UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos 1º MODULO: Introdução ao BASIC METHODWARE®

Em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, que tem levado as organizações a viverem em permanente estado de mudança, temos presenciado nos últimos anos, especialmente no Brasil, uma busca incessante das empresas no uso de melhores práticas de gerenciamento de projetos. Essa busca tem sido incentivada e facilitada pelo PMI – Project Management Institute – organização referência mundial em Gerenciamento de Projetos (www.pmi.org). Essa instituição divulga “o que” é necessário para o gerenciamento de projetos, sem entrar no mérito de “como” esses processos devem ser realizados e em que seqüência. A metodologia de gerenciamento de projetos Methodware®, desenvolvida pela Beware Consultoria Empresarial (www.beware.com.br), é direcionada para empresas e instituições que precisam aumentar a chance de sucesso de seus projetos, através do estabelecimento de métodos para iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar e finalizar projetos. Totalmente alinhada com o PMBOK® 4a edição (publicação do PMI), apresenta de forma objetiva “como” o gerenciamento de projetos deve ser realizado. Essa metodologia foi publicada no livro “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware”, de Carlos Magno da Silva, Flávio Vivacqua, Otualp Macedo e Luiz Xavier, que recebeu em junho de 2010 o prêmio "Melhor Livro Brasileiro de Gerenciamento de Projetos da Década". Esta premiação foi organizada pelo PMI-Rio como parte do 8º Encontro Nacional de Profissionais de Gerenciamento de Projetos, considerado um dos eventos anuais mais importantes nessa área no Brasil. Mais de mil profissionais de gerenciamento de projetos, de todo o Brasil, participaram da votação. A Basic Methodware® é uma versão simplificada da Methodware®, de utilização prática, para estudantes e gerentes de projetos de pequeno e médio porte, utilizando o projeto de um treinamento para exemplificar os procedimentos de cada processo. Ela também BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos será útil para aqueles que estiverem iniciando na área de gerenciamento de projetos, que vão verificar que é possível gerenciar sem burocratizar o trabalho, trazendo como benefício uma maior previsibilidade do projeto, aumentando a chance de seu sucesso. Para utilizar a Basic Methodware®, veja abaixo cada processo do Mapa de Processos “Roadmap”:

MAPA DE PROCESSOS “ROADMAP” I - INICIAR I - Autorizar o Início do Projeto Termo de Abertura (D1) P - PLANEJAR “PLAN” P.1 – Identificar os Envolvidos P.2 – Escopo e a Qualidade P.3 – Respostas aos Riscos P.4 – Comunicações P.5 – Tempo e Recursos P.6 – Aquisições P.7 – Custo P.8 – Aprovar Plano de Projeto Plano do Projeto (D2) E - EXECUTAR “DO” M - MONITORAR “CHECK” F - FINALIZAR E – Gerenciar a Execução do M – Checar o Trabalho do Projeto F - Encerrar o Projeto Plano de Projeto Autorização do Trabalho (D3) Equipe de Trabalho (D4) Relatórios de Desempenho (D5) C – CONTROLAR “ACT” C – Agir para Corrigir Distorções Pedidos de Mudança (D6) Aceite Final (D7)

1º MODULO: I – Autorizar o Início do Projeto BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos Verificamos no dia-a-dia que diversas idéias, são denominadas de projetos, mas sucumbem antes mesmo de nascer. O objetivo de se formalizar o início de um projeto é definir alguns parâmetros que servirão de base para desenvolvê-lo. Além disso, se o projeto não tiver um "responsável" corre-se o risco de duplicidade ou ausência de comando e, conseqüentemente, grandes transtornos esperados em sua condução. Consideramos que uma vez decidido que o projeto será feito devemos comunicar esta decisão internamente. Essa comunicação deve ser feita pelo patrocinador do projeto. Muitas vezes usamos um documento que pode ser denominado de Termo de Abertura do Projeto, onde é formalizado a existência do projeto designando seu gerente do projeto ou coordenador, e autorizando-o a utilizar recursos humanos, materiais e financeiros na execução do mesmo. Esta autorização pode ser este termo de abertura do projeto, uma proposta de projeto autorizada por um cliente interno ou externo, uma ordem de serviço ou até mesmo uma mensagem de correio eletrônico. Mais importante do que a forma ou o nome do documento é a sua funcionalidade. Nesta metodologia, como o intuito é de simplificação, vamos considerar uma mensagem eletrônica como a autorização para o início do projeto, a ser enviada para o gerente do projeto com cópia para outros interessados como, por exemplo, o superior imediato do gerente, caso este não seja o emissor da mensagem. Vale à pena ter nessa mensagem, pelo menos, os seguintes tópicos: 1. Justificativa Descrição da necessidade ou do problema existente (Por quê?), com o histórico e, eventualmente, o público-alvo dos benefícios do projeto (Para quem?).

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos 2. Objetivos e Metas Descrição da contribuição ou auxílio que o projeto visa trazer para a solução do problema, ou benefícios que o projeto visa gerar (Para quê?). O ideal é quantificarmos os objetivos, o que chamamos de "metas". O sucesso de um projeto está associado ao alcance dos seus objetivos. 3. Escopo do Projeto Quais produtos e serviços são esperados pelo patrocinador e onde será realizada a execução do projeto. Neste momento da autorização a descrição do escopo é resumida, pois fará parte do planejamento do projeto o detalhamento do escopo. 4. Gerente do Projeto e Nível de Autoridade Identifica o gerente do projeto (também podemos usar "líder" ou "coordenador") e, eventualmente, estabelece seus poderes e limitações de autoridade. 5. Limites de Prazo e Custo (Restrições) Identifica os limites orçamentários e de prazo que o gerente do projeto deve considerar no planejamento do projeto. O emissor da mensagem não deve ser o próprio gerente do projeto, pois não seria uma boa prática ter algo como "eu me designo gerente do projeto". O fato de ter um patrocinador (sponsor, padrinho), com um alto nível hierárquico, dá mais importância para o projeto na empresa e o gerente do projeto sabe a quem se dirigir em caso de decisões fora de sua alçada. O gerente do projeto ao receber a mensagem deve gerar um arquivo com extensão pdf desta mensagem, e arquivá-lo em um BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos diretório do projeto, para gerar histórico e permitir futuras consultas. Ao longo dos processos desta metodologia nós iremos exemplificar a aplicação das técnicas e ferramentas em um projeto de um "Treinamento em Gerenciamento de Projetos". O texto abaixo exemplifica um e-mail de autorização do início desse projeto.

PROJETO EXEMPLO Termo de Abertura do Projeto – E-mail (D1) De : Diretor Executivo Para : José das Couves CC: Nélio Vieira (Gerente do José das Couves) Assunto: Autorização para início do projeto. 1. Justificativa: No momento atual, em que várias organizações estão passando por mudanças estruturais em direção a uma orientação por projetos, torna-se mais evidente a necessidade de se estabelecerem metodologias de gestão que conduzam ao sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. Para tal, torna-se necessária a capacitação de profissionais das organizações em ferramentas e técnicas para o gerenciamento desses projetos. A nossa empresa possui um portfolio de projetos de cerca de R$ 15 milhões / ano. Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group com executivos de TI mostra que as empresas que vêm investido em treinamento em gerenciamento de projetos têm registrado uma melhora contínua na eficiência de seus projetos, reduzindo seus custos em até 30%. 2. Objetivos e Metas: Objetivo qualitativo: Otimização dos recursos físicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos projetos. Meta: Obter uma redução de, no mínimo, 10% nos custos dos projetos no próximo ano. 3. Escopo: Este projeto tem como escopo a realização de uma turma de treinamento em gerenciamento de projetos (GP), tendo como público alvo os profissionais que trabalham em projetos de Tecnologia da Informação e de Engenharia. Esse treinamento deve ter como base a metodologia "basic methodware" de gerenciamento de projetos.

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4. Gerente do Projeto e Nível de Autoridade: O Sr. José das Couves do Departamento de Administração será o gerente deste projeto. Sua escolha foi realizada em razão de sua experiência anterior em outros treinamentos e por sua participação em diversos projetos da empresa. 5. Limite de Prazo e Custo: O projeto deverá estar concluído em até 60 dias. O orçamento para o projeto é de R$18.000,00.

Se você já tem um projeto para iniciar, prepare agora a mensagem de autorização de início do mesmo e solicite ao patrocinador para divulgá-la na organização, tendo como destinatários os setores envolvidos / interessados no projeto. Também podem ser utilizadas outras formas de divulgação do início do projeto: Intranet; newsletter etc. Agora que o projeto já foi autorizado, você já pode começar a elaborar o planejamento do mesmo. Nesta metodologia, o planejamento será consolidado em um "Plano do Projeto". Veja o modelo de plano do Projeto no Anexo 2 desta apostila. Transcreva para a "Introdução" do mesmo os itens da mensagem do patrocinador, com exceção do texto referente ao escopo, que será utilizado como ponto de partida para o texto a ser colocado no subitem 3.1.1 do plano, a ser preenchido durante o processo P2 da metodologia.

2º MODULO: P.1 – Identificar os Envolvidos Um dos fatores críticos do sucesso em projetos é o comprometimento dos principais envolvidos “stakeholders” com o projeto. Ninguém compromete ninguém, o que fazemos é criar as condições para que as pessoas se sintam comprometidas. Além de entender BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos suas necessidades e expectativas, devemos gerenciá-las a fim de assegurar um projeto bem-sucedido. O primeiro passo no planejamento consiste, portanto, em identificar quais são esses envolvidos no projeto. Com isso poderemos trazê-los para participar do planejamento e criar uma comunicação que os mantenham alinhados e motivados durante todo o projeto. Envolvidos “Stakeholders” são as pessoas, grupos de pessoas e organizações que estão ativamente envolvidas no projeto ou, então, cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa como resultado da execução ou conclusão do projeto. Eles podem também exercer influência sobre o projeto e seus resultados. Os envolvidos “stakeholders” principais são:

Tabela dos Envolvidos “Stakeholders” Gerente do Projeto Cliente Membros da equipe Representantes de áreas da Organização executora Patrocinador “sponsor” Usuário Fornecedores Pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto Pessoa ou organização que solicitou ou contratou o produto ou serviço do projeto Pessoas que compõem a equipe do projeto Pessoas de áreas da empresa em que o projeto está sendo executado Pessoa ou grupo, dentro ou fora da organização executora, que provê recursos financeiros e/ou apoio institucional para a execução do projeto Pessoa ou organização que irá utilizar o produto ou serviço do projeto Organizações que irão fornecer produtos ou serviços para o projeto

Os principais envolvidos devem participar do planejamento do projeto. Um bom projeto começa pelo consenso entre todos os envolvidos no sentido de trabalharem em prol de um objetivo comum.

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos Esta relação dos envolvidos, assim como qualquer documento de planejamento deve ser atualizada no decorrer da execução do projeto, pois novos “stakeholders” serão identificados. Organize agora uma reunião de partida do projeto (kick off meeting). Podemos ter, a critério do gerente, várias reuniões de partida ao longo do projeto: partida do projeto; partida da execução; partida de uma fase; partida do trabalho de uma subcontratada etc. O objetivo dessas reuniões é sempre divulgar o projeto para os principais stakeholders do projeto, da execução, da fase, do contrato etc. A reunião de partida pode ser feita na própria empresa ou em um hotel. Devem ser convocados os principais envolvidos no projeto, com antecedência para que eles possam comparecer, não enviando outros para representá-los. A convocação deve partir, preferencialmente, do patrocinador do projeto. Após as palavras de abertura do patrocinador, enaltecendo a justificativa (importância) e objetivos do projeto, o gerente deve discorrer sobre o escopo e o envolvimento dos stakeholders no planejamento e, caso disponível a informação, na execução do projeto. A tabela abaixo apresenta a relação dos envolvidos para o projeto exemplo de treinamento em gerenciamento de Projetos:

PROJETO MODELO RELAÇÃO DOS ENVOLVIDOS NO PROJETO (2) ID 1 2 3 4 Nome José das Couves João das Neves Maria da Silva Glória Santos Organização / Cargo Beware / Gerente de Projetos Beware / Engenheiro Beware / Analista Sistemas Beware / Analista RH Telefone / E-mail 21 3027 0456 / jose.couves@beware.com 21 3027 0456 / joao.neves@beware.com 21 3027 0456 / maria.silva@beware.com 21 3027 0456 / maria.silva@beware.com Envolvimento Gerente do Projeto Dep. de engenharia Dep. de T.I. Apoio acadêmico

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos Esta relação dos envolvidos, assim como qualquer documento de planejamento deve ser atualizada no decorrer da execução do projeto, pois novos “stakeholders” serão identificados. Elabore agora a relação dos envolvidos do seu projeto, preenchendo, no Plano do Projeto, o item 2. Organize agora uma reunião de partida do projeto “kick off meeting”. Podemos ter, a critério do gerente, várias reuniões de partida ao longo do projeto: partida do projeto; partida da execução; partida de uma fase; partida do trabalho de uma subcontratada etc. O objetivo dessas reuniões é sempre divulgar o projeto para os principais “stakeholders” do projeto, da execução, da fase, do contrato etc. Para a reunião de partida devem ser convocados os principais envolvidos no projeto, com antecedência para que eles possam comparecer, não enviando outros para representá-los. A convocação deve partir, preferencialmente, do patrocinador do projeto. Após as palavras de abertura do patrocinador, enaltecendo a importância (justificativa) e objetivos do projeto, o gerente deve discorrer sobre o escopo e o envolvimento dos “stakeholders” no planejamento e, caso disponível a informação, na execução do projeto.

3º MODULO: P.2 Planejar o Escopo e a Qualidade Quando da autorização do projeto (processo I), já foram identificados a justificativa (Por quê?) e os objetivos e metas (Para quê?). Agora está na hora de planejar o trabalho necessário (O quê? e Como?) para que o projeto atinja os seus objetivos, cumprindo as metas estabelecidas. O trabalho do projeto é o que chamamos de escopo, e consiste na geração de produtos e serviços, cujas características e qualidade são definidas pela especificação de seus requisitos.

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos É fundamental que comecemos pela definição do escopo do cliente / patrocinador, ou seja, que produtos, serviços ou resultados, relacionados aos objetivos do projeto, serão entregues ao(s) solicitante(s) do projeto. São exemplos: desenhos conceituais, estudos de viabilidade, manual do equipamento, testes, equipamentos, treinamento de pessoal, relatórios de desempenho etc. A primeira definição do escopo do cliente / patrocinador é a constante do documento que autorizou o início do projeto, e foi visto no processo I desta metodologia. Porém, devemos detalhar mais esse escopo. A equipe de planejamento, antes de sair detalhando o escopo do cliente / solicitante, precisa fazer com ele uma validação do entendimento do mesmo. É necessário, portanto, levantar e validar quais são os produtos e serviços que terão de ser produzidos para o cliente, gerando um texto descritivo desse entendimento. Além disso, a equipe precisa escolher, dentre as possíveis alternativas de condução do projeto, aquela que deve ser utilizada para a entrega desses produtos, o que chamamos de estratégia de condução do projeto. É o que veremos a seguir. P2.1 - Definição do Escopo O primeiro passo na definição do escopo é elaborar uma descrição do escopo do projeto, deixando claro, se necessário, o que não faz parte deste escopo. A idéia é limitar o trabalho que será realizado. Esse texto deve ser validado com o cliente / solicitante antes de prosseguir no planejamento. Para o nosso projeto o, o escopo seria, preenchendo os itens 3.1.1 e 3.1.2 do Plano do Projeto:

PROJETO EXEMPLO Descrição do Escopo combinado com cliente (3.1.1) Este projeto tem como escopo a realização de um treinamento em gerenciamento de projetos (GP), utilizando a metodologia Methodware®, para

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30 profissionais que trabalham em projetos nos Departamento de TI e Engenharia. O treinamento, com uma carga horária de 32 horas, deve conter os seguintes módulos: Importância do GP, Conceitos básicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e encerrando o projeto. Para sedimentação dos conhecimentos deve ser utilizado um exercício prático durante o treinamento em que os alunos tenham condições de, pelo menos, elaborar o planejamento de um projeto. Os alunos deverão receber como material didático uma apostila, cópia dos slides da apresentação e o exercício prático. Devem ser providenciados dois coffee breaks para cada dia de treinamento. Será aplicada uma prova para avaliação do grau de aprendizado dos alunos. Escopo não incluído (3.1.2) a) A divulgação e convite às pessoas para o evento, assim como controlar a presença dos participantes e a emissão de certificados, que estará a cargo do Departamento de Recursos Humanos. b) O fornecimento de almoço para os participantes.

Em seguida, valide esse texto com o cliente / solicitante do projeto: P2.2 Estratégia de condução do projeto Com o escopo validado com o cliente / solicitante do projeto, a equipe de planejamento do projeto deve montar a estratégia para a geração do mesmo. Uma das decisões acerca da estratégia consiste na divisão do projeto em fases. Para melhor planejar, executar e controlar um projeto, nós o dividimos em "pedaços" menores, que denominamos fases, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto. O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem seqüencial de execução. A definição das fases do ciclo de vida de um projeto está diretamente ligada ao tipo de produto a ser gerado. Não existe uma única maneira de definir o ciclo de vida de um projeto. Para o nosso projeto exemplo do Treinamento em Gerenciamento de Projetos, as fases do projeto seriam duas: Preparação e Treinamento. E a estratégia para a geração do escopo do cliente seria: BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)

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PROJETO EXEMPLO Estratégia de condução do projeto (3.1.3) a) O ciclo de vida do projeto será dividido em duas fases: preparação e treinamento. b) Para acompanhamento do projeto será realizada uma reunião do gerente do projeto com a equipe, cinco dias úteis antes do início das aulas. c) O treinamento deverá ser realizado em 4 dias úteis e consecutivos, sendo ministrado por um dos profissionais da empresa que já possua a certificação PMP (Project Management Professional). d) O próprio instrutor designado deverá preparar o material didático, que será reproduzido na gráfica da empresa. e) O coffee break será contratado externamente. f) A avaliação do treinamento (conteúdo, instrutor, recursos audiovisuais e acomodações) será feita no último dia de aula, após a conclusão do último módulo. g) A prova será aplicada uma semana depois do término das aulas.

Defina agora, com a sua equipe, a estratégia de condução do projeto e lance no subitem 3.1.3 do Plano do Projeto. P2.3 - A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) A ferramenta utilizada para a representação do escopo detalhado do projeto é a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), tradução para o português de Work Breakdown Structure (WBS). Essa representação é fundamental para que possamos gerar o cronograma do projeto, o que será visto no processo "P5 - Planejar o Tempo e os Recursos". Na EAP deve ser representado tanto o escopo combinado com o cliente como também o escopo decorrente da estratégia estabelecida (vide P2.1 e P2.2 acima). Por exemplo, fará parte da EAP (embora o cliente não tenha solicitado), a elaboração do plano do projeto, a realização de reuniões de acompanhamento, a preparação para que a execução do projeto ocorra e a emissão de um BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos relatório de encerramento do projeto. A EAP é uma estrutura hierárquica, podendo ser representada como uma lista ou na forma gráfica. Para o nosso projeto modelo vamos optar pela representação de uma lista. Veja abaixo como seria a EAP (no nível macro) de um projeto nas duas formas de representação. 1. Projeto de implantação de um novo projeto 1.1. Mapeamento do processo atual 1.2. Proposta do novo processo 1.3. Infraestrutura 1.4. Piloto 1.5. Implantação 1.6. Acompanhamento inicial da operação Você deve ter percebido que no formato em lista o nome do projeto ficou com a numeração 1 e os itens subordinados receberam numerações de 1.1 a 1.6. Para usar a forma gráfica, que é de melhor visualização, o gerente do projeto necessita utilizar uma ferramenta que auxilie o desenho. Para a maioria dos gerentes que utilizam o software MS-Project, que não tem esse recurso, é útil usar uma ferramenta de apoio (add-interface), como, por exemplo, o "WBS Chart Pro®" da Critical Tools Corporation (www.criticaltools.com) ou o Microsoft Visio®. Porém, a lista disponível no MS-Project, Project Builder, ou em qualquer outro software de gerenciamento de projetos, editor de textos ou planilha eletrônica, também pode ser utilizada para representar a EAP. BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)

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P2.3.1 - Passos para a Elaboração de uma EAP Veremos a seguir uma abordagem [Xavier, 2009] para a elaboração da EAP, utilizando a técnica de decomposição (de cima para baixo) e utilizando o nosso projeto exemplo. P2.3.1.1- Colocar no primeiro nível (nível 0) da EAP o nome do projeto. • 1 Projeto "Treinamento Gerenciamento de Projetos"

P2.3.1.2 - Colocar no segundo nível (nível 1, também chamado de primeiro nível de decomposição) as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto. • • • • • 1 1.1 1.2 1.3 1.4 Projeto "Treinamento Gerenciamento de Projetos" Gerenciamento do Projeto Preparação Treinamento Fechamento do Projeto

P2.3.1.3 - Acrescentar no terceiro nível, (nível 2) à esquerda das fases, um elemento para conter os subprodutos necessários ao gerenciamento do projeto (GP), e à direita para o encerramento. • 1 Projeto "Treinamento Gerenciamento de Projetos" BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos • 1.1 • • • • 1.2 • • Gerenciamento do Projeto 1.1.1 Reunião de Partida do Projeto (Kick off) 1.1.2 Plano do Projeto 1.1.3 Reuniões de Acompanhamento Preparação 1.2.1 Verificação e Reserva da Sala 1.2.2 Material Didático • • • • • • • • 1.3 • • • 1.2.2.1 1.2.2.2 1.2.2.3 1.2.2.4 1.2.2.5 Apostila Slides Exercício prático Prova Reprodução e montagem material

1.2.3 Contratação coffee break 1.2.4 Questionário de avaliação Treinamento 1.3.1 Aulas 1.3.2 Coffee break 1.3.3 Avaliação do treinamento pelos alunos BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos • 1.4 • • Fechamento do Projeto 1.4.1 Avaliação dos alunos (prova) 1.4.2 Relatório do projeto

Em relação ao gerenciamento, devemos identificar os subprodutos que serão necessários ao planejamento, monitoramento e controle, execução e encerramento do projeto. Para cada subproduto, verificar se as estimativas de custo e tempo, assim como a identificação de riscos e a atribuição de responsabilidade para a execução do mesmo podem ser desenvolvidas neste nível de detalhe. Se a resposta for negativa, deve ser decomposto o elemento da EAP, subdividindo-o em componentes menores, mais manejáveis, até que os subprodutos estejam definidos em detalhe suficiente para suportar o desenvolvimento dos processos de gerenciamento do projeto. A profundidade (número de níveis) da EAP depende do tamanho e complexidade do projeto, e da necessidade de detalhe necessário para o seu gerenciamento. Atenção que não é necessário que a EAP seja simétrica, ou seja, que todos os subprodutos sejam decompostos até o mesmo nível. Essa EAP só estará finalizada após chegarmos ao processo P8 da metodologia, pois em função dos próximos passos de planejamento podemos necessitar acrescentar na EAP alguns produtos e serviços. Elabore agora, com a sua equipe, a EAP do seu projeto e lance no subitem 3.1.4 do Plano do Projeto. Lembre-se, porém, que ela possivelmente sofrerá alterações ao longo dos próximos processos.

PROJETO MODELO

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Estrutura Analítica do Projeto - EAP (3.1.5) Cod. EAP 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.2.1 1.2.2.2 1.2.2.3 1.2.2.4 1.2.2.5 1.2.3 1.2.4 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.4 Descrição Projeto "Treinamento Gerenciamento de Projetos" Gerenciamento do Projeto Reunião de Partida do Projeto (Kick off) Plano do Projeto Reuniões de Acompanhamento Preparação Verificação e Reserva da Sala Material Didático Apostila Slides Exercício prático Prova Reprodução e montagem material Contratação coffee break Questionário de avaliação Treinamento Aulas Coffee break Avaliação do treinamento pelos alunos Fechamento do Projeto

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1.4.1 1.4.2 Avaliação dos alunos (prova) Relatório do projeto

P2.3.2 - Descrição das Entregas (Produtos e Serviços) Para ficar claro o que será entregue pelo projeto, devem ser especificados os produtos e serviços nos níveis mais baixos da EAP (aqueles que não foram decompostos), também chamados de pacote de trabalho. Defina agora, com a sua equipe, a descrição das entregas do projeto e lance no subitem 3.1.5 do Plano do Projeto:

PROJETO MODELO Descrição das Entregas (3.1.5) Cód. EAP 1 1.1 1.1.1 Nome Produto / Serviço Projeto "Treinamento Gerenciamento de Projetos" Gerenciamento do Projeto Reunião de Partida do Projeto (Kick off) A reunião de partida deve ser feita na própria empresa e ser aberta pelo patrocinador. Devem ser convidados os principais envolvidos no projeto, com antecedência mínima de dois dias. Após a palavra do patrocinador, enaltecendo a importância do projeto, o gerente deve discorrer sobre a sua estratégia para a elaboração do plano. Documento em Word contendo o planejamento do projeto. Deve seguir o modelo da metodologia "Lean Methodware" e ter a logomarca da empresa. Descrição

1.1.2

Plano do Projeto

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1.1.3 Reunião de Acompanhamento Reunião com a equipe, cinco dias úteis antes do início das aulas, coordenadas pelo gerente do projeto, que reportará em seguida o andamento para o patrocinador do projeto, por e-mail.

1.2 1.2.1

Preparação Verificação e Reserva da Sala Solicitação de reserva da sala de aula para o dia agendado para o treinamento, devendo constar a relação de equipamentos audiovisuais necessários. Antes da reserva deve ser verificado se a sala apresenta condições para que o treinamento seja realizado com qualidade.

1.2.2 1.2.2.1

Material Didático Apostila Com os conceitos a serem apresentados em 1.3.1, deve ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12 e ter em média 60 páginas, com logomarca da empresa. Ter conteúdo resumido da apostila (1.2.2.1), dimensionado para a carga horária das aulas (1.3.1); Ter o título "Treinamento em Gerenciamento de Projetos" e a logomarca da organização promotora no rodapé de cada slide; Deve ser entregue em arquivo eletrônico Power Point, fonte Arial 18 e ter em média 100 slides.

1.2.2.2

Slides

1.2.2.3

Exercício prático

Simulação ou estudo de caso que conduza a turma da teoria à prática. Os alunos devem exercitar, no mínimo: TAP, EAP, cronograma, orçamento, mapa de comunicação e Registro de riscos. Para a execução do exercício, não deve ser necessário o uso de computador; Deve ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12. Deve envolver o conteúdo mais relevante da apostila e slides (1.2.2.1 e 1.2.2.2), com duração máxima prevista de 2 h, ser discursiva e ter no

1.2.2.4

Prova

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máximo 5 questões, totalizando 10 pontos; Ter a logomarca da organização promotora na parte superior do papel; Deve ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12. 1.2.2.5 Reprodução e montagem material Reprodução do material gerado em 1.2.2.1, 1.2.2.2, 1.2.2.3 e 1.2.2.4; Deve ser impresso em preto e branco e colorido, só frente, usando folha A 4 90g/m2 e, no caso da apostila, encadernada em espiral preto com capa transparente; A impressão da tiragem completa só será autorizada após a aprovação do número zero (teste); Nº de cópias igual ao número de alunos previstos, mais o instrutor, com uma margem de 10% de reserva. 1.2.3 Contratação coffee break Seleção e contratação de empresa para o serviço de coffee break de 1.3.2; A empresa deve deixar o local limpo ao término de cada coffee break, responsabilizando-se por qualquer dano causado na área utilizada para o serviço; A fornecedora deverá apresentar, no mínimo, 5 referências de ter executado serviço semelhante com qualidade. 1.2.4 Questionário de avaliação Questionário para medição do nível de adequação do treinamento às expectativas dos participantes, a ser aplicado em 1.3.3; Deve ter a logomarca da organização promotora na parte superior do papel e ser entregue em arquivo eletrônico Word, fonte Times New Roman 12.

1.3 1.3.1

Treinamento Aulas Deve abordar os seguintes itens: Importância do GP, Conceitos básicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto, Monitorando e Controlando o projeto e Encerrando o projeto.

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Público alvo: gerentes de projetos dos Departamentos de TI e Engenharia; O treinamento será aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da empresa; As aulas devem ser distribuídas em 4 dias consecutivos, com duração de 8h em cada; O material didático deve ser entregue no início da 1ª aula; Utilizar os slides (1.2.2.2) e o exercício prático (1.2.2.3), mantendo a diretriz de unir a teoria à prática. 1.3.2 Coffee break Servido para 31 pessoas (30 participantes e o instrutor), por empresa contratada, constando de 2 coffee breaks de 15 minutos em cada dia de aula (1.3.1), servindo bebidas quentes e frias não alcoólicas, além de petiscos doces e salgados. Avaliação do treinamento pelos alunos Aplicação de questionário para medição do nível de adequação do treinamento às expectativas dos participantes (conteúdo, instrutor, recursos audiovisuais e acomodações). Fechamento do Projeto Avaliação dos alunos (prova) Aplicar a prova elaborada em 1.2.2.4.: Deve ser feita individualmente; Deve ser corrigida pelo instrutor e entregue ao gerente do projeto até 7 dias após ter sido aplicada. 1.4.2 Relatório do projeto Deve ter como objetivo a documentação do histórico do projeto, sob uma perspectiva crítica, procurando documentar também as lições aprendidas (pontos fortes e fracos); Deve ser feito e assinado pelo gerente do projeto e entregue impresso ao

1.3.3

1.4 1.4.1

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Maiores detalhes acerca da elaboração da EAP e da descrição de produtos e serviços podem ser vistos no livro "Gerenciamento de Projetos - Como definir e controlar o escopo do projeto" [Xavier, 2009]. Defina agora, com a sua equipe, a descrição das entregas do projeto e lance no subitem 3.1.5 do Plano do Projeto.

P.2.4 - Planejar a Qualidade O conceito de Qualidade, no gerenciamento de projetos, é definido como o grau em que as características de um produto ou serviço atendem aos desejos e necessidades dos dos envolvidos “stakeholders”. Existem dois aspectos de qualidade a serem considerados no projeto. O primeiro é a qualidade dos produtos ou resultados e o segundo a qualidade do gerenciamento do projeto. O primeiro está relacionado com as características e especificações às quais o produto deve atender, enquanto o segundo está relacionado aos aspectos da qualidade de gerenciamento do projeto. Devemos incluir em nosso projeto as necessidades para garantir e controlar a qualidade das entregas definidas conforme o subitem 2.3.2 (Descrição das entregas). Quando estamos planejando uma auditoria estamos realizando uma ação para a garantia da qualidade. Quando estamos realizando um teste estamos realizando uma ação para o controle da qualidade. Como resultados deste processo são acrescentados à EAP produtos ou serviços para Garantia e Controle de Qualidade. Por exemplo, na EAP do nosso exemplo do Treinamento, foi colocada a avaliação do treinamento pelos alunos e a prova como instrumentos de controle da qualidade. BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos Planeje agora, com a sua equipe, a garantia e o controle da qualidade do Projeto, refletindo na EAP os produtos e serviços necessários para tal. 4º MODULO: P3 - Planejar as Respostas aos Riscos Normalmente quando se pensa em riscos o que nos vem à cabeça são eventos de ameaça ao projeto, mas quando vemos a definição de riscos segundo o PMBOK [PMI, 2008] vemos que risco é "um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto". Portanto, devemos identificar ameaças ou oportunidades para o projeto. Todo projeto está exposto a riscos. O nível desta exposição é influenciado pela sua natureza, tamanho, complexidade e pelo ambiente no qual está inserido. Todos os aspectos que constituem um projeto, ou seja, tecnologia, recursos humanos e materiais, aspectos legais, políticos, ambientais e financeiros, podem ser fontes de riscos. Os riscos do projeto devem ser efetivamente gerenciados, de modo a garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos, através da minimização dos impactos negativos (ameaças) e da maximização dos positivos (oportunidades). A equipe de gerenciamento do projeto deve dimensionar adequadamente o gerenciamento dos riscos de modo a balancear seu custo com os benefícios proporcionados para o projeto. No decorrer do projeto, todos os membros da equipe devem ser responsáveis por identificar novos riscos, em função do progresso do projeto ou de mudanças em seu ambiente. P3.1 - Identificar os Riscos O objetivo principal agora é identificar os riscos que podem afetar o projeto. O Gerente deve conduzir o trabalho de identificação dos riscos, disponibilizando para os envolvidos nesta tarefa a documentação do planejamento do projeto atual e BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos informações sobre projetos anteriores. As informações e a análise dos resultados obtidos contra os planejados, relativos ao escopo, tempo, qualidade, custos, contratação, comunicações, recursos humanos, integração, bem como a avaliação sobre os riscos previstos, eventos ocorridos e as soluções adotadas podem ser de grande valia para a identificação de riscos, no planejamento de um projeto. Caso não existam informações históricas internamente à organização, pode se recorrer a outras fontes de informação (periódicos, estudos acadêmicos, empresas de consultoria) para auxiliar nesta atividade. O gerente do projeto deve planejar uma reunião de trabalho para realizar a identificação de riscos. Para que consigamos o comprometimento dos stakeholders, é fundamental que verifiquemos quais deles devem participar desta reunião. A técnica mais utilizada é o brainstorming (tempestade de idéias), que consiste na geração de idéias sem restrições. Qualquer pensamento relacionado aos riscos do projeto deve ser coletado. O principal resultado desta atividade é o preenchimento da coluna "Riscos" do Registro de Riscos constante do subitem 3.4 do Plano do Projeto. Durante a identificação de riscos pode ser diagnosticado que alguns itens do planejamento precisam ser revistos. Por exemplo, a EAP pode precisar ser mais detalhada para permitir uma correta avaliação de riscos. Para o nosso projeto exemplo da Festa de Aniversário Infantil, alguns riscos podem ser elencados: Salões de festa não disponível; Salão de festa não possuir os recursos necessários para o treinamento; Problema de saúde da criança ou parentes próximos. P3.2 - Analisar os Riscos Após a identificação, os riscos devem ser analisados de modo a determinar a sua exposição ao risco, que depende de dois BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos aspectos: a sua probabilidade de ocorrência e o impacto que ele pode causar ao projeto. A abordagem simplificada desta metodologia considera a análise qualitativa dos riscos para a determinação do grau de exposição ao risco, sendo sugerida a utilização da tabela abaixo:

Tabela de Exposição ao Risco Probabilidade Baixa Baixa Baixa Média Média Média Alta Alta Alta Impacto Baixa Média Alto Baixo Média Alto Baixo Médio Alto Exposição ao Risco Baixa Baixa Média Baixa Média Alta Média Alta Alta

P3.3 - Definir as Respostas aos Riscos

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Tabela das Estratégias para riscos negativos ou ameaças Prevenir Técnica que consiste em alterar o plano do projeto para eliminar a ameaça ou proteger os objetivos do projeto de seus impactos ou para flexibilizar o objetivo que está sendo ameaçado, como extensão do cronograma ou redução do escopo. Nem sempre é possível, mas alguns riscos podem ser prevenidos. Adotar uma abordagem tradicional ao invés de uma inovadora é um exemplo. Outro seria a redução do escopo do projeto. Técnica que consiste em transferir para terceiros as conseqüências de um impacto negativo, porém não os elimina. Um exemplo seria a adoção de um contrato por preço global, onde o fornecedor arca com os custos de eventos inesperados. Técnica que busca reduzir o impacto e/ou a probabilidade dos eventos de risco. Um sistema de servidores redundantes é um exemplo de mitigação. O servidor de backup pode não ter a mesma capacidade do oficial, porém em caso de falha deste, é mantida a disponibilidade de um dado serviço, mesmo com a ocorrência de slow-time. O esclarecimento dos requisitos, obtenção de informações, melhoria da comunicação ou aquisição de especialização podem mitigar alguns riscos que surgem no início do projeto. Esta técnica indica que o time de projeto resolveu não alterar o plano do projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de identificar outra estratégia aplicável. A Aceitação Ativa indica que o time desenvolveu um plano de contingência, enquanto que a Aceitação Passiva indica que o mesmo decidiu tratar dos riscos se estes ocorrerem. A resposta de aceitação de riscos mais comum é a determinação de uma margem ou reserva de contingência, seja em termos financeiros ou de tempo.

Transferir

Mitigar

Aceitar

Tabela das Estratégias para riscos positivos ou oportunidades Explorar Técnica que visa garantir que a oportunidade seja concretizada. Tenta eliminar a incerteza associada a um risco positivo específico fazendo com que a oportunidade definitivamente aconteça. A exploração de forma direta das respostas considera a designação de recursos mais qualificados para o projeto a fim de minimizar o tempo de conclusão e obter uma qualidade maior do que a originalmente planejada. Técnica utilizada quando se percebe que um terceiro é capaz de aproveitar melhor as vantagens do risco, em prol do projeto. Fazer alianças através de parcerias, ou até mesmo joint-ventures, permite compartilhar os riscos visando gerenciar oportunidades. Técnica que visa modificar o "tamanho" de uma oportunidade aumentando a probabilidade e/ou os impactos positivos de um risco,

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identificando e maximizando os principais acionadores desses riscos de impacto positivo. A probabilidade de êxito pode ser aumentada quando atuamos proativamente para o risco positivo acontecer. Aceitar Esta técnica indica que o time de projeto resolveu não alterar o plano do projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de identificar outra estratégia aplicável.

Tabela das Estratégia para respostas contingenciadas Preparar a contingência Calcular Reserva de Contingência Resposta planejada para fazer frente à ocorrência de um evento específico. Neste caso, por exemplo, a equipe receberá um alerta se marcos intermediários não foram cumpridos. Se um fornecedor atrasou uma entrega, a equipe deverá preparar a contingência para os impactos deste atraso. A reserva de contingência pode abranger os fundos, o orçamento ou o tempo necessário, além da estimativa, para reduzir o risco de ultrapassar os objetivos do projeto a um nível aceitável para a organização.

Desta forma, para o nosso projeto exemplo do Treinamento em Gerenciamento de Projetos, o Registro de Riscos seria:

PROJETO MODELO Registro de Riscos (3.4) ID 1 2 3 4 Riscos (ameaça / oportunidade) Sala de aula não disponível Sala de aula não possuir os recursos necessários para o treinamento Problema de saúde do Instrutor Aulas não atenderem à qualidade desejada Exposição ao Risco Médio Baixo Baixo Médio Respostas aos Riscos Fazer reserva da sala com antecedência Visitar a sala para verificar se a ela possui os recursos necessários Alterar data do treinamento Selecionar instrutor com experiência didática; Responsável Apoio Acadêmico Apoio Acadêmico Gerente do Projeto Gerente do Projeto

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Validar material didático com antecedência

Elabore agora o Registro de Riscos do seu projeto, preenchendo, no Plano do Projeto, o subitem 3.4. O planejamento das respostas aos riscos deve ser refletido nas demais áreas de gerenciamento, de forma a ser mantida a integração do projeto. Por exemplo: A EAP terá um pacote de trabalho "Verificação e Reserva da Sala".

5º MODULO: P4 Planejar as Comunicações O objetivo deste processo é planejar as comunicações com as partes envolvidas (stakeholders) no projeto. BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos A gestão da comunicação é também uma gestão de expectativas. Como normalmente essas expectativas diferem de pessoa para pessoa, é importante utilizar as técnicas disponíveis de maneira apropriada para evitar as falhas e barreiras de comunicação, bem como as suas indesejáveis conseqüências. As informações devem ser precisas em conteúdo, concisas, sem deixar de abordar os aspectos relevantes, sendo suficientemente claras para não causar dúvidas quanto ao seu objetivo. Deve ser estabelecido o método ou a tecnologia de comunicação adequada para cada parte envolvida. Pode ser que um cliente, diretor ou outra importante parte envolvida, tenha preferência ou facilidade por um determinado meio ou canal para receber as informações. Deve-se ter cuidado para não saturar o gerente, ou outra pessoa de nível gerencial, com informações desnecessárias ou sem valor agregado. Uma vez definidas quais serão as informações a serem distribuídas, deve ser estabelecido quem será o responsável pela sua produção, e qual a periodicidade da mesma. Os relatórios são ferramentas de monitoramento e as reuniões são para controle, ou seja, tomada de decisão. Tome cuidado para não programar reuniões desnecessárias ou que possam ser substituídas por outro meio de comunicação eficaz. Planeje a agenda da reunião e divulgue-a com antecedência para que os participantes possam se preparar para a mesma. Utilize técnicas de condução de reuniões para torná-las produtivas e faça a ata da reunião. Veja abaixo um modelo de ata de reunião: O Mapa das Comunicações determina como as atividades relacionadas à comunicação serão implementadas ao longo do projeto ou de uma fase deste, definindo quem precisa das informações, quando as informações são necessárias, como elas serão fornecidas às partes envolvidas e por quem. A tabela abaixo apresenta o Mapa das Comunicações para o projeto exemplo de treinamento em gerenciamento de Projetos.

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos Elabore agora o Mapa de Comunicações do seu projeto, preenchendo, no Plano do Projeto, o subitem 3.5.
PROJETO MODELO Mapa das Comunicações (3.5) Evento Reunião de Abertura do Projeto Reunião de Acompanhamento Relatório de Encerramento do Projeto Periodicidade Uma vez Uma vez, cinco dias úteis antes do início da Festa de Aniversário Uma vez Documento Ata Ata Relatório Meio Reunião Reunião E-mail Responsável Gerente do Projeto Gerente do Projeto Gerente do Projeto Envolvidos Todos da relação Equipe Diretor Executivo

O planejamento das comunicações deve ser refletido nas demais áreas de gerenciamento, de forma a ser mantida a integração do projeto. Por exemplo, as reuniões e relatórios previstos devem ser inseridos na Estrutura Analítica do Projeto - EAP. Atualize agora a EAP do seu projeto com os eventos previstos no Mapa das Comunicações.

6º MODULO: P.5 - Planejar o Tempo e os Recursos A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é a base para a elaboração do cronograma do projeto. Queremos colocar no tempo, "quando" e "por quem" os produtos e serviços (entregas) serão desenvolvidos e entregues ao longo do projeto. BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos Vimos no processo P2 que a EAP é uma estrutura hierárquica, podendo ser representada como uma lista ou na forma gráfica. Para o cronograma precisamos da forma em lista. Assim sendo, vamos transformar a EAP gráfica gerada em P2.3 em um lista. Começamos numerando o nome do projeto (1º nível) como 1. No 2º nível numeramos como 1.1, 1.2, 1.3 e assim por diante. No caso do nosso projeto modelo por exemplo teríamos (3º nível com a numeração 1.1.1, 1.1.2 e o 4º nível com 1.1.1.1, 1.1.1.2).

PROJETO MODELO Estrutura Analítica do Projeto - EAP (3.1.5) Código da EAP Descrição 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.2.1 1.2.2.2 1.2.2.3 1.2.2.4 1.2.2.5 Projeto "Treinamento Gerenciamento de Projetos" Gerenciamento do Projeto Reunião de Partida do Projeto (Kick off) Plano do Projeto Reuniões de Acompanhamento Preparação Verificação e Reserva da Sala Material Didático Apostila Slides Exercício prático Prova Reprodução e montagem material

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1.2.3 1.2.4 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.4 1.4.1 1.4.2 Contratação coffee break Questionário de avaliação Treinamento Aulas Coffee break Avaliação do treinamento pelos alunos Fechamento do Projeto Avaliação dos alunos (prova) Relatório do projeto

P5.1 - Identificar Atividades e marcos Nós decompomos uma entrega em atividades quando queremos planejar e/ou controlar melhor o tempo para a sua execução. A decomposição em atividades não é obrigatória, ficando a critério da equipe realizá-la ou não. Desta forma, vamos até o nível mais baixo que fizemos a decompomos na EAP e tomamos a decisão, em cada entrega, se necessitamos ou não decompor em atividades. Por exemplo, para um pacote de trabalho "Manual do Equipamento", em que já exista uma versão anterior pronta e que serão necessárias apenas cerca de 2 horas para elaboração do mesmo, não há a necessidade de decomposição em atividades. Na EAP do nosso projeto exemplo, poderíamos decompor a entrega "1.4.1 Avaliação dos alunos (prova)" nas atividades:
1.4.1.1 1.4.1.2 Aplicar a prova Corrigir a prova

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos Enquanto as entregas são escritas como substantivos (ex.: Avaliação), as atividades devem ser escritas como verbo no infinitivo (ex.: Aplicar). Marcos “Milestones” Marcos são pontos de controle que acrescentamos em um cronograma, normalmente uma conclusão de fase ou de uma entrega importante do projeto. Os marcos devem ser escritos como substantivo + particípio passado do verbo. Alguns exemplos são: "Fase de Preparação concluída"; "Material didático entregue"; e "Projeto Concluído". Os marcos não têm esforço associado e, portanto, não têm duração, custo ou alocação de recursos. Identifique agora a necessidade de acrescentar atividades e marcos à EAP do seu projeto. P5.2 - Identificar as Dependências entre Atividades e marcos Cabe agora a identificação dos relacionamentos lógicos entre as atividades, para que assim estabeleçamos a seqüência das atividades. As atividades devem ser seqüênciadas corretamente para suportar o desenvolvimento de um cronograma realista e alcançável. O seqüenciamento pode ser feito com o auxílio de um computador (utilizando software de gerência de projeto, por exemplo) ou manualmente. Para o estabelecimento da seqüência de atividades é necessário o conhecimento de alguns conceitos:

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos Tipos de Atividade: • • Atividade Predecessora - É a atividade que começa ou termina antes de outra atividade. Atividade Sucessora - É a atividade que só pode começar depois do início ou término de outra atividade.

Tipos de relacionamento entre as atividades: • TI - A atividade sucessora só se inicia após o término da atividade predecessora. O telhado só se inicia após o término das paredes. • II - A atividade sucessora só se inicia após o início da atividade predecessora. Os serviços de terraplanagem devem começar junto com os de topografia. • TT - A atividade sucessora só termina com o término da atividade predecessora. A homologação do produto depende da assinatura do cliente no relatório. • IT - A atividade depende do termino para o início da atividade anterior. É inverso ao tipo TI. O computador antigo só pode ser desligado após o início do funcionamento do novo. Recomendações: • • • Usar término-início sempre que possível; Demais ligações são exceções; Faça as dependências somente no nível mais baixo de decomposição.

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Veja abaixo as dependências no caso do nosso projeto exemplo:

Tabela de Dependências entre Atividades ID Cod. EAP 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.2.1 EAP com Atividades (Nome da Tarefa) Projeto: Treinamento Gerenciamento de Projetos Gerenciamento do Projeto Reunião de Partida do Projeto “Kick off” Plano do Projeto Reuniões de Acompanhamento Preparação Verificação e Reserva da Sala Material Didático Apostila Slides Exercício prático Prova Reprodução e montagem material Contratação “coffee break” 4 9 10 11 12 7 4 3 3 Predecessora

10 1.2.2.2 11 1.2.2.3 12 1.2.2.4 13 1.2.2.5 14 1.2.3

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15 1.2.4 16 1.2.5 17 1.3 18 1.3.1 19 1.3.2 20 1.3.3 21 1.3.4 22 1.4 23 1.4.1 24 1.4.1.1 25 1.4.1.2 26 1.4.2 27 1.4.3 Questionário de avaliação Fase de Preparação Concluída (marco) Treinamento Aulas “Coffee break” (1) Avaliação do treinamento pelos alunos (2) Treinamento concluído Fechamento do Projeto Avaliação dos alunos (prova) Aplicar a prova Corrigir a prova Relatório do projeto Projeto concluído (marco) 4 7;13;14;15 12 16 18 (I-I) 18 (T-T) 19;20 18 (I-I) 18 (I-I) 20 24 25 5;26

(1) O “coffee break” tem uma dependência de início-início com as aulas, pois vai ocorrer em paralelo. Não é relevante representar que vai ser servido no meio da aula. (2) A avaliação será ao final das aulas. Estabeleça agora as dependências no seu projeto. P5.3 - Levantamentos dos recursos necessários e Estimativa da duração das atividades BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)

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Este processo tem como objetivo levantar os recursos (pessoas, equipamentos ou materiais) e a quantidade dos mesmos que devem ser empregados para a realização das atividades do projeto, assim como estimar o tempo necessário para a execução de cada atividade. São feitos em paralelo porque há uma dependência entre a duração de uma atividade e a quantidade de recursos a ser utilizada. Devemos, primeiramente, levantar os recursos necessários para a execução das atividades, para então estimar a duração de cada atividade. Uma pessoa ou grupo da equipe do projeto que estiver mais familiarizada com a natureza de uma atividade específica deve fazer ou, no mínimo, aprovar a estimativa. Na tabela abaixo apresentamos estimativas de duração do nosso projeto exemplo, associadas aos recursos necessários para cada entrega / atividade de nosso projeto exemplo, no nível mais baixo de decomposição. Para que haja aula é necessário ter disponível, além do instrutor, a sala de aula, que também deve estar alocada. Para simplificar, consideramos como unidade mínima de duração um dia. Porém, na prática, podemos utilizar frações do dia, horas, minutos etc.
Tabela de Recursos necessários e Estimativa da duração das atividades ID Cod. EAP 1 2 3 4 5 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 EAP com Atividades (Nome da Tarefa) Projeto: Treinamento Gerenciamento de Projetos Gerenciamento do Projeto Reunião de Partida do Projeto “Kick off” Plano do Projeto Reuniões de Acompanhamento 3 3 GP (Gerente do projeto) GP GP;Instrutor; Apoio Acadêmico 1 dia 2 dias 1 vez cada 3 dias Predecessora Recursos Duração

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6 7 8 9 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.2.1 Preparação Verificação e Reserva da Sala Material Didático Apostila Slides Exercício prático Prova Reprodução e montagem material Contratação “coffee break” Questionário de avaliação Fase de Preparação Concluída (marco) Treinamento Aulas “Coffee break” Avaliação do treinamento pelos alunos Treinamento concluído Fechamento do Projeto Avaliação dos alunos (prova) Aplicar a prova Corrigir a prova Relatório do projeto 4 9 10 11 12 7 4 7;13;14;15 12 16 18 (I-I) 18 (T-T) 19;20 18 (I-I) 18 (I-I) 20 24 25 Apoio Acadêmico Instrutor GP 1 dia 1 dia 1 dia Instrutor; Sala de aula Buffet Apoio Acadêmico 4 dias 4 dias 1 dia Instrutor Instrutor Instrutor Instrutor Apoio Acadêmico GP Apoio Acadêmico 2 dias 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 4 Apoio Acadêmico 1 dia

10 1.2.2.2 11 1.2.2.3 12 1.2.2.4 13 1.2.2.5 14 1.2.3 15 1.2.4 16 1.2.5

17 1.3 18 1.3.1 19 1.3.2 20 1.3.3 21 1.3.4 22 1.4 23 1.4.1 24 1.4.1.1 25 1.4.1.2 26 1.4.2

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Projeto concluído (marco) 5;26

P5.4 - Gerar o Cronograma O documento que representa o planejamento de tempo em um projeto é o cronograma. Ele apresenta a data planejada para início e a data esperada para a conclusão de cada entrega / atividade. O cronograma aprovado, chamado de cronograma base ou referência, é um dos componentes do plano do projeto e é usado para avaliação e acompanhamento do desempenho do projeto. Cronograma do Projeto: é um documento na forma gráfica ou tabular com as datas planejadas para o início e a conclusão das atividades do projeto, podendo conter marcos (pontos de controle, normalmente as conclusões/entregas de subprodutos); • Cronograma de Marcos: um cronograma sumarizado que identifica os principais pontos de controle do projeto (marcos).

Temos então de definir as datas de início e término das atividades do projeto. É o processo que evidencia as seguintes etapas: conciliar de forma eficiente o uso dos recursos a fim de aperfeiçoar a forma de utilização; determinar quais atividades fazem parte do caminho mais longo do projeto (também chamado de caminho crítico) com objetivo de priorizá-las; e adequar o cronograma do projeto às restrições de datas e prazos impostos ao projeto para que assim minimize os eventuais atrasos. Vale ressaltar que o cronograma do projeto pode ser elaborado em diversos softwares dependendo apenas da complexidade do projeto.

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos Para o nosso projeto exemplo, Treinamento em Gerenciamento de Projetos, o cronograma seria o constante do final deste texto. Repare que é necessário estabelecer a data de início do projeto e também verificar se a data em que o treinamento está planejado está adequada para a empresa. Por exemplo, em uma primeira simulação o treinamento começaria em uma sexta-feira, o que não seria interessante, sendo alterada a data de início para a próxima 2ª feira. Outra preocupação é com a super alocação de recursos (por exemplo, a alocação de uma pessoa da equipe para fazer duas tarefas ao mesmo tempo). Ocorreu no projeto exemplo que, na primeira versão do cronograma, o Apoio Acadêmico estava em duas atividades no mesmo dia, o que foi resolvido alterando a data de uma das tarefas para o dia seguinte. Maiores detalhes acerca da elaboração do Cronograma podem ser vistos no livro "Metodologia de Gerenciamento de Projetos Methodware" [Xavier e outros, 2009]. Elabore agora o cronograma do seu projeto.

PROJETO MODELO Cronograma (3.2) ID EAP Nome da Tarefa Treinamento Gerencia de Projetos Gerenciamento do Projeto Reunião de Partida do Projeto (2) Duração 17 dias 9 dias 1 dia Início Término Predecessora 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9

0

1 2 3 4 5 6 7

1 1 2 1.1 3 1.1.1

01/02/2011 18/02/2011 01/02/2011 09/02/2011 01/02/2001 01/02/2011

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4 1.1.2 5 1.1.3 6 1.2 7 1.2.1 8 1.2.2 Plano do Projeto Reuniões de Acompanhamento Preparação Verificação e Reserva da Sala Material Didático 2 dias 5 dias 6 dias 1 dia 4 dias 2 dias 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 8 dias 4 dias 4 dias 1 dia 3 dias 2 dias 1 dia 02/02/2011 03/02/2011 02/02/2011 06/02/2011 04/02/2011 09/02/2011 04/02/2011 04/02/2011 04/02/2011 07/02/2011 04/02/2011 05/02/2011 06/02/2011 06/02/2011 07/02/2011 07/02/2011 08/02/2011 08/02/2011 09/02/2011 09/02/2011 05/02/2011 05/02/2011 04/02/2011 04/02/2011 09/02/2011 09/02/2011 10/02/2011 17/02/2011 10/02/2011 13/02/2011 10/02/2011 13/02/2011 14/02/2011 14/02/2011 14/02/2011 14/02/2011 15/02/2011 17/02/2011 15/02/2011 16/02/2011 15/02/2011 15/02/2011 18 18 20 4 9 10 11 12 7 4 7;13;14;15 12 16 (I-I) 18 (I-I) 18 4 3 3

9 1.2.2.1 Apostila 10 1.2.2.2 Slides 11 1.2.2.3 Exercício prático 12 1.2.2.4 Prova 13 1.2.2.5 Reprodução e montagem material(3) 14 1.2.3 15 1.2.4 16 1.2.5 17 1.3 18 1.3.1 19 1.3.2 20 1.3.3 21 1.3.4 22 1.4 23 1.4.1 Contratação coffee break Questionário de avaliação Fase de Preparação Concluída (M) Treinamento Aulas “Coffee break” Avaliação do treinamento alunos Treinamento concluído (M) Fechamento do Projeto Avaliação dos alunos (prova)

24 1.4.1.1 Aplicar a prova

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25 1.4.1.2 Corrigir a prova 26 1.4.2 27 1.4.3 Relatório do projeto Projeto concluído (M) 1 dia 1 dia 16/02/2011 16/02/2011 17/02/2011 17/02/2011 17/02/2011 17/02/2011 24 25

7º MODULO: P6 - Planejar as Aquisições A intensa competição global fez com que as empresas buscassem uma maior eficiência em seus processos, tendo obtido uma posição de destaque o Gerenciamento das Aquisições em Projetos. A exemplo da tradução oficial do PMBOK®, utilizaremos nesta metodologia o termo "Aquisição" como tradução de "Procurement", significando a compra ou contratação de produtos e serviços ou resultados para atender às necessidades do projeto. Desta forma utilizaremos, sem fazer distinção entre eles, os termos "compra", "aquisição" e "contratação". O gerenciamento de aquisições do projeto passa pela decisão do que, quanto, quando e como será a contratação no projeto, incluindo a administração e o encerramento de contratos. Para planejar as aquisições, devemos identificar as necessidades do projeto que serão mais bem atendidas por meio da aquisição de BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos produtos, serviços ou recursos físicos (materiais, equipamentos e pessoas) de fora da equipe do projeto. Nem sempre a organização irá executar a totalidade do escopo utilizando apenas sua experiência (recursos internos). Nessas situações, seja pela falta de conhecimento e experiência sobre o serviço ou produto, seja por uma estratégia de compartilhamento ou transferência de risco, ou apenas pela falta de recursos físicos, é necessário realizar processos de aquisições. Para isso, deverá ser definido o que será adquirido e como será conduzido o processo durante a execução do projeto. O primeiro passo, portanto, é decidir o que será contratado e o que será feito internamente. A análise da EAP, do Cronograma e das Responsabilidades auxiliará a equipe a determinar os produtos e serviços a serem adquiridos, considerando as necessidades de recursos físicos (exceto pessoal) e a capacidade da organização de fornecê-los. Os recursos que não estiverem disponíveis internamente devem ser obtidos externamente. O Mapa das Aquisições é o documento que indica a relação das aquisições necessárias de bens e serviços para atender ao projeto, adequando a contratação ao cronograma. A tabela abaixo apresenta o Mapa das Aquisições para o projeto exemplo de treinamento em gerenciamento de Projetos. Repare que temos um fornecedor interno (Setor de Administração), o que é comum em projetos. Elabore agora o Mapa das Aquisições do seu projeto, preenchendo, no Plano do Projeto, o subitem 3.6. BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)

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PROJETO MODELO 3.6 Aquisições Item Descrição 01 02 Sala de Aula “Coffee break” Quantidade Código EAP Lista de Fornecedores 1 2 1.3.2 1.3.3 Setor de Administração A&A Buffet Prazo 10 a 13/02/2011 15 a 18/03/10 Orçamento (R$) R$ 1.000,00 R$ 1.000,00

Elabore agora o Mapa das Aquisições do seu projeto, preenchendo, no Plano do Projeto, o subitem 3.6. Após decidirmos o que será contratado, para cada produto / serviço ou conjunto a ser adquirido, devemos acrescentar no planejamento (EAP e cronograma) as entregas e atividades necessárias para a solicitação de propostas, contratação e administração do contrato. Por exemplo, no projeto exemplo de treinamento em gerenciamento de Projetos, já foram acrescentadas na EAP, no processo P2, as entregas "Reserva da Sala" e "Contratação do Coffee Break", Atualize agora a EAP e o cronograma do seu projeto com os processos necessários para a aquisição dos itens previstos no Mapa das Aquisições.

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8º MODULO: P7 - Planejar o Custo É o processo que desenvolve uma estimativa dos custos dos recursos necessários para a implementação das atividades do projeto. Veja que o objetivo é estimar custo e não despesa. Por exemplo, a utilização de um profissional interno no nosso projeto tem custo mas não tem despesa, pois ele já está na folha de pagamento da empresa. O cálculo do custo do projeto é normalmente feito através do somatório do custo de geração de cada produto do projeto. Muitas vezes é um processo iterativo porque exige decisões de gerenciamento quando as estimativas não estão condizentes com os recursos financeiros disponíveis. É iterativo porque estas decisões de gerenciamento envolvem mudanças na definição de atividades, nos recursos envolvidos e no cronograma do projeto. As estimativas de custo podem ser baseadas em propostas de fornecedores, dados históricos e estatísticos ou em projetos semelhantes. Existem três formas de realizar as análises de custos que são: a Estimativa Análoga, que utiliza dados de projetos semelhantes; a Estimativa Paramétrica, que busca informações estatísticas do projeto; e a Estimativa bottom-up, a mais acurada delas, que é usada através da multiplicação do custo do recurso pela quantidade necessária deste recurso.

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos A estimativa bottom-up depende da identificação dos recursos e do tempo de sua utilização, comentada no processo P5, sendo necessário o estabelecimento dos custos desses recursos. Digamos que no nosso projeto exemplo tenhamos os seguintes custos por recurso:

RECURSO Gerente do Projeto Instrutor Apoio Acadêmico “Buffet” Sala de aula Com esses custos, orçamento do projeto exemplo seria (1):

CUSTO R$ 600,00 por dia R$ 500,00 por dia R$ 100,00 por dia R$ 600,00 por dia R$ 500,00 por dia

PROJETO MODELO 3.3 Orçamento Código EAP 1 1.1 Descrição Projeto: Treinamento Gerenciamento de Projetos Gerenciamento do Projeto BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br) Valor (R$)

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.2.1 1.2.2.2 1.2.2.3 1.2.2.4 1.2.2.5 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.4 Reunião de Partida do Projeto “Kick off” Plano do Projeto Reuniões de Acompanhamento Preparação Verificação e Reserva da Sala Material Didático Apostila Slides Exercício prático Prova Reprodução e montagem material3 Contratação “coffee break” Questionário de avaliação Fase de Preparação Concluída (marco) Treinamento Aulas “Coffee break” Avaliação do treinamento pelos alunos Treinamento concluído (Marco) Fechamento do Projeto BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br) R$ 2.000,00 R$ 2.000,00 R$ 100,00 R$ 1.000,00 R$ 500,00 R$ 500,00 R$ 500,00 R$ 100,00 R$ 600,00 R$ 100,00 R$ 100,00 R$ 600,00 R$ 1.200,00 R$ 1.200,00

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos 1.4.1 1.4.1.1 1.4.1.2 1.4.2 1.4.3 Avaliação dos alunos (prova) Aplicar a prova Corrigir a prova Relatório do projeto Projeto concluído (Marco) Subtotal Reserva (10%) (2) Total (1) Repare que as estimativas bottom-up são feitas no nível mais baixo de decomposição. Faça agora o planejamento dos custos do seu projeto e lance no item 3.3 do Plano do Projeto. R$ 11.700,00 R$ 1.170,00 R$ 12.870,00 R$ 100,00 R$ 500,00 R$ 600,00

(2) É comum colocarmos uma reserva, que serve para atender aos impactos dos eventuais riscos do projeto.

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9º MODULO: P8 - Aprovar o Plano do Projeto O Plano do Projeto, algumas vezes chamado de Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP), Plano Integrado do Projeto, Plano Geral do Projeto ou Plano Global do Projeto, é o documento formal que consolida todo o planejamento, servindo como base para a gerência do mesmo. Conforme alerta o PMBOK® 4ª edição, "o conteúdo do Plano irá variar dependendo da área de aplicação e complexidade do projeto". O plano do projeto é mais do que somente uma estimativa do que será feito, quando será feito, e os recursos exigidos para tal. É um compromisso dos indivíduos e da organização envolvida para executarem o projeto de acordo com o plano. Então, é crítico que os indivíduos responsáveis por fazer estes compromissos sejam participantes ativos no processo de planejamento e aceitem a sua parcela de responsabilidade na execução do Plano. O Plano deve ser um documento formal, consistente e aprovado pelo patrocinador ou cliente do projeto. Para que ele seja consistente, é importante verificar se o planejamento de cada área foi refletido nas demais. Por exemplo, uma resposta ao risco de chuva, no projeto de um churrasco, pode ser a contratação de um toldo, com os seguintes reflexos: acréscimo do toldo no Mapa de Aquisições; acréscimo da contratação na EAP e no cronograma; assim como o acréscimo do valor correspondente ao aluguel no orçamento.

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Além do resultado do planejamento, que foi sendo feito ao longo dos processos P1 a P7, o Plano deve definir também como será feito o controle integrado de mudanças e o acompanhamento do projeto, respectivamente os itens 4 e 5 do modelo do Plano do Projeto. O Planejamento do Controle Integrado de Mudanças tem como objetivo planejar como as mudanças no projeto poderão ser solicitadas, como será feita a avaliação de impacto e qual o mecanismo de autorização de mudanças, com o respectivo reflexo no planejamento do projeto. O Acompanhamento do projeto deve ser feito por meio de relatórios e reuniões. Falaremos sobre este assunto nos processos "C - Checar o Trabalho do Projeto" e "A - Agir para corrigir distorções". Após aprovado, o plano passa a ser a base de referência (baseline) para a medição do progresso e o controle do projeto. Se estiver usando um software de gerenciamento de projetos, esta é a hora de salvar a base de referência. O Plano deve ser continuamente atualizado de forma a traduzir a realidade do projeto.

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10º MODULO: E (EXECUTAR “DO”) - Gerenciar a Execução do Plano do Projeto Este processo tem como objetivo colocar em prática o previsto no Plano do Projeto. O gerente do projeto orienta o desempenho das atividades planejadas do projeto e gerencia as diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem dentro do projeto. Geralmente, a maior parte dos recursos (pessoas, materiais e equipamentos) estará dedicada a este processo, que será concluído após terem sido entregues todos os produtos e serviços planejados para o projeto. Este trabalho deve ser feito de forma coordenada e com a utilização otimizada dos recursos, gerando o escopo na qualidade prevista. O gerente deve dar uma atenção especial para os produtos e serviços mais importantes do projeto. Para tal ele deve ter em mente a regra 80/20 (também conhecida como princípio de Pareto). O princípio afirma, de uma maneira genérica, que 80% dos resultados que obtemos estão relacionados com 20% dos nossos esforços. A relação 80/20 é apenas um referencial. O gerente de projeto deve então identificar os 20% de produtos e serviços que serão responsáveis pela geração de 80% dos resultados. Para isso, deve usar como parâmetro: importância do produto/serviço para o cliente; riscos envolvidos; custos envolvidos; e se o atraso da atividade causará atraso no projeto. No projeto exemplo de treinamento em gerenciamento de Projetos, o gerente deveria estar mais atento à seleção do instrutor para o curso, na validação do material didático e no acompanhamento da execução das Aulas. Lembre-se que gerenciar projetos é gerenciar pessoas. É papel do gerente do projeto: desenvolver a qualificação dos membros da equipe, de modo a aumentar sua capacidade de concluir satisfatoriamente as atividades do projeto; e desenvolver a confiança e a

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos coesão dos membros da equipe para que a produtividade seja aumentada por meio de um melhor trabalho em equipe. E.1 - Mobilizar a Equipe do Projeto Devemos mobilizar a equipe de execução do projeto, definida de acordo com o processo P5. Essa mobilização deve ser feita ao longo do projeto, de acordo com as necessidades para a realização das tarefas e também quando for necessário substituir recursos da equipe. De um modo geral, são considerados os seguintes fatores na escolha dos membros da equipe: disponibilidade, qualificação, experiência específica no trabalho a ser executado, interesse pessoal e o custo da mão-de-obra. O gerente do projeto deve atuar de modo a minimizar os riscos decorrentes de ausências ou abandonos por parte dos membros da equipe. Quando ocorrer disputa por recursos da organização, o gerente do projeto deverá utilizar sua capacidade de negociação para trazer os melhores recursos para a equipe. O gerente do projeto (GP) deve garantir que: (a) todos os membros da equipe sejam formalmente alocados ao projeto. Para tanto, as pessoas devem ser formalmente comunicadas da sua alocação (por e-mail, por exemplo);

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos (b) as informações sobre a equipe na "Relação dos envolvidos no projeto" (vide processo P1) sejam atualizadas; (c) para cada pessoa alocada, esteja definido o quanto ela estará dedicada ao projeto (por exemplo, uma pessoa pode estar disponível para o projeto apenas durante uma semana, em regime integral, em meio-expediente, ou especificamente para uma tarefa). A tabela de alocação de recursos, vista em P5.3 deve ser atualizada no Plano do Projeto para contemplar os nomes dos recursos alocados. Lembre-se que o Plano do Projeto é um documento dinâmico.

PROJETO MODELO 3.1.3 Recursos necessários e Estimativa da duração das atividades ID Cod. EAP
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.2.1

EAP com Atividades (1)
Projeto: Treinamento Gerenciamento de Projetos Gerenciamento do Projeto Reunião de Partida do Projeto “Kick off” Plano do Projeto Reuniões de Acompanhamento Preparação Verificação e Reserva da Sala Material Didático Apostila

Predecessora

Recursos

Duração

José das Couves 3 3 4 4 José das Couves GP;Instrutor; AA (Apoio Acadêmico) AA Instrutor

1 dia 2 dias 1 vez cada 3 dias 1 dia 2 dias

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10 1.2.2.2 11 1.2.2.3 12 1.2.2.4 13 1.2.2.5 14 1.2.3 15 1.2.4 16 1.2.5 Slides Exercício prático Prova Reprodução e montagem material Contratação “coffee break” Questionário de avaliação Fase de Preparação Concluída (marco) Treinamento Aulas “Coffee break” Avaliação do treinamento pelos alunos Treinamento concluído Fechamento do Projeto Avaliação dos alunos (prova) Aplicar a prova Corrigir a prova Relatório do projeto Projeto concluído (marco) 9 10 11 12 7 4 7;13;14;15 12 16 18 (I-I) 18 (T-T) 19;20 18 (I-I) 18 (I-I) 20 24 25 5;26 Apoio Acadêmico Instrutor GP 1 dia 1 dia 1 dia Instrutor; Sala de aula Buffet Apoio Acadêmico 4 dias 4 dias 1 dia Instrutor Instrutor Instrutor Apoio Acadêmico GP Apoio Acadêmico 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia

17 1.3 18 1.3.1 19 1.3.2 20 1.3.3 21 1.3.4 22 1.4 23 1.4.1 24 1.4.1.1 25 1.4.1.2 26 1.4.2 27 1.4.3

Defina agora, com a sua equipe, a estratégia de condução do projeto e lance no subitem 3.1.3 do Plano do Projeto.

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos E.2 -Autorizar a Execução do Trabalho O gerente deve autorizar o início da execução dos produtos e serviços e/ou de atividades do projeto. Isso garantirá que o trabalho será realizado no momento correto e na seqüência adequada. A "Autorização do trabalho" é uma permissão e uma orientação, verbal ou escrita, para iniciar o trabalho previsto no cronograma. A falta de coordenação das atividades e recursos é uma das principais fontes de problemas no desempenho de um projeto. Em alguns casos, pode comprometer definitivamente o serviço ou produto que este irá produzir. Além das atividades originalmente planejadas, existem atividades decorrentes de solicitações de mudanças e ações corretivas ou preventivas, que para serem executadas devem ser devidamente autorizadas pelo gerente do projeto. Trataremos do controle de mudanças no projeto no processo "A - Agir para Corrigir Distorções". Quando todos os serviços/produtos tiverem sido entregues e aceitos (segundo o processo de controle), este processos estará concluído.

E.3 - Comunicar-se com os principais envolvidos O gerente utiliza as suas habilidades de comunicação para que as informações acerca do projeto sejam enviadas de forma clara e completa às partes envolvidas. Problemas de comunicação são uma das principais fontes de insucesso em projetos. Portanto, uma comunicação adequada colabora muito para que o projeto seja bem sucedido em sua execução. Estatísticas mostram que cerca de BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos 90% do tempo do gerente são gastos se comunicando com a equipe, cliente, fornecedores e outros stakeholders. Para a divulgação das informações sobre o projeto podem ser utilizados diversos meios de comunicação, tais como: telefone, relatórios impressos, e-mails, páginas na internet ou na intranet, vídeos, reuniões, apresentações em computador etc. Atenção que devemos ter qualidade e não quantidade de comunicação. Muito cuidado para que não seja feito o gerenciamento do projeto pelo correio eletrônico. Se o gerente passa boa parte do seu tempo lendo e escrevendo mensagens eletrônicas, alguma coisa está errada.

E.4 - Obter o Aceite dos produtos e serviços do Projeto À medida que o trabalho do projeto avança e as entregas programadas são cumpridas, torna-se necessária a obtenção do aceite do cliente. O gerente deve obter do(s) representante(s) do cliente um documento formalizando o aceite, e arquivá-lo no acervo do projeto. Pode ser uma mensagem eletrônica, uma ata de reunião ou até mesmo um documento específico criado para essa formalização. É importante não deixar somente para a última entrega do projeto esta formalização.uma coisa está errada.

11º MODULO: M (MONITORAR “CHECK”) - Checar o Trabalho do Projeto Checar ou monitorar o trabalho do projeto significa observar, coletar, disseminar e avaliar informações a respeito do desempenho do projeto a cada período de tempo (por exemplo, a cada mês).

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Para esse monitoramento, utiliza-se como base de referência o Plano do Projeto aprovado. É necessário: Coletar informações sobre o custo e as datas reais de execução do projeto; Comparar o desempenho real obtido com o Plano do Projeto; Monitorar os riscos do projeto; Prover informações para apoiar os relatos de status, medição de progresso e estimativas futuras; Monitorar a implementação das requisições de mudanças aprovadas de acordo com o processo "A - Agir para Corrigir Distorções". O principal instrumento de representação do monitoramento de um projeto é o Relatório de Desempenho (D4). A periodicidade de emissão desse documento deve ser acertada com o cliente, sendo estabelecida de acordo com o contexto de cada projeto. A seguir pode ser vista uma sugestão de conteúdo para esse documento.

• • • • •

RELATÓRIO DE DESEMPENHO (D5) Projeto: Período: Elaborado por: BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br) Data de emissão:

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos 1. Atividades Realizadas: Atividades concluídas desde o último relatório Dicas Inclua o nome da atividade como está no cronograma, incluindo o código da EAP. Isso ajuda a facilitar a identificação das atividades. Para facilitar a compreensão do relatório sempre que se julgar necessário deve ser incluído um pequeno parágrafo explicativo. Se a atividade estava atrasada, mencionar desde quando. Mencionar sempre quando uma atividade não estava programada no planejamento inicial. Por exemplo, atividades de replanejamento, ou atividades resultante de ações para correção de desvios (item 6). Para tarefas que agrupam atividades relacionadas, não é necessário listá-las, a não ser que seja considerado relevante. 2. Atividades Pendentes: "Atividades que deveriam ter sido concluídas e não foram, utilizando as dicas de 1" 3. Pontos de Atenção: Liste os pontos de atenção e um breve parágrafo explicativo 4. Próximas Atividades: "Atividades que estarão em foco no próximo período de acompanhamento do projeto, utilizando as dicas de 1" 5. Posicionamento em Relação ao Cronograma Planejado: Dica: Caso esteja utilizando o MS-Project, inserir o cronograma (Gantt de Controle) com o avanço físico até o momento. 6. Razões dos Desvios e Sugestões de Ações Corretivas: "Lançar a motivação para os desvios em relação ao programado e as sugestões de ações corretivas que a ser implementadas"

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos 7. Previsão de Término do Projeto: "Prognóstico de custo e prazo para o término do projeto" ______________________________ ASSINATURA "gerente do projeto"

12º MODULO: C (CONTROLAR “ACT”) - Agir para Corrigir Distorções Este processo tem como objetivo corrigir as distorções detectadas pelo processo "C - Checar o Trabalho do Projeto" e, também, controlar as mudanças aprovadas para o projeto. C.1 - Corrigir as distorções

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos Uma distorção no projeto é um desvio em relação ao planejado. Pode ser em relação a qualquer área de conhecimento: escopo, tempo, custo, recursos humanos, qualidade, comunicação, aquisições, risco ou integração. As decisões acerca do que fazer em relação aos desvios são tomadas, normalmente, em "Reuniões de Acompanhamento" com o cliente, com a equipe, com o fornecedor ou outros stakeholders. Essas reuniões podem acontecer com diferentes periodicidades e em diversos níveis (por exemplo: um projeto pode ter uma reunião semanal coma a equipe, outra quinzenal com os fornecedores e outra mensal com o cliente). Lembre-se que o instrumento correto para apontar as distorções é o relatório, que deve ser enviado com antecedência aos participantes da reunião para que, quando da realização da mesma, ela seja mais eficaz, focando na decisão a ser tomada. C.2 - Controlar as Mudanças As mudanças nos projetos ocorrem por vários motivos e não têm, a princípio, somente conseqüências negativas, como aumento de custo e de prazo. Elas podem gerar resultados positivos também. É importante gerenciar com atenção este processo, de modo a assegurar que as mudanças: (a) sejam identificadas; (b) sejam adequadamente avaliadas quanto ao seu impacto sobre os objetivos e restrições do projeto; e (c) sejam formalmente autorizadas, pois o excesso de mudanças, ou até mesmo uma única mudança, podem causar impacto inaceitável no cronograma, custo e qualidade. O controle de mudanças deve ser feito de forma integrada, compreendendo o controle das mudanças de escopo, cronograma e orçamento do projeto. BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)

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Uma mudança pode ser solicitada a qualquer tempo e por qualquer pessoa ou parte interessada (usuário, cliente, membros da equipe, investidores) autorizada para tal. As mudanças no projeto podem ocorrer de forma indireta, como resultado de planos de contingência ou outras alterações e favores prestados ao cliente por membros da equipe. Muitas vezes são mudanças mínimas as quais os responsáveis não informam à equipe e muito menos ao gerente do projeto. Uma vez que não é recomendável desestimular as boas relações profissionais entre a equipe e as partes interessadas, é conveniente assegurar que todas as mudanças sejam devidamente autorizadas via um sistema de controle. Uma maneira de estabelecer um sistema de controle de mudanças é adotar um formulário de requisição de mudança. Isso permitirá que as informações relevantes sobre o que deve ser mudado, quem realizou a solicitação, o motivo da solicitação e quais os seus impactos sejam identificados e utilizados no processo de tomada de decisão que determinará sua aprovação (ou não). O impacto da implementação da mudança deve ser analisado pela equipe de gerenciamento, sendo os resultados, juntamente com a requisição, submetidos à sistemática de controle de mudanças definida para o projeto. Uma vez aprovada, a mudança é refletida no plano do projeto com a atualização da EAP, cronograma, orçamento e demais itens do plano do projeto, de acordo com a abrangência da mudança, sendo estabelecida então a nova base de referência. O trabalho, relativo à mudança, incorporado ao plano do projeto pode, portanto, ser realizado e controlado da mesma forma que o trabalho originalmente planejado. A sistemática a ser utilizada para o controle de mudanças deve estar estabelecida no Plano de Projeto e divulgada para os principais BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos stakeholders. A seguir pode ser visto um exemplo de modelo de "Pedido de Mudança".

PEDIDO DE MUDANÇA (D6) Projeto: Solicitado por: Contato: DETALHES DA MUDANÇA Descrição: Motivo: AVALIAÇÃO DOS IMPACTOS Escopo: Custo: Prazo: Qualidade: Solicitação Aprovada ( ) Solicitação Rejeitada ( ) Justificativa: Gerente de projeto: Responsável pela aprovação:

PM nº Data:

Data: Data:

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13º MODULO: F - Encerrar o Projeto O encerramento do projeto pode ser iniciado quando o processo "C - Checar o Trabalho do Projeto" indicar que o escopo do projeto foi totalmente entregue e aceito, ou quando o patrocinador ou a gerência da organização solicitar o cancelamento do mesmo (caso seus objetivos não sejam mais pertinentes, necessários ou alcançáveis). Para que o projeto seja encerrado, todos os contratos também devem ser encerrados. Devemos documentar os resultados e o conhecimento obtidos pela organização durante a execução do projeto, formalizando o encerramento do projeto. F.1 - Solicitar ao Cliente o aceite final e a avaliação do Projeto

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos O término do projeto para com o cliente deve ser formalizado por meio de e-mail, reunião ou termo formal de aceite (D7). A idéia é documentar que o projeto e o cliente estão quites em relação às suas responsabilidades combinadas para o projeto. Na situação em que o projeto tenha sido interrompido, ou seja, finalizado antes do término, recomenda-se identificar e documentar as causas que ocasionaram este término não previsto. No caso de cliente externo, é conveniente neste momento solicitar ao mesmo uma declaração / atestado de execução do trabalho, que poderá ser útil em futuros processos para fornecimento de produtos e serviços semelhantes ao mercado. Para que a equipe possa obter o feedback final do cliente em relação ao desempenho do projeto, pode ser solicitado ao mesmo que faça uma avaliação que indique o grau de satisfação em relação ao gerenciamento do projeto. Em projetos para clientes internos, pode ser necessário realizar avaliação em relação aos resultados para o negócio. Por exemplo, o retorno do investimento foi alcançado? Os resultados da avaliação do cliente (interno ou externo) devem ser analisados pela equipe do projeto, sendo utilizados para identificar necessidades de melhorias. Uma boa prática, no encerramento do projeto, é a documentação das lições aprendidas, capturando o conhecimento desenvolvido durante a execução do projeto. Se as informações sobre os problemas, os erros e acertos cometidos no projeto não forem materializados em documentos e analisados pela organização, o conhecimento se perde e a organização não se aprimora, repetindo erros passados. E.2 - Fechar o Projeto Este passo consiste na realização de algumas tarefas de cunho administrativo para que o projeto seja encerrado - por exemplo, BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos liberar recursos alocados ao projeto, atualizar os registros finais do projeto e fechar o projeto nos sistemas administrativos. O encerramento administrativo do projeto só poderá ser efetivamente realizado quando todas as etapas e pendências tiverem sido concluídas e sanadas, salvo por término antecipado do mesmo.

BILBIOGRAFIA PMI, Project Management Institute (Editor). PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) Guide, Fourth Edition. USA: PMI, 2008. XAVIER, Carlos Magno da Silva; Vivacqua, Flávio; Macedo, Otualp; e Xavier, Luiz. Metodologia de Gerenciamento de Projetos Methodware. Rio de Janeiro: Brasport. 2ª edição, 2009.

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ANEXO 1 – Mapa dos Processos

MAPA DE PROCESSOS “ROADMAP” I - INICIAR I – Autorizar o Início do Projeto Termo de Abertura (D1) P - PLANEJAR “PLAN” P.1 – Identificar os Envolvidos P.2 – Planejar o Escopo e a Qualidade P.3 – Planejar as Respostas aos Riscos P.4 – Planejar as Comunicações P.5 – Planejar Tempo e Recursos E - EXECUTAR “DO” E – Gerenciar a Execução do Plano de Projeto Autorização do Trabalho (D3) Equipe de Trabalho (D4) M - MONITORAR “CHECK” M – Checar o Trabalho do Projeto Relatórios de Desempenho (D5) C – CONTROLAR “ACT” C – Agir para Corrigir Distorções Pedidos de Mudança (D6) F - FINALIZAR F - Encerrar o Projeto Aceite Final (D7)

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P.6 – Planejar as Aquisições P.7 – Planejar o Custo P.8 – Aprovar o Plano de Projeto Plano do Projeto (D2)

ANEXO 2 – Plano do Projeto

UEG Unidade de Pirenópolis
Projeto: Gerente: 1 INTRODUÇÃO (pag. 06) 1.1 Justificativa

PLANO DO PROJETO Inicio: Término: Versão: 01

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos 1.2 Objetivos e Metas 1.3 Limite de Prazo e Custo (Restrições) 1.3.1 O projeto deverá estar concluído em até 14(quatorze) dias. 1.3.2 O orçamento para o projeto é de R$ 1.200,00 (um mil e duzentos reais)

2 RELAÇÃO DOS ENVOLVIDOS (pag. 08)

ID 1 2 3

Nome Maria da Penha Marta da Penha Carlos Alberto Márcia da Silva Jonathan

Organização / Cargo Mãe da Marta Avó Só Festas / Gerente Bolos e Salgados / Gerente Mágico

Telefone / E-mail 9999 9999 / mariadapenha@gmail.com 8888 8888 / marta123@gmail.com 7777 7777

Envolvimento Patrocinador Patrocinador Gerente

3 PLANEJAMENTO 3.1 Escopo 3.1.1 Descrição do Escopo combinado com cliente BASIC METHODWARE (www.methodware.com.br)

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3.1.2 Escopo não incluído 3.1.3 Estratégia de condução do projeto

3.1.4 EAP (Estrutura Analítica do Projeto)

3.1.5 Descrição das Entregas Cód. EAP Nome Produto / Serviço Descrição Responsável

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3.2 Cronograma ID EAP Tarefa Duração Início Término Predecessor

3.3 Orçamento Código EAP Descrição Valor (R$)

3.4 Riscos ID Riscos (ameaça / oportunidade) Exposição ao Risco
A=Alta, M=Média, B=Baixa

Respostas aos Riscos

Responsável

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3.5 Comunicação Evento Reunião de Abertura do Projeto Reunião de Acompanhamento Relatório de Encerramento do Projeto 3.6 Aquisições Item Descrição Qtd. Cod. EAP Lista de Fornecedores Prazo Orçamento (R$) Periodicidade Uma vez Uma vez, cinco dias úteis antes do início da Festa de Aniversário Uma vez Documento Ata Ata Relatório Meio Reunião Reunião E-mail Responsável Gerente do Projeto Gerente do Projeto Gerente do Projeto Envolvidos Todos da relação Equipe Diretor Executivo

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS Unidade de Pirenópolis Gerenciamento de Projetos 4 CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS Com o objetivo de estabelecer um sistema de controle de mudanças que permita identificar as alterações e os impactos ocasionados, principalmente, no escopo, cronograma e orçamento do projeto, os seguintes procedimentos devem ser seguidos pela equipe do projeto: 4.1 Qualquer mudança de escopo deverá ser solicitada por e-mail ao Gerente do Projeto; 4.2 Só podem solicitar mudanças os envolvidos constantes da lista do item 2; 4.3 Qualquer solicitação de mudança deve ser avaliada pelo Gerente do Projeto em relação ao seu impacto em custo e prazo; 4.4 A aprovação ou não das mudanças deve ser feita pelo Cliente. 5 ACOMPANHAMENTO DO PROJETO O acompanhamento do projeto será realizado através de reuniões semanais, coordenadas pelo gerente do projeto, o qual irá prover as informações necessárias para o monitoramento e controle do projeto, sendo reportado em seguida o andamento para o cliente, por email. APROVAÇÕES: DATA:

Gerente do Projeto: _____________________________________ Patrocinador:_________________________________________

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