximadamente previsíveis e lineares. Eles
processos de criação de borda sugerem, effectihva todas as estruturas industriais relativamente estáveis, de modo que
as capacidades dinâmicas podem diferir na forma e nos detalhes, os limites do mercado são claros e os participantes (por
exemplo, desde que as semelhanças importantes sejam concorrentes, clientes, complementadores) estejam bem
presentes. No caso de fungibilidade, pontos comuns são conhecidos. Nesses mercados, os recursos dinâmicos eficazes
aplicam a eficácia de recursos dinâmicos específicos, dependendo fortemente do conhecimento existente. Manties em uma
variedade de setores. agers analisam situações no contexto de seus
Terceiro, as semelhanças implicam que o conhecimento tácito e as regras práticas existentes na capacidade
dinâmica, e as capacidades per se, provavelmente não serão fontes de planejamento e organização de suas
atividades em uma vantagem competitiva sustentada. A moda tisivamente ordenada (Burns e Stalker, 1966).
do seguinte modo. Pela lógica da RBV, sus-Eles podem desenvolver processos eficientes que são
capacidades de vantagem ocorre quando cappar-editável e e relativamente estável com degraus,
competitiva adquiridas não são raro, mas também começando linear com análise e finalização com
apenas inimitáveis, imóveis e valiosas implementação.não substituível (Helfat, 1997).
Capacidades dinâmicas são normalmente valiosas. Eles, por exemplo, Pisano (1994) estudou o desenvolver-
pode ser raro ou pelo menos não possuído pelo aolplemento de novos processos de manufatura em
concorrentes igualmente, como é aparente em muitos exemplos de 23 projetos de desenvolvimento de
processos na pesquisa empírica. A sustentabilidade, entretanto, farmacêutica de base química e biológica se
decompõe nas últimas condições. Equi fi nalitycompanies. Na química moderadamente dinâmica, a
inimitabilidade e a imobilidade são irrelevantes para a indústria, onde há profundas vantagens teóricas e
práticas. Ou seja, as empresas podem ganhar conhecimento thtiecal, as rotinas para desenvolver novas
mesmas capacidades de muitos caminhos, e indem - os processos de fabricação foram mais eficazes
pendentes de outras empresas. Então, se eles caw quando eles envolveram um estruturado e analítico
imitar outras empresas ou mover recursos não é o processo adequado. Denominado pelo autor 'aprender antes de
ser particularmente relevante porque os gerentes de firma', os gerentes confiaram na análise da situação
Tabela 1. Concepções contrastantes de capacidades dinâmicas
Visão tradicional de recursos Reconceitualização de recursos

dinâmicos dinâmicos
Definição Rotinas para aprender rotinas Processos organizacionais e estratégicos

específicos (por exemplo, inovação de produto,
tomada de decisão estratégica, alliancing) pelos quais
os gerentes alteram sua base de recursos
Heterogeneidade Idiossincrática (isto é, específico da Comunalidades (ou seja, prática recomendada) com
alguns detalhes idiossincráticos
Padrão empresa) Rotinas analíticas detalhadas Dependendo do dinamismo do mercado,
variando de rotinas analíticas detalhadas a
simples e experienciais
Resultado Previsível Dependendo do dinamismo do
mercado, previsível ou imprevisível
Vantagem competitiva Vantagem competitiva sustentada de Vantagem competitiva de valioso,
Capacidades dinâmicas VRIN capacidades dinâmicas um tanto raras,
iguais, substituíveis e fungíveis Caminho
Evolução Caminho único único moldado por mecanismos de
aprendizagem, como prática,
codificação, erros e ritmo
para chegar a uma manufatura apropriada Em contraste, quando os mercados são muito dinâmicos ou
de processo e, em seguida, implementar esse processo que é denominado de 'alta velocidade' (por
exemplo, Eisenhardt, dentro da fábrica. 1989), a mudança torna-se não linear e menos pré-
Da mesma forma, Fredrickson (1984) examinou o estratagema. Mercados de alta velocidade são aqueles em que a
tomada de decisões tégicas na indústria de tintas, as fronteiras do mercado são confusas, e os negócios bem-sucedidos
estão evoluindo lentamente. Ele descobriu que mais modelos não são claros e os participantes do mercado (ou seja, os
processos de tomada de decisão eficazes de compra eram lineares, fornecedores, concorrentes, complementadores) são.
Esses processos eficazes foram caracterizados abm y fanfarrão e inconstante. A indústria geral
uma sequência de etapas de resolução de problemas que começou estrutura não é clara. A incerteza não pode ser mod-
com ampla coleta de dados, seguidos como probabilidades porque não é possível, por meio do
desenvolvimento de alternativas, uma extensa análise especificar a priori os possíveis estados futuros.
Nessas alternativas e escolha. mercados, as capacidades dinâmicas dependem necessariamente
Em algumas situações, o conhecimento tácito existente é muito menos sobre o conhecimento existente e muito mais
codificado em rotinas detalhadas que antecipam a criação rápida de novos conhecimentos específicos para a situação,
especificam etapas e subdividem as atividades. O conhecimento existente pode até ser uma desvantagem entre diferentes
indivíduos. Essas rotinas se aprofundam se os gerentes generalizam excessivamente a partir de situações passadas, a
memória das empresas para a rotina (Argote, ations (Argote, 1999).
1999) e aumentar a previsibilidade do proc- Capacidades dinâmicas efetivas em ess de alta
velocidade (Nelson e Winter, 1982). Um bom exemploos earkets são simples, não complicados como são
é o estudo de Eisenhardt e Tabrizi (1995) sobre empresas em mercados moderadamente dinâmicos. Projetos
de desenvolvimento de produto de rotinas simples nos gerentes de controle de computação focados em uma
indústria amplamente importante. Nos mainframesues moderadamente dinâmicos, sem bloqueá-los no
setor de comportamentos específicos, o uso de experiências anteriores que podem ser inadequadas foi
caracterizado por um progressiporniate linear dadas as ações exigidas em um determinado através de
portas de progresso, da especificação até a situação. Muitas vezes, essas rotinas consistem em alguns
protótipos para projetar, testar e finalmente fabricar regras que especificam as condições de contorno no
construir. As tarefas dentro dos processos de desenvolvimento dos gerentes foram ou indicar prioridades,
distribuídas entre os fornecedores e empresas focais , importante em movimento rápido mercados onde atenção
o que permitiu a sobreposição de diferentes processos em falta.
etapas sem exigir comunicação extensa Eisenhardt e Sull (2000) discutiram o uso durante o processo.
de rotinas simples em mercados de alta velocidade. Eles
descreveu, por exemplo, como o grande sucesso do Yahoo em atingir as janelas de mercado e o processo de alliancing
consistentemente bem-sucedido é em grande parte desestruturado - soluções técnicas inventadas. Em contraste, as
empresas que consistiam em uma rotina de duas regras que estabelecem as condições de limite de desenvolvimento de
produto mais bem-sucedidas para gerentes que desejam processos superiores confiam em rotinas limitadas para forjar
alianças prioritárias. As regras são: sem exclusividade cenário, uma visão de negócios que limitava o possível
acordos de aliança e o serviço básico forneciam pirodutos e cumprimento de prazos, mas pouco o negócio
(por exemplo, cartões de felicitações online, avião de festa na forma de rotinas.
serviços, etc.) devem ser gratuitos. Há pouco em mercados de alta velocidade, ausência de detalhes,
mais para a rotina. Essas regras definem os limites - rotinas românicas não são indicativas de condições
de uso extensivas nas quais os gerentes do Yahoo têm ampla liberdade de conhecimento tácito ou de
rotinas sociais complexas para fazer uma variedade de alianças que não podem ser codificadas,
embora possam ser acordos. presente. Em vez disso, recursos dinâmicos surpreendentemente
Da mesma forma, o estudo de Burgelman (1994, 1996) sobre o envolvimento na criação de um novo processo de
alocação de recursos da Intel para situações específicas ilustra o conhecimento. Isso ocorre ao se engajar em uma rotina
simples de experiência, neste caso, uma que ações específicas para aprender rapidamente e, portanto, as prioridades. Em
um momento de extrema volatilidade em que saciar o conhecimento limitado e relevante existente por fabricantes
asiáticos perturbou os mercados mundiais com criando rapidamente novos conhecimentos sobre o atual
corte severo de preços e aceleração tecnológica. Portanto, os recursos dinâmicos costumam usar
melhorias, os gerentes da Intel seguiram uma regra de produção e testes iniciais para obter novos conhecimentos
simplteotyping, 'margin-per-wafer-start' que rapidamente. Tal ações criam perdas de aprendizagem
determinou a alocação de recursos para a capacidade de manufatura pequeno rápidas e feedback imediato (Sitkin,
(Burgelman, 1996: 205). Acordo (-Argoto, por exemplo, à medida que 1999; 1992). Capacidade dinâmica
as margens para chips de memória diminuem e as margens para esses mercados procedem de forma iterativa, conforme
microprocessadores aumentam, Intfealshion. os gerentes se ajustam às novas informações
começou a produzir proporcionalmente mais microproca - nd mudanças nas condições, eles se envolvem em mais
essores. Seguindo essa priorização simples, a reciclagem por meio de etapas como o desenvolvimento de
gerentes alternativos com recursos alocados de maneira flexível e implementação que seriam lineares
acabou se transformando em um microprocessador com mercados menos dinâmicos. As capacidades
dinâmicas surgem muito antes de os gerentes seniores reconhecerem e também confiarem mais nas
informações em tempo real, cruzando a transição. relações funcionais e comunicação intensiva
Embora as capacidades dinâmicas sejam simples em alto-cátion entre os envolvidos nos mercados de processo e
velocidade, elas não são completamente desestruturadas - com o mercado externo. Informação em tempo real
turado ou "orgânico" (por exemplo, Burns e Stalker, 1966a; lê as pessoas desde cedo quanto à necessidade de ajustar seu
Lawrence e Lorsch, 1967). Na verdade, se houver ações uma vez que os problemas e oportunidades estão no local
Se não houvesse estruturas, esses processos voariam mais rapidamente do que quando os indivíduos
estavam no controle e não exibiam coerência. Portanto, minério distante da informação. Informação em tempo real
rotinas simples fornecem estrutura suficiente (i.em. , ação também cria intuição sobre o mercado
semi-estrutura) para que as pessoas possam focar o foco de forma que os gerentes possam compreender mais
rapidamente a atenção em meio a uma cacofonia de informações e da situação em mudança e se adaptar a ela (Eisenhardt,
possibilidades, ajudar a fornecer sentido sobre th1e989). Finalmente, a situação recursos nesta implementação
dinâmica e ser confiante o suficiente para agir nos tiquetes são caracterizadas por de consideração paralela de
situações altamente incertas, onde é fácil e muitas vezes parcial marby (por exemplo,
ficar paralisado de ansiedade. prototipagem) de várias opções. Tais opções
O estudo de Brown e Eisenhardt (1997) sobre posições de recuo de múltiplas provisões, que são úteis, uma vez que os
processos de desenvolvimento de produto são um ilusório - as itações podem mudar rapidamente. Eles também dão
tração. Os autores descobriram que as empresas com altos gerentes têm um senso de confiança para agir rapidamente.
processos estruturados, como amplo gating pT roh-e incapacidade emocional de lidar com a incerteza
As concessões produziam novos produtos rapidamente, mas esse é um fator importante que retarda os gerentes desses
produtos, muitas vezes não eram bem adaptados aos mercados de alta velocidade (Eisenhardt, 1989).
condições de mercado. Mas, as empresas sem algum estudo simples de Pisano (1994) do processo de desenvolvimento de regras
foram igualmente ineficazes. Os desenvolvedores antepõem os procedimentos de fabricação em produtos químicos - e essas
empresas tiveram dificuldade em entregar produtos nas empresas farmacêuticas de base biológica mencionadas
acima, é consistente com este pensamento. Os autores foram experienciais, exceto por uma
descoberta altamente baseada em script de que 'aprender fazendo' (em contraste com a rotina de
rolagem para mover os desenvolvedores do final 'aprender antes de fazer' descrito acima) foi de um
projeto para o início do próximo . vantajoso na mudança mais rápida Os efeitos do dinamismo do
mercado na indústria de biotecnologia dinâmica. Nesse contexto, suas capacidades efetivas têm várias
implicações. Uma é que envolver-se em maior experimentação e protosustentabilidade dos próprios
recursos varia a tipagem com os primeiros testes de processos. Da mesma forma, com o dinamismo
do mercado. Em estudos moderados de processos de decisão estratégica (por exemplo, y, mercados
dinâmicos, capacidades dinâmicas assemelham-se a Eisenhardt, 1989; Judge e Miller, 1991;
arco de s, 1963; Nelson e Winter, 1982; Zollo
como a criação de múltiplas alternativas (além de e Winter, 1999). Ou seja, são ações complicadas, como usar
informações em tempo real, processos analíticos previsíveis que dependem extensivamente de tomadas de
decisão estratégicas mais eficazes no conhecimento existente, processos de execução linear em mercados
de alta velocidade. Sinais de evolução lenta ao longo do tempo. À medida que as restrições dos gerentes
contrastavam significativamente com o linear, continuam a ganhar experiência com essas rotinas, o
processo analítico que Fredrickson (1984) encontrou ignroove os processos mais profundamente, de modo que eles
a indústria de tintas menos dinâmica. Finalmente, Eisenb- torna-se facilmente sustentado e até inercial. Codi-
Hardt e Tabrizi (1995) descobriram que mais e fi cação das rotinas por meio da tecnologia
testes anteriores e mais protótipos foram apresentados; os procedimentos formais aprimoram os sustentabilidade
processos de desenvolvimento de produtos eficazes (eArgote, 1999). Portanto, a estação de capacidades
trabalho acelerada e o computador pessoal tornam-se robustos.
mercados. Esses processos experienciais contrastavam. Em contraste, em mercados de alta velocidade, dinâmicos com
os processos lineares detalhados que eram eficazes - as habilidades assumem um caráter diferente. Eles
tiva no setor de mainframe menos dinâmico. Takeanre simples (não complicado), experiencial (não
juntos, esses estudos apoiam a visão de que - processos alíticos) e iterativos (não lineares).
Capacidades dinâmicas ativas em mercados de alta velocidade. Elas dependem da criação de
experiências específicas com conhecimento de uso extenso e frequente que é aplicado no contexto de
prototipagem simples, informações em tempo real, limites de experiência e regras de definição de
prioridades. Mas desde tação e várias alternativas. essas rotinas são simples, há pouca estrutura
Embora as capacidades dinâmicas em alta velocidade para os gerentes entenderem e se tornarem mercados
fáceis, consistem principalmente em regras simples e reativas (Argote, 1999). Essa tendência de esquecer a criação
de conhecimento de tempo, eles podem ter detaileids exacerbados pela alta rotatividade e rotinas rápidas para lidar
com aspectos do processo de crescimento que muitas vezes acompanha empresas em alto conhecimento e / ou
codificação são mercados de velocidade particulada. Em termos mais técnicos, são extremamente úteis. Muitas
vezes, esses processos de provisionamento mais detalhados são dissipativos, o que significa que o script existe no
final de um processo em que eles exigem energia constante para permanecer no caminho certo, o script ajuda a
garantir rapidez e coordenação (d Prigogine e Stengers, 1984). Eles estão no
execução de detalhes complexos. estado continuamente instável de escorregar para qualquer
Por exemplo, Terwiesch, Chea e Bohn muita ou pouca estrutura que às vezes é
(1999) examinou o processo de desenvolvimento de manu gerou o 'limite do caos' (Kauffman, 1995).
processos de fabricação na indústria de drives de disco W. o que é difícil de gerenciar, então é o ideal
Eles descobriram que, embora a maior parte do processo envolvesse estrutura (Eisenhardt e Bhatia, envolveram a
prototipagem de uma variedade de fabricação em 2000). Portanto, as próprias alternativas de recursos dinâmicos,
uma vez decididas, a implementação do sistema tornou-se difícil de sustentar em uma abordagem de marcha em
alta velocidade ocorreu em um ambiente altamente script. Em mercados moderadamente dinâmicos, moda
competitiva. O estudo de Adler (1999) sobre o desenvolvimento de vantagens é destruído de fora da empresa. Em
processos de fabricação na indústria automotiva Mercados de alta velocidade, a ameaça à concorrência
try teve resultados semelhantes para a importância da vantagem não vem apenas de fora da empresa,
experimentação seguida por altamente racionalizada, mas também de forma mais insidiosa de dentro da empresa
a implementação da opção escolhida. Marrom e através do colapso potencial da capacidade dinâmica
Estudo de Eisenhardt (1998) sobre múltiplas capacidades de produção.
desenvolvimento também indicou que a maior parte do processo. As seguintes citações de vários gerentes
na indústria de computação, capte essa instabilidade. literatura (Argote, 1999). Esses mecanismos de
aprendizagem Como um gerente descreveu, 'Fazemos tudo para guiar a evolução das capacidades
dinâmicas. em voo ... Fiz algumas coisas na IBM e, por exemplo, a prática repetida é uma outra empresa
importante onde existe um mecanismo de planejamento muito estruturado para o desenvolvimento do
ambiente - essas empresas estão falhando e com recursos dinâmicos. A prática ajuda as pessoas a estarem
liderando o caminho. Não me sinto confortável em suportar processos de forma mais completa e
desenvolver a falta de estrutura, mas hesito em mexerrotinas
com mais eficazes. A eficácia de tal
o que está funcionando. ' No outro extremo, outra experiência foi demonstrada em numerosos
gerentes descritos: 'É muito fácil para a divisão estudos espirituais, incluindo a vasta literatura sobre
simplesmente abaixar a cabeça em viseiras e aprender curvas na manufatura (Argote, 1999). apenas vá
em frente e implemente ... Temos, da mesma forma, a pesquisa de Zollo e Singh (1998) para nos forçar
a recuar '(aquisições de Brown andbank ilustram o papel de repetidas Eisenhardt, 1997: 28). prática. Os
autores descobriram que a integração,
Uma segunda implicação é que a ambigüidade, relação causal e a experiência de aquisição conduzida a
capacidades dinâmicas variam com o desempenho aumentado da dinâmica do mercado. Especificamente, mism
prática com aquisições homogêneas (ou seja,
repetido. Em mercados moderadamente dinâmicos, dynamip
recursos são causalmente ambíguos porque os deles nos mercados relacionados) são positivamente
complicados e difíceis de observar (Simonina, associada ao acúmulo de tácito e
1999). Em contraste, em mercados de alta velocidade, o conhecimento explícito sobre como executar
capacidades aquidinâmicas são ambiguidades causais e alcançar desempenho de aquisição superior
porque são simples. A extensa experiência n-ance.
Atividade inicial de capacidades dinâmicas eficazes em Embora a prática repetida per se possa contribuir com
mercados de alta velocidade obscurece o fundamento da evolução das capacidades dinâmicas, as
codicommonalidades que conduzem a eficácia da transformação dessa experiência em tecnologia e
capacidade. Portanto, é difícil isolar a causalidade os procedimentos formais tornam essa experiência mais
fácil da idiossincrática extensa, mas sem importância, para aplicar e acelera a construção dos detalhes das
rotinas. Às vezes, até os próprios gerentes (e Asrgote, 1999; Zander e Kogut, 1995). Para
não sei por que suas capacidades dinâmicas são, por exemplo, Kale, Dyer e Singh (1999), em um
crosssucesso. Por exemplo, o CEO de um majoin estudo da indústria de alianças, descobriu que
a empresa de biotecnologia disse a um dos autores: 'Temos experiência em aliança em uma aliança dedicada
ao melhor processo de pesquisa do setor, mas o wfuenction foi um indicador mais poderoso de não sei por
quê.' Além disso, muitos gerentes têm mais sucesso na aliança do que apenas experiência. Eles acreditam que
a tendência de imitar mais do que o apropriado ignora que uma função de aliança dedicada fornece a crença
errônea de que processos mais detalhados como mecanismos de formalização importantes são melhores. Na
verdade, o insight contra-intuitivo iw Isso aliando know-how (por exemplo, rotinas) pode
que os movimentos complicados e altamente adaptativos sejam articulados, codificados, compartilhados e internalizados
exigidas por mercados de alta velocidade são conduzidas por dentro da organização.
por regras simples. A Tabela 2 relaciona as característicasof Mistakes também desempenha um papel na evolução das
das capacidades dinâmicas com o ritmo do mercado. capacidades dinâmicas. Pequenas perdas, mais do que
sucessos ou grandes fracassos, contribuem para uma
aprendizagem eficaz (Sitkin, 1992). O sucesso muitas vezes
Evolução de capacidades dinâmicas
falha em atrair a atenção dos gerentes de maneira suficiente
A literatura caracteriza as capacidades dinâmicas que eles aprendem com sua experiência. As principais falhas como
rotinas complicadas que emergem das soluções de caminhos aumentam as defesas que bloqueiam o aprendizado. Em
processos dependentes (Nelson e Winter, 198t2 ra; st, pequenas falhas fornecem o maior motivo
Teece et al., 1997; Zollo e Winter, 1999). vação para aprender como tais fracassos causam indivíduos No entanto,
embora a dependência do caminho seja apropriada, dê mais atenção ao processo, mas enfatize a codificação de
inferências a partir deles, não criam defensividade que impede a aprendizagem. Histórias únicas de empresas em
rotinas distintas. Os efeitos dos erros foram examinados pela dependência do caminho são descritos com mais
precisão. Hinayward (2000) em seu estudo de 241 termos de aquisições de mecanismos de aprendizagem que se
desenvolveram em 120 empresas norte-americanas em seis setores de mercado. Ele descobriu identificado
principalmente dentro do psicológico que um número moderado de pequenos erros levou a
Tabela 2. Capacidades dinâmicas e tipos de mercados dinâmicos
Mercados moderadamente dinâmicos Mercados de alta velocidade
Definição de mercado Estrutura da indústria estável, limites Estrutura ambígua da indústria, limites
definidos, modelos de negócios claros, borrados, modelos de negócios fluidos,
participantes identificáveis, mudança participantes ambíguos e mutáveis, mudanças
linear e previsível não lineares e imprevisíveis
Padrão Rotinas analíticas detalhadas que dependem Rotinas simples e experienciais que dependem
amplamente do conhecimento existente do conhecimento recém-criado específico para a
situação
Execução Linear Iterativo
Estábulo sim Não
Resultados Previsível Imprevisível
Chave para uma evolução eficaz Variação frequente e próxima Seleção cuidadosamente gerenciada
habilidades de aquisição superiores. Da mesma forma, Eisenhardt também poucas aquisições muito espaçadas,
e Sull (2000) relatou como o gerente do Yahoo sanager não teve oportunidades suficientes para
desenvolveram uma de suas regras para aliançar, aprimorar suas habilidades.
descrito acima, a partir de um erro. Gerentes do Yahoo. Enquanto os mecanismos básicos de aprendizagem, como os que
formaram um relacionamento exclusivo com uma empresa, citada acima, são a base da evolução da empresa dinâmica de
cartão de crédito. Em breve, eles reconheceram essas aptidões, aspectos cruciais dessa evolução e também da flexibilidade
restrita dessa aliança, especialmente com dependência do dinamismo do mercado. Em moderadamente em relação aos
varejistas, e terminou em grandes mercados, experiência em despesas intimamente relacionadas. A regra de "não acordos
exclusivos" surgiu, mas em situações diferentes, é particularmente eficaz a partir desse erro. Da mesma forma, em um
estudo de capacidades dinâmicas de longa nitidez. Desenvolvimento frequente e de curto prazo de capacidades, variações
de Kim (1998) ajudam os gerentes a aprofundar as capacidades, notando a importância das crises, ambas
elaborá-los nas situações atuais e
e real, para desenvolver capacidades dinâmicas. Expandindo-os para novos relacionados. O resultado de sua
investigação da construção de longo prazo de rotinas eficientes e robustas que acompanham as
competências organizacionais da Hyundai nos mercados em mudança e ampliam as oportunidades para o
negócio automotivo, Kim (1998) descobriu que o crescimento.
geração interna de um sentimento de fracasso (que por exemplo, Haleblian e Finkelstein (1999), ele
chamou de 'crise construída') foi essencial em seu estudo de 449 aquisições, explorou a motivação do
ambiente interno de aprendizagem - relações entre a experiência de aquisição e mento. Essas crises
criaram um maior engajamento e desempenho de aquisições. Usando a teoria da situação, e assim
aumentando a aprendizagem com o quadro da teoria da aprendizagem, os autores descobriram que a
Hyundai. gerentes com vasta experiência foram capazes de
A evolução das capacidades dinâmicas é também semelhanças e diferenças modernas entre cura afetada
pelo ritmo da experiência. Aquisições experimentais e anteriores, e assim aplicar o que vem rápido demais,
podem sobrecarregar as habilidades de gerenciamento de uma maneira mais discriminatória, levando à
incapacidade de transformar a experiência associada a um desempenho superior. Em uma aprendizagem
significativa. Da mesma forma, raro contraste, os gerentes com experiência moderada podem levar a
esquecer o que menos recursos de aquisição diferenciados. Da mesma forma, aprendeu anteriormente e,
portanto, resulta em pouco conhecimento - Hayward (2000) encontrou níveis moderados de acúmulo de
borda também (Argote, 1999). Semelhança de aquisição Foprrior foram exemplo positivamente relacionado,
no estudo mencionado anteriormente, Haywartdo o desenvolvimento da capacidade de aquisição.
(1998) descobriram que o tempo tinha um 'U' invertido - Os gerentes pareciam criar habilidade superior quando
moldavam o relacionamento com o desempenho de aquisição. Ambos reforçaram o conhecimento existente e
muitas aquisições feitas com muita frequência, mas também ampliaram sua experiência para novos tipos,
prejudicaram a capacidade dos gerentes de absorver as aquisições da lição.
de qualquer aquisição em particular. Eles precisavam de tempo Em contraste, em mercados de alta velocidade,
mais para consolidar seu aprendizado. No entanto, quando o aspecto crucial da evolução é a seleção, não vari
ação. A variação acontece prontamente em tais mercados. ismo, e sua evolução. Nossas observações
vinculam Em contraste, a seleção é difícil porque abrange várias áreas de pesquisa.
É um desafio descobrir que experiência deve ser feita. Nosso trabalho sugere reformular o conceito de
ser generalizado a partir das extensas capacidades situacionais e dinâmicas. Capacidades dinâmicas
não são conhecimentos específicos que ocorrem. Quais das experiências tetológicas, vagas e
infinitamente recursivas devem ser incorporadas a essas experiências sugeridas (por exemplo, Priem e
Butler, rotinas contínuas para as capacidades e quais 2000; Williamson, 1999). Em vez disso, eles
consistem em deve ser esquecido? A tentação é gerar- quaisquer processos conhecidos, como alliancing,
eralizar muito rapidamente e, assim, agitar as capacidades, o desenvolvimento do produto e a tomada de
decisões estratégicas, muitas vezes com base em eventos idiossincráticos que foram extensivamente
estudados em seus estudos (Gersick, 1994; Sastry, 1999). direito próprio, além da RBV. Seu valor para com
Finalmente, a ordem de implementação das vantagens petitivas reside na sua capacidade de alterar as
capacidades dinâmicas como conseqüência. Isto é, recursos de base: criar, integrar, recombinar e recursos
dinâmicos são frequentemente combinações ou recursos de liberação.
capacidades mais simples e rotinas relacionadas, algumas das capacidades dinâmicas também exibem características
comuns que podem ser fundamentais para outras e, portanto, mustites em empresas associadas a superiores devem ser
aprendidas primeiro. Brown e Eisenhardt (1997e) eficácia. Portanto, enquanto as especificações de qualquer dado
denominam esta propriedade 'etapas sequenciadas'. Na capacidade dinâmica pode ser idiossincrático para um estudo de
empresa de processo de desenvolvimento de produto múltiplo (por exemplo, composição exata de um multifuncional em
seis empresas na indústria de informática, a equipe de desenvolvimento de produto) e dependente do caminho observado
no surgimento de desenvolvimento de vários produtos, "prática recomendada Existe, para fins específicos, a combinação
de três recursos dinâmicos simples entre as empresas. Esses recursos dinâmicos: desenvolvimento de um único produto
t, onalidades implicam que as capacidades dinâmicas são
sondar o futuro e vincular rotinas de um ponto final para que as empresas possam desenvolver esse projeto de
desenvolvimento de produto para o próximo. Manifestações de muitos pontos de partida e ao longo de diferentes
caminhos que construíram uma capacidade dinâmica eficaz. Eles também são mais homogêneos, para desenvolver
vários produtos de acordo com a fungibilidade e substituíveis do que normalmente são 'etapas de sequência' que
tiveram que ser executadas no processo. No geral, essas observações sugerem uma ordem adequada. Habilidade de
desenvolvimento de produto único concepção odi fi cada de capacidades dinâmicas.
precisava vir primeiro para fornecer a plataforma para nosso trabalho também sugere uma visão expandida de produtos
futuros, em seguida, habilidades relacionadas à sondagem das rotinas (Cyert e março de 1963; Nelson e futuro para novas
oportunidades de produto e, finalmente, inverno, 1982; Winter e Szulanski, 1999). Temos habilidades de controle de
tempo para criar um desenvolvimento de produto, mas afirmamos que, em mercados moderadamente dinâmicos, o
ritmo que conecta os produtos atuais às futuras na forma de recursos dinâmicos é o mesmo. Da mesma forma, em seu
estudo da Hyundai, Kim incorporou-se ao conhecimento acumulado e existente.
(1998) encontraram um sequenciamento apropriado de que envolvem análise usando o conhecimento existente,
aprendizagem de capacidades do mais simples e mais e regras práticas, seguido pela implementação.
capacidades previsíveis em torno da manufatura Quando este conhecimento existente é codificado, o
criação de processos para aqueles as rotinas de resultados de improvisação são frequentemente detalhadas e
mais de design no desenvolvimento específicas do projeto com resultados previsíveis (Helfat, 1997; Nelson
dentes. Assim, a implementação efetiva requer e Winter, 1982). Portanto, sabendo moderadamente
tanto os ingredientes (isto é, os principais mercados dinâmicos, as capacidades dinâmicas exibem as
monalidades das capacidades) e a receita (iep, propriedades sugeridas na pesquisa tradicional
ordem de implementação). onde rotinas eficazes são processos eficientes e
robustos (Cyert e March, 1963; Nelson e Winter,
1982).
DISCUSSÃO Em contraste, em mercados de alta velocidade, as capacidades
dinâmicas dependem amplamente de novos conhecimentos
O objetivo deste artigo é explorar a dinâmica criada para situações específicas. As rotinas são capacidades e, mais
geralmente, RBV. Em uma abordagem totalmente simples para permitir uma adaptação emergente, nesta agenda,
focamos na natureza, embora não completamente desestruturada. Uma vez que novas capacidades dinâmicas, o
impacto do conhecimento dinâmico do mercado deve ser obtido rapidamente em cada novo
situação, atividades experienciais, como prototipagem - isidenti fi ca a fonte dessa vantagem. Como
informações em tempo real, várias opções e, conforme observado anteriormente, recursos dinâmicos eficazes têm
experimentos que geram conhecimento imediato em termos de monalites entre as empresas em termos de análise de
substituição rápida e rápida. A fim de se adaptar às toturas (popularmente denominado 'melhores práticas'). Mudando as
informações, as rotinas são iterativas e portanto, eles violam a suposição da RBV de persistência
cognitivamente cuidadoso, não linear e irracional. Há heterogeneidade entre as empresas. Portanto, embora as
empresas, embora possa haver bolsões de informações detalhadas- com recursos dinâmicos mais eficazes, como
Nos casos em que o conhecimento existente é relevante, a inovação superior de produtos e as aliadas capacidades
procdinâmicas são surpreendentemente simples. Esses são susceptíveis de ter vantagem competitiva
portanto, em mercados de alta velocidade, rotinas eficazes sobre empresas com menos capacidades eficazes,
são adaptáveis às circunstâncias em mudança. As capacidades pricdeinâmicas são de que não as próprias fontes
a adaptabilidade é instável em processos com hf competitivo de longo prazo vantagem.
resultados imprevisíveis. De modo geral, isso aponta para uma Então, onde está o potencial para a
concepção de rotinas de longo prazo do comricher que vai além da vantagem competitiva? Está em usar a
visão dinâmica usual de capacidades de processo eficientes e robustas mais cedo, mais astutamente, ou
mais fortu (Cyert e março, 1963; Nelson e Winteri, mais do que a competição para criar recursos
1982) para incluir essas configurações mais frágeis e "semiestruturadas" que apresentam essa vantagem. Portanto, para
aqueles que são eficazes em mercados de alta velocidade. Por exemplo, a capacidade de aquisição da GE Capital
Nosso trabalho também aborda as características de evolução bem conhecidas, e os concorrentes podem copiar prontamente
os recursos dinâmicos. Observamos que, enquanto o ou desenvolvê-lo independentemente. Mas
A evolução das capacidades dinâmicas ocorre ao longo de um que é muito mais difícil de duplicar é o caminho único
para qualquer empresa, esse caminho é a base de recursos de empresas já adquiridas e moldado por mecanismos
de aprendizagem bem conhecidos. . e sinergias relacionadas entre eles que GE Capital
A prática repetida, por exemplo, acelera o ha
é alcançado e continua a construir. Esta vantagem
formação de capacidades dinâmicas (Argote, 1999) .tage é particularmente aumentado. quando o relacionado
Pequenas perdas (Sitkin, 1992), crises (Kim, 1998) r, configurações de recursos são combinações de
e a experiência ritmada (Hayward, 2000) pode motivar - atividades sinérgicas bem tecidas (Collis e
vate uma evolução mais rápida. In moderately dynamicMontgomery, 1995; Milgrom e Roberts, 1990;
mercados, variações pequenas e frequentes através do horter, 1996; Prahalad e Hamel, 1990). Lá-
experiência relacionada aprofundar as capacidades (Halebliafonre, vantagem competitiva de longo prazo encontra-
se no e Finkelstein, 1999). Em mercados de alta velocidade, configurações de recursos que os gerentes constroem
usando onde o aprendizado pode ser muito rápido, a seleção de capacidades dinâmicas, não nas capacidades
deles, o que manter da experiência é mais difícil. Capacidades dinâmicas eficazes são necessárias (Gersick, 1994).
Finalmente, a ordem das condições implemen-tares, mas não suficientes, para a competição pode ser crítica nas
capacidades dinâmicas dessa vantagem ativa.
são compostas de várias capacidades distintas. Em segundo lugar, o pensamento RBV superenfatiza o stra (Brown e
Eisenhardt, 1997). Tomado em conjunto, lógica lógica de alavancagem. Embora certamente alguns desses insights
abram a 'caixa preta' de configurações de origem de recursos de caminho levam a um resultado de longo prazo
para revelar que a evolução da vantagem competitiva dinâmica e algumas situações como as capacidades são
guiadas pelo aprendizado bem conhecido, aqueles com economias de escala significativas ou rede
mecanismos. efeitos favorecem o surgimento de tais vantagens, a
vantagem competitiva de longo prazo raramente é
alcançada em mercados dinâmicos. Em vez disso, a
Rumo a uma nova perspectiva sobre a visão baseada
realidade é que a vantagem competitiva costuma ser de
em recursos
curto prazo. Nessas situações, faz sentido para os gerentes
Mais significativo, nosso trabalho trata da competição lógica, criando uma série de ligações temporárias
entre capacidades dinâmicas, recursos e vantagens. Sua lógica estratégica é a vantagem competitiva de
oportunidade, uma área problemática em que (nLengnick-Hall e Wolff, 1999).
RBV (Priem e Butler, 2000). Temos três. Por exemplo, D'Aveni (1994) descreveu os pontos. Em primeiro
lugar, o argumento de que VRIN dynamicCoke vs. Pepsi duopólio em que os recursos dos concorrentes
são a fonte de longle-apfrogged uns aos outros por décadas com vantagem competitiva tempoterm
em mercado dinâmico vantagens em novos produtos, técnicas e
inovações organizacionais e publicidadew . com regularidade (Galunic e Eisenhardt, 2000;

Nenhuma das empresas conseguiu ganhar consistentemente o superior (Galunic e Rodan, 1998). Sendo mão fortemente embrulhada. Em
vez disso, cada um prosperou movendo-se rapidamente geralmente é problemático. A ênfase da RBV em longo
em novas fontes de vantagem. Da mesma forma, a vantagem competitiva Robt-erm é freqüentemente irrealista no estudo
de erts (1999) sobre os mercados de alta velocidade da indústria farmacêutica. A curto prazo, imprevisível indicou que
waasdvantage persistente de alto desempenho é a norma. O crescimento é mais útil quando impulsionado por vantagens
temporárias na forma de métrica de desempenho do que o lucro. Finalmente, produtos RBV misnew. Aparentemente, as
empresas mais bem-sucedidas superam o papel estratégico do tempo. Compreender a possuir um cap fl ao-w dinâmico
de desenvolvimento de produto da estratégia de alavancar o passado para a probabilidade que levou a um fluxo de
produto superior, mas o futuro e o ritmo de quando, onde, um que raramente leva a um posicionamento de longo prazo e
com que frequência a mudança é central para a estratégia
vantagem. Em ambas as situações, a criação de mercados de alta velocidade (Brown e Eisenhardt, se
uma série de move e se contrapõe a ou1 t-998). No geral, enquanto a RBV se concentra na alavancagem
manobra a competição e construir recursos combinados de templos para alcançar vantagem competitiva
vantagem temporária levou a superior competitiva de longo prazo, estratégia em mercados de alta velocidade
(D'Aveni, 1994). é sobre a criação de uma série de vantagens imprevisíveis
Em geral, os recursos dinâmicos são melhores idades de conceito através do tempo e vagamente estruturadas
tualizado como ferramentas que manipulam o controle de recursos organização. A lógica estratégica é oportunidade
fi gurações. Às vezes, é eficaz usar o dicionário; o imperativo é quando, onde e com que frequência as ferramentas para
aprimorar a configuração de recursos existentes devem ser alteradas.
e fortalecer a posição atual usando a lógica estratégica de
alavancagem dependente do caminho da RBV. Aqui, o objetivo
é uma vantagem competitiva de longo prazo. MorC eONCLUSÃO
frequentemente, em mercados dinâmicos, faz sentido
Este artigo explora as capacidades dinâmicas e,
usar recursos dinâmicos para construir novos recursos
configurações e passar para novos concorrentes mais amplamente, RBV. Com base nas posições às
vezes usando uma lógica estratégica inovadora em insights esquecidos da teoria organizacional e da
mudança (ver também Karim e Mitchell, 2000) e pesquisa empírica, concluímos com o que aqui, o
objetivo é uma série de competições temporárias é uma vantagem mais realista, teoricamente válida e
ativa. O ponto principal é que uma mistura de visão efmpiricamente precisa. Capacidades dinâmicas
lógica estratégica faz sentido no mercado dinâmico. inclua organizações e estratégias bem conhecidas
Finalmente, os mercados de alta velocidade são uma fronteira de processos como alocação e
condição de desenvolvimento de produto para RBV, uma adição muito necessária para o valor
estratégico está em sua capacidade para a teoria (Lengnick-Hall e Wolff, 1999; Priemmanipular
recursos em estratégias de criação de valor e Butler, 2000). Em tais mercados, administradoras de
empresas. Embora idiossincráticos, eles demonstram que precisam lidar não apenas com os desafios
externos ou com as "melhores práticas" entre as empresas. Seus padrões de competição, mas também
com os padrões estruturais amplos de desafio, variam com o dinamismo do mercado de capacidade
dinâmica potencialmente em colapso, desde os laços de rotinas robustas e ranhuradas. Como
significativo, o strai-n path-dependente da RBV mercados moderadamente dinâmicos para frágil lógica
semitégica de alavancagem não só carece de uma lógica de estruturados em alta velocidade.
também minimiza a dificuldade de prever a vantagem. Mais amplamente, concluímos que a extensão de longo
prazo da vantagem atual e as fontes de vantagem competitiva residem na vantagem de configuração de recursos.
Intel é um excelente exemplo de recursos, não de recursos dinâmicos. Em moderadamente. Embora a empresa
dominasse seu mercado por mais de um mercado dinâmico, a RBV é aprimorada pela década de combinação, seus
gerentes operavam como se sua lógica estratégica de vantagem de alavancagem dependente do caminho
competitivo usual pudesse terminar a qualquer momento. Na verdade, a guerra com uma lógica estratégica
inovadora de slogan era "apenas os paranóicos sobrevivem". mudança. Finalmente, RBV encontra um limite de con
Da mesma forma, a suposição da RBV da organização em mercados de alta velocidade, onde a duração
como um pacote de recursos se decompõe em vantagem competitiva, é inerentemente imprevisível em
mercados de alta velocidade. Nessas situaçõesa , ble, o tempo é fundamental para a estratégia e dinâmica
recursos são adicionados, recombinados e droppceadpabilities são eles próprios instáveis. Aqui o
imperativo estratégico não é alavancagem, mas mudança. mentos.Administrative Science Quarterl3y9 (1): 24–
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Diário de Gestão Estratégica

Strat. Mgmt. J.,21: 1105-1121 (2000)

CAPACIDADES DINÂMICAS: O QUE SÃO?

A visão da empresa baseada em recursos (RBV) é um dos determinantes da vantagem competitiva e um

direito autoral 2000 John Wiley & Sons, Ltd.

A identi ﬁ cação de processos particulares não é a 'melhor prática'.

Visão tradicional de recursos Reconceitualização de recursos

Definição Rotinas para aprender rotinas Processos organizacionais e estratégicos

Mercados moderadamente dinâmicos Mercados de alta velocidade

inovações organizacionais e publicidadew . com regularidade (Galunic e Eisenhardt, 2000;

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