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Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational change

Gerenciando a inovação: integrando a mudança tecnológica, de mercado e organizacional

(Tidd; Bessant; Pavitt, 2005)

Capítulo I

1. QUESTÕES-CHAVE DO GERENCIAMENTO DA INOVAÇÃO

Em uma cultura da inovação em produto, há uma grande dificuldade de firmas, sobretudo as


menores, de competirem. Inicialmente, ilustra-se alguns exemplo corroborando a ideia de que
a inovação é dirigida pela habilidade de ver conexões, de detectar oportunidades e tirar
vantagem delas. Contudo, a inovação não se trata apenas de abrir novos mercados, mas
também de maturar os já estabelecidos, como no mercado têxtil, em que os outlets se
tornaram uma saída importante para que essas empresas ganhassem em competitividade ou
ainda no mercado de lentes oftálmicas.

Ademais, a inovação não se refere apenas a produtos, mas também a serviços tanto no setor
público como no privado – a exemplo de hospitais, bancos, além dos varejistas da internet,
como e-Bay e Amazon.com, que revolucionaram a forma como produtos diversos são
comercializados.

1.1 Inovação e Vantagem Competitiva

Os que essas empresas tem em comum é que o seu sucesso, indubitavelmente, é determinado
pela inovação. E essa vantagem advém da capacidade organizacional em mobilizar
conhecimento, habilidades tecnológicas e experiência para criar novidades em suas ofertas
(produtos e serviços) e nas formas que criam e entregam essas ofertas.

A inovação contribui de várias formas. Muitos estudam constaram, por exemplo, correlação
entre o desempenho do mercado e de novos produtos, porquanto inovações retêm fatias de
mercado e aumentam a lucratividade das empresas. Em mercados mais estabelecidos, as
inovações se traduzem design, customização e qualidade. E essa competição não se refere
apenas ao desenvolvimento de novos produtos, mas, do mesmo modo, à rapidez dessa
inovação. E, dada as mudanças ambientais constantes – situações socioeconômicas dos
consumidores (crenças, renda...), legislação (ambiental e etc.), entre outras – essas inovações
se fazem ainda mais necessárias.

Mais do que o lançamento de novos produtos, os processos de inovação desempenham um


importante papel, porquanto, ser capaz de fazer algo que ninguém mais pode fazer ou de
maneiras que sejam melhores que qualquer outro é uma poderosa fonte de vantagem. Aliás,
um padrão consistente de processos de inovação foi o que concedeu à indústria japonesa em
vários setores, uma situação de liderança no mercado mundial. Isso é uma condição
importante para as empresas líderes: tornar difícil que um novo entrante aprenda e domine
a sua tecnologia. (Neste ponto, dialoga-se com Coyne (1986) que, ao tratar da vantagem
competitiva sustentável, assevera que ela é o resultado de toda uma rede de diferenças em
importantes atributos de produto/entrega, afora o aproveitamento de lacunas de capacidade,

Resumo feito por David Bouças (davidboucasufma@gmail.com)


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que devem ocorrer de forma durável, ao longo do tempo. Em outros termos, uma vantagem
competitiva somente é sustentável se os competidores não puderem rapidamente imitar a sua
estratégia competitiva, seja por diferenciação nos seus atributos/entrega ou porque as suas
capacidades produtivas são exclusivas).

Sobre este ponto, destaca-se que a menos que uma organização seja capaz de continuar
inovando, ela conseguiria reduzir o risco de ser deixada para trás pelas concorrentes que
procuram aperfeiçoar suas ofertas, seus processos operacionais e seus modelos gerenciais
que responderam pelo seu sucesso.

Ressalta-se, também, que a internet revolucionou a forma de comercializar produtos e


serviços, destacando, a título de exemplificação, o setor de viagens em que se tem a
oportunidade de prover o consumidor de maiores informações sobre destinos, busca por
informações de voos e etc., além da oportunidade de pequenas empresas ganharem maior
visibilidade e competirem com empresas maiores. Reitera-se que nem todos os públicos
desejam comprar online, então as formas mais tradicionais ainda poderão permanecer vivas.

A questão é que independentemente das condições tecnológicas, sociais e de mercado


dominantes, a chave para criar – e sustentar – a vantagem competitiva reside nas
organizações que continuamente inovam.

A Tabela 1.1 indica maneiras em que as empresas podem obter vantagem estratégica por meio
da inovação.

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1.2 Tipos de Inovação

Definição de inovação baseada nos 4p’s da inovação:

 Inovação de produto – mudanças nos produtos/serviços que as organizações


oferecem (como um novo design de um carro);
 Inovação de processos – mudanças na forma que os produtos/serviços são criados e
entregues (mudanças nos métodos e nos equipamentos usados na fabricação desse
carro);
 Inovação de posição – mudanças no contexto em que os produtos/serviços são
introduzidos, ou ainda, o reposicionamento da percepção do consumidor a respeito de
um produto já estabelecido (Henry Ford, na sua produção em massa, tornou os carros
acessíveis a um preço que qualquer um poderia comprar);
 Inovação de paradigma – mudanças nos modelos mentais subjacentes que ilustra o
que a organização faz (mudanças como nas companhias aéreas de baixo custo e no
reposicionamento de commodities como sucos e cafés que passam a ser
comercializadas com maior valor agregado – como a Nespresso fez).

(Importante adendo é que, quando se trabalha com taxonomias de inovação, faz-se necessário
definir o que se entende por um dado tipo de inovação, dadas as variadas confusões acerca
das suas classificações, tipologias. Adendo importante é o fato de existirem combinações nas
tipologias – e não exclusividade que cada tipo, como na revolução fordista que envolve
inovação paradigmática, de posicionamento e até de processo).

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Da Inovação Incremental à Inovação Radical

A segunda dimensão da mudança é o grau de inovação envolvido, que passa de mudanças


menores – incrementais – para mudanças radicais que transformam, completamente, a
maneira como pensamos e usamos os produtos/serviços inovadores (a exemplo da energia a
vapor na Revolução Industrial ou das TIs no mundo atual). A Figura 1.1 ilustra esta situação.

Mapeando o Espaço da Inovação

Os 4P’s da inovação são envolvidos no processo de mudança incremental até a radical. A área
indicada pelo círculo na Figura 1.2 é o potencial espaço de inovação em que uma organização
pode operar e se ela explora todo o espaço é uma questão de estratégia da inovação.

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Ademais, o conceito de grau percebido de uma inovação varia de setor para setor, a exemplo
de inovações em sistemas de informações, comuns para empresas como a IBM, mas um
grande desafio para inserir em carros populares, por exemplo.

1.3 A importância da Inovação Incremental

Normalmente as inovações são incrementais e raramente os produtos são “novos para o


mundo” e o processos de inovação, via de regra, otimizam e/ou corrigem os sistemas.

O movimento da “Gestão da Qualidade Total” revela a importância da inovação incremental


como algo que traz mais ganhos cumulativos em eficiência do que as mudanças radicais. A
introdução de um novo produto ou processo é acompanhada de inovações incrementais
para a solução de problemas e aprendizagem organizacional (Neste ponto, traz-se Pavitt
(2004) que defende o surgimento da inovação a partir da produção de conhecimento científico
e tecnológico que pode ocorrer em razão da especialização de funções internas à empresa –
que propicia a aprendizagem e, consequentemente, a geração de inovação – da terceirização
de atividades específicas, de parcerias com universidades e laboratórios de pesquisa, bem
como da junção do conhecimento gerado por diferentes firmas).

Um exemplo interessante sobre inovação incremental trata do conceito de plataforma ou


design robusto, que pode ser estendida/compartilhada a/por outras firmas. Exemplificando,
os produtores de carro estão mudando para a produção de modelos que aparentemente são
diferentes em estilo, mas fazem uso de componentes comuns e chassis. O walkman é outro
exemplo de uma plataforma que serviu para tecnologias posteriores como CD, DVD e MP3.

1.4 Inovação como um Processo Baseado em Conhecimento

A inovação é uma questão de conhecimento, ou seja, criar novas possibilidades por meio da
combinação de diferentes conjuntos de conhecimentos, podendo ser experiencial ou baseado
em processos de busca (pesquisas em tecnologias, mercados e etc.), ou ainda explícito (outros
podem acessar, discutir, transferir) ou tácito (Aqui, ressalta-se o pensamento de Penrose
(2006) que destaca que o sucesso organizacional está na sua capacidade de combinar recursos
para gerar serviços produtivos. Assim, o conhecimento é um dos recursos-chave para que as
organizações consigam melhorar a sua eficiência e a lucratividade. O diálogo com a inovação
pode se dar no sentido que o conhecimento cria condições de melhor combinar esses recursos
que podem gerar inovações em produtos/processos).

A gestão da inovação compreende nossa capacidade de transformar incertezas em


conhecimento, mas só se pode consegui-lo por meio da mobilização de recursos. A Figura 1.3
ilustra esse processo de aumento da mobilização de recursos que resulta na redução da
incerteza.

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A inovação incremental, à medida que se avança nas opções mais radicais, a incerteza tende a
aumentar, afinal reduz-se a ideia do que está sendo desenvolvido, o que demonstra como a
inovação descontínua é tão difícil de ser controlada. Henderson e Clark alegaram que o êxito
na gestão da inovação depende da capacidade de mobilizar e utilizar o conhecimento sobre
componentes, mas também como eles podem ser combinados – o que denominaram
arquitetura de uma inovação (essa capacidade de combinar recursos da firma é o que se
destacado acima, a partir do pensamento de Penrose).

A Figura 1.4 enfatiza os fatores-chave para a gestão da inovação.

A Zona 1 consiste no incremento estável de produtos ou processo e no uso de conhecimento


acumulado acerca dos componentes centrais. Na Zona 2, há uma mudança significativa/radical
em um elemento (o uso de novos materiais para a fabricação de componentes na indústria
aérea, por exemplo), mas a arquitetura geral é mantida. Na Zona 3 ocorre a inovação
descontínua, em que nem o produto final, nem os meios pelos quais pode ser obtido são
plenamente conhecidos (gera incertezas e espaço para novos entrantes. Na Zona 4 surgem

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novas combinações – arquiteturas em resposta à necessidade de grupos diferentes de


usuários. O desafio é o de remodelar as fontes de conhecimento e as configurações.

1.5 O desafio da inovação descontínua

Este é um tema central na “destruição criativa” de Schumpeter. Para um dado conjunto de


condições tecnológicas e mercadológicas, há um longo período de relativa estabilidade, em
que um fluxo contínuo de variações em torno da inovação básica ocorre (a exemplo do
processo incremental da caneta Bic que, de 1957 até os tempos atuais, sofreu uma série de
mudanças nos materiais, tintas e etc.).

Entretanto, essas condições estáveis são pontuadas por descontinuidades ocasionais (as regras
do jogo mudam, ameaçando jogadores existentes e oferecendo oportunidades para os que são
rápidos para tirar vantagens dessas novas condições).

Abernathy e Utterback desenvolveram um modelo descrevendo o padrão em termos de três


fases distintas:

1. “Fase fluida” – ocorrem incertezas quanto (a) ao alvo (como será a nova configuração
e quem irá desejá-la?); (b) à técnica (como manipular a nova tecnologia para criá-la e
distribuí-la). Ninguém sabe como será a configuração “certa”, portanto, ocorre uma
experimentação intensa acompanhada de muitos fracassos. Encontra-se, a posteriori,
uma “Forma dominante” que representa uma convergência em torno da solução mais
popular para uma configuração em desenvolvimento. As opções de inovação
(produtos e/ou processos) se tornam mais canalizadas em torno de um conjunto de
possibilidades (Dosi chama de “trajetória tecnológica”). Veja-se o caso da Enciclopédia
Britânica que com o avanço da internet teve suas vendas drasticamente reduzidas, o
que demonstra que no mundo das inovações, mesmo uma empresa estabelecida há
séculos e com um ótimo produto, pode fracassar diante da “destruição criadora”;
2. “Fase de transição” – é o momento em que as atividades são deslocadas do
desenvolvimento conceitual radical para esforços mais concentrados direcionados à
diferenciação do produto e à sua comercialização de forma confiável, mais em conta,
com maior qualidade e funcionalidade e etc.; Conforme o conceito amadurece, a
inovação incremental se torna ainda mais significativa e a ênfase se volta a fatores
como custo, focando-se, assim, mais em racionalização, economias de escala,
processos de inovação para reduzir custos e aumentar a produtividade (nesse
processo, acaba-se reforçando a estratégia genérica de custo de Porter);
3. “Fase específica” – a inovação de produtos está mais voltada para a diferenciação por
meio da customização, visando atender às necessidades específicas de determinados
consumidores.

As organizações constroem capacidades em torno de uma trajetória particular e aquelas que


podem ser fortes em uma “fase específica”, em geral, encontram dificuldades para seguir
adiante. A “fase fluida” é caracterizada pela coexistência entre tecnologias velhas (que acelera
sua taxa de melhoria, em resposta a uma nova alternativa competitiva) e novas. A Tabela 1.2
apresenta os principais elementos desse modelo.

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O desafio consiste em desenvolver formas de gestão da inovação não apenas na fase estável,
mas também sob condições de alta incerteza e velocidade de mudança, o que demanda
comportamentos organizacionais ágeis, flexíveis, habilidosos para a aprendizagem rápida e etc.
a indústria da máquina de escrever, computador e automóveis demonstram essa
transformação na sua estrutura1.

De maneira preocupante, a fonte de tecnologia que, normalmente, desestabiliza um setor é


externa a ele, a exemplo dos setores de serviços financeiros e de seguro que foram
impactados pelo desenvolvimento da oferta online e por telefone advinda do campo da TI. Há
também os casos em que uma empresa desenvolve uma tecnologia e decide não utilizá-la, a
exemplo da rejeição do processo Polaroid pela Kodak.

1.6 A teoria da inovação de ruptura de Christensen

Trata da situação em que os líderes tecnológicos em um dado setor passam por dificuldades
sérias em razão das mudanças na forma como o conhecimento tecnológico existente era
usado. Ao fazer a transição para novas tecnologias, os jogadores bem-sucedidos falham ou
saem do mercado. Embora muitas consigam se adaptar a novas tecnologias, falhavam em lidar
com novos mercados que apresentavam novas necessidades e expectativas.

Cita o caso da Xerox que apesar de pioneira e de realizar investimentos contínuos, foi
ameaçada por novos entrantes, sobretudo japoneses, levando cerca de oito anos para
introduzir um novo produto competitivo e, a essa altura, já havia perdido cerca de metade do
seu mercado.

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A teoria da inovação ensina que, depois de uma invenção, há um período em que todas as firmas de
design são experimentadas, antes que finalmente o modelo dominante se estabeleça e a indústria
comece a amadurecer. Isso se deu com a Lâmpada elétrica. O autor acredita que a lâmpada de LED
branca pode comprometer o futuro da indústria de iluminação atual, dada a sua alta eficiência e baixo
custo, além de utilizada em outros setores como a indústria automobilística.

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O maior desafio que as empresas enfrentam para lidar nesses casos não está no avanço
tecnológico em si, mas na mudança de configuração tecnologia/necessidades para os
mercados usuais e novos. O “dilema do inovador” de Christensen se refere às dificuldades que
os jogadores estabelecidos encontram em administrar simultaneamente aspectos estáveis e
descontínuos, ou seja, cedendo terreno para novos entrantes ou se tornando novos entrantes
em novos mercados.

1.7 Outras fontes de descontinuidade

As descontinuidades podem advir não apenas da tecnologia mais radical ou da mudança de


mercado significativa, mas de avanços tecnológicos importantes, do uso inteligente de
tecnologia já existente para atender a um mercado recém surgido, da reconfiguração de um
modelo de negócio ou, ainda, como resultado de um choque externo – como uma guerra –
que força a mudança em um dado setor ou indústria. Sob o ponto de vista da inovação é
preciso reconhecer que, em condições de descontinuidade, precisa-se de diferentes
abordagens para organizar e gerenciar a inovação.

1.8 A inovação não é fácil...

Existem casos de insucessos na inovação (não é algo que dá sempre certo), a exemplo do Ford
Edsels que não teve resposta positiva do consumidor e ocasionou prejuízos enormes à
empresa, da adaptação do bombardeiro de guerra pela Bristol Brabazon que teve graves falhas
no projeto e sem sucesso comercial, bem como do caso do Motorola Iridium que puxou
bilhões em investimentos, mas os consumidores perceberam que não necessitavam de um
celular que pudesse se comunicar com pontos remotos do planeta.

É preciso ter em mente que há sempre um grande índice de incerteza na inovação, composto
de fatores técnicos, mercadológicos, sociais, políticos e outros.

1.9 ... mas é imprescindível

Muitas empresas decidem não inovar e, especialmente em setores da economia turbulentos,


de mudanças bruscas, isso não é uma boa opção.

Como bem diz Uttetback, setores inteiros podem ser destruídos e desaparecerem como
resultado da inovação radical que reescreve as regras técnicas e econômicas do jogo. Desse
estudo, surgem duas conclusões: 1. Muitas inovações que destroem a ordem existente se
originam de novos entrantes e participantes externos vindos de outros setores; 2. Um número
significativo de participantes iniciais sobrevive a tais transformações.

O desafio, portanto, não se restringe a ideia de inovar ou não, mas como fazê-la com êxito. O
que temos que gerenciar? A inovação é um processo essencial preocupado em renovar o que a
empresa oferece (produto e/ou serviços) e com as formas em que são fabricados e vendidos.
Qualquer que seja a empresa o desafio principal é o de obter uma vantagem competitiva por
meio da inovação.

No nível mais genérico, as organizações tem de gerenciar quatro fases para concretizar o
processo de inovação:

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 Esquadrinhar e pesquisas cenários futuros para identificar e processar sinais potenciais


de inovação (estímulos aos quais a empresa deve responder);
 Selecionar estrategicamente aquelas coisas que a organização mobilizará recursos
para alcançar;
 Fornecer recursos para a opção – produzir os recursos de conhecimento necessários
para explorá-la (por P&D ou transferência de tecnologia);
 Implementar a inovação amadurecendo-a desde a simples ideia até o produto final;
 Refletir sobre as fases anteriores e revisar experiências de sucesso e fracasso.

A gestão da inovação consiste em aprender a encontrar a solução mais apropriada para o


problema de gerenciar o processo de maneira eficaz, e fazê-lo pelos meios mais indicados,
dadas as circunstâncias que a empresa se encontra. Sugere-se, assim, três questões
fundamentais para a gestão da inovação:

1. Como estruturar o processo de inovação adequadamente? (considerando que é


improvável encontrar uma “melhor forma” de gerenciar a inovação, uma vez que as
indústrias diferem em termos de oportunidades tecnológicas e mercadológicas, e as
especificidades de cada empresa restringem as opções gerenciais);
2. Como desenvolver padrões de comportamento eficazes (rotinas) que definam como se
opera diariamente?
3. Como adaptar ou desenvolver processos paralelos para lidar com os diferentes
desafios de inovação descontínua ou de “condição estável”?

1.10 Novos desafios, velhas respostas?

Incerteza, globalização e inovação não são novidades, e a única certeza sobre o cenário de
amanhã é que será tão incerto quanto o de hoje. Ademais, a gestão da inovação, a fim de
lidar com circunstâncias dramaticamente novas, tem o velho desafio de acumular e explorar
fontes de conhecimento de modo estrategicamente eficaz.

É provável que a geração de conhecimento relevante passe a ocorrer fora da empresa, o que
exigirá competências para garantir que a transferência de tecnologia possa ser absorvida e
explorada rápida e efetivamente. (A respeito da necessária aquisição de conhecimento externo
à empresa, Powell (1990) defende a formação de redes interorganizacionais que representam
um meio de ter acesso ao know-how que não pode ser produzido internamente, criando
complexas redes de comunicação e obrigações mútuas, bem como sustentando condições
para a inovação, por meio de diferentes lógicas e combinações de informação).

O caso da Kodak mostra os desafios que a empresa precisou enfrentar para sobreviver (sabe-
se que a Kodak pediu concordata em 2012). Nesse sentido, o conceito de inovação de
componente e de arquitetura é relevante, pois as empresas precisam desenvolver habilidades
para avaliar e reagir de acordo.

Algumas das forças mais marcantes que influenciam o cenário competitivo e reescrevem as
regras do jogo são: a globalização de mercados e o fornecimento de tecnologia; o surgimento
de tecnologias que permitem o modo “virtual” de trabalho; o crescimento da preocupação
com a sustentabilidade; o aumento da atividade em rede como modelo de negócio.

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A inovação no cenário global

O desenvolvimento tecnológico atual se dá de maneira global, inclusive para empresas de


pequeno porte. Na indústria automotiva, as fábricas alemãs obtêm componentes em locais
como Brasil ou África do Sul. O maior desafio da gestão da inovação, portanto, é o de
gerenciar os mesmos princípios básicos, mas em escala muito maior. A concorrência se
intensificou e grande parte dela é norteada pela inovação de produtos, serviços e processos. A
resposta de empresas eficazes envolve, cada vez mais, alguma medida de parceria e
operação em rede.

Um dos facilitadores fundamentais dessa distribuição é a TIC, que se faz presente em todos os
tipos de negócio baseados em informação e produz dois efeitos: reduz o tempo de
desenvolvimento de novos componentes e equipamentos; propicia a aproximação de
conhecimentos diferentes e complementares.

A inovação no mundo virtual

Um dos símbolos representativos do cenário de inovação do início do século XIX é a internet


que conta, atualmente, com algo em torno de um bilhão de pessoas de acessos em todo o
mundo e tem seu uso potencializado devido às TICs (sobretudo, atualmente com os
smartphones). Do ponto de vista do “impulso tecnológico”, o espaço de oportunidade criado
pelo desenvolvimento das TICs é muito grande, embora possuir os meios tecnológicos não
seja garantia de sucesso.

O que a revolução das TICs faz é alterar o equilíbrio entre os conceitos de “excelência” e
“alcance”, de forma que serviços de alto grau de excelência se tornam disponíveis, mas em
abrangência global (a exemplo de serviços como os bancários, de apólices de seguros e de
turismo, livros, varejos e etc.). Nem todos os setores passam pela informação e os
consumidores consomem produtos tanto quanto serviços. Assim, é preciso lidar com a
necessidade de fazer os seus produtos físicos chegarem aos lares dos consumidores e esses
produtos precisam ser fabricados e transportados.

Inovação e sustentabilidade

A preocupação com a sustentabilidade é cada vez maior na agenda da inovação, devido a


vários fatores, entre os quais:

 Aquecimento global e ameaças impostas pelas mudanças climáticas;


 Poluição ambiental e pressão por produtos e serviços “ecologicamente orientados”;
 Aumento e distribuição da população, com os problemas acessórios do aumento da
concentração urbana;
 Diminuição de fontes de energia esgotáveis e urgência em descobrir fontes
alternativas e renováveis;
 Saúde e fatores relacionados ao acesso a padrões básicos de atendimento, água
tratada, medidas sanitárias, entre outros.

A sustentabilidade impõe desafios, mas também cria oportunidades para inovar a exemplo de:

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 Produtos e serviços novos e mais sustentáveis, como sistemas de energia solar e


resíduos biodegradáveis;
 Processos novos ou mais sustentáveis, como processamento de baixa energia e
operações de mineração de impacto mínimo;
 Mercados novos ou expandidos relacionados à preocupação com fatores de
sustentabilidade, a exemplo de alimentos orgânicos, ecoturismo e etc;
 Novos modelos de negócios que remodelam os existentes, visando acentuar a
sustentabilidade, como ações ecologicamente e socialmente responsáveis.

A inovação em torno da sustentabilidade também tem potencial para gerar condições de


descontinuidade, sobretudo quando ligados a regulamentações que forçam as mudanças nas
regras do jogo. Por exemplo, leis sobre o descarte de produtos estão forçando a inovação em
produtos, processos e modelos administrativos (como o custo de vida total).

A inovação conectada a fatores de sustentabilidade comumente possui maiores implicações


sistêmicas e enfatiza a necessidade de gerenciamento integrado. Estas inovações emergem
de preocupações em – e devem ser compatíveis com – contextos sociais, políticos e culturais
complexos e oferecem alto risco de fracasso se esses elementos da demanda forem
negligenciados.

Nenhuma firma é uma ilha – o desafio das redes

No século XIX, a inovação era atribuída a alguns poucos heróis, no século XX, foi a era do P&D
organizado e o surgimento de firmas como unidade de inovação. Todavia, no século XIX, a
inovação tem ocorrido no nível das redes – atualmente, a inovação envolve ricas e
diversificadas conexões de rede que lançam mão de um conjunto de informações e tecnologias
da comunicação.

A Nike, por exemplo, tem suas competências hoje voltadas apenas para o design e marketing,
e não mais para a produção. A Procter & Gamble diz que o futuro é “conectar e desenvolver”,
em vez de P&D, fazendo referência a redes colaborativas que estão em contato com 99% das
pesquisas que eles não fazem.

Há uma evidência crescente dos benefícios das redes como um modo de operação da
inovação. Por exemplo, participar de redes de inovação pode ajudar as firmas a terem novas
ideias e fazerem combinações criativas – mesmo em negócios mais maduros.

Outra maneira em que o trabalho em rede pode promover a inovação é quando permite o
compartilhamento do saber. Um crescente número de iniciativas estratégicas são destinadas a
incentivar as empresas a trabalharem conjuntamente na aprendizagem voltada à inovação.

O trabalho em rede não se restringe à relação empresa/empresa, mas também de criar


vínculos valiosos dentro do sistema nacional de inovação – envolvendo as políticas
governamentais para envolver empresas de pequeno porte, institutos de pesquisa e
tecnologia, universidade, entre outros.

Outra maneira pela qual o trabalho em rede pode contribuir é ajudando a


disseminar/compartilhar o risco envolvido nos projetos de inovação, alargando a série de

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situações que poderiam ser experimentadas, sobretudo para as pequenas empresas, cujos
recursos são escassos. É o caso da indústria italiana de móveis que, por meio do trabalho em
rede de pequenas empresas, conseguiu manter desempenho por meio da inovação contínua
em design e qualidade.

Redes de inovação duradouras podem criar a capacidade de sobreviver a grandes ondas de


mudança no cenário econômico e tecnológico.

Fechamento do raciocínio do capítulo

Acredita-se que o sucesso na gestão da inovação não é uma questão de se fazer uma ou duas
coisas excepcionalmente bem, mas sim de alcançar um bom desempenho em todas as áreas
da organização. Contudo, não há soluções simplistas ou padronizadas para se fazer isso –
teoria contingencial – é necessário que cada organização busque suas próprias respostas para
o quebra-cabeça genérico da gestão da inovação.

A inovação diz respeito à aprendizagem em especial, tanto no que tange à aquisição, quanto à
exploração de conhecimento de modo estratégico, além da manutenção de condições para
que essa aprendizagem ocorra. A gestão da inovação está estreitamente relacionada à
identificação e à capacidade de desenvolvimento de padrões de comportamento – rotinas –
que tornam esse tipo de aprendizagem possível.

Por fim, é importante pensar a inovação sob as condições de descontinuidade (além da


condição estável) e como um acontecimento interorganizacional em rede (além das
fronteiras).

Capítulo II

2. A INOVAÇÃO COMO UM PROCESSO DE GESTÃO

A inovação é mais do que simplesmente conceber uma nova ideia. É um processo de


desenvolver seu uso prático. A inovação é comumente confundida com a invenção, mas esta
é apenas o primeiro passo de um longo processo de difusão e disponibilização eficaz de uma
nova ideia. As empresas alcançam vantagem competitiva, por meio de ações de inovação –
tanto novas tecnologias como novas formas de fazer as coisas (Porter, 1990).

O que é a inovação?

A inovação consiste no processo de fazer de uma oportunidade uma nova ideia e de colocá-la
em uso da maneira mais ampla possível.

A inovação é a exploração de novas ideias.

A inovação é a ferramenta específica de empreendedores, por meio da qual exploram a


mudança e como uma oportunidade para diferentes negócios ou serviços (Drucker, 1985).

Um negócio inovador é aquele que vive e respira fora dos padrões. Não são apenas boas
ideias, mas a combinação delas com uma equipe motivada e uma compreensão instintiva
sobre o que seu cliente necessita (Branson, 1998).

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2.1 Inovação como um processo central do negócio

Processos de inovação comuns a todas as firmas (Figura 2.1):

 Busca – escanear o ambiente (interno e externo) para – processando relevantes sinais


– identificar ameaças e oportunidades para a mudança;
 Seleção – decidir para quais desses sinais responder;
 Implementação – traduzindo o potencial da ideia identificada em algo novo e
lançando no mercado interno e externo, o que requer atenção quanto à: Aquisição (de
recursos de conhecimento para permitir a inovação); Execução (do projeto sob
condições de incerteza que requer uma extensa resolução de problemas); Lançamento
(a inovação e gerenciar o processo da sua adoção inicial); Sustentação (da adoção e
uso no longo prazo da inovação);
 Aprendizado – as empresas tem a oportunidade a oportunidade de aprender com o
progresso por meio desse ciclo, então elas podem construir sua base de conhecimento
e podem melhorar as formas em que o processo é gerenciado.

É central a visão de que a gestão da inovação é uma capacidade aprendida (inovação envolve
aprendizado) e não pode ser tratada como uma receita de bolo, pois cada empresa deve
encontrar suas soluções e desenvolvê-las dentro dos seus contextos.

Variações sobre um tema

As inovações variam escala, natureza, grau de novidade, entre outros e, da mesma forma,
variam as organizações inovadoras. Mas existem processos básicos da inovação de produtos –
detecção de sinais relevantes sobre necessidades potenciais e novas possibilidades
tecnológicas, o desenvolvimento de um conceito estratégico, surgimento de novas opções e a
concretização das mesmas em produtos que possam ser lançados no mercado.

A inovação em serviços pode parecer diferente, mas tem o mesmo modelo básico. Mesmo no
lançamento de produtos devem ser ofertados serviços em combinação com serviços de
suporte.

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Tanto setor público, privado e sem fins lucrativos estão preocupadas com o processo de
inovação e com a inovação de produtos.

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Empresas menores possuem vantagens como agilidade e rapidez na tomada de decisão, mas
algumas limitações como escassez de recursos. Assim, o desenvolvimento gerencial da
inovação depende da criação de estruturas e comportamentos que se apliquem à
configuração do negócio.

Contextos locais, regionais e nacionais

Sistema de inovação consiste na gama de participantes – infraestrutura governamentais,


financeiras, educacionais, científico-tecnológicas e de mão de obra e etc. – que representam o
contexto dentro do qual as organizações operam seus processos de inovação. Cada vez mais,
a gestão da inovação tem sido vista como um desafio de se conectar e trabalhar com tais
sistemas de inovação.

Redes e sistemas

Devido a uma série de fatores, a inovação se tornou um jogo de muitos players, em que
organizações de diferentes formas e tamanhos trabalham juntas em redes – grupos regionais,
cadeias de fornecimento, consórcios de desenvolvimento de produto ou alianças estratégicas
que reúnem concorrentes e clientes em colaboração temporária para trabalharem na fronteira
da nova aplicação tecnológica.

Organizações baseadas em projetos

Para muitas empresas, o desafio consiste em progredir para o gerenciamento de projetos, que
envolve um sistema que aglutina muitos elementos distintos em um todo integrado, incluindo
diversas empresas, longos períodos e altos níveis de risco tecnológico.

Faça melhor/faça de um jeito diferente

Deve-se pensar a inovação “fazendo o que sabemos, mas melhor” – uma “condição estável”
em que a inovação ocorre, ou ainda “fazer de um jeito diferente”, em que as regras do jogo
mudaram e cuja gestão reside num processo de exploração e co-evolução sob condições de
grande incerteza.

Para as organizações estabelecidas, o desafio é que elas precisam desenvolver a capacidade de


gerenciar os dois tipos de inovação. O desafio (Figura 2.2) é o de desenvolver uma capacidade
ambidestra para gerenciar os dois tipos de inovação – descontinuidade da inovação e
condição estável.

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2.2. Evolução dos Modelos de Processo

A inovação envolve falsos inícios, reciclando-se entre etapas, becos sem saída,
descontinuidades e etc. Acredita-se que a estrutura subjacente à inovação é representada pela
metáfora da “jornada inovadora” que possui fases importantes – início, desenvolvimento,
implementação/término – que depende de uma série de circunstâncias e contingências.

Rothwell apresentou uma perspectiva histórica sobre os processos de inovação, que evoluíram
de modelos lineares para modelos cada vez mais interativos (sistemas e redes) (tabela 2.2).

2.3 Consequências da compreensão limitada do processo de inovação

 Ver a inovação como um processo de “empurrão tecnológico” ou que o mercado


impulsionará a inovação;
 Ver a inovação em termos de grandes avanços e ignorar o significado potencial da
inovação incremental;
 Ver a inovação como uma simples mudança isolada, em vez de um sistema mais
abrangente;
 Ver a inovação somente como produto ou processo, em reconhecer a inter-relação
entre ambos.

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2.4 Podemos gerenciar a inovação?

Com certeza não há uma receita única para o sucesso. Parece ser impossível gerenciar algo
tão complexo e incerto, e dado o envolvimento de inúmeras pessoas com as mais distintas
formações, responsabilidade e objetivos, a possibilidade de fracasso é grande. Mas é possível
encontrar um padrão básico de sucesso. A longevidade das maiores empresas se deve ao
fato de terem desenvolvido a capacidade de inovar continuamente. Aprenderam como
gerenciar o processo – fazendo de um jeito diferente e melhor.

A inovação é uma questão de gestão, à medida que existem escolhas sobre fontes e sua
disposição e coordenação. O sucesso da inovação parece depender de dois ingredientes
básicos: fontes técnicas (pessoal, equipamento, conhecimento, dinheiro e etc.) e
competências na organização para gerenciá-la – a inovação deve se relacionar às capacidades
organizacionais de gestão e não de capacidades individuais. (Dialoga com este pensamento,
Lam (2004) ao entender que, por vezes, as organizações desenvolvem aspectos técnicos que
podem gerar inovação, todavia não apresentam capacidades organizacionais para
implementar essas ideias).

Isso traz de volta o conceito de “rotinas”, em que as empresas desenvolvem formas


particulares de comportamento que se tornam “o jeito de fazer coisas por aqui”. As rotinas
organizacionais existem em torno de como os projetos são gerenciados, ou novos produtos
pesquisados.

As rotinas são descritas como sequências estabelecidas de ações consagradas numa mistura de
tecnologias, procedimentos formais ou estratégias, e convenções informais e hábitos. Adendo
importante é o entendimento de que as rotinas fazem as organizações serem diferentes umas
das outras em como elas lidam com as suas atividades básicas (personalidade da firma). A
gestão de inovação não é o processo em si, mas as rotinas que permitem a gestão da inovação.
O problema é que as rotinas precisam ser aprendidas e isto é um processo complexo que
envolve tempo e dinheiro, e demanda esforços de aquisição e uso de novas habilidades.

Ademais, a simples cópia de rotinas pode trazer resultados frustrantes para a empresa, que
deve encontrar seu próprio jeito de fazer as coisas (desenvolver suas próprias rotinas
específicas) e, possivelmente, não desenvolveu um processo de aprendizagem para incorporá-
las à rotina, parte da cultura operacional da empresa. Rotinas de gestão de inovação eficazes
não são facilmente obtidas.

Por fim, trata-se do lado negativo das rotinas, pois padrões internalizados podem se tornar
barreiras para pensar de outras maneiras (inovadoras). Assim, percebe-se a necessidade de
construir rotinas, mas também saber reconhecer quando e como destruí-las e permitir que
novas sejam criadas. Em outros termos, a gestão eficaz da inovação é resultante da
concepção e incremento de rotinas específicas.

2.5 Inovação eficaz e inovadores de sucesso

O teste real de sucesso de inovação não é do tipo de ocorrência única, a curto prazo, mas sim
do crescimento sustentado no decorrer de invenção e adaptação contínuas (o sucesso de

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uma inovação não assegura a sustentabilidade da empresa, mas a inovação contínua pode
propiciar isso. Inovadores de sucesso são aqueles que conseguem fazer inovações contínuas).

2.6 O que sabemos sobre gestão da inovação bem-sucedida?

Existem muitas pesquisas sobre sucessos e fracassos da inovação, mas parece haver consenso
em torno de duas questões centrais:

 A inovação é um processo, não um evento isolado, e precisa ser gerenciada como tal;
 As influências sobre esse processo podem ser manipuladas para afetar o resultado –
ou seja, a inovação pode ser gerenciada.

Os processos que tornam a inovação bem-sucedida podem ser aprendidos com o passar do
tempo e por meio da experiência (rotinas eficazes).

A inovação precisa ser gerenciada de forma integrada – a inovação envolve uma cadeia de
atividades e isso precisa ser gerenciada. Há muitos exemplos de firmas que desenvolveram
altas habilidades para gerenciar parte do processo de inovação, mas falharam porque não
apresentavam habilidades em outras partes desse processo.

Por fim, a gestão da inovação envolve processos de aprendizagem – em que se pode aprender
com as próprias experiências da empresa ou a partir do erro dos outros. Inovação contínua só
existe num processo de aprendizagem também contínuo.

2.7 Rotas para o sucesso

Inovações de sucesso se dão quando a empresa adquire e acumula recursos técnicos e


capacidades gerenciais ao longo do tempo. A figura 2.3 apresenta as fases do modelo do
processo de inovação (igual à figura 2.1).

Fase de Busca

Envolve a detecção de sinais no ambiente com potencial para mudança. Isso pode tomar a
forma de novas oportunidades tecnológicas, ou mudanças no mercado; eles podem ser o

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resultado de pressão legal ou ação dos competidores. Dada a quantidade de sinais é


importante que a gestão da inovação desenvolva mecanismos de identificação,
processamento e seleção da informação.

Fase de Seleção

É necessário fazer alguma seleção entre as várias oportunidades tecnológicas e


mercadológicas, que essas escolhas se alinhem mais a sua estratégia geral adotada pela
empresa e se construam sobre áreas estabelecidas de competência técnica e mercadológica.

Três tipos de informação alimentam essa fase: 1. Fluxo de sinais sobre oportunidades
tecnológicas e de mercado disponíveis; conhecimento sobre a base tecnológica atual da
empresa; 3. Consistência com o negócio geral.

Muitos estudos tem demonstrado que o fracasso da inovação de produto é normalmente


causado por empresas que tentam lançar produtos não adequados à sua base de competência
(estejam elas dentro ou fora da empresa). A vantagem estratégica é alcançada quando uma
empresa pode mobilizar um conjunto de competências internas e externas, o que torna
difícil, para outros, copiar ou entrar em um dado mercado (lógica das redes).

Fase de Implementação

Pode-se explorar essa fase considerando três elementos fundamentais:

1. Aquisição de conhecimento – envolve a combinação entre conhecimento existente e


novo (disponível dentro e fora da organização) para oferecer uma solução para o
problema – envolve geração de conhecimento tecnológico e transferência de
tecnologia. O problema de gerenciar essa fase é criar condições para que o exercício
do potencial criativo dos indivíduos possa florescer e contribuir com a inovação
eficaz;
2. Execução do projeto – durante essa fase se consome maior parte do tempo, dos
recursos e do comprometimento. Também caracterizada por variados eventos de
resolução de problemas ao lidar com dificuldades previstas/imprevistas em áreas
técnicas e de mercado;
3. Lançamento e sustentação da inovação – apenas quando o mercado toma a decisão
de adotar a inovação é que o processo se torna completo. Entender as necessidades
dos usuários é um fator determinante do sucesso da inovação. Antecipar o mercado,
de modo a ajustar o produto e como ele será lançado e comercializado. Algumas
organizações fazem o processo de demanda induzida (exemplo, equipamentos
esportivos a demanda induzida que faz com que as pessoas queiram comprar os
lançamentos);

Fase de aprendizagem e reinovação

Após o lançamento da inovação há estímulos para recomeçar o ciclo. Uma das ações
importantes é a de capturar as lições, de sucesso e fracasso, e alimentá-las para a próxima
geração de inovação.

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Aprendizagem pode ser em termos de lições tecnológicas aprendidas, mas também em torno
das capacidades e rotinas necessárias à gestão efetiva da inovação de produto.

2.8 Influências contextuais importantes

O processo de inovação não ocorre no vácuo, pois está sujeito a uma série de influências
internas e externas que moldam o que é possível e o que realmente surge. São três o grupos
de fatores contextuais (Figura 2.4):

 O contexto estratégico para a inovação;


 A capacidade inovadora da organização;
 A conexão entre a organização e os elementos essenciais em seu cenário externo.

2.9 Além da condição estável

O modelo de inovação desenvolvido se baseia na inovação repetida, contínua, em que se


pressupõe que estamos “fazendo o que sabemos, mas melhor”. A ideia de aprendizagem por
tentativa e erro geram experiências que facilitam gestão da inovação, pois tem potencial
para construir rotinas eficazes.

A ideia de pensar nos dois modelos complementares - “fazendo o que sabemos, mas melhor”
(condição estável) e “fazer de um jeito diferente” (inovação descontínua) é importante. Aliás,
um grande desafio para a gestão da inovação é a habilidade de criar formas de lidar com os
dois conjuntos de situações e, se possível, fazê-la de forma “ambidestra”, em vez de
empreender duas empreitadas comerciais completamente diferentes.

2.10 Além dos limites

Parte do desafio atual da gestão em torno da inovação é aprender a lidar com processo em
nível interorganizacional. A inovação é um processo complexo e que demanda novas e
complementares rotinas organizacionais para geri-la.

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Referência completa

TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Managing innovation: integrating technological, market and
organizational change. Chichester. West Sussex: John Wiley & Sons Ltd. 3rd ed.2005.

Referências adicionais ao resumo

COYNE, K. P. Sustainable competitive advantage: Sustainable Competitive Advantage – What It


Is, What It Isn’t. Business horizons, jan/fev. 1986.

FAGERBERG, J.; MOWERY, D.; NELSON, R. R. The Oxford Book of Innovation. New York. Oxford
University Press, 2005.

PENROSE, E. A teoria do crescimento da firma. Tradutor: Tamás Szmrecsányi. Campinas, SP:


Editora da Unicamp. 2006.

PORTER, M. Estratégia competitiva. São Paulo: Campus, 1986.

POWELL, W.W.: Neither Market nor Hierarchy: Networks Forms of Organization. Research in
Organizational Behavior, v.12, p. 295-336, 1990.

Resumo feito por David Bouças (davidboucasufma@gmail.com)


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