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Capítulo I
Ademais, a inovação não se refere apenas a produtos, mas também a serviços tanto no setor
público como no privado – a exemplo de hospitais, bancos, além dos varejistas da internet,
como e-Bay e Amazon.com, que revolucionaram a forma como produtos diversos são
comercializados.
Os que essas empresas tem em comum é que o seu sucesso, indubitavelmente, é determinado
pela inovação. E essa vantagem advém da capacidade organizacional em mobilizar
conhecimento, habilidades tecnológicas e experiência para criar novidades em suas ofertas
(produtos e serviços) e nas formas que criam e entregam essas ofertas.
A inovação contribui de várias formas. Muitos estudam constaram, por exemplo, correlação
entre o desempenho do mercado e de novos produtos, porquanto inovações retêm fatias de
mercado e aumentam a lucratividade das empresas. Em mercados mais estabelecidos, as
inovações se traduzem design, customização e qualidade. E essa competição não se refere
apenas ao desenvolvimento de novos produtos, mas, do mesmo modo, à rapidez dessa
inovação. E, dada as mudanças ambientais constantes – situações socioeconômicas dos
consumidores (crenças, renda...), legislação (ambiental e etc.), entre outras – essas inovações
se fazem ainda mais necessárias.
que devem ocorrer de forma durável, ao longo do tempo. Em outros termos, uma vantagem
competitiva somente é sustentável se os competidores não puderem rapidamente imitar a sua
estratégia competitiva, seja por diferenciação nos seus atributos/entrega ou porque as suas
capacidades produtivas são exclusivas).
Sobre este ponto, destaca-se que a menos que uma organização seja capaz de continuar
inovando, ela conseguiria reduzir o risco de ser deixada para trás pelas concorrentes que
procuram aperfeiçoar suas ofertas, seus processos operacionais e seus modelos gerenciais
que responderam pelo seu sucesso.
A Tabela 1.1 indica maneiras em que as empresas podem obter vantagem estratégica por meio
da inovação.
(Importante adendo é que, quando se trabalha com taxonomias de inovação, faz-se necessário
definir o que se entende por um dado tipo de inovação, dadas as variadas confusões acerca
das suas classificações, tipologias. Adendo importante é o fato de existirem combinações nas
tipologias – e não exclusividade que cada tipo, como na revolução fordista que envolve
inovação paradigmática, de posicionamento e até de processo).
Os 4P’s da inovação são envolvidos no processo de mudança incremental até a radical. A área
indicada pelo círculo na Figura 1.2 é o potencial espaço de inovação em que uma organização
pode operar e se ela explora todo o espaço é uma questão de estratégia da inovação.
Ademais, o conceito de grau percebido de uma inovação varia de setor para setor, a exemplo
de inovações em sistemas de informações, comuns para empresas como a IBM, mas um
grande desafio para inserir em carros populares, por exemplo.
A inovação é uma questão de conhecimento, ou seja, criar novas possibilidades por meio da
combinação de diferentes conjuntos de conhecimentos, podendo ser experiencial ou baseado
em processos de busca (pesquisas em tecnologias, mercados e etc.), ou ainda explícito (outros
podem acessar, discutir, transferir) ou tácito (Aqui, ressalta-se o pensamento de Penrose
(2006) que destaca que o sucesso organizacional está na sua capacidade de combinar recursos
para gerar serviços produtivos. Assim, o conhecimento é um dos recursos-chave para que as
organizações consigam melhorar a sua eficiência e a lucratividade. O diálogo com a inovação
pode se dar no sentido que o conhecimento cria condições de melhor combinar esses recursos
que podem gerar inovações em produtos/processos).
A inovação incremental, à medida que se avança nas opções mais radicais, a incerteza tende a
aumentar, afinal reduz-se a ideia do que está sendo desenvolvido, o que demonstra como a
inovação descontínua é tão difícil de ser controlada. Henderson e Clark alegaram que o êxito
na gestão da inovação depende da capacidade de mobilizar e utilizar o conhecimento sobre
componentes, mas também como eles podem ser combinados – o que denominaram
arquitetura de uma inovação (essa capacidade de combinar recursos da firma é o que se
destacado acima, a partir do pensamento de Penrose).
Entretanto, essas condições estáveis são pontuadas por descontinuidades ocasionais (as regras
do jogo mudam, ameaçando jogadores existentes e oferecendo oportunidades para os que são
rápidos para tirar vantagens dessas novas condições).
1. “Fase fluida” – ocorrem incertezas quanto (a) ao alvo (como será a nova configuração
e quem irá desejá-la?); (b) à técnica (como manipular a nova tecnologia para criá-la e
distribuí-la). Ninguém sabe como será a configuração “certa”, portanto, ocorre uma
experimentação intensa acompanhada de muitos fracassos. Encontra-se, a posteriori,
uma “Forma dominante” que representa uma convergência em torno da solução mais
popular para uma configuração em desenvolvimento. As opções de inovação
(produtos e/ou processos) se tornam mais canalizadas em torno de um conjunto de
possibilidades (Dosi chama de “trajetória tecnológica”). Veja-se o caso da Enciclopédia
Britânica que com o avanço da internet teve suas vendas drasticamente reduzidas, o
que demonstra que no mundo das inovações, mesmo uma empresa estabelecida há
séculos e com um ótimo produto, pode fracassar diante da “destruição criadora”;
2. “Fase de transição” – é o momento em que as atividades são deslocadas do
desenvolvimento conceitual radical para esforços mais concentrados direcionados à
diferenciação do produto e à sua comercialização de forma confiável, mais em conta,
com maior qualidade e funcionalidade e etc.; Conforme o conceito amadurece, a
inovação incremental se torna ainda mais significativa e a ênfase se volta a fatores
como custo, focando-se, assim, mais em racionalização, economias de escala,
processos de inovação para reduzir custos e aumentar a produtividade (nesse
processo, acaba-se reforçando a estratégia genérica de custo de Porter);
3. “Fase específica” – a inovação de produtos está mais voltada para a diferenciação por
meio da customização, visando atender às necessidades específicas de determinados
consumidores.
O desafio consiste em desenvolver formas de gestão da inovação não apenas na fase estável,
mas também sob condições de alta incerteza e velocidade de mudança, o que demanda
comportamentos organizacionais ágeis, flexíveis, habilidosos para a aprendizagem rápida e etc.
a indústria da máquina de escrever, computador e automóveis demonstram essa
transformação na sua estrutura1.
Trata da situação em que os líderes tecnológicos em um dado setor passam por dificuldades
sérias em razão das mudanças na forma como o conhecimento tecnológico existente era
usado. Ao fazer a transição para novas tecnologias, os jogadores bem-sucedidos falham ou
saem do mercado. Embora muitas consigam se adaptar a novas tecnologias, falhavam em lidar
com novos mercados que apresentavam novas necessidades e expectativas.
Cita o caso da Xerox que apesar de pioneira e de realizar investimentos contínuos, foi
ameaçada por novos entrantes, sobretudo japoneses, levando cerca de oito anos para
introduzir um novo produto competitivo e, a essa altura, já havia perdido cerca de metade do
seu mercado.
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A teoria da inovação ensina que, depois de uma invenção, há um período em que todas as firmas de
design são experimentadas, antes que finalmente o modelo dominante se estabeleça e a indústria
comece a amadurecer. Isso se deu com a Lâmpada elétrica. O autor acredita que a lâmpada de LED
branca pode comprometer o futuro da indústria de iluminação atual, dada a sua alta eficiência e baixo
custo, além de utilizada em outros setores como a indústria automobilística.
O maior desafio que as empresas enfrentam para lidar nesses casos não está no avanço
tecnológico em si, mas na mudança de configuração tecnologia/necessidades para os
mercados usuais e novos. O “dilema do inovador” de Christensen se refere às dificuldades que
os jogadores estabelecidos encontram em administrar simultaneamente aspectos estáveis e
descontínuos, ou seja, cedendo terreno para novos entrantes ou se tornando novos entrantes
em novos mercados.
Existem casos de insucessos na inovação (não é algo que dá sempre certo), a exemplo do Ford
Edsels que não teve resposta positiva do consumidor e ocasionou prejuízos enormes à
empresa, da adaptação do bombardeiro de guerra pela Bristol Brabazon que teve graves falhas
no projeto e sem sucesso comercial, bem como do caso do Motorola Iridium que puxou
bilhões em investimentos, mas os consumidores perceberam que não necessitavam de um
celular que pudesse se comunicar com pontos remotos do planeta.
É preciso ter em mente que há sempre um grande índice de incerteza na inovação, composto
de fatores técnicos, mercadológicos, sociais, políticos e outros.
Como bem diz Uttetback, setores inteiros podem ser destruídos e desaparecerem como
resultado da inovação radical que reescreve as regras técnicas e econômicas do jogo. Desse
estudo, surgem duas conclusões: 1. Muitas inovações que destroem a ordem existente se
originam de novos entrantes e participantes externos vindos de outros setores; 2. Um número
significativo de participantes iniciais sobrevive a tais transformações.
O desafio, portanto, não se restringe a ideia de inovar ou não, mas como fazê-la com êxito. O
que temos que gerenciar? A inovação é um processo essencial preocupado em renovar o que a
empresa oferece (produto e/ou serviços) e com as formas em que são fabricados e vendidos.
Qualquer que seja a empresa o desafio principal é o de obter uma vantagem competitiva por
meio da inovação.
No nível mais genérico, as organizações tem de gerenciar quatro fases para concretizar o
processo de inovação:
Incerteza, globalização e inovação não são novidades, e a única certeza sobre o cenário de
amanhã é que será tão incerto quanto o de hoje. Ademais, a gestão da inovação, a fim de
lidar com circunstâncias dramaticamente novas, tem o velho desafio de acumular e explorar
fontes de conhecimento de modo estrategicamente eficaz.
É provável que a geração de conhecimento relevante passe a ocorrer fora da empresa, o que
exigirá competências para garantir que a transferência de tecnologia possa ser absorvida e
explorada rápida e efetivamente. (A respeito da necessária aquisição de conhecimento externo
à empresa, Powell (1990) defende a formação de redes interorganizacionais que representam
um meio de ter acesso ao know-how que não pode ser produzido internamente, criando
complexas redes de comunicação e obrigações mútuas, bem como sustentando condições
para a inovação, por meio de diferentes lógicas e combinações de informação).
O caso da Kodak mostra os desafios que a empresa precisou enfrentar para sobreviver (sabe-
se que a Kodak pediu concordata em 2012). Nesse sentido, o conceito de inovação de
componente e de arquitetura é relevante, pois as empresas precisam desenvolver habilidades
para avaliar e reagir de acordo.
Algumas das forças mais marcantes que influenciam o cenário competitivo e reescrevem as
regras do jogo são: a globalização de mercados e o fornecimento de tecnologia; o surgimento
de tecnologias que permitem o modo “virtual” de trabalho; o crescimento da preocupação
com a sustentabilidade; o aumento da atividade em rede como modelo de negócio.
Um dos facilitadores fundamentais dessa distribuição é a TIC, que se faz presente em todos os
tipos de negócio baseados em informação e produz dois efeitos: reduz o tempo de
desenvolvimento de novos componentes e equipamentos; propicia a aproximação de
conhecimentos diferentes e complementares.
O que a revolução das TICs faz é alterar o equilíbrio entre os conceitos de “excelência” e
“alcance”, de forma que serviços de alto grau de excelência se tornam disponíveis, mas em
abrangência global (a exemplo de serviços como os bancários, de apólices de seguros e de
turismo, livros, varejos e etc.). Nem todos os setores passam pela informação e os
consumidores consomem produtos tanto quanto serviços. Assim, é preciso lidar com a
necessidade de fazer os seus produtos físicos chegarem aos lares dos consumidores e esses
produtos precisam ser fabricados e transportados.
Inovação e sustentabilidade
A sustentabilidade impõe desafios, mas também cria oportunidades para inovar a exemplo de:
No século XIX, a inovação era atribuída a alguns poucos heróis, no século XX, foi a era do P&D
organizado e o surgimento de firmas como unidade de inovação. Todavia, no século XIX, a
inovação tem ocorrido no nível das redes – atualmente, a inovação envolve ricas e
diversificadas conexões de rede que lançam mão de um conjunto de informações e tecnologias
da comunicação.
A Nike, por exemplo, tem suas competências hoje voltadas apenas para o design e marketing,
e não mais para a produção. A Procter & Gamble diz que o futuro é “conectar e desenvolver”,
em vez de P&D, fazendo referência a redes colaborativas que estão em contato com 99% das
pesquisas que eles não fazem.
Há uma evidência crescente dos benefícios das redes como um modo de operação da
inovação. Por exemplo, participar de redes de inovação pode ajudar as firmas a terem novas
ideias e fazerem combinações criativas – mesmo em negócios mais maduros.
Outra maneira em que o trabalho em rede pode promover a inovação é quando permite o
compartilhamento do saber. Um crescente número de iniciativas estratégicas são destinadas a
incentivar as empresas a trabalharem conjuntamente na aprendizagem voltada à inovação.
situações que poderiam ser experimentadas, sobretudo para as pequenas empresas, cujos
recursos são escassos. É o caso da indústria italiana de móveis que, por meio do trabalho em
rede de pequenas empresas, conseguiu manter desempenho por meio da inovação contínua
em design e qualidade.
Acredita-se que o sucesso na gestão da inovação não é uma questão de se fazer uma ou duas
coisas excepcionalmente bem, mas sim de alcançar um bom desempenho em todas as áreas
da organização. Contudo, não há soluções simplistas ou padronizadas para se fazer isso –
teoria contingencial – é necessário que cada organização busque suas próprias respostas para
o quebra-cabeça genérico da gestão da inovação.
A inovação diz respeito à aprendizagem em especial, tanto no que tange à aquisição, quanto à
exploração de conhecimento de modo estratégico, além da manutenção de condições para
que essa aprendizagem ocorra. A gestão da inovação está estreitamente relacionada à
identificação e à capacidade de desenvolvimento de padrões de comportamento – rotinas –
que tornam esse tipo de aprendizagem possível.
Capítulo II
O que é a inovação?
A inovação consiste no processo de fazer de uma oportunidade uma nova ideia e de colocá-la
em uso da maneira mais ampla possível.
Um negócio inovador é aquele que vive e respira fora dos padrões. Não são apenas boas
ideias, mas a combinação delas com uma equipe motivada e uma compreensão instintiva
sobre o que seu cliente necessita (Branson, 1998).
É central a visão de que a gestão da inovação é uma capacidade aprendida (inovação envolve
aprendizado) e não pode ser tratada como uma receita de bolo, pois cada empresa deve
encontrar suas soluções e desenvolvê-las dentro dos seus contextos.
As inovações variam escala, natureza, grau de novidade, entre outros e, da mesma forma,
variam as organizações inovadoras. Mas existem processos básicos da inovação de produtos –
detecção de sinais relevantes sobre necessidades potenciais e novas possibilidades
tecnológicas, o desenvolvimento de um conceito estratégico, surgimento de novas opções e a
concretização das mesmas em produtos que possam ser lançados no mercado.
A inovação em serviços pode parecer diferente, mas tem o mesmo modelo básico. Mesmo no
lançamento de produtos devem ser ofertados serviços em combinação com serviços de
suporte.
Tanto setor público, privado e sem fins lucrativos estão preocupadas com o processo de
inovação e com a inovação de produtos.
Tamanho é documento
Empresas menores possuem vantagens como agilidade e rapidez na tomada de decisão, mas
algumas limitações como escassez de recursos. Assim, o desenvolvimento gerencial da
inovação depende da criação de estruturas e comportamentos que se apliquem à
configuração do negócio.
Redes e sistemas
Devido a uma série de fatores, a inovação se tornou um jogo de muitos players, em que
organizações de diferentes formas e tamanhos trabalham juntas em redes – grupos regionais,
cadeias de fornecimento, consórcios de desenvolvimento de produto ou alianças estratégicas
que reúnem concorrentes e clientes em colaboração temporária para trabalharem na fronteira
da nova aplicação tecnológica.
Para muitas empresas, o desafio consiste em progredir para o gerenciamento de projetos, que
envolve um sistema que aglutina muitos elementos distintos em um todo integrado, incluindo
diversas empresas, longos períodos e altos níveis de risco tecnológico.
Deve-se pensar a inovação “fazendo o que sabemos, mas melhor” – uma “condição estável”
em que a inovação ocorre, ou ainda “fazer de um jeito diferente”, em que as regras do jogo
mudaram e cuja gestão reside num processo de exploração e co-evolução sob condições de
grande incerteza.
A inovação envolve falsos inícios, reciclando-se entre etapas, becos sem saída,
descontinuidades e etc. Acredita-se que a estrutura subjacente à inovação é representada pela
metáfora da “jornada inovadora” que possui fases importantes – início, desenvolvimento,
implementação/término – que depende de uma série de circunstâncias e contingências.
Rothwell apresentou uma perspectiva histórica sobre os processos de inovação, que evoluíram
de modelos lineares para modelos cada vez mais interativos (sistemas e redes) (tabela 2.2).
Com certeza não há uma receita única para o sucesso. Parece ser impossível gerenciar algo
tão complexo e incerto, e dado o envolvimento de inúmeras pessoas com as mais distintas
formações, responsabilidade e objetivos, a possibilidade de fracasso é grande. Mas é possível
encontrar um padrão básico de sucesso. A longevidade das maiores empresas se deve ao
fato de terem desenvolvido a capacidade de inovar continuamente. Aprenderam como
gerenciar o processo – fazendo de um jeito diferente e melhor.
A inovação é uma questão de gestão, à medida que existem escolhas sobre fontes e sua
disposição e coordenação. O sucesso da inovação parece depender de dois ingredientes
básicos: fontes técnicas (pessoal, equipamento, conhecimento, dinheiro e etc.) e
competências na organização para gerenciá-la – a inovação deve se relacionar às capacidades
organizacionais de gestão e não de capacidades individuais. (Dialoga com este pensamento,
Lam (2004) ao entender que, por vezes, as organizações desenvolvem aspectos técnicos que
podem gerar inovação, todavia não apresentam capacidades organizacionais para
implementar essas ideias).
As rotinas são descritas como sequências estabelecidas de ações consagradas numa mistura de
tecnologias, procedimentos formais ou estratégias, e convenções informais e hábitos. Adendo
importante é o entendimento de que as rotinas fazem as organizações serem diferentes umas
das outras em como elas lidam com as suas atividades básicas (personalidade da firma). A
gestão de inovação não é o processo em si, mas as rotinas que permitem a gestão da inovação.
O problema é que as rotinas precisam ser aprendidas e isto é um processo complexo que
envolve tempo e dinheiro, e demanda esforços de aquisição e uso de novas habilidades.
Ademais, a simples cópia de rotinas pode trazer resultados frustrantes para a empresa, que
deve encontrar seu próprio jeito de fazer as coisas (desenvolver suas próprias rotinas
específicas) e, possivelmente, não desenvolveu um processo de aprendizagem para incorporá-
las à rotina, parte da cultura operacional da empresa. Rotinas de gestão de inovação eficazes
não são facilmente obtidas.
Por fim, trata-se do lado negativo das rotinas, pois padrões internalizados podem se tornar
barreiras para pensar de outras maneiras (inovadoras). Assim, percebe-se a necessidade de
construir rotinas, mas também saber reconhecer quando e como destruí-las e permitir que
novas sejam criadas. Em outros termos, a gestão eficaz da inovação é resultante da
concepção e incremento de rotinas específicas.
O teste real de sucesso de inovação não é do tipo de ocorrência única, a curto prazo, mas sim
do crescimento sustentado no decorrer de invenção e adaptação contínuas (o sucesso de
uma inovação não assegura a sustentabilidade da empresa, mas a inovação contínua pode
propiciar isso. Inovadores de sucesso são aqueles que conseguem fazer inovações contínuas).
Existem muitas pesquisas sobre sucessos e fracassos da inovação, mas parece haver consenso
em torno de duas questões centrais:
A inovação é um processo, não um evento isolado, e precisa ser gerenciada como tal;
As influências sobre esse processo podem ser manipuladas para afetar o resultado –
ou seja, a inovação pode ser gerenciada.
Os processos que tornam a inovação bem-sucedida podem ser aprendidos com o passar do
tempo e por meio da experiência (rotinas eficazes).
A inovação precisa ser gerenciada de forma integrada – a inovação envolve uma cadeia de
atividades e isso precisa ser gerenciada. Há muitos exemplos de firmas que desenvolveram
altas habilidades para gerenciar parte do processo de inovação, mas falharam porque não
apresentavam habilidades em outras partes desse processo.
Por fim, a gestão da inovação envolve processos de aprendizagem – em que se pode aprender
com as próprias experiências da empresa ou a partir do erro dos outros. Inovação contínua só
existe num processo de aprendizagem também contínuo.
Fase de Busca
Envolve a detecção de sinais no ambiente com potencial para mudança. Isso pode tomar a
forma de novas oportunidades tecnológicas, ou mudanças no mercado; eles podem ser o
Fase de Seleção
Três tipos de informação alimentam essa fase: 1. Fluxo de sinais sobre oportunidades
tecnológicas e de mercado disponíveis; conhecimento sobre a base tecnológica atual da
empresa; 3. Consistência com o negócio geral.
Fase de Implementação
Após o lançamento da inovação há estímulos para recomeçar o ciclo. Uma das ações
importantes é a de capturar as lições, de sucesso e fracasso, e alimentá-las para a próxima
geração de inovação.
Aprendizagem pode ser em termos de lições tecnológicas aprendidas, mas também em torno
das capacidades e rotinas necessárias à gestão efetiva da inovação de produto.
O processo de inovação não ocorre no vácuo, pois está sujeito a uma série de influências
internas e externas que moldam o que é possível e o que realmente surge. São três o grupos
de fatores contextuais (Figura 2.4):
A ideia de pensar nos dois modelos complementares - “fazendo o que sabemos, mas melhor”
(condição estável) e “fazer de um jeito diferente” (inovação descontínua) é importante. Aliás,
um grande desafio para a gestão da inovação é a habilidade de criar formas de lidar com os
dois conjuntos de situações e, se possível, fazê-la de forma “ambidestra”, em vez de
empreender duas empreitadas comerciais completamente diferentes.
Parte do desafio atual da gestão em torno da inovação é aprender a lidar com processo em
nível interorganizacional. A inovação é um processo complexo e que demanda novas e
complementares rotinas organizacionais para geri-la.
Referência completa
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Managing innovation: integrating technological, market and
organizational change. Chichester. West Sussex: John Wiley & Sons Ltd. 3rd ed.2005.
FAGERBERG, J.; MOWERY, D.; NELSON, R. R. The Oxford Book of Innovation. New York. Oxford
University Press, 2005.
POWELL, W.W.: Neither Market nor Hierarchy: Networks Forms of Organization. Research in
Organizational Behavior, v.12, p. 295-336, 1990.