Estrutura e Gestão da Força de Vendas

05/06/2021 Roteiro de Estudos
Estrutura e Gestão da Força de Vendas
Roteiro de
Estudos
Estudos
Autora: Esp. Nathalie Mianutti

Revisor: Nilson Varella Rübenich
O modelo de negócios e a estratégia de vendas servem de base para o processo de criação e formação de
uma equipe.
Caro estudante, ao ler este roteiro você irá:
aprender os conceitos de análise estratégica;

entender as partes que compõem o modelo de negócios (Canvas);
estudar as etapas para a criação de um plano de vendas;
aprender sobre estruturas de atendimento e formação de equipe;
conhecer os tipos de liderança;
conhecer a importância do treinamento de equipe.
Introdução
Neste roteiro é possível observar uma sequência cronológica da estruturação de equipes. Nenhum passo
pode estar de fora do processo, visto que afetará o resultado final, podendo haver problemas com o
atendimento ao cliente. O início de todo o processo é o planejamento estratégico da empresa como um
todo, pois é o que norteia os próximos passos. Ter objetivos claros e um bom modelo de negócios é
primordial para o conhecimento que se almeja alcançar no decorrer de um prazo. Como indicação, surge
o estudo do modelo Canvas.
A estruturação de equipe poderá ser baseada no cliente, território ou produto. É interessante, pois a
empresa poderá fazer uma mescla incorporando o produto com o cliente, o produto com o território, ou
outras combinações, de acordo com a necessidade dos canais de atendimento. Após essa etapa, uma boa
liderança organizacional – em conjunto com o treinamento da equipe – oferecerá recursos para uma alta
performance no atendimento ao cliente.
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Análise Estratégica de Mercado

A análise estratégica de mercado é responsável por entender como funciona o mercado no qual a
empresa está inserida, ou seja, quem são seus clientes, concorrentes, além de obter informações sobre o
ambiente onde o produto ou serviço será encontrado. Porter (2005) propôs estratégias para o ganho de
vantagens competitivas: liderança em custo total, diferenciação, custo com foco, diferenciação com foco.
Na liderança de custo total, as empresas que escolhem esse tipo de liderança devem vender seus
produtos a preços médios do setor, de forma a ganhar margem maior que os seus concorrentes, ou
vender abaixo do preço do setor e ganhar participação de mercado.
Alguns varejistas optam por essa estratégia, como grandes supermercados que compram grandes
volumes dos seus fornecedores, com quem possuem bom relacionamento e, assim, oferecem produtos
com grande desconto aos clientes. Para manter esse patamar de liderança, é necessário preocupar-se
recorrentemente com os custos fixos, como salários, materiais, instalações, tecnologia, compras
eficientes, boa distribuição e capital para investimentos.
Na estratégia de diferenciação, a empresa deve oferecer produtos ou serviços diferentes dos seus
concorrentes, de modo a atrair os clientes para essa característica. Ela é utilizada quando existe a
necessidade de atender alguma exigência específica do cliente. Sob essas condições, ele tende a não ser
sensível ao preço, e pagará pelos diferenciais oferecidos. Como se trata de uma forma específica, é difícil
de ser copiada por concorrentes. Na diferenciação, as empresas se apropriam da qualidade e de funções
adicionais, como durabilidade, melhor serviço, pesquisa, desenvolvimento, inovação e produtos de alta
performance. Na estratégia de custo com foco e diferenciação com foco, a finalidade é atender mercados
com necessidades específicas de produtos ou serviços de baixo custo ou, ainda, com elevada
diferenciação.
Segundo Barney e Hesterly (2011, p. 5-10), a administração estratégica:
[...] é um conjunto sequencial de análises e escolhas que podem aumentar a

probabilidade de que uma organização escolherá uma boa estratégia, isto é, uma
estratégia que gere vantagens competitivas. [...] O tamanho da vantagem competitiva de
uma empresa é a diferença entre o valor econômico que ela consegue criar e o valor
econômico que suas rivais conseguem criar.
De acordo com Dornelas, Bim, Freitas e Ushikubo (2015), a tabela Canvas foi proposta por Osterwalder e
Pigneur (2011), com o intuito de criar uma ferramenta para ajudar a identificar diversos fatores que
podem contribuir para o planejamento estratégico de uma empresa. O Canvas permite esboçar um
modelo de negócios existente ou, ainda, criar um novo negócio, focando em aspectos fundamentais, de
forma a construir diferenciais competitivos.
Para utilizar a ferramenta, é importante entender conceitos que constituem a fundação de qualquer
negócio. São estas as partes que compõem o modelo Canvas:
Segmento de clientes;
Proposta de valor;
Canais de marketing;
Relacionamento com clientes;

Fontes de receita;
Recursos principais;
Atividades-chave;
Parcerias principais;
Estruturas de custos.
LEITURA
Plano de negócios com o modelo Canvas: guia prático de

avaliação de ideias de negócio a partir de exemplos
Autores: José Dornelas, Adriana Bim, Gustavo Freitas e Rafaela
Ushikubo
Editora: LTC
Ano: 2015
Comentário: o livro é uma excelente dica de leitura para
empreendedores e gestores que buscam um novo modelo de negócios
baseado na análise estratégica de mercado e na estruturação de
processos. Os autores repassam os conceitos de forma didática, com
exemplos que auxiliam na visualização e aprendizagem. A indicação de
leitura é o capítulo 3, que descreve exatamente cada parte que compõe
o modelo, traçando um redirecionamento sobre os principais pontos
relevantes para cada segmento de clientes.
Esse material está disponível na Biblioteca Virtual Laureate.
Estruturação da Força de Vendas por

Canal
A estruturação da força de vendas é tarefa da gestão de equipe, com a coleta de informações da empresa
frente ao atendimento de mercado, sendo necessário uma força de vendas que se adéque à necessidade
dos clientes.
Segundo Moreira et al. (2012), é possível estruturar uma equipe de vendas baseando-se nos seguintes
critérios: produto, região de atendimento e tipo de cliente. Quando a estrutura da força de vendas é
baseada no critério produto, o conhecimento específico dos vendedores é fator primordial para o
aprimoramento e o estudo das aplicações junto aos clientes. Conhecer o produto é necessário a todos os
vendedores, mas nessa estrutura o vendedor se torna um especialista no item a ser fornecido. Sua
vantagem é a segurança no atendimento ao cliente referente a abordagens e informações.
A estrutura de vendas por cliente é segmentada por mercado. De acordo com Moreira et al. (2012, p. 227):
O objetivo maior da organização da força de vendas por cliente é possuir linguagem,

comportamento e postura adequadas ao padrão de cada mercado atendido pela
empresa. A divisão dos clientes é geralmente feita por setores, mas também pode ser
feita de acordo com o tamanho do cliente. Neste sentido determina-se uma carteira de
clientes para cada um dos vendedores, independente de sua localização ou do produto
que estão adquirindo. A especialização do vendedor e o alto grau de conhecimento do
segmento de atuação do seu cliente passam a fazer parte do seu perfil.
A estrutura da força de vendas por região é determinada pela área geográfica, ou seja, um território ou
uma região em que o vendedor atende a linha completa de produtos da empresa. Sua vantagem é a
definição clara de tarefas, pois somente ele atende a região em questão e a diversos setores ao mesmo
tempo. Essa situação costuma ocorrer quando a empresa possui uma grande abrangência geográfica
para atender clientes esparsos no país.
Quando uma empresa possui uma ampla variedade de produtos, muitos clientes e uma grande variação
territorial, essas três estruturas da força de vendas podem ser combinadas entre si, criando novos
padrões de atendimento, como o atendimento por região e produto específicos, região e clientes
específicos, produto e clientes específicos, produto e região específicos. Cada estrutura tem suas
vantagens e desvantagens, ou seja, é a empresa que deve avaliar a melhor forma de atender,
considerando o mercado atendido ou o público-alvo dos seus produtos.
No livro Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle, Kotler (2000) utiliza
uma abordagem de carga de trabalho, agrupando clientes pelo tamanho (potencial de compra) e
analisando qual deve ser a frequência de visitas. Dentre os fatores considerados na avaliação do tamanho
da equipe, devem ser destacados os itens:
Lançamento de produto: análise do tempo de visita para apresentar a novidade ao cliente;

Negociação: quantas visitas serão necessárias para o cliente formalizar a compra, como na venda
de projetos ou serviços;
Nova empresa: vinculação de visitas para repassar a credibilidade da empresa;
Carteiras de clientes ativos: frequência menor de visitas como exigência;
Abertura de novos clientes: frequência maior de visitas como exigência;
Duração do tempo de visita: clientes com baixo ou médio potencial de compra, o que sugere
visitas mais curtas. O vendedor poderá agendar duas ou três visitas para o mesmo dia.
Para quantificar a equipe de vendas, o gestor deve ter em pauta o número de clientes (atuais e
potenciais), a duração das visitas (de acordo com o potencial de compra do cliente) e o tempo necessário
de deslocamento de um cliente para outro. A estruturação de equipes nunca deve perder o foco do
mercado em que a empresa está inserida, ou seja, os gestores devem observar atentamente a
necessidade de seus clientes e formar equipes eficientes.
O uso de estratégias para avaliação de portfólio é algo extremamente necessário para todas as
organizações, pois, por meio dela, é possível analisar o crescimento e a participação. A matriz BCG, que
ganhou esse nome devido à empresa que a desenvolveu, é considerada umas das principais ferramentas
para análise de portfólio de produtos e de posicionamento da empresa no ambiente externo, avaliando o
portfólio por meio do fluxo de caixa gerado. Segundo Zin, Bombana e Barcellos (2018, p. 828) essa matriz
“coloca no eixo vertical a taxa de crescimento do mercado e no eixo horizontal a participação relativa da
empresa, com esses dois indicadores são gerados quatro quadrantes que demonstram a posição dos
produtos da empresa”. Esses quadrantes apresentam as seguintes características:
ponto de interrogação: são os produtos/negócios que operam em mercados de alto

desenvolvimento, porém com baixas participações relativas; nesse quadrante, a organização deve
realizar investimentos para aumentar a sua participação de mercado;
estrela: produtos/negócios classificados como estrela têm uma grande participação relativa em
mercado de alto crescimento, mas, ainda, não têm, necessariamente, um fluxo de caixa positivo;
vaca leiteira: de acordo com Zin, Bombana e Barcellos (2018, p. 828) “ocorre quando a taxa de
crescimento de mercado começa a cair de forma significativa, porém, o produto ou o negócio
apresenta elevada participação relativa no mercado”. Portanto é normal produtos estrelas tornarem-
se vacas leiteiras com o passar do tempo; nesse quadrante, há fluxos de caixa positivos e grandes
margens de lucro.
abacaxi: são produtos/negócios que não apresentam uma grande participação no mercado, nem
apresentam um potencial de crescimento. Esses produtos, em alguns casos, chegam a apresentar
prejuízo, mas, mesmo assim, não são removidos do portfólio da organização.
Refletir e analisar sobre o portfólio da organização a partir da matriz BCG é um instrumento necessário
para todos os profissionais.
LEITURA
Administração de vendas, varejo e serviços

Autor: Ricardo Hillmann
Editora: Intersaberes
Ano: 2013
Comentário: a indicação é a leitura do capítulo 3, que apresenta
técnicas utilizadas para estruturar e formar equipes baseadas em
território, produto e tipo de cliente. O livro ilustra situações com
exemplos práticos do mercado de vendas industriais e varejo, como
dividir o atendimento ao cliente de forma equilibrada e de acordo com
a necessidade de mercado etc.
Processo de Plano de Vendas

O processo de criação do plano de vendas é um planejamento onde constam os principais tópicos de
como a empresa irá vender seus produtos para o mercado que considera como público-alvo. É um
documento operacional que instrui as equipes de vendas em suas atividades. Para a criação de um plano
de vendas, o responsável por essa instrução deve levar em conta três apontamentos: análise, projeção e
síntese.
O primeiro apontamento (análise) avalia onde a organização pretende chegar em sua operação,
considerando sua vantagens competitivas de mercado. Nesse ponto é importante tomar como exemplo a
linha de raciocínio do alinhamento organizacional. O alinhamento organizacional é a união das pessoas
representadas pelos setores, departamentos e diretorias em prol de criar uma estratégia para a empresa,
de modo que todos sigam juntos a missão, a visão de futuro e os objetivos da organização. Para buscar a
eficácia na satisfação dos clientes e manter-se no mercado, as empresas organizam suas estruturas e
processos visando tomar decisões assertivas. Porém, as organizações precisam alinhar um propósito
principal. É nesse momento que o alinhamento organizacional trabalha com objetivos e princípios para
que os processos sejam estruturados.
Segundo Labovitz e Rosansky (1997), existem quatro representações para a criação do alinhamento
organizacional: as pessoas, os clientes, os processos e as estratégias. O desenvolvimento e a interação
entre essas partes criam um propósito essencial, que poderá ser a base para a criação da missão, da visão
e dos objetivos da empresa. A missão e a visão de uma empresa proporcionam uma direção sobre os
objetivos da organização. Orientam atividades realizadas (missão) e desempenho para a criação de uma
estratégia da organização (visão). Para criar a missão, a organização deve responder três questões: Por
que a empresa foi criada? O que a empresa fornece? Para quem a empresa vende? Os objetivos são
resultados que a empresa almeja alcançar. Para a criação de objetivos, é importante quantificar
informações, como mercados que serão atendidos, perspectivas de venda e número de clientes.
O segundo apontamento é a projeção, ou seja, uma previsão futura, almejada ao criar o plano de vendas.
Nesse quesito, é necessário projetar vendas, isto é, trabalhar com forecast, que nada mais é do que uma
previsão estatística: números e médias que as empresas pretendem atingir para alcançar um objetivo
traçado. Em vendas, o forecast de faturamento mensal ou anual é estimado com base no conhecimento
de mercado, do cliente e das oportunidades de vendas. A projeção também envolve a delimitação da fatia
de mercado a ser atendida, retomando conceitos estratégicos do público-alvo e dos clientes potenciais.
Por último, deve ser feita uma análise prévia de retorno do investimento no plano, calculado com base
nos retornos de venda reduzidos pelos custos gerados para a companhia.
O terceiro e último apontamento é a síntese, isto é, como será implantado o plano de vendas dentro do
critério tático, questionando quais ações serão necessárias para atingir os objetivos traçados, controlando
e medindo a eficácia da implantação do planejamento de vendas. Nesse caso, a ferramenta de análise de
KPI (Key Performance Indicator, traduzida como “indicador-chave de performance”) pode ser usada. O KPI
acompanha o sucesso da organização ao atingir um objetivo em uma área específica ou, mesmo, na
empresa em geral. Os KPIs devem ser verificados continuamente para analisar a sua evolução, identificar
a performance e realizar os devidos ajustes. São exemplos os KPIs financeiro, de crescimento da empresa,
de processos internos e de clientes.
O plano de vendas é um tema em constante descoberta de ferramentas para a sua elaboração. O

processo de S&OP, significado de Sales and Operations Planning (“planejamento de vendas e operações”,
em português), é um conceito que vem sendo difundido na área de gestão de empresas no que se refere
ao planejamento de vendas futuras. Esse processo atua no estudo de mercado, no plano de vendas, no
planejamento de operações internas da empresa, na capacitação de dados (após o fechamento das
vendas), no plano de demanda (previsão de vendas), no planejamento de produção e suprimentos (planos
de produção, suporte às vendas e capacidade de compra) e nas reuniões para discutir todos os
planejamentos, sendo sua eficácia comprovada no dia a dia.
O S&OP surgiu para ser implementado nas fronteiras das áreas funcionais, especialmente entre
marketing, vendas e operações, por isso, ele é extremamente importante para auxiliar os gestores a
alinhar suas decisões, permitindo, assim, maiores ganhos para a organização. O S&OP realiza o
alinhamento vertical e horizontal nas organizações, portanto esse processo se apresenta com cinco
etapas principais, são elas:
etapa 1: consiste em reunir e revisar dados de produção dos meses passados, bem como realizar
previsões estatísticas das vendas dos meses seguintes.
etapa 2: define o plano de vendas para os próximos meses “com base nas informações estatísticas
somadas àquelas providas pelos vendedores de campo, gerentes de vendas e pela equipe de
marketing” (BAGNI, MARÇOLA, 2019, p. 4).
etapa 3: onde ocorre a revisão dos planos de suprimentos, momento em que também são
apresentadas possíveis restrições que possam ocorrer no atendimento ao plano.
etapa 4: na qual é realizada uma “uma reunião com todo o time S&OP, a equipe de suprimentos,
composta pelos supervisores de compras, planejamento da produção e logística, apresenta as
restrições identificadas” (BAGNI, MARÇOLA, 2019, p. 4).
etapa 5: aqui, os resultados são apresentados e debatidos, pois é necessário avaliar como a
organização pode melhorar.
O S&OP vem sendo amplamente utilizado pelas empresas para melhorar e organizar o seu departamento
de vendas.
Liderança de Equipes de Alta

Performance
A liderança de equipes de alta performance é a forma de gerir equipes na busca por eficiência e eficácia
nos processos internos das empresas. O autor Daniel Goleman publicou o artigo “Liderança que obtém
resultados” no livro Liderança: os melhores artigos Harvard Business Review. Neste artigo, ele cita os
principais estilos de liderança que surgem de diferentes componentes da inteligência emocional,
pesquisados por meio do comportamento de executivos: coercitivo, mobilizador, agregador, democrático,
agressivo e o treinador. A seguir, serão mencionadas as características de cada um desses tipos de
liderança.
O estilo coercitivo exige imediata obediência e conduz à execução. Pode ser favorável em tomadas de
decisão, como demissões, mas destrói o nascimento de novas ideias, visto que não motiva as pessoas a
mostrarem o seu trabalho. Existem companhias, por exemplo, onde os colaboradores não conhecem a
missão, ou seja, o propósito de atingir objetivos comuns em busca de uma meta principal não existe.
Já o estilo mobilizador conduz a uma visão da empresa. Possui como competências a autoconfiança,
empatia e mudança estimulante. É eficaz em quase todas as situações de negócios, pois possui um
entusiasmo vibrante e motiva as pessoas que, por meio desse indivíduo, conseguem esclarecer como
seus trabalhos se encaixam dentro da visão da organização.
O estilo agregador cria harmonia e constrói laços emocionais. Possui competências de empatia,
construção de relacionamentos e boa comunicação. Esse tipo de liderança funciona bem se alternado
com o estilo mobilizador, pois acompanha e ao mesmo tempo flexibiliza o trabalho dos liderados. Essa
alternância mencionada pode funcionar muito bem com equipes já formadas, como grupos sólidos que
convivem juntos, mas que podem estar pouco integrados e sem uma visão clara da empresa.
O estilo democrático estimula a participação e a colaboração da equipe por meio de ideias que podem
surgir e agregar na resolução de problemas. Esse tipo de liderança pode funcionar bem em momentos de
tomada de decisão, mas é importante tomar cuidado para que reuniões intermináveis não gerem ainda
mais dúvidas e incertezas. É comum observar empresas com problemas de comunicação. As pessoas não
costumam se abrir para expressar suas opiniões e também não são questionadas. Esse estilo é chamado
de liderança participativa.
O estilo agressivo deve ser usado com cautela. Essa liderança exige de seus colaboradores rapidez,
exatidão e grandes desempenhos. Caso seja utilizado de forma incorreta, as pessoas podem se sentir
sobrepujadas, devido às exigências cada vez maiores e sem direção definida. O líder passa a não confiar
no trabalho desenvolvido e se torna agressivo. Essa liderança é observada em empresas que precisam de
resultados rápidos, porém não há como alcançar uma meta com colaboradores oprimidos. O ideal é
saber dosar essas exigências, ouvindo o colaborador, criando um ambiente de harmonia e estabelecendo
metas, ou seja, a união de competências dos outros estilos de liderança.
O estilo treinador ajuda os colaboradores a identificar suas forças e fraquezas, encorajando-os a

estabelecer objetivos de longo prazo e idealizar um plano para alcançá-los. Além disso, delega tarefas
desafiadoras e utiliza o feedback como ferramenta para o desenvolvimento desses profissionais.
O líder deve conseguir resultados. O grande desafio de gestores é saber qual tipo de liderança irá trazer
resultados positivos para a organização. O chamado clima organizacional pode ser definido como o fator-
chave que influencia o ambiente de trabalho. É medido pela flexibilidade da relação entre os gestores e
colaboradores, senso de responsabilidade do grupo, percepção favorável a feedbacks, clareza da visão do
negócio e nível de comprometimento. É comum encontrar em organizações equipes que possuem
exatamente o oposto desses itens mencionados, ou seja, gestores e colaboradores inflexíveis, sem
conhecimento e visão do negócio, isto é, que simplesmente trabalham sem saber onde a empresa
pretende chegar. A falta de direção certa e precisão de feedback causam desmotivação e possíveis
desvios de comprometimento da equipe.
Cabe ao líder estabelecer a flexibilidade de alternância dos estilos, sendo que também pode construir
uma equipe com membros que empregam diferentes lideranças, como um diretor democrático com um
gerente mobilizador e líderes de equipe, treinadores e agregadores.
Alcançar o resultado só será possível ao saber utilizar a liderança certa, no tempo certo e na medida certa,
com inteligência emocional fundamentada nas competências de autoconsciência, autogestão, consciência
social e administração de relacionamentos. O desenvolvimento da inteligência emocional não é alcançado
de um dia para o outro. Exige uma sequência comportamental repetida, isto é, o líder deve procurar
orientação e acompanhar as competências, de modo a inserir o aprendizado em seu dia a dia de trabalho.
Sem dúvidas, os melhores resultados são obtidos com o equilíbrio dos estilos de liderança, que possuem
características próprias e que poderão contribuir na busca pelos objetivos traçados. Reconhecer os tipos
de liderança que podem surgir em uma organização é extremamente necessário, pois é possível que a
organização adapte os seus processos para alcançar os melhores resultados, obtendo assim, maior
eficiência e eficácia.
LEITURA
Liderando para alta performance

Autores: Pedro Mandelli e Antonio Loriggio
Editora: Vozes
Ano: 2017
Comentário: a liderança é um tema de relevante importância no
mercado atual, pois os líderes têm a função de conduzir e motivar sua
equipe para que esta conduza a empresa de forma eficiente e reflita no
atendimento ao consumidor. A indicação de leitura é o capítulo 2, que
foca no senso de propriedade para uma liderança efetiva e de
qualidade. A ideia é criar uma proposta interessante relacionada ao
desenvolvimento pessoal para o senso de liderança com
autogerenciamento.
Estratégia de capacitação de equipes

A estratégia de capacitação de equipes consiste na gestão de recrutamento, seleção e treinamentos dos
colaboradores que irão compor a força de vendas da empresa. A operação de vendas é bem-sucedida
quando há o recrutamento e a seleção de bons representantes comerciais. Quando a seleção de
candidatos é mal-sucedida, a empresa arca com as taxas de rotatividade desses colaboradores, gerando
custo com treinamentos.
O livro Administração de vendas possui uma abordagem interessante sobre processos seletivos. Para
Cobra (2014), um processo seletivo eficaz começa com o anúncio descritivo da vaga, que deverá ser o
mais completo possível, com foco nas atribuições do cargo. Quanto mais detalhado, melhor, pois
expressa as peculiaridades exigidas para o cargo. As empresas devem buscar características de
representantes bem-sucedidos para novas contratações. Além disso, alguns atributos pessoais devem ser
considerados para o recrutamento de representantes comerciais:
Presença enérgica e autoconfiança;

Valores de status, prestígio e anseio por ganhos financeiros para a melhoria do padrão de vida;
Saber ser liderado por meio da supervisão;
Perseverança com tendência à competição para atingir metas;
Ter ímpeto para realizar vendas;
Ter empatia, ou seja, saber identificar os desejos dos clientes.
Chiavenato (2009) divide o treinamento de equipe em três etapas. Na primeira, deve conter inicialmente
informações referentes à empresa: a história, os objetivos gerais e específicos, os processos internos e os
esclarecimentos sobre o organograma organizacional. A segunda etapa é a capacitação sobre os produtos
fornecidos pela empresa, bem como o processo de produção em caso de indústrias. O responsável pelas
informações técnicas sobre a linha de itens deve focar em dados técnicos e benefícios com a compra
desses produtos. Na terceira etapa, a equipe de vendas passa por um treinamento sobre informações dos
clientes já atendidos pela empresa. Nesse momento serão abordados assuntos referentes à históricos
de compras dos clientes, contratos já firmados, aplicações técnicas específicas (necessidades), políticas de
negociação (preços, pagamentos), e o relacionamento atual da empresa com os compradores, os
engenheiros e a diretoria.
A empresa deve estender o treinamento sobre processos e planos de venda para os clientes potenciais e
as novas prospecções de mercado. A equipe de vendas deve estar alinhada, de forma a entender os
limites territoriais estabelecidos na estrutura criada para a força de vendas, cumprindo roteiros de viagem
para atendimento e otimizando o tempo das visitas. Os representantes comerciais, analistas de
atendimento, executivos de venda e coordenadores de equipe devem também ser treinados para um
bom relacionamento. A equipe de vendas não pode perder sua essência básica, que é o fato de seus
membros serem a porta de entrada dos clientes na empresa. Importante ressaltar, ainda, que as
empresas utilizam técnicas de marketing internamente, com a finalidade de buscar satisfação dos
funcionários e uma harmonia organizacional.
Compete ao analista de Organização e Métodos em Sistemas a tarefa de organizar os processos de

trabalho na organização. Ele tem acesso direto à alta administração, bem como conhece, também, o que
ela planeja e objetiva para a organização. De posse de todo o planejamento estratégico da organização,
compete ao analisa de Organização e Métodos em Sistemas transformar esse planejamento em ações
que deverão ser cumpridas pelos departamentos e pelos profissionais que atuam na organização. A partir
disso, o analista deverá criar métricas e indicadores que possibilitem acompanhar se a meta será
cumprida.
Com os indicadores, o analista poderá analisar eventuais correções na forma de trabalho, alterando
processos e fazendo modificações que possibilitem atender ao que é esperado pelas organizações e pelos
seus acionistas e gestores. O analisa de Organização e Métodos em Sistemas tem uma posição
fundamental e de extrema importância na organização dos fluxos de processos empresariais. Esses
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_666496… 10/13
processos somente são possíveis se a organização investir recursos na aprendizagem de seus

colaboradores. Segundo Onça, Bido, Carvalho (2018, p. 393):
Comportamentos de aprendizagem no nível grupal dizem respeito aos processos de

avaliar, agir e avaliar novamente, desenvolvendo um ciclo contínuo de ação e reflexão
com foco interno à equipe. O clima para a aprendizagem grupal é construído por líderes
e outras pessoas-chave, que aprendem com a sua experiência, influenciam a
aprendizagem de outras pessoas, e criam um ambiente de expectativas que molda e
apoia os resultados desejados que, por sua vez, são medidos e recompensados
As organizações devem, portanto, investir nos processos de melhoria do seu clima organizacional,
aumentando, assim, a possibilidade de criar um modelo de aprendizagem que seja benéfico aos seus
negócios.
LEITURA
Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos:

como incrementar talentos na empresa
Autor: Idalberto Chiavenato
Editora: Manole
Ano: 2009
Comentário: o terceiro capítulo aborda o treinamento com foco no
desenvolvimento de pessoas. O autor cria um ambiente baseado em
etapas de construção para um treinamento eficaz. Primeiramente,
classifica os tipos de educação organizacional citando vantagens e
desvantagens. A fonte de informação é o levantamento prévio realizado
sobre as necessidades para a aplicação de treinamentos escolhidos. Na
segunda etapa, é criada uma ideia de roteiro com a estrutura de ciclos,
explicando a importância da programação relacionada a datas e ao
tempo de duração. Após a execução, uma importante questão
relacionada à medição de resultado do treinamento é abordada.
Essa obra está disponível na Biblioteca Laureate
Conclusão
Para a criação da força de vendas, é necessário um alinhamento organizacional e um planejamento

estratégico da empresa, ou seja, definir os objetivos e um plano estrutural relacionado a canais de
marketing e relacionamento com clientes seguindo um modelo de negócios. Em seguida, é criado o plano
de vendas para ter uma diretriz relacionada ao forecast projetado, ou seja, o consumo futuro para os
próximos meses, que envolve conceitos de S&OP e projeções de acordo com o histórico e as perspectivas
de mercado.
Após essa etapa inicial, é feito o recrutamento e a seleção da equipe de vendas: vendedores,
representantes, analistas e coordenadores do processo. Nesse momento é papel da liderança instituir
motivação e determinação na equipe para atingir os objetivos traçados no plano de vendas. Por esse
motivo, o treinamento é fundamental para desenvolver habilidades e conhecimento sobre os produtos e
os processos da empresa. Criar uma força de vendas não é uma tarefa fácil: exige determinação, gestão e
a escolha correta dos profissionais que irão comprar a equipe. O plano de vendas e o planejamento
prévio devem nortear as ações, mas é importante medir constantemente a eficácia das ações
implantadas.
REFERÊNCIAS
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https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2019000100210. Acesso em: 17 maio
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CHIAVENATO, I. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar talentos na

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530X2018000400826&script=sci_arttext. Acesso em: 17 maio 2020.

Estrutura e Gestão da Força de Vendas

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