Diário de Gestão Estratégica

Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)

Publicado online em 7 de agosto de 2007 na Wiley InterScience (www.interscience.wiley.com) DOI: 10.1002 / smj.640
Recebido em 16 de fevereiro de 2004; Revisão final recebida em 20 de junho de 2007

EXPLICANDO CAPACIDADES DINÂMICAS: A NATUREZA E

MICROFUNDAÇÕES DO DESEMPENHO (SUSTENTÁVEL) DA
EMPRESA
DAVID J. TEECE *
Instituto de Gestão, Inovação e Organização, Haas School of Business, Universidade da Califórnia,
Berkeley, Califórnia, EUA

Este artigo baseia-se nas ciências sociais e comportamentais em um esforço para especificar a natureza e os
microfundamentos das capacidades necessárias para sustentar um desempenho empresarial superior em uma
economia aberta com inovação rápida e fontes globalmente dispersas de invenção, inovação e capacidade de
manufatura. Os recursos dinâmicos permitem que as empresas criem, implantem e protejam os ativos intangíveis
que oferecem suporte ao desempenho comercial de longo prazo superior. As microfundamentações das
capacidades dinâmicas - as habilidades, processos, procedimentos, estruturas organizacionais, regras de decisão e
disciplinas distintas - que sustentam as capacidades de detecção, apreensão e reconfiguração no nível empresarial
são difíceis de desenvolver e implantar. As empresas com fortes capacidades dinâmicas são intensamente
empreendedoras. Eles não se adaptam apenas aos ecossistemas de negócios, mas também os molda por meio da
inovação e da colaboração com outras empresas, entidades e instituições. A estrutura avançada pode ajudar os
estudiosos a compreender os fundamentos do sucesso empresarial de longo prazo, ao mesmo tempo que ajuda os
gerentes a delinearem considerações estratégicas relevantes e as prioridades que devem adotar para melhorar o
desempenho empresarial e escapar do lucro zero
tendência associada à operação em mercados abertos à competição global. direito autoral   2007
John Wiley & Sons, Ltd.

INTRODUÇÃO ambientes de negócios em rápida evolução, abertos

Estudos recentes enfatizam que as empresas
consistem em carteiras de ativos e competências
idiossincráticas e difíceis de negociar (“recursos”).1
Dentro desta estrutura, a vantagem competitiva
pode fluir em um ponto no tempo da propriedade
de ativos escassos, mas relevantes e difíceis de
imitar, especialmente know-how. No entanto, em
Palavras-chave: co-especialização; ativos intangíveis; inovação;
ecossistemas de negócios; empreendedorismo; capitalismo
gerencial; competitividade global
* Correspondência para: David J. Teece, F402 Haas School of
Business # 1930, University of California, Berkeley, California
94720-1930, USA E-mail: teece@haas.berkeley.edu
1 A referência aqui é a teoria da empresa baseada em recursos
desenvolvida por Rumelt (1984), Wernerfelt (1984), Amit e
Schoemaker (1993) e outros. Alguns dos meus trabalhos anteriores
(Teece, 1980, 1982) também foram nesse sentido.
à competição global e caracterizados pela dispersão
nas fontes geográficas e organizacionais de inovação
e manufatura, sustentável a vantagem requer mais
do que a propriedade de ativos de difícil replicação
(conhecimento). Também requer recursos dinâmicos
exclusivos e difíceis de replicar. Esses recursos
podem ser aproveitados para criar, estender,
atualizar, proteger e manter a base de ativos
exclusiva da empresa de forma contínua. Para fins
analíticos, as capacidades dinâmicas podem ser
desagregadas na capacidade (1) de perceber e
moldar oportunidades e ameaças, (2) aproveitar
oportunidades e (3) manter a competitividade por
meio do aumento, combinação, proteção e, quando
necessário, reconfiguração os ativos intangíveis e
tangíveis da empresa. Os recursos dinâmicos
incluem empresas difíceis de replicar

direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd.

1320 DJ Teece
capacidades necessárias para se adaptar às
oportunidades em mudança dos clientes e tecnológicas.
Eles também abrangem a capacidade da empresa de
moldar o ecossistema que ocupa, desenvolver novos
produtos e processos e projetar e implementar modelos
de negócios viáveis. É hipotetizado que a excelência
nestes 'orquestração'2 as capacidades reforçam a
capacidade de uma empresa de inovar com sucesso e
capturar valor suficiente para fornecer desempenho
financeiro superior de longo prazo. A tese avançada é
que, embora o desempenho de longo prazo da empresa
seja determinado em alguma medida por como o
ambiente de negócios (externo) recompensa sua
herança, o desenvolvimento e o exercício de
capacidades dinâmicas (internas) estão no cerne do
sucesso da empresa (e falha). Este artigo primeiro
descreve a natureza das capacidades dinâmicas e, em
seguida, explica seus microfundamentos.
A ambição da estrutura de capacidades dinâmicas é nada
menos do que explicar as fontes de vantagem competitiva
no nível da empresa ao longo do tempo e fornecer
orientação aos gerentes para evitar a condição de lucro zero
que resulta quando empresas homogêneas competem em
mercados perfeitamente competitivos. Uma estrutura, como
um modelo, se abstrai da realidade. Ele se esforça para
identificar classes de variáveis relevantes e seus inter-
relacionamentos. Uma estrutura é menos rigorosa do que
um modelo, pois às vezes é agnóstica quanto à forma
particular das relações teóricas que podem existir. As
primeiras declarações da estrutura de capacidades
dinâmicas podem ser encontradas em Teece, Pisano e
Shuen (1990a, 1990b, 1997) e Teece e Pisano (1994). Agora
existe uma extensa literatura sobre capacidades dinâmicas
(por exemplo, Helfatet al., 2007) que pode ser organizado e
integrado na estrutura geral aqui oferecida. Conforme
indicado, a posse de recursos dinâmicos é especialmente
relevante para o desempenho de empresas multinacionais
em ambientes de negócios que apresentam certas
características. A primeira é que o ambiente está aberto ao
comércio internacional e totalmente exposto às
oportunidades e ameaças associadas às rápidas mudanças
tecnológicas. A segunda é que a própria mudança técnica é
sistêmica em
2 As funções de gestão identificadas são análogas às de um maestro
de orquestra, embora no contexto empresarial os próprios
'instrumentos' (ativos) sejam constantemente criados, renovados e /
ou substituídos. Além disso, instrumentos completamente novos
aparecem com alguma frequência e os antigos precisam ser
abandonados. Embora a flexibilidade seja certamente um elemento
de orquestração, o último conceito implica muito mais.
direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd.
que várias invenções devem ser combinadas para criar
produtos e / ou serviços que atendam às necessidades
do cliente. A terceira é que existem mercados globais
bem desenvolvidos para a troca de bens e serviços
(componentes); e a quarta é que o ambiente de
negócios é caracterizado por mercados pouco
desenvolvidos nos quais se troca know-how tecnológico
e gerencial. Essas características podem ser encontradas
em grandes setores da economia global e,
especialmente, em setores de alta tecnologia. Em tais
setores, os alicerces do sucesso empresarial hoje
dependem muito pouco da capacidade da empresa de
se engajar na otimização (de livro didático) contra
restrições conhecidas ou em capturar economias de
escala na produção. Em vez disso, o sucesso da empresa
depende da descoberta e do desenvolvimento de
oportunidades; a combinação eficaz de invenções
geradas internamente e externamente; transferência de
tecnologia eficiente e eficaz dentro da empresa e entre
empresas; a proteção da propriedade intelectual; a
atualização dos processos de negócios de 'melhores
práticas'; a invenção de novos modelos de negócios;
tomar decisões imparciais; e obter proteção contra
imitação e outras formas de replicação por rivais.
Também envolve a definição de novas 'regras do jogo'
no mercado global. Os elementos tradicionais de
sucesso empresarial - manter o alinhamento de
incentivos, possuir ativos tangíveis, controlar custos,
manter a qualidade, 'otimizar' estoques - são
necessários, mas dificilmente serão suficientes para um
desempenho empresarial superior sustentado. Os
executivos parecem reconhecer novos desafios nos
ambientes competitivos globais de hoje e entender
como a inovação tecnológica é necessária, mas não
suficiente para o sucesso. AJ La fl ey, CEO da Proctor &
Gamble, observa que “o nome do jogo é inovação.
Trabalhamos muito para tentar transformar a inovação
em uma estratégia e um processo
... '.3 Sam Pamisano, CEO da IBM, observa que
'inovação é muito mais do que novos produtos. Trata-se de
reinventar processos de negócios e construir mercados
inteiramente novos que atendam à demanda inexplorada
do cliente. '4 Em outras palavras, há um reconhecimento
emergente pelos próprios gerentes de que as bases do
sucesso empresarial transcendem simplesmente ser
produtivo em P&D, alcançando lançamentos de novos
produtos, adotando as melhores práticas e entregando
produtos e serviços de qualidade. Não somente
3 Fortuna, 11 de dezembro de 2006: 4.
Semana de negócios, 24 de abril de 2004: 64.
4
Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj
 Explicando capacidades dinâmicas: natureza e microfundamentos
a empresa inovadora deve gastar pesadamente em
P&D e desenvolver e proteger assiduamente sua
propriedade intelectual; deve também gerar e
implementar as inovações organizacionais e
gerenciais complementares necessárias para
alcançar e sustentar a competitividade.
Conforme indicado, nem todas as respostas de nível
empresarial a oportunidades e ameaças são manifestações
de recursos dinâmicos. Como Sidney Winter (2003:
991) notas, 'Ad hoc resolução de problemas 'não é
necessariamente uma capacidade. Nem é a adoção de uma
'melhor' prática bem compreendida e replicável provavelmente
constituir uma capacidade dinâmica. A implementação das
melhores práticas pode ajudar uma empresa a se tornar ou
permanecer viável, mas as melhores práticas que já são
amplamente adotadas não podem, por si mesmas, em uma
situação de mercado competitivo, permitir que uma empresa
ganhe mais do que seu custo de capital, ou supere seus
concorrentes. Da mesma forma, invenção e inovação por si só
são insuficientes para gerar sucesso (Teece,
1986).
Duas medidas podem ser propostas para calibrar as
capacidades: aptidão 'técnica' e aptidão 'evolutiva' (Helfat et
al., 2007). A aptidão técnica é definida pela eficácia com que
uma capacidade desempenha sua função,
independentemente de quão bem a capacidade permite que
uma empresa ganhe a vida. A aptidão evolutiva ou externa
refere-se a quão bem a capacidade permite que uma
empresa ganhe a vida. A aptidão evolucionária faz
referência ao ambiente de seleção. Helfat
et al. (2007) observam ainda que a aptidão técnica e
evolutiva variam de zero a algum valor positivo. Essas
medidas são consistentes com a discussão aqui.
Capacidades dinâmicas auxiliam na obtenção de aptidão
evolutiva, em parte ajudando a moldar o ambiente. O
elemento de capacidades dinâmicas que envolve moldar
(e não apenas se adaptar) ao ambiente é de natureza
empresarial. Pode-se argumentar que a aptidão
empreendedora deve ter igual importância à aptidão
evolucionária. As capacidades dinâmicas, sem dúvida,
são relevantes para obter vantagem competitiva há
algum tempo. No entanto, sua importância agora é
amplificada porque a economia global se tornou mais
aberta e as fontes de invenção, inovação e manufatura
são mais diversas geograficamente e
organizacionalmente (Teece, 2000), e várias invenções
devem ser combinadas para alcançar o sucesso no
mercado (Somaya e Teece, 2007). Alcançar a aptidão
evolucionária é mais difícil hoje do que antes do milênio.
Além disso, as estruturas regulatórias e institucionais
muitas vezes devem ser remodeladas para
direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd.
1321
novos mercados surgindo; e, como discutido mais tarde,
a onipresença das 'plataformas' agora deve ser
reconhecida (Evans, Hagiu e Schmalensee, 2006).
Embora o desenvolvimento e a gestão astuta de ativos
intangíveis / capital intelectual sejam cada vez mais
reconhecidos como essenciais para a competitividade
empresarial sustentável, a compreensão de por que e como
os intangíveis são agora tão críticos ainda permanece
obscura e não é tratada por estruturas ortodoxas. O que é
necessário é uma nova estrutura para análise econômica e
de negócios. Como anterior
O presidente do Federal Reserve dos EUA, Alan
Greenspan, observou: "devemos começar o importante
trabalho de desenvolvimento de uma estrutura capaz de
analisar o crescimento de uma economia cada vez mais
dominada por produtos conceituais".5 A abordagem de
recursos dinâmicos desenvolvida aqui se esforça para
responder a esse desafio no nível empresarial. Em um
tratamento anterior (Teeceet al., 1997: 530) observou-se
que 'apenas esboçamos um esboço para uma
abordagem de capacidades dinâmicas.' A seguir, a
natureza das várias classes de capacidades dinâmicas é
identificada e é feito um esforço para separar as
microfundações das capacidades dinâmicas da própria
capacidade. Em outras palavras, distinções importantes
são feitas entre os processos, procedimentos, sistemas e
estruturas organizacionais e gerenciais que sustentam
cada classe de capacidade e a própria capacidade. Deve-
se notar que a identificação das microfundamentações
das capacidades dinâmicas deve ser necessariamente
incompleta, incipiente e um tanto opaca e / ou sua
implementação deve ser bastante difícil. Caso contrário,
a vantagem competitiva sustentável seria corroída com
a comunicação e aplicação eficazes dos conceitos de
capacidade dinâmica.
É claro que a existência de processos, procedimentos,
sistemas e estruturas já adotados de forma ubíqua pelos
concorrentes não significa que não tenham sido fonte
de vantagem competitiva no passado, ou possam ainda
não ser fonte de vantagem competitiva em
determinados contextos. Por exemplo, estudos sobre a
difusão de inovações organizacionais (por exemplo,
Armor e Teece, 1978; Teece, 1980)
5O presidente Alan Greenspan também observou recentemente: “no
último meio século, o aumento no valor das matérias-primas
representou apenas uma fração do crescimento geral do produto
interno bruto (PIB) dos EUA. O restante desse crescimento reflete a
incorporação de ideias em produtos e serviços que os consumidores
valorizam. Essa mudança de ênfase de materiais físicos para ideias
como o núcleo da criação de valor parece ter se acelerado nas últimas
décadas. ' (Observações de Alan Greenspan, Stanford Institute for
Economic Policy Research, 2004.)
Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj
1322 DJ Teece
indicam que a difusão não é de forma instantânea e que
os lucros podem persistir por muitos anos antes de
serem eliminados. Ciclos de adoção de décadas para
novas estruturas e procedimentos de negócios (por
exemplo, sistemas de medição de desempenho) não são
incomuns. A imitabilidade incerta (Lippman e Rumelt,
1982) também pode servir para retardar o processo de
difusão e apoiar o desempenho diferencial persistente.
Felizmente, a literatura existente sobre estratégia,
inovação e organização e a nova literatura sobre
capacidades dinâmicas identificaram uma panóplia de
processos e rotinas que podem ser reconhecidos como
fornecendo certos microfundamentos para capacidades
dinâmicas. Por exemplo, Eisenhardt e Martin
(2000) identificam equipes multifuncionais de P&D,
rotinas de desenvolvimento de novos produtos, rotinas
de controle de qualidade e transferência de tecnologia
e / ou rotinas de transferência de conhecimento e certos
sistemas de medição de desempenho como elementos
importantes (microfundamentos) de capacidades
dinâmicas. O esforço aqui não foi projetado para ser
abrangente, mas para integrar a literatura de estratégia
e inovação e fornecer uma estrutura abrangente que
destaca as capacidades mais críticas de gerenciamento
necessárias para sustentar a aptidão evolutiva e
empreendedora da empresa.
SENSANDO (E DANDO FORMA)
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
Natureza da capacidade
Em ambientes competitivos globalmente em ritmo acelerado, as
necessidades do consumidor, as oportunidades tecnológicas e as
atividades dos concorrentes estão constantemente em estado de fl
uxo. As oportunidades se abrem tanto para os recém-chegados
quanto para os já estabelecidos, colocando em risco os fluxos de
lucros das empresas já estabelecidas. Conforme discutido em Teece
et al. (1997), algumas trajetórias de mercado emergentes
são facilmente reconhecidas. Em microeletrônica, isso pode
incluir miniaturização, maior densidade de chip e
compressão e digitalização em tecnologia de informação e
comunicação. No entanto, a maioria das trajetórias
emergentes é difícil de discernir. Sentir (e moldar) novas
oportunidades é muito mais uma atividade de digitalização,
criação, aprendizagem e interpretação. O investimento em
pesquisa e atividades relacionadas é geralmente um
complemento necessário a esta atividade. As oportunidades
são detectadas pela empresa devido a duas classes de
fatores. Primeiro, como estressado
direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd.
de Kirzner (1973), os empreendedores podem ter acesso
diferenciado às informações existentes. Em segundo
lugar, novas informações e novos conhecimentos
(exógenos ou endógenos) podem criar oportunidades,
conforme enfatizado por Schumpeter (1934). Kirzner
destacou como a função empreendedora reconhece
qualquer desequilíbrio e se aproveita dele. A visão
kirzneriana é que o empreendedorismo é o mecanismo
pelo qual a economia volta ao equilíbrio. Schumpeter,
por outro lado, enfatizou a perturbação do equilíbrio.
Como observa Baumol (2006: 4), “o trabalho do
empresário de Schumpeter é destruir todos os
equilíbrios, enquanto Kirzner trabalha para restaurá-los.
Este é o mecanismo subjacente à evolução e revolução
industrial contínua. ' O equilíbrio raramente é alcançado
(Shane,
2003). Ambas as forças são relevantes na economia de
hoje.
Para identificar e moldar oportunidades, as empresas
devem constantemente examinar, pesquisar e explorar
tecnologias e mercados, tanto 'locais' quanto
'distantes' (March e Simon, 1958; Nelson e Winter,
1982). Esta atividade envolve não apenas o
investimento na atividade de pesquisa e a
sondagem e reexame das necessidades do
cliente e das possibilidades tecnológicas;
também envolve a compreensão da demanda
latente, a evolução estrutural das indústrias e
mercados e as respostas prováveis de
fornecedores e concorrentes. Na medida em
que as empresas podem abrir oportunidades
tecnológicas (por meio do engajamento em
P&D e do aproveitamento da produção de
pesquisa de terceiros) enquanto,
simultaneamente, aprendem sobre as
necessidades do cliente, elas têm um amplo
cardápio de oportunidades de comercialização.
Superar um horizonte de busca estreito é
extremamente difícil e caro para equipes de
gerenciamento vinculadas a competências de
resolução de problemas estabelecidas.
Henderson (1994) observa que General Motors
(GM), IBM,
Quando as oportunidades são vislumbradas pela
primeira vez, os empreendedores e gerentes devem
descobrir como interpretar novos eventos e
desenvolvimentos, quais tecnologias buscar e quais
segmentos de mercado atingir. Eles devem avaliar como as
tecnologias irão evoluir e como e quando os concorrentes,
fornecedores e clientes irão responder. Os concorrentes
podem ou não ver a oportunidade, e mesmo se eles
Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj
 Explicando capacidades dinâmicas: natureza e microfundamentos 1323

eles podem calibrá-lo de forma diferente. Suas ações, avaliando as necessidades do cliente, expressas e
juntamente com as de clientes, fornecedores, órgãos de latentes. Envolve aprendizagem, interpretação e
definição de normas e governos, também podem mudar atividade criativa.
a natureza da oportunidade e a maneira como a Embora certos indivíduos na empresa possam ter as
concorrência se desenvolverá. habilidades cognitivas e criativas necessárias, a abordagem
Existem também restrições nas regras pelas quais as mais desejável é incorporar processos de digitalização,
forças competitivas irão se manifestar. Essas restrições são interpretativos e criativos dentro da própria empresa. A
impostas por reguladores, órgãos de definição de padrões, empresa ficará vulnerável se as funções sensoriais, criativas
leis, costumes sociais e ética empresarial. A forma das e de aprendizagem forem deixadas para as características
'regras do jogo' é, portanto, o resultado da coevolução e da cognitivas de alguns indivíduos.6
interação complexa entre o que pode ser considerado como Os processos organizacionais podem ser colocados em
participantes do ecossistema (de negócios). Por causa da prática dentro da empresa para obter novas informações
incerteza, os empreendedores / gerentes devem fazer técnicas, explorar os desenvolvimentos na ciência exógena,
conjecturas informadas sobre o caminho à frente. Essas monitorar as necessidades dos clientes e as atividades dos
conjecturas tornam-se hipóteses de trabalho que podem ser concorrentes e formar novas oportunidades de produtos e
atualizadas à medida que surgem evidências. Uma vez que processos. A informação deve ser filtrada e deve fluir para
um novo caminho evolutivo se torna aparente, uma ação aqueles que são capazes de entendê-la. Argumentos
rápida é necessária. internos e discussões sobre mudanças no mercado e na
realidade tecnológica podem ser indutivos e dedutivos. O

Microfoundations desenvolvimento de hipóteses, 'teste' de hipóteses e síntese

sobre o significado das informações obtidas por meio de
A literatura sobre empreendedorismo enfatiza que a descoberta e a criação de oportunidades podem se originar
pesquisa são funções críticas e devem ser realizadas pela
das capacidades cognitivas e criativas ('cérebro direito') do (s) indivíduo (s). No entanto, a descoberta também
equipe de alta administração. A montagem rigorosa de
pode ser baseada em processos organizacionais, como atividades de pesquisa e desenvolvimento. A capacidade
dados, fatos e anedotas pode ajudar a testar as crenças.
de criar e / ou sentir oportunidades claramente não é distribuída de maneira uniforme entre indivíduos ou
Assim que uma síntese das evidências for alcançada, A
empresas. A criação e / ou descoberta de oportunidades por indivíduos requer tanto acesso à informação quanto
síntese e a atualização recorrentes podem ser incorporadas
a habilidade de reconhecer, sentir e moldar desenvolvimentos. A capacidade de reconhecer oportunidades
aos processos de negócios projetados pela média gerência
depende em parte das capacidades do indivíduo e do conhecimento existente (ou do conhecimento e das
e / ou pela unidade de planejamento da organização
capacidades de aprendizagem da organização à qual o indivíduo pertence), particularmente sobre as
empresarial (Casson, 1997). Se as empresas não
necessidades do usuário em relação às soluções existentes e novas. Isso requer conhecimento específico,
conseguirem se envolver em tais atividades, elas não serão
atividade criativa e capacidade de compreender a tomada de decisão do usuário / cliente e sabedoria prática
capazes de avaliar os desenvolvimentos de mercado e
(Nonaka e Toyama, 2007). Envolve a interpretação das informações disponíveis em qualquer forma que apareçam
tecnológicos e identificar oportunidades. Como
- um gráfico, uma imagem, uma conversa em uma feira de negócios, notícias de descobertas científicas e
consequência, eles provavelmente perderão oportunidades
tecnológicas ou a angústia expressa por um cliente frustrado. É preciso acumular e, em seguida, filtrar
visíveis para outras pessoas. Conforme observado em Teece
informações de contatos profissionais e sociais para criar uma conjectura ou hipótese sobre a provável evolução
et al. (1997), as organizações mais descentralizadas com
das tecnologias, necessidades do cliente e respostas do mercado. Esta tarefa envolve a varredura e
maior autonomia local são menos propensas a serem pegas
monitoramento de desenvolvimentos tecnológicos internos e externos e Envolve a interpretação das informações
pelos desenvolvimentos de mercado e tecnológicos. Devido
disponíveis em qualquer forma que apareçam - um gráfico, uma imagem, uma conversa em uma feira de
ao problema da deterioração das informações à medida que
negócios, notícias de descobertas científicas e tecnológicas ou a angústia expressa por um cliente frustrado. É
as informações sobem (e descem) na hierarquia, as
preciso acumular e, em seguida, filtrar informações de contatos profissionais e sociais para criar uma conjectura
empresas devem criar mecanismos e procedimentos para
ou hipótese sobre a provável evolução das tecnologias, necessidades do cliente e respostas do mercado. Esta
manter a administração informada. Bill Hewlett e David
tarefa envolve a varredura e monitoramento de desenvolvimentos tecnológicos internos e externos e Envolve a
Packard desenvolveram 'gerenciamento andando' (Packard,
interpretação das informações disponíveis em qualquer forma que apareçam - um gráfico, uma imagem, uma
1995) como um mecanismo para evitar que a alta
conversa em uma feira de negócios, notícias de descobertas científicas e tecnológicas ou a angústia expressa por
administração da Hewlett-Packard se torne isolada de
um cliente frustrado. É preciso acumular e, em seguida, filtrar informações de contatos profissionais e sociais

para criar uma conjectura ou hipótese sobre a provável evolução das tecnologias, necessidades do cliente e

respostas do mercado. Esta tarefa envolve a varredura e monitoramento de desenvolvimentos tecnológicos

6 Em um sentido limitado, trata-se de tomada de decisão sob incerteza.
internos e externos e É preciso acumular e, em seguida, filtrar informações de contatos profissionais e sociais Como Knight observa, com a incerteza há 'uma necessidade de agir de

para criar uma conjectura ou hipótese sobre a provável evolução das tecnologias, necessidades do cliente e
acordo com a opinião e não com o conhecimento' (Knight, 1921: 268). O
problema não é apenas sobre assimetrias de conhecimento e problemas de
respostas do mercado. Esta tarefa envolve a varredura e monitoramento de desenvolvimentos tecnológicos
incentivos como Alchian e Demsetz (1972) parecem sugerir. Em vez disso,
internos e externos e É preciso acumular e, em seguida, filtrar informações de contatos profissionais e sociais
envolve a filtragem e a interpretação de informações sobre tecnologias e
mercados
para criar uma conjectura ou hipótese sobre a provável evolução das tecnologias, necessidades do cliente e respostas do mercado. emenvolve
Esta tarefa evolução.
a varredura e monitoramento de desenvolvimentos tecnológicos internos e externos e

direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd. Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj
1324 DJ Teece
o que estava acontecendo nos níveis mais baixos da
empresa e também fora dela. Em outras
organizações (por exemplo, serviços profissionais),
os cargos de gestão podem ser preenchidos por
profissionais líderes que permanecem envolvidos
com o trabalho profissional. Isso os protege dos
riscos do isolamento gerencial.
As atividades de pesquisa que são relevantes para
'detecção' incluem informações sobre o que está
acontecendo no ecossistema de negócios. No que diz
respeito às tecnologias, a própria atividade de P&D pode ser
pensada como uma forma de 'busca' de novos produtos e
processos. No entanto, a P&D costuma ser uma
manifestação de pesquisa "local". A pesquisa 'local' é apenas
um componente da pesquisa relevante. Em ambientes de
ritmo acelerado, com uma grande porcentagem de
lançamentos de novos produtos provenientes de fontes
externas, a atividade de pesquisa / exploração não deve ser
apenas local. As empresas devem pesquisar tanto o núcleo
quanto a periferia de seu ecossistema de negócios. A
pesquisa deve incluir colaboradores em potencial - clientes,
fornecedores, complementadores - que são ativos em
atividades inovadoras.
Os clientes às vezes estão entre os primeiros
a perceber o potencial de aplicação de novas
tecnologias. Membros visionários de
organizações de clientes geralmente são
capazes de antecipar o potencial para novas
tecnologias e, possivelmente, até mesmo iniciar
atividades de desenvolvimento rudimentares.
Além disso, se os fornecedores de nova
tecnologia não conseguirem entender as
necessidades do usuário / cliente de maneira
adequada, é improvável que os novos produtos
que eles possam desenvolver tenham sucesso.
De fato, uma das descobertas mais
consistentes da pesquisa empírica é que a
probabilidade de uma inovação ter sucesso
comercial está altamente correlacionada com a
compreensão dos desenvolvedores das
necessidades do usuário / cliente (Freeman,
1974). A computação eletrônica e a própria
Internet podem ser corretamente consideradas
como tendo um componente significativo das
inovações conduzidas pelo usuário.
Os fornecedores também podem ser impulsionadores de
inovações importantes no produto final. A inovação em
microprocessadores e DRAMs é um caso clássico. Esta
inovação upstream ou 'componente' impactou a competição
e os resultados competitivos em computadores pessoais,
telefonia celular e eletrônicos de consumo de forma mais
geral. Falha ao 'projetar em' novo
direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd.
a tecnologia / componentes em tempo hábil levará ao
fracasso; inversamente, o sucesso às vezes pode ser
alcançado por meio de um 'design' rápido e contínuo.
De fato, o projeto contínuo e rápido em torno de novas
tecnologias / componentes desenvolvidos em outros
lugares pode ser uma fonte de vantagem competitiva
durável. Em outras palavras, com a inovação rápida por
parte dos fornecedores de componentes, o sucesso
competitivo posterior pode fluir da capacidade das
empresas de explorar continuamente essa inovação
(externa) antes da concorrência. A busca externa e a
aquisição de tecnologia vêm ocorrendo há décadas,
mas, como Chesbrough (2003) explica, 'Inovação Aberta'
agora é um mandato para o sucesso empresarial.
O conceito e a prática da inovação aberta
ressaltam a importância da busca externa ampla e
da subseqüente integração envolvendo clientes,
fornecedores e complementadores. O
estabelecimento de vínculos entre empresas e
universidades auxilia na busca de base ampla, já
que os programas universitários geralmente não
estão bloqueados por quem está próximo. De
fato, um estudo recente de patenteamento na
indústria de discos ópticos (Rosenkopf e Nerkar,
2001) parece sugerir que a exploração mais
confinada gera impactos menores e que o
impacto da exploração é maior quando a
exploração ultrapassa os limites organizacionais
(mas não tecnológicos) . Porém, não se trata
apenas de buscar invenções / inovações externas
que representem novas possibilidades.
Freqüentemente, é uma questão de combinar
inovações complementares para criar uma
solução para um problema do cliente.
A detecção de oportunidades e ameaças também
pode ser facilitada se a empresa e / ou o empreendedor
explícita ou implicitamente empregar algum tipo de
estrutura analítica, pois isso pode ajudar a destacar o
que é importante. O campo da gestão estratégica ficou
bloqueado por algum tempo com uma estrutura que
pressupõe implicitamente que a estrutura da indústria
(e a participação no mercado do produto), mediada pelo
comportamento empresarial, determina o desempenho
da empresa. Na estrutura das Cinco Forças de Porter
(1980), uma boa estratégia envolve, de alguma forma,
escolher um setor atraente e se posicionar para ficar
protegido da concorrência. A abordagem de Porter
exige uma análise da "indústria"7 e a calibração de cinco
forças distintas no nível da indústria: o papel de
7 A estrutura das Cinco Forças fundamenta a análise da 'indústria' no
currículo das escolas de negócios e na prática. No entanto, o próprio
Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj
 Explicando capacidades dinâmicas: natureza e microfundamentos
concorrentes potenciais, fornecedores, compradores,
substitutos e rivalidade entre concorrentes. Devido à
sua natureza bastante estática e ao fato de ignorar
muitos aspectos do ambiente competitivo, incluindo
o papel das complementaridades, dependências do
caminho e instituições de apoio, sua aplicação nos
contextos descritos na introdução deste artigo
limitará a capacidade do empreendedor e / ou a
empresa para detectar oportunidades e ameaças de
maneira adequada e calibrar adequadamente os
pontos fortes, fracos e as trajetórias tecnológicas e
de mercado. Se os efeitos de rede, as dependências
do caminho e a coevolução de tecnologias e
instituições são significativos, a estrutura das Cinco
Forças tem utilidade limitada.
A estrutura das Cinco Forças tem fraquezas inerentes em
ambientes dinâmicos. O fundamental é que ele
implicitamente vê a estrutura de mercado como exógena,
quando na verdade a estrutura de mercado é o resultado
(endógeno) da inovação e do aprendizado.8 Mudanças na
ciência e tecnologia criam oportunidades de inovação. As
empresas podem pesquisar novas possibilidades e se
envolver em atividades de desenvolvimento. Se for bem-
sucedido, esse desenvolvimento afeta o destino relativo das
empresas. Isso, por sua vez, determina a estrutura do
mercado. Os resultados para empresas individuais são
moldados em parte pelos processos de seleção em ação no
ecossistema de negócios. Fatores relevantes ignorados ou
subestimados por Five Forces incluem oportunidades
tecnológicas, dependências de caminhos, condições de
apropriabilidade, instituições de apoio, efeitos de base
instalada, aprendizado, certos custos de troca e
regulamentação. Em suma, em regimes de rápida mudança
tecnológica com mercados bem desenvolvidos para bens e
serviços (e mercados mal desenvolvidos para know-how), a
estrutura das Cinco Forças fica comprometida porque tem
avaliação insuficiente
(a) pela importância e natureza da inovação e
outros fatores que mudam as 'regras do
O próprio conceito de indústria é de valor questionável. Se existem
fronteiras industriais, elas são tênues, pelo menos em ambientes
tecnologicamente progressivos. Por exemplo, a 'indústria' de
telecomunicações pode ter tido limites distintos há mais de meio
século em torno do telégrafo, do telefone e dos serviços regulados
associados. No entanto, na década de 1960, os serviços de fax e
dados começaram a ser sobrepostos na rede de telefonia pública.
Hoje, a telefonia é rotineiramente transportada pela Internet (usando
Voz sobre IP) e por redes de TV a cabo.
8 De fato, o paradigma (básico) de estrutura-conduta-
desempenho de mercado da economia industrial que sustenta a
abordagem das Cinco Forças precisa de revisão há algum
tempo. Phillips (1971) foi talvez o primeiro a reconhecer que a
cautela é o inverso do que se supõe, com a estrutura do
mercado sendo moldada pela inovação.
direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd.
13: 25h
jogo, '(b) para fatores dentro da empresa que
restringem as escolhas, (c) para fatores que impactam as
questões de imitação e apropriabilidade, (d) para o
papel de instituições de apoio, ativos complementares,
co-especialização e externalidades de rede, ou (e ) para a
natureza indefinida das fronteiras da indústria. Além
disso, conforme discutido posteriormente, em muitos
setores de 'plataforma' ou onde há terceirização
significativa, a escala é um ativo do setor.
A estrutura de recursos dinâmicos representa
uma forte ruptura com Five Forces. Dentro da
estrutura de capacidades dinâmicas, o contexto
'ambiental' reconhecido para fins analíticos não é
o da indústria, mas o do 'ecossistema' empresarial
- a comunidade de organizações, instituições e
indivíduos que impactam a empresa e os clientes
e suprimentos da empresa . A comunidade
relevante, portanto, inclui complementadores,
fornecedores, autoridades regulatórias, órgãos de
definição de padrões, o judiciário e instituições de
ensino e pesquisa. É uma estrutura que reconhece
que a inovação e sua infraestrutura de suporte
têm grandes impactos sobre a concorrência. A
estrutura de capacidades dinâmicas é baseada
nas teorias Kirzneriana, Schumpeteriana e
evolutiva da mudança econômica,9 Além disso,
enquanto de acordo com Porter a essência da
formulação da estratégia é 'lidar com a
competição' (Porter, 1991: 11), na tradição das
capacidades dinâmicas a essência da estratégia
envolve a seleção e o desenvolvimento de
tecnologias e modelos de negócios que
constroem vantagem competitiva por meio da
montagem e orquestração ativos difíceis de
replicar, moldando assim a própria competição.
Mesmo quando se utiliza o ecossistema como o
paradigma organizador para avaliar os desenvolvimentos
no ambiente de negócios, a importância total de fatos,
estatísticas e desenvolvimentos específicos raramente é
óbvia. Conseqüentemente, a habilidade de avaliação e
inferência possuída por uma organização e sua gestão é
importante. Na verdade, muitas das informações coletadas
e comunicadas dentro da empresa têm relevância mínima
para a decisão. Mesmo que seja relevante, muitas vezes
chega tarde demais. A gestão deve encontrar métodos e
procedimentos para perscrutar as
9Desenvolvido nas décadas de 1930, 1940 e 1950, ainda é relevante
para algumas das indústrias do 'cinturão de ferrugem' que
experimentam baixas taxas de inovação tecnológica onde
complementadores não são importantes, e onde a coevolução de
tecnologias e instituições não é significativa ( Teece, 1990).
Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj
1326 DJ Teece

Processos para tocar

Processos para direcionar
Desenvolvimentos em
P&D interno e seleção
Ciência Exógena e
Novas tecnologias.
Tecnologia.
Sistemas analíticos (e
capacidades individuais) para
aprender e sentir, filtrar,
Moldar e calibrar
Oportunidades.
Processos para tocar Processos para identificar
Fornecedor e Segmentos de mercado-alvo,
Complementador Mudança de cliente
Inovação. Necessidades e Cliente
Inovação.

Figura 1. Elementos de uma estrutura de ecossistema para 'sentir' o mercado e as oportunidades tecnológicas

névoa de incerteza e obter uma visão. Isso envolve
reunir e filtrar informações tecnológicas, de mercado e
competitivas de dentro e de fora da empresa,
entendendo-as e descobrindo as implicações para a
ação. No entanto, como a atenção é um recurso escasso
dentro da empresa (Cyert e March, 1963), a
administração deve alocar cuidadosamente os recursos
para pesquisa e descoberta. A estratégia articulada da
empresa pode se tornar um filtro para que a atenção
não seja desviada para todas as oportunidades e
ameaças que a pesquisa "bem-sucedida" revela. Da
mesma forma, o planejamento de cenários pode reduzir
situações prováveis em um pequeno número de
cenários que podem facilitar a cognição e, em seguida, a
ação, uma vez que a incerteza seja resolvida. A Figura 1
resume as características individuais e empresariais que
sustentam as capacidades de detecção.
APROVEITANDO OPORTUNIDADES
Natureza da capacidade
Uma vez que uma nova oportunidade (tecnológica ou de
mercado) é percebida, ela deve ser abordada por meio
de novos produtos, processos ou serviços. Isso quase
sempre requer investimentos na atividade de
desenvolvimento e comercialização. Vários caminhos de
investimento (concorrentes) são possíveis, pelo menos
no início. O exemplo quintessencial é a indústria
automobilística, onde nos primeiros dias diferentes
tecnologias de motores - vapor, eletricidade e gasolina -
cada uma tinha seus campeões. Assim que um projeto
dominante começa a surgir, as escolhas estratégicas
tornam-se muito mais limitadas. Este paradigma, que foi
inicialmente oferecido por Abernathy e Utterback (1978)
e depois desenvolvido por Teece (1986, 2007), agora tem
evidências consideráveis que o apoiam em uma ampla
gama de tecnologias (Klepper e Graddy, 1990; Utterback
e Suarez, 1993; Malerba e Orsenigo, 1996). Ele
reconhece implicitamente os pontos de fl exão na
evolução tecnológica e de mercado. Esses pontos de fl
exão afetam os requisitos de investimento e as escolhas
estratégicas. As implicações para as decisões de
investimento foram observadas em outro lugar (Teece,
1986) e incluem permanecer fl exível até que o design
dominante surja e, então, investir pesadamente quando
o design parece que pode se tornar o vencedor. É claro
que qualquer estratégia provavelmente estará repleta
de perigos devido às incertezas. Além disso, a maneira e
o momento em que uma empresa precisa fazer suas
apostas dependem da concorrência nos mercados de
"insumos" e da identidade da própria empresa. Mitchell
(1991) sugere que o tempo de comprometimento de
recursos pode diferir de acordo com as posições
existentes da empresa com respeito aos ativos
complementares relevantes. As empresas que estão
bem posicionadas podem esperar, enquanto as que não
o estão devem lutar.
Lidar com as oportunidades envolve manter e
melhorar as competências tecnológicas e ativos
complementares e, então, quando a oportunidade
estiver madura, investir pesadamente em tecnologias e
projetos específicos com maior probabilidade de obter
aceitação no mercado. Quando as externalidades de
rede estão presentes, a entrada antecipada e o
comprometimento são necessários. A presença de
retornos crescentes significa que se uma rede sai na
frente, ela tende a ficar à frente. Avançar pode exigir
investimentos iniciais significativos. Os clientes não vão
querer os produtos de uma empresa se houver fortes
efeitos de rede e a base instalada de usuários for
relativamente pequena. Conseqüentemente, é
necessário traçar estratégias em torno das decisões de
investimento, obtendo o momento certo, construindo
vantagens crescentes de retorno e alavancando
produtos e serviços de um aplicativo para outro.

direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd. Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj
 Explicando capacidades dinâmicas: natureza e microfundamentos
As decisões de investimento imparciais, mas inter-
relacionadas, no contexto de externalidades de rede,
inovação e mudança são tão raras quanto erros de tomada
de decisão e preconceitos são onipresentes.
No entanto, o problema que a empresa enfrenta não
é apenas quando, onde e quanto investir. A empresa
também deve selecionar ou criar um modelo de
negócios específico que defina sua estratégia de
comercialização e prioridades de investimento. Na
verdade, há evidências consideráveis de que o sucesso
do negócio depende tanto da inovação organizacional,
por exemplo, design de modelos de negócios, quanto da
seleção de tecnologia física. Isso é verdade tanto no
nível da empresa quanto no nível da economia (Nelson,
2005). De fato, a invenção e implementação de modelos
de negócios e escolhas de limites empresariais
associadas envolvem questões tão fundamentais para o
sucesso do negócio quanto o desenvolvimento e adoção
das próprias tecnologias físicas. Modelos de negócios
implicam processos e incentivos; seu alinhamento com a
tecnologia física é um componente muito esquecido da
gestão estratégica. A compreensão das questões de
design institucional / organizacional é normalmente
mais limitada do que a compreensão das próprias
tecnologias. Essa ignorância oferece margem
considerável para erros em torno do desenho adequado
dos modelos de negócios e das estruturas institucionais
necessárias para apoiar a inovação nos setores público e
privado.
Em teoria, pode-se imaginar transações entre entidades
que exploram e / ou desenvolvem oportunidades e aquelas
que se empenham em executá-las. Na realidade, as duas
funções não podem ser claramente separadas e as
atividades devem ser integradas dentro de uma única
empresa, onde novos insights sobre os mercados -
especialmente aqueles que desafiam a sabedoria
convencional - provavelmente encontrarão respostas
negativas. Os promotores / visionários devem de alguma
forma derrotar os opositores, transformar as visões internas
e facilitar o investimento necessário. Algum nível de
consenso gerencial será necessário para permitir que
decisões de investimento sejam tomadas. O investimento
provavelmente envolverá o comprometimento de recursos
financeiros por trás de uma conjectura informada sobre o
futuro tecnológico e de mercado. Contudo, os gerentes de
linhas de produtos estabelecidas em grandes organizações
podem, às vezes, ter autoridade suficiente para tomar
decisões para privar o novo negócio de capital financeiro.
Essa postura pode ser apoiada por técnicas de orçamento
de capital que apoiem mais confortavelmente os
investimentos para os quais
direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd.
1327
o fluxo de caixa futuro pode ser projetado com segurança.
Em suma, o novo pode perder para o estabelecido, a menos
que a administração seja sensível à presença de certos
vieses nos processos de decisão de investimento aceitos.
Uma importante classe de capacidades dinâmicas surge em
torno da habilidade de um gerente de substituir certas
características "disfuncionais" de regras de decisão
estabelecidas e processos de alocação de recursos.
Ajuda começar reconhecendo que os processos de
tomada de decisão em empresas hierarquicamente
organizadas envolvem recursos burocráticos que são úteis
para muitos propósitos, mas que podem amordaçar as
tendências à inovação. Em particular, um processo formal
de despesas envolvendo submissões e aprovações é
característico de empresas 'bem administradas'. É provável
que a tomada de decisão tenha uma estrutura de comitê,
com a alta administração exigindo relatórios e justificativas
por escrito para decisões significativas. Além disso, pode ser
necessário obter aprovações de fora da unidade
organizacional na qual as despesas ocorrerão. Embora isso
possa garantir uma correspondência entre despesas e
oportunidades em uma gama mais ampla de atividades
econômicas, inquestionavelmente retarda a tomada de
decisões e tende a reforçar o status quo. As estruturas de
tomada de decisão do comitê quase sempre tendem ao
equilíbrio e ao compromisso. Mas a inovação é
frequentemente mal servida por tais estruturas, pois o novo
e o radical quase sempre parecerão ameaçadores para
alguns constituintes. Líderes fortes podem freqüentemente
superar tais tendências, mas tais líderes nem sempre estão
presentes. Uma consequência é um 'viés de persistência do
programa'. Seu corolário são várias formas de 'viés anti-
inovação', incluindo a base de 'anticanibalização' discutida
em uma seção posterior. A persistência do programa refere-
se ao financiamento dos programas além do que pode ser
sustentado pelos méritos e decorre da presença ou
influência dos defensores do programa no processo de
alocação de recursos. Essa tendência tem quase
automaticamente o efeito de compensação de reduzir os
fundos disponíveis para novas iniciativas.
Não se deve ficar surpreso, portanto, se uma empresa
perceber uma oportunidade de negócio, mas deixar de
investir. Em particular, as empresas estabelecidas tendem a
evitar a inovação radical destruidora de competências em
favor de melhorias incrementais de aumento de
competências. A existência de camadas sobre camadas de
procedimentos padrão, capacidades estabelecidas, ativos
complementares e / ou rotinas administrativas pode
exacerbar os preconceitos de tomada de decisão contra a
inovação. Empresas estabelecidas,
Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj
1328 DJ Teece
contando com rotinas (dependentes do caminho),
ativos e estratégias desenvolvidas para lidar com as
tecnologias existentes, são impedidos de fazer e / ou
adotar inovações radicais, destruidoras de
competências e não cumulativas (Nelson e Winter,
1982; Tushman e Anderson, 1986; Henderson e Clark,
1990). Isso é verdade quer a competência seja externa ou interna à
empresa. As evidências também mostram que os tomadores de
decisão desconsideram os resultados que são meramente prováveis
em comparação com os resultados que são certos. Isso tem sido
chamado de efeito de certeza (Kahneman e Lovallo, 1993). Contribui
para a aversão ao risco excessiva quando as escolhas envolvem
possíveis perdas. Além disso, para simplificar as escolhas entre
alternativas, os indivíduos geralmente avaliam as opções
isoladamente. Ver cada alternativa como única leva os tomadores de
decisão a subestimar as possibilidades de associação de riscos. Essa
abordagem para a tomada de decisão pode produzir preferências
inconsistentes e vieses de decisão (escolhas tímidas) que levam a
resultados que bloqueiam a inovação (Kahneman e Tversky, 1979;
Kahneman e Lovallo, 1993). Uma tendência oposta à aversão ao
risco / perda é o otimismo excessivo. Isso leva a investimentos em
projetos de retorno baixo ou negativo. Como resultado, as decisões
de entrada geralmente falham. Audretsch (1995) descobriu que
durante o período de 1976–86, a taxa média de falha de 10 anos em
setores de manufatura SIC de dois dígitos variou de 75,8% a 54,8%.
Taxas de falha semelhantes foram relatadas em outros estudos
(Dunne, Roberts e Samuelson, 1988; Klepper e Miller, 1995). No
entanto, essas taxas de insucesso disfarçam uma ampla variação
entre empresas específicas e entre novos entrantes e incumbentes. e
Samuelson, 1988; Klepper e Miller, 1995). No entanto, essas taxas de
insucesso disfarçam uma ampla variação entre empresas específicas
e entre novos entrantes e incumbentes. e Samuelson, 1988; Klepper e
Miller, 1995). No entanto, essas taxas de insucesso disfarçam uma
ampla variação entre empresas específicas e entre novos entrantes e
incumbentes.
A existência de ativos e rotinas estabelecidas agrava os
problemas de excessiva aversão ao risco. Especificamente,
tanto o efeito de isolamento quanto o efeito de certeza
podem ser intensificados pela existência de ativos
estabelecidos, fazendo com que as empresas estabelecidas
se tornem comparativamente mais avessas ao risco do que
os novos entrantes. Em termos de atividade inovadora, essa
aversão excessiva ao risco leva a uma tomada de decisão
tendenciosa e limita a probabilidade de que as empresas
estabelecidas explorem inovações radicais de risco. Em
suma, o sucesso em um período leva ao estabelecimento de
processos, procedimentos e incentivos "válidos" para
gerenciar o negócio existente. Isso pode ter o efeito
indesejado de prejudicar o novo negócio. A proficiência com
que tais preconceitos são superados e uma nova
oportunidade é abraçada provavelmente dependerá de
maneira importante do
direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd.
qualidade das rotinas, regras de decisão, estratégias e
liderança da empresa na avaliação de novas oportunidades
de investimento. Historiadores de negócios (por exemplo,
Chandler, 1990a; Lazonick, 2005) e outros nos lembraram
que, a longo prazo, a capacidade das empresas de se
comprometerem com o financiamento e investir
astutamente em novas tecnologias é crítica para o
desempenho empresarial.10
Em regimes de rápida inovação tecnológica, é claro que
fazer escolhas de investimento requer habilidades especiais
não distribuídas de forma ubíqua entre as equipes de
gestão. Nem são distribuídos de forma ubíqua entre os
investidores.11 As questões de alinhamento de recursos /
ativos e coalizão são importantes no contexto da inovação,
mas são bastante diferentes das questões de equilíbrio de
portfólio enfrentadas pelos investidores financeiros. A
presença de retornos crescentes significa que também é
necessário traçar estratégias em torno de decisões de
investimento, acertando o momento certo, construindo
vantagens de retorno crescentes e alavancando produtos e
serviços de um aplicativo para outro. Os investimentos que
aumentam o valor dentro da empresa baseada no
conhecimento são frequentemente co-especializados12 um
para o outro. Além disso, a natureza do 'equilíbrio' da
carteira necessária dentro da empresa é diferente do saldo
da carteira buscado por investidores financeiros puros. A
economia da co-especialização não é a economia da
covariância com a qual os investidores estão familiarizados.
Resumindo, a tarefa de tomar decisões astutas de
investimento em nível de projeto e empresa é bastante
desafiadora por causa da co-especialização e das
irreversibilidades.
O financiamento do projeto e literaturas relacionadas
fornecem ferramentas e regras de decisão claras para a seleção
do projeto, uma vez que os fluxos de caixa são especificados, a
incerteza e / ou o risco são calibrados e as interdependências
10 Considere o desenvolvimento de aeronaves civis de transporte a
jato nos Estados Unidos na década de 1950. Como Phillips (1971: 126)
observou: 'Qualquer um da Boeing, Douglas, Lockheed ou Corvair
poderia ter sido o primeiro. . . . A tecnologia estava lá para se adaptar
- não sem riscos ou custos, para ter certeza, mas estava lá. Talvez o
maior risco em 1953 não fosse de caráter tecnológico. Em vez disso,
era um risco com relação a que tipo de jato construir e quando
construí-lo. '
11 As habilidades de decisão exigidas da administração têm semelhança
limitada com as de um investidor. Uma diferença é a iliquidez e
irreversibilidade da maioria das decisões de investimento gerencial. Outra é
a necessidade de alcançar o alinhamento contínuo entre os ativos em
funcionamento na empresa. Os investidores públicos e privados
geralmente carecem desse tipo de orquestração e capacidade ou
capacidade de integração. Além disso, suas habilidades são mais
aplicáveis quando os investimentos são líquidos.
12 A co-especialização é definida e discutida em Teece (1986) e explorada
mais detalhadamente na seção abaixo intitulada 'Gerenciando ameaças e
reconfiguração'.
Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj
 Explicando capacidades dinâmicas: natureza e microfundamentos
entre e entre os fluxos de caixa são ignorados. No entanto, a
essência da decisão de investimento para o gerente
(estratégico) é que ela envolve a estimativa de fluxos de
receita futuros interdependentes e trajetórias de custos, e a
compreensão de uma panóplia de questões de investimento
co-especializado contínuo e inter-relacionado.13 Os retornos
para ativos co-especializados específicos geralmente não
podem ser repartidos ou particionados ordenadamente.
Como resultado, a utilidade dos critérios de investimento
tradicionais é prejudicada. Assim, embora os critérios de
financiamento do projeto (por exemplo, fluxo de caixa
descontado, períodos de retorno e semelhantes) e técnicas
para a tomada de decisão sob incerteza sejam bem
conhecidos, há pouco reconhecimento de como avaliar os
intangíveis e levar em consideração características como co-
especialização, irreversibilidade e oportunidade custos.14
Nem o conceito de 'investimento estratégico' é
reconhecido na literatura financeira. A teoria de finanças
quase não fornece orientação com relação a como
estimar os fluxos de caixa futuros, embora fazer tais
estimativas seja tanto, senão mais, a essência da boa
tomada de decisão quanto as metodologias e
procedimentos para analisar o fluxo de caixa.
Em suma, os gerentes precisam fazer julgamentos
imparciais sob a incerteza em torno não apenas da
demanda futura e das respostas competitivas
associadas a múltiplas trajetórias de crescimento,
mas também das recompensas de fazer
investimentos inter-relacionados em ativos
intangíveis. No mundo dos ativos tangíveis, isso às
vezes pode ser modelado com precisão; não é assim
para o mundo dos intangíveis co-especializados. Em
essência, o desafio organizacional parece ser que,
em ambientes que experimentam mudanças rápidas,
as atividades não são totalmente decomponíveis.
Atividades interfuncionais e investimentos
associados devem ocorrer simultaneamente, em vez
de sequencialmente, se as empresas quiserem
reduzir o tempo de entrada no mercado de novos
produtos e processos. Os julgamentos gerenciais
(habilidades de tomada de decisão) assumem grande
importância em tais contextos. Isso também foi
verdade durante os séculos anteriores,
13 O estudo de Monteverde e Teece (1982) sobre a indústria automobilística
mostrou que as considerações de 'integração de sistemas' impactam as
decisões de fazer-comprar. Essa evidência sugere o valor a ser criado a
partir da descoberta de heurísticas e protocolos que podem auxiliar nas
decisões que envolvem investimentos inter-relacionados. Evans, Hagiu e
Schmalensee (2006) reconhecem interdependências de mercado
multifacetadas que também requerem uma perspectiva de sistemas.
14 Ghemawat (1991) e muitos outros examinaram a incerteza e
irreversibilidades. No entanto, a co-especialização recebeu muito
pouca atenção.
direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd.
1329
aparente. Não importa quanto trabalho analítico seja feito,
as habilidades de investimento tácito são de grande
importância. Chandler argumenta ainda que o sucesso no
final do século XIX e grande parte do século XX veio para as
empresas que seguiram sua estratégia de "três frentes": (1)
investimentos iniciais e em grande escala em novas
tecnologias; (2) investimento em redes de marketing,
distribuição e compra de produtos específicos; e (3) recrutar
e organizar os gerentes necessários para supervisionar e
coordenar as atividades funcionais. O primeiro e o segundo
elementos requerem compromisso com investimentos onde
irreversibilidades e co-especialização são identificadas.
Embora a natureza dos investimentos necessários possa ter
mudado nas últimas décadas (menos decomponíveis / mais
inter-relacionados), as habilidades de decisão de
investimento permanecem importantes.
Microfoundations
Seleção de arquiteturas de produtos e modelos de
negócios
O design e a especificação de desempenho dos produtos e o modelo de negócios
empregado ajudam a definir a maneira pela qual a empresa entrega valor aos clientes,
induz os clientes a pagar pelo valor e converte esses pagamentos em lucro. Eles refletem a
hipótese da administração sobre o que os clientes desejam e como uma empresa pode
atender melhor a essas necessidades e ser paga por isso. Eles abrangem: (1) quais
tecnologias e recursos devem ser incorporados ao produto e serviço; (2) como a receita e a
estrutura de custos de um negócio devem ser 'projetadas' e, se necessário, 'reprojetadas'
para atender às necessidades do cliente; (3) a forma como as tecnologias devem ser
montadas; (4) a identidade dos segmentos de mercado a serem atingidos; e (5) os
mecanismos e a maneira pela qual o valor deve ser capturado. A função de um modelo de
negócio é "articular" a proposta de valor, selecionar as tecnologias e recursos apropriados,
identificar os segmentos de mercado-alvo, definir a estrutura da cadeia de valor e estimar
a estrutura de custos e o potencial de lucro (Chesbrough e Rosenbloom, 2002: 533-534).
Em suma, um modelo de negócios é um plano para a "arquitetura" organizacional e
financeira de uma empresa. Este modelo faz suposições sobre o comportamento das
receitas e custos, e provável comportamento do cliente e do concorrente. Ele delineia os
contornos da solução necessária para obter lucro, se houver lucro disponível para ser
obtido. Uma vez adotado, ele define a maneira como a empresa 'chega ao mercado'. O
sucesso requer um modelo de negócios é um plano para a "arquitetura" organizacional e
financeira de uma empresa. Este modelo faz suposições sobre o comportamento das
receitas e custos, e provável comportamento do cliente e do concorrente. Ele delineia os
contornos da solução necessária para obter lucro, se houver lucro disponível para ser
obtido. Uma vez adotado, ele define a maneira como a empresa 'chega ao mercado'. O
sucesso requer um modelo de negócios é um plano para a "arquitetura" organizacional e
financeira de uma empresa. Este modelo faz suposições sobre o comportamento das
receitas e custos, e provável comportamento do cliente e do concorrente. Ele delineia os
contornos da solução necessária para obter lucro, se houver lucro disponível para ser
obtido. Uma vez adotado, ele define a maneira como a empresa 'chega ao mercado'. O
sucesso requer
Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj
1330 DJ Teece
que os modelos de negócios sejam elaborados com
astúcia. Caso contrário, a inovação tecnológica não
resultará em sucesso comercial para a empresa
inovadora. Geralmente, há uma infinidade de modelos
de negócios que podem ser projetados e empregados,
mas alguns serão mais bem adaptados ao ecossistema
do que outros. Selecionar, ajustar e / ou melhorar o
modelo de negócios é uma arte complexa.
No entanto, a importância dos 'modelos de negócios'
não foi considerada na literatura acadêmica, pelo menos
até recentemente. As escolhas importantes (modelo de
negócios) incluem escolhas tecnológicas, segmentos de
mercado a serem almejados, termos financeiros (por
exemplo, vendas x leasing), escolhas com relação a
estratégias de vendas agrupadas x desagregadas, joint
ventures x licenciamento x go-it-alone abordagens, etc.
Por exemplo, nos primeiros dias da indústria de
copiadoras, a Xerox se concentrou em leasing em vez de
vender copiadoras. Isso resultou da crença de que o
teste do cliente levaria a um uso posterior. Outro
exemplo dos Estados Unidos é a Southwest Airlines, que
acredita que a maioria dos clientes deseja baixo custo,
confiabilidade e baixo custo. Ele evita o modelo hub-and-
spoke, não pertence a nenhuma aliança e não permite
interlining de passageiros e bagagem. Nem vende
passagens por agências de viagens - todas as vendas
são diretas. Todas as aeronaves são Boeing 737s. Seu
modelo de negócios é bastante distinto das principais
operadoras, embora muitas tenham tentado (sem muito
sucesso) copiar elementos do modelo da Southwest.15
A capacidade de uma empresa para criar, ajustar,
aprimorar e, se necessário, substituir modelos de
negócios é fundamental para recursos dinâmicos. Todas
as escolhas sobre como capturar valor ajudam a
determinar a arquitetura ou o design de um negócio. É
importante ter uma 'arquitetura estratégica'
diferenciada (e difícil de imitar), mas eficaz e eficiente,
para o modelo de negócios de uma empresa. Tanto a
Dell Inc. quanto o Wal-Mart demonstraram o valor
associado a seus modelos de negócios (Webvan e muitos
15Vejamos outro exemplo. Uma estrela do rock pode decidir usar
shows como o principal gerador de receita, ou o show pode ser usado
principalmente para estimular as vendas de gravações. A estrela pode
decidir gastar menos tempo se apresentando em shows e mais
tempo no estúdio de gravação. Há claramente uma escolha de várias
mídias para extrair valor: produções ao vivo, filmes, venda de CDs em
lojas, venda online de música em lojas virtuais como a loja iTunes
oferecida pela Apple, etc. O surgimento da Internet, do Napster e Os
clones do Napster, por sua vez, exigem que os artistas (e as
gravadoras) repensem seus modelos de negócios. A capacidade de
reconfigurar modelos de negócios para fornecer e precificar música
de forma lucrativa é, sem dúvida, uma capacidade dinâmica tanto
para as gravadoras quanto para os artistas.
direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd.
outras pontocom demonstraram exatamente o oposto). Os
modelos de negócios da Dell Inc. e do Wal-Mart eram
diferentes, superiores e difíceis de serem replicados pelos
concorrentes. Eles também ajustaram e aprimoraram
constantemente seus processos ao longo do tempo.16
Pode-se ficar tentado a argumentar que projetar, implementar e validar modelos de
negócios é simples, mas simplesmente não é assim. Aspectos de projetar (e redesenhar)
um modelo de negócios são, sem dúvida, prontamente rotinizados e codificados. Observe
a abundância de livros de negócios que fornecem instruções sobre como escrever um
plano de negócios. Esses manuais podem fornecer alguma disciplina às perguntas do
modelo de negócios que se deve fazer. No entanto, projetar um novo negócio requer
criatividade, percepção e uma boa dose de informações e inteligência sobre clientes,
concorrentes e fornecedores. Existe um componente tácito significativo. Empreendedores
e executivos são forçados a fazer muitas suposições informadas sobre o comportamento
do cliente e do concorrente, bem como o comportamento dos custos. Na verdade, validar
um modelo de negócios e um plano de negócios exige esforço e julgamento. É necessária
uma investigação detalhada sobre fatos específicos, incluindo: um profundo entendimento
das necessidades do cliente e sua disposição de pagar; uma compreensão dos ciclos de
compras e do ciclo de vendas; conhecimento dos custos de abastecimento e distribuição; e
uma compreensão do posicionamento do concorrente e prováveis respostas
competitivas. Em outras palavras, selecionar a 'arquitetura' certa para um negócio requer
não apenas compreender as opções disponíveis; também requer reunir as evidências
necessárias para validar conjecturas e palpites sobre custos, clientes, concorrentes,
complementadores, distribuidores e fornecedores. e uma compreensão do
posicionamento do concorrente e prováveis respostas competitivas. Em outras palavras,
selecionar a 'arquitetura' certa para um negócio requer não apenas compreender as
opções disponíveis; também requer reunir as evidências necessárias para validar
conjecturas e palpites sobre custos, clientes, concorrentes, complementadores,
distribuidores e fornecedores. e uma compreensão do posicionamento do concorrente e
prováveis respostas competitivas. Em outras palavras, selecionar a 'arquitetura' certa
para um negócio requer não apenas compreender as opções disponíveis; também requer
reunir as evidências necessárias para validar conjecturas e palpites sobre custos, clientes,
concorrentes, complementadores, distribuidores e fornecedores.
Projetar bons modelos de negócios é, em parte, 'arte'.
No entanto, as chances de sucesso são maiores se as
empresas (1) analisarem várias alternativas,
(2) ter um conhecimento profundo das necessidades do usuário,
(3) analisar a cadeia de valor minuciosamente, a fim
de entender exatamente como entregar o que o
cliente deseja de forma econômica e oportuna, e
(4) adotar uma perspectiva de neutralidade ou eficiência
relativa nas decisões de terceirização. Ferramentas úteis
incluem pesquisa de mercado e economia de custos de
transação. Chesbrough e Rosenbloom (2002) sugerem que
as empresas estabelecidas costumam ter antolhos
16 Na verdade, um elemento crítico do sucesso da Dell não é apenas a
maneira como ela organizou a cadeia de valor, mas também os produtos
que decide vender por meio de seu sistema de distribuição. Os produtos
iniciais eram computadores pessoais, mas agora incluem impressoras,
projetores digitais e eletrônicos relacionados a computadores.
Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj
 Explicando capacidades dinâmicas: natureza e microfundamentos
com respeito a modelos de negócios alternativos - e que
isso prevalece mesmo se a tecnologia for dividida em
uma organização separada, onde outras (restrições de
pathdependent) são menos prováveis de existir.
Em suma, projetar o negócio corretamente e
descobrir o que John Seeley Brown se refere como a
'arquitetura das receitas'17 (e custos), envolvem
processos críticos para a formação e sucesso de
negócios novos e existentes. Nenhuma quantidade de
boa governança e liderança provavelmente levará ao
sucesso se o modelo de negócios errado estiver em
vigor. Bons modelos de negócios alcançam estruturas
de custos vantajosas e geram propostas de valor
aceitáveis para os clientes. Eles permitirão que os
inovadores capturem uma porção grande o suficiente do
valor (social) gerado pela inovação18 para permitir que a
empresa ganhe pelo menos seu custo de capital.
Selecionando os limites da empresa
Em regimes de rápido progresso tecnológico, definir os
limites da empresa corretamente é importante e pode
ser visto como um elemento para acertar o modelo de
negócios. Em Teece (1986), Chesbrough e Teece (1996), e
Teece (1986, 2007) regras normativas foram avançadas
indicando como os limites da empresa devem ser
definidos para garantir que a inovação é mais provável
de beneficiar o patrocinador da inovação em vez de
imitadores e emuladores. Os elementos-chave dessa
estrutura foram: (1) o regime de apropriabilidade (ou
seja, a quantidade de proteção natural e legal conferida
à inovação pelas circunstâncias prevalecentes no
mercado); (2) a natureza dos ativos complementares (co-
especializados ou não) que uma empresa inovadora
possuía;
(3) o posicionamento relativo de inovadores e imitadores
potenciais com respeito a ativos complementares; e (4) a
fase de desenvolvimento da indústria (antes ou depois
do surgimento de um design dominante). A estrutura é
prescritiva não apenas quanto à estratégia, mas
também quanto aos resultados.
As decisões sobre os limites da empresa também precisam
refletir outros critérios. A integração de uma empresa
17 Citado em Chesbrough e Rosenbloom (2002: 529).
18 Um esforço recente para estabelecer um novo modelo de negócios é
exemplificado pelos esforços da Rambus em confiar exclusivamente no
licenciamento de patentes para capturar o valor de suas contribuições
tecnológicas significativas para o projeto de dispositivos de memória
semicondutores. Tal abordagem evita a construção de instalações de
fabricação (que são extremamente caras), mas sua viabilidade depende
inteiramente da capacidade da Rambus de fazer valer suas patentes em um
ambiente no qual os tribunais às vezes relutam em proibir infratores e
onde o cumprimento de patentes pode gerar desafios antitruste.
direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd.
1331
fluxo, downstream, bem como externamente, é
parcialmente impulsionado pela necessidade de construir
capacidades, particularmente quando tais capacidades não
são amplamente distribuídas na indústria. Claro, a
especialização vertical não é independente da estratégia
empresarial e vice-versa (Macher e Mowery,
2004). Estudos sobre a evolução vertical inicial da indústria
do petróleo enfatizaram a necessidade de alinhar as
capacidades upstream e downstream em um ambiente
onde parceiros de negócios qualificados eram limitados
(Teece, 1976). Pisano, Shan e Teece (1988: 202)
desenvolveram uma estrutura para entender a terceirização
de P&D que reconheceu que o locus da pesquisa /
capacidade produtiva de classe mundial pode ser externo à
empresa, exigindo a terceirização como forma de competir.
19 Jacobides e Winter (2005: 398) também afirmaram
claramente que 'é necessário olhar para a distribuição das
capacidades produtivas - para entender quando as
empresas estão integradas e quando não estão. Torna-se
claro que a especialização vertical deve ser em parte uma
função da heterogeneidade nas capacidades produtivas ao
longo da cadeia de valor. ' Eles também observam que o
próprio processo de desenvolvimento de capacidade muda
como consequência da mudança de escopo. O
reconhecimento de que a inovação sistêmica favorece a
integração, tanto por custos de transação quanto por razões
de capacidade, também está embutido na saga do
desenvolvimento da locomotiva elétrica a diesel (Teece,
1988). A capacidade das empresas de adquirir tecnologia
externamente, bem como desenvolvê-la internamente são
habilidades críticas, como discutido acima e em Teece
(1986), Chesbrough e Teece (1996) e Teece (2000). As
empresas devem dissipar os preconceitos externos contra a
tecnologia e aprimorar sua capacidade de absorção por
meio de atividades de aprendizagem e acúmulo de
habilidades. As empresas podem exigir acordos de aliança
para aprender e atualizar ativamente as habilidades
relevantes (Branzei e Vertinsky, 2006).
O elemento estratégico crítico associado à captura
de valor da inovação é a capacidade da empresa
inovadora de identificar e controlar os "ativos
gargalos" ou "pontos de estrangulamento" na cadeia
de valor desde a invenção até o mercado (Teece,
1986, 2006). Terceirização de ativos / serviços que
19 O modelo identificou os custos de transação, o local das capacidades
(dentro ou fora da empresa) e os regimes de apropriabilidade como três
classes relevantes de fatores que orientam as decisões sobre os limites da
empresa. Em particular, observou-se que os fatores de custo de transação
'devem ser pesados contra quaisquer perdas na eficiência produtiva que
resultam de ser menos qualificado do que os especialistas nas fases
relevantes da produção.'
Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj
1332 DJ Teece
estão em oferta competitiva é, naturalmente, consistente
com essa estratégia. Em suma, as fronteiras da empresa
precisam ser contornadas astutamente para cada inovação
importante, usando os critérios de decisão mencionados
acima. O fracasso em fazer isso provavelmente estará
associado ao fracasso em estimular o desenvolvimento do
mercado (especialmente de tecnologias complementares) e
à captura incompleta dos lucros disponíveis com a inovação.
Gerenciando complementos e 'plataformas'
As escolhas de investimento em muitas indústrias de alta
tecnologia hoje são impulsionadas por imperativos bastante
diferentes dos contextos (industriais) que animaram a pesquisa
em estratégia ao longo do último meio século. Os 'mandatos' de
economia de escala e escopo, que para alguns estrategistas
ditam a escala e o escopo da empresa, deram lugar a um
conjunto diferente de mandatos em torno do desenvolvimento
(ou incentivo) de investimentos complementares e da captura de
benefícios de co-especialização. A razão para isso é que, em
muitas indústrias, a terceirização tornou a escala um ativo da
indústria, no sentido de que as economias de escala podem ser
capturadas pela terceirização para fabricantes contratados que,
em face da concorrência, repassam os benefícios da escala.
Testemunhe os fabricantes de semicondutores contratados. Eles
permitem que os 'projetistas' de semicondutores sem fábrica
capturem a maioria dos benefícios da escala sem se envolver na
fabricação. Da mesma forma, na indústria do vestuário, os
designers de calçados e agasalhos de pequena escala podem
obter preços competitivos de grandes fornecedores,
capturando, assim, o benefício da economia de escala
anteriormente desfrutada apenas por grandes fabricantes
integrados. Com a concorrência, as vantagens de escala não são
proprietárias e dificilmente serão uma fonte de sustentabilidade
diferenciação.
Quando mercados intermediários (de produto) Nós vamos
são desenvolvidos, nenhuma economia de escala nem
as economias de escopo precisam definir a escala e o
escopo da empresa. O acesso contratual (em termos
competitivos) a 'instalações' baseadas em escala vicia a
necessidade de escala e escopo da empresa. Esse foi o
tema principal em Teece (1980), mas a importância do
argumento muitas vezes não era apreciada. Hoje sua
importância é mais evidente.
Embora a importância das economias de escala e
escopo para as decisões sobre os limites da empresa
possa ter sido atenuada, a importância da co-
especialização para a estratégia empresarial foi
elevada. Conforme visto pelos clientes, alta tecnologia
direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd.
'produtos' são frequentemente sistemas. Esses sistemas
consistem em componentes interdependentes apoiados em
'plataformas'. Existe uma forte interdependência funcional
entre os componentes do sistema. A demanda do usuário
final é pelo sistema, não pela plataforma. Freqüentemente,
também ocorre um fenômeno de "mercado" multifacetado.
Por exemplo, os consoles de jogos eletrônicos não são
muito úteis sem os jogos; os sistemas operacionais de
computador não são muito úteis sem um conjunto de
programas aplicativos; os cartões de crédito não são muito
úteis para os portadores dos cartões sem comerciantes que
os aceitem e vice-versa; e carros a hidrogênio não são muito
úteis sem estações de abastecimento de hidrogênio e vice-
versa. Esta importante classe de situações destacou a
importância da co-especialização, e a tomada de decisões
estratégicas deve agora levar isso em consideração.
O fenômeno não é novo - a indústria automobilística
dependeu primeiro do armazém geral e depois dos
pontos de venda especializados para tornar a gasolina
onipresente aos motoristas. O papel dos ativos
complementares e da co-especialização já foi
reconhecido no processo de inovação, e uma estrutura
de decisão delineada para traçar o inovador em um
curso mais provável de levar a uma parcela maior do
lucro disponível (Teece, 1986,
2007). A novidade é que os complementos costumam estar
acima do que pode ser considerado como 'plataformas', que
são gerenciadas por uma empresa já estabelecida (Evanset
al., 2006). Nessas circunstâncias, existem enigmas de
decisão de entrada e 'limite'. O proprietário da plataforma
precisa de produtos complementares a serem fornecidos
por terceiros, especialmente quando tem pouca ou
nenhuma habilidade relevante para desenvolvê-los por si
mesmo. O fomento à inovação e à entrada dos fornecedores
de produtos complementares pode, de facto, exigir que o
gestor da plataforma se comprometa (por palavra ou por
escritura) a não fornecer determinados complementos.
Quando a própria interface entre os complementadores e a
plataforma está evoluindo, as regras de decisão tornam-se
cada vez mais complexas. O proprietário da plataforma e os
complementadores também podem precisar considerar se a
plataforma precisa ser aberta ou proprietária e se
ferramentas e outros incentivos devem ser fornecidos para
estimular o investimento dos complementadores. Estruturas
de decisão que reconhecem a importância dos efeitos de
rede, a dispersão nas fontes de inovação de produtos
complementares, questões de interoperabilidade e
trajetórias de base instalada devem ser levados em
consideração nas decisões. As decisões de qualidade
exigirão uma previsão incomum e a capacidade de moldar
os resultados. A este respeito, o ativo existente
Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj
 Explicando capacidades dinâmicas: natureza e microfundamentos
base do gerenciador da plataforma, incluindo seus recursos
financeiros, é de signi fi cância considerável. A distribuição
de capacidades (de desenvolvimento) entre o gerenciador
da plataforma e os complementadores também será
importante. Além disso, conforme discutido abaixo, os
limites da empresa (ou seja, se o gerente da plataforma
também está fornecendo complementos) provavelmente
serão significativos, possivelmente impedindo (ou
encorajando) a entrada e a inovação de complementadores.
Evitando preconceito, ilusão, engano e arrogância20
Conforme observado, a tendência a erros de decisão
não é incomum na tomada de decisão gerencial,
especialmente em grandes organizações. Os erros de
decisão de investimento já identificados incluem
otimismo excessivo, aversão à perda, erros de
isolamento, engano estratégico e persistência do
programa. Como Nelson e Winter (2002: 29)
observam, os processos de decisão organizacional
geralmente apresentam características que parecem
desafiar os princípios básicos de racionalidade e às
vezes beiram o bizarro. Esses erros podem ser
especialmente prejudiciais em ambientes de ritmo
acelerado com dependências de caminho e efeitos de
rede, pois há menos oportunidade de recuperação de
erros. Quando os investimentos são pequenos e
frequentes, existem muitas oportunidades para
aprender com os erros. Uma vez que grandes
investimentos são geralmente ocasionais,
Felizmente, os preconceitos podem ser reconhecidos com
antecedência. As empresas podem aplicar disciplina para
eliminar preconceitos, ilusões, engano e arrogância. No
entanto, o desenvolvimento de disciplinas para isso ainda
está em sua infância. A implementação de procedimentos
para superar vieses de tomada de decisão em ambientes
empresariais, portanto, ainda não é uma habilidade bem
distribuída e pode não ser nas próximas décadas.
Consequentemente, a vantagem competitiva pode ser
obtida pelos primeiros a adotar técnicas para superar erros
e vieses de decisão.
Superar preconceitos quase sempre requer uma
abordagem cognitivamente sofisticada e disciplinada
para a tomada de decisões. Estar alerta aos incentivos
dos tomadores de decisão e às possíveis assimetrias de
informação é um exemplo. Obter uma 'visão externa'
por meio da revisão de dados externos pode ajudar a
eliminar o preconceito. Teste de erros na lógica
20 Gostaria de agradecer a Dan Lovallo pela inspiração e ajuda
nesta seção.
direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd.
1333
também é essencial. A administração também precisa criar
um ambiente onde os indivíduos envolvidos na tomada de
decisão, tanto no nível da administração quanto do
conselho, se sintam livres para oferecer suas opiniões
honestas e olhar para dados objetivos (históricos) a fim de
escapar do pensamento fechado. Os incentivos também
devem ser projetados para criar neutralidade ao avaliar os
investimentos no antigo e no novo.
Foram feitos progressos consideráveis no combate a
vieses. Os consultores convocam os gerentes a adotar
estratégias radicais e não formuladas para superar as
inércias que inibem a inovação revolucionária (Davidow
e Malone, 1992; Handy, 1990). Especificamente, as
estratégias corretivas encorajam a mudança por meio
de dois mecanismos básicos: (1) projetar estruturas
organizacionais, incentivos e rotinas para catalisar e
recompensar a ação criativa; e
(2) desenvolver rotinas para permitir a eliminação
contínua de ativos estabelecidos e rotinas que não mais
rendem valor. As estratégias que fornecem estruturas,
incentivos e processos para catalisar e recompensar a
ação criativa servem para atenuar os problemas de
aversão excessiva ao risco. Por exemplo, as estratégias
que exigem que a empresa 'reduza as despesas gerais' e
'aumente a autoridade divisional' podem ser
interpretadas como esforços para reduzir o número de
camadas de gerenciamento da empresa e empurrar a
tomada de decisão para níveis mais baixos para
minimizar os erros de isolamento inerentes associado a
processos de tomada de decisão hierárquica e
multinível. Essas recomendações podem ser vistas como
processos organizacionais e mecanismos estratégicos
para mitigar vieses de tomada de decisão.
Talvez o mais importante, os executivos devem
reconhecer o efeito de interação entre possuir ativos
estabelecidos e vieses de tomada de decisão. Muitas
estratégias recomendadas (como canibalizar linhas
de produtos lucrativas e licenciar sua tecnologia mais
avançada) exigem o derramamento de capacidades
estabelecidas, ativos complementares e / ou rotinas
administrativas para reduzir a intensidade dos vieses
de tomada de decisão. Ao descartar ativos 'mortos'
ou moribundos, a empresa não fica mais presa a
uma base de ativos que pode ser uma muleta e
fornecer uma falsa sensação de segurança e
sustentar grupos dentro da empresa que persistem
em torpedear novas iniciativas. Ao abandonar ativos
mortos ou moribundos, a empresa se livra de certas
rotinas, restrições e oportunidades para ações de
proteção indesejáveis dentro da empresa.
As fontes do viés “anticanibalização” mencionadas
anteriormente também podem ser atacadas. Egoísta
Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj
1334 DJ Teece

o comportamento dentro da empresa para "proteger" os constituintes responsáveis reforça esse viés. Estruturas e outros constituintes. A identificação organizacional (e o
de investimento deficientes também podem contribuir. A entrada no mercado de uma empresa com uma comprometimento, que é o corolário) podem aumentar
tecnologia nova e superior causará uma rápida depreciação do valor econômico das instalações e equipamentos drasticamente o desempenho da empresa, embora seja
de uma incumbente. No entanto, o titular pode muito bem tomar decisões de negócios com base no exame dos duvidoso que possa anular incentivos completamente
lucros contábeis que refletem as taxas de depreciação especificadas pelos padrões de contabilidade aceitos. Se desalinhados. No entanto, a lealdade de grupo é uma
os tomadores de decisão confundirem a depreciação calculada de acordo com os princípios contábeis 'força altruísta poderosa' que condiciona os objetivos
geralmente aceitos (GAAP) com a depreciação econômica real e concluírem que o negócio existente ainda é dos funcionários e os modelos cognitivos que eles
lucrativo quando, na verdade, não é, então a empresa pode evitar a canibalização para aumentar o lucro de seus formam de sua situação (Simon, 1993: 160). A alta
próprios produtos. Para se proteger contra esse preconceito, os tomadores de decisão de investimento e os administração, por meio de sua ação e comunicação,
titulares devem usar os dados contábeis com cautela. Em particular, eles também devem considerar o custo de tem um papel crítico a desempenhar na obtenção de
oportunidade associado a não canibalizar seus próprios produtos. Os procedimentos de orçamento de capital lealdade e comprometimento e na adesão à inovação e
implicitamente enviesados contra projetos com horizontes de longo prazo devem ser descartados ou usados eficiência como objetivos importantes. Uma vez que já
com cautela. Isso não quer dizer que os operadores históricos precisam investir no mesmo cronograma que os existe uma extensa literatura sobre cultura,
novos entrantes. Como Teece (1986) e Mitchell (1991) demonstram, os incumbentes não precisam ser os compromisso e liderança, essas questões não são
primeiros a se mover. Posicionamento superior em ativos complementares pode permitir que os incumbentes discutidas mais adiante. No entanto, seria um descuido
deixem os novos entrantes fazerem a prospecção, investindo mais tarde, uma vez que o risco de mercado e significativo em uma declaração resumida da estrutura
tecnológico tenha diminuído. Há um papel óbvio para a liderança na tomada de decisões de qualidade, de recursos dinâmicos ignorá-los completamente. Sua
comunicando objetivos, valores e expectativas, ao mesmo tempo que motiva os funcionários eles também devem integração total na estrutura é deixada para outros. No
considerar o custo de oportunidade associado a não canibalizar seus próprios produtos. Os procedimentos de
entanto, é reconhecido que, na medida em que tais
orçamento de capital implicitamente enviesados contra projetos com horizontes de longo prazo devem ser
propriedades não são distribuídas de forma ubíqua
descartados ou usados com cautela. Isso não quer dizer que os operadores históricos precisam investir no
entre as empresas, elas podem ser uma fonte muito
mesmo cronograma que os novos entrantes. Como Teece (1986) e Mitchell (1991) demonstram, os incumbentes
importante de desempenho superior. A Figura 2 resume
não precisam ser os primeiros a se mover. Posicionamento superior em ativos complementares pode permitir
as microfundamentações identificadas nesta seção do
que os incumbentes deixem os novos entrantes fazerem a prospecção, investindo mais tarde, uma vez que o
artigo.
risco de mercado e tecnológico tenha diminuído. Há um papel óbvio para a liderança na tomada de decisões de

qualidade, comunicando objetivos, valores e expectativas, ao mesmo tempo que motiva os funcionários eles
GERENCIANDO AMEAÇAS E
RECONFIGURAÇAO
também devem considerar o custo de oportunidade associado a não canibalizar seus próprios produtos. Os

procedimentos de orçamento de capital implicitamente enviesados contra projetos com horizontes de longo

prazo devem ser descartados ou usados com cautela. Isso não quer dizer que os operadores históricos precisam
Natureza
investir no mesmo cronograma que os novos entrantes. Como Teece (1986) e Mitchell (1991) demonstram, os

incumbentes não precisam ser os primeiros a se mover. Posicionamento superior em ativos complementares A identificação e calibração bem-sucedidas de
pode permitir que os incumbentes deixem os novos entrantes fazerem a prospecção, investindo mais tarde, uma oportunidades tecnológicas e de mercado, a
vez que o risco de mercado e tecnológico tenha diminuído. Há um papel óbvio para a liderança na tomada de seleção criteriosa de tecnologias e atributos de
produtos,
decisões de qualidade, comunicando objetivos, valores e expectativas, ao mesmo tempo que motiva os funcionários Os procedimentos odedesign
de orçamento de enviesados
capital implicitamente modelos de com
contra projetos negócios eprazo
horizontes de longo o devem ser descartados ou usados

Delineando a Solução do Cliente e Selecionando os limites da empresa para

o modelo de negócios gerenciar complementos e “controle”
Plataformas
Selecionando a Tecnologia e Arquitetura
Calibrando a especificidade do ativo;
do Produto;
Controle de ativos de gargalo;
Projetando arquiteturas de receita; Avaliando a Apropriabilidade;
Seleção de clientes-alvo; Projetando Reconhecendo, gerenciando e
mecanismos para capturar valor. Capturando Economias de Co-
especialização.
Estruturas empresariais,
Procedimentos, projetos e
incentivos para apreensão
Selecionando Protocolos de Tomada de Decisão Oportunidades
Construindo Lealdade e Compromisso

Reconhecendo pontos de inflexão e Demonstrando Liderança;

complementaridades; Comunicação eficaz; Reconhecendo
Evitando erros de decisão e fatores, valores e cultura não
tendências de anticanibalização. econômicos.

Figura 2. Habilidades de decisão estratégica / execução

direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd. Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj
 Explicando capacidades dinâmicas: natureza e microfundamentos 1335

o comprometimento de recursos (financeiros) com oportunidades de investimento pode À medida que a empresa cresce, ela tem mais
levar ao crescimento e à lucratividade da empresa. O crescimento lucrativo levará ao ativos para gerenciar e proteger contra
aumento dos recursos e ativos de nível empresarial. O sucesso fará com que a empresa malversação e má administração. Evasão,
evolua de uma forma dependente do caminho. Uma chave para o crescimento lucrativo carona, manipulação estratégica de
sustentado é a capacidade de recombinar e reconfigurar ativos e estruturas informações e complacência interna são
organizacionais à medida que a empresa cresce e à medida que os mercados e as questões que as empresas estabelecidas
tecnologias mudam, o que certamente acontecerá. A reconfiguração é necessária para enfrentarão continuamente. Conforme
manter a aptidão evolutiva e, se necessário, para tentar escapar de dependências de discutido anteriormente, com o tempo, as
caminhos desfavoráveis. Em suma, o sucesso gerará algum nível de rotina, pois isso é empresas bem-sucedidas desenvolverão
necessário para a eficiência operacional. As rotinas ajudam a manter a continuidade até hierarquias, regras e procedimentos (rotinas)
que haja uma mudança no ambiente. Mudar as rotinas é caro, portanto, a mudança não que começam a restringir certas interações e
será (e não deveria ser) adotada instantaneamente. O abandono das rotinas aumentará a
comportamentos desnecessariamente. Exceto
ansiedade dentro da organização, a menos que a cultura seja moldada para aceitar altos
em ambientes muito estáveis, essas regras e
níveis de mudança interna. Se a inovação for incremental, as rotinas e estruturas
procedimentos provavelmente exigirão
provavelmente podem ser adaptadas gradualmente ou em etapas (semicontínuas).
constantes reformas para que um desempenho
Quando for radical, possivelmente porque se baseia na ciência, então haverá um mandato
superior seja mantido. Não é incomum
para reformular completamente a organização e criar uma estrutura de 'ruptura'
descobrir que uma rotina antes funcional torna-
inteiramente nova (Teece, 2000) dentro da qual um conjunto totalmente diferente de
se disfuncional, proporcionando inércia e
estruturas e procedimentos é estabelecido . rotinas e estruturas podem provavelmente ser
outras rigidezes que impedem a melhoria do
adaptadas gradualmente ou em etapas (semicontínuas). Quando for radical,
desempenho (Leonard-Barton, 1995; Rumelt,
1995). Como resultado,
possivelmente porque se baseia na ciência, então haverá um mandato para reformular
As abordagens de gerenciamento tradicionais
completamente a organização e criar uma estrutura de 'ruptura' inteiramente nova (Teece,
endossam hierarquias fortes com pelo menos três
2000) dentro da qual um conjunto totalmente diferente de estruturas e procedimentos é
níveis de gerenciamento: superior, médio e
estabelecido . rotinas e estruturas podem provavelmente ser adaptadas gradualmente ou
inferior. O controle é exercido no topo e desce em
em etapas (semicontínuas). Quando for radical, possivelmente porque se baseia na ciência,
cascata através de vários níveis. Os funcionários
então haverá um mandato para reformular completamente a organização e criar uma
tendem a ficar em dívida com a administração e o
estrutura de 'ruptura' inteiramente nova (Teece, 2000) dentro da qual um conjunto
CEO, e não com o cliente. A existência de centros
totalmente diferente de estruturas e procedimentos é estabelecido .
de lucro independentes pode levar a limites
internos que impedem o fornecimento de
Conforme discutido anteriormente, o viés
soluções integradas que beneficiam os clientes.
“anticanibalização” é uma manifestação particular de
Com estruturas centralizadas, as decisões
incentivos e problemas estruturais que podem impedir a
estratégicas tomadas no topo tendem a ficar
inovação em empresas estabelecidas. As empresas
isoladas das realidades do mercado. O
estabelecidas que possuem ativos fixos podem ainda tender
atendimento ao cliente é relegado aos
a limitar seus novos investimentos a inovações que estão
funcionários de nível inferior na organização. Em
'próximas' à base de ativos existente. Eles tendem a focar suma, os sistemas e regras necessários para
estreitamente as atividades de busca para explorar ativos gerenciar muitas camadas da organização tendem
tecnológicos e organizacionais estabelecidos. Esse efeito a criar rigidez e perversidades estruturais que, por
torna difícil para essas empresas enxergar inovações sua vez, prejudicam a capacidade de resposta do
radicais em potencial. Além disso, as empresas cliente e da tecnologia.
estabelecidas tendem a enquadrar novos problemas de
maneira consistente com a base de conhecimento atual da As habilidades de liderança da alta administração são
empresa, ativos e / ou heurísticas de resolução de necessárias para sustentar capacidades dinâmicas. Uma
problemas estabelecidas e modelo de negócios função gerencial importante é conseguir a orquestração
estabelecido. Esse segundo efeito significa que os gerentes de ativos semicontínua e a renovação corporativa,
podem não abordar com sucesso as oportunidades ou incluindo o redesenho de rotinas. Isso ocorre porque a
inovações potenciais, mesmo quando as reconhecem. Os obtenção sustentada de lucratividade superior requer
gerentes enfrentam e devem superar pelo menos duas esforços semicontínuos e / ou contínuos para construir,
restrições - limitações cognitivas e vieses de enquadramento manter e ajustar a complementaridade de ofertas de
- decorrentes de ativos estabelecidos (Teece, produtos, sistemas, rotinas e estruturas. Dentro da
2000). empresa, o velho e o novo devem

direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd. Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj
1336 DJ Teece
complemento. Do contrário, as unidades de negócios devem
ser descartadas ou colocadas em algum tipo de estrutura
separada. Do contrário, o trabalho não prosseguirá com
eficiência, e surgirão conflitos de um tipo ou de outro. Em
outras palavras, a orquestração de ativos periódica, senão
contínua - envolvendo a obtenção de alinhamento de ativos,
coalizão, realinhamento e redistribuição - é necessária para
minimizar o conflito interno e maximizar
complementaridades e trocas produtivas dentro da
empresa.
A reimplantação e reconfiguração (Capron, Dussauge
e Mitchell, 1998) também podem envolver o redesenho
do modelo de negócios, bem como as atividades de
realinhamento de ativos e a reformulação de rotinas. A
reimplantação pode envolver a transferência de ativos
não comercializáveis para outra localização
organizacional ou geográfica (Teece, 1977, 1980). Pode
ou não envolver fusões, aquisições e desinvestimentos.21
Helfat e Peteraf (2003: 1006) sugerem que a
redistribuição de capacidade assume uma de duas
formas: o compartilhamento de capacidade entre o
antigo e o novo e a transferência geográfica de
capacidade de um mercado para outro. Ambos são
possíveis, mas nenhum é fácil.
Microfoundations
Alcançar a descentralização e quase
decomposição
Cada sistema compreende subsistemas (elementos) que são
até certo ponto interdependentes e independentes. No
entanto, conforme discutido anteriormente, é improvável
que as empresas respondam continuamente aos clientes e
às novas tecnologias sem um alto grau de descentralização.
Com a tomada de decisão descentralizada, diferentes
gerentes observam diferentes informações e controlam
diferentes decisões, mas não há necessidade de
comunicação com um único tomador de decisão central e,
portanto, nenhum 'rollup' abrangente de informações é
necessário. A descentralização deve ser buscada à medida
que as empresas se expandem, caso contrário, a
flexibilidade e a capacidade de resposta sofrerão erosão.
Uma reestruturação bem documentada que é
amplamente adotada conforme as empresas crescem é
a adoção da forma multidivisional. Isso envolve
decomposição e devolução de direitos de decisão
21 Como Capron et al. (1998) explicam, as falhas no mercado de recursos às
vezes fazem com que as empresas comprem e vendam negócios. O que
eles se referem como falha de mercado parece estar relacionado ao
problema do 'mercado limitado' discutido pelo autor neste artigo e em
outros lugares (Helfatet al., 2007).
direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd.
para centros de lucro quase independentes. O abandono
das estruturas funcionais em favor da forma multidivisional
foi analisado por Chandler (1962), Williamson (1975) e
muitos outros. O fundamento lógico básico dessa
reconfiguração era alcançar uma maior responsabilização
das decisões gerenciais, de modo que o reconhecimento de
oportunidades e ameaças pudesse ocorrer de maneira mais
completa e rápida. Com estruturas internas funcionais, os
problemas do dia-a-dia tendem a desviar a administração
das questões estratégicas de longo prazo. Estudos
mostraram que a descentralização ao longo das linhas de
produto ou mercado com centros de lucro independentes
levou a melhorias de desempenho em muitas indústrias,
pelo menos durante o período em que essas inovações
organizacionais estavam se difundindo (Armor e Teece,
1978; Teece, 1980, 1981). Estudos mais recentes têm
sugerido que ainda mais descentralização e decomposição
em grandes organizações podem ser benéficas (Bartlett e
Ghoshal, 1993). Há também algumas evidências de que as
técnicas 'modernas' de gestão de recursos humanos -
envolvendo atrasos, descentralização dos direitos de
decisão, trabalho em equipe, responsabilidades de tarefas
flexíveis e recompensas baseadas no desempenho -
também melhoram o desempenho (Jantunen,
2005).
Obviamente, alcançar a descentralização pode comprometer
a capacidade da organização de alcançar a integração. Há
poucos danos e muitos benefícios da descentralização quando o
cliente não se beneficia de uma oferta de produto integrada, ou
quando o sourcing e outros insumos não se beneficiam da
integração e / ou agregação. Se as considerações do cliente e do
fornecimento permitirem a decomposição (porque a integração
necessária entre as unidades é menor do que dentro das
unidades), então a capacidade da administração de identificar e
implementar subunidades decomponíveis deve melhorar o
desempenho. No entanto, se economias de escala e escopo
específicas da empresa estão disponíveis, elas devem ser
capturadas - caso contrário, a empresa é equivalente a um
conglomerado. Essa tensão pode ser administrada por meio de
um estilo de gestão colaborativa não hierárquica, auxiliado pelo
estabelecimento de conselhos e outros fóruns de integração. A
média gerência também pode desempenhar um papel crítico
quando esses fóruns são estabelecidos. Eles também podem
projetar e implementar controles financeiros rígidos e sistemas
de recompensa baseados no desempenho. Uma vez que os
intangíveis são os principais impulsionadores do desempenho,
seu aprimoramento e proteção devem se tornar uma prioridade
gerencial. O modelo de inovação aberta de Chesbrough
(2003) também reconhece os benefícios de contar com
Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj
 Explicando capacidades dinâmicas: natureza e microfundamentos 1337

um modelo distribuído de inovação em que a para combinar uma série de atividades interligadas do que

empresa vai além de seus próprios limites para simplesmente para imitar uma abordagem específica da força de
vendas, combinar uma tecnologia de processo ou replicar um
acessar e integrar tecnologia desenvolvida por
conjunto de características do produto. (Porter, 1996: 73)
terceiros. A título de exemplo, Henderson e
Cockburn (1994) descobriram que a capacidade de
Apesar do claro reconhecimento de Porter do conceito de
uma empresa de integrar conhecimento de fontes
'ajuste', nem complementaridades nem co-especialização
externas - sua 'competência arquitetônica' - estava
são reconhecidas na estrutura das Cinco Forças. No entanto,
positivamente associada à produtividade da
complementaridades e co-especialização são reconhecidas
pesquisa, medida pela contagem de patentes. Da
de várias maneiras em Teece (1986,
mesma forma, Iansiti e Clark (1994) descobriram
2000, 2006, 2007), Brandenburger e Nalebuff
que a 'capacidade de integração' na indústria
(1996) e Santoro e McGill (2005). Os historiadores
automobilística e na indústria de computadores
econômicos (Rosenberg, 1982; Hughes, 1983) também
estava associada a um desempenho empresarial
notaram o fenômeno em um nível geral; mas na maioria
positivo, demonstrando novamente a importância
das análises de competição e vantagem competitiva, é
das habilidades de integração do conhecimento.
comum enfatizar que várias inovações são substitutas,
No final, parece que em ambientes de ritmo
ao invés de complementos que podem ser co-
acelerado as unidades organizacionais devem ter
especializados entre si. De fato, Schumpeter (1934)
uma autonomia considerável (para tomar
enfatizou que as inovações / empresas bem-sucedidas
decisões rapidamente), mas permanecer
são ameaçadas por enxames de imitadores, todos se
conectadas a atividades que devem ser
esforçando para produzir substitutos do tipo "eu
coordenadas.
também".22 Ele negligenciou completamente as
complementaridades.
Gerenciando co-especialização No entanto, a inovação complementar e os ativos
complementares são de grande signi fi cância,
O campo da gestão estratégica e da estrutura de
particularmente em setores nos quais a inovação
capacidades dinâmicas reconhece que o 'ajuste
pode ser caracterizada como cumulativa e / ou onde
estratégico' precisa ser alcançado continuamente. No
existem ou são necessárias “plataformas” da
entanto, a menos que o conceito seja operacionalizado,
indústria. Exemplos de inovação complementar são
sua utilidade é limitada. A dimensão-chave de 'ajuste'
onipresentes. Na indústria de software empresarial,
enfatizada na estrutura de capacidades dinâmicas é a de
os aplicativos de negócios podem ser especialmente
'co-especialização'. O conceito de co-especialização,
valiosos para os usuários se puderem ser integrados
introduzido em Teece (1986) e discutido na seção
de alguma forma em um único programa ou em um
'Gerenciando complementos e “plataformas”' acima,
pacote totalmente integrado. O desenvolvimento de
operacionaliza pelo menos uma dimensão do conceito
estabilizadores giroscópicos facilitou o uso de
um tanto vago de adaptação organizacional e 'ajuste'. A
dispositivos de imagem, como câmeras de vídeo e
co-especialização pode ser de um ativo para outro, ou
binóculos, minimizando o impacto do movimento da
de estratégia para estruturar, ou de estratégia para
câmera, e aprimorou o produto, principalmente
processar. É importante para a apreensão e
quando o novo recurso pôde ser introduzido a baixo
reconfiguração. Em ambientes de mudanças rápidas, há
custo. Da mesma forma, baterias recarregáveis de
necessidade de realinhamento contínuo ou, pelo menos,
alta energia permitem que os laptops e telefones
semicontínuo.
celulares funcionem por mais tempo.
De muitas maneiras, grande parte da literatura
tradicional sobre adaptação organizacional e
'ajuste' (por exemplo, Miles e Snow, 1994) é consistente
22 Schumpeter escreveu (1934: 223) que as inovações / novas
com as capacidades dinâmicas. Em particular, tanto a
combinações realizadas por empreendedores não são, como seria de
literatura de estratégia quanto de comportamento esperar de acordo com os princípios gerais de probabilidade,
organizacional enfatizam a adequação entre estratégia, uniformemente distribuídas ao longo do tempo. . . mas apareça, se
estrutura e processos. Embora não seja fundamental for o caso, descontinuamente em grupos ou enxames. ' Este 'enxame'
de inovações e atividade inovadora ocorre 'exclusivamente porque o
para sua estrutura, Michael Porter observa que: aparecimento de um ou alguns empresários facilita o aparecimento
de outros, e estes o aparecimento de mais, em número cada vez
O ajuste estratégico entre muitas atividades é fundamental maior' (Schumpeter, 1934: 228). Estudos recentes que analisam a
não apenas para a vantagem competitiva, mas também para corrida de patentes também reforçaram a visão de que as inovações
a sustentabilidade dessa vantagem. É mais difícil para um rival são substitutos, não complementos.

direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd. Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj
1338 DJ Teece
da cadeia de valor, são comuns, embora até recentemente
pouco analisadas na análise econômica e na formulação de
estratégias.
Ativos co-especializados são uma classe particular de
ativos complementares em que o valor de um ativo é uma
função do seu uso em conjunto com outros ativos
específicos.23 Com a co-especialização, o uso conjunto
aumenta o valor.24 A co-especialização resulta em mercados
'estreitos'; ou seja, os ativos em questão são idiossincráticos
e não podem ser prontamente comprados e vendidos no
mercado. A captura de benefícios de co-especialização pode
exigir operações integradas (Teece,
1980). A co-especialização permite ofertas de produtos
diferenciadas ou economias de custo exclusivas. O ambiente
de mercado 'estreito' inerente em torno de ativos
específicos significa que os concorrentes não são capazes de
montar rapidamente os mesmos ativos por aquisição e,
portanto, não podem oferecer os mesmos produtos /
serviços a preços competitivos.
A capacidade da administração de identificar,
desenvolver e utilizar em combinação ativos especializados
e co-especializados, construídos ou adquiridos, é uma
capacidade dinâmica importante, mas nem sempre está
presente em ambientes empresariais. Valor especial pode
ser criado (e potencialmente apropriado por outra parte)
por meio de combinações de ativos, especialmente quando
um proprietário de ativo não tem conhecimento do valor de
seus ativos para outra parte que possui ativos cujo valor
será aumentado por meio da combinação.25 Isso ocorre
porque os mercados para ativos co-especializados são
necessariamente escassos ou inexistentes. Langlois (1992)
destaca o caso da locomotiva diesel-elétrica onde, na
década de 1920, Charles Kettering desenvolveu tecnologia
avançada de diesel leve
23 O trabalho recente de Lippman e Rumelt (2003a, 2003b) sobre o
desenvolvimento de microfundamentos para a teoria baseada em recursos
é muito complementar ao meu desenvolvimento de microfundamentos de
capacidades dinâmicas. Reconheço seus esforços em modelar ativos co-
especializados e complementares. Em particular, eles usam o conceito de
supermodularidade para trazer as ferramentas da teoria dos jogos
cooperativos. A ideia de supermodularidade foi introduzida por Donald
Topkins como uma forma de formalizar a complementaridade e também é
usada por economistas como Milgrom e Roberts (ver, em particular,
Milgrom e Roberts, 1990) e teóricos dos jogos evolucionários para modelar
complementaridades (estratégicas) ( por exemplo, em modelos de
spillovers de P&D).
24 A co-especialização completa é um caso especial de economias de
escopo em que não apenas os ativos complementares são mais
valiosos no uso conjunto do que no uso separado, mas podem, de
fato, ter valor zero no uso separado e alto valor no uso conjunto. A co-
especialização pode originar-se de economias de escopo, mas
também podem originar-se do aumento de receita associado à
produção de uma solução empacotada ou integrada para o cliente.
25 Mesmo que estejam cientes, não têm poder de barganha
para tirar vantagem da situação.
direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd.
nos laboratórios da GM. O primeiro uso foi em
submarinos. Alfred P. Sloan, presidente da GM, viu a
possibilidade de aplicar a tecnologia para fazer
locomotivas diesel-elétricas - a energia a vapor era,
na época, completamente dominante. Para
conseguir isso, a GM precisava de recursos
residentes nos fabricantes de locomotivas e na
Westinghouse Electric. Langlois (1992: 115) observa
que os três conjuntos de capacidades podem ter sido
combinados por algum tipo de contrato ou joint
venture, mas os fabricantes de vapor - Alco, Baldwin
e Lima - não cooperaram.26 Em suma, tanto a
inovação quanto a reconfiguração podem exigir que
ativos co-especializados sejam combinados pela
administração para a inovação (sistêmica)27 para
prosseguir. Os gestores nem sempre conseguem
fazê-lo, às vezes porque não sentem a necessidade
ou oportunidade, e às vezes porque sentem, mas
não são capazes de efetuar a integração. Se os ativos
não puderem ser adquiridos externamente, eles
precisarão ser construídos internamente.
A capacidade da administração de identificar
necessidades e oportunidades de 'investir' em ativos co-
especializados (por meio de seu próprio desenvolvimento ou
aquisição astuta) é fundamental para as capacidades
dinâmicas. Meras habilidades de 'negociação' (que os
agentes de mercado possuem) não serão suficientes para
construir uma vantagem competitiva sustentável, e as
decisões sobre quando e como investir - se e quando
construir ou comprar ativos co-especializados - dependerá
de muitos fatores, incluindo custos de transação . Em
particular, dependerá das capacidades empreendedoras da
administração no que diz respeito à correspondência e
integração de ativos co-especializados relevantes.
É evidente que a co-especialização envolve
'aprisionamento' e é uma forma particular de
complementaridade que existe quando tecnologias e outros
ativos precisam fazer parte de um sistema totalmente
integrado para atingir o desempenho que os clientes
desejam. O sucesso do negócio em tais circunstâncias
requer a coordenação do investimento em P&D e da
atividade de aliança. A maneira e o momento em que essa
coordenação precisa ser realizada é importante para o
sucesso (Teece, 1986; Mitchell,
26 Não porque as empresas temessem um atraso diante de ativos
altamente específicos. Em vez disso, foi porque eles negaram
ativamente a conveniência do diesel e lutaram contra sua introdução
a cada passo. A GM foi forçada a criar suas próprias capacidades na
fabricação de locomotivas.
27 Para uma discussão sobre inovação sistêmica, consulte Teece (1988,
2000).
Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj
 Explicando capacidades dinâmicas: natureza e microfundamentos
1991). A propriedade comum das partes facilita a
inovação em todo o sistema e o desempenho
econômico (Teece, 2000) e protege contra o
oportunismo (Williamson, 1975).
Para resumir, empreendedores e gerentes podem
criar valor especial combinando ativos co-
especializados dentro da empresa (Teece, 2007). Isso
pode exigir investimentos para criar as tecnologias
co-especializadas necessárias - conforme ilustrado
por Thomas Edison e a criação da energia elétrica
como um sistema. Não é incomum em setores
baseados em tecnologia descobrir que certas
tecnologias valem mais para alguns participantes do
mercado do que para outros, com base na tecnologia
que já possuem e em sua estratégia de tecnologia e
produto.
Aprendizagem, gestão do conhecimento e governança
corporativa
Com os ativos intangíveis sendo essenciais para o
sucesso da empresa, as estruturas de governança e
incentivo projetadas para permitir o aprendizado e a
geração de novos conhecimentos se tornam relevantes.
Existem muitos tipos de aprendizagem - incluindo
experiencial, vicária, individual e organizacional - e uma
vasta literatura que explora cada tipo. Além disso,
'sentir' requer aprender sobre o meio ambiente e sobre
novas capacidades tecnológicas. A P&D era vista como
uma forma de a empresa promover esse aprendizado.
No entanto, no contexto da capacidade dinâmica
discutida nesta seção, a capacidade de integrar e
combinar ativos, incluindo conhecimento, é uma
habilidade central (Kogut e Zander, 1992; Grant,
1996). A combinação de know-how dentro da
empresa e entre a empresa e as organizações
externas a ela (por exemplo, outras empresas,
universidades) é importante.
Integrar know-how externo e interno é
especialmente importante para o sucesso quando
'sistemas' e 'redes' estão presentes. Um bom design
de incentivos e a criação de procedimentos de
aprendizagem, compartilhamento e integração de
conhecimento são provavelmente críticos para o
desempenho dos negócios e uma base (micro) chave
de capacidades dinâmicas (Nonaka e Takeuchi, 1995;
Chesbrough, 2003). De igual importância são
monitorar e gerenciar o 'vazamento', apropriação
indébita e uso indevido de know-how, segredos
comerciais e outras propriedades intelectuais. É claro
que o know-how tácito é difícil de imitar e tem certa
proteção "natural". Contudo,
direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd.
1339
muito know-how vaza. Sabe-se que empresas
inovadoras com experiência limitada comprometem
ou perdem inadvertidamente seus direitos de
propriedade intelectual. A falha em monitorar e
proteger proativamente o know-how e a propriedade
intelectual é comum.
A terceirização da produção e a proliferação de atividades
de desenvolvimento conjunto também criam requisitos para
que as empresas desenvolvam procedimentos de
governança para monitorar a transferência de tecnologia e
propriedade intelectual. As atividades de transferência de
tecnologia, que até então ocorriam dentro da empresa,
ocorrem cada vez mais além das fronteiras da empresa. O
desenvolvimento de mecanismos de governança para
auxiliar o fl uxo de tecnologia e, ao mesmo tempo, proteger
os direitos de propriedade intelectual contra apropriação e
uso indevido são fundamentais para as capacidades
dinâmicas em muitos setores hoje. A Figura 3 resume as
microfundamentações dessa terceira classe de capacidade
dinâmica.
Existem também várias outras questões de 'governança'
relevantes para as capacidades dinâmicas. Em um nível,
existem questões de governança e modelo de negócios
associadas à capacidade de uma empresa de obter
'combinações' e reconfiguração de ativos. Conforme
observado anteriormente, há uma necessidade contínua de
modificar as ofertas de produtos, modelos de negócios,
limites empresariais e estruturas organizacionais. Estruturas
descentralizadas que facilitam a quase decomposição
provavelmente ajudarão a alcançar a reconfiguração.
Uma classe de questões de governança está relacionada
ao alinhamento de incentivos. As microfundamentações das
questões de incentivos estão embutidas em uma
compreensão das questões de agência e design de
incentivos, também discutidas anteriormente. A teoria da
agência há muito enfatiza que a separação entre
propriedade e controle cria problemas de alinhamento de
interesses, particularmente em torno da remuneração da
administração e da alocação de privilégios corporativos. O
abuso de discrição e o uso de ativos corporativos para fins
privados podem ocorrer na ausência de responsabilidade /
supervisão apropriada. Esses problemas se tornam mais
graves à medida que uma empresa cresce e a separação
entre propriedade e gerenciamento se amplia. Escândalos
recentes de governança corporativa nos Estados Unidos,
Europa e Japão indicam a necessidade de vigilância
contínua. Contudo, aumentar a combinação de diretores
independentes e “internos” não irá necessariamente
amenizar os problemas associados à “prevaricação”
estratégica. É provável que haja benefícios associados à
participação no nível do conselho por indivíduos que podem
avaliar se a equipe de alta administração
Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj
1340 DJ Teece
Descentralização e Perto
Decomponibilidade
Adotando estruturas fracamente acopladas;
Abraçando a inovação aberta;
Desenvolvimento de habilidades de
integração e coordenação.
Governança
Atingindo o alinhamento de incentivos;
Minimizando problemas de agência;
Verificando Malfeasa Estratégico
Bloqueio de Dissipação de Aluguel.
Figura 3.
é suficientemente 'dinâmico'. É importante efetuar a
substituição do CEO e de outros membros da equipe de
alta administração, se eles demonstrarem capacidade
de detecção, apreensão e reconfiguração ('má-fé'
estratégica). Isso não quer dizer que a proteção contra
fraude financeira não seja importante. Sempre
permanecerá como uma função importante da
governança corporativa; mas seu significado tende a
diminuir perto da 'má-fé' estratégica, que é mais difícil
de detectar e avaliar. A atual onda de reformas de
governança nos Estados Unidos - com sua forte ênfase
em controles contábeis e integridade de sistemas - pode
inadvertidamente levar a falhas de desempenho
"estratégico" muito maiores por parte da administração.
Conselhos repletos de membros inexperientes
'independentes' podem não ter os talentos necessários
para diagnosticar adequadamente a 'má-fé' estratégica
e responder de acordo. Uma literatura relacionada em
economia enfatizou como incentivos mal elaborados
podem produzir tensões entre as ações dos
empregados e as ações necessárias para alcançar um
desempenho lucrativo. O comportamento disfuncional,
como atividade que gera custos de influência, tem
recebido atenção considerável (Teece, 2003). Além disso,
por meio da negociação coletiva, os funcionários de
setores isolados da concorrência global podem se
apropriar do excedente econômico. Os salários acima do
mercado - que caracterizaram, e até certo ponto ainda
caracterizam, certas empresas nos setores
automobilístico, siderúrgico e aéreo nos Estados Unidos
- são um exemplo disso. Essas condições também
podem se estender aos níveis gerenciais. A
reestruturação pode então exigir o uso criterioso das
leis de falência para
direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd.
Co-especialização
Gerenciando o ajuste estratégico para
que as combinações de ativos
aumentem o valor.
Alinhamento contínuo e
realinhamento de tangíveis específicos
e Ativos Intangíveis.
Gestão do conhecimento
Aprendendo;
Transferência de conhecimento;
Integração de know-how;
nce;
Atingindo Know-how e Proteção à
Propriedade Intelectual.
Habilidades de combinação, reconfiguração e proteção de ativos
reescrever contratos de fornecimento não competitivos que
são o produto de ações de negociação coletiva irrealistas em
um período anterior. A capacidade de algumas empresas de
elaborar especificações de trabalho, atrair e reter talentos
mais comprometidos, criar sistemas de recompensa,
desenvolver culturas corporativas e embotar a formação de
coalizões que extraem quase-rendas por meio da ameaça de
reter a participação é uma importante capacidade gerencial.
O projeto e a criação de mecanismos dentro da empresa
para evitar a dissipação de rendas por grupos de interesse
(tanto a administração quanto os funcionários) também
parecem ser muito relevantes para as capacidades
dinâmicas, mas não tem sido uma prioridade na agenda dos
pesquisadores de estratégia. Uma exceção são Gottschalg e
Zollo (2007), que apontam que a capacidade de
continuamente alcançar o alinhamento de incentivos é uma
importante capacidade dinâmica de melhoria de
desempenho (e proteção de aluguel).
Muitas das questões discutidas aqui caíram, no
passado, sob a rubrica de gestão de recursos
humanos; uma conexão mais próxima dessas
questões com as questões de gestão estratégica
parece justificada. A razão é que a gestão estratégica
está focada não apenas em como gerar fluxos de
renda, mas também em como evitar que sejam
dissipados ou capturados por várias entidades ou
grupos dentro e fora da empresa. Por exemplo, os
conceitos de 'regime de apropriabilidade' e
'mecanismos de isolamento' foram desenvolvidos
por estudiosos de gestão estratégica para ajudar a
explicar como as rendas da inovação e outras fontes
de desempenho superior podem ser protegidas e
protegidas da dissipação pelos concorrentes e
Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj
 Explicando capacidades dinâmicas: natureza e microfundamentos
outras. No entanto, o foco anterior nos mercados ou
na competição "externa" não tratava da apropriação
interna por grupos de interesse.
CAPACIDADES DINÂMICAS,
HABILIDADES DE 'ORQUESTRAÇÃO' E
VANTAGEM COMPETITIVA
A estrutura geral avançada aqui vê as capacidades
dinâmicas como a base da vantagem competitiva de
nível empresarial em regimes de rápida mudança
(tecnológica). A estrutura indica que a extensão em
que uma empresa desenvolve e emprega
capacidades dinâmicas superiores (não limitáveis)
determinará a natureza e a quantidade de ativos
intangíveis que ela criará e / ou reunirá e o nível de
lucros econômicos que pode obter (ver Figura 4).
Além disso, a estrutura enfatiza que o passado terá
impacto sobre o desempenho atual e futuro. No
entanto, há muito que a administração pode fazer
para projetar processos e estruturas
simultaneamente para apoiar a inovação, enquanto
liberta a empresa de processos e estruturas
disfuncionais projetadas para um período anterior.
Em Teece e Pisano (1994) e Teece et al.
(1997), propusemos três processos organizacionais e
gerenciais - coordenação / integração, aprendizagem e
reconfiguração - como elementos centrais das capacidades
dinâmicas. Esses processos são um subconjunto dos
processos que suportam a detecção, apreensão e
gerenciamento de ameaças. Juntos, eles podem ser
considerados processos de 'orquestração' de ativos. Uma
função estratégica chave da administração é encontrar
novas combinações de aumento de valor dentro da
empresa, e entre as empresas, e com instituições de apoio
externas à empresa. Como muitos dos ativos mais valiosos
dentro da empresa estão relacionados ao conhecimento e,
portanto, não negociáveis, a coordenação e integração de
tais ativos criam valor que não pode ser replicado em um
mercado. Isso estabelece um papel distinto para os
administradores na teoria econômica e no sistema
econômico. Os gestores buscam novas combinações
alinhando ativos co-especializados (Teece, 2007). A
necessidade de sentir e aproveitar oportunidades, bem
como reconfigurar quando ocorre mudança, requer a
alocação, realocação, combinação e recombinação de
recursos e ativos. Essas são as principais funções
estratégicas dos executivos. Na verdade, as habilidades
usadas para identificar e explorar complementaridades e
gerenciar a co-especialização são escassas. Descobrir como
direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd.
1341
aumentar o valor a partir do uso dos ativos que a
empresa possui envolve conhecer a estrutura refinada
da base de ativos da empresa e preencher as lacunas
necessárias para fornecer soluções superiores ao
cliente. O preenchimento de lacunas pode envolver a
construção de novos ativos ou aquisições e parcerias
estratégicas (Ettlie e Pavlou, 2006).
A estrutura de recursos dinâmicos reconhece que a
empresa é moldada, mas não necessariamente presa
por seu passado. A administração pode fazer grandes
diferenças por meio de escolhas de investimento e
outras decisões. As empresas podem até moldar seu
ecossistema. Nesse sentido, o framework é bastante
Chandleriano (Chandler, 1990a, 1990b). Os gerentes
realmente têm potencial para definir trajetórias
tecnológicas e de mercado, especialmente no início do
desenvolvimento de um mercado (David,
1992). Na verdade, a empresa e seu ambiente
freqüentemente coevoluem. No entanto, devido ao contexto
assumido - regimes de rápida mudança tecnológica
expostos à força total da competição internacional - há
pouco espaço para grandes erros. Conseqüentemente, a
estrutura de capacidades dinâmicas está parcialmente, mas
não totalmente, no espírito da teorização evolucionária. A
estrutura de recursos dinâmicos se esforça para capturar as
principais variáveis e relacionamentos que precisam ser
'manipulados' para criar, proteger e alavancar ativos
intangíveis de modo a alcançar um desempenho
empresarial superior e evitar a armadilha do lucro zero. No
entanto, construir e reunir ativos tangíveis e intangíveis e
efetuar mudanças é visto como difícil. O sucesso de longo
prazo provavelmente exigirá a obtenção da destruição
criativa interna necessária, possivelmente envolvendo spin-
outs e spin-offs para ajudar a manter um desempenho
superior. Os vieses de decisão também devem ser
neutralizados. Em suma, as empresas podem ser mais
semelhantes a organismos biológicos do que alguns
economistas, gerentes e estudiosos de estratégia estão
dispostos a admitir; mas também são mais maleáveis do
que alguns ecologistas organizacionais estão dispostos a
reconhecer.
A empresa precisará de recursos de detecção, apreensão
e transformação / reconfiguração a serem desenvolvidos e
aplicados simultaneamente para construir e manter uma
vantagem competitiva. A simultaneidade pode não ser
necessária no nível do produto - na verdade, Helfat e Peteraf
(2003) distinguem entre o desenvolvimento de capacidades
e o aprimoramento, enxerto e branding subsequentes.
Esforçar-se para alcançar simultaneamente a detecção,
apreensão e reconfiguração no nível do produto individual
pode levar ao caos e à falta de eficácia, como rotinas e
Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj
 1342
DJ Teece

direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd.

DINÂMICO GESTÃO
DE DETECÇÃO APREENSÃO AMEAÇAS /
CAPACIDADES
TRANSFORMANDO

Selecionando
Processos para Processos para tocar Empreendimento
Direto Interno Desenvolvimentos em
Delineando o
Limites para Descentralização
P&D e seleção Exógeno Cliente
Gerir e perto Co-especialização.
Novo Ciência e Solução e o
Complementos Decomponibilidade
Modelo de Negócios Empreendimento
Tecnologias. Sistemas Analíticos Tecnologia. Contínuo
SELECIONADO Estruturas, e controle"
(e individual Alinhamento e
Procedimentos,
Plataformas.
MICRO- Capacidades) para aprender Realinhamento de
FUNDAÇÕES e para sentir, filtrar, Desenhos e
Processos para Específico
Moldar e calibrar Incentivos
Identificar Alvo Tangível e
Oportunidades. para apreender
Mercado Selecionando
Intangível
Processos para tocar Oportunidades Construindo Lealdade Ativos Conhecimento
Segmentos, Tomando uma decisão Governança
Fornecedor e e Compromisso Gestão.
Mudando Protocolos
Complementador
Necessidades do cliente
Inovação.
e cliente
Inovação.

Figura 4. Fundamentos de capacidades dinâmicas e desempenho de negócios

Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)

DOI: 10.1002 / smj
 Explicando capacidades dinâmicas: natureza e microfundamentos
as regras na organização provavelmente estariam em um
estado de fl uxo contínuo.
As duas primeiras capacidades reconhecidas como
fundamentais - detecção e apreensão - estão relacionadas,
mas são diferentes dos conceitos de exploração e
exploração de March (1991, 1996, 2006). March parece claro
que ambos são necessários para a adaptação, mas ele
reconheceu as tensões, se não incompatibilidades, entre os
dois. Seu argumento em parte é que as incompatibilidades
decorrem do fato de que a exploração e a exploração
competem por recursos e que as mentalidades e rotinas
organizacionais necessárias para uma são diferentes das
outras, tornando a busca simultânea difícil, senão
impossível (March, 1996: 280). Embora haja mérito em cada
suposição, ambas precisam ser colocadas em perspectiva.
Com respeito à competição por recursos, o sensoriamento
não envolve necessariamente grandes comprometimentos
de recursos, pelo menos não em relação à apreensão.
Certos aspectos, como monitorar o meio ambiente, pode ser
uma atividade de baixo custo. A pesquisa exploratória em
estágio inicial também é relativamente barata. Mansfield
et al.Os estudos de (1971: Tabela 6.2) de
desenvolvimento de novos produtos mostraram que o
custo das atividades de pesquisa no estágio inicial era
uma pequena porcentagem dos custos totais de
desenvolvimento de novos produtos. Por exemplo, os
custos do desenvolvimento farmacêutico geralmente
excedem em muito os da descoberta farmacêutica. Além
disso, no que diz respeito às diferentes mentalidades e
rotinas, embora haja, sem dúvida, tensões, elas podem
ser aliviadas por diferentes unidades organizacionais (ou
diferentes partes de uma unidade organizacional)
especializadas em algum grau em detecção em
comparação com apreensão. Como Gupta, Smith e
Shalley (2006: 697) observam: 'a exploração ou
exploração em um domínio pode coexistir com altos
níveis de exploração ou exploração em outro domínio.'
Claro, a terceirização da fabricação e outros aspectos da
apreensão reconcilia as questões ainda mais fortemente,
A necessidade de exploração e exploração é bem
aceita para sistemas adaptativos e está embutida na
literatura sobre ambidestria (por exemplo, O'Reilly e
Tushman, 2007). Esta literatura reconhece que tanto a
exploração quanto a exploração podem ser auxiliadas
por subunidades diferenciadas, mas parcialmente ou
fracamente integradas (divisões, departamentos). As
atividades de detecção precisam ser descentralizadas
com a informação rolando para a alta administração. O
planejamento rigoroso fará parte da apreensão, mas
menos do sentir.
direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd.
1343
Para resumir, a capacidade de uma empresa de gerenciar
as ameaças dos concorrentes e se reconfigurar depende de
sua atividade de investimento, que por sua vez depende de
sua capacidade de perceber uma oportunidade. Esse
aspecto das capacidades dinâmicas indica que a
probabilidade de alcançar o sucesso financeiro depende dos
eventos e das respostas a eles. Formalmente, deixe a
probabilidade de uma classificação de altos lucros
econômicos para uma empresa, condicionada a algum
evento extraordinário E (por exemplo, uma mudança
tecnológica exógena que abre a possibilidade de uma nova
oportunidade de negócio) ocorrer-
anel,28 ser Pr (|E). Então:Pr (|E = Pr (sentido | E) ×
P
|E, sentir, apreender)
r (apreender × P×r P((|
| E, sentido) E), sentir,ameaças
r (gerenciar apreender,
/ transformar
gerenciar ameaças / transformar).
Conforme indicado ao longo deste artigo e ao longo
de tratamentos anteriores por este autor, também é
necessário avaliar a questão da 'sustentabilidade' ou
não-limitação de ativos e capacidades. Isso, por sua vez,
depende de uma série de fatores resumidos
adequadamente pelos conceitos gêmeos de 'mecanismo
de isolamento' e 'regimes de apropriabilidade'.29 Quando
o regime de apropriabilidade é 'rígido' e os mecanismos
de isolamento da própria empresa são fortes, o
desempenho diferencial pode ser sustentado, pelo
menos por um tempo. As capacidades dinâmicas, é
claro, requerem a criação, integração e comercialização
de um fluxo contínuo de inovação consistente com as
necessidades do cliente e oportunidades tecnológicas.
Observe que na estrutura de capacidades dinâmicas, as
empresas devem empregar mecanismos de detecção,
apreensão e reconfiguração para direcionar seus recursos
financeiros de acordo com as necessidades e imperativos do
mercado. No entanto, por pura teoria, as empresas não
precisam se reinventar continuamente. A necessidade de
reinventar depende de eventos, antecipados ou não. Se o
ecossistema no qual a empresa está inserida permanecer
estável, a necessidade de mudança pode ser modulada de
acordo.30 De fato,
28 Alternativamente, pode-se avaliar a probabilidade incondicional
Pr () de ganhar tais lucros. Pr () = Pr (|E) + Pr (| ∼
E) com Pr (| ∼ E) definido analogamente à definição de
Pr (|E) no texto. Em mercados competitivos sem recursos
dinâmicos,Pr (| ∼ E) é provável que seja zero.
29A proteção da propriedade intelectual, a natureza tácita do
know-how e a dificuldade inerente à tecnologia afetam a
facilidade de imitação. Outro fator desenvolvido neste artigo é o
coalinhamento único de ativos específicos. Alcançar tais
combinações pode ser difícil para os imitadores realizarem.
30 Isso pressupõe que o ecossistema continue atraente. Caso
contrário, a empresa terá que considerar a migração para um outro
Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj
1344 DJ Teece
se uma empresa controla os padrões, ou pode de
alguma forma ajudar a estabilizar seu próprio ambiente,
então pode não precisar se envolver na exploração
contínua e cara de alternativas radicais (março,
1991). Selecionar modelos de negócios adequados,
tomar as decisões de investimento estratégicas
corretas e buscar inovação incremental pode manter
uma empresa altamente competitiva por cerca de
uma década (por exemplo, a decisão da Boeing de
construir o 747, que 30 anos depois está muito
melhor e ainda competitivo em algumas
configurações em algumas rotas) se o ambiente for
estável. A mudança interna excessiva pode levar ao
caos interno e falha de desempenho.
RECURSOS / COMPETÊNCIAS
DISTINGUIDO DAS CAPACIDADES
DINÂMICAS
O quadro de capacidades dinâmicas avança uma teoria
neo-Schumpeteriana da empresa e tomada de decisão
organizacional que é reconhecível para aqueles
familiarizados com a teoria comportamental da
empresa, com teorização evolutiva em economia e com
uma caracterização Schumpeteriana do processo de
inovação. Também se baseia no que passou a ser
conhecido como abordagem baseada em recursos.
Embora a abordagem baseada em recursos seja
inerentemente estática, ela é relevante para os recursos
dinâmicos. Conforme observado por Teeceet al .:
a perspectiva baseada em recursos também convida à
consideração de estratégias para o desenvolvimento de
novas capacidades. De fato, se o controle sobre recursos
escassos é a fonte dos lucros econômicos, então,
questões como aquisição de habilidades e aprendizagem
tornam-se questões estratégicas fundamentais. . . (Teece
et al., 1990a: 9)
Zott também reconhece que
as capacidades dinâmicas são mais do que um simples
acréscimo à visão baseada em recursos, uma vez que
manipulam os recursos e capacidades que geram
diretamente as rendas. (Zott, 2003: 120)
Collis (1994) e Winter (2003) também observam que
um elemento das capacidades dinâmicas é que eles
ecossistema, ou remodelando o próprio ecossistema. Ambos são tarefas
muito desafiadoras.
direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd.
governam a taxa de variação das capacidades comuns.31
No entanto, a noção avançada aqui é que, pelo menos
analiticamente, as capacidades dinâmicas podem ser
desagregadas em atividades de detecção, apreensão e
transformação. As empresas com boas capacidades
dinâmicas terão uma gestão empreendedora que é
estratégica por natureza e alcança a orquestração de
ativos de valor acrescentado dentro, entre e entre as
empresas e outras instituições dentro do ecossistema de
negócios. Capacidade dinâmica é uma meta-
competência que transcende a competência
operacional. Permite às empresas não apenas inventar,
mas também inovar com lucro (Teece, 1986, 2006). A
estrutura de recursos dinâmicos é integrativa. Dosi,
Nelson e Winter (2000: 4) notaram a certa altura a
'flotilha terminológica' na literatura sobre competências
organizacionais. Contudo, talvez haja agora um
consenso emergente de que os recursos / competências
mapeiam bem o que historicamente temos pensado
como as capacidades operacionais da empresa, que
ajudam a sustentar a aptidão técnica. Capacidades
dinâmicas, por outro lado, se relacionam a atividades de
alto nível que se vinculam à capacidade da
administração de perceber e, em seguida, aproveitar
oportunidades, navegar por ameaças e combinar e
reconfigurar ativos especializados e co-especializados
para atender às necessidades mutáveis do cliente e
para sustentar e ampliar a aptidão evolutiva, assim
criando valor de longo prazo para os investidores.
Se uma empresa possui recursos / competências,
mas carece de capacidades dinâmicas, ela tem a
chance de ter um retorno competitivo (e
possivelmente até mesmo um retorno
supracompetitivo) por um curto período; mas não
pode sustentar retornos supracompetitivos no longo
prazo, exceto devido ao acaso. Ele pode ganhar
rendas (quase) ricardianas quando a demanda por
sua produção aumenta, mas essas quase-rendas
serão disputadas. Não ganha as rendas
schumpeterianas associadas a "novas combinações"
e recombinação subsequente, ou as rendas
kirznerianas associadas a trazer os mercados de
volta ao equilíbrio. Pode render rendas porterianas
de curto prazo associadas à "construção de defesas
contra as forças competitivas" (Porter, 1991: 22), mas
isso é reativo demais para o sucesso de longo prazo.
Empresas dinamicamente competitivas não apenas
constroem defesas para a competição;
31 Conforme discutido aqui, os recursos dinâmicos certamente incluem esse
elemento, bem como vários outros.
Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj
 Explicando capacidades dinâmicas: natureza e microfundamentos
orquestração semicontínua de ativos e
reconfiguração de negócios.
A empresa arquetípica com competências /
recursos, mas sem capacidades dinâmicas, em
equilíbrio 'ganhará a vida produzindo e vendendo
o mesmo produto, na mesma escala e para a
mesma população de clientes' (Winter, 2003:
992). Essa empresa pode até ser boa em invenções, mas provavelmente não conseguirá
capitalizar suas realizações tecnológicas. As competências operacionais / técnicas
possuídas podem incluir as básicas, como entrada de pedidos (para comunicar o que
precisa ser feito / fornecido), faturamento (para cobrar dos clientes), compras (para decidir
quais insumos comprar e depois pagar aos fornecedores), financeiro controles (para
restringir o comportamento e evitar roubos), controles de estoque (para minimizar custos
de estoque) relatórios financeiros (para acessar capital), marketing (para identificar
clientes) e vendas (para obter pedidos). O gerenciamento dessas funções é comumente
considerado gerenciamento de operações. O gerenciamento de operações é
indiscutivelmente a base das funções básicas de gerenciamento; mas embora o
conhecimento dos modernos sistemas de produção levasse gerações para se desenvolver,
agora está amplamente difundido. A divisão do trabalho, os padrões uniformes, a linha de
montagem móvel, as técnicas de medição para inspeção e controle, todos naturalmente,
tiveram que ser inventados e agora constituem o que agora consideramos o sistema
(americano) de produção. A vantagem competitiva pode, em teoria, resultar de operações
superiores, ou do que foi referido anteriormente como 'aptidão técnica'. De fato, a
Revolução Industrial viu surgirem diferenciais significativos entre os sistemas artesanais e
os sistemas de produção modernos, e essas inovações levaram a um reordenamento
quase completo da paisagem industrial. Como Charles Babbage observou há quase 200
anos: A vantagem competitiva pode, em teoria, resultar de operações superiores, ou do
que foi referido anteriormente como 'aptidão técnica'. De fato, a Revolução Industrial viu
surgirem diferenciais significativos entre os sistemas artesanais e os sistemas de produção
modernos, e essas inovações levaram a um reordenamento quase completo da paisagem
industrial. Como Charles Babbage observou há quase 200 anos: A vantagem competitiva
pode, em teoria, resultar de operações superiores, ou do que foi referido anteriormente
como 'aptidão técnica'. De fato, a Revolução Industrial viu surgirem diferenciais
significativos entre os sistemas artesanais e os sistemas de produção modernos, e essas
inovações levaram a um reordenamento quase completo da paisagem industrial. Como
Charles Babbage observou há quase 200 anos:
Devemos notar, na arte de fazer mesmo o mais
insignificante dos [artigos], processos calculados para
despertar nossa admiração por sua simplicidade, ou para
atrair nossa atenção por seus resultados inesperados.
(Babbage, 1835: 3)
No entanto, o período do pós-guerra levou a um grande
progresso no entendimento de como funcionam os
sistemas de produção. Muitas técnicas úteis foram
desenvolvidas e aprimoradas. Com a evolução no campo
da ciência da administração e da pesquisa operacional,
existem respostas precisas para problemas restritos.
Muito se sabe sobre gestão de estoque, programação,
planejamento, controle de qualidade e
direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd.
1345
sobre como gerenciar subsistemas isolados. A busca de
'benchmarking' e a adoção de 'melhores práticas' tem
ajudado na difusão de habilidades, protocolos e
procedimentos distintos. No entanto, de acordo com um
dos pioneiros do campo, "não aprendemos muito sobre
as relações entre esses subsistemas" (Buffa, 1982: 2).
Este é um lugar onde os recursos dinâmicos entram em
jogo. Uma implicação é que know-how especial - know-
how difícil de obter e aplicar - é necessário para
perceber oportunidades, executar planos e configurar e
reconfigurar ativos e sistemas conforme necessário. A
habilidade de juntar as coisas para capturar os
benefícios da co-especialização é importante. Mesmo
com respeito ao gerenciamento de operações, parece
que a recompensa hoje é entender como os
subsistemas estão relacionados e interagem entre si.
Colocar de forma diferente, a compreensão das funções
básicas de negócios que constituem a administração de
empresas e o gerenciamento de operações é
amplamente difundida e, portanto, bem conhecida, pelo
menos nas economias avançadas. A ampla difusão do
conhecimento a respeito de tais funções significa que
muito pode ser terceirizado ou implementado dentro de
qualquer empresa com relativa facilidade. No entanto,
ao se empenhar nisso, uma empresa pode conseguir
apenas ficar parada - o que alguns chamam de efeito
'Rainha Vermelha'. Na ausência de um conjunto mais
amplo de capacidades dinâmicas, uma empresa que é
meramente competente em operações irá falhar. No
entanto, compreender como melhorar o desempenho
da empresa por meio da percepção das necessidades
futuras, tomando decisões de investimento de
qualidade, oportunas e imparciais dentro de um modelo
de negócios bem projetado, executando bem essas
decisões, efetuando combinações produtivas, a
promoção da aprendizagem, a reengenharia de
sistemas que já não funcionam bem e a implementação
da boa governação continuam a ser enigmáticas. Os
serviços gerenciais necessários que sustentam as
capacidades dinâmicas não podem ser terceirizados.
Compreender e implementar os processos e estruturas
que sustentam as capacidades dinâmicas é específico da
empresa e requer conhecimento íntimo tanto da
empresa quanto do ecossistema no qual a empresa
coopera e compete.
Nesse sentido, uma distinção útil pode ser feita entre
empresários, gerentes e administradores. Os administradores
são responsáveis pelas operações do dia-a-dia e pela rotina;
eles ajudam a garantir que a empresa seja tecnicamente
adequada, no sentido definido anteriormente. Não se espera
que eles se envolvam em atividades empreendedoras; por
exemplo, eles não são confiáveis
Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj
1346 DJ Teece
para perceber novas oportunidades de negócios. Nem
se espera que eles descubram a necessidade e projetem
novas rotinas operacionais para toda a empresa, pois
isso constitui aptidão evolucionária. As distinções feitas
anteriormente são implicitamente reconhecidas por
Porter (1996) quando afirma que eficácia operacional
não é estratégia. Ele reconhece que tanto a eficácia
operacional quanto a estratégia são essenciais para um
desempenho superior, mas observa:
A busca por produtividade, qualidade e velocidade gerou um
número notável de ferramentas e técnicas de gerenciamento,
benchmarking de gerenciamento de qualidade total,
competição baseada no tempo, terceirização, parceria,
reengenharia e gerenciamento de mudanças. Embora as
melhorias operacionais resultantes tenham sido dramáticas,
muitas empresas ficaram frustradas por sua incapacidade de
traduzir ganhos em lucratividade sustentável. E, pouco a
pouco, quase imperceptivelmente, as ferramentas de
gerenciamento ocuparam o lugar da estratégia. À medida
que os gerentes pressionam para melhorar em todas as
frentes, eles se distanciam cada vez mais de posições
competitivas viáveis (Porter, 1996: 61).
No entanto, talvez seja um exagero dizer que as
ferramentas e procedimentos de "gerenciamento de
operações" não podem ser a base da vantagem
competitiva ou trabalhar contra ela. Se houver um
componente significativo, tácito e não-limitável da
competência operacional superior de uma empresa, ele
terá o potencial de apoiar um desempenho superior por
algum tempo (na verdade, gerará rendas ricardianas).32
No entanto, a eficiência operacional superior, embora
valiosa, não é uma capacidade dinâmica.
CONCLUSÃO
Para economias abertas expostas a rápidas
mudanças tecnológicas, a estrutura de capacidades
dinâmicas destaca as competências organizacionais
e gerenciais (estratégicas) que podem permitir a
uma empresa obter vantagem competitiva e então
se transformar semicontinuamente para mantê-la. A
estrutura integra e sintetiza conceitos e resultados
de pesquisa do campo de gestão estratégica, de
história empresarial, economia industrial, direito e
economia, ciências organizacionais, estudos de
inovação e outros. Implícito na estrutura de
capacidades dinâmicas está o reconhecimento de
que regimes relativamente abertos de
32 O Wal-Mart e a Dell Inc. usaram modelos de negócios diferenciados
para ancorar suas vantagens competitivas.)
direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd.
o livre comércio e investimento, a dispersão global nas
fontes de novos conhecimentos e a multi-invenção ou
caráter sistêmico de tal inovação aumentaram a aposta
para a gestão moderna. Melhorar a qualidade, controlar
custos, reduzir estoques e adotar as melhores práticas
('aptidão técnica') não será mais suficiente para o
sucesso competitivo de longo prazo. Nem as economias
de escala tradicionais na produção sempre têm o poder
de diferenciação que antes possuíam. Mais do que
escala e vantagem de escopo são necessários. O sucesso
requer a criação de novos produtos e processos e a
implementação de novas formas organizacionais e
modelos de negócios, impulsionados por um gênero de
gestão intensamente empreendedor, aprimorando
constantemente a aptidão evolutiva e empreendedora
da empresa. Os gerentes empreendedores podem sentir
e até ajudar a moldar o futuro, libertar a empresa do
passado e ficar à frente aumentando os ativos de
conhecimento, protegendo-os com direitos de
propriedade intelectual, estabelecendo novas
combinações de ativos que aumentam o valor e
transformando as estruturas organizacionais e, se
necessário, regulatórias e institucionais. Os recursos
dinâmicos residem em grande medida na equipe de
gerenciamento de topo da empresa, mas são afetados
pelos processos, sistemas e estruturas organizacionais
que a empresa criou para gerenciar seus negócios no
passado.
Manter as capacidades dinâmicas, portanto, requer
uma gestão empreendedora. A gestão empresarial em
questão é diferente, mas relacionada a outra atividade
gerencial. Empreendedorismo significa sentir e
compreender oportunidades, dar início a coisas e
encontrar maneiras novas e melhores de colocar as
coisas juntas. Trata-se de coordenar criativamente a
montagem de elementos díspares e geralmente co-
especializados, obter 'aprovações' para atividades não
rotineiras e detectar oportunidades de negócios. A
gestão empreendedora tem pouco a ver com análise e
otimização. É mais sobre sentir e aproveitar - descobrir a
próxima grande oportunidade e como abordá-la.
Passamos a associar o empreendedor ao indivíduo
que inicia um novo negócio fornecendo um produto
ou serviço novo ou aprimorado. Tal ação é
claramente empreendedora, mas a função de gestão
empreendedora embutida nas capacidades
dinâmicas não está confinada às atividades iniciais e
aos atores individuais. É um novo híbrido:
capitalismo gerencial empreendedor. Envolve
reconhecer problemas e tendências,
Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj
 Explicando capacidades dinâmicas: natureza e microfundamentos
direcionar (e redirecionar) recursos e remodelar
estruturas e sistemas organizacionais para que criem e
atendam a oportunidades tecnológicas, ao mesmo
tempo em que se mantêm em alinhamento com as
necessidades do cliente. A tese implícita apresentada
aqui é que, tanto em grandes quanto em pequenas
empresas, o capitalismo gerencial empreendedor deve
reinar supremo para que as empresas sustentem o
sucesso financeiro. Nem é a gestão empresarial
meramente 'intraempreendedor', visto que existe um
grande papel para o gerente empresarial nas atividades
externas, incluindo a modelagem do ecossistema.
Conforme discutido, existem tensões e inter-relações
óbvias entre as três classes de capacidades identificadas. As
habilidades gerenciais necessárias para sentir são bastante
diferentes daquelas necessárias para apreender e aquelas
necessárias para reconfigurar. Todas as funções têm um
componente significativo "empreendedor" e "cérebro
direito". As empresas de sucesso devem construir e utilizar
todas as três classes de capacidades e empregá-las, muitas
vezes simultaneamente. Como é improvável que as três
classes sejam encontradas em gerentes individuais, elas
devem estar em algum lugar representadas na alta
administração, e o principal executivo deve ter sucesso em
fazer com que a alta administração opere como uma equipe.
Claro, se o principal executivo tem profundidade em todos
três classes de recursos, a organização tem um
melhor chance de sucesso.
As capacidades dinâmicas quadro vai
além das abordagens tradicionais para entender
vantagem competitiva na medida em que não só enfatiza as
características e processos necessários para alcançar um
bom posicionamento em um ecossistema favorável, mas
também se esforça para explicar novas considerações
estratégicas e as disciplinas de tomada de decisão
necessárias para garantir que as oportunidades, uma vez
percebidas, possam ser aproveitadas; e como o negócio
pode ser reconfigurado quando o mercado e / ou a
tecnologia inevitavelmente se transformam novamente.
Nesse sentido, as capacidades dinâmicas aspiram a ser uma
estrutura relativamente parcimoniosa para explicar uma
questão extremamente seminal e complicada: como uma
empresa e sua gestão podem primeiro identificar a
oportunidade de obter lucros econômicos, tomar as
decisões e instituir as disciplinas para executar isso
oportunidade e, em seguida, permanecer ágil para atualizar
continuamente as bases de seu sucesso inicial, gerando
excedentes econômicos ao longo do tempo. Se a estrutura
foi bem-sucedida em alguma pequena medida, então temos
o início de uma teoria geral de gestão estratégica de uma
forma aberta
direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd.
1347
economia com inovação, terceirização e
offshoring.
RECONHECIMENTOS
Uma versão anterior deste artigo formou a base de
uma palestra proferida na Finlândia em setembro
3, 2003, por ocasião da entrega do Prêmio Viipuri de
Gestão Estratégica. Desejo agradecer a Mie Augier,
John Blair, Hank Chesbrough, Antonia Cusumano
Binette, Connie Helfat, Dan Lovallo, Cyndi Morrow,
Richard Nelson, Ikijiro Nonaka, Christos Pitelis, Dan
Schendel, Valeska Scheren-Guivel, Edward F. Sherry e
Sydney Inverno para muitos comentários úteis e
sugestões sobre os primeiros rascunhos. Agradeço
também a Richard Rumelt pelos insights fornecidos
ao longo dos anos, que sem dúvida moldaram meu
pensamento sobre estratégia e capacidades
dinâmicas. Dois árbitros anônimos forneceram
comentários incisivos sobre vários rascunhos
diferentes. Eles foram imensamente úteis e estou em
dívida com eles. Patricia Murphy, Patricia Lonergan,
Frances Darnley e Elizabeth Olson forneceram
assistência tenaz na preparação do manuscrito para
publicação.
REFERÊNCIAS
Abernathy WJ, Utterback JM. 1978. Patterns of industrial
inovação. Análise de tecnologia 80 (7): 40–47.
Alchian A, Demsetz H. 1972. Produção, informações
custos e organização econômica. American Economic
Review 62: 777–795.
Amit R, Schoemaker PJH. 1993. Ativos estratégicos e
aluguel da organização. Diário de Gestão Estratégica
14 (1): 33–46.
Armor H, Teece DJ. 1978. Estrutura organizacional
e desempenho econômico: um teste da hipótese
multidivisional. Bell Journal of Economics 9 (2):
106–122.
Audretsch DB. 1995. Inovação, crescimento e sobrevivência.
International Journal of Industrial Organization
13 (4): 441–457.
Babbage C. 1835. Sobre a Economia de Máquinas e
Fabrica (4ª ed.). Charles Knight: Londres. Bartlett
CA, Ghoshal S. 1993. Além da forma M:
em direção a uma teoria gerencial da empresa. Jornal de
Gestão Estratégica, Edição especial de inverno 14:
23–46.
Baumol W. 2006. Empreendedorismo e invenção: em direção
restauração na teoria do valor microeconômico. Documento
de trabalho, Apresentação do Castelo de Ringberg, Alemanha.
Brandenburger AM, Nalebuff BJ. 1996.Coopetição.
Harvard Business School Press: Boston, MA.
Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj
1348 DJ Teece
Branzei O, Vertinsky I. 2006. Caminhos para o produto
capacidades de inovação nas PME. Journal of Business
Venturing 21 (1): 75–105.
Buffa E. 1982. Pesquisa em gestão de operações.
Journal of Operations Management 1 (1): 1–7.
Capron L, Dussauge P, Mitchell W. 1998. Resource rede-
empreendimento após fusões e aquisições horizontais
na Europa e na América do Norte, 1988–1992.
Diário de Gestão Estratégica 19 (7): 631–661.
Casson M. 1997. Informação e Organização: Um Novo
Perspectiva da Teoria da Empresa. Oxford
University Press: New York.
Chandler A. 1962. Estratégia e Estrutura: Capítulos no
História da Empresa Industrial. Harvard University
Press: Cambridge, MA.
Chandler A. 1990a. Escala e escopo: a dinâmica
do Capitalismo Industrial. Harvard University Press:
Cambridge, MA.
Chandler A. 1990b. A lógica duradoura da indústria
sucesso. Harvard Business Review 68 (2): 130-140.
Chesbrough H. 2003. Inovação aberta: o novo Impera-
para criar e lucrar com a tecnologia. Harvard
Business School Press: Boston, MA.
Chesbrough H, Rosenbloom RS. 2002. O papel do
modelo de negócios na captura de valor da inovação:
evidências da tecnologia da Xerox Corporation.
Mudança Industrial e Corporativa 11 (3): 529–555.
Chesbrough H, Teece DJ. 1996. Organizando para inno-
vação: quando o virtual é virtuoso? Harvard Business
Review 74 (1): 65–73.
Collis DJ. 1994. Nota de pesquisa: quão valiosos são
capacidades organizacionais? Gestão Estratégica
Diário , Edição especial de inverno 15: 143–152. Cyert
RM, março JG. 1963.Uma Teoria Comportamental de a capacidade: evidências do desenvolvimento de produtos em
Empreendimento. Prentice-Hall: Englewood
Cliffs, NJ. David P. 1992. Heróis, rebanhos e histerese dentro
história tecnológica: Thomas Edison e a batalha do
sistema reconsiderada. Mudança Industrial e
Corporativa 1 (1): 129-180.
Davidow W, Malone M. 1992. A Corporação Virtual.
Harper Business: New York.
Dosi G, Nelson RR, Winter SG. 2000. Introdução.
Dentro A Natureza e Dinâmica das Capacidades
Organizacionais, Dosi G, Nelson, RR, Winter SG (eds).
Oxford University Press: Nova York; 1-24.
Dunne T, Roberts MJ, Samuelson L. 1988. Patterns of
empreendimento entrada e saída na manufatura dos EUA
indústrias. Rand Journal of Economics 19 (4):
495–515.
Eisenhardt K, Martin J. 2000. Capacidades dinâmicas:
o que são eles? Jornal de Gestão Estratégica,
Edição especial de outubro a novembro 21: 1105–1121.
Ettlie JE, Pavlou PA. 2006. Novo baseado em tecnologia
parcerias de desenvolvimento de produtos. Ciências da Decisão
37 (2): 117–147.
Evans DS, Hagiu A, Schmalensee R. 2006. Invisível
Mecanismos: como as plataformas de software impulsionam a
inovação e transformam as indústrias. MIT Press: Cambridge, MA.
Freeman C. 1974. The Economics of Industrial Innova-
ção Penguin: Harmondsworth, UK
direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd.
Ghemawat P. 1991. Compromisso: a dinâmica de
Estratégia. Imprensa livre: Nova York.
Gottschalg O, Zollo M. 2007. Alinhamento de interesses e
vantagem competitiva. Academy of Management
Review 32 (2): 418–437.
Grant RM. 1996. Prosperando em competições dinâmicas
ambientes. Ciência Organizacional 7 (4): 375–387.
Gupta AK, Smith KG, Shalley CE. 2006. A interação
entre exploração e aproveitamento. Academy of
Management Journal 49 (4): 693–706.
Handy C. 1990. The Age of Unreason. Harvard Business
School Press: Boston, MA.
Helfat C, Peteraf M. 2003. A dinâmica baseada em recursos
visão: ciclos de vida de capacidade. Jornal de Gestão
Estratégica, Edição especial de outubro 24: 997–1010.
Helfat C, Finkelstein S, Mitchell W, Peteraf MA, Singh
H, Teece DJ, Winter SG. 2007Capacidades dinâmicas:
compreensão da mudança estratégica nas organizações.
Blackwell: Oxford, Reino Unido
Henderson RM. 1994. Gerenciando a inovação no
era da informação. Harvard Business Review 72 (1):
100–106.
Henderson RM, Clark K. 1990. Inovação arquitetônica:
a reconfiguração de tecnologias de produtos existentes e
o fracasso de empresas estabelecidas. Administrative
Science Quarterly 35: 9-30.
Henderson RM, Cockburn I. 1994. Measuring com
petência? Explorando os efeitos da empresa na pesquisa
farmacêutica.Jornal de Gestão Estratégica, Edição especial
de inverno 15: 63–84. Hughes TP. 1983.Redes de
Eletrificação de Energia
na Western Society 1880–1930. Johns Hopkins
University Press: Baltimore, MD.
Iansiti M, Clark KB. 1994. Integração e dinâmica
automóveis e computadores mainframe. Mudança Industrial
e Corporativa 3 (3): 557–605.
Jacobides MG, Winter S. 2005. A coevolução de capa-
capacidades e custos de transação: explicando a
estrutura institucional da produção. Diário de Gestão
Estratégica 26 (5): 395–413.
Jantunen A. 2005. Novas práticas e conhecimentos de GRH
utilização. DentroAnais do 5º Workshop Internacional
de Gestão de Recursos Humanos, Sevilha, Espanha.
Kahneman D, Lovallo D. 1993. Escolhas tímidas e ousadas
previsões: uma perspectiva cognitiva sobre a assunção de riscos.
Ciência de Gestão 39 (1): 17–31.
Kahneman D, Tversky A. 1979. Teoria da perspectiva: um
análise das decisões em risco. Econometrica 47 (2):
263–291.
Kirzner I. 1973. Competição e Empreendedorismo.
University of Chicago Press: Chicago, IL.
Klepper S, Graddy E. 1990. A evolução de novos
indústrias e a determinação da estrutura do mercado.
Rand Journal of Economics 21 (1): 27–44.
Klepper S, Miller J. 1995. Entrada, saída e abalos
nos Estados Unidos em novos produtos manufaturados.
Jornal Interno da Organização Industrial 13 (4):
567–591.
Knight FH. 1921.Risco, incerteza e lucro. Houghton
Mifflin: Nova York.
Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj
 Explicando capacidades dinâmicas: natureza e microfundamentos
Kogut B, Zander U. 1992. Conhecimento da empresa,
capacidades combinativas e a replicação de
tecnologia. Ciência Organizacional 3 (3): 383–397.
Langlois R. 1992. Economia do custo de transações em real
Tempo. Mudança Industrial e Corporativa 1 (1): 99–127.
Lazonick W. 2005. A empresa inovadora. DentroThe Oxford
Manual de Inovação, Fagerberg J, Mowery D,
Nelson RR (eds). Oxford University Press: Nova
York; 29–55.
Leonard-Barton D. 1995. Wellsprings of Knowledge-
Construindo e sustentando as fontes de inovação.
Harvard Business School Press: Boston, MA. Lippman
SA, Rumelt RP. 1982. Imitabilidade incerta: um
análise das diferenças entre empresas sob competição.
Bell Journal of Economics 13 (2): 418–438.
Lippman SA, Rumelt RP. 2003a. Uma perspectiva de barganha
tiva na vantagem de recursos. Diário de Gestão
Estratégica 24 (11): 1069–1086.
Lippman SA, Rumelt RP. 2003b. A perspec-
tiva: microfundamentos da análise de recursos. Jornal de
Gestão Estratégica, Edição especial de outubro 24:
903–927.
Macher JT, Mowery DC. 2004. Especialização vertical
e estrutura da indústria em indústrias de alta tecnologia.
Avanços na gestão estratégica 21: 317–356.
Malerba F, Orsenigo L. 1996. O dinâmica e
evolução das indústrias. Mudança e corporativo
Industrial 5 (1): 51–87.
Mansfield E, Rapoport J, Schnee J, Wagner S, Ham-
hambúrguer M. 1971. Pesquisa e inovação na
empresa moderna. WW Norton: Nova York.
Março JG. 1991. Exploração e exploração em
aprendizado organizacional. Ciência Organizacional 2 (1): 71–
87.
Março JG. 1996. Continuidade e mudança nas teorias
de ação organizacional. Administrative Science
Quarterly 41: 278–287.
Março JG. 2006. Racionalidade, tolice e adaptativo
inteligência. Diário de Gestão Estratégica 27 (3):
201–214.
Março JG, Simon HA. 1958.Organizações. Wiley: Novo
Iorque.
Miles R, Snow C. 1994. Ajuste, Falha e o Hall do
Fama: como as empresas têm sucesso ou falham. Imprensa livre:
Nova York.
Milgrom P, Roberts J. 1990. The economics of modern
manufatura: tecnologia, estratégia e organização.
American Economic Review 80 (3): 511-528.
Mitchell W. 1991. Relógios duplos: influência da ordem de entrada
na participação de mercado dos incumbentes e recém-chegados da indústria
e na sobrevivência quando ativos especializados retêm seu valor.
Diário de Gestão Estratégica 12 (2): 85–100.
Monteverde K, Teece DJ. 1982. Custos de troca de fornecedor
e integração vertical na indústria automobilística dos
Estados Unidos. Bell Journal of Economics 13 (1): 206–213.
Nelson RR. 2005.Tecnologia, instituições e economia
Crescimento. Harvard University Press: Cambridge, MA.
Nelson RR, Winter SG. 1982.Uma Teoria Evolucionária
de Mudança Econômica. Harvard University Press:
Cambridge, MA.
direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd.
1349
Nelson RR, Winter SG. 2002. Teorização evolucionária em
economia. Journal of Economic Perspectives 16 (2):
23–46.
Nonaka I, Takeuchi H. 1995. A Criação de Conhecimento
Empresa. Oxford University Press: New York. Nonaka
I, Toyama R. 2007. Gestão estratégica como
sabedoria prática distribuída (phronesis). Mudança
Industrial e Corporativa 16 (3): 371–394.
O'Reilly CA, Tushman M. 2007. Ambidestria
como capacidade dinâmica: resolvendo o dilema do
inovador. (Março de 2007). http://ssrn.com/ abstract
= 978493 [24 de junho de 2007].
Packard D. 1995. O jeito HP: como Bill Hewlett e eu
Construiu nossa empresa. HarperCollins: New York.
Phillips A. 1971.Tecnologia e Estrutura de Mercado: A
Estudo da Indústria Aeronáutica. Livros de Heath Lexington:
Lexington, MA.
Pisano G, Shan W, Teece DJ. 1988. Joint ventures e
colaboração na indústria de biotecnologia. Dentro
International Collaborative Ventures in US
Manufacturing, Mowery D (ed.). Ballinger:
Cambridge, MA; 183–222.
Porter M. 1980. Estratégia Competitiva: Técnicas para
Analisando Indústrias e Concorrentes. Imprensa livre:
Nova York.
Porter M. 1991. Como as forças competitivas moldam a estratégia.
Dentro Estratégia: Buscando e garantindo vantagem
competitiva, Montgomery C, Porter M (eds). Harvard
Business School Press: Boston, MA; 11–26. Porter M.
1996. O que é estratégia?Harvard Business
Análise 74 (6): 61–80.
Rosenberg N. 1982. Dentro da Caixa Preta. Cambridge
University Press: New York.
Rosenkopf L, Nerkar A. 2001. Além da pesquisa local:
fronteira, exploração e impacto na indústria de
discos ópticos. Diário de Gestão Estratégica
224): 287–306.
Rumelt R. 1984. Rumo a uma teoria estratégica do
empreendimento. DentroGestão Estratégica Competitiva,
Lamb RB (ed). Prentice-Hall: Englewood Cliffs, NJ;
556–570.
Rumelt R. 1995. Inércia e transformação. DentroRecurso
Teorias Baseadas e Evolucionárias da Empresa,
Montgomery C (ed.). Kluwer Academic: Boston, MA;
101–132.
Santoro D, McGill JP. 2005. O efeito de uncer-
tainty e co-especialização de ativos em governança em
alianças de biotecnologia. Diário de Gestão Estratégica
26 (13): 1261–1269.
Schumpeter J. 1934. A Teoria do Desenvolvimento Econômico
mento. Harvard University Press: Cambridge, MA. Shane
S. 2003.Uma Teoria Geral do Empreendedorismo.
Edward Elgar: Northampton, MA.
Simon HA. 1993. Altruism and economics.americano
Análise Econômica 83 (2): 156–161.
Simon HA. 2002. Quase decomposição e a velocidade
de evolução. Mudança Industrial e Corporativa 11 (3):
587–599.
Somaya D, Teece DJ. 2007. Patentes, licenciamento e
empreendedorismo: efetivando a inovação em contextos
de multi-invenção. DentroEmpreendedorismo, inovação
e mecanismo de crescimento do mercado livre
Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj
1350 DJ Teece
Empreendimento, Sheshinski E, Strom RJ, Baumol WJ
(eds). Princeton University Press: Princeton, NJ;
185–212.
Teece DJ. 1976. Integração vertical e vertical da
Desinvestimento em indústria de petróleo dos EUA. Stanford
Instituto Universitário de Estudos de Energia: Stanford, CA.
Teece DJ. 1977. Transferência de tecnologia por multinacional
empresas: o custo dos recursos da transferência de
know-how tecnológico. Economic Journal 87: (Junho):
242–261.
Teece, DJ, 1980. Economias de escopo e o escopo
da empresa. Journal of Economic Behavior and
Organization 1 (3): 223–247.
Teece DJ. 1981. Organização interna e econômica por-
desempenho: uma análise empírica da lucratividade das
principais empresas. Journal of Industrial Economics
30 (2): 173–199.
Teece DJ. 1982. Rumo a uma teoria econômica do
empresa multiproduto. Journal of Economic Behavior
and Organization 3 (1): 39–63.
Teece DJ. 1986. Lucrando com a inovação tecnológica.
Política de Pesquisa 15 (6): 285–305.
Teece DJ. 1988. Mudança tecnológica e a natureza
da empresa. DentroMudança Técnica e Teoria
Econômica, Dosi G, Freeman C, Nelson RR, Silverberg
G, Soete, L (eds). Pinter: Londres; 256–281. Teece DJ.
1990. Contribuições e impedimentos de eco-
análise econômica ao estudo da gestão estratégica.
DentroPerspectivas de Gestão Estratégica, Fredrickson
JW (ed.). HarperCollins: New York; 39–80. Teece DJ.
2000.Gerenciando Capital Intelectual: Orga-
Dimensões organizacionais, estratégicas e políticas. Oxford
University Press: Oxford, Reino Unido
Teece DJ. 2003. Talento especializado e o design de
(serviços profissionais) empresas. Mudança Industrial
e Corporativa 12 (4): 895–916.
Teece DJ. 2006. Re fl exões sobre lucrar com a inovação.
Política de Pesquisa 35 (8): 1131–1146.
direito autoral   2007 John Wiley & Sons, Ltd.
Teece DJ. 2007. Gestores, mercados e capacidade dinâmica
bilidades. DentroCapacidades dinâmicas: Compreendendo a
mudança estratégica nas organizações, Helfat C, Finkelstein S,
Mitchell W, Peteraf MA, Singh H, Teece DJ, Winter SG (eds).
Blackwell: Oxford, Reino Unido; 19–29. Teece DJ, Pisano G.
1994. As capacidades dinâmicas de
empresas: uma introdução. Mudança Industrial e
Corporativa 3 (3): 537–556.
Teece DJ, Pisano G, Shuen A. 1990a. Capacidade empresarial
características, recursos e o conceito de estratégia.
Consor- tium on Competitiveness and Cooperation,
Working paper CCC 90-8, Institute of Management,
Innovation and Organization, University of California,
Berkeley, CA.
Teece DJ, Pisano G, Shuen A. 1990b. Capacidades da empresa,
recursos e o conceito de estratégia. Análise
Econômica e Política de Trabalho EAP-38, Instituto
de Gestão, Inovação e Organização, Universidade
da Califórnia, Berkeley, CA.
Teece DJ, Pisano, G, Shuen, A. 1997. Dynamic capabili-
laços e gestão estratégica. Diário de Gestão
Estratégica 18 (7): 509–533.
Tushman M, Anderson P. 1986. Descontentamento tecnológico
nuidades e ambientes organizacionais.
Administration Science Quarterly 31: 439–465.
Utterback J, Suarez F. 1993. Inovação, competição e
estrutura de mercado. Política de Pesquisa 221): 1-21.
Wernerfelt B. 1984. Uma visão da empresa baseada em recursos.
Diário de Gestão Estratégica 5 (2): 171-180.
Williamson OE. 1975.Mercados e hierarquias. Livre
Imprensa: Nova York.
Winter SG. 2003. Compreendendo as capacidades dinâmicas.
Jornal de Gestão Estratégica, Edição especial de outubro
24: 991–996.
Zott C. 2003. Capacidades dinâmicas e o surgimento
do desempenho diferencial intra-indústria da empresa:
percepções de um estudo de simulação. Diário de Gestão
Estratégica 24 (2): 97–125.
Strat. Mgmt. J.,28: 1319–1350 (2007)
DOI: 10.1002 / smj