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Amélia Caetano

André Brik
Copyright © 2020, Amélia Caetano e André Brik

Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei nº 9.610, de 19/02/1998. Nenhuma


parte deste livro poderá ser reproduzida ou transmitida sem a autorização por escrito
dos editores, sejam quais forem os meios empregados.

Capa: André Brik sobre foto de Cristine Hale para Citrix Online
Revisão da Versão em Português: Marina Sell
Revisão da Versão em Inglês: Jessica Matthews

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Caetano, Amelia & Brik, André


Além do Remoto : os próximos passos do trabalho flexível / Améia Caetano,
André Brik. – Curitiba : Edição do Autor, 2020.

1. Trabalho Flexível 2. Trabalho Remoto 3. Teletrabalho 4. Home Office


5. Futuro do Trabalho I. Título

CDD – 658.3

Índices para Catálogo Sistemático


1. Teletrabalho : Empresas : Administração 658.3

As declarações dos entrevistados não refletem necessariamente a opinião dos autores.


Amélia Caetano
André Brik

1ª edição • 1º de Agosto de 2020

Curitiba/São Paulo
Edição do Autor
2020
U m brinde aos loucos, aos desajustados, aos rebeldes, aos
criadores de caso, aos pinos redondos nos furos quadrados.

Aos que enxergam as coisas de forma diferente.

Você pode citá-los, contestá-los, glorificá-los ou difamá-los. Mas


a única coisa que você não vai conseguir fazer é ignorá-los.

Porque eles mudam as coisas. Eles empurram a humanidade


para frente.

E enquanto alguns os percebem como loucos, nós enxergamos


gênios.

Porque as pessoas que são loucas o suficiente para acharem que


podem transformar o mundo, são as que de fato o fazem.

Think Different, comercial da TBWA Chiat/Day para a Apple,


marcando o retorno de Steve Jobs para a empresa em 1997.
Sumário

Em Cinco Dias - Contexto 8

A Evolução do Trabalho Remoto 15

Box: Obstáculos à Inovação 20

Nível 3: Transformação Cultural 23

Box: Tecnologia 29

• Capacitações 32

Box: Contratos Flexíveis 34

• Capacitações para Colaboradores Remotos 36

Box: Escritórios Flexíveis 43

• Capacitações para Líderes Virtuais 45

• Adequando-se ao Cenário Flexível 50

Box: Equipes Flexíveis 51

Nível 4: Transformação Organizacional 52

• Infraestrutura Física e Tecnológica 54

• Estrutura Organizacional 57

• Governança 62

• Cultura Organizacional 66

Nível 5: Consolidação 76

Considerações Finais 88

Epílogo 92
Em Cinco Dias

Em 2013 lançamos um livro chamado Trabalho Portátil. O con-


teúdo apresentava um panorama inédito sobre o trabalho remoto
no Brasil e uma base metodológica para a implementação deste
formato.

Naquela época, quando se falava em trabalho remoto nas empre-


sas, cabelos ficavam em pé.

A resistência cultural era tanta que em alguns casos a própria


expressão home office disparava o alarme. Certa vez, um gestor
chegou a nos pedir que o termo nas propostas fosse alterado para
office at home, na tentativa de disfarçar o conceito e aumentar as
chances de o projeto ser aprovado internamente.

Os que advogavam contra a modalidade, alegavam o risco de per-


der o controle sobre os colaboradores que estivessem longe dos
olhos, confessando assim um pensamento ultrapassado no seu
entendimento de gestão. Ou ainda revelavam sua desatualização
com relação às práticas e às ferramentas de comunicação ao aler-
tar que o indivíduo em trabalho remoto perde em integração
com o time.

A legislação trabalhista da época, em muitos países, também gera-


va receio, pois trazia apenas definições vagas sobre o tema. Sem
amparo legal, contratos de teletrabalho eram frágeis, causando
insegurança jurídica às empresas. O risco de litígio era real.

Por fim, havia a preocupação, muitas vezes legítima, com a se-

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gurança dos dados e proteção de informações sigilosas.

Em 2013, não faltavam argumentos para os críticos do trabalho


remoto.

Felizmente, muita coisa mudou desde então. Se essa resistência


ainda existe, mesmo que em menor escala e sobretudo nos seg-
mentos corporativos mais conservadores, a cada dia que passa ela
perde mais a sua rigidez.

Este processo ocorreu por diversas razões, sendo a principal delas


o desenvolvimento e a popularização da tecnologia. Os indivíduos
começaram a utilizar de forma crescente, gradual e espontânea,
as inovações tecnológicas para realizar atividades de trabalho
fora da empresa.

As pessoas passaram a trabalhar remotamente sem se dar conta


disso. A linha entre a vida pessoal e a profissional ficou mais tênue.
E tentar restringir o trabalho ao ambiente de escritórios da em-
presa e a um horário de expediente perdeu, em grande parte, o
sentido.

O trabalho finalmente começou a ser visto como algo que se faz,


e não um lugar para onde se vai.

Neste mesmo sentido, a chegada da geração Y no mercado de


trabalho contribuiu para validar o conceito. Ao questionar o des-
locamento diário até a empresa para executar tarefas que podem
ser realizadas de qualquer lugar, os millennials começaram a
pressionar as organizações por mais flexibilidade. E na tentativa
de atrair e reter os talentos desta geração, um número maior de
empresas passou a oferecer opções neste sentido.

Nesse meio tempo, alguns países atualizaram suas leis trabalhis-


tas na tentativa de adaptar a legislação aos avanços digitais. Foi

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o caso do Brasil, que em 2017, normatizou a prática do trabalho
remoto através de uma reforma trabalhista. Apesar de ainda apre-
sentar deficiências no texto, a mudança trouxe mais segurança
jurídica para as organizações, tanto para aquelas que já possuíam
um programa de trabalho remoto, como para as que tinham pla-
nos de implementar a modalidade. O mesmo ocorreu recente-
mente na Bélgica, com a Lei do Trabalho viável e flexível, e na
Itália com a legislação que regula o trabalho inteligente. Na Ho-
landa, funcionários com pelo menos um ano de serviço – para
um mesmo empregador que possui ao menos dez funcionários –
têm o direito de solicitar o aumento ou redução na jornada de
trabalho e requisitar o trabalhar remoto. Na Noruega, a Lei do
Ambiente de Trabalho, e na Austrália a Lei do Trabalho Justo,
também permitem acordos de flexibilidade desde que não haja in-
convenientes para o empregador. No Reino Unido, funcionários
que trabalham para o mesmo empregador por pelo menos 26 se-
manas, também podem solicitar o benefício1.

Se o receio das organizações com relação à legislação foi apazi-


guado, o mesmo aconteceu com a preocupação sobre a proteção
de dados sigilosos, pois os avanços tecnológicos garantiram opções
mais acessíveis, rápidas e seguras.

Por esses motivos, as modalidades de trabalho remoto vêm se tor-


nando recurso usual nas empresas de muitos países.

Em pesquisas realizadas em 2015, estatísticas já mostravam que


37% dos norte-americanos 2 e 20% dos europeus3 já trabalhavam
remotamente 4 .

Em 2016, um estudo mostrou que mais da metade dos executivos

1 IWG Global Workplace Survey, 2019


2 Gallup, 2015
3 Eurofound, 2015
4 Eurostat, 2018 - M
 édia formada por um espectro que variava entre 8% na Itália a 38% na Dinamarca.
Essa estatística cai para 10% se computados os 28 países da UE.

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no mundo trabalhava uma média de 2.5 dias por semana longe
dos escritórios da empresa1.

No Brasil, dados de 2019 revelam que 3.8 milhões de pessoas es-


tavam trabalhando em home office neste período2 , quase metade
das empresas adotando algum tipo de trabalho flexível3 e que a
modalidade teve um crescimento de 47% entre os anos de 2016 e
20194 .

O trabalho remoto profetizado como tendência ficou lá em 2013.


De lá para cá, a modalidade não só virou prática corrente nas
organizações, mas também vem se tornando um dos recursos
mais valiosos para as empresas.

Cinco Anos em Cinco Dias


Podemos afirmar que foi a pandemia do Coronavírus que defini-
tivamente colocou o trabalho remoto – especificamente o home
office – na pauta da sociedade e no radar das organizações.

O distanciamento social como prevenção à contaminação pela


Covid-19 obrigou as empresas a enviarem, da noite para o dia,
seus times para casa, onde puderam trabalhar protegidos. Na Eu-
ropa, isso ocorreu em cerca de um terço das organizações 5 . No
Brasil, 43%6 das empresas fizeram esse movimento no prazo de
uma semana. Nos Estados Unidos, 62% da força de trabalho pas-
sou a trabalhar em casa durante a pandemia7.

Para as empresas que já vinham fazendo este movimento de for-


ma gradativa, a epidemia apenas acelerou o cronograma. No caso
das organizações mais resistentes à ideia, a contingência basica-
mente forçou uma nova situação.

1 Regus, 2016 5 Eurofound, 2020


2 IBGE, 2019 6 Betania Tanure Associados/Valor Econômico - 20.03.20
3 SAP, 2018 7 Gallup, 2020
4 Robert Half, 2019

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Os resultados dessa experiência surpreenderam os que ainda ti-
nham dúvidas sobre o trabalho remoto e vêm convencendo até
mesmo os mais céticos.

Em apenas algumas semanas dentro do novo cenário, muitas or-


ganizações já começaram a perceber os efeitos positivos ineren-
tes à prática. Entre eles, um aumento na produtividade dos times.
Nos Estados Unidos, uma pesquisa revelou que esse crescimento
foi próximo de 47%1 e no Brasil, cerca de 60%2 . Ganhos que nem
a organização mais resistente às novas ideias pensaria em abrir
mão.

A aceitação também se confirmou no lado dos colaboradores. Nos


Estados Unidos, metade dos que estavam trabalhando em home
office durante a pandemia afirmaram que gostariam de reter
essa flexibilidade quando as restrições impostas pelo Corona-
vírus fossem derrubadas3 . No Brasil, essa proporção sobe para
incríveis 86%4 . Talvez por isso, um estudo prevê que para 73,8%
das empresas brasileiras, o home office será definitivo após a
pandemia5 .

O Coronavírus pegou todos de surpresa. Foi um despertar de rea-


lidade que revelou a fragilidade de muitos governos, instituições,
processos e indivíduos. O contexto da crise reforçou a urgência
em corrigir miopias estratégicas e desmistificar crenças limi-
tantes, sobretudo no ambiente corporativo.

Confirmou também a importância da flexibilidade no trabalho,


seja como um recurso de contingência que permite manobras
rápidas em situações de crise, ou como um ganho de produtivi-
dade e satisfação dos indivíduos.

1 Prodoscore/Forbes - 20.05.20
2 ISE Business School/Estadão - 20.05.20
3 U.S. Workers Discovering Affinity for Remote Work - Gallup - 03.04.20
4 Robert Half / G1 - 07.06.2020
5 Cushman & Wakefield / Exame - 29.05.20

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Neste sentido, Paul Miller, CEO e fundador do Digital Workplace
Group, no Reino Unido, acrescenta que o Covid-19 nos revelou
como é a liberdade no trabalho. A experiência permitiu que líde-
res conseguissem administrar suas organizações com muito mais
rapidez e eficiência, ignorando a burocracia da indecisão que
contamina a maioria das empresas. Durante este período o tra-
balho passou a acontecer de uma maneira mais ágil, mais pro-
dutiva, com a participação de um número menor de pessoas e
com um impacto muito menor no meio ambiente. Paul afirma:
“sentimos falta da presença física dos nossos colegas, mas ne-
nhum cenário de trabalho é perfeito. É importante lembrar que
parte disso voltará, mesmo que em menor escala”, avalia.

A segurança digital também foi enfraquecida durante a crise, já


que, neste contexto, acabamos ficando mais expostos. De acordo
com Paul, isso também está sendo rapidamente corrigido. “A ver-
dade é que um novo modo de trabalhar acaba de chegar e, de
uma forma geral, até que gostamos dele”, celebra Miller.

Brian Robertson, autor de Holacracy: The New Management Sys-


tem for a Rapidly Changing World, sustenta que a Covid-19 foi
um choque enorme para as empresas. E provavelmente não será
o último abalo. Haverá efeitos colaterais e grandes disrupturas
nos negócios. Provavelmente uma enorme recessão. Para Brian,
o mercado já está diferente e ninguém sabe o que vem por aí. Por
isso, precisamos de organizações preparadas para mudar com
mais agilidade, que se adaptem mais rapidamente a qualquer
situação e que sejam diferentes ou novas em suas realidades.
“De agora em diante, as empresas precisam se concentrar não
apenas no que deve ser feito, mas também devem buscar uma
estrutura que possibilite a adaptação contínua em todos os níveis
e não apenas no topo”, conclui o escritor.

Cali Yost, escritora e fundadora do Flex+Strategy Group, em Nova


York, EUA, apresenta outros dois aspectos positivos do trabalho

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remoto durante a pandemia. Para ela, o uso coordenado do tra-
balho remoto, das jornadas flexíveis, da tecnologia e das equipes
virtuais permitiu que as organizações continuassem a operar e
ao mesmo tempo cuidar dos seus times, já que todos puderam
trabalhar da forma mais segura e saudável possível diante das
circunstâncias.

Outro ponto positivo para ela foi que o reset provocado pela crise
com relação a como, quando e onde as pessoas realizaram suas
atividades, desafiou muitas suposições tradicionais sobre o que é
trabalho. Principalmente as que afirmam que o trabalho é um
onde, quando na verdade é um o quê. Para ela, isso abre um le-
que de possibilidades nas formas em que o trabalho pode ser
realizado.

Yost espera que a flexibilidade do trabalho ocupe o seu devido


lugar de direito na tomada de decisões estratégicas mais amplas
nas empresas, seja com relação a tempo, tecnologia, ambiente,
local, processo ou ritmo. Seja como for, para ela o gênio da flexi-
bilidade já está fora da garrafa. E não há como voltar atrás.

A grande questão aqui é saber de que forma o trabalho será reali-


zado de agora em diante. Como, quando e onde poderemos tra-
balhar? Como serão os empregos e as carreiras? Os processos e
os contratos? A integração entre líderes e liderados? Como po-
demos estar mais preparados para a eventualidade de uma nova
crise sanitária, econômica ou ambiental?

Como as organizações podem se tornar mais flexíveis, permitin-


do que se adaptem mais fácil e rapidamente a uma realidade cada
vez mais dinâmica e instável?

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A Evolução do
Trabalho Remoto

A adoção do home office por grande parte das empresas tem sido
um importante movimento na direção de adequar sua estrutura
para um ambiente de trabalho mais flexível.

Mas o trabalho remoto é apenas o início dessa transformação.

Além de flexibilizar o local onde as atividades são executadas, é


possível também implementar a prática de forma mais abrangen-
te, envolvendo políticas, processos e práticas de governança. A
flexibilização pode e deve ser estendida para outros aspectos do
trabalho, como jornadas, contratos, estrutura dos times. Há mui-
to mais a ser conquistado.

Quando a organização atinge níveis mais avançados de flexibili-


zação, ela ganha acesso aos reais benefícios proporcionados pela
inovação. A empresa flexível desenvolve a capacidade de se man-
ter em constante adaptação em ecossistemas dinâmicos, impre-
visíveis e adversos. Esta habilidade maximiza as chances de su-
cesso, tornando-se um recurso crucial para a sobrevivência.

Neste sentido, flexibilizar é evoluir.

Mas para conquistar os patamares superiores de flexibilidade, a


organização precisa, antes de mais nada, entender em qual pon-
to da escala ela se encontra atualmente. E no momento seguinte,

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consolidar as transformações necessárias para atingir o nível
desejado.

Essas transformações são realizadas sequencialmente e corres-


pondem a diferentes níveis de adequação ao ambiente flexível de
trabalho. Primeiro a transformação cultural, que busca adequar
os times ao cenário flexível e assim aumentar sua produtividade e
engajamento. Em seguida, a transformação organizacional, que
tem como objetivo preparar a infraestrutura para receber mo-
delos mais abrangentes de flexibilização.

Para que a empresa possa identificar seu grau atual de adequa-


ção ao trabalho flexível e enxergar os próximos passos do proces-
so, desenhamos um diagrama que contém cinco níveis ascen-
dentes, cada um contendo uma etapa de desenvolvimento.

Elaborado a partir do artigo The Five Levels of Remote Work de Matt Mullenweg, e dos livros
Reinventado as Organizações de Frederic Laloux e Holacracia, de Brian J. Robertson.

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Nível 1: Inércia
As empresas do Nível 1 ainda não possuem uma política de traba-
lho remoto e nem mesmo visualizam a sua implementação. A cul-
tura digital ainda não é uma realidade e as equipes são pouco
encorajadas pelas políticas internas a iniciar um processo de
transformação. A organização já se vê defasada em comparação
aos concorrentes e encontra sinais de dificuldade na atração e
retenção de talentos mais jovens ou para preencher vagas de tec-
nologia.

Nível 2: Improvisação
No nível 2, a empresa já compreendeu a importância do trabalho
remoto e, como estratégia, passa a fornecer a infraestrutura tec-
nológica necessária para que seus times possam trabalhar de
qualquer lugar. Porém, não realiza as transformações em nível
cultural e organizacional, fundamentais para adequar as práti-
cas existentes ao novo formato.

Sem efetivar as mudanças necessárias, a empresa está destinada


a continuar realizando seus processos da mesma forma, e pas-
sará apenas a reproduzir suas práticas obsoletas e improdutivas
no ambiente online. Permanecem as reuniões longas e desneces-
sárias, as interrupções constantes, a burocracia e a subutilização
de recursos. Persistem as estruturas hierárquicas e as rotinas rí-
gidas, e com elas as equipes sem autonomia, desmotivadas e com
foco no curto prazo. Mantém-se o controle em detrimento da con-
fiança, e prioriza-se a formalidade sobre a criatividade. Assim, a
organização perde ao abrir mão de todo o potencial que a ino-
vação e a flexibilidade podem, de fato, oferecer.

É seguro afirmar que, enquanto este livro está sendo escrito, a


maioria das empresas que oferece a opção de trabalho remoto
ainda se encontra neste nível.

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Nível 3: Transformação Cultural
Para acessar este nível de desenvolvimento, a organização deve
iniciar um processo de mudança cultural com a finalidade de
preparar seus times para a nova forma de trabalho.

Nesta etapa de transformação, a empresa vai definir e formalizar


o uso das ferramentas de comunicação e gestão remotas, permi-
tindo assim uma maior integração entre as equipes.

Também vai orientar sobre as melhores práticas e capacitar os


times nas habilidades necessárias para viabilizar o formato, como
autogestão, planejamento e organização, ambiente de trabalho,
segurança e sigilo das informações e comunicação remota. Vai de-
senvolver uma nova forma de gestão, onde o foco passa a ser a en-
trega, o líder fica mais próximo e as equipes ganham autonomia.

E, finalmente, vai estabelecer um ambiente de confiança, geran-


do aumento na produtividade e no engajamento dos times.

Nível 4: Transformação Organizacional


Uma vez que a empresa já possui as ferramentas e habilidades
para o trabalho flexível, este é o momento de desenvolver a estru-
tura organizacional, a governança e os mecanismos de reforço para
a prática. Aqui, não se trata apenas de uma mudança cultural, mas
de uma transformação na forma de trabalhar da organização.

Dentro deste nível, a comunicação assíncrona favorece a flexibi-


lidade e permite um fluxo de trabalho mais produtivo. A liderança
situacional1 traz a evolução dos protocolos de gestão à distância
e as equipes autogerenciadas passam a assumir um papel de pro-
tagonismo dentro dos processos de trabalho.

1 Blanchard e Hersey

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Nível 5: Consolidação
Na etapa mais elevada, a organização consolida a nova forma de
trabalho, atingindo um engajamento pleno e uma flexibilidade
absoluta. Aqui, os benefícios dos novos modelos de trabalho são
integralmente viabilizados e podem ser usufruídos em todo o seu
potencial.

A organização torna-se totalmente portátil: trabalha-se de qual-


quer lugar e a qualquer tempo, já que o foco e a finalidade estão
nas entregas. As equipes são autônomas e, trabalhando distribuí-
das e em diferentes fusos horários, podem atuar em revezamen-
to sem interrupção. A cultura inovadora promove um ecossis-
tema de trabalho mais rico e a flexibilidade plena cria uma
estrutura à prova de imprevistos. As pessoas trabalham mais
motivadas, já que podem conciliar suas vidas pessoal e profis-
sional de forma fluida e altamente produtiva. A empresa, por sua
vez, sedimenta todos os meios necessários para cumprir o seu
propósito, trazendo mais prosperidade para todos.

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Obstáculos à Inovação

Superando a inércia e a improvisação


Por que algumas empresas não conseguem implementar a
inovação e permanecem paralisadas nos níveis 1 e 2?

De acordo com o consultor e palestrante Flavio Ferrari, o maior


desafio para implementação da inovação nas empresas é a cultu-
ra organizacional. Parafraseando Abraham Maslow, Flavio afir-
ma que “para quem pensa como martelo, tudo parece prego”.

Inovação requer investimento, demanda tempo e não se desen-


volve em ambientes onde não existe espaço para o erro. Além
disso, empresas com foco exclusivo nos resultados de curto pra-
zo, ou que possuem um ambiente interno muito competitivo ou
ainda que têm aversão ao risco, dificilmente serão inovadoras, já
que a inovação é acelerada pelo compartilhamento de ideias e
soluções. “Tampouco se beneficiarão da aceleração proporciona-
da pela Open Innovation, a inovação aberta”, adverte Flavio.

Segundo Ferrari, a maneira mais rápida e eficiente de garantir


que a empresa siga o caminho da inovação é colocando pessoas
com perfil inovador na liderança e no conselho.

Para o consultor, é preciso também estabelecer objetivos claros


para a inovação. “Eles devem fazer parte da contratação de me-
tas e do cálculo da remuneração variável. Vale lembrar que os
modelos de avaliação de desempenho devem refletir a cultura
que se pretende implementar. Metas individuais são importan-
tes, mas a inovação é um processo coletivo. Portanto, metas co-
letivas também devem ser estabelecidas e contribuir no cálculo
da remuneração individual”, completa Flavio.

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Já para Sabina Guerrero, diretora da empresa de RH Relation
Main d’Oeuvre no Senegal, a resistência cultural à inovação tam-
bém pode ter relação ao nível de desenvolvimento do país, uma
vez que as empresas de países em desenvolvimento costumam
possuir um forte vínculo com os padrões clássicos de trabalho e
com as práticas tradicionais de gestão.

Da mesma forma, as prioridades também variam de acordo com


o momento econômico e social que o país atravessa. Tendo tra-
balhado anteriormente como consultora em trabalho flexível para
empresas em Luxemburgo e agora atuando no Senegal, Sabina
conhece os dois extremos. “Falar sobre modelos de trabalho ino-
vadores em um país em desenvolvimento nos coloca em uma
perspectiva completamente diferente. No Senegal, por exemplo,
a linha de pobreza é estimada em 40% da população e o trabalho
informal faz parte da vida das pessoas. Portanto, a prioridade
aqui é a criação de mais oportunidades e melhores condições de
trabalho, e nem tanto a implementação de práticas flexíveis”.

Mesmo assim, Sabina concorda que a maneira antiga de traba-


lhar precisa mudar de forma geral. “A flexibilidade, para aqueles
que podem ter acesso, pode resolver grande parte dos problemas
que estamos enfrentando (tempo de deslocamento, poluição, con-
dições climáticas extremas, etc.). Mas para implementar essas
soluções, grandes transformações precisam ser realizadas, come-
çando pela legislação”, afirma a diretora.

Para Sabina, é preciso ainda levar em consideração as questões


na infraestrutura, uma vez que quedas de energia e de conexão
à internet são comuns nos países em desenvolvimento. Sem dú-
vida uma questão vital quando se fala em soluções digitais.

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Finalmente, é preciso observar que a proporção de atividades
eletivas à inovação é significativamente menor nos países em
desenvolvimento. Um estudo recente estima que apenas 22,7%
das ocupações no Brasil são elegíveis ao trabalho remoto. Nos
extremos da pesquisa estão Luxemburgo, com 53,4% das ativi-
dades, e Moçambique, com apenas 5,24%1.

1 Ipea / IBGE, 2020

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Nível 3

Transformação
Cultural
Adequando-se ao Cenário Flexível

As organizações que optam pelo trabalho flexível ganham aces-


so a vários benefícios.

Com a equipe trabalhando de qualquer lugar, os escritórios podem


ser reduzidos, otimizados ou até devolvidos. Um estudo recente
revelou que 65% das empresas economizaram em custos fixos imo-
biliários, operacionais e de consumo usando essa estratégia1.

Da mesma forma, a produtividade dos times em trabalho flexível


aumenta consideravelmente, já que neste formato as equipes es-
tão mais motivadas, as interrupções são reduzidas, as reuniões
são mais eficientes e o foco nas tarefas é maior. Este crescimento
é percebido por 85% dos líderes, sendo que 67% acreditam que o
aumento da produtividade é da ordem de 20%1.

Outro fator a se considerar aqui é a possibilidade de reduzir o


estresse dos colaboradores, principalmente aquele provocado pe-
los problemas de mobilidade urbana no trajeto diário entre casa
e trabalho. Neste sentido, 75% das organizações no mundo, em
média, afirmam ter implementado modalidades flexíveis com o
objetivo de reduzir a frequência deste aborrecimento1.

1 IWG Global Workplace Survey, 2019

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O trabalho flexível também desempenha um papel fundamental
para melhorar a diversidade nas organizações. Oitenta em um por
cento das empresas globais afirmam que o formato tem a voca-
ção de garantir este respeito pelas diferenças1.

Finalmente, as organizações que oferecem opções de trabalho fle-


xível aumentam suas chances de atração e retenção de talentos,
já que a busca por mais flexibilidade e equilíbrio entre vida pes-
soal e profissional é cada vez maior.

Um estudo recente revelou que na escolha entre duas vagas de


trabalho, 83% das pessoas recusariam a que não oferece o tra-
balho flexível. Por este motivo, 77% das empresas globais utili-
zam programas de flexibilidade como estratégia para fidelizar
seus talentos e atrair novos candidatos com este perfil, que já
estão sendo chamados de geração flex1 por suas preferências.

Com tantos ganhos em jogo, “os arranjos de trabalho remoto,


jornadas flexíveis ou contratos por projeto serão a regra de agora
em diante”, prevê Kevin Eikenberry, especialista em Liderança
Remota e autor do livro The Long-Distance Leader (ainda sem
tradução para o Português). Tendência que vem sendo confirma-
da, uma vez que 62% das empresas ao redor do mundo já pos-
suem uma política de trabalho flexível1.

Neste sentido, Kevin afirma que é preciso, mais do que nunca,


considerar e testar os novos formatos. Mas para que essa seja uma
decisão positiva para os negócios, a empresa e suas lideranças
precisam adaptar as opções de flexibilidade disponíveis às ne-
cessidades da organização, e não o contrário.

Luis Banhara, Diretor Geral da Citrix Brasil, explica como as


empresas que adotaram o home office durante a pandemia podem

1 IWG Global Workplace Survey, 2019

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usar a experiência para considerar estas opções. “Estamos atra-
vessando uma era de mudanças comportamentais. Por isso, an-
tes de tomar qualquer decisão, a organização precisa levar em
conta três aspectos. Primeiro pensar no lado humano, avaliando
como as pessoas se adaptaram ao novo contexto. Em seguida,
considerar as ferramentas mais adequadas no sentido de garan-
tir agilidade e segurança ao trabalho remoto. Por fim, refletir
como realizar a transformação na cultura de trabalho, já que
percebemos que ainda há dificuldades nas empresas com relação
a isso”, explica Luis.

Kevin Eikenberry sugere ainda que a organização formule algu-


mas considerações antes de decidir como deseja trabalhar no
futuro. Inicialmente, a empresa deve questionar quais seriam as
vantagens que as novas modalidades trariam para a organização
e quais são as necessidades dos negócios em andamento. Além
destas, considerar também o impacto dos novos formatos de tra-
balho na cultura organizacional atual e na que se pretende de-
senvolver, e quais são as habilidades, necessidades e desejos dos
membros da equipe.

Nos projetos que desenvolvemos junto aos clientes, verificamos


também a importância de definir previamente outras questões,
como quem vai organizar e dar suporte ao programa, como ele
será fomentado e promovido internamente, qual será seu alcan-
ce, qual é a expectativa da organização, quanto vai custar e de
onde sairá o recurso.

Uma vez que a decisão de adotar a nova forma de trabalho foi to-
mada, a organização deve então realizar uma sequência de ações.
São seis passos que têm como objetivo preparar o terreno para
uma adequação efetiva ao ambiente flexível: providenciar ferra-
mentas e Helpdesk, definir processos e canais de comunicação,
redigir a política, capacitar colaboradores remotos, habilitar líde-
res virtuais, e acompanhar o processo.

25 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


1. Providenciar Ferramentas e Helpdesk
Em primeiro lugar, a organização precisa garantir que as pes-
soas estejam equipadas com um conjunto de ferramentas e pro-
cessos. Para Hassan Osman*, PMO Director da Cisco e autor de
Influencing Virtual Teams (ainda sem tradução para o Português),
estes recursos são fundamentais para que os times possam fun-
cionar efetivamente em um ambiente remoto. O conjunto inclui
aplicativos de colaboração, um repositório para compartilhar
arquivos digitais, e ferramentas para gerenciamento dos proje-
tos. A empresa também deve dedicar um Helpdesk ou disponibi-
lizar a equipe de TI para dar suporte aos usuários dessas ferra-
mentas, e incluir um Q&A para ajudar com as dúvidas mais
básicas.

Kevin Eikenberry acrescenta ainda que os indivíduos precisam


receber treinamento e expectativas claras para o uso destas fer-
ramentas, e que a organização deve oferecer uma infraestrutura
forte e estável para apoiar essas novas abordagens de trabalho.

Neste momento, é fundamental que estes recursos estejam dis-


poníveis para todos os envolvidos no processo. Somente assim será
possível garantir que o time remoto tenha sucesso em suas ações,
seja acessando as informações remotamente de forma segura,
executando suas tarefas com mais produtividade ou se comuni-
cando de forma efetiva com seus pares, clientes e fornecedores.

2. Definir Processos e Canais de Comunicação


Na sequência, é necessário definir protocolos e canais de comu-
nicação para todos os envolvidos na rotina de trabalho flexível.
“Os processos devem determinar a frequência e o conteúdo das
comunicações da empresa de forma geral, e também as comu-
nicações relativas às diferentes unidades de negócios”, explica

* As opiniões de Hassan Osman são dele e não da Cisco.

26 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Hassan. Além disso, os canais de comunicação serão específicos
para cada tipo de assunto e área da empresa.

3. Redigir a Política
A organização que busca níveis mais elevados de flexibilização
também deve considerar a adoção de uma política abrangente de
trabalho flexível. Para Hassan Osman, essa regulamentação po-
de incluir contratos de trabalho, regras para proteção de dados,
códigos de conduta, diretrizes de mídia social e processos para
controle de jornada.

4. Capacitar Colaboradores Remotos


Kevin Eikenberry acredita que os membros da equipe precisam
compreender como podem alcançar o sucesso especificamente
dentro deste novo ambiente de trabalho.

Portanto, segundo Cali Yost do Flex+Strategy Group, treinar e


orientar os times é a melhor decisão que a liderança pode tomar
quando busca a otimização e a flexibilização do trabalho. “Não se
trata de entregar um notebook para alguém e dizer ‘trabalhe com
flexibilidade’. As pessoas precisam ser capacitadas para traba-
lhar de um modo flexível, devem aprender a coordenar virtual-
mente o trabalho com o restante da equipe e a harmonizar as
práticas com a sua vida pessoal”, recomenda Cali.

5. Habilitar Líderes Virtuais


No caso dos líderes, Kevin Eikenberry defende que precisam de-
senvolver um novo mindset, novos hábitos e novas habilidades
para serem bem-sucedidos na liderança virtual. “Cabe à organi-
zação fornecer o treinamento para que possam se aprimorar e
garantir o sucesso dentro dos novos arranjos de trabalho”, acon-
selha o escritor.

27 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


6. A
 companhar o Processo e Corrigir o Rumo
A partir deste ponto, a empresa deverá coletar informações sobre
a experiência e utilizar esses dados para eventuais revisões dos
processos.

Esta etapa oferece uma importante oportunidade para redefinir


políticas, complementar treinamentos e atualizar a tecnologia,
quando necessário.

28 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Tecnologia

A caixa de ferramentas da era digital


Quais são e para que servem as tecnologias disponíveis na
caixa de ferramentas da era digital? E o que virá em seguida?

É impossível desvincular a flexibilização do trabalho dos avanços


tecnológicos. O modelo só é viável porque a tecnologia possibilita
que a execução das atividades e a gestão dos times sejam reali-
zadas de forma não presencial.

Segundo Paul Miller, do Digital Workplace Group, existem várias


ferramentas e elas estão em constante evolução. Quando analisa-
mos o local de trabalho digital, ou seja, qualquer lugar em que
possamos trabalhar e que não seja físico, a lista de recursos já
disponíveis é longa: e-mail, intranet, comunicações unificadas,
dispositivos móveis, gestão de pessoas, colaboração, reuniões on-
line, mensagens instantâneas. “Mas estes são apenas os estágios
iniciais do ambiente de trabalho digital. Estamos avançando ra-
pidamente em direção à realidade virtual, realidade aumentada,
inteligência artificial e sistemas inteligentes”, prevê Miller.

Segundo Flávio Ferrari, esta caixa de ferramentas é, na prática,


um conjunto de facilidades ou serviços potencializados pela tec-
nologia. Entre eles, a capacidade de armazenar e processar quan-
tidades gigantescas de dados, a possibilidade de monitorar atra-
vés de sensores, automatizar processos, realizar análises, tomar
decisões apoiadas em inteligência artificial, transmitir informa-
ções com grande velocidade e utilizar os avanços da realidade
virtual.

Para Ferrari, estes recursos ampliam a capacidade de realização


e facilitam o alcance dos objetivos em duas frentes. “Para as or-

29 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


ganizações e instituições, estamos falando em aumento de efi-
ciência operacional. Para os indivíduos, eles trazem mais con-
forto, conexão e acesso à informação”. Neste sentido, Paul Miller
acrescenta que as ferramentas tecnológicas nos libertam das li-
mitações gravitacionais do mundo físico: “qualquer pessoa, via-
jando para qualquer lugar, pode trabalhar com qualquer outra
pessoa, a qualquer hora e de qualquer lugar”.

Para Luis Banhara, Diretor Geral da Citrix Brasil, este conjunto


de ferramentas permite também endereçar e entender melhor
as diferentes necessidades dos indivíduos, e assim eliminar os
gargalos que prejudicam a produtividade. Luis defende que as
empresas precisam oferecer conectividade, segurança e ferra-
mentas adequadas para garantir que o usuário tenha uma ex-
periência de trabalho agradável, o que ele chama de Digital
Wellness, um bem-estar digital. As companhias devem prover
soluções que permitam aos colaboradores um acesso seguro e
intuitivo a todas as aplicações que eles necessitam. Somente as-
sim poderão realizar seu trabalho com qualidade. “Dependendo
da situação, até melhor do que fariam se estivessem nos es-
critórios da empresa”, reflete Luis.

O grande desafio talvez seja o de escolher como compor a solução,


já que se avaliarmos todo o ferramental disponível, o número de
possíveis combinações é muito grande. Para Luis, a resposta está
em focar no objetivo maior, que é executar um conjunto de tare-
fas, considerando que para realizá-las, são necessárias funcio-
nalidades de determinadas aplicações e os respectivos dados
para isso.

Tudo o que acontece além desse processo serve para garantir a


segurança da empresa e o sigilo dos dados de sua propriedade.

30 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


“Em resumo, para usar as ferramentas disponíveis da melhor
forma, é necessário garantir a experiência do usuário com agi-
lidade, mas sem comprometer a segurança”, afirma Luis.

No caso da Citrix, Banhara explica: “as ferramentas de gerencia-


mento possuem um acesso simples, mas que permite aos gestores
visualizar os caminhos trilhados pela equipe, enquanto garan-
tem um nível de segurança muito maior do que ferramentas
tradicionais como a VPN. Já a colaboração e a comunicação tra-
balham interligadas com a produtividade. As ferramentas de tra-
balho remoto aceleram estes pontos: um projeto pode ser realiza-
do por todos ao mesmo tempo, sem idas e vindas desnecessárias,
com diferentes pessoas trabalhando etapa por etapa”.

31 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Capacitações
A capacitação de líderes e liderados é a única forma de realizar,
de forma efetiva, a mudança cultural necessária para adequar a
empresa ao cenário flexível.

Sem o treinamento dos times, a organização ficará limitada a


apenas reproduzir suas práticas analógicas no ambiente digital,
mesmo que já possua uma infraestrutura tecnológica. Desta for-
ma, acabará perdendo uma grande oportunidade de otimizar seus
processos e de tirar máximo proveito dos ganhos oferecidos pelo
trabalho flexível.

Cali Yost reforça a necessidade dos indivíduos desenvolverem


suas convicções e habilidades. Com isso, poderão utilizar a fle-
xibilidade, a tecnologia e o espaço de trabalho de uma forma
estratégica e coordenada, tanto para realizar suas atividades,
como para gerenciar suas vidas.

Sobre as convicções, a escritora acredita que existe um grau de


autonomia e intenção pessoal que cada pessoa precisa desen-
volver. Esta mudança de mindset é vital para que possam rea-
lizar, de forma flexível, o que realmente importa para elas.

Com relação às habilidades para melhor se adequar ao ambi-


ente flexível, Yost acredita que planejamento, comunicação, co-
ordenação com o time e uso da tecnologia são as mais impor-
tantes para realizar o trabalho neste formato.

Hassan Osman, por sua vez, divide essas habilidades em dois ti-
pos: as competências técnicas, utilizadas na execução da ativi-
dade em si, e as colaborativas, que capacitam o time a interagir
e se comunicar de forma efetiva em um ambiente virtual através
da tecnologia. Sobre este assunto, Paul Miller recomenda que os

32 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


indivíduos recebam uma quarta alfabetização – uma alfabeti-
zação digital – para garantir que os recursos tecnológicos sejam
aproveitados em sua total potencialidade. “As habilidades para
operar e navegar no mundo digital do trabalho são novas e, de
forma geral, parte-se do princípio que as pessoas já deveriam
conhecê-las mesmo sem nunca ter recebido uma educação for-
mal sobre o assunto. Mas, conforme percebemos durante a pan-
demia, estas habilidades podem variar de acordo com o indiví-
duo, as equipes e a região. Portanto, é fundamental que as empre-
sas desenvolvam programas de educação sustentáveis para elevar
o nível de inteligência digital dos seus times”, explica Miller.

33 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Contratos Flexíveis

Gig Economy
No lugar de empregos, trabalharemos em vários projetos
pontuais, ao mesmo tempo, para diferentes empresas do mundo

Gig Economy foi um termo que surgiu com as mudanças provo-


cadas pelo desenvolvimento tecnológico. Gig significa show,
apresentação, concerto, no sentido de algo que se realiza de for-
ma pontual e que pode ou não se repetir. Neste contexto, se re-
fere ao trabalho realizado de forma esporádica, temporária ou
por projeto.

Neste arranjo, os contratos de trabalho são realizados por entre-


ga e sem exclusividade. Isso traz autonomia para o contratado,
que pode decidir onde, quando e como executar o trabalho. Per-
mite também que ele preste serviços para várias empresas dife-
rentes ao mesmo tempo.

Para a organização, o formato possibilita a contratação conforme


a demanda de mercado, trazendo mais economia e produtividade.

Para Hassan Osman, PMO Director da Cisco, além de trazer agi-


lidade ao processo, a contratação por projeto permite também
que a organização busque profissionais no mundo todo, ofere-
cendo mais esta vantagem em comparação com as abordagens
tradicionais de contratação.

Por estes motivos, essa modalidade também é considerada uma


forma de flexibilização no trabalho.

Para operar de forma eficiente, esse formato exige autogestão,


foco em resultados, estabelecimento de metas e acompanhamen-

34 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


to das entregas de forma ágil e precisa, além de precauções com
relação à confidencialidade e segurança de dados.

A Gig Economy é uma resposta racional e natural ao fato inques-


tionável de que, em um futuro próximo, os empregos como os co-
nhecemos deixarão de existir, enquanto os trabalhos estarão sem-
pre disponíveis.

35 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Capacitações
para Colaboradores Remotos
A grande maioria dos problemas que surge nas práticas de tra-
balho flexível ocorre quando os indivíduos não recebem um trei-
namento adequado. Por exemplo, colaboradores podem viven-
ciar conflitos com a família e colegas, falta de planejamento e
organização, falhas na comunicação, violações na segurança de
dados e dificuldades para fazer o setup adequado do espaço de
trabalho. Estas questões acabam aparecendo quando as pessoas
não possuem as informações ou as ferramentas corretas para
lidar com os desafios do dia-a-dia nessa nova modalidade de tra-
balho.

Para garantir que eventuais obstáculos não atrapalhem o anda-


mento do processo, é preciso realizar a capacitação efetiva de
colaboradores com um conteúdo abrangente que considere os
aspectos relacionados à produtividade, relacionamento familiar,
e bem-estar físico e emocional.

Neste sentido, as capacitações de transformação cultural para a


equipe remota devem abordar cinco temas básicos: autogestão,
planejamento e organização, comunicação remota, ambiente de
trabalho e segurança de informações.

Autogestão
Quem melhor definiu o conceito de autogestão foi a Psicóloga e
Coach Executiva Solange Glock, da Arco Desenvolvimento. Para
ela, autogestão é não ser ‘movido a chefe’.

Fazer autogestão é ser proativo, disciplinado, organizado e en-


tregar os resultados com qualidade e dentro do prazo, sem pre-
cisar ser lembrado ou cobrado para isso.

36 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Esta habilidade é fundamental para a flexibilização dos proces-
sos, pois ao fazer sua autogestão, o indivíduo passa a realizar suas
tarefas sem a necessidade de ser monitorado.

Sem a rigidez de um protocolo de fiscalização e supervisão, abre-


se a possibilidade de realizar a tarefa com foco apenas no resul-
tado, condicionado a um prazo e a um critério pré-definido de
expectativa, não importando quando ou onde o trabalho foi rea-
lizado.

Desta forma, o tempo e a energia despendidos por líderes no con-


trole dos seus times podem ser revertidos em algo bem mais pro-
dutivo. Um exemplo disso é o que ocorre nas equipes autogeren-
ciáveis (ver box na página 51) onde o líder atua como mentor,
empoderando e motivando a equipe, ou como facilitador, garan-
tindo a aprovação de prazos, metas e recursos junto à organi-
zação, assegurando assim o fluxo dos projetos.

Além disso, quando o controle é substituído pela confiança, líde-


res e suas equipes criam vínculos importantes e atingem uma
maturidade profissional extremamente valiosa, motivadora e
producente.

Planejamento e Organização
No arranjo tradicional, a rotina já está definida. Existe um expe-
diente com começo, pausas e fim. Os gestores estão próximos
fisicamente e, de forma constante, se ocupam em indicar priori-
dades e cobrar prazos dos seus liderados. Neste contexto, é co-
mum que os indivíduos trabalhem de forma reativa aos coman-
dos de seus coordenadores diretos. Afinal de contas, não há mui-
to o que decidir. Mas esta falsa conveniência tem um preço alto
para a autonomia dos indivíduos e das equipes, condição funda-
mental para a adequação da empresa a um ambiente flexível.

37 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Para trabalhar de forma eficaz no novo formato, é necessário
que o colaborador desenvolva habilidades específicas em plane-
jamento e organização, como definir sua própria agenda, esta-
belecer e cumprir uma jornada de trabalho, e aprender a prio-
rizar tarefas e negociar prazos.

Além disso, grande parte do trabalho será realizado remotamen-


te neste novo contexto. Na maioria das vezes, na casa do próprio
colaborador, em home office. Portanto, o conteúdo das capaci-
tações deve incluir elementos que auxiliem os indivíduos a ad-
ministrar sua vida pessoal e a profissional, mantendo assim a
produtividade e o equilíbrio. Entre os itens abordados, estão a
capacidade para lidar com a presença de familiares em ambi-
ente de trabalho (principalmente crianças), as atitudes para re-
duzir interrupções e evitar distrações, e a habilidade para man-
ter a disciplina para ficar longe da geladeira, do sofá, da TV, e de
outras ‘tentações’ do home office.

Para finalizar, a equipe precisa saber como agir quando há um


imprevisto, como uma queda de energia ou instabilidade no si-
nal de internet, por exemplo. Para isso, é fundamental que o con-
teúdo sobre planejamento e organização inclua um protocolo de
contingência pré-definido entre gestor e colaborador.

Comunicação Remota
No trabalho flexível, a maior parte das interações entre os pares
será realizada de forma remota e assíncrona, por mensagens es-
critas, áudios e videoconferências.

Apesar dos avanços na qualidade das ferramentas de comuni-


cação, alguma coisa sempre se perde quando os interlocutores
não estão frente a frente. Mesmo nas videoconferências, existem
movimentos sutis do rosto e do corpo que ajudam na comunica-
ção, mas que são difíceis de captar através da tela.

38 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Por isso, a capacitação em comunicação remota torna-se funda-
mental para viabilizar o trabalho flexível. As equipes precisam
aprender a se comunicar remotamente de forma eficaz para evi-
tar subentendidos e lacunas na compreensão, algo que não é in-
comum neste formato.

Outro problema da comunicação remota se dá por conta de um


hábito adquirido no escritório tradicional. Quando todos estão
trabalhando em um mesmo local, a mensagem pode ser trans-
mitida de forma incompleta e ter suas lacunas preenchidas aos
poucos, no decorrer do tempo. Um exemplo disso acontece quan-
do o colaborador recebe uma tarefa que não traz todas as infor-
mações que precisa para iniciá-la. A proximidade física entre as
partes permite que incoerências, omissões ou falhas nas ins-
truções para executá-la sejam sanadas com o colega ao lado, no
almoço com o time, na pausa do cafezinho ou em um eventual
encontro com o gestor no corredor.

No trabalho flexível isso muda. A pessoa com a informação com-


plementar nem sempre estará disponível, e isso pode atrasar as
entregas. Portanto, o colaborador remoto deve saber alinhar to-
das as informações sobre um projeto antes de iniciá-lo, em ter-
mos de objetivos, prazos e expectativas.

Outro aspecto abordado nesta etapa da capacitação diz respeito


aos canais de comunicação remota. A equipe precisa entender
qual é a melhor ferramenta para cada tipo de comunicação e co-
mo utilizá-la de maneira eficaz e dentro de uma etiqueta pré-
definida.

Além disso, o colaborador também precisa ser capaz de informar


a sua disponibilidade para colegas e gestor. Uma das formas de
sinalizar este status é utilizando os códigos de cores das ferra-
mentas de comunicação remota.

39 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Também é muito importante estabelecer um equilíbrio com re-
lação à frequência nas comunicações. É preciso se fazer presente,
mas sem atrapalhar o fluxo dos processos.

Os indivíduos também precisam aprender a tirar vantagem da


comunicação assíncrona, aquela em que as pessoas não precisam
conversar simultaneamente, como acontece nas mensagens es-
critas ou de áudio, por exemplo. Além de gerar respostas mais
bem pensadas, o uso eficaz deste recurso possibilita reduzir in-
terrupções no fluxo do trabalho, manter o foco nas tarefas e, por
consequência, aumentar a produtividade.

Vale lembrar que este tipo de comunicação exige uma atenção


especial na forma de escrever. Quem manda a mensagem preci-
sa saber se expressar bem, contextualizar o assunto e incluir
todas as informações que achar pertinentes para o entendimen-
to. E quem a recebe, precisa saber interpretar o texto. Estas con-
siderações na comunicação reduzem o vai-e-vem de mensagens
e evitam mal-entendidos.

Finalmente, a capacitação em comunicação remota deve desen-


volver a habilidade dos colaboradores em negociar prazos com
gestores e pares, caso seja necessário rever as datas das entregas.

Ambiente de Trabalho: Home office e Flex Office


As capacitações de transformação cultural relacionadas ao am-
biente de trabalho remoto se referem tanto ao home office (quan-
do as atividades são executadas na casa dos colaboradores), como
ao flex office (quando o trabalho é realizado nos escritórios com-
partilhados da empresa) – ver box na página 43.

Para o contexto de home office, o conteúdo do treinamento deve


apresentar os critérios necessários para a escolha do ambiente
mais apropriado para trabalhar. O colaborador deve aprender a

40 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


definir um espaço dentro da sua casa que seja adequado com
relação a ruídos, circulação de pessoas, iluminação, conforto tér-
mico, segurança e salubridade.

Além disso, deve receber instruções para estabelecer uma infra-


estrutura efetiva com relação a mobiliário, acesso à internet, es-
tabilidade na rede de energia, entre outros aspectos.

No caso do flex office, os indivíduos precisam desenvolver habili-


dades comportamentais específicas para este formato de convi-
vência. A mais importante delas diz respeito à noção de domínio
e territorialidade. “Indivíduos precisam aprender a lidar com o
fato de que não possuem mais um espaço próprio, sob o qual
mantém controle, e que deve ser protegido contra uma invasão”,
explica a arquiteta Cláudia Andrade.

Outro aspecto a ser trabalhado aqui é a criação de um senso de


comunidade. “Se todos os espaços são compartilhados, o meu bem-
estar passa pelo bem-estar do outro. Portanto, é preciso cuidar,
manter e usar os espaços de forma apropriada. Somente assim
todos poderão usufruir do ambiente compartilhado no máximo
da sua potencialidade”, finaliza a arquiteta.

Segurança das Informações


Quando se pode trabalhar de qualquer lugar, aumentam-se as
chances de haver falhas na segurança e no sigilo de informações.

Para garantir a proteção dos dados da organização, o indivíduo


deve aprender as boas práticas neste sentido e saber utilizar de
forma correta os dispositivos de segurança oferecidos pela em-
presa.

41 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Competências Adquiridas: Colaboradores Remotos
Ao final de uma capacitação em transformação cultural, colabo-
radores remotos terão desenvolvido várias habilidades essenci-
ais para trabalhar em um contexto de flexibilidade.

Entre elas, organizar a própria rotina e o espaço de trabalho, mo-


tivar-se a cumprir os prazos e metas, se comunicar de forma efe-
tiva virtualmente, trabalhar de forma segura garantindo o sigilo
das informações, manter uma atitude profissional e hábitos sau-
dáveis, e se fazer presente, permanecendo a interação com o time,
mesmo que remotamente.

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Escritórios Flexíveis

Otimizando os espaços de escritório


No flex office o indivíduo perde sua estação de trabalho fixa mas
ganha um escritório inteiro para trabalhar

Durante décadas fomos acostumados a ter o nosso espaço, a dei-


xar nossas coisas em cima da mesa no fim do dia, a personalizar
nossas estações de trabalho com bibelôs, porta-retratos, planti-
nhas. “Era o nosso território”, lembra Claudia Andrade, arquite-
ta e especialista em novas estratégias para o ambiente de tra-
balho. “Por outro lado, o escritório tradicional era também um
lugar barulhento, sem privacidade, sem espaços adequados para
um telefonema particular, sem uma estrutura para reuniões rá-
pidas com a equipe, já que conseguir uma sala de reunião dis-
ponível sempre foi uma batalha diária”, recorda Claudia.

Porém, os recursos tecnológicos atuais e a portabilidade dos dis-


positivos vêm provocando grandes mudanças no modo de tra-
balhar e no uso dos espaços de escritório da empresa. Quando os
indivíduos podem trabalhar de qualquer lugar, eles acabam pas-
sando bem menos tempo em suas próprias mesas. O trabalho
ancorado em um local perde o sentido, tornando obsoletas as
estações de trabalho tradicionais.

De acordo com a arquiteta, passamos, em média, menos de 50%


do expediente nas nossas estações de trabalho. O restante do tem-
po estamos em outros lugares, seja dentro ou fora da empresa,
afirma Claudia. “Em uma rotina normal, quantas pessoas ao seu
redor estão remotas, de férias, de licença ou viajando, enquanto
suas mesas estão vazias?”. Neste sentido, estudos mostram que a
taxa de vacância natural em um escritório seja de 20%1 .

1 CONDECO, 2015

43 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Some-se a isso os altos custos fixos imobiliários e de consumo
dos espaços corporativos e podemos afirmar que os escritórios
tradicionais tornaram-se espaços subaproveitados e onerosos.

Para otimizar o uso destes ambientes, surgiu o conceito dos es-


paços compartilhados, também conhecido por flex office ou hot-
desking. Neste formato, os ambientes de trabalho não são territo-
riais e as pessoas não possuem sua própria estação de trabalho.
Os espaços são pensados individualmente e organizados de acor-
do com o tipo de atividade que as pessoas exercem, com áreas
colaborativas para reuniões formais e informais, espaços de in-
tegração e de regeneração, áreas para trabalhos com privaci-
dade e concentração e estações de trabalho de uso individual,
porém compartilhadas. “As pessoas perdem sua mesa fixa, mas
ganham um escritório inteiro. Neste novo arranjo, elas podem
escolher onde, como e por quanto tempo querem trabalhar”, ex-
plica Claudia.

Quando o flex office é conciliado com o trabalho remoto e de-


mais práticas de flexibilidade, ele garante um aproveitamento
ainda melhor do espaço, já que um número menor de pessoas
estará trabalhando simultaneamente nos ambientes da empre-
sa. Isso permite que a área de escritórios seja reduzida ou oti-
mizada e ainda possibilita que novas contratações sejam realiza-
das sem a necessidade de ampliar o espaço.

E, finalmente, o flex office pode trazer maior produtividade aos


times, uma vez que, ao fazer um revezamento dos locais onde
realizam suas atividades, as pessoas acabam interagindo e fa-
zendo networking com um número maior de colegas.

44 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Capacitação de Líderes Virtuais
Os líderes remotos também estarão trabalhando de forma flexí-
vel, portanto, é possível afirmar que deverão desenvolver as mes-
mas habilidades indicadas aos colaboradores. Além destas, de-
vem também apresentar algumas aptidões desejáveis que dizem
respeito à liderança de forma geral, mas que são fundamentais
para viabilizar a flexibilização do trabalho.

Kevin Eikenberry, especialista em liderança virtual, explica este


conceito na regra número um do seu livro O Líder de Longa
Distância. Para ele, liderança vem em primeiro, localização em
segundo. Isso significa que, embora liderar remotamente seja de
fato diferente, nem tudo muda. Se a liderança já ocorre com su-
cesso no formato presencial, o objetivo, no caso do trabalho fle-
xível, será buscar os mesmos resultados, realizando as devidas
adaptações.

A principal diferença neste caso é que a liderança virtual exigirá


mais dedicação. “Tudo o que o líder remoto faz deve trazer mais
determinação. Nem sempre será possível continuar agindo da
maneira habitual. É preciso se empenhar mais, fazer mais per-
guntas e ficar mais disponível para a equipe, já que os encontros
casuais e conversas rápidas no corredor serão mais difíceis de
acontecer”, lembra Eikenberry.

Mas além das competências comuns à equipe e àquelas que se


referem à liderança efetiva em si, existem habilidades que dizem
respeito particularmente à liderança remota e que são funda-
mentais para que o líder possa se adaptar a esta nova realidade
de trabalho. Dentre os conteúdos específicos para liderar remo-
tamente, podemos citar a comunicação com o time virtual, a ges-
tão com foco em resultados e a promoção de um ambiente de con-
fiança.

45 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Comunicação com o Time Virtual
Para Hassan Osman, a habilidade de se comunicar bem virtual-
mente com a equipe é uma competência que qualquer líder re-
moto precisa desenvolver. “No ambiente virtual, é mais difícil
perceber as expressões faciais e linguagem corporal do interlo-
cutor. As equipes virtuais costumam ter problemas para enten-
der os sinais sociais como gestos, expressões e tom de voz. Isso
torna a comunicação efetiva do líder com sua equipe particular-
mente desafiadora”, afirma Osman.

Por este motivo, o líder virtual deve aprender a ser preciso e di-
reto ao se comunicar remotamente. Precisa transmitir todas as
informações pertinentes ao tema e, ao mesmo tempo, manter o
foco no assunto específico que está sendo tratado. Deve evitar
redundâncias, rodeios, ser prolixo ou muito sutil, e contar com
leituras das entrelinhas. “Seja escrevendo ou falando, o líder
deve ser capaz de articular ideias de forma concisa e ter clareza
ao comunicar os objetivos e as expectativas”, recomenda Hassan.
Eikenberry acrescenta que quando a equipe está trabalhando
remotamente, é necessário também intensificar a discussão so-
bre a forma como o trabalho será realizado.

Neste sentido, Luis Banhara afirma que os ambientes online


acabam favorecendo um gerenciamento mais assertivo, pois é
possível compartilhar de forma muito mais acelerada o que está
sendo feito na empresa. “Quando tudo está interligado, a colabo-
ração se eleva e a produção passa a se movimentar em tempo re-
al. Quando toda a equipe possui visibilidade das tarefas e agen-
das dos outros membros, as reuniões ficam mais breves e pro-
dutivas e as decisões vão direto ao ponto”, diz Banhara.

Dentro deste contexto, Eikenberry prevê que a necessidade de se


comunicar bem virtualmente será cada vez maior. Os gestores,
por sua vez, precisarão dominar as diferentes ferramentas e tec-

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nologias de comunicação para se tornarem líderes e comunica-
dores remotos bem-sucedidos.

Foco em Resultados
Um dos grandes desafios enfrentados pela flexibilização do tra-
balho é realizar a mudança na forma de gerenciar as pessoas.
Um gestor que associa a competência de um colaborador apenas
pela assiduidade da sua presença física, dificilmente – e por mo-
tivos óbvios – vai conseguir liderar bem virtualmente.

Kevin Eikenberry recomenda que os líderes remotos fiquem


menos preocupados com o que as pessoas estão fazendo. Ao in-
vés de focar nas atividades da equipe virtual, líderes devem apren-
der a se concentrar nas realizações, ou seja, nos resultados des-
tas atividades. “Com essa mudança de foco, o líder pode efetiva-
mente apoiar os membros do time para que trabalhem com mais
flexibilidade e, por consequência, entreguem melhores resulta-
dos”, recomenda o escritor.

Por este motivo, é essencial que líderes desenvolvam a habili-


dade de realizar a gestão por resultados e aprendam a substituir
o antigo formato de comando e controle por uma estratégia que
inclui confiança e acompanhamento.

Ambiente de Confiança
Criar um alto grau de confiança é uma condição fundamental
para garantir o engajamento e a produtividade das equipes em
um arranjo de trabalho flexível.

O líder deve desenvolver sua capacidade de incentivar um ambi-


ente de confiança, promovendo uma interação consciente e in-
tencional entre os indivíduos, lidando com as eventuais barrei-
ras criadas pela tecnologia e utilizando mecanismos reforçadores
de desempenho. Mas para isso é necessário que aprenda a des-

47 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


pertar e potencializar dois valores muito importantes nos indi-
víduos que lidera: comprometimento e afinidade.

Quando a equipe é comprometida, gera credibilidade na capaci-


dade de realização, estabelecendo assim um terreno fértil para a
confiança.

Cabe aos líderes virtuais criarem as condições necessárias para


aumentar o comprometimento do time. Para isso, eles devem ga-
rantir todo o apoio e empoderamento necessários para que os
indivíduos executem suas tarefas. O papel do líder aqui deixa de
ser o de fiscalizar e passa a ser o de facilitar e ser coach. Suas
funções neste novo contexto incluem motivar a equipe e ajudá-la
a desenvolver suas habilidades técnicas e de colaboração, redu-
zir eventuais obstáculos e conflitos do dia a dia, realizar avalia-
ções e feedbacks de forma assertiva e eficaz, e garantir que todos
tenham discernimento para eleger prioridades, cumprir prazos
e realizar suas entregas.

O líder também tem parte importante no engajamento dos times


durante o processo de transformação para o trabalho flexível.
Neste momento, ele se torna peça fundamental no apoio dos co-
laboradores em sua adaptação ao novo formato. Além disso, a
liderança vai atuar na conexão das ações de mudança à cultura
da organização e na divulgação dos benefícios da flexibilidade,
para que todos percebam os impactos positivos da mudança.

Além de criar as condições para gerar o comprometimento dos


indivíduos, o líder remoto também deve trabalhar a afinidade
dos times. Neste contexto, afinidade significa a formação de la-
ços emocionais entre os membros da equipe. Para que a confian-
ça seja plena, é importante que os indivíduos se conheçam, ten-
ham um bom relacionamento interpessoal e mantenham seus
vínculos, mesmo que estejam distantes. O líder deve aprender a
encorajar as interações sociais e estimular a criação destes laços.

48 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Para Kevin Eikenberry, é preciso ajudar os colaboradores remo-
tos a perceber que ainda fazem parte do time. “Afinal de contas,
ser membro de uma equipe bem-sucedida e engajada é bem dife-
rente de apenas ser alguém que ‘trabalha em home office’”. Além
disso, o líder deve incentivar seus liderados para que continuem
se relacionando com seus pares, se apoiem mutuamente e enxer-
guem mais perspectiva em seus trabalhos. “Se as pessoas não
puderem ver propósito e relevância em seu trabalho e se não
estiverem conectadas aos colegas de equipe, podem acabar per-
dendo seu entusiasmo e limitar seu desempenho, passando a se
isolar e a pensar apenas no curto prazo”, explica Kevin.

Competências Adquiridas: Líderes Virtuais


Após realizarem as capacitações de transformação cultural, lí-
deres remotos terão adquirido habilidades em colaborar, fazer
coaching, definir premissas e dar feedbacks. Além disso, serão
capazes de comunicar-se bem remotamente, desenvolver e desa-
fiar a equipe, prover visão, apoiar, encorajar, definir metas, e fo-
car nos resultados, no estratégico e nas pessoas.

Desta forma, estarão aptos a assumir seus papéis no processo de


flexibilização do trabalho.

49 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Adequando-se ao Cenário Flexível
A flexibilização do trabalho, principalmente no que se refere ao
local e aos horários, foi facilitada pela tecnologia e é um caminho
sem volta. Mas segundo Flavio Ferrari, para acontecer de forma
efetiva, ela demanda a desconstrução dos modelos de gestão pa-
ternalistas, fundamentados por decisões centralizadas e pelo
controle das horas de presença física do funcionário na empresa.
“É um passo em direção à maturidade”, declara o palestrante.

Neste sentido, os temas-chave para o sucesso da implementação


do trabalho flexível são a comunicação clara e transparente, a
confiança, a responsabilidade associada à correspondente auto-
ridade, o estabelecimento de métodos ágeis, a disponibilização de
ferramentas adequadas de comunicação e de gestão de proces-
sos e o treinamento da equipe para a nova realidade operacional.

Ferrari também considera que, no momento da implementação,


é importante ressaltar os benefícios do novo formato para a
equipe, que ganha em qualidade de vida, e para a empresa, que
aumenta sua eficiência operacional com redução de custos. “Essa
mágica só é possível quando os profissionais da organização, em
todos os níveis, têm maturidade, autonomia, responsabilidade e
confiança. Não é incomum que alguns profissionais tenham mui-
ta dificuldade para se adaptar ao novo modelo e precisem ser
substituídos”, adverte Flavio.

50 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Equipes Flexíveis

Metodologia ágil e a autogestão


Times autogerenciados e líderes-mentores estabelecendo uma
cultura organizacional mais flexível

A metodologia ágil é um tipo de processo de gerenciamento de


projetos inovadores em que demandas e soluções evoluem atra-
vés do esforço colaborativo entre times multidisciplinares, líde-
res com funções de apoio e clientes.

Neste formato, a equipe possui uma autonomia pré-definida e se


reúne diariamente para realizar o check-in e o check-out, resolver
eventuais obstáculos e revisitar prazos e metas a serem alcança-
das. Nestes encontros, todos os participantes podem levantar ob-
jeções e contribuir com soluções para que o objetivo da equipe
seja atingido.

Os objetivos aqui são sempre de curto prazo, no máximo bimes-


trais. Desta forma, o projeto pode ser continuamente avaliado den-
tro de uma eficiência esperada.

O líder, por sua vez, é designado pelos participantes da equipe e


atua como facilitador perante a organização, sendo constante-
mente cobrado para evitar os ‘gargalos’ que impedem a continui-
dade do projeto, solucionando conflitos e garantindo os recursos
necessários. Para isso, é fundamental que estes líderes tenham
acesso direto aos principais tomadores de decisão da empresa.

Dentro do ambiente virtual, a modalidade torna-se ainda mais


eficiente, uma vez que os recursos de comunicação remota per-
mitem que todos da equipe tenham acesso imediato às informa-
ções do projeto, como a definição dos próximos passos e seus
respectivos responsáveis.

51 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Nível 4

Transformação
Organizacional
Implementando a Inovação

Peter Drucker afirma que o maior elogio que uma inovação pode
receber é que ela é simples e óbvia. Isso nos faz pensar o quanto
temos complicado nossas relações com o trabalho, a ponto de não
termos tempo suficiente para nos dedicarmos ao que realmente
é importante: entregar o que é necessário.

O mais surpreendente é que desde os anos 80 a tecnologia vem


sendo incorporada ao nosso dia a dia para que possamos reduzir
o tempo utilizado nas tarefas mais operacionais, tendo assim
mais foco na inovação. E mesmo assim, ainda não conseguimos
atingir plenamente este objetivo.

Lançado em 1995, o livro O Ócio Criativo, do filósofo italiano


Domenico De Masi, consolidou-se como um marco sinalizador
de que estávamos próximos de nos tornar tão inovadores em nos-
sa forma de trabalho que isso nos permitiria total flexibilidade.

Finalmente, trabalho, lazer e família fariam parte de uma rotina


prazerosa e de aprendizado constante.

A Covid-19 nos trouxe a antecipação do futuro e, neste sentido,


muitas organizações começaram a inserir a digitalização e a fle-
xibilidade no ambiente de trabalho.

52 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Este cenário nos coloca mais próximos do futuro projetado por
Domenico.

Porém, para que as empresas possam aproveitar este contexto


em sua plenitude, terão que se adaptar, explorar ao máximo a tec-
nologia existente e, de forma disruptiva, repensar a maneira co-
mo se organizam. Especialmente com relação à estrutura orga-
nizacional e ao modelo de governança adotado.

Neste capítulo, focamos nas organizações que desenvolveram suas


estruturas, práticas de governança e mecanismos de reforço, con-
seguiram implementar a inovação e alcançaram o nível 4 de
adaptação ao ambiente de trabalho flexível.

As práticas deste novo cenário foram divididas aqui em quatro


aspectos distintos: infraestrutura física e tecnológica, estrutura
organizacional, governança e cultura.

Vale lembrar que, como todo processo disruptivo, não há uma


fórmula única, mas um conceito a ser buscado. Desta forma, cada
empresa deve encontrar o melhor mecanismo para sua imple-
mentação.

53 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Infraestrutura Física e Tecnológica
A infraestrutura organizacional ocorre em dois aspectos distin-
tos: o físico e o tecnológico.

Enquanto a infraestrutura física tende a desaparecer, ou tornar-


se menos relevante, a tecnológica será cada vez mais fundamen-
tal para que o ambiente de trabalho virtual seja colaborativo.

Se de certa forma apenas as indústrias ainda precisam de espa-


ços físicos para produzir, estas atividades estarão cada vez mais
automatizadas, permitindo que apenas a presença física dos ro-
bôs seja necessária. Neste contexto, os humanos poderão coorde-
nar todo o trabalho de forma remota com o suporte da inteligên-
cia artificial.

Mas esta automação será ainda mais ampla, afetando não ape-
nas cargos operacionais, mas também os de gestão. Pesquisas
mostram que, em um cenário de curto prazo, 45% das atividades
existentes hoje serão automatizadas1. As ferramentas colaborati-
vas e softwares analíticos que usamos em nosso dia a dia mos-
tram que esta transformação já começou. Cabe às empresas adap-
tarem-se a estas mudanças de forma efetiva, capacitando seus
funcionários do ponto de vista tecnológico e cultural.

Para o consultor e palestrante Flávio Ferrari, especialista em


transformação digital, o maior desafio para as organizações não
reside nos aspectos tecnológicos, mas na revisão do modelo de
governança corporativa e das políticas da empresa, além do es-
tímulo ao pensamento divergente. Ferrari defende que as pes-
soas são naturalmente resistentes às mudanças e acabam cons-
truindo organizações que representam a soma dessas resistên-
cias. Neste sentido, Flavio acredita que os líderes enfrentam

1 ManpowerGroup, 2017

54 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


quatro grandes desafios: a tradução do novo mundo, a anteci-
pação do comportamento do consumidor, o desenvolvimento de
processos adequados e a atualização da equipe. “A transforma-
ção digital, embora derive da disponibilidade de novas tecnolo-
gias, é um processo que tem as pessoas – acionistas, conselhos,
executivos, colaboradores, clientes e sociedade – como epicen-
tro”, explica o consultor. Ou seja, não se trata de partir em busca
de novas tecnologias, mas sim de desenvolver e promover atitu-
des transformadoras.

Paul Miller, CEO do Digital Workplace Group, defende que as or-


ganizações devam se reinventar e projetarem-se para longe dos
seus espaços físicos onde, cada vez menos, as atividades e a au-
toridade serão exercidas. Neste contexto, as empresas terão que
funcionar permanentemente no ambiente virtual, sem que os
times precisem optar por quererem ou não trabalhar remota-
mente. “As possibilidades e a flexibilidade permitidas por este
reino digital se tornarão essenciais. Mesmo nas exceções em
que o produto ou serviço é físico – no caso de viagens, hotelaria
ou assistência médica, por exemplo – o componente digital ganha
mais importância à medida que esses serviços estão se tornando
cada vez mais virtuais”, afirma Miller.

Com isso, Paul prevê um declínio dos distritos financeiros e edi-


fícios de escritório, além da descentralização do trabalho, que será
realizado em escritórios-satélite localizados próximos de onde
residem os funcionários.

“Flexibilidade, fluidez e inovação serão os requisitos fundamen-


tais para o sucesso neste cenário”, afirma o CEO.

Neste sentido, o espaço físico das organizações de nível 4 será


utilizado apenas pelas áreas que ainda exigem a presença física
das equipes para realizarem seus trabalhos (enquanto as ativi-
dades ali executadas não forem automatizadas).

55 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Para as demais áreas, o espaço físico torna-se irrelevante no dia
a dia e pode ser suprimido. Se eventualmente for necessário pro-
mover a interação presencial entre colaboradores, a locação de
espaços pode ser uma boa opção.

Também é possível manter escritórios-satélite, hubs físicos para


que os colaboradores com menor acesso à infraestrutura física ou
tecnológica possam usufruir de um local para trabalho próximo
à residência.

Do ponto de vista tecnológico, a organização de nível 4 deve pos-


suir toda a infraestrutura necessária para a prática flexível. Isto
inclui um sistema efetivo de segurança de informação, ferramen-
tas de comunicação assíncrona e de colaboração, e softwares de
gestão automatizados. Este conjunto de recursos possibilita um
ambiente de total colaboração e autogestão por parte das equipes.

Neste contexto, o ambiente virtual deve ser pautado por políticas


e práticas flexíveis adotadas de forma abrangente pela organiza-
ção, seja ele o trabalho remoto, o horário flexível ou os contratos
por entrega.

56 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Estrutura Organizacional
As estruturas organizacionais vêm se tornando extremamente
complexas ao longo dos anos. Como os profissionais raramente
possuem apenas um líder, em alguns casos, o número de repor-
tes necessários acaba engessando o processo de tomada de de-
cisão.

Além disso, estes profissionais precisam entregar um número


cada vez maior de relatórios e informações que, na maioria das
vezes acabam nem sendo utilizados, tornando a empresa ainda
mais ineficiente.

Neste contexto, é comum que pequenas organizações conquis-


tem importantes fatias do mercado antes ocupadas por grandes
empresas que, pela rigidez de suas estruturas organizacionais,
encontram dificuldades para reagir às transformações exigidas
pelo mercado.

Isso demonstra que as organizações precisam rever as formas


clássicas de estrutura e assim desenvolver a flexibilidade e a agi-
lidade necessárias para terem sucesso neste novo ecossistema.

A mudança já deve começar no momento de atribuir papéis e


responsabilidades, que devem ser considerados mais relevantes
do que o nome do cargo ocupado. A organização neste estágio de
flexibilidade precisa se desfazer da hierarquia e da ‘autoridade’
obtidas pelas nomenclaturas dos cargos. Deve enfatizar o ser, no
ponto de vista da pessoa, e utilizar-se do estar, no sentido do pa-
pel assumido naquele momento.

Na década de 1990, a especialista em trabalho flexível Amélia


Caetano trabalhou em uma empresa de engenharia onde os no-
mes dos cargos eram substituídos pela formação acadêmica dos

57 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


indivíduos e os cartões de visita não possuíam qualquer men-
ção sobre o nível hierárquico.

“Sempre me lembro de um dia em que participei de uma reunião


com fornecedores e diretores, incluindo o presidente. Quando
este entregou seu cartão, o fornecedor indagou ‘mas qual é seu
cargo?’. A resposta do presidente foi: ‘qual você gostaria que eu
colocasse?’”, conta Amélia.

Frederic Laloux, autor de Reinventando as Organizações: Um


Guia Para Criar Organizações Inspiradas no Próximo Estágio
da Consciência Humana, define as empresas que possuem este
nível de estrutura organizacional como organizações Teal. Para
Laloux, estas empresas se destacam das demais em três princi-
pais aspectos: autogestão, integralidade e propósito evolutivo.

Autogestão
As organizações Teal encontraram a chave para operar de forma
eficaz mesmo em larga escala. Elas adotam um sistema baseado
nas relações entre os pares, onde não há hierarquia ou a neces-
sidade de consenso.

Integralidade
As empresas tradicionais esperam que as pessoas levem ao tra-
balho apenas o seu eu profissional, encorajando-os a deixar os
outros componentes de sua individualidade do lado de fora do
escritório.

Estas organizações frequentemente exigem que os indivíduos


apresentem um estilo decisório masculino, firme e determinado
e que, ao mesmo tempo, escondam suas dúvidas e vulnerabilida-
des. A racionalidade é reinante, enquanto as emoções, as intuições
e a espiritualidade parecem indesejadas e inapropriadas.

58 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


As organizações Teal desenvolveram um consistente conjunto de
práticas que convidam os indivíduos a recuperarem sua integra-
lidade interior e a trazer tudo aquilo que são para o ambiente de
trabalho.

Propósito Evolutivo
Organizações Teal são identificadas por terem vida e senso de
direção próprios. Ao invés de tentar prever e controlar o futuro,
os membros destas companhias são incentivados a escutar e com-
preender quais são seus objetivos e seu propósito.

Para o escritor Brian Robertson, é possível atingir estes patama-


res de desenvolvimento na estrutura organizacional através da
Holacracia. Esta tecnologia social para governar e operar uma
organização é definida por um conjunto de regras bastante dife-
rentes daquelas convencionalmente usadas para administrar
uma empresa.

A Holacracia inclui quatro elementos. Uma constituição que es-


tabelece as regras do jogo e redistribui a autoridade; uma re-
estruturação da organização que redefine o papel das pessoas e
de suas esferas internas de influência; um processo de tomada
de decisão para eventuais atualizações nas regras e nas autori-
dades; e um protocolo específico para reuniões, a fim de manter
as equipes em sincronia e realizar o trabalho em conjunto.

Brian acredita que, de forma geral, o autogerenciamento ine-


rente a este modelo oferece um grau superior de flexibilidade em
comparação às abordagens mais convencionais. Mas percebe que
as organizações tradicionais enfrentam dificuldades na hora de
implementar modelos flexíveis em sua estrutura já que, muitas
vezes, os gestores da linha de frente não estão envolvidos nas
tomadas de decisão desta reorganização. Sua participação se
limita apenas a coordenar o trabalho, consultando os líderes do

59 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


topo para saber como criar a estrutura.

O problema neste caso é que o conhecimento das pessoas que


realmente sabem quais adaptações são necessárias é retirado da
equação. São pessoas que estão na linha de frente, em contato
direto com os clientes, que possuem conhecimento de mercado e
percebem quais são as necessidades de inovação na estrutura.

Neste sentido, Brian acredita que a inovação deve ser planejada


e conduzida pelos indivíduos que possuem necessidades reais.
Então, estas transformações devem ser mantidas por tensões con-
cretas, e não por ideias teóricas, que é a maneira mais comum
pela qual as empresas costumam ser pensadas atualmente.

Robertson também considera que pequenas alterações graduais


são mais producentes que grandes transformações de uma só
vez. “Quando a organização tenta redesenhar em grande escala,
geralmente comete erros. Executa mudanças de mais ou de me-
nos, acaba criando estruturas muito complexas em algumas áreas
e demasiadamente simples em outras. Mudanças na estrutura
devem ser realizadas com frequência, não apenas uma vez por
ano ou em um intervalo de meses. O ideal, neste caso, são micro
reorganizações de aperfeiçoamento a cada duas semanas”, re-
comenda Brian.

A característica comum entre as novas estruturas organizacio-


nais é o fato de que visualmente não falamos mais em caixinhas,
mas sim de células que se conectam. Trata-se de um organismo
vivo que reage conforme seu ecossistema solicita, respondendo
ao fluxo contínuo de inovação sustentável. As estruturas se for-
mam, ou se fundem, conforme a necessidade do negócio.

Aqui, os líderes não atuam mais como tomadores de decisão, mas


tornam-se situacionais, assumindo tanto o papel de facilitadores,
como a responsabilidade pela condução das reuniões decisórias

60 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


ou de governança. Além disso, podem atuar como conselheiros
ou mentores, ajudando a equipe em suas questões. E, finalmente,
podem assumir o papel de coaching, mediando eventuais confli-
tos interpessoais ou apoiando o desenvolvimento das competên-
cias de seus liderados (exigidas pela nova organização).

Neste formato, o ambiente virtual e a inteligência artificial de-


vem ser utilizados de maneira eficaz para garantir que as infor-
mações sejam devidamente distribuídas em todas as células e
estas estejam alinhadas.

As equipes, por sua vez, são autogeridas. Todas as decisões são


tomadas levando em consideração o papel e responsabilidade
que cada membro da equipe assume naquele momento. As fun-
ções de apoio, em geral, são inseridas nos times, enquanto coaches
e mentores dão suporte e as desafiam com base no propósito or-
ganizacional.

Os papéis e responsabilidades são desenhados considerando uma


diretriz de propósito, a tomada de decisão e as entregas. A cons-
trução é dinâmica e pode ser alterada sempre que houver in-
compatibilidade com sua execução. O título do cargo, neste caso,
acaba perdendo o seu significado.

Hassan Osman, PMO na Cisco, concorda que as organizações de-


vam buscar estruturas mais abertas, flexíveis e que permitam
mais agilidade em seus processos. Para ele, estruturas rígidas de
organização hierárquica podem limitar o nível de autonomia e
colaboração entre as equipes. Isso dificulta uma reação mais rá-
pida às demandas do mercado e torna-se inconveniente quando
se trabalha em ambiente virtual, devido à própria natureza dis-
tribuída das equipes remotas.

61 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Governança
O conhecimento global se transforma em grande velocidade. Es-
tudos mostram que 65% das crianças que estão entrando hoje
no ensino primário desempenharão trabalhos que ainda não exis-
tem1. Com a inteligência artificial se tornando cada vez mais
presente em nossa forma de trabalhar e de nos relacionar, esta-
mos sendo obrigados a tomar decisões cada vez mais precisas e
no menor tempo possível.

Para Flávio Ferrari, a necessidade de reconfiguração organiza-


cional se torna evidente e inevitável neste novo contexto. A ino-
vação passa a ser um artigo de primeira necessidade, tanto para
processos como para modelos de negócio. Em alguns casos, todo
o ecossistema precisará ser repensado.

Ferrari prevê que, em um primeiro momento, o cliente/consumi-


dor terá suas prioridades alteradas, novos hábitos e novas neces-
sidades.

A sociedade, por sua vez, exigirá maior responsabilidade social


das organizações, transparência e integridade em suas ações.

O ambiente de negócios também estará modificado, com maiores


restrições logísticas e um leque diferenciado de ofertas inovado-
ras que disputarão a atenção e o bolso do consumidor. “Por outro
lado, o imperativo inovador encontrará a barreira das restrições
de investimentos pelos acionistas. As soluções precisarão ser ain-
da mais criativas e, possivelmente, coletivas e compartilhadas”,
conclui Flavio.

A verdade é que ninguém ainda sabe como tomar as decisões


corretas em um ecossistema que se transforma tão rapidamente.

1 World Economic Forum, 2019

62 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


A alternativa, neste caso, é contar com mais pessoas contribuin-
do com suas diferentes experiências e assim garantir o máximo
de insumos possível antes da tomada de decisão. Em paralelo,
um sistema de informações e análise de tendências deve estar
disponível para que todos possam acessar esses dados rapida-
mente e utilizá-las de forma a minimizar os riscos.

Portanto, a tomada de decisão na organização nível 4 é descen-


tralizada e constantemente revisitada pelas células/equipes. Se
surge alguma decisão dividida, ou ninguém se responsabiliza
pelo problema, isso passa a ser considerado um ponto de tensão
e será decidido por toda a equipe.

Neste modelo de governança, os papéis e responsabilidades – e


suas respectivas alçadas – são definidos de forma colaborativa,
como uma Wikipedia interna.

O facilitador e um secretário designado garantem que as deci-


sões sejam tomadas considerando a opinião de todos e que os re-
sultados estejam devidamente registrados e compartilhados nas
plataformas gerenciais.

A organização adota a metodologia ágil como principal ferra-


menta de gestão na execução de sua estratégia. O foco dos gru-
pos de trabalho está no curto prazo, apenas nas atividades que
serão realizadas nos dois meses seguintes. Este desenho permite
uma constante avaliação de sua evolução, dificuldades e prazos
de execução, ajudando a equipe a ter maior agilidade para supe-
rar as barreiras e a ser mais precisa nas suas entregas.

Neste contexto, os times têm total autonomia para escolher como


querem executar o trabalho. Todas as partes interessadas são con-
sultadas antes das tomadas de decisão, mas não há necessidade
de consenso, apenas a premissa de eliminar todas as objeções.
Ferramentas de comunicação garantem uma interação assín-
crona, produtiva, fluida e sem intermediários.

63 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Reuniões são padronizadas, seguindo um protocolo pré-definido.
São realizadas periodicamente para discutir alterações de gover-
nança e decisões sobre planos táticos e estratégicos. Têm curta
duração e buscam a assertividade, o foco e a produtividade.

É possível traçar um paralelo entre uma estrutura ágil e a forma


pela qual nossos próprios organismos fisiológicos funcionam.
Cada órgão nosso age de forma sincronizada e simultânea, assu-
mindo suas devidas responsabilidades de acordo com a situação
em que nos encontramos. Assim como nosso sistema interno, as
organizações flexíveis também funcionam adaptando suas es-
truturas e modelos de governança conforme a exigência do ecos-
sistema.

Por isso, a estrutura e a governança organizacionais devem ne-


cessariamente caminhar juntas.

Mas como preparar a organização para esta mudança? Quais são


as transformações culturais e organizacionais necessárias para
uma empresa iniciar a implementação de uma estrutura flexível
e de uma governança dentro deste modelo?

Brian Robertson afirma que as mudanças são enormes e, de certa


forma, radicais. Elas visam reconfigurar a maneira pela qual as
pessoas se relacionam com o poder, operam mudanças, lideram,
seguem regras, assumem o controle e a responsabilidade pelo
seu trabalho.

Mas Robertson acredita que estas transformações não precisam


acontecer antes da implementação, como uma condição preexis-
tente para assumir uma mudança como a Holacracia ou outros
modelos de autogerenciamento. Segundo ele, estas transforma-
ções podem ser desenvolvidas durante a implementação.

Brian afirma que esse é um dos erros que muitas organizações

64 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


cometem. As empresas afirmam que precisam se preparar para
a mudança mas, para o escritor, isso é apenas uma maneira de
procrastinar o grande esforço necessário para flexibilizar sua
estrutura. Robertson faz uma comparação com os pais que se
questionam como podem preparar seus filhos para a vida adulta,
assumindo suas responsabilidades frente ao mundo. “Se você
não deixá-los sair de casa antes que estejam completamente
prontos, eles ainda vão estar morando com você aos 30 anos”. O
mesmo acontece dentro de uma estrutura com mais empodera-
mento como a Holacracia ou qualquer sistema de autogestão. Se
a empresa espera que as pessoas ajam como adultas, com au-
tonomia, conduzindo suas próprias decisões e não apenas obe-
decendo ordens, deve colocá-las em um ambiente que as trata
como adultas. E, então, caso seja necessário, a organização deve
apoiá-las para que se preparem para esse amadurecimento en-
quanto o praticam, recomenda o escritor.

65 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Cultura Organizacional
Em seu livro Fora de Série - Outliers, Malcolm Gladwell compro-
va que são necessárias dez mil horas de exercício para que um
indivíduo se torne o melhor naquilo que faz. Ao repetir uma prá-
tica, e fazer dela um hábito, tendemos a nos superar cada vez
mais. Este conceito está totalmente relacionado à inovação.

O inconsciente é formado pelas experiências vividas que, quando


reforçadas positivamente e de forma constante, permitem que o
indivíduo tenha um desempenho cada vez melhor.

Neste sentido, a Cultura Organizacional está para a empresa as-


sim como o inconsciente está para o indivíduo.

A Cultura Organizacional facilita o processo decisório, uma vez


que as principais diretrizes e os respectivos comportamentos de-
sejáveis são disseminados e praticados no dia a dia. Quanto mais
estes comportamentos forem exercidos, principalmente através
de mecanismos de reforço, mais os colaboradores tomarão de-
cisões alinhadas às expectativas organizacionais. Esta prática,
se realizada continuamente, pode reduzir os riscos, trazer agili-
dade e aumentar a probabilidade de atingir os objetivos estra-
tégicos definidos pela empresa.

Portanto, é fundamental que a Cultura Organizacional seja trans-


parente e que seu modelo mental esteja totalmente difundido e
internalizado. Desta forma, o ambiente de inovação poderá fluir
e as decisões serão tomadas com a rapidez necessária.

Por outro lado, quando a cultura não está diretamente relaciona-


da ao modelo mental esperado, vivenciamos uma paralisia, algo
que muitas empresas hoje enfrentam.

66 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


As empresas que conseguiram alinhar sua cultura organizacio-
nal com seu modelo mental foram definidas como conscientes por
John Mackey, co-CEO da Whole Foods. Em seu livro Capitalismo
Consciente: Como Libertar o Espírito Heróico dos Negócios, o au-
tor enfatiza sete aspectos destas organizações:

Confiança
Empresas conscientes têm altos níveis de confiança. Internamen-
te, ela pode ser encontrada entre líderes, liderados e pares. Exter-
namente, entre a empresa e seus clientes, fornecedores, parcei-
ros de negócios, investidores, autoridades e comunidades onde
operam.

Accountability
Culturas conscientes combinam altos níveis de confiança e afi-
nidade com uma forte ênfase na entrega. As pessoas mantêm seus
compromissos e se responsabilizam pelo seu desempenho, efici-
ência e resultados, tanto entre si como com seus clientes. O de-
ver caminha de mãos dadas com a descentralização e o empo-
deramento.

Empatia
A necessidade humana de cuidar é uma motivação extremamen-
te poderosa, geralmente igual e às vezes até maior que a neces-
sidade de buscar o interesse próprio. As pessoas em culturas
conscientes se comportam de maneira autenticamente afetiva,
caridosa e empática.

Transparência
Existem poucos segredos em uma cultura consciente, pois há
pouco a esconder. Geralmente os livros financeiros são abertos
(mesmo em empresas privadas), informações sobre salários es-

67 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


tão mais disponíveis e planos estratégicos são amplamente dis-
cutidos e disseminados. Empresas conscientes estão adaptadas a
um mundo cada vez mais transparente, onde o conhecimento de
valor genuíno logo se torna público.

Integridade
Uma cultura consciente é marcada pela estrita adesão à verdade
e ao tratamento justo. Empresas com este perfil podem perdoar
erros de julgamento, mas não toleram lapsos de integridade. Elas
geralmente estabelecem padrões globais que excedem os requi-
sitos impostos pelos governos locais, pois são guiadas pelo que
acreditam ser eticamente correto, não apenas pelo que é exigido
pela lei ou socialmente aceitável.

Lealdade
Empresas conscientes prosperam dentro de um sistema de leal-
dade. Todas as partes envolvidas são leais umas às outras e tam-
bém à empresa, pois esta é uma consequência natural da men-
talidade de relacionamento em empresas com este perfil.

Igualitarismo
As empresas conscientes não possuem um sistema de classes que
separa líderes de liderados. Geralmente existe uma política de
portas abertas para que os membros da equipe possam se comu-
nicar com a liderança de maneira informal e contribuir na for-
ma com que a empresa é gerenciada e liderada.

Modelo Mental
O Modelo Mental da organização no nível 4 traz em si os funda-
mentos de uma cultura consciente. Por ser um elemento vivo, seu
propósito e valores estão em constante aprimoramento e sua es-
tratégia surge organicamente através da inteligência coletiva das
suas células/equipes autogeridas.

68 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


O trabalho flexível só é possível quando o Modelo Mental e as
crenças da empresa são transparentes. Neste caso, não há des-
gaste ou debates infundados. O alicerce é seguro, permitindo que
a evolução aconteça.

Mas as crenças podem ser subjetivas e duas pessoas podem ter


visões distintas sobre um mesmo valor. Ao interpretar o desenvol-
vimento humano, por exemplo, a pessoa A pode ter como crença
que os indivíduos devem ser incentivados a buscar o autodesen-
volvimento. Já a pessoa B acredita que os indivíduos necessitam
apoio para encontrar seu caminho.

Ao se deparar com um jovem pedindo dinheiro em um semáforo,


a pessoa A não toma nenhuma atitude por acreditar que isso o
incentivará a buscar uma forma de remuneração que traga maior
desenvolvimento. Já a pessoa B decide dar o dinheiro, pois acredita
que o valor estará ajudando o jovem a buscar uma oportunidade.

Aqui não há juízo de valor, uma vez que as pessoas A e B estão


aplicando o valor que possuem sobre desenvolvimento humano.
Como as crenças são distintas, suas atitudes também são. Isso
significa que não existe uma prática única.

Na cultura organizacional isso é diferente, pois a transformação


só será plena quando todos na organização alinharem suas cren-
ças. A empresa precisa desenvolver e praticar um senso comum
que possibilite a evolução de seus valores e propósito.

Quando o Modelo Mental e suas crenças estão devidamente defi-


nidos e internalizados, um inconsciente coletivo será formado e
todos trabalharão em prol da sustentabilidade organizacional,
transformando pontos de tensão em soluções. Com isso, a inova-
ção passará a acontecer de forma orgânica, incentivada pelo pro-
pósito e pelas oportunidades cotidianas.

Acima de tudo, é importante que a cultura permita que as pes-

69 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


soas apresentem suas necessidades, preocupações e pontos de
estresse. E então, encontrem as melhores respostas para estas
questões, trabalhando dentro das células e equipes. Nas empre-
sas de nível 4, a necessidade é a mãe da invenção.

Mecanismos de Reforço
Além do Modelo Mental, existem também Mecanismos de Re-
forço envolvidos na formação da Cultura Organizacional.

Se o Modelo Mental se refere ao alinhamento das crenças, os Me-


canismos de Reforço são as políticas e práticas organizacionais
que fortalecem a cultura desejada. No caso das organizações do
nível 4, estes mecanismos reforçam uma cultura que prioriza a
flexibilidade no ambiente de trabalho e fomenta a inovação or-
gânica, trazendo para a organização uma agilidade requerida pe-
lo ecossistema.

Entre os Mecanismos de Reforço relacionados à cultura das orga-


nizações de nível 4, podemos destacar as práticas relacionadas à
remuneração, o recrutamento, seleção e desligamento e o desen-
volvimento profissional das competências requeridas.

Práticas de Remuneração
Como não há mais o conceito de cargos na organização de nível
4, a remuneração de cada membro da célula/equipe é determi-
nada pelo próprio grupo. O valor de remuneração do indivíduo é
estipulado através de regras claras de mercado e de uma com-
posição resultante da senioridade do profissional (o ser) e dos
papéis e responsabilidades assumidos por ele em um determina-
do momento de tempo (o estar).

Na prática, o que ocorre em muitas empresas é a adoção de um


valor de remuneração fixa com base na formação, competências
reconhecidas e experiência profissional (correspondente ao ser),

70 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


além de uma bonificação que costuma variar de acordo com a
produtividade da equipe (relativo ao estar).

Enquanto trabalhava na empresa de engenharia, Amélia partici-


pou da implementação de uma prática de autoproposição salarial,
onde cada indivíduo podia participar da tomada de decisão sobre
sua remuneração fixa.

A ideia surgiu quando a organização constatou que a percepção


dos profissionais com relação ao seu salário era subjetiva. En-
quanto uma pessoa que recebia um acréscimo de 3% ficava mui-
to satisfeita, outra, bonificada com 10% de aumento, achava que
não estava sendo suficientemente valorizada.

A organização resolveu então estabelecer um sistema de auto-


proposição salarial. Para isso, distribuiu formulários onde as
pessoas indicavam a sua situação salarial. E então, precisavam
demonstrar, utilizando uma pesquisa de mercado disponibiliza-
da pela empresa, a remuneração que consideravam adequada
em função de mudanças no segmento ou de sua senioridade
profissional.

A pesquisa era baseada em uma classificação por pontos e rea-


lizada por uma consultoria especializada no mercado em ques-
tão. O indivíduo podia também solicitar uma análise comparati-
va, indicando empresas do mercado que possuíam posições com
atividades similares às realizadas por ele. A decisão final era
descentralizada, realizada através de um comitê específico.

O resultado desta experiência surpreendeu ao revelar que o va-


lor autoproposto não era maior do que o sugerido pelos líderes.
Na realidade, era tão similar que 80% dos pedidos de revisão sa-
larial acabaram sendo aceitos.

Mesmo não sendo a única prática de remuneração não centrali-


zada, a estratégia utilizada pela empresa atendeu à preocupação

71 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


inicial da empresa e identificou um aumento significativo na sa-
tisfação dos colaboradores.

Enquanto a remuneração fixa nas organizações de nível 4 é au-


toproposta, a variável costuma ser aplicada conforme o reconhe-
cimento dos papéis e responsabilidades assumidos no período.
Neste caso, os times recebem uma remuneração igualitária, já
que as decisões não são tomadas de forma individual, mas cole-
tivamente. Quando o indivíduo participa de mais de uma célula,
sua bonificação poderá ser calculada pela média entre os resul-
tados alcançados em cada uma das equipes que participou.

Qualquer que seja o método de remuneração escolhido, ele deve


ser estabelecido dentro de critérios mínimos pelas equipes auto-
geridas através de reuniões de governança.

Ao estabelecer um processo contínuo de aprendizado, a empresa


poderá permitir que cada equipe crie suas próprias regras de
remuneração e depois possa compartilhá-las com as demais cé-
lulas da organização.

Essa dinâmica fortalece a adoção das melhores práticas e pro-


move um ambiente inovador e flexível.

Práticas de Recrutamento, Seleção e Desligamento


Um processo eficaz de recrutamento e seleção deve incluir dois
elementos: a definição do que é esperado do candidato e um mé-
todo compartilhado de escolha para que várias pessoas possam
contribuir com seus diferentes pontos de vista.

Na organização de nível 4, o recrutamento e a seleção de candi-


datos não é responsabilidade do líder ou da área de pessoas, mas
cabe ao time decidir quem vai se juntar a ele. Através de decisões
de governança, e embasada nos valores da organização, a equipe

72 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


pode definir os papéis e responsabilidades esperados para o can-
didato, estabelecer os comportamentos exigidos e realizar as en-
trevistas.

Se a equipe conta com um mentor que possui as competências


requeridas para a vaga em aberto (gestão de projetos, logística,
engenharia, planejamento estratégico ou marketing, por exem-
plo), ele pode participar da seleção ou liderar o processo.

A escolha de um candidato não exige um consenso da equipe,


mas deve ser efetivada somente se não houver nenhuma objeção
relevante pela sua contratação.

Se por algum motivo um indivíduo não consegue se adaptar à


organização, um processo de desligamento é iniciado. Porém,
nas empresas de nível 4, este protocolo é realizado apenas como
último recurso.

Antes que isso ocorra, a equipe autogerida tentará apoiar o pro-


fissional que enfrenta dificuldades oferecendo feedbacks e dis-
ponibilizando mentoria e coaching. Essa ajuda permite que ele
se desenvolva para que possa realizar os papéis e responsabili-
dades que assumiu. Se o problema persistir, a decisão de desli-
gamento será tomada em conjunto, levando em consideração os
interesses de toda a equipe.

Na prática, o que acaba acontecendo é que o próprio profissional


se dá conta que suas crenças não estão em linha com as da orga-
nização ou que o papel e a responsabilidade que exerce atual-
mente não atendem às suas próprias expectativas. Nestes casos,
o desligamento acaba ocorrendo de forma voluntária.

Práticas de Desenvolvimento de Competências


Transformar incômodos e estresse em oportunidades de inova-
ção faz parte do dia a dia das equipes autogerenciadas. Portanto,

73 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


o aprendizado nas organizações de nível 4 ocorre de forma con-
tínua. Neste cenário, o autodesenvolvimento é a palavra-chave.
Cada indivíduo utiliza os feedbacks de seus colegas de equipe
para preencher eventuais gaps e turbinar seus pontos fortes.

A empresa, por sua vez, deve disponibilizar facilitadores e trei-


namentos específicos sobre seus principais processos de gover-
nança. Estas capacitações incluem a condução de reuniões, as
práticas de recrutamento e seleção, a gestão de conflitos e o uso
das tecnologias de compartilhamento e comunicação.

A organização também deve oferecer capacitações para que os


indivíduos desenvolvam habilidades comportamentais específi-
cas para atuar neste nível:

Argumentação
Saber se posicionar com base em fatos, dados e informações con-
fiáveis para formular, negociar e defender ideias, pontos de vista
e decisões que sejam construtivas para o bem coletivo.

Comunicação Assertiva
Saber apresentar seu ponto de vista de forma clara e respeitosa
para que suas opiniões sejam ouvidas, gerando oportunidades.

Confiabilidade
Ser reconhecido por sua capacidade de resposta para aquilo que
se espera, dentro do prazo determinado e sob certas condições.

Raciocínio Analítico
Saber entender e explicar algo através da sua divisão em partes
mais simples, para que sejam mais facilmente compreendidas e
solucionadas.

Estas competências estão diretamente associadas ao trabalho


efetivo em um ambiente flexível. São habilidades essenciais tan-

74 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


to para o funcionamento das equipes autogeridas como para a
tomada de decisão de forma descentralizada ou pautada em in-
formações obtidas através da inteligência artificial. Mas também
são capacidades fundamentais para que os papéis e responsabi-
lidades sejam assumidos individualmente, uma vez que cada pes-
soa faz parte de uma célula/equipe e que esta, por sua vez, faz
parte do todo.

Nas organizações de nível 4 o processo de mentoria também deve


ser flexível e adaptado a cada situação.

Um mentor pode ser solicitado quando a equipe necessita da


opinião de um expert para tomar uma decisão final sobre um
determinado tema. Ou para auxiliar colaboradores em um pare-
cer mais técnico sobre seu desenvolvimento pessoal. Para isso, a
organização deve disponibilizar uma lista onde mentores se ins-
crevem oferecendo suas competências e indivíduos possam bus-
car seu apoio.

Já os coaches atuam em processos de desenvolvimento pessoal


de forma mais ampla. Cabe a eles ajudar os indivíduos a resol-
verem seus problemas de desempenho e buscar oportunidades
profissionais (já que neste contexto não se fala mais em carrei-
ra), ajudando-os a refletir sobre seu presente e futuro. As conver-
sas acontecem por uma demanda das equipes ou solicitação in-
dividual, e as decisões resultantes são flexíveis.

Vale ressaltar que não há necessidade da empresa implementar


todos os mecanismos de reforço de uma só vez, principalmente
se ela possuir uma cultura fortemente pautada em seu modelo
mental anterior. Também é necessário realizar uma análise de-
talhada sobre o que deve ser priorizado. E, finalmente, mostrar
como serão os novos mecanismos aos profissionais, esclarecen-
do o que mudará, quais os motivos e os prazos.

75 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Nível 5

Consolidação
Sedimentando a transformação

A organização que deseja se manter relevante em um ecossiste-


ma de constante transformação deve estabelecer um ciclo con-
tínuo de inovação. Somente assim ela conseguirá se adaptar rapi-
damente às mudanças do ambiente sempre que elas ocorrerem.

Porém, neste contexto, a consolidação das transformações cul-


tural e organizacional acaba sendo apenas parcial e deve ser re-
visitada a todo o momento para receber os ajustes necessários.

Para isso, a organização precisa analisar a evolução dos resulta-


dos alcançados no período, não apenas os financeiros, mas todos
que possam indicar se está atendendo às expectativas dos stake-
holders.

A empresa deve questionar se as mudanças realizadas trouxe-


ram uma efetiva evolução e, neste caso, se as transformações
cultural e organizacional foram suficientes para garantir sua
sustentabilidade no ecossistema vigente. Ela deve antever os pos-
síveis desafios futuros e ponderar se está preparada para um ce-
nário de incertezas.

Dentro deste contexto instável, a empresa flexível acaba garan-


tindo seu papel de protagonista no mercado, pois consegue se

76 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


reconfigurar a todo momento. Como suas células podem de ex-
pandir, reduzir ou multiplicar com a elasticidade inerente ao
formato, a organização tem condições de estar mais focada em
seu segmento e aproveitar as oportunidades que podem surgir.

Neste capítulo serão apresentados cases de empresas onde as


práticas flexíveis foram consolidadas em pelo menos um dos
itens relacionados anteriormente (infraestrutura, governança,
estrutura e cultura organizacionais). Com isso, pretende-se ilus-
trar os efeitos das transformações das empresas em sua adap-
tação para o ambiente flexível.

Como se tratam de práticas organizacionais inovadoras, o con-


teúdo apresentado aqui deve receber constante atualização para
não perder sua relevância com o passar do tempo. Portanto, a
versão eletrônica deste capítulo será frequentemente alterada,
recebendo, a cada edição, a inclusão de novos exemplos.

Você também pode contribuir para este importante banco de


referências indicando empresas que representam um modelo de
flexibilidade ou submetendo a sua organização. Para isso, basta
acessar www.institutotrabalhoportatil.com.br/level5 e respon-
der ao formulário de inscrição. A empresa será analisada e, se
comprovada sua efetiva adequação ao formato, poderá ser publi-
cada como benchmark nas futuras versões deste e-book.

Para incentivar a participação neste convite, damos um passo à


frente e começamos falando da nossa própria experiência. Afi-
nal de contas, como poderíamos ter credibilidade para falar so-
bre flexibilidade no trabalho sem efetivamente praticá-la?

A Prática da Flexibilidade
O Instituto Trabalho Portátil já nasceu com o sotaque do tra-
balho flexível. Em 2003, Marina e André Brik criaram suas em-

77 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


presas home-based e iniciaram suas pesquisas em empreende-
dorismo home office e trabalho remoto. Após seis livros publi-
cados (os primeiros sobre o tema no Brasil), o casal criou o Insti-
tuto em 2013. Daí em diante, todo o conhecimento e expertises
adquiridos passaram a também apoiar as empresas na imple-
mentação do trabalho flexível.

Em 2015, Amélia Caetano se juntou ao time e trouxe para a


equação sua vasta experiência em gestão de equipes remotas e
processos corporativos. O Instituto conta hoje com vários con-
sultores e especialistas e construiu um portfólio expressivo, tor-
nando-se a principal consultoria em trabalho flexível do Brasil.

Como residem em diferentes cidades, Amélia e o casal Brik foram


se conhecer pessoalmente somente dois anos depois de estarem
trabalhando juntos. Até hoje, nas raras vezes que a equipe se
encontra presencialmente é para confraternizar. Alguns consul-
tores nunca se encontraram, apesar de estarem em constante
contato. A distância física não impediu o desenvolvimento de um
ambiente de confiança e inovação.

No ITP, a formatação de soluções e a construção dos projetos


acontece de forma remota, com todos trabalhando em rede, atra-
vés de ferramentas virtuais. Há um grande entrosamento e res-
peito na troca de ideias. A comunicação é prioritariamente as-
síncrona, permitindo total flexibilidade de horários.

A equipe trabalha com contratos específicos por entrega e cada


projeto é direcionado para os profissionais que atendem ao perfil
do cliente ou do escopo.

A remuneração é por job e o valor da hora trabalhada considera


o mercado e a experiência de cada um. Consultores e especialis-
tas assinam uma cláusula de não-concorrência mas não têm obri-
gação de trabalhar exclusivamente para a empresa.

78 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


As metas de crescimento financeiro não são rígidas. Em seu lu-
gar, a organização realiza análises constantes, buscando a re-
dução dos custos administrativos e uma maior eficiência dos in-
vestimentos. O foco da atenção está na exploração das oportuni-
dades de mercado e na identificação de potenciais demandas re-
lacionadas à atividade, sejam elas presentes ou futuras.

A tomada de decisão é compartilhada, mas a opinião do expert


no tema é levada em maior consideração. As deliberações não exi-
gem consenso, devem garantir apenas que não exista qualquer
objeção relevante ao plano a ser seguido.

As reuniões são dedicadas a projetos internos ou de clientes. Os


encontros são rápidos, durando em média 15 minutos, já que os
participantes se preparam de antemão, estudando as informa-
ções sobre o tema ou projeto que será discutido. Estes materiais
são previamente disponibilizados em um ambiente virtual com-
partilhado, com acesso para todos os envolvidos.

A empresa evolui a cada semestre, desenvolvendo informações


relevantes para a sociedade, gerando satisfação para os clientes,
permitindo autonomia ao time e crescendo financeiramente.

O ITP é ainda membro fundador do FlexWork Hub, um grupo de


pesquisa e troca de informações com a participacão dos maiores
especialistas em trabalho flexível do mundo. O Instituto repre-
senta o Brasil no hub, que conta atualmente com CEOs das prin-
cipais consultorias dos Estados Unidos, Reino Unido e Austrália.

O Instituto Trabalho Portátil estabeleceu um modelo de trabalho


extremamente flexível, sem nunca deixar de respeitar os prin-
cípios de transparência, sua vocação colaborativa e a convicção
de que a vida das pessoas deve prevalecer sobre o seu trabalho, e
não o oposto.

79 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


O Vale do Silício em qualquer lugar
Os imponentes QG’s das empresas do Silicon Valley são a decla-
ração de poder da nossa era da mesma forma que foram as cate-
drais para a Idade Média e os palácios na Renascença. Mas, ao
que parece, nem isso vai sobreviver às recentes mudanças.

O Facebook já havia anunciado que planejava limitar a ocu-


pação do escritório físico em 25%1. Com a chegada da pandemia,
Mark Zuckerberg já pensa em ampliar a abrangência do pro-
grama. Twitter, Google 2 e Microsoft 3 também seguem a mesma
linha, planejando implementar modelos permanentes de traba-
lho flexível.

É uma mudança surpreendente, já que foram estas mesmas em-


presas que criaram o conceito dos escritórios compartilhados,
com projetos sedutores e espaços para descompressão, convivên-
cia e lazer.

Durante muitos anos, essas soluções de layout e mimos para co-


laboradores foram anunciadas como indispensáveis para fomen-
tar a inovação no ambiente de trabalho e, portanto, copiadas por
empresas do mundo todo.

Ao se reinventarem, essas empresas perceberam que a inovação


também poderia ser favorecida no espaço virtual. Talvez de um
modo até mais eficaz, já que o trabalho flexível favorece a inte-
gração entre pessoas e permite a inclusão de processos e o com-
partilhamento das informações disponíveis.

As empresas do Silicon Valley têm investido em infraestrutura


física e tecnológica para se tornarem mais flexíveis, e vêm ca-
pacitando suas equipes para a prática através de treinamentos
em transformação cultural.

1 Bloomberg, 19.05.2020 2 Olhar Digital, 13.05.20 3 Nexo, 18.05.20

80 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Neste sentido, a Microsoft realizou uma experiência em trabalho
remoto e horário flexível chamada Work Life Choice Challenge.
O programa consistia em “fechar as portas todas a sextas-feiras”
em uma operação no Japão que envolve 2.300 pessoas. Os in-
divíduos passaram a ter fins de semana de três dias, sem que
esse benefício acarretasse em reduções salariais ou mudanças
na exigência das entregas. Após quatro semanas, o modelo im-
plementado mostrou um aumento de 40% na produtividade e foi
aprovado por 90% dos participantes1.

Cargos Compartilhados na Unilever


A tendência da Gig Economy em contratar por períodos menores
ou entregas específicas também já se reflete nos dados. Nos EUA,
43% da força de trabalho será freelancer ao final de 2020 2 . No
Brasil, 20 milhões de pessoas moram e trabalham no mesmo en-
dereço3 .

Caminhando nesta direção, a Unilever Brasil implementou o job


sharing, ou o cargo compartilhado. Neste piloto, as diretoras de
Recursos Humanos passaram a ter metas e responsabilidades
compartilhadas, dentro de uma carga horária de três dias na se-
mana. O projeto funcionou tão bem que a empresa formalizou a
opção de job sharing como parte de sua política interna de gestão
de pessoas.

As diretoras que participaram do piloto compartilharam as me-


lhores práticas em uma entrevista4 . Carolina Mazziero e Liana
Fecarotta contam que foi necessário desenvolver uma disciplina
pessoal para equilibrar o tempo entre a casa e o trabalho. Além
disso, foi preciso estabelecer um diálogo com o líder imediato e
um ambiente de confiança, principalmente entre a dupla. “Perfis

1 Época Negócios, 04.11.2019


2 Nasdaq, 2019
3 IBGE, 2019
4 Você RH, 13.03.2020

81 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


que se complementam e se respeitam são fundamentais para a
experiência dar certo”, contam as diretoras. Segundo Carolina e
Liana, a definição do escopo e o alinhamento das entregas da
função foram vitais para o sucesso da experiência. Métodos ágeis
também foram aplicados para auxiliar no processo. A agenda das
diretoras foi dividida em projetos com responsabilidades claras,
facilitando o ponto de contato entre o time e a organização.

Para que esse tipo de flexibilização seja factível, o time precisa


ser maduro e estar estruturado, participar de maneira efetiva das
reuniões semanais de ajuste de rota e realizar suas entregas com
autonomia e disciplina.

Estruturas Autogeridas na AES


Nas empresas de nível 5, a estrutura organizacional torna-se to-
talmente flexível, orgânica, dinâmica e em constante evolução.

Os antigos líderes assumem os novos papéis definidos em suas


células e a equipe toma as decisões conforme o que lhe foi atri-
buído. A importância de cada indivíduo é definida pelos papéis e
responsabilidades assumidos e não mais baseada em organo-
gramas (cargos) ou ‘personogramas’ (pessoas). Há uma tran-
sição de uma cultura em que tudo estava baseado em pessoas es-
pecíficas para outra em que tudo está estruturado sobre papéis e
práticas, conforme cita Brian Robertson em seu livro Holacracy.

Na AES, empresa norte-americana de energia, a implementação


de uma estrutura autogerida foi gradual, conta Frederic Laloux
em seu livro Reinventando as Organizações. Apesar das dife-
renças culturais em cada país, a empresa percebeu que a trans-
formação foi aos poucos sendo aprovada pelos gestores mais an-
tigos. Mas o ganho efetivo veio para os gerentes de nível médio,
que costumam ser mensageiros entre seus superiores e seus li-
derados. Estes ganharam autonomia, assumiram papéis e res-

82 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


ponsabilidades relevantes e passaram a se sentir como parte es-
sencial da equipe.

Governança Flexível na AeC


Neste nível, as equipes passam a praticar sua autogestão de for-
ma integral e contam com ainda mais autonomia. Brian Robert-
son reforça que a autogestão traz aos indivíduos um foco preciso
que os incentiva a trabalhar no limite das capacidades e buscar
o desenvolvimento em todas as direções. Sua concentração não
depende mais de um chefe respirando na sua nuca, mas surge
quando ele compreende que seus papéis dependem apenas dele,
e que o sistema inteiro depende do seu desempenho nas suas
atribuições.

Na etapa de consolidação, a autogestão pode ocorrer em todos os


níveis e áreas. O projeto Self da AeC, empresa brasileira de tec-
nologia, convidou os colaboradores com melhor performance
para trabalhar de forma autogerida, sem supervisão e contando
apenas com um líder que os apoiassem em situações novas ou
extremas.

Warney Silva, Diretor de Pessoas da AeC, conta que essa flexibi-


lidade permitiu um aumento de cerca de 20% na produtividade
destes times. Os resultados positivos favoreceram a continuida-
de e a evolução do projeto, que conta atualmente com quatro mil
pessoas1.

Uma Transformação Cultural Contínua


As organizações, assim como os indivíduos, precisam estar em
aprendizado e desenvolvimento contínuo se quiserem sobrevi-
ver em um mundo que se renova constantemente. O Lifelong
Learning se aplica a todos.

1 Consumidor Moderno, 26.06.2019

83 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Foi o caso do Spotify, plataforma de streaming de música, podcast
e vídeo fundado na Suécia. Alguns anos após lançar a primeira
versão do seu aplicativo em 2008, a empresa percebeu que a or-
ganização inicial já não comportava mais o seu crescimento.
Além disso, uma pesquisa realizada com os colaboradores de
sua sede constatou que 93% duvidavam que seus líderes pos-
suíam todas as respostas e que, por isso, eles eram os responsáveis
por encontrá-las1.

A empresa buscou então um processo de transformação cultural


que envolveu diversos aspectos. Entre eles, um modelo mental
onde as regras são apenas um ponto de partida que pode ser
questionado quando necessário, e uma filosofia onde agilidade
importa mais do que qualquer prática específica.

Para o Spotify, todos fazem parte do mesmo ecossistema e por isso,


a missão geral tem prioridade sobre os objetivos das equipes. Es-
tas metas são de curto prazo e podem ser renegociadas a cada
bimestre.

As equipes têm autonomia para decidir sobre o que devem fazer,


de que forma isso será realizado e como vai funcionar o trabalho
em equipe. Cabe aos líderes, por sua vez, o papel de mentores que
colaboram com vários times ao mesmo tempo, atuando efetiva-
mente na sua interação.

O Spotify já declarou que o seu modelo é não ter modelo, já que a


forma das equipes trabalharem é totalmente flexível e, portanto,
em constante adaptação.

Já o Google realizou um estudo específico para as equipes re-


motas. A análise incluiu entrevistas realizadas com centenas de
funcionários e dados recolhidos por mais de cem times.

1 Objective

84 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Batizado de Projeto Aristóteles, a pesquisa concluiu que existem
cinco principais dinâmicas culturais que definem o sucesso de
uma equipe e que são fundamentais para o autogerenciamento
dos times:

• A segurança psicológica para assumir riscos sem


sentir vergonha ou insegurança;

• A confiança no compromisso dos pares para realizar


um trabalho com alta qualidade e dentro do prazo;

• Estrutura e clareza nos objetivos, funções e planos;

• A certeza de estar realizando um trabalho que possui um


significado importante e um propósito para o indivíduo;

• A percepção de que os resultados trarão um impacto positivo


para todos.

A Logicalis, empresa de soluções e serviços de tecnologia da in-


formação e comunicação com sede no Brasil, também traz um
caso notável de cultura flexível alinhada aos mecanismos de re-
forço.

Com seus valores de integridade, inovação, excelência, parceria


e empoderamento, a organização estabeleceu mecanismos de
reforço totalmente em linha com o seu modelo mental. Seu DNA,
em parte herdado da fusão com a Promon Tecnologia, carrega
o senso de pertencer, o incentivo ao diálogo, a política de portas
abertas e a participação democrática no processo decisório.

Além disso, colaboradores podem adquirir ações da empresa, ma-


terializando assim seu princípio original em estabelecer uma co-
munidade baseada no espírito de cooperação e engajamento.

85 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Os profissionais possuem total autonomia na gestão de suas car-
reiras. Os planos são transparentes para todos e seguem crité-
rios relacionados à senioridade e competências. Todas as vagas
são amplamente divulgadas e qualquer profissional pode se ins-
crever. A empresa estimula a visão da carreira W, permitindo o
desenvolvimento não apenas vertical, mas também horizontal.
O centro de competências disponibiliza treinamentos automati-
zados através dos quais o indivíduo gerencia seu próprio desen-
volvimento.

Os profissionais da Logicalis fazem sua própria proposição sala-


rial. Além disso, caso identifiquem a necessidade de uma nova
posição na estrutura, podem sugerir sua criação e assumir esta
função, caso seja aprovada. A nomenclatura de cargos está sendo
gradualmente flexibilizada, e só não foi completamente abolida
por sua relativa relevância no mercado em que a empresa atua.

A estrutura da organização é flexível, os indivíduos pertencem


aos centros de competências (tecnologia, gestão de projetos, ser-
viços, etc.), mas podem ser designados conforme a necessidade
de cada projeto e business unit.

Cada profissional recebe seu feedback através da avaliação 360 e


define suas metas e plano de ação diretamente na plataforma. O
apoio neste processo vem do líder do centro de competências e
do líder direto, que atua também como mentor.

Tânia Casa, diretora de relações humanas da Logicalis, acredita


que investir em um ambiente saudável, inclusivo, que estimule a
inovação, a criatividade e as boas práticas, contribui diretamente
para o crescimento. “Este clima fortalece a cultura organizacio-
nal e a sustentabilidade da empresa, garante a qualidade de vida
dos profissionais e reflete diretamente nos resultados que entre-
gamos a nossos clientes”, afirma a diretora.

86 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


A coerência entre a cultura flexível desejada e seus mecanismos
de reforço é a melhor prática para se garantir o crescimento cons-
tante, uma equipe extremamente motivada e total flexibilidade
para inovar e superar os desafios deste mundo cada vez mais
incerto.

De modo geral, as organizações de nível 5 são aquelas que rea-


lizaram as mudanças necessárias em busca da total flexibilidade
de trabalho através do revisitar constante do propósito e, conse-
quentemente, dos objetivos a serem alcançados.

Neste sentido, as empresas que buscam os patamares mais altos


de flexibilização devem manter a agilidade necessária para acom-
panhar as mudanças constantes, estabelecendo um ambiente
mais adaptativo e se preparando para enfrentar situações de ine-
ditismo com uma frequência cada vez maior.

87 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Considerações
Finais
Vislumbrando o Futuro

O mundo não sairá incólume de duas crises mundiais, a sanitária


e, na sequência, a econômica. A rotina será de certa forma rees-
tabelecida, mas muita coisa nunca mais voltará a ser como antes.

Grandes transformações estão sendo forjadas neste mesmo mo-


mento e ainda não é possível compreender a dimensão destas mu-
danças.

Muitas deixarão cicatrizes e sequelas graves.

Mas se existe algo positivo a se extrair de uma calamidade é o


fato de que ela gera uma discussão crítica sobre o que estava
antes estabelecido. E isso tem provocado a revisão de pensamen-
tos há muito tempo enraizados.

Dogmas antigos estão sendo enfraquecidos, pensamentos obso-


letos e rançosos estão sendo refutados e crenças limitantes vêm
sendo questionadas.

A pandemia do Coronavírus é considerada pelos futuristas como


um wild card (curinga em inglês), a carta do baralho que sabe-
mos que existe e que é capaz de mudar totalmente o jogo. Um

88 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


cenário que até poderia ter sido considerado, mas com uma
probabilidade muito baixa de ocorrer. Um daqueles eventos úni-
cos na história da humanidade que acabam antecipando algo que
já iria acontecer normalmente, porém em um ritmo mais lento.
Um fato singular que gera enormes impactos.

Entre os abalos imediatos que a pandemia trouxe estão as res-


trições de deslocamento e socialização, a perspectiva de escas-
sez de recursos e a percepção de falta de controle, já que não se
pode prever quando (e se) um dia voltaremos a viver em um am-
biente menos adverso e contaminante. Este contexto tem gerado
altos níveis de ansiedade nas pessoas. Por outro lado, despertou
nelas um desejo por mais propósito em suas atividades profis-
sionais e mais flexibilidade e equilíbrio na relação entre vida
pessoal e trabalho.

O aumento da frequência de videochamadas com família e cole-


gas neste período vem transformando as interações não presen-
ciais em algo cada vez mais natural e contribuindo para a flexi-
bilidade e a mobilidade. Neste sentido, os recursos da Era Digital
vêm se tornando cada vez mais presentes na vida de todos, e
poderão enfim cumprir os objetivos para os quais foram conce-
bidos: mais liberdade, autonomia e qualidade de vida aos indi-
víduos. Aqui, os papéis foram finalmente invertidos e de agora em
diante, o trabalho passará a servir à vida, e não o oposto.

O curinga também acelerou uma demanda enorme, histórica e


inédita por mais inclusão, diversidade, igualdade de oportuni-
dades e de direitos, um movimento que já vinha acontecendo no
mundo inteiro. As manifestações a nível global no início de 2020
mostraram uma forte reação da população contra alguns gover-
nos e parcela da sociedade que flertam com um conservadoris-
mo retrógrado.

O trabalho flexível, por sua vez, responde a esta busca por equi-

89 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


dade. Afinal de contas, qual é a importância da característica
física ou étnica, do gênero ou da origem social, da fé ou da orien-
tação sexual ou do local de nascimento, quando o foco está nas
entregas, o trabalho pode ser realizado de qualquer lugar e as
estruturas autogerenciáveis democratizam o valor das opiniões?

Vale ressaltar também os benefícios da flexibilização nas ques-


tões ambiental e de mobilidade urbana já que, nesta modalidade,
os deslocamentos nas cidades são reduzidos e com ele, o nível de
emissão de gases de efeito estufa.

O benefício pessoal também é evidente. No trabalho flexível, as


pessoas ganham autonomia e podem organizar melhor seu tem-
po para aumentar a qualidade de vida. Podem também aproveitar
seu tempo livre para aprender um novo ofício ou para atualiza-
rem-se, mantendo assim sua relevância profissional.

O Futuro do Trabalho é Flexível


O impacto decorrente da imposição do trabalho remoto como so-
lução de contingência, e da posterior anuência por grande parte
das organizações, derrubou muitas resistências contra o formato.

Empresas que sempre foram relutantes às inovações na forma


de trabalhar se viram obrigadas a aceitar o trabalho remoto
como única saída para proteger suas equipes da contaminação.
Elas perceberam que o monstro embaixo da cama era não só
amistoso e prestativo, mas também lucrativo, trazendo econo-
mia sem perda de produtividade, por exemplo. Grande parte des-
sas organizações estão revendo seus conceitos e, em alguns ca-
sos, questionando o retorno ao arranjo anterior.

Empresas que já estavam considerando a flexibilização ou em


vias de implementação, anteciparam o cronograma da transfor-
mação. Mesmo sendo obrigadas a acelerar o processo de mudança,

90 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


elas puderam verificar os mesmos resultados positivos.

As organizações com foco na inovação já possuíam um programa


de trabalho flexível e não enfrentaram maiores dificuldades em
realizar a migração dos seus escritórios para uma situação 100%
remota. Em poucos dias, suas equipes já estavam trabalhando e
os serviços, reestabelecidos. Estas empresas já haviam reconhe-
cido a necessidade de serem mais flexíveis para adaptarem-se
rapidamente às mudanças de um cenário cada vez mais instável
e dinâmico. Estavam preparadas para a chegada de um evento
inesperado e incontrolável. Estavam prontas para continuar jo-
gando quando o curinga apareceu na mesa.

Agora, muitas destas organizações buscam níveis superiores de


flexibilização, não restritas apenas ao local de trabalho, mas tam-
bém com relação às suas políticas, processos e práticas de gover-
nança. Algumas já atingiram estes patamares em determinadas
áreas e agora atendem as premissas do mercado por inovação e
equidade, bem como as exigências dos indivíduos por uma vida
mais equilibrada e com mais qualidade.

Este é futuro do trabalho. E a flexibilidade nos levará até ele.

91 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Epílogo
O que esperar de um
mundo pós-pandemia?

Quais são os desafios e oportunidades do futuro do trabalho e


como os recursos da era digital e as modalidades de flexibiliza-
ção no trabalho podem ajudar as organizações e os indivíduos
neste novo cenário?

Para ilustrar diferentes perspectivas sobre o assunto, fizemos


esta mesma pergunta para especialistas em diversas áreas, CEOs
de organizações com perfil inovador e clientes que implementa-
ram programas de trabalho flexível em algum nível.

Aqui estão as suas considerações.

Flávio Ferrari
Consultor e Palestrante em Inovação,
Transformação Digital e Comunicação

Boa parte do que está acontecendo e irá acontecer nos próximos


meses pode ser classificado como antecipação do futuro. São ce-
nários que já estavam em desenvolvimento e que, muito prova-
velmente, fizeram parte das discussões de preparação do plane-
jamento estratégico das organizações.

92 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


As empresas brasileiras vinham acelerando a adoção do trabalho
flexível nos últimos dois anos. Mais de 40% delas já haviam in-
corporado essa prática, ainda que de forma parcial, e muitas ou-
tras avaliavam a possibilidade.

A discussão da transição do ecossistema de saúde, do tratamento


para a prevenção, é global, mas pouco vinha sendo feito nesse
sentido. Biossegurança, em termos práticos, era apenas uma pre-
ocupação de cientistas.

O monitoramento social foi um dos assuntos mais quentes do fi-


nal da década passada, sob a ótica da proteção de dados pessoais.
Agora recebe um outro olhar, o da segurança coletiva.

Podemos completar essa lista de cenários futuros acelerados com


o encasulamento digital, a inovação aberta, as novas formas de
trabalho, as estratégias de marketplace e a necessidade de re-
visão dos contratos sociais. Além dessas, a responsabilidade so-
cial corporativa, o resgate da relevância das marcas de mídia e a
busca de propósito, entre outros temas que, agora, não podem
mais ser ignorados ou postergados, porque apresentam oportu-
nidades e riscos imediatos.

Claudia Andrade
Arquiteta e Especialista em Novas
Estratégias para o Ambiente de Trabalho

Há alguns meses, a maioria de nós foi lançada de cabeça no mun-


do do trabalho virtual em tempo integral. Sem data de término à
vista, muitos líderes se perguntam como garantir que sua orga-
nização passe da sobrevivência à prosperidade nessas circuns-
tâncias. Como o trabalho remoto e flexível mudará a maneira
como fazemos negócios, interagimos e trabalhamos.

93 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Ainda no meio desse furacão, precisamos antes de pensar no ce-
nário pós-pandemia, alinhar as ideias para conseguirmos de for-
ma menos nebulosa compreender como serão os dois momentos
que avistamos após passar a necessidade do isolamento social. É
preciso repensar todo o contexto e se preparar adequadamente
para enfrentar uma longa transição, que tem a meu ver um cun-
ho emocional, pois durante o distanciamento social as pessoas
ainda terão que lidar com a preocupação diária de proteger sua
integridade e vida.

Portanto, proporcionar saúde e segurança para os funcionários


no retorno ao ambiente de trabalho é crucial e deve ser feito a
partir de um entendimento consistente das condições atuais do
negócio (áreas críticas e escalonamento de retorno), das pessoas
e do espaço de trabalho. Devemos identificar o potencial de ocu-
pação, as restrições de uso do espaço, a diminuição de postos de
trabalho, cuidados na circulação, e no uso de salas de reunião e
sanitários. Será preciso estabelecer protocolos e políticas ade-
quadas a todo esse contexto.

Nesta fase recomendo, antes de mais nada, uma profunda refle-


xão das empresas de modo que, se não estiverem tendo proble-
mas com o home office, considerem adiar ao máximo a volta à
situação anterior. Para aqueles que não conseguem trabalhar o
tempo inteiro em casa, ou porque precisam estar conectados com
a empresa ou porque são irrequietos, vale a pena pensar em ati-
vidades no escritório mais vinculadas ao resgate emocional. Es-
tas interações podem incluir eventos de confraternização, troca
de experiências pessoais dirigidas, apoio psicológico e palestras
ou workshops motivacionais. Tudo, obviamente, levando em con-
sideração o distanciamento social.

Após essa fase e até o novo normal, quando surgirem condições


de vida mais seguras e saudáveis, devemos ter cautela. Uma vez
vencida essa transição, ouso dizer que tudo será diferente.

94 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Quando o primeiro piloto brasileiro cruzou o Atlântico Sul de avi-
ão, seus amigos combinaram que deixariam de usar seus cha-
péus (um hábito forte na época), até que ele voltasse. Ele retor-
nou são e salvo, mas nenhum deles voltou a vesti-los, pois viram
vantagens em não usá-los e acabaram mudando seus hábitos.

A criação de hábitos está associada a alguns fatores como a re-


petição, a atração, e o interesse, algo que fazemos no automático,
sem pensar. Passar mais tempo no home office até o novo nor-
mal, portanto, tende a consolidar um novo hábito que trará im-
pactos para o ambiente físico de trabalho por duas razões. Pri-
meiro, no novo normal, poderemos considerar que iremos tra-
balhar não somente de casa mas de qualquer lugar, aumentando
a nossa mobilidade para além dos domínios das empresas. O ou-
tro ponto é o espaço físico em si, que ganha uma nova dimen-
são e significado. Servirá para vivenciar a cultura e os valores da
organização, ao mesmo tempo que permitirá encontros infor-
mais para trocas de ideias que só ocorrem quando estamos in-
teragindo ao vivo e a cores.

Além da dimensão social, o escritório também tem um papel fun-


damental no significado das nossas vidas, nas nossas realizações.
Ele nos permite aperfeiçoar nossa capacidade, inteligência e cri-
atividade.

Os desafios que teremos que perseguir para enfrentar o que está


por vir, mas também para garantir que o novo normal seja real-
mente novo, serão vários. Ser capaz de trabalhar livremente, ter
a possibilidade de criar um equilíbrio entre a vida pessoal e pro-
fissional e poder interagir com as pessoas de diferentes manei-
ras, sempre buscando o melhor resultado, dentro de um ambi-
ente agradável, instigante, funcional e seguro. Mas também ter a
sensação de pertencimento de uma forma responsável, enquanto
contribui para um mundo mais sustentável não somente no tra-
balho, mas na vida familiar e como cidadão.

95 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Felipe Mendes
Gerente Geral América Latina, GfK

O primeiro grande desafio dos gestores é separar claramente uma


situação de quarentena ou lockdown de um cenário normal na
cabeça dos colaboradores.

Naquelas empresas onde o trabalho remoto já era uma realidade,


essa adaptação foi um pouco mais fácil. Mas a maior parte das
organizações precisou fazer uma migração forçada. Nestas em-
presas, a atividade fundamental agora é comunicar ao time uma
visão de como será o trabalho flexível em 2021. E digo 2021 por-
que mesmo em 2020 haverá importantes adaptações durante o
retorno gradual ao escritório, que podem colocar em risco a
adoção do trabalho flexível.

O segundo desafio é não deixar que a digitalização improvisada


ande para trás. Nossas relações, não apenas internas, mas espe-
cialmente com clientes e fornecedores, se digitalizou muito mais
do que era esperado no cenário pré-pandemia.

Muitos colegas diziam que “trabalho remoto no Brasil não fun-


ciona porque o latino gosta de olho no olho”. Porém, no momento
em que mais empresas adotarem o trabalho flexível, será mais
difícil marcar reuniões presenciais com várias pessoas, espe-
cialmente entre empresas diferentes. Ao mesmo tempo, acredito
que muitos de nós aproveitaremos os dias trabalhando de casa
justamente para fazer reuniões com pessoas externas. Vejo nisso
uma excelente oportunidade para mantermos essas interações
virtuais, que muitas vezes são mais eficientes em termos de
gestão de tempo e organização.

Outra grande discussão é sobre produtividade, pois entendo que


o trabalho flexível, por si só, não a aumenta. Para que isso ocor-

96 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


ra, é necessário que gestores e colaboradores se adaptem à nova
realidade e tirem proveito dela. Tivemos uma aula forçada nes-
ses dias de 2020, onde este assunto circulou em diversas lives
nas redes sociais, notícias de jornal e grupos de amigos. Foi um
MBA condensado que não podemos desperdiçar, com a vantagem
de que todo mundo também o fez. Portanto, há entropia sufici-
ente para uma mudança de hábito.

A meu ver há um elemento que ainda necessita trabalho. É pre-


ciso criar um ambiente que favoreça a criatividade e a geração
de iniciativas.

Nosso MBA forçado se deu em um clima tenso, onde muitos es-


tavam com a cabeça no reduzir, cortar, ser mais eficiente. Não
desenvolvemos necessariamente a capacidade de trabalhar em
grupo para gerar inovação. Vejo aqui uma oportunidade, para
consultores especializados e empresas de tecnologia, de acelera-
rem a venda de soluções para este fim específico.

Em resumo, o estímulo ao trabalho flexível é uma das boas coisas


dessa crise mundial. Resta a nós, gestores e líderes empresari-
ais, mantermos essa chama acesa, mas de preferência com um
combustível menos poluente.

Carlos Toledo
Diretor de RH na Zurich Brasil Seguros

Entendemos que um desafio para a Zurich decorrente deste novo


cenário foi a forma rápida como nos mobilizamos para ter 100%
dos nossos colaboradores trabalhando remotamente. Esta adver-
sidade foi ainda maior uma vez que o trabalho remoto ainda não
era uma realidade da empresa, pois estávamos em processo de
implementação. Esta necessidade de rápida mobilização nos mos-
trou que juntos, e acima de tudo pensando no bem-estar dos co-

97 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


laboradores, conseguimos mover barreiras e nos organizarmos
para que fosse possível seguir com o nosso dia a dia. Com isso,
executamos o protocolo sem prejuízo às operações e também
mantendo a excelência no atendimento ao cliente.

Diante deste novo contexto, algumas questões já estão sendo con-


sideradas como desafio e oportunidades. Como, por exemplo, li-
derar a equipe remotamente, manter o engajamento do líder e de
seus liderados, manter a produtividade, manter e reforçar as re-
lações de confiança sem o olho no olho presencial, e fazer os bate-
papos do café.

Por outro lado, é possível perceber que a relação familiar tam-


bém pode ter sido modificada pelo trabalho remoto dentro deste
novo cenário. As pessoas estão mais próximas e conseguem pas-
sar um tempo maior juntas, gerando assim uma relação de cum-
plicidade ainda maior. Sem falar na qualidade de vida e bem-es-
tar dos colaboradores, o que com certeza trará benefícios futuros
para eles e, por consequência, para a empresa.

Olhando para o futuro, podemos considerar que as empresas te-


rão que se adaptar. Não só porque posições/funções deixarão de
existir e outras surgirão, mas principalmente para entender e an-
tecipar quais competências e habilidades serão necessárias para
que os colaboradores desempenhem suas tarefas neste novo con-
texto, atingindo assim seu máximo potencial.

Por exemplo, o trabalho remoto/flexível pode contribuir para que


os colaboradores se preparem e se desenvolvam utilizando o tem-
po que perderiam no trânsito a caminho da empresa. Neste sen-
tido, podem gerar conhecimentos que vão contribuir para a sus-
tentabilidade do negócio de forma mais consistente e alinhada ao
propósito da empresa.

Com o avanço da tecnologia e ferramentas de conexão, cada vez


mais as interações remotas serão tratadas como o novo normal.

98 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Alexandre Abreu
CEO do Banco Original

Sem sombra de dúvidas o cenário ainda incerto, advindo da pan-


demia do novo Coronavírus colocou luz, entre outras coisas, nas
relações de trabalho.

O Banco Original foi o primeiro banco 100% digital do Brasil,


mas somos também o mais humano entre os digitais. Temos mais
de 1.600 agentes Original que fazem o atendimento aos corren-
tistas de forma remota. Assim foi desde o início das nossas ope-
rações. Nossos mais de 1.500 colaboradores diretos já estavam
participando de um projeto piloto de trabalho remoto antes da
pandemia e nós já havíamos concluído uma série de benefícios
que esta modalidade pode oferecer para o empregado e para a
empresa.

Com praticamente 100% dos colaboradores em casa nesse perío-


do, podemos afirmar que não houve nenhum prejuízo às nossas
operações e, por consequência, aos nossos clientes. Estamos
adaptando todo nosso escritório para uma nova realidade com
distanciamento, uma série de preocupações sanitárias e com a
adoção de home office para 70% da equipe de pelo menos três
dias na semana. Isso de forma permanente. Teremos uma menor
ocupação nos nossos escritórios, vamos colaborar com menos
deslocamento na cidade e adicionar mais qualidade de vida aos
nossos empregados. A tecnologia deve estar ao lado da sociedade.

Os principais desafios que foram enfrentados pelo Original por


causa da pandemia foram a adoção rápida de equipamentos e
dispositivos de segurança para todos. Porém, conseguimos com
sucesso, graças a um trabalho coordenado da área de segurança
e TI. Todos os nossos colaboradores receberam um kit para tra-
balho remoto com laptop, mouse, mochila e a possibilidade de

99 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


usarem as cadeiras do escritório se fosse necessário. A comuni-
cação entre empresa e colaborador é fundamental. Estar perto
não significa ter que estar ao lado fisicamente. Nesse sentido, tra-
balhamos com fóruns, encontros virtuais com lideranças e co-
municados regulares tratando de diversos assuntos (desde dicas
para o trabalho em casa até como se relacionar com a família
trabalhando remotamente).

Acreditamos que no contexto pós-pandemia (no novo normal),


essa flexibilização na forma de trabalho tende a beneficiar as
empresas, com profissionais mais motivados e produtivos, e os
próprios colaboradores, que terão um melhor equilíbrio entre
vida pessoal e profissional. Já é possível perceber, por parte dos
empregados, um engajamento incrível. Os sentimentos de per-
tencimento e de responsabilidade com as tarefas só aumentou, o
que nos trouxe a certeza de estarmos no caminho certo.

Rodrigo Parreira
CEO na Logicalis LATAM

Vejo uma mudança fundamental na forma de trabalho das pes-


soas e empresas no período que vivemos, dominado pela pande-
mia do Covid-19 e que, creio, vai redefinir, de forma permanente,
esse tema em nível global.

Para mim a principal transformação a que me refiro está asso-


ciada à ressignificação do ambiente corporativo, em particular
relacionado ao ambiente de trabalho e seus modelos produtivos
tradicionais. A tendência de um crescente tempo dedicado ao tra-
balho remoto, ou ao home office, já se observava nas economias
mais desenvolvidas, como por exemplo nos EUA e em multina-
cionais com base naquele país. Na América Latina, e em particu-
lar no Brasil, no entanto, sempre houve uma clara resistência ao

100 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


conceito oriunda de aspectos regulatórios (convenções coletivas,
regulações da justiça do trabalho, etc), passando pelos receios
dos empregadores (riscos trabalhistas, falta de controle das horas
dedicadas ao trabalho pelo empregado etc) e, finalmente pelos
próprios empregados, que sentem falta da possiblidade de colabo-
rar fisicamente e de socializar em ambiente comum, atributos
importantes de seu dia a dia profissional.

A pandemia nos mostrou entretanto que, sim, é possível operar e


ser produtivos de forma remota. Subitamente, mais tempo está
disponível para os profissionais, especialmente nos grandes cen-
tros urbanos latino americanos, onde o tempo de deslocamento
é altamente improdutivo e consome uma parcela materialmente
significativa da disponibilidade dos trabalhadores.

A necessidade, assim como a presença quase ubíqua da infraestru-


tura de telecomunicações e TI, também permitiu uma rápida tran-
sição para esse modelo que gerou descobertas importantes sobre
as novas possibilidades de colaboração e produção.

Nesse sentido, acredito que muitas dessas mudanças serão per-


manentes. Não creio que em algum momento, mesmo depois de
debelada a pandemia, voltemos ao modelo anterior baseado na
ocupação intensiva de escritórios. Também acredito que outros
dos grandes componentes da rotina corporativa, – como por exem-
plo as frequentes viagens, os almoços, jantares, reuniões físicas
com clientes, dentre tantos outros elementos que envolvem a so-
cialização no contexto profissional, – deverão perder espaço de
forma intensa e permanente.

São mudanças culturais profundas na maneira de conduzirmos


negócios. Sofrem os aspectos de informalidade e sociais, ganham
força as interações estruturadas e objetivas. Percorrendo todo es-
se espaço de transformação, está a tecnologia. Ela nos permite a
conexão, o compartilhamento de informações em tempo real e a
utilização de modelos descentralizados de trabalho. Mas ela tam-

101 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


bém propicia controle e análise sobre a produtividade individual
de forma muito intensa.

O mundo corporativo, através da tecnologia invade, dessa forma,


a privacidade dos lares, penetrando espaços antes privados e de-
dicados à pura intimidade das pessoas. Essa mescla do individu-
al e do profissional me parece ser um dos elementos centrais des-
sa mudança cultural.

As pessoas nunca estiveram tão distantes em seus cotidianos, mas


também nunca tiveram que compartilhar de forma tão intensa
suas vidas pessoais, eliminando barreiras entre os espaços pú-
blicos e privados em suas vidas. São elementos que certamente
apontam para mudanças profundas nas estruturas de poder, cri-
térios de produtividade e modelos mentais associados ao exer-
cício do trabalho.

Respostas sobre como esse mundo será, obviamente ainda não


existem, mas já vemos com clareza alguns espaços de oportuni-
dades e alguns pontos de interrogação no horizonte. Certamente
a provisão de soluções de tecnologia e infraestrutura que permi-
tam esses novos modelos de colaboração, sofrerão forte deman-
da. Desenvolvedores de software, provedores de conectividade e
serviços de telecomunicações aparecem nesse grupo.

Por outro lado, aqueles que tem seus negócios ancorados no ‘ve-
lho normal’ – como o mercado imobiliário de escritórios, fabri-
cantes de automóveis, companhias aéreas, a cadeia de valor as-
sociada à produção de eventos corporativos, dentre outros, – geram
grandes questionamentos sobre sua viabilidade futura nos mes-
mos moldes que existiam anteriormente.

Como diria Wolfgang Pauli: “predictions are very hard, specially


about the future”. Sem querer ter a ambição de fazer quaisquer
predições, me contento com algumas reflexões.

102 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Brian Robertson
Escritor, Empreendedor e Pioneiro da Holacracia

Ultimamente tenho visto muita coisa ser dita sobre o trabalho


remoto e de como lidamos com ele. O trabalho remoto provavel-
mente veio para ficar por mais tempo do que a maioria das pes-
soas pensa. Acredito que, mesmo depois que os contatos pessoais
forem retomados, é provável que haja um aumento na quantidade
de trabalho sendo realizado remotamente. Acredito ainda que não
vamos mais voltar aos níveis pré-Covid. Será algo intermediário.

Porém, todo esse trabalho sendo realizado de forma remota evi-


dencia, ainda mais, a importância da clareza no entendimento. A
clareza é a base para a flexibilidade, mas esta só será útil se a
organização souber de onde está começando e para onde está
mudando.

As organizações precisam definir exatamente quem toma as de-


cisões, quem faz o quê, como são seus processos, como eles fun-
cionam, quais as expectativas dos indivíduos com relação aos
seus pares, e como estas decisões podem ser alteradas.

Portanto, clareza é minha resposta número um em termos do


que é necessário para superar as dificuldades das organizações
neste novo contexto, e para fomentar as mudanças e gerar flexi-
bilidade.

103 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Amelia Caetano é consultora especializada no desen-
volvimento organizacional e humano, conectando o pro-
pósito, valores e objetivos da empresa ao indivíduo de
forma sustentável. Amélia é economista e pós-graduada
em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio
Vargas (FGV). Atuou como professora no MBA da FIA e é
coautora do livro Ética Empresarial publicado em 2012 pela
FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) e do livro ACU-
MEN, publicado em 2020, em parceria com Flavio Ferrari.

Com mais de 25 anos de experiência profissional, atuou como executiva nos Grupos
Promon e Kantar, sendo responsável por projetos de Change Management, reestrutu-
ração organizacional e societária. Amélia também participa como consultora em projetos
de transformação cultural, workplace strategy e inovação.

Com o Instituto Trabalho Portátil desenvolveu projetos em clientes de diversos setores


como: Hospital Israelita Albert Einstein, Copersucar, Vivo, Banco Original, Banco Voto-
rantim, Central Nacional Unimed, Zurich, GfK, Africa/DDB, entre outros.

Andre Brik é multiempreendedor, escritor, consultor es-


pecialista e pioneiro do trabalho flexível.

André pesquisa e vivencia o trabalho flexível desde 2003.


Ele escreveu seis livros sobre trabalho remoto e em-
preendedorismo home based em co-autoria com sua es-
posa, a jornalista Marina Sell Brik. Entre eles, As 100 di-
cas do Home Office (2011) o primeiro livro em língua
portuguesa sobre o tema, e Trabalho Portátil (2013), o
primeiro a organizar um dossiê completo sobre o tra-
balho remoto no Brasil. Esta publicação apresentou um método inédito e inovador para
implementação do trabalho flexível nas organizações brasileiras e, desde então, vem
sendo utilizado pelas maiores empresas do país.

André criou o GoHome, primeiro portal de conteúdo sobre trabalho em home office e que
desde 2006 vem auxiliando, gratuitamente, centenas de milhares de empreendedores a
iniciarem seus negócios home based.

André Brik é também o fundador e o Diretor do Instituto Trabalho Portátil, empresa que
ele coordena e onde desenvolve projetos e conteúdos para a capacitação de líderes vir-
tuais e equipes remotas. O ITP atua em nível nacional e é atualmente a principal consul-
toria de trabalho flexível do Brasil.

104 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Brian Robertson é o principal especialista do mundo em
Holacracia, uma estrutura revolucionária para organi-
zações autogerenciadas. Depois de anos como CEO de
uma empresa de software premiada, ele co-fundou a
HolacracyOne para compartilhar esse método inovador
com outras organizações.

A estrutura da Holacracia integra a sabedoria coletiva


dos indivíduos em toda a organização e oferece um con-
junto de ferramentas para que cada pessoa promova mu-
danças significativas em qualquer nível de trabalho. O resultado é mais transparência,
maior responsabilidade, inovação constante e agilidade em toda a empresa.

Atualmente, a Holacracia é utilizada em mais de 1.000 empresas – nos setores de saúde,


seguros, bancos, varejo, tecnologia, organizações sem fins lucrativos e governamentais
– e em lugares tão diversos quanto Dubai, Xangai, Amsterdã, Londres, Berlim, Nova
York, Bangalore, Las Vegas e África rural.

Brian é o autor do livro Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing
World. Ele fala em conferências, realiza treinamentos e presta consultoria para organi-
zações em todo o mundo.

Cali Williams Yost é futurista, escritora e pioneira em


workplace strategy. Ela é a fundadora e CEO do Flex +
Strategy Group, uma empresa de soluções que ajuda líde-
res visionários a estimular o seu desempenho e engaja-
mento, repensando como, quando e onde seus colabora-
dores trabalham.

Por mais de duas décadas ela vem prevendo tendências


na forma de trabalhar e utilizando estes insights para
desenvolver estratégias inovadoras que ajudam as orga-
nizações a construir culturas de trabalho dinâmicas e modernas; atrair e reter uma força
de trabalho diversificada e envolvida; aumentar a produtividade, inovação e economia de
custos; e aumentar a felicidade e o bem-estar dos funcionários.

Graduada pela Columbia Business School, Yost é autora de dois livros, Work + Life: Find-
ing the Fit Right to You e Tweak It: Make What Matters Happen to You Every Day. Chama-
da de “uma das mentes mais sofisticadas” sobre a transformação do trabalho pelo The
New York Times, seus comentários frequentemente aparecem na mídia, incluindo o Wall
Street Journal, o TODAY Show e a NPR. Yost foi nomeada uma das líderes mundiais do
Thinkers50 “On the Radar” e premiada com a distinção “Melhor da Web” pela Forbes.com.

105 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Claudia Andrade é formada em Arquitetura e Urbanismo
com doutorado pela Universidade de São Paulo (2005).

Atualmente possui uma empresa de consultoria especia-


lizada em novas estratégias de ambiente de trabalho e
workplace change management, sendo certificada como
Expert Professional pelo HuCMI - Human Change Man-
agement Institute.

Desde 2002 é professora convidada no MBA em Gestão


de Facilidades na Escola Politécnica da Universidade de São Paulo e leciona na gradu-
ação de Design de Interiores da Faculdade de Belas Artes de São Paulo.

Claudia é autora dos livros O Escritório do Século XXI e A história do ambiente de trabalho
em edifícios de escritórios – Um século de transformações; e coautora de Assessing
Building Performance e Facilities Change Management, publicados na Inglaterra.

No momento tem se dedicado a auxiliar as empresas no processo de volta dos seus co-
laboradores ao escritório pós-isolamento social e pós-pandemia e participado de lives e
webinars sobre o assunto.

Flávio Ferrari é Engenheiro e especializado em marketing,


com sólida experiência executiva liderando organizações,
é Head de Inovação e Estratégia Comercial da CNN Brasil,
além de consultor e palestrante para temas como ino-
vação, contexto digital e comunicação.

Em sua jornada profissional, comandou os três maiores


Institutos de Pesquisa de Mídia (Kantar/Ibope, Ipsos e GfK)
e foi Head BR do CIFS – Copenhagen Institute for Futures
Studies, além de sócio e mentor de startups digitais e do
hub colaborativo SocialData. Ferrari participa dos coletivos Open Innovation BR e Era-
Transmídia.

É autor dos livros Atitude Digital – os caminhos da transformação (2018), Pesquisa de


Mercado (2020) e ACUMEN – The Future Castles Stones (2020), entre outros, e editor
dos blogs Arguta Business Plat e Descolapso.

Flavio também desenvolveu e coordenou programas de MBA em Inteligência Competitiva


para a ESPM e Unyleya, e módulos de Educação Executiva para ESPM e FGV.

106 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Hassan Osman é diretor do Escritório de Gerenciamento
de Programas (PMO) da Cisco Systems*, onde lidera equi-
pes virtuais globais na entrega de programas grandes e
complexos para seus clientes estratégicos na região das
Américas.

Hassan é autor de vários livros Best Sellers da Amazon,


incluindo Influencing Virtual Teams, Don’t Reply All, Effec-
tive Delegation of Authority, Project Kickoff, Write Your
Book on the Side, e Fun Virtual Team-Building Activities.

Antes de ingressar na Cisco, Hassan era gerente da EY, quando analisou programas com
falhas nas empresas Fortune 100 e recomendou planos estratégicos para corrigi-los.

Nos últimos anos, trabalhou em estreita colaboração com executivos de negócios e líderes
em organizações como General Motors, Pfizer, DELL, Bank of America, General Electric,
Merck, Freddie Mac, JP Morgan Chase e Cigna; e atuou como assistente de pesquisa na
Universidade de Harvard para estudar questões relacionadas a equipes virtuais.

Ele possui certificações em PMP, CSM e ITIL, e mantém um blog sobre gerenciamento de
equipes remotas em www.thecouchmanager.com.

* As opiniões de Hassan Osman são dele e não da Cisco.

Kevin Eikenberry é um especialista mundial em desen-


volvimento e aprendizado de liderança. Ele é o Chief Po-
tential Officer do Kevin Eikenberry Group e co-fundador
do The Remote Leadership Institute. Ele ajudou organiza-
ções na América do Norte e líderes de 43 países em lide-
rança, trabalho em equipe, comunicação e muito mais.

Por duas vezes ele foi nomeado pela Inc.com como um


dos 100 maiores especialistas em liderança e gerenciamen-
to do mundo e incluído em diversos outros rankings do
setor. Ele é o autor, co-autor ou colaborador em quase 20 livros, incluindo os best-sellers
Remarkable Leadership, From Bud to Boss – Secrets of the Successful Transition to Re-
markable Leadership (com Guy Harris) e The Long-Distance Leader: Rules for Remarkable
Remote Leadership (com Wayne Turmel). Em janeiro de 2021, Kevin lançará The Long-
Distance Teammate: Stay Engaged and Connected While Working Anywhere. Seu blog
está classificado entre os melhores, mais lidos e compartilhados em liderança do mun-
do, e já foi visitado mais de 4 milhões de vezes.

107 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Luís Banhara é diretor geral da Citrix Brasil. Nessa po-
sição, é responsável por reforçar o posicionamento e li-
derança da empresa, adaptar as estratégias globais para
o mercado nacional, desenvolver e expandir os negócios
no País, e ainda fortalecer a rede de canais e parceiros
de negócios.

Há mais de 20 anos no mercado, Luís Banhara acumula


experiências em empreendedorismo e gestão de equipes
que lidam com soluções complexas e de alta performance,
além de ser especialista em vendas, estratégias, networking e computação em nuvem.

Antes de integrar o time da Citrix, Banhara atuou como diretor em diversas áreas da
Microsoft Brasil e América Latina e foi também Diretor de Vendas da SAP por mais de
dois anos. Sua última atuação foi como Diretor de Vendas e Parcerias na Microsoft Brasil,
cargo que ocupava desde julho de 2009.

Luis Banhara é formado em análise de sistemas e possui mestrado em marketing pela


Escola Superior de Propaganda e Marketing.

Paul Miller é o fundador e CEO do Digital Workplace Group


(DWG), uma empresa que, desde o início em 2002, revo-
luciona a maneira como as pessoas trabalham. Paul lide-
ra a direção estratégica da empresa e os principais clien-
tes. Miller já deu palestras sobre o futuro digital do traba-
lho na Microsoft, IKEA, Google, Accenture, Harvard Busi-
ness Review, Cisco, Comissão Europeia, Adobe e Oxford
University. Paul é produtor executivo da Digital Workplace
24 e hospeda o podcast Digital Workplace Impact.

Seus clientes incluem líderes sêniores do governo em âmbito global, CEOs de organi-
zações em todo o mundo, executivos de grandes empresas de consultoria, organizações
como a Harvard Business Review, Bloomberg, Google, Microsoft e Cisco, e figuras-chave
nos setores globais sem fins lucrativos e de ONGs.

Seu segundo livro inovador, The Digital Workplace: How technology is liberating work,
cunhou o termo “workplace”. Seu livro mais recente, The Digital Renaissance of Work:
Delivering digital workplaces fit for the future, em co-autoria com a colega Elizabeth
Marsh, foi selecionado para o prêmio CMI Management Book of the Year em 2016.

108 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


Sabina Guerrero frequentou a escola de negócios da
ESC em Montpellier, especializada em gerenciamento da
cadeia de suprimentos. Ela também é formada em Asia/
Pacific trading.

Depois de trabalhar no gerenciamento da cadeia de su-


primentos por vários anos no Luxemburgo, ela descobriu
o mundo do empreendedorismo e criou sua primeira em-
presa na moda.

Uma grande parte da administração de sua primeira em-


presa envolveu networking e conhecer pessoas de todas as esferas da vida que lutavam
com seu equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

Então, ela viu a necessidade de criar a The Job Tailors, uma empresa de consultoria de
trabalho flexível no Luxemburgo, para atender às novas exigências do local de trabalho.

Sabina é agora diretora da empresa RMO, no Senegal, onde auxilia empresas em todos
os processos de RH.

109 Além do Remoto trabalhoportatil.com.br


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Objective, Conheça como funciona a Gestão de Projetos do Spotify

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‘para sempre’, 13.may.2020

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18.may.2020

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