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LUIS LOBÃO E CARLOS ZILLI

Prof. Lobão é especialista em Governança Corporativa e


Estratégia Empresarial com ênfase em crescimento. Tem uma
larga experiência como conselheiro de administração de
relevantes empresas e na implantação da governança em
empresas familiares. Consultor e palestrante internacional, foi
diretor da HSM Educação Corporativa e professor/pesquisa-
dor da FDC — Fundação Dom Cabral.

Realizou centenas de projetos no Brasil e no Exterior, onde

LUIS LOBÃO atua como coordenador técnico, junto com a HSM, missões ao
Vale do Silício nos EUA. Autor de dezenas de artigos, sendo
este o nono livros publicado, é Certificado pelo IBGC –
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, Agile Coach
Expert e Scrum Master. Fellow of the Strategic Planning
Society (SPS – UK), também mestre em Engenharia de
Produção, com cursos na Olin Bussines School, Kellogg
School of Management e Harvard Bussines School.
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CONHEÇA MAIS SOBRE O AUTOR. Começou sua carreira como executivo do Grupo Gerdau,
sendo que nos últimos 20 anos, como professor e consultor,
tem se dedicado e apoiar empresas a se tornarem mais
competitivas e longevas.

Carlos Zilli possui 35 anos de experiência profissional em


empresas como Makro, Shell, Hering, Imaginarium e Love
Brands e nos últimos 20 anos como executivo sênior/sócio
participando na gestão de mudanças, administração de crises,
identificação e controle de riscos, processos de M&A,
melhores práticas em governança corporativa e nas áreas
comercial, marketing e planejamento estratégico. Vivência
nos mercados nacional e internacional (China).

CARLOS ZILLI Participa como membro dos conselhos de Administração e


Consultivo em diversos segmentos e na ABF (Associação
Brasileira de Franchising) como Presidente da Comissão de
Ética.

Foi sócio da Able Creation Development Limited empresa de


sourcing e searching na cidade de Shenzhen – China.

Na formação acadêmica além da graduação em Adminis-


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CONHEÇA MAIS SOBRE O AUTOR. tração de Empresas na PUC- SP possui MBA´s em Marketing,
Comércio Internacional - FGV, Gestão de Negócios - USP,
extensão em Planejamento Estratégico pelo IMD e formação
como conselheiro pelo IBGC.

Mentor Endeavor desde 2015, investidor em Start-ups de


varejo e desde 2017 é sócio da rede de cafeteria Café Cultura.
A JORNADA DA
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
POR LUIS LOBÃO E CARLOS ZILLI
A transformação digital veio para revolucionar a forma como os
negócios acontecem e como o consumidor interage com suas
marcas preferidas. Nesse processo, a tecnologia viabiliza a transfor-
mação dos negócios e proporciona uma experiência diferenciada para os
consumidores. É essa experiência que faz com que o varejo se destaque
e entregue algo muito mais importante do que preço baixo: soluções
para o dia a dia dos clientes. É impossível pensar em entregar soluções
aos clientes sem adotar tecnologia para coletar dados, gerar
insights e trazer a personalização para as relações de consumo. Sem
tecnologia, é impossível conhecer o consumidor, quanto menos conquis-
tar sua preferência. O caminho está claro: é hora de agir!
A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
Reservados todos os direitos. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma
sem a permissão expressa dos seus autores. A violação dos direitos é crime estabelecido na lei no 9.610/98 e punido
pelo artigo 184 do Código Penal.
Apesar de todas as formas de verificação feitas para garantir a confiabilidade das informações contidas neste livro,
não é de responsabilidade do autor, nem do editor, quaisquer erros, omissões ou interpretações contrárias aos temas
aqui tratados.
Este livro é para ser usado como parte das informações necessárias para um processo de implantação e não tomado
como instrução e comando. O leitor é responsável pelas suas próprias e exclusivas ações e compreensões.
Quaisquer menções a empresas, marcas e pessoas são meramente ilustrativas e de domínio público, pois foram co-
lhidas em sites de notícias da internet, jornais e revistas de ampla circulação.

Autor: Luis Lobão


Coautor: Carlos Zilli
Edição de textos: Renato Müller
Revisora: Luciene Rodrigues
Projeto gráfico: Thiago Colares
Diagramação: Eduardo Gomes Clauman
Capa: Thiago Colares e Eduardo Gomes Clauman
Impressão e acabamento: Hawaii Gráfica e Editora
LUIS LOBÃO E CARLOS ZILLI
PROJETO GRÁFICO POR THIAGO COLARES
BEM-VINDO AO INÍCIO
DA SUA JORNADA

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P R E FÁ C I O

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: O MOTOR DA INOVAÇÃO

Os últimos anos viram mudanças radicais no comportamento dos consumido-


res e na forma como eles se relacionam com produtos, serviços e marcas. Ter-
mos como experiência e conveniência já faziam parte do dia a dia das relações
de consumo, mas foram completamente ressignificados por causa de um equi-
pamento que se transformou no companheiro constante de dez em cada dez
pessoas: o smartphone.

Certamente Steve Jobs não sonharia, nem em seus momentos mais imaginati-
vos (e olha que imaginação não faltava a ele!), que acessaríamos nossos celulares
150 vezes por dia e que raramente estaríamos a mais de dois metros de distância
dele. Não é exagero dizer que o smartphone se tornou o principal meio de inte-
ração das pessoas com o mundo: para conversar com os amigos, acompanhar as
notícias, fazer reuniões, trabalhar e resolver problemas do dia a dia, a tela é um
intermediário entre o cliente e as marcas.

As consequências dessa digitalização das relações humanas são radicais. Ao


mesmo tempo em que estamos próximos de quem está do outro lado do mun-
do e somos bombardeados por informação em uma quantidade nunca vista
antes, criamos filtros para projetar uma imagem melhorada de nossas vidas.
A transparência trazida pelo acesso ilimitado e instantâneo é contrabalançada
pelos limites que colocamos a quem nos acessa pelas mídias sociais. Em vez de
nos relacionarmos com poucas pessoas, mas de forma profunda, hoje temos
acesso ao mundo inteiro, mas de forma mais superficial. Laços e vínculos já não
duram a vida toda: eles podem ser desmanchados rapidamente, sem que uma
das partes fique sabendo. Quem nunca deletou alguém de suas redes sociais ou
bloqueou aquele número de telefone da empresa de telemarketing que atire a
primeira pedra.

Para os negócios, o resultado desse comportamento é uma tolerância cada vez


menor às falhas. Marcas, produtos e serviços com avaliações ruins no Google
deixam de ser considerados pelos clientes. Aplicativos com menos de quatro
estrelas são recebidos com desconfiança. É preciso ser excelente a todo momen-
to. Mas, se o ser humano é imperfeito, como atender a esse desejo constante
do consumidor pelo que é imune às falhas? É preciso inovar constantemente.
Quem fica parado fica para trás. E é a transformação digital das empresas que
viabiliza essa inovação constante.

PREFÁCIO | 7
Transformação digital não é apenas investir em tecnologia. É preciso ir além,
utilizando soluções digitais como pontes entre os mundos on-line e off-line.
Essa divisão on/off, por sinal, só existe para as empresas: o consumidor sempre
se relacionou com marcas e não com canais. O supermercado favorito dele é o
mesmo, na internet, no celular ou fisicamente. A diferença é que hoje as em-
presas têm meios para reduzir a distância entre as lojas de tijolo e o mundo ele-
trônico. Se o consumidor, por meio de seu smartphone, está sempre conectado
com o mundo inteiro, as empresas precisam oferecer experiências que integrem
o digital aos espaços físicos de uma maneira fluida.

Realizar a transformação digital depende de implementar tecnologia, mas também


de mudar a cultura corporativa para adotar novos padrões, modelos e práticas de ne-
gócios. Se no passado era possível planejar um produto, serviço ou ação de marketing
nos mínimos detalhes, mas só era possível medir a aceitação muito tempo depois,
hoje é mais importante colocar o produto logo no mercado e evoluir rapidamente,
usando o feedback dos clientes para direcionar as melhorias. O modelo monolítico
tradicional, em que as empresas entregavam produtos e serviços para clientes passi-
vos, não existe mais: o consumidor deseja participar, ser ouvido e até mesmo criar
junto com as marcas. Para prosperar, as empresas precisam assumir que não pos-
suem mais as respostas. É preciso descobrir todo dia quais são os novos caminhos.

É por isso que este livro é essencial para executivos e profissionais. Qualquer
que seja seu segmento de mercado, certamente você está enfrentando os desa-
fios trazidos pela transformação digital dos negócios. Uma transformação que,
baseada em tecnologia, cria relações de consumo e novos ecossistemas de ne-
gócios. Onde havia cadeias de distribuição longas e estruturadas rigidamente,
hoje vemos redes que se moldam rapidamente às necessidades do momento.
Por isso, todos somos impactados pelas mudanças.

As competências necessárias para vencer nesse novo mundo não são as mesmas
que geraram resultados no passado. Todos nós precisamos reaprender e nos re-
novar constantemente. Na Linx, levamos esse princípio muito a sério. Nunca
achamos que o que nos trouxe até aqui é o que nos levará para o futuro. Estimu-
lamos a criação de uma cultura de inovação constante, em que novas ideias são
trazidas, se fundem ao que já temos e criam uma empresa que está em eterna
mutação. Mas sempre com foco em entregar soluções e gerar resultados expres-
sivos para nossos clientes. Para nós, é um privilégio fazer parte desse momento
tão especial. Conte conosco na sua Jornada de Transformação Digital!

Jean Klaumann | Vice-Presidente da Linx Digital

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R E CO M E N D A ÇÕ E S

Logo de início, adorei este livro baseado na experiência vivenciada durante


“centenas de projetos”, ou seja, no mundo real, com todos seus acertos, erros e
ajustes. Sendo assim, sai do mero conhecimento para a sabedoria prática, o que
tem enorme valor. Como o “futuro é agora” e nosso mundo vive rupturas, nada
como ter um guia de fundamentos para auxiliar uma empresa e profissionais
nessa transformação digital, que virá por bem ou será forçada pelos novos con-
correntes. Trata-se também de uma transformação dos líderes, que precisam
aprender testando e se desapegando do status quo. Trazer um tema tão comple-
xo em uma linguagem simples e baseada em casos é tudo de bom!

Thomas Batt | CEO da Seguros SURA

Este livro não poderia ser mais propício para o momento em que estamos vi-
vendo. É uma consultoria para qualquer empresa que precisa passar por uma
transformação digital. O framework utilizado é muito didático e tem a profun-
didade necessária, trazendo temáticas imprescindíveis para os desafios atuais!

Reynaldo Gama | CEO da HSM

A inspiração para o livro vem do Programa RH Ágil, resultado concreto da im-


portante parceria entre a HSM e o Great Place to Work (GPTW). O programa é
voltado às empresas que trabalham sua transformação digital, buscando melho-
res modelos de negócio, equipes muito mais inspiradas e engajadas e uma maior
contribuição para a sociedade. O livro traduz um conhecimento inestimável,
oriundo das práticas bem-sucedidas, de como encontrar os caminhos mais ade-
quados neste mundo complexo e contraditório em que vivemos. Mais do que
tudo, o conteúdo é fruto da generosidade dos autores – Luis Lobão e Carlos Zilli
– em compartilhar conhecimento. Conhecimento guardado é egoísmo. Conhe-
cimento compartilhado é altruísmo, é colaboração, é transparência, é democra-
cia. Faz pessoas, organizações e nações prosperarem. Mergulhar nesse conteúdo
imperdível é um privilégio e um prazer. Ao terminar a última página, teremos
certeza de que podemos construir – e compartilhar – um mundo melhor.

Ruy Shiozawa | CEO da GPTW

Uma leitura imprescindível que desmistifica a complexidade da era da informa-


ção e das atuais ferramentas digitais que estão virando o mundo dos negócios
de cabeça para baixo. Através de uma abordagem simples e pragmática, os au-

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tores facilitam a compreensão dessa nova dinâmica, mostrando casos reais que
evidenciam a urgência da transformação digital para a criação de uma estraté-
gia ganhadora.
Marcos Campos Bicudo | Presidente da Vedacit

A transformação digital não é uma teoria, mas já é condição permanente para


todas as empresas, em todos os setores. De forma inédita, com casos reais, de
maneira leve e profunda, este livro é essencial para todo líder que precisa de-
senvolver um mindset digital em sua empresa. Toda indústria será redesenhada
e empresas, transformadas. A transformação digital não será uma área ou de-
partamento, mas um novo modelo mental e estrutural nas empresas. Livro es-
sencial e imprescindível para todos os líderes que não queiram ser retardatários
nesse novo mundo.

Daniel Castanho | Presidente do Conselho Anima Educação

Num cenário de mudanças cada vez mais rápidas e imprevisíveis, que frequen-
temente originam soluções complexas e perecíveis, é um verdadeiro alívio po-
der contar com uma espécie de guia prático de sobrevivência frente aos desafios
impostos pelas novas tecnologias e comportamentos. Construído a partir da
experiência prática dos autores, é uma leitura obrigatória para todo empreen-
dedor ou executivo que planeja se adaptar a uma realidade de negócios desafia-
dora, porém fascinante.
André Friedheim | Presidente da ABF

O livro tem dois aspectos que considero fundamentais para o momento em que
vivemos como sociedade: senso de urgência e colaboração. O primeiro ponto
surge quando os autores ressaltam que a transformação digital não é algo do
futuro. As empresas precisam entender que, se nada for feito agora, o negócio
corre, sim, o risco de padecer. E a publicação traz essa abordagem, baseada em
casos estudados por Lobão e Zilli. O segundo conceito, da colaboração, vem da
justificativa do livro, que se fundamenta em não restringir esse conhecimento
a um núcleo pequeno, mas levá-lo para o maior número de empresários e pro-
fissionais possível, numa linguagem acessível e com um formato inovador, tra-
zendo, inclusive, um mapa da jornada. Algo fundamental para pessoas visuais
como eu. Num momento de mudanças rápidas, livros como este precisam ser
devorados o quanto antes.

Adelson de Sousa | Presidente do Grupo IT Mídia

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AGRADECIMENTOS

Em uma época em que a mudança é a maior certeza que temos e a velocidade na


adoção de novos hábitos e o surgimento de novas necessidades se expandem muito
com as profundas mudanças tecnológicas, caberá às empresas o desafio de se mante-
rem ágeis e flexíveis. Pensar o papel de um líder num momento tão disruptivo, veloz
e transformador para a nossa realidade atual torna-se o desafio constante. À comple-
xidade adiciona-se a necessidade de rapidez exponencial nas aprendizagens.

A revolução digital não é iminente. Ela está aqui e já é a nossa nova realidade. Ape-
nas aqueles que entenderem o seu consumidor de forma diferenciada e descobrirem
meios de se tornar relevantes e desejados nesta era digital serão bem-sucedidos no
longo prazo.

Muitos livros foram escritos sobre a revolução causada pela transformação digital.
No entanto, a maioria deles está focada nos aspectos específicos da metodologia de
entrega ou nas melhorias nas ferramentas e processos. Infelizmente, não consegui-
mos encontrar uma publicação que abordasse o impacto de forma holística, a trans-
formação digital, que traduzisse de modo simples, em pensamentos, modelos ope-
racionais, estruturas organizacionais, métricas, o papel das áreas de suporte nessa
transição.

Antes de escrever este livro, debatemos por algum tempo se deveríamos comparti-
lhar publicamente nossa visão, conhecimento e abordagem. Afinal, é nosso principal
negócio como consultores. Então, por que entregar nossa experiência neste livro?
Bem, porque manter o conhecimento e as percepções longe de um público mais am-
plo é um exemplo de como as pessoas faziam negócios no passado. Compartilhar in-
formações, com abertura, transparência e colaboração, impulsiona a transformação
que está moldando os negócios do futuro. Um futuro em que acreditamos!

Nosso modelo não é baseado em pesquisa acadêmica! A jornada da transformação


digital que apresentamos aqui não é cientificamente testada ou pesquisada. É algo
que construímos com base no que aprendemos durante centenas de projetos, que
realizamos como executivos, consultores e, também, como conselheiros em diferen-
tes empresas e setores. A resposta geral de nossas empresas e clientes foi que essa me-
todologia simples e pragmática era exatamente do que eles precisavam para fazê-los
ver o que trabalhar com um roteiro bem organizado e planejado significaria para
seus negócios. Esperamos sinceramente que este livro possa inspirá-lo a transformar
seus negócios na era digital.

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Agradecemos a todos os autores, executivos, familiares, clientes e colegas de jornada,
que nos inspiraram direta ou indiretamente na construção desta obra. Foram muitas
conversas, discussões, e-mails e WhatsApps trocados, bem como cafés e viagens, até
chegar a este ponto. Dedicamos um agradecimento muito especial a Thiago Colares,
um designer inteligente, sensível e inovador, pela construção das imagens e de todo
o projeto editorial. Nosso querido amigo, você é o cara!

Também estendemos nossos agradecimentos aos competentes colegas que contribuí-


ram com os casos para ilustrar este livro. Vocês foram de uma generosidade gigantes-
ca ao compartilhar suas experiências. Obrigado, Carlênio Castelo Branco e Mônica
Agnello (Senior), Luiz Augusto Nuernberg (GAM), Marcelo Biasolli e Maria Elvira
Fioratti (Sura), Luís Felipe Gomes Carvalho (Aevo), Beatriz Bruno Pentagna e Maria-
na Petry (Ipiranga), Sérgio Rocha Fernandes, nosso querido Serginho (Anima), Dai-
nele Salomão (Energisa), Luciano Idésio (SAP), Eduardo Barbosa (Brognoli), Bernar-
do Carneiro (Stone), Alexandre Valdivia (Alice Wonders), Gilsinei Hansen (Linx) e
Jean Klaumann (Linx).

Agradecemos, sobretudo, à Mariana Borges dos Santos, que foi nossa assistente de
pesquisa, pelos apontamentos e primeiros registros desta obra. E ao cuidado dos
nossos revisores Sandro Bertotti, Mónica Monteiro, Leonardo Carraretto e Rodrigo
Schilling, em nos apontar de forma crítica as oportunidades de melhoria. A vocês,
somos muito gratos!

Finalmente, aproveitamos para nos dedicar àqueles que mais amamos: nossos fami-
liares! Gostaríamos de fazer um agradecimento de amor, por serem fontes infinitas
de conselhos, de apoio moral, compreensão, motivação, humor e, às vezes, de per-
dão, à medida que nos recolhíamos cada vez mais ao trabalho extremamente de-
mandante de escrever um livro, nos privando de muitas noites e finais de semana.
Sem o total apoio de vocês, esta obra não ganharia vida! É impossível não exagerar
em nossos agradecimentos a vocês.

Agradeço à minha família pelo apoio e incentivo em todos os momentos de


minha vida! Somos uma família unida, dedicada e com tudo para crescer e
nos tornar melhores a cada novo dia. Vanessa, Thiago, Carolina e Rafael... amo
vocês profundamente! Luis Lobão

Dedico este livro a minha família querida, Lúcia, Kauê e Yan, que sempre
me apoia motiva e compreende o quanto as trajetórias profissional e familiar
andam juntas para atingir o equilíbrio. Carlos Zilli

AGRADECIMENTOS | 13
T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L N A Q U A R E N T E N A

Originalmente, este capítulo não fazia parte do projeto desta obra, e devemos
confessar que era inimaginável! O livro A Jornada da Transformação Digital está
neste momento na etapa final de revisão e diagramação na editora! Literalmen-
te, ligamos para o nosso editor e dissemos a célebre frase: “Pare as máquinas!”.

Se você é empreendedor, empresário ou gestor, provavelmente acaba de jogar


seu business plan no lixo. Em 2020, o mundo foi atropelado e a economia arras-
tada para uma recessão.

A crise da Covid-19 é sem precedentes, sem previsibilidade, sem fronteiras!


Disseminada em mais de 180 países em menos de três meses! Com reflexos hu-
manitários, sociais, econômicos e culturais. O impacto ainda é incalculável em
todas as dimensões dos negócios. Uma disrupção imediata para empresas locais
e globais! Ruptura na cadeia de suprimentos, queda abrupta do consumo, ne-
gócios paralisados e queda nas bolsas trazem desafios inusitados para governos,
empresas e milhões de pessoas impactadas em todo o mundo.

De repente, nas redes sociais aparece este post...

Quem no meio desse cenário apocalíptico tem tempo para ser tão irônico e
provocativo? Desconhecemos a origem e por isso a nossa incapacidade de dar
os devidos créditos ao autor. Mas esse post nos levou a uma reunião de emer-
gência, pois é um convite à reflexão sobre como a tecnologia e a transformação
digital passaram rapidamente de “temas de discussão” para “temas de ação”!

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Nossa reunião emergencial foi logicamente pelo Zoom.com, coisa que no pas-
sado faríamos com uma reunião presencial, tomando um delicioso café no Café
Cultura de Florianópolis. Não posso negar que era muito prazeroso, pois sem-
pre fui muito bem recebido pelo meu parceiro e amigo Zilli. Mas eu, que moro
em Minas Gerais, pegava um voo para Santa Catarina e tinha que me hospe-
dar por uma noite para esse nosso encontro. Enquanto conversamos, meus três
filhos adolescentes tinham aula! Todos estão tendo aula somente no modelo
a distância. Minha filha Carol disse que as aulas ficaram muito mais interes-
santes, ela contou que na aula de inglês o professor convidou um amigo da In-
glaterra para conversar com eles! Que os amigos que eram mais tímidos agora
estavam mais soltos e participando mais! Usaram muito mais recursos visuais
e houve muito mais engajamento antes e depois da aula. Nós também notamos
isso nas nossas reuniões de conselhos, tornamo-nos muito mais eficientes com
a pauta, mais objetivos com as discussões e estamos nos reunindo com muito
mais frequência que no passado. Realmente, sairemos diferentes deste período!
Conversamos sobre o impacto no nosso dia a dia e na vida familiar! Fiz uma
reflexão durante essa nossa reunião e posso dar um depoimento positivo de
tudo pelo que estamos passando. Eu normalmente faço em média 220 diárias
de hotel por ano. Segundo a Timeline do Google Maps, que tive oportunidade
de compartilhar nas minhas redes sociais, em 2019 eu dei 2,5 voltas na Terra.
Eu agora estou em casa há cinco semanas! E vou dizer que estou apreensivo, por
desconhecer como tudo vai terminar, mas tenho certeza de que estou revendo
completamente meu estilo de vida. Hoje criamos nossos momentos em família!
Estamos muito mais unidos e o diálogo melhorou muito. Estamos discutindo
nossos projetos de vida e criando momentos fascinantes. Nem tudo nesta crise
ao final será ruim!

Quem ainda não estava pronto para se transformar digitalmente está se vendo
obrigado a fazer isso à força (e às pressas). Uma das consequências da pandemia
é a necessidade de empresas contarem com soluções on-line para manter seus
negócios em andamento. As ações do Zoom.com dispararam na bolsa; ela vale
atualmente mais que a soma de todas as companhias aéreas americanas.

A influência do modelo freemium, que impulsionou um rápido crescimento


para ferramentas como por exemplo o Hangout Meet, o Skype, Zoom, Slack ou
Loom, entre outras tantas opções, criou um novo hábito para além dos eventos
corporativos, atraindo novos usuários de diferentes idades e classes sociais para
também comemorar aniversários, visitar virtualmente amigos e parentes e até
para divertidos happy hours.

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Com esse tipo de modelo, essas ferramentas oferecem serviços gratuitos para
reuniões menores e menos complexas para impulsionar a adoção viral de suas
plataformas. Recursos corporativos mais complexos, com maior capacidade, in-
tegração com sistemas de vídeo de sala e provisionamento via diretórios, tor-
nam-se cada vez mais necessários, e com isso nasceu um novo modelo de ne-
gócio gerado durante a quarentena, com receita recorrente e recursos cada vez
mais completos.

A adoção do modelo freemium contribuiu para a pressão descendente dos pre-


ços no mercado de soluções para reuniões. Além disso, a exposição a ofertas
gratuitas ou baratas da Microsoft e Google aumentou a familiaridade e o con-
forto dos usuários com bate-papo, vídeo e compartilhamento de conteúdo.

Até pouco tempo atrás, o home office era descartado por uma série de empre-
sas, e agora se destaca como a alternativa mais segura e eficiente. Em poucas
semanas, a telemedicina despontou como modelo fundamental de assistência
à saúde, as videoconferências como solução de estudos e o e-commerce para a
garantia de mantimentos sem sair de casa.

O trabalho remoto virou uma nova modalidade e realidade para gestores e co-
laboradores. Esse novo formato fez até as empresas mais resistentes aderirem
ao home office. E trabalhar em casa mudou a rotina profissional, seja você um
líder ou integrante de uma equipe, e ainda existe a necessidade de equilibrar
questões familiares, saúde mental e disciplina para não as confundir com essa
nova atividade.

O home office é uma grande quebra de paradigma e mudança de comporta-


mento. Apesar de ser ainda uma novidade, ainda precisamos evoluir nos dois
lados, pela empresa e pelo colaborador, seja pela rotina, entregas, horário de
trabalho, avaliação de produtividade, e de como manter o foco e o engajamento
da equipe sem o olho no olho.

O fato é que quem já vinha desenvolvendo uma política de home office esta-
belecida passou por esse período mais tranquilo. As empresas estão dando os
primeiros passos no trabalho remoto e, para isso, precisam criar laços de com-
prometimento entre os indivíduos e as organizações. Nesse caso, comunicação
afiada e confiança são a chave para manter a produtividade. O desafio desse
modelo de trabalho é muito mais humano, na adaptação do indivíduo à auto-
gestão e à comunicação remota, do que tecnológico.

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Podemos afirmar que a maioria das organizações ao redor do mundo não es-
tavam preparada para navegar por este período de incertezas. O que aconteceu
nas últimas semanas? Estamos observando uma grande mudança no perfil de
consumo: inicialmente, consumidores comprando e estocando produtos além
de suas necessidades (acompanhamos esse mesmo comportamento, recente-
mente, na greve dos caminhoneiros, sendo que posteriormente houve uma di-
minuição no consumo). A segunda observação é que está havendo uma mu-
dança drástica do seu wallet share (gasto no seu orçamento ou compras), dando
foco em produtos de primeira necessidade (alimentação, farmácia, serviços bá-
sicos e higiene e limpeza), em detrimento do seu perfil de consumo habitual.
Por fim, um aumento significativo de compras por canais on-line e delivery,
hábito que poderá ser adquirido pelos consumidores depois da crise.

O consumo de produtos para bem-estar e a valorização do tempo como bem


precioso também farão com que e-commerce e vendas on-line em geral tenham
o seu grande momento de consolidação no Brasil, nesse sentido, o resto do
mundo está bem mais à frente e já tem o e-commerce como serviço estabeleci-
do. A realidade é que a mudança não tem volta. Para que empresas e marcas so-
brevivam, o canal on-line terá de ser uma realidade para os negócios, definitiva-
mente a transformação digital será forçada. Empresas que não ofereciam opção
de contato ou compra remota (e-commerce/delivery) viram nessa modalidade
a única saída para manutenção dos negócios neste momento.

As empresas que estão esperando tudo isso passar saíram de uma posição con-
servadora para uma de teimosia. Essas são as que correm maior risco de não
conseguirem se sustentar caso “tudo isso” dure mais tempo do que o esperado.

Compreender o impacto da conveniência e o comportamento de consumo re-


moto recorrente para o consumidor, contudo, é algo que irá além das prateleiras
virtuais e das soluções pontuais para passarmos por estes meses turbulentos. Te-
remos como consequência um novo modelo de varejo, e o canal tradicional terá
obrigatoriamente de se reinventar, caso contrário fará parte da lista de empresas
que ruíram durante a crise da Covid-19.

O consumidor digital incorporou em suas expectativas de decisão de compra


questões catalisadas pelas ferramentas digitais, como instantaneidade, redução
de burocracia, quebra de barreiras geográficas, autonomia e transparência, en-
tre outras. Nasce aqui o verdadeiro consumidor empoderado.

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Outra grande herança, e talvez a mais importante, que a Covid-19 irá deixar
para os pais é o aprendizado que os filhos em idade escolar irão levar. Os canais
no YouTube batem recorde de visualizações. Os vídeos on-line ajudaram a com-
plementar o conteúdo escolar.

Com a suspensão das aulas presenciais, estudantes têm encontrado em canais


do YouTube uma opção para manter a rotina de estudos. A maior demanda du-
rante a pandemia fez os professores mudarem o conteúdo trabalhado nos víde-
os, trazendo mais dinâmica e focando na retenção do aluno ao longo dessa nova
jornada, sendo que o maior desafio de ordem prática é como manter o interesse
de crianças e jovens durante uma, duas, três horas em frente ao monitor.

Essa interação não presencial obrigou professores mais que as instituições de


ensino a reverem tanto seu método de ensino quanto a dinâmica com os alunos.
Antes criticado, o método a distância ganhou muitos adeptos, e a pergunta que
fica: como será a volta depois dessa experimentação do formato EAD?

A música também mudou seu destino com transmissões ao vivo e bastante pro-
duzidas. Próximo do colapso, o rentável mercado da música aproveitou o mo-
vimento das lives. Modelo que chegou e mudou a forma de fazer show. Agora
que os artistas confinados nas suas varandas de repente transformaram suas
próprias casas em um grande palco e os shows se tornaram mais democráticos
e com uma cobertura jamais vista, o que será daqui para frente?

Nessa mesma linha, o isolamento imposto pela pandemia passou a ser uma boa
oportunidade para quem sempre quis conhecer museus pelo mundo. Os tours
virtuais permitem que o visitante conheça detalhes expostos no acervo, alguns
por câmera 360º e, o melhor, 24 horas por dia e de graça. Entre eles, podemos
destacar: Louvre - Paris, Metropolitan Museum of Art - Nova York, a Pinacote-
ca - São Paulo ou Museu do Vaticano – Roma.

Definitivamente, Arte, Cultura, Ciência e Entretenimento saíram do confina-


mento para se tornar protagonistas e provavelmente as grandes tendências des-
se próximo ciclo de crescimento.

Na nossa análise, vamos ter um comportamento desse mercado marcado por


três grandes fases. Por falta de um modelo histórico similar, estamos aqui fazen-
do uma análise com dados que temos até o momento, e acreditamos que possa-
mos cometer erro ao tentar fazer essa previsão durante a “tempestade”. Corre-

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mos maior risco fazendo essa análise nesta fase, com a pandemia em curso. Mas
acreditamos que esse suposto erro terá visão otimista!

Aqui, apresentamos um resumo de cada uma das fases da crise:

FASE 1 FASE 2 FASE 3

Situação de emergência Retomada a um (novo) normal Novo ciclo de crescimento

Impactados nesta fase:


Impactados nesta fase: Impactados nesta fase:
Nenhum país ainda atingiu esta
Europa, EUA e Brasil. China.
fase.

Características:
Características:
Características: revisão e redesenho das cadeias
rever modelo de venda/
necessidade de uma comunica- logísticas, importância de
canais de distribuição, rever
ção ampla e transparente para propósito e impacto gerado,
portfólio e criar novas vantagens
equipe e mercado, foco na gestão infidelidade do cliente quanto
competitivas. Será um diferencial
do caixa e busca de recurso de a marca e canal, oportunidade
nesta fase: utilização das bases
longo prazo para financiar as de desenvolvimento de marcas
de dados e relacionamento com
operações. e recuperação da indústria
os clientes.
nacional.

Ações:
Ações:
criação do comitê de retomada, Ações:
criação do comitê de crise,
redesenho dos canais de vendas Importante um posicionamento
estruturação de um modelo de
(uso do conceito do omnichan- de impacto social (propósito),
saúde e segurança, gestão do
nel), alinhamento do portfólio redesenho da cadeia de
caixa e da necessidade de capital
de produtos, utilização da base suprimentos, cybersecurity e
de giro, garantia de segurança
de dados e relacionamento com entendimento do novo share of
jurídica nas decisões, redução
os clientes (CRM) e busca de wallet (novo hábito de consumo
drástica dos custos e redefinição
financiamento de longo prazo das famílias).
dos investimentos.
com capital de terceiros.

Este mundo desconhecido se


Focar o impacto futuro no negó- inicia entendendo como você
Acelerar a tomada de decisão é
cio, nos produtos e nos canais de atende às necessidades dos stake-
crucial. As respostas devem con-
venda. Gerir e alocar, de forma holders, bem como os mobiliza
siderar ações para demonstrar
ágil, recursos disponíveis que para criar valor. As organizações
responsabilidade social, levando
possam criar oportunidades de devem adotar uma percepção
em conta a segurança e saúde da
curto e médio prazo. Adaptar a inteligente quanto aos riscos
equipe. Estabelecer o engajamen-
proposta de valor e o modelo de e buscar uma alta eficiência
to dos colaboradores e melhorar
negócio rapidamente. Preparar operacional. É fundamental
a comunicação. Estreitar os
a equipe para ter autonomia e desenvolver uma nova cadeia
relacionamentos com clientes e
capacidade de ajuste e inovação, de suprimentos, investir na
parceiros de negócio. Garantir
de forma a atender a uma nova indústria local ou verticalizar e
atendimento às questões legais.
demanda dos clientes. desenvolver sua marca (produto
ou canal de venda).

ATITUDE: ATITUDE: ATITUDE:


RESPONDER RECUPERAR CRESCER E SUSTENTAR

T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L N A Q U A R E N T E N A | 1 9
Aqui vão as nossas recomendações para criar o seu “novo” futuro: garanta que
seu comitê de crise e o comitê de retomada do crescimento (fases 1 e 2) criem
planos e atuem em plena carga, de forma autônoma e multidisciplinar, para li-
dar com os desafios neste momento. É importante garantir segurança e bem-
-estar aos seus funcionários que estarão envolvidos nas operações essenciais de
retomada da sua empresa.

Na fase 1, busque identificar gaps de sucessão em cargos críticos e defina ações


de contingência em caso de quarentena ou inatividade prolongada dos seus ges-
tores ou cargos críticos. A fase 2 é fundamental para desenvolver uma visão sis-
têmica, por isso, reveja seu modelo de governança e sistemáticas de análise de
dados e tomada de decisão. Priorize nas fases 1 e 2 o fluxo de caixa; neste mo-
mento de grande incerteza sobre a duração do impacto da crise, o mais seguro é

2 0 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
se preparar para o pior cenário. Pratique a solidariedade e empatia, apoiando a
sua comunidade. Não foque nos pontos negativos nem entre em pânico. Ajude
como puder para garantir que a crise no setor produtivo não se torne uma crise
de abastecimento, fazendo com que o produto chegue ao consumidor final. É
possível aproveitar este momento para mudar estratégias, ganhar agilidade, ser
mais eficiente e relevante e sair mais preparado para a fase 3.

COMO OPERAR NAS FASES 1, 2 E 3

FASE 1 FASE 2 FASE 3

PROTEÇÃO DO CAIXA

PRESERVAR A SAÚDE FÍSICA E MENTAL DAS PESSOAS

MANTENHA O PROPÓSITO DA MARCA CONSISTENTE

FAÇA UMA LEITURA DO CENÁ- FAÇA UMA LEITURA DO CENÁ-


RIO E DEFINA UMA VISÃO RIO E DEFINA UMA VISÃO

REVEJA SEU ORÇAMENTO


E ESTRUTURA

AMPLIE O SEU CANAL DE VENDAS

PRESERVE A RELAÇÃO COM OS STAKEHOLDERS

REVEJA SEU MODELO DE REVEJA SEU MODELO DE


NEGÓCIOS E ESTRATÉGIA NEGÓCIOS E ESTRATÉGIA

IDENTIFIQUE AS OPÇÕES
DE PARCERIA E M&A

Resumindo, é importante nessa retomada estar realmente centrado no seu


cliente, oferecendo um serviço personalizado e sem atrito, melhorando a expe-
riência de compra. Também será necessário utilizar o comércio eletrônico e as
mídias sociais para se comunicar com seus clientes. O e-commerce tem cresci-
do exponencialmente, e uma das grandes vantagens de ter sua loja on-line é o
custo de montagem ser bem menor do que o investimento necessário para abrir
uma loja física, pois você não terá gastos fixos como o do aluguel de um espaço
físico, por exemplo.

Uma pesquisa realizada pelo IEMI – Inteligência de Mercado, realizada e divul-


gada durante a fase 1 da crise, analisando o varejo de vestuários e calçados, pode
nos ajudar a entender essa mudança no comportamento de compra. Alguns

T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L N A Q U A R E N T E N A | 2 1
desses comportamentos podem se tornar grandes tendências de consumo para
esse “novo” normal em todas as atividades do varejo. Segundo a pesquisa, 51%
dos consumidores afirmam ter recebido ofertas de produtos pelo celular após
o fechamento das lojas físicas, 68% estão pesquisando os produtos que desejam
comprar, sem notar qualquer dificuldade com os canais on-line que estão con-
sultando; neste momento, os canais mais utilizados para se comunicar têm sido:
o site da loja (58%), o WhatsApp (38%), o aplicativo da loja (38%) e o Instagram
(37%). O dado mais impressionante é que 29% dos consumidores afirmam que,
quando tudo voltar ao normal, pretendem voltar a comprar esses produtos, mas
de uma forma mais comedida, e economizar o que for possível.

É no auge da crise que a sua capacidade de


liderança e resiliência fará a diferença.

Durante esse contexto de exceção, é preciso, como primeiro passo, preparar e


gerenciar a continuidade dos negócios – é o momento de encontrar respostas
urgentes para a crise. A segunda fase será de recuperação, com foco nas áreas
críticas e nas ações para viabilizar essa retomada. A última fase será a de perse-
guir o crescimento e a sustentação, para planejar a volta à normalidade em um
novo contexto de mercado.

Mais do que nunca, os gestores empresariais têm um papel fundamental. Sua


capacidade de liderança e resiliência fará a diferença para conduzir os negócios
durante esse período. É preciso encontrar estabilidade e foco para tomar deci-
sões rápidas e assertivas, transmitindo confiança e empoderando suas equipes e
o ecossistema como um todo, sem perder o horizonte futuro de vista. É impor-
tante criar uma prioridade neste momento de ações:

■ Dê o primeiro passo: encontre estabilidade hoje e reúna energia e resiliência


que emergem de situações como esta, para conseguir encontrar soluções ino-
vadoras.
■ Velocidade é a prioridade: tome decisões rápidas e com coragem – este não é
o momento de buscar a solução perfeita.
■ Crie um impacto positivo: defina um futuro atraente e viável, que seja capaz
de engajar seus diferentes stakeholders.
■ Adote uma visão viável: foque no horizonte futuro para instaurar confiança e
estabilidade em todo o ecossistema. Planejar, desde já, o modo de fazer negó-
cios que valerá quando esta crise passar.

2 2 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
■ Planeje com foco: construa soluções alinhadas ao propósito e ao core bu-
siness da sua organização. Demonstre às pessoas, aos seus clientes e demais
stakeholders que eles são prioritários.

UMA NOVA ESTRATÉGIA PARA ESTE MOMENTO

Estratégia é o conjunto de escolhas que uma empresa adota e que a posicio-


na no mercado. Diz respeito às decisões de onde e como competir, detalhando
como ela fará a alocação e a gestão dos recursos para melhor aproveitamento
das oportunidades. Neste livro, tratamos desse tema no Capítulo 7, quando tra-
balhamos o design organizacional.

Toda empresa dispõe de uma estratégia, mesmo que ela não seja declarada e
planejada, muito comum em pequenas empresas que geralmente optam pela in-
formalidade, e as escolhas normalmente são realizadas pelo próprio empresário
no dia a dia, conforme a dinâmica do mercado. Alguns negócios, especialmente
de médio e grande portes, fazem definições de maneira mais estrutural e for-
mal. Uma estratégia bem formulada ajuda a empresa a identificar oportunida-
des e se preparar para as ameaças.

Mas e quando o cenário muda radicalmente, como neste momento que estamos
vivendo hoje? O que as empresas devem fazer quanto à sua estratégia? Nossa re-
comendação é que ela seja suficientemente flexível para ser capaz de responder
satisfatoriamente aos eventos inesperados e capazes de criar uma visão clara so-
bre as mudanças em curso, com objetivos estratégicos bem alinhados ao propó-
sito organizacional. Em momentos como este, os gestores devem ativar o modo
sobrevivência, revendo as escolhas estratégicas feitas anteriormente, com o ob-
jetivo de preservar os recursos, minimizar os prejuízos e suportar o momento
de tempestade da melhor forma possível. A arena dos negócios mudou, o jogo
se tornou mais complexo e novas regras foram estabelecidas repentinamente,
por isso é preciso ser ágil para agir. A paralisia ou a fuga não são alternativas
possíveis.

Grandes mudanças também geram novas oportunidades

Nas últimas semanas, ouvimos e aprendemos muito sobre os perigos da Co-


vid-19 e o sofrimento que ela causa. Mas existem também oportunidades. Este
desafio brutal aos nossos sistemas existentes pode abrir novas janelas de opor-
tunidade para mudanças há muito aguardadas. Abaixo, listamos algumas carac-
terísticas que podem moldar o mercado, novos hábitos e modelos de negócio:

T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L N A Q U A R E N T E N A | 2 3
■ Crescimento da Sharing Economy (Economia do Compartilhamento) e da
Economia Circular.
■ Ampliação do omnichannel! Clientes dispostos à compra on-line.
■ Mudança de mindset! Quem quiser se manter relevante daqui para frente
precisa repensar seu impacto na sociedade. Ter um propósito passa a ser im-
portante para o sucesso daqui em diante.
■ Preocupação dos consumidores com a responsabilidade social e sustentabi-
lidade! Empresas com propósito e com impacto positivo na sociedade serão
recompensadas.
■ Ampliar “radicalmente” a capilaridade de vendas: B2B, B2B2C, B2C e D2C
usar as mídias sociais e o CRM como diferenciais.
■ Valorização do mercado local! Muitos irão ver os benefícios de poder contar
com alimentos e bens de origem local, em vez de produtos que exigem cadeias
de suprimentos extensas e longínquas. A produção local tem sido defendida
por muitos pela perspectiva da sustentabilidade.
■ Ampliar a autossuficiência e a independência, gerando mais autonomia e per-
mitindo, dessa forma, que as pessoas comandem os seus próprios destinos e
das pessoas que amam.
■ Crescimento da indústria nacional. Recomposição das cadeias de suprimen-
tos, tendência à verticalização.
■ Mudança de comportamento do consumidor. A Covid-19, ao menos por um
tempo, provocará uma mudança no hábito normal de consumo, seja na redu-
ção ou no uso dos canais de compra.

Outra tendência é o crescimento do social selling! O que na tradução livre sig-


nifica venda social nada mais é do que utilizar redes como TikTok, Facebook,
Twitter, Instagram e LinkedIn para gerar relacionamento com seus potenciais
clientes e venda. Esse é um recurso eficiente para quem deseja expandir seu ne-
gócio com agilidade. Afinal, estamos falando de um universo gigantesco. Não
é só no mundo digital, esse conceito pode ser usado no mundo físico, estrutu-
rando uma rede de promotores de marca ou vendas por indicação. Se o relacio-
namento e a confiança são a base para o sucesso de qualquer negócio, o social
selling cumpre bem esse papel!

A inédita experiência dos consumidores em adquirir produtos sem as lojas


convencionais à sua disposição tem forçado um aprendizado importante e ten-
de a promover uma mudança de hábitos que poderá acelerar a expansão do
consumo digital.

2 4 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
E isso nos leva de volta ao significado original de “crise”: a situação atual é um
momento de decisão e nos oferece uma escolha. Ou tentamos reconstituir o
mundo tal como era antes dessa ocorrência catastrófica ou aproveitamos esse
acontecimento como o momento fundador de uma narrativa global unificado-
ra – uma narrativa que reconheça que, a despeito de nossas múltiplas diferenças
e da variedade de grupos a que pertencemos, somos todos corpos vulneráveis
extremamente dependentes uns dos outros e de sistemas de governança.

Esse momento também exige grande mobilização e adaptação da sociedade.


Muitas pessoas passaram a trabalhar de casa, estudar de casa e virtualizar suas
relações, conexões e entretenimento. Todos esses fatores somados farão com
que testemunhemos as transformações mais rápidas já sofridas pela humani-
dade até agora. A pandemia de COVID-19 está forçando o mundo a se trans-
formar – digitalmente, por sinal. E, como a crise é temporária, mas a trans-
formação não, as revoluções que estamos testemunhando deixam sementes
plantadas, com os frutos sendo colhidos muito em breve.

Nesse momento de crise, tudo se acelera e o tempo não para. A única certeza
que temos é que o mundo não será mais o mesmo. Já temos exemplos ao redor
do mundo que comprovam que a tecnologia, se usada com sabedoria e visão de
futuro, não somente ajuda a frear uma pandemia como a do coronavírus, mas
também contribui com a criação de uma sociedade cada vez mais evoluída.

Temos uma certeza: muitos dos exemplos que listamos nos próximos capítulos
podem se tornar grandes decepções! Empresas marcam períodos da história,
se hoje temos dúvida em relação à sobrevivência dos modelos das mais faladas
empresas (Uber, Airbnb, Nubank, IFood, Spotify, etc.), bem como quem vai se
tornar a bola da vez, uma coisa é certa, a transformação digital será a base para
este novo mundo!

Este livro tenta, portanto, trazer luz e dados para suportar as decisões difíceis
que serão tomadas em tempos igualmente difíceis e ajudar a navegar nessas
águas turbulentas, mas que impulsionarão muitos avanços na nossa sociedade.
Sejamos nós os protagonistas dessas transformações.

Bem-vindo à jornada!

T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L N A Q U A R E N T E N A | 2 5
00 01
BEM-VINDO AO INÍCIO
DA SUA JORNADA
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 004
O FENÔMENO DA
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

PREFÁCIO 1.1 O DESPERTAR DE UMA NOVA ERA


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .007 PARA AS EMPRESAS
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
RECOMENDAÇÕES
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .010 1.2 MAIS TRANSFORMAÇÃO DIGITAL,
EBITDA MAIOR
AGRADECIMENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 012
1.3 MATURIDADE DIGITAL:
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL O QUE É E SEUS DESAFIOS
NA QUARENTENA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .014
1.4 CINCO MITOS SOBRE
A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
1.5 DE GARAGEM A UNICÓRNIO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
CASE ENERGISA
O RH TRANSFORMADOR
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

2 6 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
02 03
INICIANDO
A JORNADA
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
MINDSET
DIGITAL
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94

2.1 MINDSET DIGITAL 3.1 QUAL É O PASSO A PASSO


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 PARA IMPLANTAÇÃO DO
MINDSET DIGITAL?
2.2 PRINCÍPIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
3.2 A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO
2.3 CONCEITOS FUNDAMENTAIS ESTRATÉGICO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104
2.4 TECNOLOGIAS EXPONENCIAIS CASE SEGUROS SURA:
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80 PREPARANDO A EMPRESA PARA
2.5 DESIGN ORGANIZACIONAL O FUTURO DOS NEGÓCIOS
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
2.6 BARREIRAS DA
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84
2.7 PROJETO E EXECUÇÃO –
CRIANDO UM PLANO DE VOO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86
2.8 A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
EM EMPRESAS TRADICIONAIS
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
CASE SENIOR COMO UMA EMPRESA
DE TECNOLOGIA ATIVOU SUA
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL A PARTIR
DE MUDANÇAS INTERNAS
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90

SUMÁRIO | 27
04 05
PRINCÍPIOS PARA
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
CONCEITOS
FUNDAMENTAIS
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .144

4.1 SER DIGITAL É MUITO MAIS SOBRE 5.1 OS 6 DS DA JORNADA EXPONENCIAL


PESSOAS DO QUE SOBRE TECNOLOGIA DE UMA NOVA TECNOLOGIA DIGITAL
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
4.2 USAR A TECNOLOGIA COMO 5.2 MODELO DAS ORGANIZAÇÕES
HABILIDADE PARA TRANSFORMAR EXPONENCIAIS
A EXP. DO CLIENTE, OS PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
OPER. E O MODELO DE NEGÓCIO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 5.3 DESIGN THINKING
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
4.3 ABSORVER A TECNOLOGIA
PARA CUMPRIR E REFORÇAR 5.4 JORNADA E EXPERIÊNCIA DO CLIENTE
A PROPOSTA DE VALOR E DOS COLABORADORES
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

4.4 TER UM PROPÓSITO É MUITO 5.5 AGILE


DIFERENTE DE TER UMA MISSÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 5.6 INEVITÁVEL
4.5 UM MUNDO DESCRITO NÃO PELOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
MERCADOS DE MASSA, MAS PELAS CASE AMARO:
REDES DE CLIENTES COMO SER UMA EMPRESA
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 OMNICHANNEL? UMA RESPOSTA
4.6 O MAIOR DESAFIO HOJE É CONVERTER ÀS NOVAS TENDÊNCIAS!
A ENORME QUANTIDADE DE DADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
EM INFORMAÇÕES VALIOSAS
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
4.7 CRIAR VALOR A PARTIR DE RECURSOS
QUE NÃO POSSUI OU CONTROLA,
ATUANDO COMO PLATAFORMA
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
CASE ÂNIMA: MKT E COM. ÁGIL
A TRANSF. DIGITAL DA DIRETORIA
DE COMUNICAÇÃO DA ÂNIMA
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

2 8 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
06 07
TECNOLOGIAS DA
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .236
DESIGN
ORGANIZACIONAL
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .288

6.1 BLOCKCHAIN 7.1 DOMÍNIOS DA


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
CASE STONE: A TRANSF. NA
IND. DE PAGAMENTOS BRASILEIRA CASE AEVO: PROGRAMAS DE IDEIAS
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .252 PARA INCENTIVAR O
INTRAEMPREENDEDORISMO
6.2 BIG DATA ANALYTICS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .295
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
7.2 MODELOS DE NEGÓCIOS DISRUPTIVOS
6.3 INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL (IA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .265
7.3 CRIAR VANTAGEM COMPETITIVA A
CASE DISRUPTIVA: A EVOLUÇÃO DAS PARTIR DE NOVAS ESTRATÉGIAS
ANÁLISES NA PRÁTICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
(RETAIL INTELLIGENCE)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 7.3.1 ACESSO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
6.4 INTERNET DAS COISAS (IOT)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .275 CASE IPIRANGA:
ABASTECE AÍ... PIONEIRISMO!
6.5 REALIDADE VIRTUAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
& REALIDADE AUMENTADA
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 7.3.2 CUSTOMIZAÇÃO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312
6.6 GENOTIPAGEM
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 7.3.3 COLABORAÇÃO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
6.7 ROBÓTICA
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .283 7.3.4 ENGAJAMENTO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
6.8 IMPRESSÃO 3D
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 7.3.5 CONEXÃO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318
CASE ALICE WONDERS
EXP. E DADOS NO VAREJO FÍSICO CASE GAM DISTRIBUID.: EGAM, CONST.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .287 UM NOVO CANAL DE VENDA NO
VAREJO DE MEDICAMENTOS
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .322

SUMÁRIO | 29
08 09
BARREIRAS À
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .324
PROJETO
E EXECUÇÃO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .344

PESSOAS MODELO DE IMPLANTAÇÃO


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .346
PROCESSOS 9.1 PLATAFORMA DE CAPACIDADES
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 E APTIDÕES
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .349
TECNOLOGIA
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .328 9.2 DIAGNÓSTICO DA MATURIDADE
DIGITAL
LIDERANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .356
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .329
9.2.1 MATURIDADE DIGITAL
MODELO ORGANIZACIONAL AUTOAVALIAÇÃO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .332 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .358
CULTURA PESSOAS X ESTRUTURANDO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 O DESAFIO DIGITAL
MUDANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .364
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .338 PESSOAS X FOCANDO
O INVESTIMENTO
TALENTO E COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341
PESSOAS X MOBILIZANDO
A ORGANIZAÇÃO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378
PESSOAS X SUSTENTANDO
A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381
PROCESSOS X ESTRUTURANDO
O DESAFIO DIGITAL
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .386
PROCESSOS X FOCANDO
O INVESTIMENTO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .392
PROCESSOS X MOBILIZANDO
A ORGANIZAÇÃO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .394

3 0 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
10
A TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL DO VAREJO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .458

PROCESSOS X SUSTENTANDO POSFÁCIO


A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .477
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .398
BIBLIOGRAFIA
TECNOLOGIA X ESTRUTURANDO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 492
O DESAFIO DIGITAL
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .403 NOTAS
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .495
TECNOLOGIA X FOCANDO
O INVESTIMENTO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409
TECNOLOGIA X MOBILIZANDO
A ORGANIZAÇÃO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .410
TECNOLOGIA X SUSTENTANDO
A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .423
CASE BROGNOLI: TRANSF. DIGITAL
NO MERCADO IMOBILIÁRIO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429

SUMÁRIO | 31
01
O FENÔMENO DA
TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL

3 2 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
O F E N Ô M E N O D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 3 3
3 4 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
01 A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L É R E A L M E N T E
U M F E N Ô M E N O Q U E A LT E R A O M E R C A D O
E O MODELO DE NEGÓCIO DAS EMPRESAS?

IDEIAS FUNDAMENTAIS

■ Os “disruptores” de hoje aproveitam a tecnologia para abalar indústrias esta-


belecidas rapidamente e com custo mínimo.
■ O seu próximo concorrente pode vir de fora do seu setor.
■ Para garantir a sobrevivência da sua empresa, desenvolva sua própria inova-
ção digital.
■ Atenda às necessidades de seus clientes por “conforto”, “variedade”, “conexão”
e “exclusividade”.
■ A Jornada do Cliente deve ser mapeada e os pontos de atritos, diminuídos.
■ Pense muito no futuro! Pergunte-se sempre: “O que meus clientes querem a
seguir?”.
■ Ofereça aos seus clientes uma “experiência total do produto” que se estenda
ao mundo digital.
■ Quebre os silos em sua organização e “promova parcerias” com empresas ex-
ternas.
■ A Transformação Digital se tornará o “novo normal”. Quanto mais cedo você
abraçar a ruptura, melhor.
■ A disrupção digital tem o potencial de derrubar empresas tradicionais e reco-
nhecidas, remodelando os mercados mais rapidamente do que qualquer força
na história.

As regras de negócios estão mudando radicalmente. Em todos os setores, a di-


fusão de novas tecnologias digitais e o surgimento de novos modelos de negó-
cios disruptivos estão transformando os mercados e influenciando os hábitos de
consumo no mundo todo. A revolução digital está virando de cabeça para baixo
o velho guia de negócios.

Em nossas atividades como conselheiros de empresas, professores e consultores,


temos tentado aconselhar líderes e gestores sobre os impactos dessa mudança.
Sempre ouvimos uma pergunta: Como iniciar o processo de Transformação
Digital?

Empresas tradicionais enfrentam o grande desafio de encarar a mudança das


regras e pressupostos fundamentais que orientaram sua atuação e o progresso
dos negócios na era pré-digital. É fácil ter novas ideias. O grande desafio é aban-

O F E N Ô M E N O D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 3 5
donar as velhas crenças que um dia já foram fatores de sucesso. A boa notícia:
essa mudança é possível!

A Transformação Digital é um processo no qual as empresas usam tecnologia


para melhorar o desempenho, aumentar o alcance e garantir melhores resul-
tados. É uma mudança estrutural nas organizações que dá um papel essencial
para a tecnologia.

A Transformação Digital não é um conceito para o futuro, mas sim algo pelo
qual as empresas de hoje têm de dar o máximo de atenção para continuarem
vivas. Por isso, é preciso entender exatamente o que significa essa transfor-
mação, qual o seu impacto na sociedade e como aplicá-la nos processos de
negócios.

Como competir no mundo digital? A Transformação Digital não se dará sim-


plesmente adicionando uma nova tecnologia digital a um processo existente.
Isso é o que chamamos de “iniciativa digital”. Nas empresas, existe ainda muita
incerteza sobre como começar a adotar novas tecnologias. Devemos iniciar pelo
analytics ou já devemos implantar IoT (Internet das Coisas)? Inteligência Arti-
ficial, robótica, big data ou blockchain, o que vai garantir minha empresa nessa
nova era? A resposta à incerteza das empresas tradicionais em como se encaixar
na Transformação Digital vem da falta de respostas simples para uma pergunta:
Afinal, o que eu desejo transformar?

A Transformação Digital significará, na realidade, a transformação do modelo


de negócio e, consequentemente, do seu setor. É uma completa reinvenção da
cadeia de valores e das fronteiras do negócio, a partir de uma nova arquitetura
tecnológica. Quem largar na frente e encontrar as respostas corretas para as me-
lhores perguntas levará vantagem. Infelizmente, não existem respostas prontas
e nem mesmo soluções inspiradoras na atuação dos concorrentes. Encontrar a
combinação de tecnologias e novos modelos de negócios é o que garantirá o su-
cesso daqui para frente.

Transformar-se digitalmente significa rever sua estratégia e adotar novas ma-


neiras de pensar, significa melhorar radicalmente a performance do seu negócio
e trazer novas formas de receita.

As pressões para lidar com rupturas tecnológicas e demandas exponenciais de


clientes/consumidores resultam em confusão mental e sentimento de impotên-
cia frente às limitações de ativos e capacitações para encarar a jornada digital.

3 6 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
Os esforços para se manter no jogo são desconfortavelmente insuficientes e o
sentimento de ficar para trás faz agora parte do dia a dia das empresas.1

Experimentamos um momento de inflexão em como trabalhamos, como con-


sumimos e como vivemos. E o que vem por aí só aumentará o desafio de explo-
rar a explosão de dados, o poder computacional, a agilidade da nuvem e a ex-
pansão da ubiquidade.2 Já vivemos a era cognitiva nos negócios e na sociedade
– e não há volta.

Em 2025, a economia digital representará 24% do PIB global, ou cerca de US$


23 trilhões,3 e:

■ teremos 75 bilhões de aparelhos conectados no mundo – 9,2 aparelhos co-


nectados por habitante, contra 2,7 em 2017.4 Uma pessoa irá interagir, em
média, 4.800 vezes por dia com aparelhos conectados, uma interação a cada
18 segundos;
■ serão gerados 163 zettabytes de dados – dez vezes mais do que geramos em
2016. Desses, 30% serão críticos ou hipercríticos para a vida humana – dados
médicos, de sistemas de controle, de telemetria e de transporte aéreo,5 entre
outros;
■ desses, 25% serão gerados em tempo real e 95% deles terão origem em IoT
(Internet das Coisas);
■ desses, 20% virão embedded – de câmeras de segurança, medidores, disposi-
tivos vestíveis e vending machines, entre outros;
■ desses, 3% serão fonte para análise avançada e cognitiva, seis vezes mais do
que em 2016 (0,5%). Dado o avanço do poder computacional que irá acirrar
a busca crescente de insights por empresas e indivíduos, essa estimativa é até
conservadora;
■ desses, quase 90% exigirão um nível de segurança, mas menos da metade o
terá.

A projeção desse mundo digital tem recebido leituras distintas. A percepção


deste momento depende do “calor” sentido pelas empresas e de sua maturidade
para entender o impacto das tecnologias digitais sobre a sobrevivência e a com-
petitividade de seus negócios.

No Brasil, também vemos essa revolução: 5,5 milhões6 de pessoas ganham di-
nheiro com aplicativos no país. Por trás dos apps, estão empresas bilionárias
que mudam a forma como trabalhamos, compramos, nos locomovemos e nos
divertimos. Não é preciso ser viciado em tecnologia para a rotina caber num

O F E N Ô M E N O D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 3 7
aplicativo. Uma carona de carro ou um aluguel de bicicleta ou patinete pode
levá-lo ao trabalho, enquanto um passeador busca seu pet para uma volta pelo
bairro. Na hora do almoço, um motoboy entrega sua refeição para que você te-
nha tempo de cortar o cabelo antes de voltar para o escritório, serviço também
agendado pelo app. À noite, uma aula de inglês ou seu curso de pós-graduação
está totalmente digitalizado, e, depois do jantar, entregues em casa, as compras
do supermercado estão à sua espera. Estamos em 2020, os apps já estão em
toda parte, 125 milhões de brasileiros têm acesso à internet e há 220 milhões de
smartphones em circulação pelo país.

Com um olhar mais atento, é possível identificar o complexo sistema que coman-
da esse momento decisivo para as organizações. A ambição da reinvenção digital é
o que faz as empresas desenharem a arquitetura e engajarem a organização – seja
causando dor ou definindo aspirações. Por que mudar? Aonde queremos chegar?
O tamanho da ambição deve gerar o comprometimento dos líderes e do time para
uma jornada que é dura e longa. Serão anos de experimentações, com mentalidade
de fail fast (se errar, que seja rápido; aprenda, corrija e volte logo ao jogo) e de agili-
dade, que requerem investimento e persistência.

O plano de voo para a reinvenção digital deve nascer com a ambição clara e o
compromisso da liderança – o que alcançar, como, quando e com qual veloci-
dade. O plano deve descrever e guiar a construção do processo de avaliação,
definição e implementação de quais tecnologias e soluções digitais irão tracio-
nar a reinvenção e impactar a criação de valor para o negócio nos próximos três
a cinco anos – da digitalização de processos e automações à criação de novos
ecossistemas digitais com parceiros.

A jornada digital só avançará com o foco e a gestão em três elementos estrutu-


rantes:

■ sustentação e desempenho das tecnologias digitais sob uma arquitetura e


ambiente tecnológico na nuvem, com flexibilidade, integrações e poder com-
putacional adequados;
■ organização e capacitações digitais deverão facilitar e fomentar a cooperação,
a conectividade e gestão eficaz/eficiente das iniciativas digitais;
■ finalmente, o mindset digital deverá ser construído na base da experimen-
tação, dos fracassos e sucessos rápidos, da concretização dos resultados das
iniciativas, do reconhecimento dos talentos e times digitais e do seu impacto
sobre o negócio.

3 8 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
Nenhum gestor deve ver a inovação digital – ou qualquer outra grande inova-
ção tecnológica – como uma garantia de salvação. O digital não é algo que
você pode simplesmente comprar e conectar à empresa. É multifacetado e di-
fuso, e não envolve apenas tecnologia. A Transformação Digital é um processo
contínuo de mudança na forma como você faz negócios. Isso requer investi-
mentos fundamentais em habilidades, projetos, infraestrutura e, frequentemen-
te, na limpeza dos sistemas de TI.

A Transformação Digital requer uma combinação de pessoas, tecnologia e


processos de negócios, com toda a confusão que isso acarreta. Ela também re-
quer o monitoramento e a intervenção contínua, de cima para baixo, para ga-
rantir que todos os líderes (sejam eles digitais ou não) estejam tomando boas
decisões sobre seus esforços de transformação.

Esse movimento exigirá uma decisão do topo da pirâmide. Com isso, irá criar
relevância na empresa. Algumas empresas estão saindo na frente e criando uma
Diretoria de Transformação Digital. Em cinco anos, cerca de 40% das atuais
empresas líderes de mercado em todos os segmentos terão desaparecido, pois
75% delas ainda não se alinharam à tendência de transformação e não defini-
ram uma estratégia digital para seus negócios. Esses dados fazem parte de um
estudo global realizado em 14 países e promovido pelo Centro Global para a
Transformação Digital dos Negócios, mantido pelo suíço Institute of Manage-
ment Development (IMD). É importante realizar seus investimentos digitais
de acordo com o ritmo do seu setor, acompanhando a velocidade dos clientes e
dos concorrentes. Nenhuma iniciativa digital deve ser adotada se não se encai-
xa perfeitamente na estratégia e se não gerar valorização para a empresa. Essa
disciplina é fundamental para o sucesso do projeto de transformação digital.7

A rede de franquias de pizzarias Domino’s vinha sofrendo com o aumento da


oferta no ramo alimentício, com o surgimento de diversas plataformas de de-
livery. Por causa disso, foi necessário alterar o modelo de negócio da empre-
sa para o digital. A empresa adquiriu a plataforma AnyWhere8 para permitir
que os consumidores fizessem seus pedidos de qualquer dispositivo eletrônico,
como smartphones, smartwatches e smart TVs, sem precisar usar um compu-
tador. Impulsionada pelos resultados dessa primeira aventura no mundo digital
e pelo ROI obtido, a empresa criou o DOM, um assistente virtual ativado por
voz. Por meio dessa inteligência artificial, a Domino’s espera atrair ainda mais o
público, com um atendente automatizado que compreenda qualquer pedido e
aumente o leque de opções para o usuário na hora de pedir uma pizza.

O F E N Ô M E N O D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 3 9
Quando as coisas não estão indo bem nos negócios, a pressão por mudanças
pode se tornar mais forte do que deveria ser. Muitas pessoas deixam que a pai-
xão de um novo relacionamento destrua a vida estável, embora menos empol-
gante, do casamento. Da mesma forma, é tentador lançar um negócio baseado
em uma tecnologia atraente. O fascínio do digital pode tornar-se oneroso e fa-
zer com que os executivos prestem atenção demais ao novo (e incerto), em de-
trimento do antigo (que é o que gera resultados atualmente).

Muitas grandes organizações estão perdidas com esse novo modelo de fazer ne-
gócios. A rede americana de lojas de departamentos Sears, que foi no passado
uma das maiores varejistas do mundo, é hoje um estudo de caso sobre como
não administrar uma operação de varejo. A empresa é um exemplo de que mes-
mo as marcas mais poderosas podem falhar facilmente em um ambiente no
qual a mudança e a evolução estão na ordem do dia. Certamente não é o legado
que os fundadores da empresa, Richard Warren Sears e Alvah Curtis Roebuck,
desejavam quando abriram sua primeira loja em 1893. Em outubro de 2018, a
varejista pediu permissão ao tribunal de falências para avançar com uma liqui-
dação planejada. Em 2009, o então presidente da empresa acreditava que uma
revisão da cultura da Sears era necessária para acompanhar a Amazon e outros
rivais on-line. Sua transformação digital foi prejudicada, porém, por líderes e
gerentes de lojas que não conseguiram acompanhar os esforços. Os investimen-
tos da Sears em analytics não eram uma má ideia, mas a empresa precisava de
mais investimentos nos pontos de vendas e nos serviços.

Ao mesmo tempo, a loja reduziu seus níveis de estoque para reduzir as despe-
sas, mas com isso passou a oferecer menos opções de mercadorias para seus
clientes. Decisões erradas alimentaram um ciclo vicioso de declínio de receita
e aumento de perdas, com os consumidores se cansando de prateleiras vazias e
serviços ruins. Com as vendas encolhendo e crescentes perdas, as dívidas au-
mentaram, abrindo caminho para uma crise de crédito e a falência da Sears.
“Este é um conto de avareza, ganância, incompetência e estupidez”, disse Mark
Cohen, ex-CEO da Sears Canadá.

Existem diversos casos de empresas estabelecidas, imigrantes digitais, que es-


tão conseguindo se reinventar. O estudo Quantify the Digital Competence, que
avaliou 59 marcas de vestuário esportivo nos EUA, identificou a Nike como
uma das líderes no espaço digital, com base na sua capacidade de interagir cria-
tivamente com seus consumidores em vários dispositivos e ambientes on-line.
Enquanto iniciativas digitais impulsionam as vendas no e-commerce, empresas
como a Nike também usam essas iniciativas para criar laços de confiança com

4 0 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
seus clientes, gerando assim rentabilidade global. A Nike está adotando uma es-
tratégia de “mercado integrado” (Omnichannel9) que oferece aos consumidores
acesso fácil aos seus produtos (o consumidor escolhe, on-line e em suas lojas),
integrando a experiência geral de compras. Os resultados apontam que, embora
as vendas no varejo on-line continuem a crescer, quase 60% de todas as transa-
ções envolverão canais digitais, de alguma forma, mesmo que a compra não seja
efetivada no e-commerce.

O foco em iniciativas digitais, como o marketing de mídia social e aplicativos


fitness, que a Nike já implementou com sucesso, será a chave para impulsionar
as vendas no futuro. A empresa também está investindo na tecnologia de im-
pressão 3D, que permitirá aos consumidores projetar seus sapatos on-line e im-
primi-los em uma impressora 3D em casa ou em uma loja da Nike. Ao mesmo
tempo em que essas iniciativas ganham corpo, a nomeação de um diretor digital
aumentará o foco da Nike nessas ações.

A Nike quer que seus clientes comprem em suas lojas utilizando seus planos de
fidelidade. Para isso, está incentivando os clientes a completar suas compras na
loja. Os membros do programa fitness Nike+ são encorajados a entrar na loja
para obter pontos de fidelidade, enquanto aqueles que compram podem ob-
ter descontos em produtos ou até mesmo itens gratuitos. A transformação do
comércio eletrônico da Nike tem sido um grande desafio desde 2012, quando
unificou todos os seus sites em uma única plataforma. A empresa também foi
um dos primeiros players a desenvolver ações para gerar vendas em plataformas
como Instagram e Twitter.

SER DIGITAL É UMA DIFÍCIL MUDANÇA

Há algo diferente na mudança tecnológica, que faz com que executivos senio-
res de empresas grandes e estabelecidas ajam de forma diferente do que fariam
em outra situação. Tradicionalmente, ao investir em uma mudança estratégica,
os gestores geralmente são bem claros sobre o que querem realizar e o que será
necessário para chegar lá. Há muito trabalho para acertar as coisas, mas eles sa-
bem para onde vão e como medir o progresso. Se os indicadores mudarem para
a direção errada, eles podem tomar as medidas necessárias para corrigir o rumo
ou podem optar por diminuir o investimento.

Com a inovação da Tecnologia de Informação, no entanto, os executivos às ve-


zes perdem a racionalidade nas decisões. É verdade que, em tempos de mudan-
ça tecnológica radical, há muito a ser resolvido. Os executivos precisam enten-

O F E N Ô M E N O D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 4 1
der o potencial das novas tecnologias e seu impacto nos mercados, produtos,
serviços e canais de distribuição. Inevitavelmente, essas decisões são influen-
ciadas pela publicidade de fornecedores, da mídia e consultores caros que ofe-
recem insights de “liderança de pensamento”, muitos experimentos de alta vi-
sibilidade e algumas histórias de sucesso empolgantes que fazem com que as
pessoas queiram mais. Um carismático CIO ou Chief Digital Officer pode tor-
nar o equilíbrio ainda mais difícil nesses tempos empolgantes.

Em meio ao entusiasmo e à incerteza de uma nova era tecnológica, pode ser


muito difícil distinguir entre os investimentos que devem ser feitos à frente do
mercado e os investimentos que devem estar em sincronia com as mudanças do
mercado. Como CEO, pode ser tentador pensar nas fases iniciais da mudança
tecnológica radical como uma chance de dominar um novo mercado, em vez de
aprender sobre ele. Investir à frente da curva faz sentido quando sabemos qual é
a curva. Mas, com a transformação digital, há muito a ser explorado e compre-
endido antes que a curva comece a tomar forma.

Quando os investimentos digitais não trazem retorno rápido, os CEOs podem


achar que o problema foi não ter gastado o suficiente, e não a falta de conhe-
cimento da empresa (ou mesmo do mercado) sobre como será o estado final.
Talvez eles temam que diminuir o compromisso com o novo negócio seja visto
como uma falha, e não como uma tomada de decisão inteligente. Talvez eles do-
brem a aposta na estratégia escolhida, em vez de mudar para uma abordagem lu-
crativa, na esperança de intimidar o mercado, em vez de aprender mais sobre ele.

Com o tempo, os mercados aprendem mais sobre o que querem, os produto-


res aprendem como entregar seus produtos e o caminho a ser seguido fica mais
claro. Nesse ponto, é muito mais fácil tomar decisões sobre o digital. Mas, nesse
processo de descoberta, o financiamento de uma grande estratégia digital pode
exigir mais paciência do que os investidores têm.

Naturalmente, nem todas as empresas com “indigestão digital de curto prazo”


estão tomando decisões erradas. No e-commerce, o que começou há 20 anos
como uma inovação radical e depois se tornou um destruidor radical do valor
de mercado agora é uma prática padrão em todos os setores. As empresas líderes,
mesmo aquelas que fizeram grandes investimentos não lucrativos logo no iní-
cio da transição, foram capazes de se direcionar para estratégias mais lucrativas.

No digital, assim como com as ondas do futuro (como IoT, IA e voice commer-
ce), seria uma atitude sábia se os executivos fossem cautelosos quanto ao apelo

4 2 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
da nova inovação tecnológica. Em vez de acelerar rapidamente para depois frear
dolorosamente, seria muito melhor se as empresas progredissem com regulari-
dade em direção ao objetivo final, sem cometer erros caros.

Podemos resumir da seguinte forma as principais mudanças nos pressupostos


estratégicos da era analógica para a era digital:

O VÓRTICE DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

PILARES DA
TRANSFORMAÇÃO DE PARA
DIGITAL:

Considerados como mercado de mas- Clientes como rede dinâmica, comuni-


sa, comunicações são transmitidas cação flui em mão dupla. Os clientes são
aos clientes. A empresa é o principal os principais influenciadores, marketing
CLIENTES
influenciador, marketing para induzir para inspirar a compra, a lealdade e
a compra e fluxos de valor em mão a defesa da marca, fluxos de valores
única, economias de escala. recíprocos e economias de valor.

Dados são despendidos para serem Dados são gerados continuamente em


gerados nas empresas. O desafio dos todos os lugares. Os desafios dos dados é
DADOS E
dados é armazená-los e gerenciá-los. convertê-los em informações valiosas. Os
INFORMAÇÃO
Os dados são ferramentas para dados são ativos intangíveis importantes
gerenciar processos. para criar valor.

As decisões são tomadas com base em


As decisões são tomadas com base
testes e validações. O teste de ideias é
na intuição e na autoridade. O teste
barato, rápido e fácil. Os experimentos
de ideias é caro, lento e difícil. Os
são contínuos e conduzidos por todos.
INOVAÇÃO experimentos são raros e conduzidos
O desafio da inovação é resolver o
por especialistas. O fracasso é evitado
problema certo. Fracassos são fontes
a todo custo. O foco se concentra no
precursoras e baratas de aprendizado. O
produto acabado.
foco se concentra na viabilidade mínima.

Proposta de valor é definida pela


Proposta de valor definida pelo setor
evolução das necessidades dos clientes.
VALOR e execução da sua atual proposta de
Descubra a próxima oportunidade de
valor.
criar valor para o cliente.

Se dissermos que as empresas já pre-


cisam nascer com uma cultura digital,
excluiremos negócios centenários que
Valorização da hierarquia. O líder
alcançaram muito sucesso no mercado.
autocrático era sempre o líder mais
Um dos ativos mais valiosos de um
LIDERANÇA, eficaz. Aquele que impunha suas
empreendimento é seu capital humano.
ESTRATÉGIA ordens com dureza conseguia
Para permitir que ele assuma seu pro-
E CULTURA excelentes resultados. Ainda hoje
tagonismo, é preciso oferecer condições
vemos muitos líderes trabalhando
para que exerça sua autonomia, seja
dessa forma.
criativo e, de fato, colaborativo. O novo
paradigma é conseguir exercer uma
liderança sem hierarquia.

O F E N Ô M E N O D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 4 3
Assim como a era digital é mutável, os
O modelo era baseado em um colaboradores de uma empresa também
plano de treinamento, com foco na devem ser. Estar pronto para se adaptar a
operação e aumento de produtivi- novas mudanças é uma habilidade para
COMPETÊNCIA
dade. O foco do desenvolvimento os profissionais do futuro, que podem
E ESTRUTURA
estava restrito às necessidades de ser impulsionados pelas organizações
conhecimento para a tarefa. Foco na através de treinamentos, troca de
especialização. experiências e gestões baseadas em
gamificação.

Entender a jornada do consumidor,


seu comportamento e atual empodera-
A qualidade do produto e do serviço mento, seus anseios, suas necessidades
PRODUTOS é o grande objetivo da empresa. O e suas expectativas é vital para todo
E SERVIÇOS foco está nas funcionalidades e nos empreendimento. Essas informações
atributos conhecidos. alimentam estratégias de marketing,
design de produtos, usabilidade de sites e
de aplicativos.

A transformação é orgânica e
A empresa busca fortalecer a sua compreende mudanças que envolvem
cadeia de valor. As discussões as equipes, a sociedade, os fornecedores
CONEXÕES estratégicas incluíam a verticalização, e os parceiros. Nesse ponto de vista,
E ALIANÇAS consolidação e integração das nenhuma empresa é capaz de concentrar,
atividades. Dominar toda a cadeia é sozinha, todos os recursos e atividades
um diferencial competitivo. capazes de promover a inovação que
move a transformação digital.

A transformação digital é uma jornada para adotar e implantar tecnologias e


modelos de negócios que tragam melhorias quantificáveis ao desempenho das
empresas. Para que isso aconteça, é preciso, em primeiro lugar, compreender a
necessidade de mudança – um imperativo impulsionado pela inevitabilidade
da ruptura digital. A disrupção digital tem o potencial de derrubar as empresas
estabelecidas e remodelar os mercados mais rapidamente do que em qualquer
outro momento da história.

A diferença entre a disrupção digital e a dinâmica competitiva tradicional pode


ser resumida em dois fatores principais: a velocidade da mudança e os altos
riscos envolvidos. As empresas disruptivas inovam rapidamente e usam suas
inovações para ganhar participação de mercado e escalar seus negócios muito
mais rápido do que concorrentes que ainda se apegam a modelos de negócios
físicos. Um bom exemplo é o do WhatsApp, comprado pelo Facebook em 2014
por US$ 22 bilhões. O impacto da empresa sobre um mercado global de mensa-
gens de texto de US$ 100 bilhões é uma poderosa lição sobre a ruptura digital.

4 4 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
Esse não é um problema exclusivo das empresas que atuam em setores de alta
tecnologia. Como mostra o relatório Digital Vortex,10 desenvolvido pela Cisco, o
impacto da transformação digital está sendo sentido em todos os setores. O setor
de moda high-end, por exemplo, vem sendo desafiado por empresas estabeleci-
das digitalmente, como a Burberry, e por novos operadores, como Net-a-Porter
e Gilt. Da mesma forma, os negócios de hospitalidade e viagens foram transfor-
mados em muitos mercados por empresas como Airbnb, LiquidSpace e Trivago.

Na visão do relatório Digital Vortex, o impacto da transformação digital pode


ser comparado a um vórtice que exerce uma força que atrai tudo que o rodeia
para o centro. Assim, o Vórtice Digital é o inevitável movimento das indústrias
em direção a um “centro digital” no qual os modelos de negócios, ofertas e ca-
deias de valor são digitalizados ao máximo.

Esse modelo ajuda a entender como a transformação digital afeta empresas e in-
dústrias. Existem muitos exemplos de vórtices na natureza, como redemoinhos
ou o rastro de uma aeronave. Embora os vórtices sejam muito complexos, eles
têm três características que são relevantes para a transformação digital:

01. Um vórtice puxa objetos implacavelmente em direção ao seu centro. À medi-


da que os objetos se aproximam do centro do vórtice, sua velocidade aumenta
exponencialmente.
02. Nesse movimento em direção ao centro, os vórtices são altamente caóticos.
Um objeto pode estar na periferia de um vórtice em um momento e depois
atraído diretamente para o centro no momento seguinte. Os objetos não per-
correm um caminho uniforme ou previsível do lado de fora para o centro.
03. Objetos dentro de um vórtice podem se separar e se recombinar à medida que
colidem uns com os outros e convergem para o centro.

No Vórtice Digital, fontes físicas e digitais são separadas pela força do vórtice,
criando “componentes” que podem ser facilmente combinados para criar rup-
turas e tornar nebulosas as divisões entre as indústrias.

O conceito começou a ser usado pela Cisco quando a empresa decidiu tentar
determinar quais setores tinham mais risco de transformação nos próximos
cinco anos por causa das tecnologias digitais. O resultado foi traduzido em um
ranking que mostra a extensão da disrupção digital na indústria.

O F E N Ô M E N O D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 4 5
08 07 08 07
14 14

03 03

O Vórtice Digital / Fonte: IMD.11


09 06 09 06

02 02
01 01

13 13
04 05 04 05
10 10

12 12
11 11

Vórtice 2017: Vórtice 2019:


01. Media and Entertainment 01. Media and Entertainment
02. Tech Products And Services 02. Technology Products And Services
03. Retail 03. Telecommunications
04. Financial Services 04. Retail
05. Telecoms 05. Financial Services
06. Consumer Packaged Goods 06. Hospitality and Tourism
07. Education 07. Transportation and Logistics
08. Professional Services 08. Education
09. Hospitality and Tourism 09. Professional Services
10. Manufacturing 10. Consumer Packaged Goods
11. Transportation and Logistics 11. Healthcare and Pharmaceutical
12. Real Estate 12. Manufacturing
13. Healthcare and Pharmaceutical 13. Energy and Utilities
14. Energy and Utilities 14. Real Estate & Construction

O ranking de um setor (e sua posição no Digital Vortex) representa a extensão


do potencial de transformação dos negócios em cinco anos, como resultado
das tecnologias digitais. Mercados preparados para transformações maiores são
aqueles em que a maior parte da digitalização já está ocorrendo. Por outro lado,
os segmentos na periferia do Vórtice Digital são menos vulneráveis a perturba-
ções e podem, por enquanto, desfrutar de maior estabilidade. No entanto, todas
as indústrias passarão por transformações à medida que as inovações se tornem
cada vez mais exponenciais.

Como podemos ver na figura, a indústria que vem passando pela maior disrup-
ção é a de produtos e serviços de tecnologia – um setor que é único, pois forne-
ce os fundamentos tecnológicos de todas as transformações. Sua proximidade
com o centro reflete a extensão das mudanças. A indústria farmacêutica, por
sua vez, provavelmente experimentará a menor quantidade de disrupção digital.

4 6 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
O centro do Vórtice Digital simboliza um “novo normal” caracterizado por
mudanças rápidas e constantes, enquanto que as indústrias se tornam cada vez
mais digitais. Ele não representa um estado final no qual os mercados se estabi-
lizam em torno de uma nova liderança competitiva por um longo período. Estar
no centro não implica em “descer pelo ralo”.

1 .1 O D E S P E R TA R D E U M A N O VA E R A PA R A A S E M P R E S A S

As transformações pelas quais passa a sociedade são tão velozes que os indi-
víduos não conseguem perceber racionalmente o processo de mudança. Seus
impactos, no entanto, são e serão mais sentidos do que nunca e, com isso, emer-
gem discussões e reflexões profundas sobre o futuro da humanidade. É inegável
que vivemos uma tempestade perfeita. Estamos em um momento marcado por
mudanças profundas e desafiadoras no mundo dos negócios que afetam diver-
sos campos da ciência humana ao mesmo tempo. Pela primeira vez, estamos
vendo o fim das fronteiras entre o físico, o digital e o biológico.

Tempestade perfeita.

O F E N Ô M E N O D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 4 7
Esta nova era é conhecida como Quarta Revolução Industrial, a mais abran-
gente, profunda e ampla da história. Neste momento da humanidade, há uma
confluência de forças tecnológicas que, sozinhas, já teriam o potencial de trans-
formar o planeta. Atuando de forma síncrona e em sinergia, têm uma energia
avassaladora. A Quarta Revolução Industrial tem suas bases na era digital e se
caracteriza por uma internet onipresente e móvel, por sensores cada vez me-
nores, mais poderosos e mais acessíveis e máquinas que aprendem (machine
learning). Nesse sentido, as empresas precisam adotar uma nova mentalidade e
seus líderes terão de encontrar formas de operar seus negócios e gerenciar seus
talentos. A combinação dos mundos digital, físico e biológico faz com que as
empresas conquistem novos conhecimentos para integrar essas dimensões em
seus projetos. As transformações impactam toda a sociedade e descontroem
os clássicos modelos de gestão e os sistemas de produção, consumo, logística e
distribuição.

Quando observamos a aceleração das mudanças nos sistemas econômicos lo-


cais e globais, no comportamento do consumidor, na esfera política e no próprio
campo das tecnologias, é fácil entender por que o tema da transformação digital
é prioridade para quase todas as empresas relevantes no mercado. Essa transfor-
mação digital é, porém, apenas uma face do movimento maior de mudança que
é a Quarta Revolução Industrial. Se o elemento catalisador da Primeira Revolu-
ção Industrial foi o motor a vapor, que funciona com a queima de carvão, o da
Segunda Revolução foi a eletricidade, enquanto a computação constituiu a mar-
ca da Terceira Revolução. A Quarta Revolução, por sua vez, é conduzida pelos
algoritmos. Quase todas as tecnologias ligadas ao atual momento de mudança
fazem uso de um enorme volume de dados para gerar uma inteligência que ali-
menta os algoritmos de tomada de decisão. Assim, a capacidade de decidir com
base em inteligência analítica está deixando de ser algo acessório, ou até de luxo,
para se tornar um imperativo da competitividade do negócio.

Quando estudamos a história das três revoluções industriais anteriores, apren-


demos uma lição: as empresas que melhor aproveitaram as oportunidades tra-
zidas pelas transformações de cada revolução foram as que conseguiram in-
dustrializar seus processos obtendo ganho de escala.12 E, na atual Revolução
Industrial, a fórmula para ter sucesso permanece a mesma: industrialização
para ganho de escala. Precisamos de camadas de infraestrutura, software e de
serviços profissionais que orquestrem todos esses elementos de forma a indus-
trializar e acelerar a geração de inteligência analítica.

4 8 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
Certamente teremos uma revolução nas profissões e nas relações entre capi-
tal e trabalho. Não temos ideia de como será o mercado de trabalho no futuro.
Temos somente a certeza de que o aprendizado de máquina e robótica vai mu-
dar quase todas as modalidades de trabalho. Os seres humanos têm dois tipos
de habilidades – físicas e cognitivas. No passado, as máquinas competiam com
humanos principalmente em habilidades físicas, enquanto os humanos se man-
tiveram à frente em capacidade cognitiva. Por isso, quando trabalhos manuais
na agricultura e na indústria foram automatizados, surgiram novos trabalhos
no setor de serviços que requeriam o tipo de habilidade cognitiva que só os hu-
manos possuíam: aprender, analisar, comunicar e, acima de tudo, compreender
as emoções. No entanto, a Inteligência Artificial (IA) está começando a superar
os seres humanos em um número cada vez maior de habilidades, inclusive a de
compreender nossas emoções humanas. Ela também tem um modo exclusivo
de habilidade não humana, o que torna a diferença entre a IA e um trabalhador
humano uma questão qualitativa, e não apenas quantitativa.

Duas habilidades não humanas especialmente importantes da IA são a conec-


tividade e a capacidade de atualização. Como humanos são seres individuais, é
difícil conectar um ao outro e se certificar de que estão atualizados. Em contras-
te, computadores não são indivíduos e é fácil integrá-los numa rede flexível. Por
isso, não estamos diante da substituição de milhões de trabalhadores humanos
individuais por milhões de robôs e computadores individuais, mas provavel-
mente da substituição de humanos individuais por uma rede integrada. No que
diz respeito à automação, portanto, é errado comparar as habilidades de um
único motorista humano com as de um único carro autodirigido, ou as de um
único médico humano com as de um único médico de IA.

Muitos motoristas, por exemplo, não estão familiarizados com todas as regras
de trânsito e, por isso, frequentemente cometem infrações. Além disso, como
cada veículo é uma entidade autônoma, quando dois deles se aproximam do
mesmo cruzamento ao mesmo tempo, os motoristas podem comunicar erro-
neamente suas intenções e colidir. Carros autodirigidos, por sua vez, podem
ser conectados entre si. Quando dois desses veículos se aproximam do mesmo
cruzamento, eles não são duas entidades separadas – são parte de um único al-
goritmo (conectividade).

A possibilidade de que possam se comunicar erroneamente e colidir é, portan-


to, muito menor. E, se as leis de trânsito mudarem, todos os veículos autodiri-
gidos podem ser atualizados com facilidade e exatamente no mesmo momento
(capacidade de atualização). Da mesma forma, quando ocorre uma descoberta

O F E N Ô M E N O D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 4 9
científica no tratamento de uma doença, ou se um laboratório produz um novo
remédio, atualmente é quase impossível atualizar todos os médicos humanos do
mundo rapidamente a respeito desses avanços. Já uma IA média, por sua vez,
poderá ser atualizada em frações de segundo e todos serão capazes de dar fee-
dbacks uns aos outros quanto as novas doenças ou remédios.

Essa vantagem potencial da conectividade e capacidade de atualização é tão


grande que, ao menos em algumas modalidades de trabalho, talvez faça sentido
substituir todos os humanos por computadores, mesmo que individualmente
alguns humanos sejam melhores em seu trabalho do que as máquinas. Espe-
ra-se que a substituição de motoristas humanos por computadores reduza o
número de mortes e ferimentos em acidentes em cerca de 90%. Em outras pa-
lavras, a mudança para veículos autônomos pode poupar a vida de milhões de
pessoas por ano.

Trabalhos que exijam especialização numa faixa muita estreita de atividades pa-
dronizadas serão automatizados. Será muito difícil, porém, substituir humanos
por máquinas em tarefas menos padronizadas que exijam o uso simultâneo de
uma ampla variedade de habilidades e que envolvam lidar com cenários impre-
visíveis.

1. 2 M A I S T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L ,
E B I T D A M A I O R 13

As companhias com mais maturidade na transformação digital de seus mode-


los de negócios registram taxas de crescimento do lucro antes de impostos, de-
preciação e amortização (EBITDA) três vezes maiores que as demais empresas,
segundo a pesquisa Maturidade Digital Brasil, feita pela McKinsey.

Esse foi o primeiro levantamento a avaliar como os resultados financeiros das


empresas estão sendo impactados pela digitalização. Essa mesma diferenciação
acontece no exterior, em que as empresas líderes têm mais maturidade digital.
Empresas com alto nível de digitalização entregaram taxa de retorno de 42%
para os acionistas. Já os grupos medianos tiveram 18% de retorno e os com
pouca transformação digital, 15%. A captura de margem e o crescimento são
maiores nas empresas que abraçam a transformação.

Custos menores: as organizações que investem na modernização das atividades


observam custos de transações menores, como queda de 50% nas despesas com

5 0 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
atendimento digital em serviços financeiros; aumento de 30% na satisfação do
cliente; maior alcance da população; redução de 15% na perda de clientes.

Setores campeões: o estudo apontou que a área de finanças, que inclui bancos,
seguradoras e meios de pagamento, registrou a maior pontuação, tendo como
vencedor no Brasil o Bradesco. O segundo setor mais bem posicionado foi o va-
rejo e a vencedora foi a Dafiti. No setor de telecomunicações, tecnologia e mí-
dia, a empresa de call center Atento foi a campeã. O setor de bens de consumo
foi representado pela Ambev, enquanto a área de Transporte e Infraestrutura
teve a MRV Engenharia como vencedora. A indústria de materiais básicos e
energia teve como campeã a Basf. No setor de indústria avançada, a líder foi a
Sotreq. Em outros setores, a Saint Paul, da área de educação, foi a vencedora. A
pesquisa também avaliou os destaques em áreas como estratégia, capacidades,
organização e cultura: os campeões foram, respectivamente, XP Investimentos,
Santander Brasil, Vivo e Tecnisa.

As empresas brasileiras precisam olhar mais para as forças locais quando o as-
sunto é a transformação digital de diversos setores da economia, pois já temos
vários exemplos de empresas que com sucesso na jornada de digitalização.

1 . 3 M AT U R I D A D E D I G I TA L : O Q U E É E S E U S D E S A F I O S

O que significa, afinal, ter “maturidade digital”? O termo vem sendo usado para
descrever quão adaptada está uma organização para competir efetivamente em
um ambiente cada vez mais digital, tecnológico e conectado. No Capítulo 9,
você poderá fazer uma autoavaliação da sua empresa sobre a maturidade digital.

A maturidade extrapola a simples implementação de novas ferramentas tecno-


lógicas. Ela consegue alinhar a estratégia, a força de trabalho, a cultura e a estru-
tura da empresa para atender às expectativas digitais de clientes, funcionários e
parceiros. A maturidade digital é, portanto, um processo contínuo de adaptação
a um cenário que não para de mudar.

Pesquisas revelam14 que, quando existe uma estratégia bem definida e um com-
promisso forte com a mudança, as iniciativas digitais têm três vezes mais chan-
ces de sucesso. Estratégia de longo prazo e maturidade digital não acontecem
de um dia para outro. Trata-se de um processo contínuo, em que os novos mo-
delos de negócios e as mudanças nas demandas do mercado empurram cons-

O F E N Ô M E N O D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 5 1
tantemente a empresa na direção da evolução e do crescimento. Tudo isso leva
tempo, mas aumenta a probabilidade de sucesso e prosperidade dos negócios.

Os investimentos em tecnologia digital e a adoção de uma boa estratégia nessa


área são fundamentais. É preciso ter visão e pensar a longo prazo, ou seja, onde
a empresa estará daqui a dez anos. Sem isso, as empresas tendem a perder espa-
ço e competitividade.

BENEFÍCIOS DO PL ANEJAMENTO DIGITAL

A estratégia de longo prazo e a maturidade digital só trazem benefícios – e isso acon-


tece em diferentes áreas da empresa. A implementação de mudanças sistêmicas com
o uso da tecnologia ajuda, por exemplo, a organizar o fluxo de trabalho e auxilia no
desenvolvimento dos funcionários, além de estimular a inovação.

As companhias mais maduras digitalmente também estão naturalmente à frente da


concorrência. Nelas, o planejamento digital mirando os cinco próximos anos (ou
mais) tem resultados consistentes e duradouros, porque as empresas conseguem se
adaptar mais rapidamente às mudanças que surgem no decorrer da jornada.

Não existe outro momento mais vibrante na história recente da humanidade.


Um ambiente repleto de desafios reserva oportunidades até então não mapea-
das. O mundo está em aberto. A vida está em aberto.

1. 4 C I N CO M I T O S S O B R E A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L 1 5

Se você deseja liderar a transição tecnológica de sua organização, o primeiro


passo é compreender as realidades da transformação digital – em vez de se dei-
xar seduzir pelo exagero. Muitos conselhos e executivos de nível sênior desejam
a eficiência, a inovação e a competitividade que a transformação digital pode
oferecer. Mas o caminho para a transformação é arriscado, como acontece com
a maioria das grandes iniciativas corporativas. As organizações costumam co-
meter erros significativos – a menos que a transformação seja bem planejada,
requintada e entusiasticamente patrocinada pela alta administração.

Ouvimos constantemente sobre os projetos fabulosos, fantásticos e incríveis em an-


damento, que têm potencial de revolucionar as empresas e perturbar setores inteiros.
Mas há uma confusão sobre esse processo. Para substituir essa confusão por alguma
clareza, vamos discutir cinco mitos sobre a transformação digital.

5 2 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
Mito 1: toda empresa deve se transformar digitalmente.

Realidade: nem toda empresa, processo ou modelo de


negócios exige transformação digital.

A transformação digital não é uma atualização de software ou um projeto de


melhoria da cadeia de suprimentos: é um choque digital planejado para o que
pode ser um sistema razoavelmente funcional. Para iniciar, por exemplo, uma
transformação digital de processos de negócios, é necessário modelar proposi-
talmente esses processos com ferramentas que permitam simulações empíricas
e criativas. Como um primeiro passo para transformar digitalmente seus pro-
cessos, você precisa avaliar honestamente se sua empresa pode criar modelos
digitais. Simplificando, a questão é a seguinte: minha empresa pode modelar os
processos existentes? Muitas empresas não podem. Isso não é crime, mas sig-
nifica, com toda probabilidade, que você não pode transformar digitalmente
todos esses processos.

Lembre-se, também, que o impacto de qualquer iniciativa é basicamente defini-


do por participação de mercado, receita e lucro. Isso significa que algumas em-
presas, mesmo que possam modelar seus processos diferenciados, podem ainda
não ser capazes de fazer um caso de negócios convincente para transformá-las
digitalmente. Em outras palavras, só porque é possível não significa que será
lucrativo. Além disso, você deve ter em mente que as regras, processos, mode-
los e sistemas de negócios existentes podem estar funcionando bem. Por isso,
os esforços de transformá-los digitalmente podem não fazer sentido, dados os
custos, o tempo e o esforço requeridos.

Mas você não precisa efetuar a transformação digital apenas pela transforma-
ção: você deve ser capaz de fazer o business case e dizer, com certeza, que a
transformação irá simplificar com sucesso alguns processos-chaves.

Mito 2: a transformação digital aproveita as


tecnologias emergentes ou disruptivas.

Realidade: a maioria do impacto transformacional de curto prazo


vem da tecnologia operacional e estratégica “convencional”, não
da tecnologia emergente ou chamada de “disruptiva”.

A maior parte da alavancagem transformacional vem da tecnologia operacio-


nal testada e comprovada (por exemplo, redes e bancos de dados) e da tecnolo-

O F E N Ô M E N O D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 5 3
gia estratégica (planejamento de recursos empresariais ou software de gerencia-
mento de relacionamento com o cliente).

Muitos processos e modelos de negócios estão desatualizados. Por exemplo,


considere a maneira pela qual Uber e Airbnb estão substituindo os táxis e os
hotéis, respectivamente. Embora as tecnologias emergentes tenham estimulado
a ascensão dessas empresas, seus ganhos mais significativos vieram da alavanca-
gem das principais tecnologias de rede já nas mãos dos consumidores: telefones
celulares, aplicativos e sites otimizados para transações rápidas e geolocalização.
Geralmente, é mais fácil obter impacto com tecnologias amplamente difundi-
das do que com tecnologias emergentes.

Por mais óbvio que esse ponto possa parecer, muitos líderes o ignoram. Eles
acham que precisam estar posicionados para atacar a próxima tecnologia emer-
gente, quando essa próxima onda é muitas vezes difícil de prever e, por defini-
ção, ainda não é convencional o suficiente para produzir um grande impacto.

Mito 3: as empresas lucrativas são as mais propensas a lançar


projetos de transformação digital bem-sucedidos.

Realidade: se as coisas estão indo bem com criação de riqueza,


então as chances de transformar qualquer coisa significativa
são bastante baixas.

As empresas que falham estão muito mais motivadas para se transformar, sim-
plesmente porque precisam mudar algo – se não tudo – rapidamente. As em-
presas de sucesso, especialmente quando têm capital aberto, são, compreensivel-
mente, cautelosas quanto a mudanças. Pense nisso: quantas empresas de sucesso
realmente transformaram seus modelos de negócios sem que fossem coagidas
pelo mercado? A mudança é cara, demorada, inexata e dolorosa. Ela também faz
com que os líderes sugiram objetivos fáceis para a política interna, especialmente
quando as iniciativas de mudança acontecem lentamente ou tropeçam.

E, apesar do que autores de best-sellers, analistas e palestrantes dizem, a verda-


de é que a maioria dos seres humanos é resistente à mudança digital quando ela
acontece na empresa em que se sente confortável. Isso significa que os esforços
de transformação são, frequentemente, restritos. A resistência à mudança pode
desaparecer rapidamente quando uma empresa começa a falhar, mas, até que
isso aconteça, é difícil dizer a todos para consertar aquilo que parece estar fun-
cionando.

5 4 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
Onde está a menor resistência aos esforços de transformação digital? Em em-
presas que estão perdendo clientes e dinheiro, e em startups com dinheiro de
investidores para queimar. Isso porque a transformação digital funciona bem
quando você tem dinheiro para gastar e uma alta capacidade – e lógica empre-
sarial – de assumir riscos. Por outro lado, as empresas estabelecidas são “estabe-
lecidas” por uma razão: elas atingiram níveis consistentes de geração de recei-
ta lucrativa, impulsionadas por processos bem compreendidos que compõem
um modelo de negócios contínuo. Portanto, normalmente não estão dispostas a
derrubar esses processos enquanto continuam ganhando no mercado.

Mito 4: precisamos revolucionar nossa


indústria antes que alguém o faça.

Realidade: a transformação disruptiva raramente começa com


líderes de mercado cujos modelos de negócios definiram suas
categorias de indústria durante anos.

Embora os líderes de mercado concordem que precisam ser inovadores e dis-


ruptivos, na prática, eles dificilmente promovem mudanças – até que os lucros
começam a cair e os acionistas passam a exigir transformação.

Historicamente, as empresas disruptivas são, muitas vezes, startups que fazem


apostas ousadas em indústrias antigas. Entre os exemplos estão Airbnb (hospi-
talidade), Uber e Lyft (transporte), Amazon (livros, varejo) e Netflix (entrete-
nimento). Isso significa que não há possibilidade de os líderes do setor assumi-
rem a liderança na transformação? Não, mas deixe a história servir como um
lembrete útil: a ruptura raramente vem de empresas estabelecidas com fluxos de
receita consistentes e lucrativos.

Mito 5: os executivos estão com fome de transformação digital.

Realidade: o número de executivos que realmente querem


transformar suas empresas é relativamente pequeno,
especialmente em empresas de capital aberto.

A transformação digital requer forte suporte da alta administração. E, embora


o conceito de transformação digital possa ser vendido para as equipes, simples-
mente vender o conceito não é suficiente. As transformações exigem suporte
contínuo dos executivos seniores para que tenham sucesso.

O F E N Ô M E N O D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 5 5
Esse tipo de apoio público, persistente, duradouro e inabalável é mais difícil de
proteger do que se pode supor. Muitos executivos suspeitam de esforços arris-
cados de mudança que possam afetar seu status na empresa. Muitos executivos
também são desafiados pela complexidade dos projetos de transformação digi-
tal, especialmente quando descobrem quanto tempo a transformação irá demo-
rar. Além disso, os executivos relutam em modificar modelos de negócios que
consistentemente geram riqueza para si e os acionistas.

Em resumo: há uma grande lacuna entre o que os executivos dizem sobre a


transformação digital e o que realmente fazem. Seria ótimo se os executivos fos-
sem motivados principalmente pelo que é melhor para a saúde de longo prazo
da empresa, mas seus motivos costumam ser mais complexos.

1. 5 D E G A R A G E M A U N I CÓ R N I O 1 6

O fenômeno dos unicórnios ainda é incipiente por aqui, é verdade. Pequim, na


China, a cidade que mais se destaca no assunto, tem 66 startups desse porte. São
Francisco, no coração do Vale do Silício americano, conta com mais de 30. Mas
a novidade consolida uma cena de empreendedorismo digital que tem amadu-
recido rapidamente no Brasil e, mais especialmente, em São Paulo. Em 2020,
as mais de 13 mil startups da cidade atraíram 61% dos investimentos feitos no
Brasil no setor – e o país é, disparado, o principal destino desse capital na Amé-
rica Latina (US$ 859 milhões de dólares, mais que dez vezes o valor do segundo
colocado, o México, com US$ 80 milhões). Em São Paulo, há todos os elementos
para as startups: dinheiro, infraestrutura e mercado consumidor.

Parte disso se deve a gigantes corporativos, da área tecnológica ou não, que en-
xergaram esse potencial e apostaram na capital paulista. Bancados por eles, vá-
rios hubs de inovação pipocaram na cidade nos últimos anos. Os principais são
o Cubo (do Itaú e da Redpoint, criado em 2015), o Google for Startups Cam-
pus (de 2016, o primeiro espaço do tipo inaugurado pela marca nas Américas),
a Estação Hack (do Facebook, surgida em 2017, o primeiro centro de startups
da empresa no mundo) e a inovaBra Habitat (aberta pelo Bradesco), além de
programas robustos de corporações como Telefônica e Visa. Afora ajudarem
as startups, esses centros de inovação transformam a cidade. Ao redor do Goo-
gle for Startups, por exemplo, surgiu uma série de escritórios e restaurantes, e
aqueles que existiam por ali ganharam um ar mais descolado. Nesses espaços,
acontecem centenas de eventos anuais para juntar essa turma. No campus do
Google, a média é de quatro encontros diários, sempre gratuitos. No Cubo, que

5 6 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
tem 60 startups residentes, são cerca de seis por dia, que costumam reunir os
empreendedores a potenciais investidores. Antes, as startups tinham dificulda-
de para entrar nos prédios das grandes empresas e agendar reuniões. Agora, as
corporações é que têm interesse em fazer encontros nos espaços das startups.

Outras tantas reuniões têm como sede os coworkings, escritórios compartilha-


dos que se tornaram berçários de negócios digitais. Atualmente, existem mais
de 460 ambientes desse tipo em São Paulo – a maior concentração está no bair-
ro de Pinheiros e no eixo da Avenida Paulista. Mesmo com essa proliferação,
eles mantêm uma boa demanda, porque se especializaram: agora a cidade tem
coworkings só para advogados, designers, empresas de e-commerce e por aí vai.

Outro aspecto importante daquilo que se pode chamar de infraestrutura paulis-


tana é a oferta de mão de obra especializada. O Brasil possui um problema crô-
nico no setor (existem 406 mil vagas abertas em tecnologia no país) e na cidade,
ainda que faça parte desse contexto, é onde se encontram mais facilmente esses
profissionais. Eles andam tão disputados que, quando começam a se destacar,
logo trocam de empresa ou querem ganhar mais.

CASE ENERGISA – O RH TRANSFORMADOR

O Grupo Energisa completou 114 anos em 2019 e é o quinto maior grupo distri-
buidor de energia do país em energia distribuída, atendendo nesse segmento de
atuação aproximadamente 7,7 milhões de consumidores em 11 estados, cobrindo
o equivalente a 10% da população do Brasil. Possui cerca de 14 mil colaboradores
diretos, em sua maioria (86%) abaixo dos 45 anos, com uma área de concessão que
atinge 2.034 mil km, ou 24% do território nacional. Nos últimos cinco anos, o Gru-
po Energisa vem atuando como consolidador, adquirindo empresas de distribuição
de grande porte e obtendo expressiva valorização de suas ações em Bolsa.

Adaptar a cultura centenária de um grupo forte, com uma história de sucesso, é


um desafio corajoso. Ao entender que para construir os próximos 100 anos era
preciso repensar seus hábitos e atitudes para direcioná-los aos novos anseios
dos clientes, dos investidores e da sociedade, a Energisa revisou a sua cultura e
focou sua estratégia diretamente no rumo da Transformação Digital, alicerça-
da nos pilares de eficiência administrativa, operacional e na jornada do cliente.

A Jornada da Transformação Digital da Energisa foi estruturada com grande


envolvimento do time interno e com o apoio dos mais renomados especialistas

O F E N Ô M E N O D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 5 7
do mercado, impactando todas as áreas do Grupo. Essa jornada propõe ações
em três ondas temporais. Para cada onda, projetos estruturantes e inovadores
são implementados e possibilitam que a Energisa transforme sua forma de ope-
rar e de atender os seus clientes. No último ano, o maior avanço se deu na robo-
tização de processos e no uso de analytics. Essas tecnologias são pilares para
promover mais eficiência interna na tomada de decisão em processos que de-
mandam análise de grande volume de dados e na automação de operações ro-
tineiras. Com isso, esperamos apurar ganhos em agilidade e na redução de des-
pesas, erros e fraudes.

No Grupo Energisa, é nítido que uma mudança fundamental está em anda-


mento. À medida que avançamos na era digital, os clientes estão se tornando
exponencialmente mais empoderados. Os colaboradores estão experimentando
esse empoderamento como clientes todos os dias e sua experiência no trabalho
precisa acompanhar esse ritmo. Ser ágil já não é prerrogativa só da tecnologia.
A Metodologia Ágil está sendo aplicada em outras áreas e atividades, desde
desenvolvimento de produto até manufatura – e agora está transformando o
modo como as empresas contratam, administram seu pessoal e crescem.

O papel do RH não está limitado ao desenvolvimento de novas habilidades e


carreiras. Ele precisa ser ampliado, buscando soluções e processos para novos
dilemas relacionados a mobilidade, diversidade, requerimento de um novo per-
fil de liderança e desenho organizacional, entre outros. Esse é o desafio da área
de Recursos Humanos do Grupo: auxiliar a transição de cultura da Energisa,
visando suportar de modo estruturado e sustentável essa mudança de mindset
da empresa e das pessoas.

CRIANDO UM CONCEITO

Com o objetivo de criar e manter um mapa de tendências a ser monitorado e


que possa ser uma referência para construir uma visão estratégica, a Diretoria
de Gestão, Pessoas e Comunicação construiu um planejamento estratégico para
definição de iniciativas, tendo sempre como premissa a qualidade da experiên-
cia do cliente e do colaborador e a transformação do RH para uma cultura ágil,
em alinhamento com as expectativas do C-Level.

Essas tendências foram agrupadas nos cinco pilares estratégicos a seguir:

5 8 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
Dimensões para análise.

Jornada do Colaborador: o foco é enfatizar a experiência do colaborador, mo-


mentos de impacto e marca do empregador. Para melhorar a Jornada do Cola-
borador, é necessário entender o que as pessoas valorizam. E isso abrange todo
o ciclo de vida do colaborador, desde a admissão até o desligamento. O desafio é
captar as necessidades de modo mais assertivo, para desenvolver programas que
atendam às expectativas, considerando o desafio multigeracional e as formas de
contratação diferenciadas dentro de um conceito de força de trabalho ampliada.

Cultura de Alta Performance: o foco é ser parceiro do business, ajudando a


desenvolver uma Cultura de Alta Performance. Organizações com colaborado-
res comprometidos e engajados são 33% mais rentáveis, 50% mais produtivas e
possuem maior lealdade dos clientes. Desenvolver times de alta performance e
manter as pessoas engajadas é uma das prioridades do RH da Energisa.

Evolução do RH: o foco desse pilar é melhorar a governança de RH, o que está
diretamente vinculado a todos os aspectos associados ao modelo de operação
do cliente do RH.

Transformação da Cultural Digital: o foco desse pilar é apoiar a Energisa neste


momento de transição da cultura organizacional, na identificação de desenhos
organizacionais mais adequados e no desenvolvimento de novas competências

O F E N Ô M E N O D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 5 9
de liderança, repensando a forma de comunicar e desenvolvendo um mindset
digital que possibilite a atuação de times mais colaborativos, flexíveis e que pos-
sam agir com mais autonomia. Tudo isso tendo em vista que a tecnologia deve
ser acolhida e absorvida, mas que as pessoas precisam ser preparadas para esse
novo momento e que novas competências serão requeridas para usar todo esse
potencial tecnológico.

RH Digital: esse pilar tem como foco a aplicação do conceito de Transforma-


ção Digital no RH da empresa. É a busca das organizações em se capitalizar com
os benefícios de novos softwares baseados em Inteligência Artificial, robótica,
ferramentas de conectividade a aplicativos que facilitam o trabalho de People
Analytics, minimizando riscos e perdas. Vai além da aplicação de novas ferra-
mentas e deve ser uma estratégia de geração de valor e mudança de atuação do
profissional de RH, que pode se municiar de ferramentas para auxiliar na toma-
da de decisão, traçar hipóteses e avaliá-las com base em fatos e dados, experi-
mentando com um pensamento de produto mínimo viável.

Elencados os pilares, o RH tinha o desafio de pensar em iniciativas que fizes-


sem sentido para o momento do negócio e estivessem aderentes às tendências
que seriam monitoradas. Durante esse processo de construção, foi criada uma
rotina de encontros semanais, que reuniam todos os colaboradores da diretoria,
de todos os níveis hierárquicos, com o objetivo de estimular a criatividade das
equipes e o surgimento de novas ideias. Dessas reuniões, surgiram várias inicia-
tivas que se uniram a outras já existentes e hoje fazem parte do mapa de inicia-
tivas da diretoria. Dos projetos em andamento e aprovados, 55% são voltados
para implantações de soluções tecnológicas no atendimento ao colaborador e
ao negócio, focando nos momentos de impacto e de tomada de decisão, ofere-
cendo aplicativos e soluções mobiles e de colaboração, entre outros.

INICIATIVAS NA DIRETORIA DE RH

People Analytics

É função do People Analytics utilizar ferramentas e dados para medir, repor-


tar e entender a performance de cada profissional e apresentar uma visão con-
solidada e estratégica de toda a organização, durante o processo de constante
mudança. O objetivo do analytics no RH é alavancar a análise de pessoas para
resolver problemas do negócio, identificar as principais questões seguidas pela

6 0 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
compreensão e uso de dados para desvendar insights e criar planos de ação.
Para todas as iniciativas ligadas a essa frente, seguimos as seguintes premissas:

■ definição da estratégia: identificação, priorização e validação de questões-cha-


ves a serem monitoradas pelo People Analytics;
■ identificação, análise e tratamento de dados disponíveis;
■ avaliação e entendimento de Causa e Efeito das variáveis e seu impacto nas
questões-chaves de negócios a serem analisadas;
■ disponibilização de dashboards com as questões-chaves analisadas;
■ estabelecimento de um plano de ação para eliminar ou gerenciar as causas que
materializam as questões-chaves;
■ estabelecer padrões esperados, de acordo com as referências internas, e mo-
nitorá-los.

Diante dessas premissas, pensamos em modelos preditivos que pudessem au-


xiliar a organização no planejamento, treinamento e desenvolvimento das pes-
soas. Nosso foco para experimentação inicial são as cinco dimensões represen-
tadas abaixo:

Dimensões para análise.

O F E N Ô M E N O D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 61
O objetivo dessa iniciativa é, por meio de análises e cruzamento de informações,
identificar ganhos e potencializar a redução de custos até então desconhecidos
ou não controlados. Com os dados coletados pelo People Analytics, os profis-
sionais do RH conseguirão construir análises, fornecendo subsídios para que
os gestores tenham uma visão ampla do capital humano da empresa. Dessa for-
ma, o RH conseguirá atuar de maneira proativa e eliminar prejulgamentos que
podem interferir na gestão, oferecendo, como base, dados e números precisos.
Foram criados algoritmos que permitem:

■ identificar que os parâmetros definidos nos acordos coletivos de trabalho es-


tão sendo cumpridos na totalidade;
■ processar as rubricas de folha de pagamento e compará-las com os parâmetros iden-
tificados, a fim de identificar possíveis erros de parametrização no sistema de RH;
■ apontar gastos indevidos com recolhimentos de impostos;
■ analisar o comportamento das horas extras, buscando possíveis oportunida-
des de otimização dos recursos;
■ analisar a aplicação de periculosidade.

A figura abaixo representa o protótipo do modelo. Os insumos são os parâme-


tros da folha de pagamento, acordos coletivos, faturas de plano de saúde, relató-
rios de ativos, turnover e relatórios de horas extras dos últimos 12 meses.

Protótipo do modelo proposto.

6 2 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
Principais resultados:

01. Folha de pagamento – identificação de impostos recolhidos a mais.


02. Correção de parâmetros – foram identificados pagamentos indevidos em
Verbas de Periculosidade, Dupla Função e Gratificação para Dirigir.
03. Ticket Alimentação – foram identificados casos nos quais o colaborador
desligado recebeu o benefício no mês de desligamento e não teve tal valor
abatido da rescisão. Também houve casos de colaboradores desligados que
continuavam recebendo o benefício.
04. Gestão de Jornada de Trabalho – foram identificadas várias oportunidades
de redução de horas extras apenas com a flexibilização dos horários de entra-
da e saída, já que o algoritmo apontou que eram gerados minutos extras para
colaboradores que chegavam com antecedência ou saíam mais tarde, ao passo
que os atrasos não eram descontados.

Além desses casos, foram identificados, de forma recorrente, faltas e atrasos que
não eram lançados no banco de horas, mas sim abonados pelos gestores. O in-
vestimento realizado nessa frente corresponde a 2% dos ganhos que já foram
identificados até o momento, e o ganho dessa iniciativa representará uma eco-
nomia de 5% nas despesas totais de pessoal do Grupo, uma vez executado o
plano de ação com os fatores identificados. O planejamento é rodar esses algo-
ritmos a cada seis meses para garantir que as correções tenham surtido o efeito
desejado e os erros não voltem a ocorrer.

GESTÃO DE SAÚDE E SEGURANÇA

Em virtude da análise e investigação de alguns acidentes graves ocorridos no


Grupo, concluímos que há oportunidades de melhoria nos processos de Re-
crutamento & Seleção e de Treinamento de nossos funcionários no aspecto de
Segurança. Em muitos eventos graves, a causa raiz está associada a um fator
comportamental, normalmente motivado por uma escolha pessoal ligada à fal-
ta de percepção adequada do risco ou, simplesmente, a uma questão disciplinar
(opção por não seguir um procedimento seguro). A reincidência desses eventos
chamou atenção para o quanto estávamos antevendo esses perfis de potenciais
transgressores de regras de segurança em processos de seleção e o quanto está-
vamos orientando adequadamente sobre percepção de risco e comportamento
preventivo em treinamentos operacionais. O objetivo dessa frente é utilizar fer-
ramentas de analytics para:

O F E N Ô M E N O D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 6 3
■ identificar as características associadas ao comportamento seguro e aquelas as-
sociadas ao comportamento de risco através de algoritmos, analytics e pesquisas;
■ desenvolver instrumentos para identificar as pessoas com características de
personalidade adequadas;
■ desenvolver mecanismos para que os colaboradores assimilem os comporta-
mentos adequados.

6 4 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
Os produtos finais desta iniciativa são:
■ Elaboração de teste padrão, com algoritmos direcionados que mostrem o grau
de probabilidade do candidato se expor a situações de risco, que será aplicado
nos processos de recrutamento e seleção e terá caráter eliminatório;
■ Criação de grupos de controle para teste de modelos de treinamentos proto-
tipados, que sejam comprovadamente mais bem assimilados e eficazes para a
fixação das regras e procedimentos de segurança.

GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL

A Energisa fixou publicamente o desafio de estar entre as Melhores Empresas


para Trabalhar no Brasil, utilizando como parâmetro a pesquisa GPTW. Para
alcançar esse objetivo, e com base nos dados obtidos na pesquisa realizada em
2018, foram criados alguns parâmetros e algoritmos para:

■ identificar os fatores de maior correlação/impacto na métrica de confiança da


pesquisa e de maior interesse dos executivos;
■ traçar diretrizes para aprimorar a nota de confiança da pesquisa GPTW por
área, de acordo com os fatores de maior relevância/influência na nota;
■ criar um método para acompanhamento da evolução de resultado na pesqui-
sa GPTW.

O algoritmo pressupõe cruzar os dados da pesquisa com os dados do RH.


Quanto maior a quantidade de dados de colaboradores (dimensões) disponíveis
para associação com os dados da demografia e resultado da pesquisa GPTW,
mais específicos podemos ser nas perguntas e nas estratificações necessárias no
processo de investigação. No diagrama abaixo, relacionamos algumas das pos-
sibilidades:

O F E N Ô M E N O D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 6 5
Considerando as dimensões hipotéticas apresentadas, perguntas como as se-
guintes puderam ser investigadas:

■ Diferenças salariais exercem efeito significativo sobre a nota de “confiança”


dada pelos colaboradores para a Energisa?
■ Em coordenações ou gerências com mesma configuração salarial, há algum
fator preponderante que recorrentemente influencie a nota de “confiança”?
■ Há padrões de características de colaboradores que avaliam a empresa posi-
tivamente? Esses padrões são comportamentais (mais ou menos acidentes de
trabalho, melhor ou mal avaliados em avaliação de competências) ou organi-
zacionais (mais ou menos movimentos durante o ano, promovidos ou não em
períodos recentes)?
■ Há padrões de características de colaboradores que avaliam a empresa
negativamente?
■ Quais fatores de avaliação (orgulho, respeito, imparcialidade etc.) são mais
importantes para cada área de negócio?
■ Qual desses fatores, se aumentado, resultará em uma melhor nota geral na
avaliação da GPTW?

Respondentes da pesquisa atribuem notas baixas ou altas por diversos motivos.


Por vezes, um respondente pode atribuir uma nota alta unicamente porque se
identifica com os valores da Energisa, enquanto outro pode atribuir uma mes-
ma nota motivado pelas oportunidades internas e pelo sentimento de impor-
tância na organização. Organizamos os respondentes de modo a criar grupos
que têm notas e características demográficas/organizacionais similares, criando
assim personas.

O resultado dessa iniciativa é a criação de planos de ação específicos e direcio-


nados para cada grupo de respondentes (personas), com foco em melhorar a
nota de pesquisa e atingir o objetivo estratégico do Grupo de estar entre as me-
lhores empresas para trabalhar no Brasil.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO AGILE

Ao longo das reuniões semanais conduzidas com toda a equipe, surgiram al-
guns insights a respeito do processo de recrutamento e seleção e da necessidade
de aperfeiçoamento dessa etapa, do ponto de vista de experiência do candidato
e dos clientes da área de RH.

6 6 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
Vimos que era preciso selecionar pessoas a partir de um processo mais ágil e as-
sertivo, buscando cada vez mais profissionais qualificados e alinhados à cultura
da empresa e ao perfil da vaga. Além disso, precisávamos garantir legitimidade e
eficiência nas decisões dos processos de Recrutamento e Seleção (R&S). A equi-
pe propôs adquirir uma ferramenta de R&S que trouxesse mais inteligência e
assertividade à seleção, assegurando a agilidade do processo, reduzindo os SLAs
17
e custos com consultorias de hunting. Os principais objetivos dessa frente de
digitalização do processo de R&S foram:

■ melhoria da jornada do candidato;


■ recrutamento mais estratégico;
■ candidatos selecionados com alinhamento cultural e técnico adequado para
cada posição;
■ processo de recrutamento mais eficiente, organizado e profissionalizado, pos-
sibilitando um grande ganho de tempo e melhores resultados;
■ Employer Branding;
■ processo de R&S (Recrutamento & Seleção) em sintonia com as melhores
práticas de mercado;
■ mais autonomia do gestor, que acompanha todo o processo dentro da ferra-
menta, com visibilidade de dashboards dinâmicos, podendo agendar direta-
mente suas entrevistas com os candidatos aprovados e disponibilizados pelo
recrutador.

Após várias pesquisas de benchmarking com avaliação de alguns fornecedores,


optou-se por contratar a ferramenta que apresentou o melhor custo/benefício
e que atendia a toda a perspectiva de digitalização e otimização do processo de
R&S. Ao adquirir uma plataforma de seleção que oferecia Inteligência Artifi-
cial para filtrar, qualificar e avaliar candidatos (de todos os níveis), usando uma
ferramenta que automatiza a seleção inicial a partir de variáveis que a empresa
determina, a equipe de recrutamento dispôs de mais tempo para se dedicar a
aspectos mais relevantes do processo:

■ Foco maior na divulgação da vaga: empreender mais esforços e cuidado na


divulgação da vaga para o mercado, alcançando os candidatos-alvos e comu-
nicando uma imagem de marca empregadora forte.
■ Cuidado e respeito para com o candidato: para que a experiência do candi-
dato seja a melhor que a empresa possa oferecer, faz-se necessário tomar al-
guns cuidados que frequentemente são preteridos (em função do tempo que o
processo realizado sem o apoio da tecnologia requer). Com muitas atribuições
manuais, o recrutador não consegue dedicar tempo para as fases estratégicas

O F E N Ô M E N O D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 67
e importantes, como a atenção e dedicação ao candidato. Esse cuidado inclui
ser pontual, providenciar um ambiente adequado e manter uma comunicação
clara em cada uma das etapas, prezando, inclusive, pelo feedback com foco em
desenvolvimento. Uma das maiores reclamações dos candidatos em processos
seletivos é a falta de retorno das empresas. Demonstrar cuidado e respeito
com o candidato é, também, uma forma de construir uma boa reputação da
empresa e atrair os melhores profissionais.

■ Melhor gestão das vagas: geração de dados, métricas e indicadores em tempo


real, eliminando o uso de papel e planilhas Excel.

Um processo seletivo vai além da contratação de profissionais qualificados para


atuar na equipe. Para que ele seja realmente eficiente, todas as etapas devem ser
realizadas com respeito aos candidatos, contribuindo para a imagem da empresa,
a relação dela com diferentes públicos e com possíveis colaboradores no futuro.

Toda organização que busca reconhecimento e crescimento no mercado preci-


sa estar atenta à sua imagem perante diferentes públicos, internos ou externos.
Essa estratégia fortalece a reputação do negócio e o engajamento das pessoas
com a marca.

Muitas são as possibilidades de experimentação de novas tecnologias na área


de Recursos Humanos, mas o ponto de partida é que os profissionais do setor
aprendam a utilizar essas ferramentas para tomadas de decisão e geração de
valor para o negócio. RH tem um papel primordial na transformação digital e,
por isso, a mudança pode começar nessa área. Afinal, não há como se exigir um
mindset digital das lideranças e times se a sua própria relação com a empresa
(que ocorre por meio de processos de RH) ainda estiver dominada por um fra-
me analógico.

Fica aqui um alerta: não devemos nos encantar com as muitas opções e fer-
ramentas disponíveis no mercado, mas ter a capacidade de fazer as escolhas
certas e adotar aplicações segundo uma estratégia da empresa. Outro aspec-
to importante é se cercar de parceiros que colaborem com essa construção. O
conhecimento muda muito rápido e não precisamos necessariamente ter isso
internalizado. Na Energisa, optamos por trabalhar com uma rede de colabora-
ção composta essencialmente de startups (HRTechs), captadas das mais diver-
sas formas e que atuem colaborando entre si. Ter um ecossistema que possibilite
essa criação é um aspecto acelerador para execução das iniciativas, absorção de
conhecimento e desenvolvimento de um mindset ágil.

6 8 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
DA TA EMP OW ERMENT

matchbox

HR ANALYTIC S

Atuação em rede da Energisa.

Por fim, vale lembrar que a missão de RH vai além de adotar tecnologias. O maior
desafio está em preparar os profissionais para o futuro, repensando desenhos or-
ganizacionais, estruturas de trabalho e sabendo lidar com questões multigeracio-
nais. Ao mesmo tempo em que é preciso incorporar características da metodolo-
gia agile, é fundamental lembrar de ampliar o conhecimento dos colaboradores.
Com isso, podemos dizer que a estratégia na Energisa também considera:

■ suporte do RH à transformação digital do grupo, promovendo um novo


mindset;
■ desenvolvimento das pessoas nas novas competências exigidas no caminho
rumo ao digital;
■ atração de novos profissionais com um perfil ágil;
■ mapeamento de funções que serão automatizadas e mapeamento de novas funções;
■ desenvolvimento de novos modelos para gerenciar uma mão de obra estendida;
■ uso de uma forma de trabalho que está envelhecendo: preparação dos apo-
sentados, transferência de conhecimento e contratação de aposentados por
outros meios para continuar contribuindo com conhecimentos específicos.

O F E N Ô M E N O D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 6 9
02
INICIANDO
A JORNADA

7 0 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 7 1
2 J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L

IDEIAS FUNDAMENTAIS

■ Durante as transformações, os líderes precisam criar estratégias para o pre-


sente e o futuro ao mesmo tempo.
■ Medir o sucesso de uma iniciativa de transformação digital apresenta desa-
fios, porque não gera resultados imediatos.
■ Isso pode dificultar a justificativa do investimento e causa muitas falhas de
transformação.
■ Para ajudar as pessoas a ver os benefícios futuros da digitalização em sua em-
presa, você precisa de um roteiro de longo prazo.
■ O roteiro deve descrever metas, dependências e marcos.
■ Quando você está liderando qualquer tipo de transformação, precisa se sentir
confortável com a dualidade de executar a estratégia enquanto trabalha na
próxima geração.

A Transformação Digital representa uma grande mudança para um negócio,


que pode posicionar a empresa para colher anos de recompensa no futuro. Ini-
ciativas de alto impacto podem trazer melhorias drásticas para a experiência do
cliente e representam desafios empolgantes para a equipe de implementação.
Transformações digitais corporativas bem-sucedidas dependem da liderança
de pensadores progressistas ousados, que podem executar metas no presente
e no futuro ao mesmo tempo. Para empresas que querem sobreviver por mais
alguns anos, a Transformação Digital pode ser a chave para manter uma vanta-
gem competitiva e manter a empresa relevante junto a seus clientes e parceiros
de negócio.

Essas transformações podem representar oportunidades estimulantes e de alto


impacto para empresas e seus líderes, mas frequentemente falham por razões
que podem não parecer óbvias. Por exemplo, empresas que tendem a adotar
tecnologias emergentes, as tais iniciativas digitais, tendem a ter resultados pífios
no médio prazo. As iniciativas digitais devem estar alinhadas a um projeto es-
tratégico, ou a uma real mudança de mindset na liderança.

Assim como o planejamento de produtos, as transformações digitais exigem


visão e estratégia cuidadosas, com um roteiro bem definido. Essas transforma-
ções geralmente falham, no entanto, ao ganhar adesão das partes interessadas e
dos executivos. Medir o sucesso dessas transformações e argumentar por inves-
timentos nelas é um desafio, porque geralmente as mudanças não geram resul-

7 2 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
tados imediatos. As pessoas podem ter dificuldade em comparar o valor futuro
de uma transformação – e, portanto, o valor dos investimentos nela – com os
resultados óbvios e garantidos dos negócios. Por isso, os líderes podem enfren-
tar uma batalha difícil para justificar os investimentos.

Ter uma proposta de design organizacional (estrutura, estilo e estratégia) e um


roteiro de longo prazo pode ajudar as pessoas a ver as recompensas futuras de
seu processo de transformação e entender a importância de investir agora. O
líder desse processo deve pensar e projetar cenários, visualizando as expectati-
vas futuras dos clientes e as possibilidades de negócios daqui a alguns anos. Se-
gundo pesquisa do Gartner Group, 64% dos CEOs têm algum tipo de estratégia
digital. Enquanto 54% deles pensam em transformar o negócio, para 46% a
ambição digital é otimizar o negócio. Qual a diferença?

Enquanto a Transformação Digital repensa o negócio sob a perspectiva de no-


vos fluxos de receita a partir de novos produtos e novos segmentos de clientes,
a otimização atua sobre a receita e processos, melhorando o desempenho e a
experiência do cliente. Enquanto a Transformação Digital cria um negócio a
partir do uso da tecnologia, a otimização digital transforma empresas em orga-
nizações enxutas ou ágeis.

Entre os principais obstáculos na jornada da otimização digital, estão a falta de


padronização dos métodos de trabalho e de definição de prioridades, papéis e
responsabilidades. Essas questões impactam diretamente em métricas impor-
tantes, como a transparência na execução, baixos níveis de serviço com o cliente
e atrasos em tarefas e projetos, tendo como consequência a baixa rentabilidade
e resultados pouco expressivos. A baixa maturidade na gestão de processos é a
causa mais frequente desses obstáculos.

A jornada digital das organizações é muito mais que a simples evolução tec-
nológica: trata-se de um processo que descreve o percurso de mudança e
adaptação dos negócios a um mundo diferente, impactado pela disrupção
de tecnologias que alteram os processos de trabalho, o comportamento do
consumidor e, até mesmo, o paradigma do que é valor. Trata-se de um pro-
cesso que descreve o percurso de mudança e adaptação dos negócios a um
mundo diferente.

É importante entender que a tecnologia passa a assumir um papel estratégico,


mas também se mostra como uma força competitiva capaz de redefinir mode-
los de negócios e cadeias de valor. Junto com o desenvolvimento acelerado das

A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 7 3
tecnologias, surge uma nova onda de conceitos gerenciais e competências. Al-
gumas dessas competências são tão promissoras e outras tão particulares que
se produziu uma nuvem de informações que, por vezes, mais confunde do que
impulsiona as organizações.

O fato está aí e as empresas que dominarem as novas regras de competição, sem


dúvida, terão uma vantagem que se reverterá em resultados superiores aos dos
concorrentes. Essa jornada digital não é uma opção: as empresas que tentam re-
sistir ao poder da mudança geralmente são atropeladas pela força do progresso.
Exemplos clássicos incluem a Kodak, que já foi a principal companhia de foto-
grafia do mundo e se perdeu quando não soube lidar com as câmeras digitais
dos celulares, e a Blockbuster, que tinha unidades de locadoras de vídeo por
todo o planeta e praticamente deixou de existir com a chegada de concorrentes
digitais como a Netflix. Em alguns casos, as organizações já nascem em uma
etapa mais avançada da jornada digital, como a Uber, que trouxe a disrupção
para o mercado de mobilidade urbana, e o Airbnb, que fez algo parecido no se-
tor de hotelaria. Hoje, ambas são líderes nas suas respectivas áreas, com mode-
los de negócios bem inovadores.

No entanto, não é impossível que uma companhia tradicional se adéque e consi-


ga percorrer uma jornada digital completa. Muitas outras organizações assumi-
ram a missão de passar pela jornada digital da forma mais adaptativa possível,
superando muitos obstáculos no processo e garantindo a persistência dos seus
negócios.

O termo jornada digital se encaixa bem aqui, porque, quando se fala em trans-
formação, isso pode ser interpretado como uma ação com início, meio e fim. Na
prática, porém, é preciso encarar esse momento como um processo contínuo,
que pode surpreender a cada dia. Para facilitar o processo, estruturamos a Jor-
nada da Transformação Digital:

Baixe aqui o seu mapa em PDF.

74 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
01 | 02
T R A N S F O R M AÇ ÃO D I G I TA L

06. TECNOLOGIAS EXPONENCIAIS


0 7. D E S I G N O R G A N I Z A C I O N A L

MODELO DE ASSINATURA FREEMIUM


[SUBSCRIPTION] [FREE + PREMIUM]
BLOCKCHAIN INTELIGÊNCIA INTERNET DAS COISAS
ARTIFICIAL
ECOSSISTEMA MODELO DE GRATUIDADE

3D 10
MODELOS
MODELO SOBRE DE NEGÓCIO MODELO DE
DEMANDA PROPRIEDADE x SERVIÇO LIDERANÇA
IMPRESSÃO 3D GENOTIPAGEM REALIDADE VIRTUAL HIPER
E AUMENTADA DISRUPTIVOS
MODELO MARKETPLACE
4.
PRINCÍPIOS PIRAMIDAL
0
03 . M I N D S E T D I G I TA L
EXPERIÊNCIA SUPERLOJAS
PESSOAS: DIGITAIS
Ser digital é muito mais
Pessoas + Tecnologia sem Processo Pessoas + Tecnologia sem Processo
sobre pessoas do que
sobre tecnologia. Caos, automatizacão e confusão. Caos, automatizacão e confusão.
Baixo nível de serviço ao cliente. Baixo nível de serviço ao cliente. MODELO
INCÍPIO
. PR S ORGANIZACIONAL
04
E ST R AT ÉG I A
VALOR: PROPOSTA
É absorver DESIGN DE VALOR E
TECNOLOGIA
N ORGANIZACIONAL EXPERIÊNCIA
tecnologia para cumprir . PRI CÍPIOS PARA O CLIENTE . ACE S S O
TECNOLOGIA 04
e reforçar a proposta . CU STO M IZ AÇ ÃO
05 . CO N CE I TOS F U N DA M E N TA I S de valor. CAOS
ALIENAÇÃO AUTOMATIZADO REDES:
PONTO Na era digital avançamos . CO L A B O R AÇ ÃO
ÓTIMO
para um mundo descrito não . E N G A JA M E N TO
DIGITALIZAÇÃO PRIMEIROS PASSOS pelos mercados de massa, mas
08. BARREIRAS

E PARA UMA ORGANIZAÇÃO . CO N E X ÃO CULTURA


NTO XP
DECEPÇÃO EXPONENCIAL pelas redes de clientes, influen-

FRUSTRAÇÃO

ON
DISRUPÇÃO PROCESSOS PESSOAS ciando-se reciprocamente e

SC
DEMONETIZAÇÃO construindo a reputação

CRE IME
ENCIAL
DESMATERIALIZAÇÃO INCÍPIO das empresas.
. PR S
DEMOCRATIZAÇÃO 04
Pessoas + Processo sem Tecnologia

EXPERIÊNCIAS: Frustração e ineficiência. Alto custo de operação.

CUSTOMER Usar a tecnologia como


DESIGN THINKING
EXPERIENCE habilidade para transformar
a experiência do cliente os D O M Í N I OS DA T R A N S F O R M AÇ ÃO D I G I TA L
processos operacionais e MUDANÇA
EMPLOYEE BUSINESS CUSTOMER o modelo de negócio.
EXPERIENCE EXPERIENCE EXPERIENCE

IDEAÇÃO

IMERSÃO
REALIZAÇÃO

PROTOTIPAÇÃO
INCÍPIO INCÍPIO
. PR S . PR S
04 04
AGILE DADOS:
CLIENTES COMPETIÇÃO DADOS PROPÓSITO:
TORNA-SE FILTRAR . PRINCÍPIO
04 S O maior desafio hoje Ter um propósito
COGNIFICAR REMIXAR
FLUIR INTERAGIR é converter a enorme é muito diferente de ter uma
12 PLATAFORMA: TALENTO E
. KANBAN . CRYSTAL VISUALIZAR FORÇAS RASTREAR quantidade de dados em missão - que usualmente
TECNOLÓGICAS Criar valor a partir
. SCRUM . FDD ACESSAR QUESTIONAR informações valiosas. descreve apenas o COMPETÊNCIAS
. EXTREME . LEAN
de recursos que não
COMPARTILHAR COMEÇAR “o que” uma organização
PROGRAMING (XP) possuem ou controlam,
INOVAÇÃO VALOR faz, não “por que”
atuando como
existe.
plataforma.

09. PROJETO E EXECUÇÃO

ANÁLISE DA MATURIDADE ESTRUTURA DE COMPETÊNCIAS MAPEANDO O TRABALHO A SER FEITO VISÃO ESTRATÉGICA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

ESTRUTURANDO FOCANDO O MOBILIZANDO A SUSTENTANDO A


DECLARAÇÃO DA VISÃO DIGITAL
TECNOLOGIA O DESAFIO DIGITAL INVESTIMENTO ORGANIZAÇÃO TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

CONCORRENTES CLIENTES PRODUTOS / PROJETOS Maturidade


LIDERANÇA Crie
uma Alinhar Digital se torna uma prioridade
CONDIÇÕES CAPACIDADE DESIGN THINKING HORIZONTAL ruptura incentivos e
FLUÊNCIA DIGITAL Adote os cultural recompensas Visão Final
CAPACITANTES ANALÍTICA MINDSET E ENGAJADORA princípios
1 Criar uma Análise das do RH Ágil Reveja a ESTRATÉGIA / MODELO DE NEGÓCIO CANAIS / PLATAFORMAS
(CULTURA ABERTA) conscientização competências estrutura Onde a maioria das

PESSOAS
atuais Desenvolver competência e/ou atrair novos talentos organizacional empresas brasileiras
se encontram hoje
NÍVEIS DE MELHORAR A JORNADA VALOR /
CENTRADO GOVERNANÇA PROPÓSITO Unidade à parte
AUTO- INTERAÇÃO E EXPERIÊNCIAS ATUAÇÃO EM REDE EMPLOYEE
EXPERIENCE
COMPANY
EXPERIENCE
CUSTOMER
EXPERIENCE
012345 NO CLIENTE CORPORATIVA Início
AVALIAÇÃO 2 E DECISÃO DAS PESSOAS
BASE DE DADOS

Mapear as Busque Reconstruir Medir e


Visão única jornadas e Definir uma EX + CX ENGAJAMENTO / STAKEHOLDERS PESSOAS / ESTRUTURAS
modelo de a governança monitorar
do cliente experiências visão e estratégia
PROPÓSITO

financiamento e decisão
PROCESSOS
das pessoas [OKR]
CULTURA DE INOVAÇÃO NOVOS MODELOS
PROCESSOS SISTEMA DE CONTROLE Oportunístico Centralizado Híbrido Descentralizado Integrado
CULTURA ÁGIL (ERRO BEM- DE NEGÓCIO COM USO
RELEVANTES E INCENTIVOS
3 INTENCIONADO) DA TECNOLOGIA
Base de Tempo
Hub Startups dados e Governança Omnichannel Fonte: BCG Analysis - Transformação Digital: O que o RH tem a ver com isso?
PROCESSOS PESSOAS Digital Day Montar um TI Dashboard
blueprint e parcerias analytics TECNOLOGIAS (Apresentação evento HSM EXPO 2019 - Christian Orglmeister)

A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 7 5
Jornada da Transformação Digital.
TECNOLOGIA

A J O R N A DA DA T R A N SF O R M AÇ ÃO D IG ITA L | LUIS LOBÃO E C A RLOS ZILLI | 2020 | EDITOR A L AM ÔNIC A M U LTIPL ATAF ORM A | TO D OS OS DIREITOS RE SERVA D OS
01 | 02
T R A N S F O R M AÇ ÃO D I G I TA L

execução.
06. TECNOLOGIAS EXPONENCIAIS
0 7. D E S I G N O R G A N I Z A C I O N A L

MODELO DE ASSINATURA FREEMIUM


[SUBSCRIPTION] [FREE + PREMIUM]
BLOCKCHAIN INTELIGÊNCIA INTERNET DAS COISAS
ARTIFICIAL
ECOSSISTEMA MODELO DE GRATUIDADE
TECNOLOGIAS
3D EXPONENCIAIS 10
DESIGN ORGANIZACIONAL
MODELOS
MODELO SOBRE DE NEGÓCIO MODELO DE
DEMANDA PROPRIEDADE x SERVIÇO LIDERANÇA
IMPRESSÃO 3D GENOTIPAGEM REALIDADE VIRTUAL HIPER
E AUMENTADA DISRUPTIVOS
MODELO MARKETPLACE
. PRINCÍPIOS PIRAMIDAL
04
03 . M I N D S E T D I G I TA L
EXPERIÊNCIA SUPERLOJAS
PESSOAS: PRINCÍPIOS DIGITAIS
Ser digital é muito mais
Pessoas + Tecnologia sem Processo Pessoas + Tecnologia sem Processo
sobre pessoas do que
sobre tecnologia. Caos, automatizacão e confusão. Caos, automatizacão e confusão.
Baixo nível de serviço ao cliente. Baixo nível de serviço ao cliente. MODELO
PRINCÍPIOS
0 4. ORGANIZACIONAL
E ST R AT ÉG I A
VALOR: PROPOSTA
É absorver DESIGN DE VALOR E
TECNOLOGIA
N ORGANIZACIONAL EXPERIÊNCIA
tecnologia para cumprir . PRI CÍPIOS PARA O CLIENTE . ACE S S O
TECNOLOGIA 04
e reforçar a proposta . CU STO M IZ AÇ ÃO
05 . CO N CE I TOS F U N DA M E N TA I S de valor. CAOS
ALIENAÇÃO AUTOMATIZADO REDES:
PONTO Na era digital avançamos . CO L A B O R AÇ ÃO
ÓTIMO BARREIRAS
para um mundo descrito não . E N G A JA M E N TO
DIGITALIZAÇÃO PRIMEIROS PASSOS pelos mercados de massa, mas

08. BARREIRAS
E PARA UMA ORGANIZAÇÃO . CO N E X ÃO CULTURA
NTO XP
DECEPÇÃO EXPONENCIAL pelas redes de clientes, influen-

FRUSTRAÇÃO

ON

7 6 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
DISRUPÇÃO PROCESSOS PESSOAS ciando-se reciprocamente e

SC
DEMONETIZAÇÃO construindo a reputação

CRE IME
ENCIAL
DESMATERIALIZAÇÃO das empresas.
PRINCÍPIOS
0 4.
DEMOCRATIZAÇÃO
Pessoas + Processo sem Tecnologia

EXPERIÊNCIAS: Frustração e ineficiência. Alto custo de operação.


CONCEITO ORGANIZACIONAL
CUSTOMER Usar a tecnologia como
DESIGN THINKING
EXPERIENCE habilidade para transformar
a experiência do cliente os D O M Í N I OS DA T R A N S F O R M AÇ ÃO D I G I TA L
processos operacionais e MUDANÇA
EMPLOYEE BUSINESS CUSTOMER o modelo de negócio.
EXPERIENCE EXPERIENCE EXPERIENCE

IDEAÇÃO

IMERSÃO
REALIZAÇÃO

PROTOTIPAÇÃO
INCÍPIO INCÍPIO
. PR S DESIGN ORGANIZACIONAL . PR S
04 04
AGILE INCÍPIO DADOS:
CLIENTES COMPETIÇÃO DADOS PROPÓSITO:
TORNA-SE FILTRAR . PR S
COGNIFICAR REMIXAR 04 O maior desafio hoje Ter um propósito
FLUIR INTERAGIR é converter a enorme é muito diferente de ter uma
12 PLATAFORMA: TALENTO E
. KANBAN . CRYSTAL VISUALIZAR FORÇAS RASTREAR quantidade de dados em missão - que usualmente
TECNOLÓGICAS Criar valor a partir
. SCRUM . FDD ACESSAR QUESTIONAR informações valiosas. descreve apenas o COMPETÊNCIAS
. EXTREME . LEAN
de recursos que não
COMPARTILHAR COMEÇAR “o que” uma organização
PROGRAMING (XP) possuem ou controlam,
INOVAÇÃO VALOR faz, não “por que”
atuando como
existe.
plataforma.

09. PROJETO E EXECUÇÃO

ANÁLISE DA MATURIDADE ESTRUTURA DE COMPETÊNCIAS MAPEANDO O TRABALHO A SER FEITO VISÃO ESTRATÉGICA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

ESTRUTURANDO FOCANDO O MOBILIZANDO A SUSTENTANDO A


DECLARAÇÃO DA VISÃO DIGITAL
TECNOLOGIA O DESAFIO DIGITAL INVESTIMENTO ORGANIZAÇÃO TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

CONCORRENTES CLIENTES PRODUTOS / PROJETOS Maturidade


LIDERANÇA Crie
uma Alinhar Digital se torna uma prioridade
CONDIÇÕES CAPACIDADE DESIGN THINKING HORIZONTAL ruptura incentivos e
FLUÊNCIA DIGITAL Adote os cultural recompensas Visão Final
CAPACITANTES ANALÍTICA MINDSET E ENGAJADORA princípios
1 Criar uma Análise das do RH Ágil Reveja a ESTRATÉGIA / MODELO DE NEGÓCIO CANAIS / PLATAFORMAS
(CULTURA ABERTA) conscientização competências estrutura Onde a maioria das

PESSOAS
atuais PROJETO E EXECUÇÃO Desenvolver competência e/ou atrair novos talentos organizacional empresas brasileiras
se encontram hoje
NÍVEIS DE MELHORAR A JORNADA VALOR /
CENTRADO GOVERNANÇA PROPÓSITO Unidade à parte
AUTO- INTERAÇÃO E EXPERIÊNCIAS ATUAÇÃO EM REDE EMPLOYEE
EXPERIENCE
COMPANY
EXPERIENCE
CUSTOMER
EXPERIENCE
012345 NO CLIENTE CORPORATIVA Início
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modelo de a governança monitorar
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CULTURA DE INOVAÇÃO NOVOS MODELOS
PROCESSOS SISTEMA DE CONTROLE Oportunístico Centralizado Híbrido Descentralizado Integrado
CULTURA ÁGIL (ERRO BEM- DE NEGÓCIO COM USO
RELEVANTES E INCENTIVOS
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TECNOLOGIA
A J O R N A DA DA T R A N SF O R M AÇ ÃO DIG ITA L | LUIS LO BÃO E C A RLOS ZILLI | 2020 | EDITOR A L AM ÔNIC A M U LTIPL ATAF ORM A | TODOS OS DIREITOS RE SERVA DOS

Organizando a Jornada da Transformação Digital.


um mapa. Reconhecer as características de cada um desses agrupamentos é funda-

agrupamentos são os princípios da Transformação Digital, os conceitos fundamen-


na anterior), que poderíamos definir como a “topografia” da jornada, assim como
Nossa jornada foi construída sobre seis áreas ou agrupamentos (ver figura da pági-

tais para entender as mudanças, as tecnologias exponenciais, como realizar o design


mental para realizar de forma satisfatória a jornada da Transformação Digital. Esses

organizacional, quais as barreiras para implementação e os passos para o projeto e


2.1 M I N D S E T D I G I TA L

O ponto de partida da nossa Jornada de Transformação Digital é a constru-


ção de um mindset digital. Esse é um termo que ainda gera muitas dúvidas
nos líderes das empresas. A nova era digital trouxe desafios e mudanças para
todos os profissionais, não importa a área de atuação. Aprender a lidar com
a Transformação Digital e com esse mundo de informações envolve uma
adaptação do pensamento. O mindset digital é justamente a reconfiguração
da mentalidade das pessoas diante dessa nova realidade.

Em português, mindset significa “mente configurada”. Na prática, a Psicologia


Cognitiva e a Programação Neurolinguística entendem mindset como um con-
junto de crenças que comandam outros pensamentos ou a interpretação de estí-
mulos e situações externas. Isso gera efeitos físicos, biológicos e impactos na nos-
sa saúde e bem-estar. No contexto da Transformação Digital, a mentalidade que
proporciona crescimento e qualidade de vida para os colaboradores de uma em-
presa entende o que é uma tecnologia e percebe como ela impacta seu trabalho.

Um mindset digital melhora a produtividade. Isso porque as pessoas são mais


ágeis e possuem uma maior capacidade de reagir a mudanças, que, na era di-
gital, acontecem em alta velocidade. Esse é um fator decisivo para conseguir
adaptar projetos e negócios aos acontecimentos de forma antecipada. Essa nova
mentalidade digital, porém, é ainda mais importante para as lideranças. Quem
está em cargos estratégicos tem o papel fundamental de inspirar os demais co-
laboradores. Além disso, ao ter uma visão de futuro alinhada com as mudanças
da tecnologia, naturalmente cria-se um sentimento coletivo de segurança.

Se os resultados continuam crescendo e sua empresa é referência para outras,


especialmente em questões que envolvam Transformação Digital, as decisões

A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 7 7
tomadas estão no caminho certo. Uma empresa com mindset digital tem pro-
fissionais que fazem constantes análises de cenários e buscam novos modelos
de negócios. A rotina deve estimular sua criatividade e disseminar práticas que
facilitem a percepção de ações inovadoras.

Empresas com mindset digital buscam soluções de acordo com a visão do clien-
te. Por isso, seus profissionais se preocupam em entender como a tecnologia
pode resolver um problema dos seus consumidores. Percorrer a Jornada da
Transformação Digital não é uma tarefa fácil. Os desafios começam já na per-
cepção de que é preciso mudar para sobreviver, especialmente nas organizações
que fazem praticamente o mesmo trabalho há décadas e não enxergam motiva-
ção para modificar processos repetitivos.

Outro desafio semelhante diz respeito à implementação de novas tecnologias


na empresa. Em um primeiro passo, é até esperado que a inovação traga apenas
melhorias quantitativas: a execução mais veloz do trabalho com mais automa-
tização de tarefas, a produtividade maior com sistemas mais poderosos ou a se-
gurança aprimorada com sensores conectados, por exemplo.

Pelo menos por enquanto, ainda não é hora de pensar em uma etapa final da
jornada digital. Uma vez que a empresa alcance outros concorrentes e chegue
ao máximo do que a tecnologia parece oferecer, é preciso continuar trabalhan-
do para acompanhar tendências e não perder espaço para quem vem atrás. A
Nokia, que já liderou o mercado de telefones celulares e estava na dianteira da
inovação em todo o mundo, não foi capaz de se adequar à disrupção do iPhone
e foi “jogada para escanteio” na disputa pelo público consumidor nos anos se-
guintes. Hoje, Samsung e Apple polarizam boa parte do mercado, com outras
empresas, como Huawei, Xiaomi, LG e Lenovo lutando por uma fatia menor.

Para uma empresa se transformar digitalmente, ela precisa investir nas pessoas
que vão selecionar – e operar – sua tecnologia. As pessoas, sim, são o recurso
primário que a levará a um novo patamar.

7 8 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
2. 2 P R I N C Í P I O S

Muitos CEOs ainda não entenderam que fazer a Transformação Digital não é a
mesma coisa que digitalizar uma empresa existente. Não se trata de criar sites,
aplicativos móveis, campanhas em redes sociais e canais de vendas on-line. Não
se trata de infundir Tecnologia da Informação (TI) na organização – o que pode
aumentar a eficiência, mas não altera de fato a estratégia. Transformação Digi-
tal significa reimaginar produtos e serviços como ativos com habilitação digital,
gerando um novo valor com a interconexão de ativos físicos e digitais por meio
de dados, e criando ecossistemas para possibilitar tudo isso.

A Transformação Digital resulta em uma mudança fundamental na empresa e


nas atividades organizacionais, nos processos, nas competências e nos modelos
de negócio, possibilitando mais produtividade. Assim, se antes era preciso con-
centrar recursos para ter eficiência de coordenação, hoje, em muitos casos, isso
é resolvido por um aplicativo. O resultado é uma drástica mudança na forma
como se projeta, produz e distribui um produto ou serviço. Organizações intei-
ras estão sendo completamente reescritas para continuarem sendo relevantes
e competitivas. O digital nos negócios agora não é mais para otimização, mas
para transformação.

Neste capítulo, iremos destacar os princípios (axiomas) da Transformação Digi-


tal. Esses princípios funcionam como diretrizes ou “verdades inquestionáveis”
universalmente válidas, sendo mais abrangentes que as regras, mas que buscam
embasar a correta compreensão e interpretação para a jornada que as organiza-
ções precisam seguir.

A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 7 9
2 . 3 CO N C E I T O S F U N D A M E N TA I S

A Transformação Digital é uma mudança na forma de competição das em-


presas no mercado. É o amadurecimento de tecnologias que facilitaram as
transações e as comunicações, habilitando as empresas a competir de uma
forma mais eficiente. As empresas, por exemplo, passam a customizar aqui-
lo que produzem para seus clientes. As tecnologias também possibilitam a
competição entre empresas de diferentes setores no mesmo segmento em
que você está. As fronteiras entre os setores estão “borradas”. Veja a Ama-
zon, ela é um grande marketplace,18 também é uma empresa de streaming,19
mas também vende serviços na nuvem (cloud computing) a partir do seu
AWS. Ela lança também um programa Prime, que faz com que os assinantes
comprem sem pagar frete e tenham acesso a filmes, fazendo também com
que comprem mais em seu e-commerce, tudo isso conhecendo mais sobre
seus clientes por meio de uma grande base de dados. Hoje é muito difícil a
empresa conseguir traçar as fronteiras de um negócio. A competição não
respeita mais as fronteiras tradicionais.

Tema essencial para os negócios hoje, a Transformação Digital baseia-se em seis


conceitos fundamentais que todo gestor deve conhecer. O primeiro passo para
compreender que áreas serão afetadas e quais os efeitos da Transformação Digi-
tal em sua empresa é entender em que bases se apoia essa mudança da maneira
de gerir uma corporação e de se relacionar com seu público, colaboradores e
parceiros. Para aproveitar melhor as tecnologias emergentes e sua rápida expan-
são nas atividades humanas, uma empresa precisa se reinventar, transformando
radicalmente seus processos e modelos.

8 0 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
A Transformação Digital requer uma mudança de foco para a borda da empre-
sa (as fronteiras atuais do seu negócio) e data centers mais ágeis para suportar
essa mudança. Isso também significa se livrar da tecnologia legada, que pode
custar caro para a empresa manter, além de alterar a cultura da companhia para
apoiar a aceleração que vem com a Transformação Digital. Neste capítulo, que-
remos tratar desses conceitos fundamentais que a organização precisa dominar
para entender a jornada e formular uma estratégia de negócio adequada para
sua organização.

2. 4 T E C N O L O G I A S E X P O N E N C I A I S

A verdadeira jornada começa quando o impacto das novas tecnologias desen-


cadeia mudanças qualitativas: atividades que eram essenciais para a geração de
valor deixam de existir e novos setores focados em disciplinas que não eram
imaginadas antes assumem o protagonismo da operação. Isso sem falar em fer-
ramentas de inteligência de negócios e análise de dados, que mudam o papel do
gestor: mais que a intuição e a experiência, a verdade expressada por informa-
ções confiáveis e relevantes se torna o principal fator para o processo de toma-
das de decisão.

As tecnologias exponenciais são inovações que permitem o crescimento da ge-


ração de valor em uma curva exponencial. Se, em um passado recente, a evo-
lução tecnológica era predominantemente linear, as disrupções da era digital
mudaram esse cenário. Com a Transformação Digital, o foco está na capaci-
dade de escalar um negócio em uma curva exponencial, seguindo a chamada
Lei de Moore. Concebida pelo cofundador da Intel, Gordon Moore, essa lei foi
uma constatação de que, a cada 18 meses, o número de transistores dos chips
aumentaria em 100% ao mesmo custo. Tal observação foi comprovada ao longo

A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 8 1
dos anos e utilizada como base para definir outras tecnologias que, em vez de
um crescimento incremental linear, se desenvolvem de forma geométrica, mul-
tiplicando-se e gerando uma curva exponencial. Isso faz com que as empresas
se tornem exponenciais.

Um exemplo simples disso foi a explicação de Jack Ma, fundador da gigante chi-
nesa Alibaba, sobre como ele expandia a capacidade produtiva no seu negócio.
Enquanto um varejista tradicional deve realizar um grande investimento para
abrir uma nova loja, para a Alibaba atingir milhões de novos clientes, tudo que
Ma precisa fazer é alugar um novo servidor. Essa escalabilidade é um dos con-
ceitos básicos do que são tecnologias exponenciais.

De uma maneira simplificada, podemos dizer que o impacto causado por esse
novo tipo de tecnologia está nas possibilidades que são criadas. Nesse novo mo-
delo, equipes menores e com menos recursos têm o mesmo poder de grandes
corporações para criar soluções.

2.5 DESIGN ORGANIZACIONAL:

8 2 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
Uma jornada de Transformação Digital é, antes de tudo, construída sobre
a inovação. Para iniciar esse percurso de mudanças, é fundamental imple-
mentar uma cultura organizacional que valorize a melhoria contínua e a ex-
perimentação constante. É crucial não ter medo de mudar e, para que isso
aconteça, é preciso superar também o temor de falhar. Tudo faz parte do
processo de aprendizado e da evolução do negócio. Percorrer a jornada digi-
tal nunca foi e nem será uma opção: negócios consolidados que não atenta-
ram para isso perderam a sua relevância no mercado ou simplesmente dei-
xaram de existir.

Ou seja, não se deve debater se a empresa precisa passar ou não pela jornada
digital. É preciso discutir como será esse processo e o que é preciso fazer para
garantir a sobrevivência da organização em um mundo de transformações tec-
nológicas. Ao contrário do que muitas pessoas acreditam, o principal investi-
mento das empresas na jornada digital não é na tecnologia em si, mas sim em
adequações estruturais e culturais e no desenvolvimento de inovações disrupti-
vas que possam se valer dessas tecnologias.

Por mais recursos que sejam direcionados para a jornada digital, é importante
saber que esse é um processo que leva tempo. Orientações de especialistas, sof-
twares de boa qualidade e equipamentos avançados podem até acelerar a trans-
formação, mas, mesmo assim, é preciso paciência até que tudo seja absorvido
pelas equipes e pela organização em si.

Assim sendo, o investimento mais importante das empresas é o tempo: é preciso


começar cedo, para amadurecer a organização aos poucos. A frase “em time que
está ganhando não se mexe” não pode ser aplicada em processos de longo prazo.
Além da renovação constante de recursos, a melhoria contínua é fundamental
para o progresso em qualquer área.

Não foi a internet que transformou o varejo ou a música. Não foi o smartphone
que criou a Uber. Foi sempre uma mudança no modelo de negócio, que soube
explorar a tecnologia. No varejo, foi o modelo de negócios da Amazon, de com-
pra com um clique, marketplace e entrega em um dia. Na música, foi o iTunes,
que permitiu que as pessoas comprassem uma única música, e depois o Spotify,
que criou o modelo de assinatura de streaming, que permite que o usuário ouça
tudo o que quiser. A Uber não usou apenas o smartphone para que as pessoas
chamassem um “táxi”, mas usou o poder do GPS para permitir que qualquer
um que tivesse um carro se tornasse um taxista, o que transformou a oferta do
serviço ao mesmo tempo em que modificava também a experiência do usuário.

A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 8 3
Implementar uma nova tecnologia sem uma ideia clara do futuro modelo de
negócios pode piorar as coisas, porque pode consolidar práticas existentes.
Quando isso acontece, as novas tecnologias serão implementadas para apoiar
o modelo de negócios em vez de buscar um novo. Isso significa que as novas
tecnologias serão usadas para digitalizar produtos analógicos, em vez de rein-
ventá-los para a era digital.

2 . 6 B A R R E I R A S D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L

Para chegar a esse momento, é preciso superar uma série de desafios. Entre
eles, a resistência de uma cultura organizacional conservadora à inovação,
a dificuldade técnica de compreensão das novas tecnologias e, claro, con-
correntes pioneiros que podem se valer da lentidão de negócios tradicionais
para ocupar um novo mercado mais à frente.

8 4 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
Também pode ser considerado um desafio o apoio da gestão para o processo
de jornada digital. Além de exigir a transformação, as lideranças precisam dar
o exemplo de mudança. Por fim, é fundamental estabelecer objetivos claros e
metas atingíveis para o processo da jornada digital. Sem saber para onde ir, a
chance de chegar ao lugar errado é bem maior. Por outro lado, com um rumo
bem definido, é possível caminhar pela travessia digital com uma orientação do
que se deseja obter.

No momento atual de transformações, as empresas precisam entender como


podem se reinventar para se manterem competitivas. Repetir o mesmo modelo
de negócios do passado é o mesmo que retroceder no tempo. É necessário en-
tender como mudar para continuar relevante no mercado.

Algumas vezes, essa reinvenção pode ser radical: a própria Netflix, que hoje li-
dera o mercado de streaming de vídeos, é um exemplo disso. No começo, a em-
presa era uma locadora on-line que entregava mídias físicas para os seus clientes
assistirem DVDs em casa. Com a evolução das conexões de internet de banda
larga, ela evoluiu e, mantendo a sua missão principal, passou a levar o cinema
pela web aos seus clientes. Mas não parou por aí: ao entender melhor o perfil
dos seus consumidores e o que eles gostavam de assistir, passou a investir em
conteúdo próprio e exclusivo para dominar ainda mais o mercado. A Netflix
também se tornou hoje o maior competidor da TV a cabo e conseguiu até colo-
car um botão no controle das TVs. Não há nenhum botão de TV a cabo, não é?
A competição é diferente e não respeita mais as fronteiras.

De forma resumida, é possível explicar, em cinco pontos, os principais bene-


fícios de embarcar em uma jornada digital:

■ empresas que investem em inovação e tecnologia conseguem se manter compe-


titivas em seus mercados e, se forem pioneiras, podem superar os concorrentes;
■ estar na ponta do desenvolvimento tecnológico permite uma percepção ante-
rior de tendências, o que também é uma vantagem competitiva;
■ uma empresa digitalizada faz mais com menos – a tecnologia permite uma
produtividade maior em um tempo menor e com gastos reduzidos;
■ com uma operação modernizada e ferramentas de marketing digital, é pos-
sível entender melhor os clientes e atender suas demandas com mais eficácia;
■ além da evolução tecnológica, toda jornada digital culmina na evolução e na
otimização dos processos produtivos.

A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 8 5
2 .7 P R OJ E T O E E X E C U Ç Ã O – C R I A N D O U M P L A N O D E V O O

ESTRUTURANDO FOCANDO O MOBILIZANDO A SUSTENTANDO A


O DESAFIO DIGITAL INVESTIMENTO ORGANIZAÇÃO TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

Crie
PESSOAS

uma Alinhar
ruptura incentivos e
Adote os cultural recompensas
princípios
Criar uma Análise das do RH Ágil Reveja a
conscientização competências estrutura
atuais Desenvolver competência e/ou atrair novos talentos organizacional
PROPÓSITO
PROCESSOS

EMPLOYEE BUSINESS CUSTOMER


EXPERIENCE EXPERIENCE EXPERIENCE

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do cliente experiências visão e estratégia monitorar
financiamento e decisão [OKR]
das pessoas
TECNOLOGIA

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Fonte: BCG Analysis - Transformação Digital: O que o RH tem a ver com


isso? (Apresentação evento HSM EXPO 2019 - Christian Orglmeister)

8 6 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
Um bom projeto de Transformação Digital utiliza novas tecnologias para obter
mais valor. No entanto, para incorporá-las com perfeição ao negócio, é preciso
ter uma forma específica de trabalhar e interagir. Encerrando o livro, iremos
deixar uma contribuição para o leitor: um capítulo que é um “Guia para Ação”.
Um projeto de Transformação Digital, na verdade, está muito mais relacionado
com uma mudança cultural das companhias. Os processos que as pessoas cos-
tumam entender como “sinônimos” dessa transformação só podem acontecer
como consequência da mudança na forma de fazer negócio. Isso significa uma
interação diferente entre as pessoas, com menos hierarquização, menos buro-
cracia, trabalhando de uma forma diferente, com muito menos planejamento,
mais interação entre pessoas e adaptação rápida. Com esse entendimento claro,
quando atuamos em um projeto de Transformação Digital, iniciamos apoian-
do diretamente a mudança de mindset, indispensável para que o resto ocorra.

Um trunfo é que, como estamos afastados do cotidiano da empresa, não temos


“apego” aos processos antigos. Assim, é possível desafiar os paradigmas da or-
ganização, um dos pontos mais importantes para a consolidação das mudanças.
Ter apoio externo no seu projeto de Transformação Digital é muito importante.

2.8 A TR A N SFOR MAÇ ÃO DIGITAL EM EMPRE SA S TR ADI CI O NAI S

Incluir sua empresa na era digital não significa jogar fora o que a tornou forte.
Na verdade, significa acrescentar o que é bom da cultura digital àquilo que já
existe. Queremos deixar claro que incorporar as melhores práticas das empre-
sas nativas digitais à empresa tradicional não significa sacrificar a integridade,
estabilidade, moral dos funcionários ou herança empresarial. E os passos suge-
ridos aqui também podem ser aplicados a startups que desejam amadurecer e
prosperar no longo prazo.

A cultura é um conjunto de valores e normas que guia as interações humanas.


Está presente nos valores abraçados pela gestão, nos pressupostos tácitos dos
funcionários e nos comportamentos que ajudaram uma organização a prospe-
rar num determinado ambiente. O bom da cultura é que ela provê coerência e
continuidade. O ruim é que pode aprisionar a empresa em práticas que não se
encaixam mais num mundo em mutação.20 É mais difícil mudar a cultura, que é
inconsciente, do que a estratégia. Os líderes têm de entender a cultura que pre-
valece na empresa antes de tentar modernizá-la, pois não é fácil conseguir que
pessoas façam coisas que contrariem valores arraigados. Também é importante
que líderes tradicionais entendam quais valores e práticas digitais querem adotar.

A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 8 7
Quatro valores digitais são essenciais para que empresas se tornem ágeis,
inovadoras e de crescimento rápido: impacto, velocidade, abertura e auto-
nomia. Os líderes digitais focam o impacto criativo, presumindo que o lucro
virá como decorrência. O foco é em um propósito transformador massivo.
As empresas digitais revolucionam o modo como pessoas e organizações in-
teragem, reinventam setores e quebram o poder dos “reacionários”.

Os outros três valores apoiam esse propósito. A velocidade faz as organizações


ficarem à frente da concorrência e acompanharem as rápidas mudanças das ne-
cessidades de clientes. A abertura possibilita aos funcionários desafiar o status
quo e trabalhar com qualquer um que os ajude a atingir seus objetivos. A auto-
nomia permite que as pessoas façam o que é certo para a empresa e seus clien-
tes, sem esperar por aprovação formal a cada passo dado. Juntos, esses valores
geram uma força de trabalho engajada.

Algumas práticas essenciais dão vida a esses valores-chaves: experimentação


rápida, auto-organização, tomada de decisão embasada em dados e obsessão
por clientes e resultados. Essas práticas reforçam-se umas às outras quando es-
tão em ação, criando uma cultura unificada que é a expressão eficaz dos quatro
valores chaves digitais.

Autonomia significa que funcionários têm espaço para focar as tarefas que acre-
ditam ser mais importantes para os clientes, e que podem experimentar rapida-
mente sem medo de falhar, aumentando as chances de alcançar resultados iné-
ditos. Ao valorizar a abertura e buscar impacto, as empresas digitais encorajam
as pessoas a procurar expertise e informações relevantes onde quer que estejam.
Para ter velocidade e impacto, os funcionários se auto-organizam rapidamente
para conduzir experimentos e alcançar objetivos, sem preocupação com cargos
ou função. A abertura permite que indivíduos e equipes acessem mais informa-
ções e produzam soluções mais efetivas. Enquanto isso, a ênfase em dados e re-
sultados estimula a responsabilidade e encoraja a busca de resultados escaláveis
focados no cliente.

As empresas tradicionais e as digitais tendem a focar clientes e resultados. Elas


diferem no modo como buscam minimizar problemas – as tradicionais o fazem
por meio de regras rígidas, estímulos ao comportamento e oferta de estabilida-
de para os stakeholders. Alguns nativos digitais consideram essa combinação
“engessada” e burocrática. Mas nem todas as práticas tradicionais precisam ser
eliminadas na adoção de uma cultura digital. É cada vez mais óbvio que estabi-
lidade e integridade são qualidades valiosas.

8 8 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
Entre as práticas tradicionais que devem ser mantidas, estão:
■ Foco em resultados: busca constante de resultados mensuráveis em vez de
focar processos e promessas.
■ Ações íntegras: honestidade, ética e busca de resultados positivos para todos
os stakeholders.
■ Busca de estabilidade: operações e interações (com funcionários e outros
stakeholders) baseadas em confiança e previsibilidade.
■ Seguir as regras à risca: disposição para evitar problemas e manter a confiança
por meio das regras.

Algumas práticas, porém, devem ser adicionadas:


■ Experimentar rápido: testes constantes e sistemáticos. Aprenda com os resul-
tados e aplique logo os novos insights.
■ Auto-organização: colaboração fluida entre fronteiras funcionais, geográficas
e hierárquicas para “fazer acontecer”.
■ Dados orientam decisões: coleta e uso de dados para tomar decisão e resolver
problemas.
■ Obsessão pelos clientes: foco contínuo nas necessidades presentes e futuras de
clientes atuais e potenciais.

Para criar raízes culturais na transformação digital, é importante escolher bem


onde começar. Nem toda área ou unidade da organização precisa de uma cul-
tura digital. A mudança é mais urgente em ambientes dinâmicos, como vendas,
marketing ou desenvolvimento de produtos, do que em áreas estáveis, como a
financeira. Mesmo que você acredite que precisa transformar a cultura de toda
a empresa, dê mais atenção a unidades específicas, pensando no que é melhor
para o seu negócio. Focar vitórias rápidas e oportunidades de alto potencial
pode gerar impulso para mudanças maiores depois.

Considere também a possibilidade de criar uma unidade separada para testar


novos modos de pensar e agir enquanto se mantém ligado ao restante da em-
presa. Uma unidade “concentrada” de talentos, ferramentas digitais e cultura
própria, para fomentar a inovação e depois levá-la para a empresa principal.

Lançar projetos tecnológicos é só o ponto de partida. A responsabilidade execu-


tiva essencial é com a cultura a ser adotada. Mas desenvolver uma cultura digi-
tal não significa abandonar o que há de bom na cultura tradicional da empresa.
Ao contrário, a melhor fórmula é combinar os trunfos da tradição com os da
cultura digital.

A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 8 9
CASE SENIOR – COMO UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA ATIVOU SUA
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL A PARTIR DE MUDANÇAS INTERNAS

A ascensão da economia digital fez com que as empresas repensassem sua for-
ma de atuar, impulsionando uma nova era de transformação nos negócios. Para
a Senior, uma das maiores empresas de software de gestão do Brasil, com 12 mil
clientes e mais de 30 anos de experiência, o primeiro passo foi compreender o
andamento da Transformação Digital nos mais diversos segmentos e clientes
com os quais atua.

Sob uma perspectiva de empresa ambidestra – que trabalha para manter o ne-
gócio ao mesmo tempo em que investe em criatividade e inovação –, os esforços
foram divididos para maximizar operações e encontrar novos rumos para su-
portar o ritmo da transformação nos clientes de forma inovadora. Para isso, foi
preciso mais do que olhar para fora.

Cultura colaborativa em torno de um propósito

A Senior, que já trazia em seu DNA práticas colaborativas, buscava uma mu-
dança de mindset. A ideologia da empresa, já bastante difundida no dia a dia,
precisava ser revista para atender aos novos desafios e às entregas, garantindo o
engajamento de todos num objetivo claro e transformador. Identificou-se, en-
tão, o propósito de “Potencializar Pessoas e Impulsionar Negócios”, que, su-
portado pelo culture code “Cliente – Simplicidade – Inovação – Autonomia”,
orienta a organização na mesma direção.

Permeando a mudança de mindset, a comunicação interna, também potencia-


lizada e utilizando uma rede social corporativa, deu autonomia aos colaborado-
res e tornou comuns assuntos que antes não eram compartilhados com todos.
Esse modelo descentralizado de comunicação reforça a cultura colaborativa, de
forma mais rápida, prática e com foco em mudanças de valor. Com isso, os cola-
boradores se tornam protagonistas na comunicação interna, dando a todos um
senso de pertencimento.

Outra iniciativa de uso de tecnologia na Transformação Digital foi a criação do


bot de autoatendimento SARA (Senior Automated and Responsible Agent),
que, com o uso de Inteligência Artificial, automatizou diversos processos na
empresa, contribuindo com a redução de tempo no atendimento às dúvidas de
diversas complexibilidades, novidade que foi reconhecida como melhor solução
de inteligência cognitiva do mundo em 2017 pela IBM. Com isso, o colabora-

9 0 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
dor passa a ter mais conforto e autonomia para resolver suas dúvidas, de forma
rápida e prática.

A colaboração também faz parte do momento de construção do planejamento


estratégico da empresa, através do Senior’s Future, um programa que convida
todos os colaboradores a contribuir com ideias, pensadas para o futuro do uni-
verso da tecnologia, comportamento e economia, discutidos em um fórum di-
gital. Dando continuidade ao processo, essas informações são compiladas por
curadores, eleitos pelos próprios colaboradores, e apresentadas à alta gestão da
Senior, que as usa como insumo na análise de cenários e definição dos objetivos
da empresa para os próximos anos.

Novas metodologias e mudanças de cultura

Diante de tantas mudanças positivas, aderir à cultura ágil foi um processo natural.
Com o trabalho da comunicação interna, a empresa já seguia um movimento de
total conectividade entre equipes, profissionais e hierarquias. Por essa razão, a inser-
ção da cultura ágil fez todo sentido e trouxe mais autonomia às equipes, enfatizando
a importância da clareza de propósito em todas as atividades.

Para que essa nova forma de trabalhar funcionasse, foi preciso trazer também
novas metodologias, como Scrum, Safe 4.0, Inception e Design Thinking, fer-
ramentas que atualmente fazem parte do dia a dia dos diversos profissionais da
empresa. Todo esse investimento interno em cultura e processos fez com que a
empresa elevasse a sua produtividade substancialmente a partir de 2015.

Mais do que elevar a produtividade da empresa, o objetivo principal da Senior é


fazer com que seus mais de 1.700 colaboradores possam atuar, cada um dentro
de sua expertise, em uma direção única, compartilhando resultados, conquis-
tas, experiências e, consequentemente, estimulando e inspirando todo o imenso
time de profissionais que fazem da Senior uma das pioneiras no movimento de
Transformação Digital no Brasil.

A preocupação com esse trabalho de alta produtividade e crescimento – para a


empresa e para todos os especialistas que nela atuam – já levou a companhia a
obter reconhecimentos importantes no mercado, como: uma das melhores em-
presas de TI do Brasil para se trabalhar, segundo levantamento realizado pela
Great Place to Work.

A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 9 1
Uma plataforma tecnológica voltada para a experiência do usuário

À frente do movimento para impulsionar a transformação digital, a Senior também


se preparou para fazer com que os seus clientes pudessem sentir essa experiência
na prática, evidenciando resultados e agregando novos valores aos seus negócios.

Em 2017, a empresa realizou o lançamento da plataforma Senior X e passou,


então, a centralizar o acesso às aplicações digitais em um único lugar, facilitan-
do a gestão das operações das empresas. Com essa novidade, a empresa passou
a oferecer uma ferramenta simples e com a vantagem de imediata integração
entre sistemas e processos de negócios distintos. Esse foi o primeiro passo para
um novo caminho que o mercado desconhecia até então.

Hoje, a plataforma Senior X, com conceito de Open Innovation, já soma mais


de 12 mil APIs abertas ao mercado, para que outras empresas e parceiros pos-
sam acoplar seus sistemas às soluções, criando assim um grande ecossistema
aberto que facilita a adoção de soluções especialistas e de startups por parte dos
clientes, que seguem de forma ativa a sua jornada da transformação.

Cultura conectada ao ecossistema

A empresa também ativa a Transformação Digital entre seus diversos públicos


– colaboradores, canais, clientes, prospects – por meio de eventos de realização
própria, como o Senior Summit (voltado à força de vendas, lideranças e canais,
com foco em inovação e tendências de mercado), o SeniorTec (dedicado a en-
genheiros e desenvolvedores de software que buscam conhecimento técnico) e
o Senior Experience (para abastecer clientes e prospects com práticas e tendên-
cias de negócios).

Nessas ocasiões, a empresa se conecta de forma direta e aberta com seus públi-
cos, para levar ao mercado toda a expertise conquistada internamente e auxiliar
na educação e no suporte às empresas para a Transformação Digital.

De olho nos entrantes digitais

Com as mudanças competitivas do mercado, que foi invadido pelas startups,


a Senior entendeu que ganhava então mais concorrentes. Para enfrentar essa
nova realidade, a empresa criou em 2014 o Programa Inove, uma aceleradora de
startups. Foram duas edições do programa, com erros e acertos, mas especial-
mente com muito aprendizado sobre os elementos que compõem uma startup

9 2 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
de sucesso. Na época, existiam poucas aceleradoras no Brasil e, mesmo assim, a
Senior teve 20 startups aceleradas e três investimentos, uma experiência que fez
a diferença para a companhia.

Em 2018, a Senior encerrou o programa de aceleração focado em startups nas-


centes para criar uma operação de Corporate Venture (a Senior Venture), com o
objetivo de investir em startups mais maduras, algo que teve início com o inves-
timento na SocialBase. Seguindo esse plano, a meta da Senior Venture é investir
em dez startups até 2023.

Internamente, a Senior promove, desde a sua fundação, o empreendedorismo.


Esse movimento já foi responsável pela criação de vários negócios e linhas de
produtos que estão até hoje na empresa. Recentemente, a companhia iniciou
mais um empreendimento, uma startup interna de RH, que tem como um dos
objetivos estabelecer uma nova jornada de compra de soluções corporativas
“low touch” e “self-service” com o mínimo de interação humana. Na empresa, o
objetivo estratégico é chamado de Venture Building.

A transformação em números

A Senior segue crescendo e, em 2018, alcançou um faturamento superior a R$


325 milhões, o que representa um crescimento anual de 18%. A companhia,
que tem a sua matriz em Blumenau (SC), hoje possui filiais em São Paulo, Rio
Grande do Sul, Paraná, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Rio de Janeiro, Minas
Gerais, Distrito Federal e Pernambuco.

Na área de ERP, a Senior está entre os softwares mais vendidos no país, algo que
rendeu a criação do Programa de Portabilidade de Software. Na área de RH, a
solução HCM está presente no gerenciamento de cerca de 20% de toda a força
de trabalho CLT. E nos processos logísticos, 48% do e-commerce brasileiro tra-
fega pelos sistemas TMS e WMS da Senior.

Referência nacional em software para gestão empresarial, a companhia alia re-


sultado orgânico a uma forte estratégia de avanço no mercado de tecnologia,
por meio de aquisições e investimentos em inovação. A empresa mantém clien-
tes de peso no mercado brasileiro, como Carrefour, Magazine Luiza, Centauro,
Netshoes, C&A Modas e FastShop. Seu novo desafio é alcançar um faturamento
anual de R$ 1 bilhão até 2023.

A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L | 93
Os ecossistemas combinam informações e capacidades de uma ampla varieda-
de atores, aumentando sua capacidade coletiva de explorar novos caminhos e
aprender sobre o mercado. Eles também permitem o rápido desenvolvimento
de novas ofertas em resposta a oportunidades emergentes que não poderiam
ter sido previstas. Esses benefícios serão essenciais em futuros ambientes de
negócios, que provavelmente serão mais complexos e menos previsíveis do que
os do passado.

No entanto, perceber esses benefícios requer uma nova lógica organizacional,


um novo mindset. Os ecossistemas não podem ser gerenciados com sucesso,
com planejamento e controle deliberados. Em vez disso, as organizações preci-
sam ser adaptáveis para responder aos sinais que emergem do ecossistema – por
exemplo, implementando processos internos flexíveis e responsivos. Além disso,
precisam desenvolver capacidades de modelagem para influenciar indiretamen-
te o ecossistema em direções mais benéficas – por exemplo, projetando platafor-
mas que incentivem outras partes interessadas a agir de determinadas maneiras.

CASE SEGUROS SURA: PREPARANDO A EMPRESA


PARA O FUTURO DOS NEGÓCIOS

Fundada há mais de 70 anos na Colômbia, a Seguros SURA é subsidiária do


Grupo SURA, um conglomerado que investe em diversos setores do mercado
latino-americano. É uma das maiores seguradoras da América Latina, com mais
de 15 milhões de clientes na região, e possui uma cultura que coloca em práti-
ca a gestão de tendências e riscos. No Brasil desde 2016, a Seguros SURA vem
transformando seu modelo de gestão de acordo com a estratégia de entregar
bem-estar para as pessoas e competitividade para as empresas, com uma cultu-
ra baseada em agregar valor às pessoas a partir da observação do entorno e da
gestão de tendências.

Diante da velocidade exponencial do mundo digital, a companhia buscou novas


formas para atender às diferentes expectativas e necessidades do mercado e do
consumidor. Durante esse processo, foi preciso errar e corrigir com agilidade,
inovar, testar e, principalmente, engajar e conectar as equipes com o propósi-
to da companhia. Para fazer tudo isso, a SURA percebeu que só poderia ser de
uma forma: transformar a cultura da empresa a partir de um foco nas pessoas.

M I N D S E T D I G I TA L | 11 3
Batizado de Programa Exponencial, o processo de transformação da Seguros
SURA começou em 2017 com base em três pilares: negócios, modelo operacio-
nal e cultura estratégica. As ações do projeto foram criadas e desenhadas com
foco nos negócios para todas as áreas da seguradora, visando ao desenvolvi-
mento de líderes e colaboradores, à melhoria de processos e soluções, implanta-
ção de novas unidades de negócios, adoção de tecnologia e novas ferramentas,
treinamentos e outras iniciativas.

Para colocar o projeto em prática, a primeira transformação aconteceu dentro


de casa. A companhia investiu e continua investindo no desenvolvimento dos
seus talentos humanos, preparando-os para o processo de mudança de cultura
da empresa, que continua evoluindo dia após dia.

Foram três pilares importantes de autoconhecimento para a compreen-


são do novo jeito SURA de atuar: conhecimento de si mesmo, escuta ativa e
compreensão emocional. O conhecimento de si mesmo propicia que as pessoas
entendam e tenham a consciência da mudança. A escuta ativa é fundamental
para o relacionamento e a compreensão emocional permite que os colaborado-
res enxerguem sentido naquilo que fazem.

As pessoas são parte fundamental para que qualquer processo de mudança


aconteça. Nessa primeira etapa do processo, a Seguros SURA investiu em ferra-
mentas e profissionais para auxiliarem na avaliação emocional e comportamen-
tal das pessoas dentro da companhia, além de uma avaliação 360º para identifi-
car e potencializar suas principais competências.

Além disso, ferramentas de estilos de pensamento foram utilizadas para a análise


dos perfis dos colaboradores, para a compreensão dos diferentes olhares e com-
portamentos, além das expectativas e desejos individuais que tornam todas as
pessoas únicas. O novo modelo de gestão passou a ser baseado no comportamen-
to humano, para gerar valor e atitudes positivas para a empresa e toda a cadeia.

Com a maior compreensão do perfil de cada colaborador, foi possível direcio-


nar os treinamentos e capacitações para o desenvolvimento pessoal, de acordo
com os resultados obtidos na avaliação individual. O segundo passo foi conec-
tar as pessoas com os projetos mais adequados aos seus perfis e competências.
Dessa forma, elas passaram a enxergar valor e sentido em suas atividades do dia
a dia, pela sinergia com o que estava sendo realizado.

11 4 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
Essas iniciativas estimularam o bom relacionamento entre os colaboradores em
um ambiente de trabalho flexível e acolhedor, proporcionando a sensação de
pertencimento. A Seguros SURA entende que a maneira como o colaborador se
conecta com a companhia é fundamental para o sucesso dos negócios. Por isso,
continua fortalecendo sua cultura, com foco em manter as pessoas no centro de
todos os olhares da companhia.

Hoje, a SURA possui uma equipe mais bem capacitada para fazer negócios e
empoderada para apoiar e contribuir no dia a dia da companhia, com espaço
para a produção e criatividade com ritmo e integração de todas as áreas.

Metodologia ágil e gestão de tendências e riscos

A partir da construção da nova cultura da companhia, outros pilares impor-


tantes do Programa Exponencial foram implementados para sustentar a nova
estrutura, a começar pelo novo modelo de gestão baseado na cultura de gestão
de tendências e riscos, que consiste em observar as tendências do entorno para
então criar e implementar novas oportunidades de negócios.

A companhia mudou a forma de trabalhar com recursos baseados na metodo-


logia ágil para gerenciar os projetos internos, dando oportunidade para que to-
dos aprendam a testar, errar e corrigir com muito mais eficiência e agilidade. A
nova cultura da companhia ensinou os colaboradores a trabalhar com mais foco
e velocidade no dia a dia.

Para isso, encontros entre líderes e gestores de todas as áreas passaram a ser mais
frequentes. Eles se reúnem a cada três semanas para uma roda de conversa, em
que discutem e levantam ideias de forma colaborativa sobre pautas e temas rele-
vantes aos projetos que estão sendo desenvolvidos. Os colaboradores de diferen-
tes áreas e níveis de responsabilidade têm conhecimento, entendimento e envol-
vimento com a estratégia da companhia, mantendo-se, assim, mais alinhados.

Da mesma forma, a nova cultura da companhia vem sendo compartilhada e


incorporada ao dia a dia dos parceiros da seguradora, para que eles também te-
nham um novo olhar para os negócios e continuem a ser relevantes.

Desde 2017, a Seguros SURA promove modelos de capacitação e desenvolvi-


mento para gerar valor para os corretores e parceiros de negócios. Com o obje-
tivo de gerar valor real a esses parceiros, foi criado o projeto Confraria SURA,

M I N D S E T D I G I TA L | 11 5
baseado em três pilares: capacitação, reconhecimento e serviços. As ações bene-
ficiaram os parceiros com o Programa de Capacitação, que já contou com dois
módulos: o nacional, com aulas ministradas por especialistas do mercado; e o
internacional, com imersão em tecnologia e inovação no Vale do Silício, nos Es-
tados Unidos, onde puderam conhecer novos modelos de negócios de seguros.

Além de treinamentos e capacitações, a Seguros SURA também tem buscado


investir em inovação. A empresa elegeu a tecnologia blockchain para melhorar
o controle e otimizar os processos por parte de seus corretores, garantindo mais
segurança e transparência na troca de informações com os clientes.

Com a implementação dessa tecnologia no processo de gravação e envio de


apólices, endossos e boletos na forma de Smart Contracts (Contratos Inteligen-
tes), a companhia passou a ter maior valor comprobatório nos documentos e
confirmações de entrega, leitura e clique nas mensagens, além de dar assinatura
legal aos documentos eletrônicos. Hoje os clientes sabem exatamente o momen-
to em que o documento foi gerado pela seguradora e enviado para o corretor.

Sendo o blockchain uma das apostas tecnológicas do mundo conectado, a SURA


colocou em prática seu modelo de gestão sustentável para transformar o modelo
de negócio e alcançar rentabilidade, mais segurança na informação e eficiência
operacional, tanto dentro de casa como ao lado dos seus parceiros de negócios.

Apoiar os parceiros nessa jornada de transformação foi fundamental para que


todos se envolvessem também com a nova cultura da companhia, para entregar
experiências que se conectassem emocionalmente com o consumidor e trans-
parecessem o propósito do que está sendo realizado para eles.

Mexer no status quo sempre gera desconforto. Todo esse trabalho exigiu muito
esforço da liderança e continua consumindo muita energia de toda a empresa.
Ao assumir uma postura de empresa customer centric, com foco total no aten-
dimento às verdadeiras necessidades dos clientes, eram esperados resultados
em médio e longo prazos. E eles já começaram a aparecer. Em 2018, a Seguros
SURA conquistou a premiação Great Place to Work e foi reconhecida em 7º lu-
gar (dentre 100 empresas) como uma das melhores multinacionais para se tra-
balhar na América Latina. Em 2019, a Seguros SURA Brasil recebeu o selo do
mesmo instituto, o que representa que o time abraçou a estratégia e fortaleceu
a cultura da empresa.

11 6 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
Novas soluções também estão sendo desenvolvidas sob esse novo prisma e os
feedbacks das primeiras versões já têm sido muito positivos. Em breve, não ape-
nas os parceiros comerciais, mas também os clientes finais das soluções da Se-
guros SURA, poderão perceber como é bom saber que tem gente preocupada
com bem-estar.

M I N D S E T D I G I TA L | 11 7
P R I N C Í P I O S | 11 9
PARA APROFUNDAMENTO:

Curso Transformação Digital – HSM University

Professor Luis Lobão, especialista em estratégia e governança corporativa com lar-


ga experiência no Conselho de Administração de relevantes empresas, apresenta o
tema por meio de uma abordagem inovadora que permite que o estudo das habili-
dades se dê pelo acesso a diferentes materiais produzidos pelas maiores referências
no assunto, sob a curadoria da HSM. Ao acessar o conteúdo, o aluno terá a oportu-
nidade de entender essa mudança, compreender os frameworks das Organizações
Exponenciais, bem como todo trabalho de mudança cultural e mindset.

Disponível em:
https://hsmuniversity.com.br/cursos/cursos-livres/transformacao-digital/.
Programa Transformação Digital

Focado em entender a real necessidade de nossos clientes traduzindo-as em


oportunidades de negócio, o programa de Transformação Digital, por meio de
mentorias on-line em grupos fechados, proporciona a evolução do conheci-
mento e o prepara para o cenário do Business Experience. Somos especialistas
nas áreas de Criatividade, Inovação e Estratégia. Utilizamos o conhecimento e
melhores práticas para inspirar as pessoas, e transformar negócios.

Disponível em: www.TD4x4.com.br.


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42 PARKER, Geoffrey G.; VAN ALSTYNE, Marshall W; CHOUDARY, Sangeet Poul. Plataforma: A Revolução da
Estratégia. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.
43 PICCININI, E. et al. Transforming Industrial Business: The Impact of Digital Transformation on Automotive
Organizations. 36th International Conference on Information Systems, Fort Worth, 2015.
44 RASKINO, Mark; WALLER, Graham. Digital to the Core: Remastering Leadership for Your Industry, Your En-
terprise, and Yourself. Bibliomotion, 2015.
45 SABINI, JR, WALTER (2018). Você está preparado para Omnicanalidade? https://www.ecommercebrasil.com.
br/artigos/voce-esta-preparado-para-omnicanalidade/, agosto 2018
46 SAGE BLOG: O futuro da E-Commerce já é uma realidade, 2018. Disponível em: https://blog.sage.com.br/.
47 SILVA, GLEIDSOTNE (2018). Transformação digital na moda: como a Amaro está revolucionando o consumo,
https://inteligencia.rockcontent.com/transformacao-digital-amaro/ , novembro 2018

4 9 4 | A J O R N A D A D A T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L
N O TA S

1 MOYEN, Yves. Organizando-se para competir no mundo digital I. Harvard Business Review Brasil, nov. 2017.
Disponível em: http://hbrbr.uol.com.br/organizando-se-para-competir-no-mundo-digital-i/.
2 Ubiquidade significa estar presente ao mesmo tempo em todos os lugares.
3 Oxford Economics, set. 2017.
4 IHS, Análise IBM.
5 IDC-Seagate Data Age 2025: The Evolution of Data to Life-Critical.
6 Tudo no aplicativo. Revista Exame, ed. 1.183. São Paulo: abril/2019, p. 18 e 19.
7 DAVENPORT, Thomas H.; WESTERMAN, George. Por que tantas transformações digitais falham? Revista
Harvard Business Review, maio/2018. Disponível em: https://hbrbr.uol.com.br/por-que-transformacoes-digi-
tais-falham/.
8 Disponível em: https://anyware.dominos.com/
9 Também chamado de “omnicanal”, é uma estratégia de comunicação e vendas entre canais que as organizações
usam para melhorar a experiência dos consumidores. Em vez de trabalhar em paralelo, os canais de comunica-
ção e seus recursos de suporte são projetados e orquestrados para atuar de forma integrada.
10 Disponível em: https://connectedfutures.cisco.com/report/digital-vortex/. Acesso em: 14 abr. 2019.
11 IMD. The Digital Vortex in 2017: It’s not a question of “when” - Disponível em: https://www.imd.org/research-
-knowledge/articles/digital-vortex-in-2017/. Acesso em: 12 jan. 2019
12 Inteligência Analítica, Revolução e Agile AX. Revista MIT Sloan Managment Review Brasil, SAS Conteúdo de
Marca, ano 1, maio/2019, p. 6 e 7.
13 Disponível em: https://www.valor.com.br/empresas/6023085/empresas-com-alta-taxa-de-transformacao-digi-
tal-tem-ebitda-maior.
14 Disponível em: https://www.youtube.com/watch?time_continue=17&v=gHfnYfjRWKg
15 Stephen J. Andriole, 2017.
16 Disponível em: https://vejasp.abril.com.br/cidades/startups-bilionarias-tecnologia-sao-paulo/
17 SLA é a sigla de Service Level Agreement, ou “Acordo de Nível de Serviço - ANS”. Pode-se dizer que o SLA se
aplica em todo setor de mercado que lida com prestação de serviços. Os SLAs devem ser controlados a partir de
métodos e métricas específicas, que possam garantir que o público interessado em adquirir determinado servi-
ço reconheça a qualidade dos resultados obtidos pela empresa ou entidade que os executa.
18 Marketplace é um modelo de negócio que surgiu no Brasil em 2012, também é conhecido como uma espécie de
shopping center virtual. É considerado vantajoso para o consumidor, pois reúne diversas marcas e lojas em um
só lugar, facilitando a procura pelo melhor produto e melhor preço.
19 Streaming é uma tecnologia que envia informações multimídia, por meio da transferência de dados, utilizando
redes de computadores, especialmente a internet.
20 WESTERMAN, George; SOULE, Deborah L.; ESWARAN, Anand. A construção da cultura digital em empre-
sas tradicionais. MIT Sloan Management Review, n.1, 2019, p. 69-73.
21 SALIM, Ismail; FRANCISCO, Palao; MICHELLE, Lapierre. Transformações exponenciais. Rio de Janeiro: Alta
Books, 2019.

N O TA S | 4 9 5
22 As empresas precisam de uma mudança de modelo de negócios, não de blockchain. Disponível em: https://
epocanegocios.globo.com/Tecnologia/noticia/2018/07/empresas-precisam-de-uma-mudanca-de-modelo-de-
-negocios-nao-de-blockchain.html, consultado em 12/9/2019.
23 Disponível em: https://transformacaodigital.com/os-verdadeiros-pilares-da-transformacao-digital/.
24 Dirigentes de empresas não estão preparados para a era digital, mostra estudo. Disponível em: https://econo-
mia.uol.com.br/noticias/estadao-conteudo/2019/08/25/empresas-ja-substituem-executivos-analogicos.htm?-
cmpid=copiaecola. Acesso em: 12 nov. 2019.
25 Disponível em: https://computerworld.com.br/2018/10/20/transformacao-digital-faz-sentido-alinhada-a-
-transformacao-cultural/.
26 Chatbot: é um programa de computador que tenta simular um ser humano na conversa com as pessoas. O
objetivo é responder às perguntas de tal forma que elas tenham a impressão de estar conversando com outra
pessoa e não com um programa de computador. Após o envio de perguntas em linguagem natural, o programa
consulta uma base de conhecimento e em seguida fornece uma resposta que tenta imitar o comportamento hu-
mano.
27 As melhores empresas sabem equilibrar estratégia e propósito - https://hbrbr.uol.com.br/equilibrar-estrategia-
-e-proposito/. Acesso em: 12 nov. 2019.
28 Empresas com propósito têm colaboradores mais engajados. Disponível em: https://administradores.com.br/
artigos/empresas-com-proposito-tem-colaboradores-mais-engajados – consultado em 5/10/2019.
29 Estratégia de dados requer propósito, estrutura e foco - https://administradores.com.br/noticias/estrategia-de-
-dados-requer-proposito-estrutura-e-foco. Acesso em: 25 set. 2019.
30 A Lei de Metcalfe foi formulada por Robert Metcalfe, inventor do sistema Ethernet de redes locais. A lei trata do
valor de sistemas de comunicação e diz que “o valor de um sistema de comunicação cresce na razão do quadra-
do do número de usuários do sistema”.
31 Lean é uma filosofia de gestão inspirada em práticas e resultados do Sistema Toyota. Disponível em: https://
www.lean.org.br/o-que-e-lean.aspx. Acesso em: 19 maio 2019.
32 Neste site é possível conhecer um pouco mais sobre o projeto de Transformação Digital da Ânima: https://trans-
formacaodigital.animaeducacao.com.br/. Acesso em: 19 maio 2019.
33 O case Sala de Performance. Disponível em: https://www.dp6.com.br/cases/case-sala-de-performance-fca.
Acesso em 20 maio 2019.
34 Um pouco sobre a nova atuação do marketing pela CI&T. Disponível em: https://br.ciandt.com/blog/transfor-
macao-digital-nao-vai-mudar-o-marketing. Acesso em 20/5/2019.
35 Marketing Ágial pela DTI Digitak. Disponível em: http://dtidigital.com.br/blog/agile-marketing-sim-possivel-
-e-necessario/. Acesso em 20 maio 2019.
36 FERNANDES, Aguinaldo Aragon, DINIZ, Jose Luis, ABREU, Vladimir Ferraz. Governança Digital 4.0. Rio de
Janeiro: Brasporte Livros e Multimídia, 2019.
37 DIAMANDIS, Peter H.; KOTLER, Steven. Bold: How to Go Big, Create Wealth, and Impact the World. Simon
& Schuster, 2015.
38 Tradução livre de um trecho do livro Bold: How to Go Big, Create Wealth and Impact the World – Peter Diaman-
dis.

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39 Adaptado de Organizações com crescimento exponencial - https://neigrando.wordpress.com/2017/08/22/orga-
nizacoes-com-crescimento-exponencial/. Acesso em: 13 fev. 2019.
40 DUNNE, David Design Thinking no Trabalho: Como as organizações inovadoras estão abraçando o design.
University of Toronto Press, 2018.
41 A Swiffer é uma linha de produtos de limpeza da Procter & Gamble, que usa o modelo de negócios “navalha-
-e-lâminas”, por meio do qual o consumidor adquire o conjunto de manuseio por um preço baixo, mas deve
continuar comprando refis e pastilhas de reposição ao longo da vida útil do produto.
42 A Mayo Clinic é uma organização sem fins lucrativos da área de serviços médicos e de pesquisas médico-hos-
pitalares. Os médicos William e Charles Mayo, fundadores da Clínica Mayo, acreditam que trabalho médico
organizado é o elemento essencial para o sucesso da medicina. Eles criaram uma equipe médica de especialis-
tas que compartilham seus conhecimentos e, assim, desenvolvem sistemas para tornar a colaboração entre eles
fácil e eficiente. Hoje, mais de 3.700 médicos e cientistas, além de 50 mil profissionais de saúde, trabalham no
sistema da Clínica Mayo. Os médicos da Mayo compartilham informações, por meio de prontuários médicos
eletrônicos e de discussões regulares com colegas especialistas, para atender às necessidades específicas de cada
paciente. Os médicos da Mayo trabalham em equipe e não ganham pela quantidade de pacientes que atendem
ou pelo número de exames laboratoriais que solicitam. Eles recebem exclusivamente salários da Clínica Mayo,
o que os habilita a focar apenas em uma prioridade: as necessidades de cada paciente.
43 Um think tank, laboratório de ideias, gabinete estratégico, centro de pensamento ou centro de reflexão é uma institui-
ção ou grupo de especialistas de natureza investigativa e reflexiva cuja função é a reflexão intelectual sobre assuntos de
política social, estratégia política, economia, assuntos militares, de tecnologia ou de cultura.
44 LIEDTKA, Jeanne. A mágica do design thinking: um kit de ferramentas para o crescimento rápido de sua empre-
sa. São Paulo: HSM Editora, 2015.
45 SHAW, Colin. O DNA da experiência do cliente: como as emoções geram valor. Palgrave Macmillan,
2007.
46 Jacob Morgan, autor de The Employee Experience Advantage.
47 Employee Experience vs. Customer Experience - https://blog.gointegro.com/pt/employee-experience-vs-custo-
mer-experience-3. Acesso em: 12 jan. 2020
48 The Age of Agile - How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done Stephen Denni. AMA-
COM, 2018.
49 Disponível em: http://agilemanifesto.org/.
50 ROX o novo indicador: https://www.pontodereferencia.com.br/rox-o-novo-indicador/ consultado em
12/04/2020.
51 ROX = CX+EX - Medindo o retorno de Experiências- https://www.aleiablog.com.br/post/rox-cx-ex-medindo-
-o-retorno-de-experi%C3%AAncias, consultado em 12/04/2020
52 Disponível em: http://acervo.ci.fdc.org.br/AcervoDigital/Curadoria%20Tem%C3%A1tica/Artigos%202018/
Novos%20tempos%20novos%20conceitos.pdf.
53 Tecnologias Radicais – getabstract.
54 Disponível em: https://scet.berkeley.edu/future-blockchain-berkeley-perspective/.

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55 IBM Institute For Business Value. Disponível em: https://www.ibm.com/downloads/cas/ZRA80AZ6. Acesso
em: 10 fev. 2019.
56 Disponível em: https://docmanagement.com.br/12/17/2018/sete-momentos-em-que-voce-ja-usa-inteligencia-artifi-
cial-no-cotidiano/?utm_campaign=newsletter_18122018&utm_medium=email&utm_source=RD+Station.
57 Descubra como usar a Inteligência Artificial no marketing da sua empresa e o que esperar para o futuro - ht-
tps://rockcontent.com/blog/inteligencia-artificial-e-marketing/. Acesso em: 11 jan. 2019.
58 IDC Global IoT Decision Maker Survey, 2016.
59 DANA-FABER CANCER INSTITUTE. How is Gene Therapy Being Used to Treat Cancer? 2018.
60 BIOVIA Site. Disponível em https://www.3dsbiovia.com. Acesso em: 4 jul. 2019.
61 HARARI, Y. N. Sapiens: a brief history of humankind. New York: HarperCollins, 2015.
62 Disponível em: https://medium.com/@mtnMayer/conhe%C3%A7a-o-arcade-city-uma-%C3%B3tima-op%-
C3%A7%C3%A3o-pra-substituir-o-uber-830a691143a1.
63 Disponível em: https://foda-seoestado.com/arcade-city-chega-no-brasil/.
64 ROBINSON, Alan; SCHROEDER, Dean. Organizações guiadas por ideias: inovação a partir de todas as pessoas.
São Paulo: M. Books do Brasil Editora, 2016.
65 Disponível em: https://tecnoblog.net/247588/tinder-plus-tinder-gold-como-funciona/.
66 Disponível em: https://www.dropbox.com/business.
67 O Google AdWords é a principal fonte de receita do Google. Em 2011, a plataforma de publicidade gerou 96%
dos quase US$ 37,9 bilhões que a empresa faturou. Todo esse rendimento deixa claro que as empresas já enten-
dem que é extremamente importante estar presente onde as pessoas realizam suas pesquisas.

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