ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO.............................................................................................................................1
2. OBJECTIVOS...............................................................................................................................2
2.1. Objectivo geral......................................................................................................................2
2.2. Objectivos específicos...........................................................................................................2
3. METODOLOGIA..........................................................................................................................3
4. PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES..........................................5
4.1. Provisão.....................................................................................................................................5
4.7. Provisão de Recursos Humanos nas Organizações....................................................................7
4.7.1. Provimento (à Luz Da Legislação Vigente Em Moçambique).......................................7
4.7.2. Planeamento de Recursos Humanos..................................................................................9
4.7.2.1. Análise do Mercado de Trabalho.................................................................................11
4.7.2.2. Rotatividade do pessoal...............................................................................................12
4.7.2.2.1. Entrevista de desligamento..........................................................................................13
4.7.2.2.2. Absenteísmo................................................................................................................13
4.7.3. Recrutamento...................................................................................................................15
4.7.3.1. Fases do recrutamento..............................................................................................15
4.7.3.1.4.1. Processos do recrutamento...................................................................................19
4.7.4. Concursos (A Luz da Legislação Vigente na Administração Pública em Moçambicana)
20
4.7.5. Selecção de pessoal..........................................................................................................24
4.7.5.1. Colheita de informações sobre o cargo....................................................................25
4.7.5.2. Escolha das técnicas de selecção..............................................................................25
4.7.5.3. Testes de Personalidade...........................................................................................26
4.7.5.4. Técnicas de Simulação.............................................................................................26
4.7.5.5. Métodos de Selecção (à Luz Da Legislação Moçambicana)....................................26
5. CONCLUSÃO.............................................................................................................................30
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................................31

1
1. INTRODUÇÃO
Os processos de provisão de pessoas constituem o primeiro grupo de processos da moderna
gestão de pessoas, Chuavenato (2014). Esses processos constituem as rotas de ingresso das
pessoas na organização. Representam as portas de entrada que são abertas apenas para os
candidatos capazes de ajustar as próprias características e competências pessoais com os
requisitos e as características predominantes na organização, Chuavenato (2014). Há um
verdadeiro esquema de filtragem: cada organização codifica as características humanas que
são importantes para o alcance dos seus objectivos organizacionais e para sua cultura interna,
e passa a escolher aquelas pessoas que as possuem em elevado grau, Chuavenato (2014). O
processo selectivo nada mais é do que a busca da adequação entre aquilo que a organização
pretende e aquilo que as pessoas oferecem Chuavenato (2014). Mas não são apenas as
organizações que seleccionam; as pessoas também escolhem as organizações em que
pretendem trabalhar. Assim, trata-se de uma escolha recíproca: as organizações escolhem as
pessoas que pretendem engajar e as pessoas escolhem as organizações nas quais pretendem
trabalhar, Chuavenato (2014). Diante da extrema importância observada, pretende-se com o
tema provisão de recursos humanos nas organizações, descrever como funciona o processo de
provisão, deste a primeira fase até a última fase deste processo nas organizações de modo a
contribuir e melhorar o conhecimento do tema, para a cadeira, o curso, a faculdade, a
universidade e toda a comunidade académica e cientifica em geral. Busca-se a mudança por
meio de criatividade e inovação que se introduz na organização pelos novos talentos
humanos. Há forte ênfase na eficácia, pois se procura, por meio do processo de agregar
pessoas, a aquisição de novas habilidades e competências que permitam à organização
realizar sua missão e alcançar seus objectivos globais em um mundo em constante
transformação e por trás disso tudo, promover e garantir competitividade e sustentabilidade à
organização.

2
2. OBJECTIVOS
2.1. Objectivo geral:
 Analisar o processo de provisão de recursos humanos nas organizações.
2.2. Objectivos específicos:
 Identificar as etapas que compõem o processo de provisão de recursos humanos nas
organizações;
 Descrever cada uma das etapas que compõem o processo de provisão de recursos
humanos nas organizações;
 Explicar sobre das etapas que constituem o processo de provisão de recursos humanos
nas organizações.

3
3. METODOLOGIA
Para a concretização dos objectivos deste trabalho utilizamos como metodologia a pesquisa
bibliográfica e documental. Porque o presente trabalho de pesquisa foi de revisão de
literatura. Esta pesquisa bibliográfica assentou-se também em artigos técnicos e científicos
relacionados com este tema.
O tipo de pesquisa utilizado neste presente trabalho foi o descritivo-explicativo (pelo facto de
se pretender, apresentar e explicar como funciona na pratica, o processo de provisão de
recursos humanos nas organizações.
A técnica de pesquisa adoptada neste trabalho foi a seguinte: efectuou-se uma pesquisa
bibliográfica, através da consulta de manuais, que abordam assuntos ligados à Gestão de
Recursos Humanos, fez-se também a consulta de artigos científicos, tais como: teses,
dissertações, monografias, pesquisas científicas, e algumas explanações ou definições de
conceitos importantes utilizados durante a pesquisa desse trabalho, e por outro lado foi feita a
pesquisa na internet como forma de conhecer as actuais abordagens acerca do processo da
provisão de recursos humanos nas organizações. No que diz respeito à pesquisa documental
recorreu-se à legislação vigente no país (Moçambique), com maior atenção para a Lei
10/2017 de 28 de Agosto que estabelece que aprova o Estatuto Geral dos Funcionários e
Agentes do Estado (EGFAE) o seu respectivo Regulamento (REGFAE) aprovado pelo
Decreto 05/2018 de 26 de Fevereiro, a Lei do Trabalho, o Decreto 54/2009 que estabelece os
princípios e regras de organização e estruturação do Sistema de Carreiras e Remuneração
(SCR), o Decreto 55/2009 de 12 de Outubro que aprova o Sistema de Gestão de Desempenho
na Administração Publica (SIGEDAP) em Moçambique.

4
4. PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES

4.1. Provisão
Etimologicamente do latim provisiōne-, significa «previdência; precaução». Também
denota, acção de prover, de abastecer com o necessário, abastecimento; fornecimento,
acumulação de coisas; abundância, etc.
4.2. Organização

Segundo Maximiano (1993) uma organização é uma combinação de esforços

individuais que tem por finalidade realizar propósitos colectivos. Por meio de uma
organização torna-se possível perseguir e alcançar objectivos que seriam inatingíveis para
uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de
bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações, que e até mega -
organizações.

4.3. Recursos Humanos

Pode se referir à totalidade de empregados e colaboradores que compõem a organização,
normalmente referidos como os recursos humanos da empresa.

Recursos Humanos como função ou departamento: é a unidade operacional como

órgão de staff, isto é, como prestador de serviços nas áreas de recrutamento, selecção, treino,
remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios, etc, Chiavenato
(2014, p.1).

Recursos Humanos como um conjunto de práticas de recursos humanos: aqui RH se

refere ao modo como a organização opera suas actividades de recrutamento, selecção, treino,
remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho, Chiavenato (2014,
p.1).

Recursos Humanos como profissão: os profissionais que trabalham em papéis

directamente relacionados com recursos humanos: seleccionadores, treinadores,
administradores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos do trabalho, etc,
Chiavenato (2014, p.1-2).
4.4. Gestão

5
Tarefa da Administração que interpreta os objectivos propostos pela organização e
transforma-os em acção organizacional por meio de planeamento, organização, direcção e
controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da
organização, a fim de alcançar tais objectivos da maneira mais adequada à situação,
Chiavenato (TGA, 2003, p.11).

4.5. Gestão de Recursos Humanos

Diferentes autores têm conceitos diversos sobre Administração de Recursos Humanos e

Gestão de Pessoas, Chiavenato (2014):
Administração de Recursos Humanos: conjunto de políticas e práticas necessárias
para conduzir os aspectos da posição de gerência relacionados com as pessoas ou recursos
humanos, incluindo recrutamento, selecção, treino, recompensas e avaliação do desempenho.
Administração de Recursos Humanos: função administrativa devotada a aquisição,
treino, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo
sentido, gerentes de pessoas, porque todos estão envolvidos em actividades como
recrutamento, entrevistas, selecção e treino. Inclui a e recolocação sistemática da força de
trabalho para cumprir os objectivos da organização. Tem várias áreas funcionais como a
planificação, formação e desenvolvimento, gestão de desempenho, entre outros

4.6. Subsistemas ou Processos de Recursos Humanos

Processo é um conjunto de actividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto

especificado para determinado cliente. É uma ordenação específica das actividades de
trabalho no tempo e no espaço, com começo e fim, entradas e saídas claramente identificadas.
O processo é entendido como uma série de actividades que fornecem valor a um cliente,
Chiavenato (2014).
Processo Finalidade Acção desenvolvida
Provisão Escolher quem vai trabalhar Planeamento, Recrutamento
na organização e selecção
Aplicação Definir a função da pessoa Integração, desenho de
na empresa cargos, avaliação de
desempenho
Desenvolvimento Desenvolver as pessoas Treino e desenvolvimento
Manutenção Reter as pessoas na Benefícios, higiene e
organização segurança no trabalho e

6
 remuneração (compensação)
Monitoria Observar o que e como as Banco de dados e sistema de
pessoas desempenham suas informações e auditoria de
tarefas na organização recursos humanos.
Fonte: adaptado de Júnior (2012)

4.7. Provisão de Recursos Humanos nas Organizações

Os subsistemas de provisão de recursos humanos providenciam de forma inesgotável
valores e talentos humanos capazes de formar o cérebro e o sistema nervoso da empresa
moderna.

Os processos de provisão de pessoas: são aqueles utilizados para incluir novas pessoas na
empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas.
Incluem recrutamento e selecção de pessoas, Chiavenato (2014, p.13). Para o mesmo actor, o
processo ou subsistema de provisão deve responder a seguinte questão, “quem deve trabalhar
na organização”

A provisão envolve o planeamento de Recursos Humanos, o recrutamento e a selecção de

pessoas relacionam-se com o ambiente organizacional devido ao convívio com o mercado de
trabalho (oferta e procura) e mercado de recursos humanos (indivíduos aptos para o trabalho).
Tais mercados são regulados pela lei da oferta e da procura, (Júnior, 2012).

4.7.1. Provimento (à Luz Da Legislação Vigente Em Moçambique)

O provimento reveste-se da característica de "provisório" durante os dois primeiros
anos, findo os quais o funcionário é provido definitivamente, desde que satisfaça os requisitos
exigidos na parte final do nº 1 do artigo 25 do Estatuto Geral dos Funcionários do Estado.

O provimento provisório tem carácter probatório1 e visa predominantemente a

formação do funcionário para o exercício do cargo a desempenhar.

1
A nomeação de um indivíduo para um lugar do quadro de pessoal do Estado confere ao nomeado a
qualidade de funcionário do Estado, produzindo efeitos legais a partir da data do visto do Tribunal
Administrativo (TA). Quando declarada a urgente conveniência de serviço prevista no artigo 21 do
REGFAE, a nomeação pode produzir efeito antes do visto do TA.
A nomeação para lugar de ingresso é provisória e tem carácter probatório, durante os 2 primeiros anos de
exercício de funções.
A nomeação provisória carece da confirmação da disponibilidade financeira, que deve ser solicitada
pelo sector onde o funcionário vai exercer funções à Direcção Provincial de Plano e Finanças.

7
 O processo de nomeação provisória a enviar ao Tribunal Administrativo, através do
Departamento de Execução Orçamental, da Direcção Nacional de Contabilidade Pública do
Ministério das Finanças, no caso dos órgãos centrais, ou directamente pelas Direcções
Provinciais, no caso do pessoal do quadro provincial deve ser instruído com os seguintes
documentos (artº 16 da Lei nº 13/97, de10 de Julho que estabelece o regime jurídico da
fiscalização prévia das despesas públicas):

 Proposta de nomeação onde foi lavrado o respectivo despacho de autorização e que deve
indicar: a necessidade de provimento, a existência de vaga e de disponibilidade
financeira, o lugar que o candidato ocupou na lista de classificação do concurso, se for o
caso, a vaga que vai ocupar no quadro de pessoal e a disposição legal em que se baseia a
proposta;

 O diploma de provimento, completa e correctamente preenchido, designadamente com a

indicação da legislação geral e especial que fundamentam o provimento e o despacho em
que se baseia o provimento, quando for caso disso;

 Declaração do responsável máximo do serviço, no sentido de que foram cumpridas as

formalidades legalmente exigidas para o provimento e que o candidato reúne todos os
requisitos legalmente exigidos para o efeito; Certidão de registo nascimento;

 Certificado de habilitações literárias e das qualificações profissionais legalmente

exigidas; Certificado médico comprovativo de possuir a robustez física e sanidade mental
necessária para o exercício do cargo a prover; Certificado do registo criminal;

 Documento militar comprovativo do cumprimento das obrigações militares, quando

legalmente sujeito a elas; Declaração de não inibição para o exercício de funções
públicas, mormente resultante de eventuais acumulações ou incompatibilidades e demais
restrições legais; Nota biográfica donde constem todos os cargos ou funções
anteriormente exercidos na Administração Pública; Aviso de abertura de concurso e
comprovativo da competência para o efeito, sendo caso disso.

Os provimentos relativos a indivíduos detentores da qualidade de funcionários deverão

apenas ser instruídos com os documentos especialmente exigidos para o efeito, face à
natureza do acto.

8
 Findos os dois anos de provimento provisório o funcionário é provido definitivamente
desde que satisfaça os requisitos exigidos na parte final do nº 1 do artigo 25 do Estatuto Geral
dos Funcionários do Estado.

A nomeação definitiva2 deve ser requerida pelo funcionário até 60 dias antes do termo do
provimento provisório. No caso de o funcionário não requerer no prazo referido poderá fazê-
lo posteriormente se a Administração não tiver tomado qualquer decisão quanto à sua
situação. A nomeação definitiva não implica posse e os direitos do funcionário retroagem à
data da posse em provimento provisório.

Não pode ser provido definitivamente o funcionário que tenha obtido informação de
serviço de "mau" ou que tenha sido punido com pena de despromoção ou superior. Neste
caso o funcionário será dispensado sem direito a qualquer indemnização.

O processo de nomeação definitiva a ser enviado ao Tribunal Administrativo deve ser

instruído com os seguintes documentos: Requerimento do funcionário, onde foi lavrado o
respectivo despacho de deferimento com base em informação elaborada no próprio
requerimento sobre o tempo de serviço de provimento provisório e classificação de serviço
dos últimos dois anos; Despacho em triplicado.

4.7.2. Planeamento de Recursos Humanos

O planeamento (…) de Gestão de Pessoas refere-se à maneira como a função de
Gestão de Pessoas deve contribuir para o alcance dos objectivos organizacionais e,
simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objectivos funcionais de suas áreas e
dos objectivos individuais dos funcionários. Trata-se de alinhar talentos e competências
disponíveis com as necessidades para o sucesso da organização, Chiavenato (2014, p.68).
Planejar recursos humanos é antecipar sobre o tipo de força de trabalho e os talentos
necessários para atingir os objectivos organizacionais num determinado tempo ou período.

Então neste caso, planeamento de recursos humanos consiste em definir os requisitos

para conseguir os trabalhadores necessários para a persecução dos objectivos da organização.
O planeamento tem basicamente quatro modelos a serem utilizados, que são:

2
Completado o período de nomeação provisória (dois anos), esta converte-se automaticamente em
definitiva, salvo se ao longo dos primeiros dois anos houver manifestação em contrário de uma das partes
(Serviço ou funcionário). A nomeação definitiva não carece de visto do Tribunal Administrativo, mas deve
ser publicada em Boletim da República.

9
a) Modelo baseado na Procura de mão-de-obra estimada ou equivalente ao produto ou
serviço a ser trabalhado (este modelo está voltado para o nível operacional, pois, está
preocupado com quantas pessoas serão necessárias para produzir determinada quantidade
de produto ou serviço, reduz-se limitadamente aos aspectos quantitativos), Chiavento
(2014, p.77);
b) Modelo baseado em segmentos de cargos ou de Requisitar mão-de-obra de acordo com os
cargos ou funções necessárias (este modelo projecta os níveis futuros de forca de trabalho
fazendo a correlação com projecção dos níveis do histórico e o plano de expansão futuros
dos cargos de cada unidade de trabalho) que afectam as necessidades de RH, suas
limitações são similares ao do modelo de procura estimada do produto ou serviço,
Chiavento (2014, p.78);
c) Modelo de Substituição de postos (também chamado de mapa de substituição ou
organogramas de encarreiramento, trata-se de um modelo que faz a representação de
quem substitui quem, na eventualidade de uma possível vaga futura, requer um
organograma com informações dos funcionários para a tomada de decisão, representados
pelos nomes em cada rectângulo, cada funcionário é classificado em três alternativas: 1-
pronto para promoção imediata, 2-requer maior experiencia no cargo actual e 3-
funcionario com substituto já preparado. Além disso, o desempenho de cada funcionário é
avaliado da seguinte maneira: Desempenho excepcional. Desempenho satisfatório.
Desempenho regular. Desempenho fraco. Cada rectângulo já apresenta o posto superior e
o posto inferior, bem como o nome dos possíveis substitutos), Chiavento (2014, p.78);
d) Modelo baseado no fluxo de pessoal ou Vegetativo sem plano de expansão (É um modelo
que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da organização. A análise
histórico do movimento de entradas, saídas, promoções e transferências internas de
funcionários permite a predição de curto prazo das necessidades de pessoal na
organização, se não houver mudanças no contexto. Trata-se de um modelo vegetativo e
conservador, de natureza contabilística e quantitativa, adequado a organizações estáveis e
sem planos de expansão, nas quais a preocupação é apenas preencher as vagas existentes
e dar continuidade ao quotidiano), Chiavento (2014, p.78-79).
e) Modelo de planeamento operacional integrado (É um modelo mais amplo e abrangente
que os anteriores. Do ponto de vista de provisão de insumos humanos, o planeamento
operacional integrado leva em conta quatro factores ou variáveis intervenientes: 1.
Volume de produção planejado pela organização. 2. Mudanças tecnológicas que alterem a
produtividade do pessoal. 3. Oferta e procura no mercado e no comportamento da
10
 clientela. 4. Planeamento de carreiras na organização. Do ponto de vista do fluxo interno,
o planeamento operacional integrado leva em conta a composição mutável da força de
trabalho da organização, acompanhando as entradas e saídas, bem como a movimentação
interna)

4.7.2.1. Análise do Mercado de Trabalho

O mercado de trabalho significa vagas disponíveis pelas empresas. Ele está em
constante flutuação ou seja, sempre estão dependendo da lei de oferta e da procura, Júnior
(2012, p.12):

 Em situação de oferta o mercado se comporta da seguinte forma: Excessiva quantidade de

vagas; Competição entre empresas por melhores candidatos; Redução das exigências aos
candidatos nos processos selectivos; Intensificação dos investimentos em treinos;
Intensificação em benefícios sociais.
 Em situação de procura o mercado se comporta da seguinte forma: Insuficiente
quantidade de vagas; Falta de competição entre empresas por melhores candidatos;
Aumento das exigências aos candidatos nos processos selectivos; Redução dos
investimentos em treinos; Redução ou congelamento dos benefícios sociais.

4.7.2.1.1. Análise do Mercado de Recursos Humanos ou Mão-de-obra

O mercado de recursos humanos é composto pelo conjunto de pessoas aptas ou

preparadas para ao trabalho ofertado. Este mercado também depende da lei de oferta e
procura, Júnior (2012, p.12):

 Em situação de oferta o mercado se comporta da seguinte forma: Excessiva quantidade de

candidatos; Competição entre candidatos para obter melhores vagas; Rebaixamento das
pretensões salariais; O candidato aceita qualquer oportunidade desde que ela apareça;
Orientação para a sobrevivência.
 Em situação de procura o mercado se comporta da seguinte forma: Insuficiente
quantidade de candidatos; Falta de competição entre candidatos para obter melhores
vagas; Elevação das faixas salariais; O candidato selecciona as múltiplas oportunidades;
Orientação para a melhoria e desenvolvimento.

11
4.7.2.2. Rotatividade do pessoal
A expressão rotatividade de recursos humanos é usada para definir a flutuação de
pessoal entre uma organização e seu ambiente; em outras palavras, o intercâmbio de pessoas
entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que
saem da organização.

A rotatividade de pessoal (turnover) é o resultado da saída de alguns colaboradores e a

entrada de outros para substituí-los no trabalho, refere-se ao fluxo de entradas e saídas de
pessoas em uma organização, ou seja, às entradas de pessoas para compensar as saídas de
pessoas das organizações, Chiavenato (2014, p.82).
Segundo Junior (2012, p.13) rotatividade é a flutuação de pessoal entre uma
organização e seu ambiente. É o volume de pessoas que são admitidas e demitidas na
empresa.
A rotatividade de pessoal é expressa por meio de uma relação percentual entre as
admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização,
no decorrer de certo período de tempo.

A causa da rotatividade de pessoal pode ser diagnosticada pelos fenómenos internos e

externos à organização cujos dados são obtidos em entrevistas no ato dos desligamentos,
espontâneas ou programados registados de modo confidencial, ou por dados colectados pela
própria empresa. Avaliados pela política de recursos humanos.

De acordo com Chiavenato (2014, p.82) cada desligamento quase sempre corresponde
à admissão de um substituto como reposição. Isso significa que o fluxo de saídas
(desligamentos, demissões e aposentadorias) deve ser compensado pelo fluxo equivalente de
entradas (admissões) de pessoas. O desligamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser
membro de uma organização. Existem os seguintes tipos de desligamento: o desligamento
por iniciativa do funcionário (para melhores oportunidades de mercado, condições de
trabalho, etc.), o desligamento por iniciativa da organização ou demissão (para substituição,
por motivos financeiros ou seja, quando o pagamento dos salários se torna insustentável, por
justa causa, etc.), e ainda existe o desligamento por tempo de serviço que, não depende do
funcionário nem da empresa mas sim da forca da lei, esse método também é denominado de
aposentação (reforma).

12
4.7.2.2.1. Entrevista de desligamento
A entrevista de desligamento constitui um dos meios de controlar e medir os resultados da
política de RH desenvolvida pela organização. Costuma ser o principal meio de diagnosticar
e determinar as causas da rotatividade de pessoal. Algumas organizações aplicam a entrevista
de desligamento apenas a empregados que solicitam, por iniciativa própria, sua demissão.
Outras aplicam-na indiferentemente a todos os empregados demissionários tanto àqueles que
solicitam demissão, como àqueles que são desligados por motivos próprios à organização.

Em linhas gerais, a entrevista de desligamento procura verificar os seguintes aspectos:

1. Motivo do desligamento (por iniciativa da empresa ou do empregado;

2. Opinião do empregado sobre a empresa;
3. Opinião do empregado sobre o cargo que ocupa na organização;
4. Opinião do empregado sobre seu chefe directo;
5. Opinião do empregado sobre as condições físicas ambientais dentro das quais desenvolve
seu trabalho;
6. Opinião do empregado sobre os benefícios sociais concedidos pela organização;
7. Opinião do empregado sobre seu salário;
8. Opinião do empregado sobre o relacionamento humano existente em sua sessão;
9. Opinião do empregado sobre as oportunidades de progresso que sentiu dentro da
organização.

A opinião do empregado reflecte sua percepção da situação e permite identificar

problemas existentes e possíveis dissonâncias que determinam a rotatividade de pessoal.

Os dados colhidos são tabulados por sessão/ departamento/divisão ou por cargo para
localizar os problemas existentes.

O custo da rotatividade de pessoal agrupa custos:

 Primários (todas as despesas com desligamentos e substituições);

 Secundários (custos intangíveis: perda na produção, clima ambiental);
 Terciários (perdas de negócios e investimentos extras).

4.7.2.2.2. Absenteísmo
Para Juinior (2012, p.13) absenteísmo também denominado ausentismo é uma
expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos empregados ao trabalho. Em um

13
sentido mais amplo, é a soma dos períodos em que os empregados se encontram ausentes do
trabalho seja por falta, atraso ou devido a algum motivo interveniente.

De acordo com Chiavenato (2014, p.81) absenteísmo ou ausentismo é a frequência

e/ou duração do tempo de trabalho perdido, quando os colaboradores não comparecem ao
trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os colaboradores se encontram
ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou algum motivo interveniente.
O absenteísmo ou ausentismo também é um factor que faz parte do planeamento da
gestão de recursos humanos. Suas causas nem sempre são atribuídas ao empregado (doenças,
faltas, problemas com locomoção, razões familiares),

As causas e as consequências das ausências foram intensamente estudadas por

pesquisas que mostram que o absenteísmo é afectado pela capacidade profissional das
pessoas e pela sua motivação para o trabalho, além de factores internos e externos ao
trabalho, Chiavenato (2014, p.81).

A capacidade de assiduidade ao trabalho pode ser reduzida por barreiras à presença,

como doenças, acidentes, responsabilidades familiares e particulares, atrasos involuntários,
problemas financeiros e problemas de transporte para o local de trabalho. A motivação para a
assiduidade é afectada pelas práticas organizacionais (como recompensas à assiduidade e
punições ao absenteísmo), pela cultura de ausência (quando faltas ou atrasos são
considerados aceitáveis ou inaceitáveis) e atitudes, valores e objectivos dos funcionários,
Chiavenato (2014, p.81).
Organizações bem-sucedidas estão incentivando a presença e desestimulando as
ausências ao trabalho por meio de práticas de gerências e culturais que privilegiem a
participação, ao mesmo tempo que desenvolvam atitudes, valores e objectivos dos
funcionários favoráveis à participação, Chiavenato (2014, p.81).
As causas também podem ser por factores da empresa (desmotivação, políticas
inadequadas na empresa, supervisão precária da chefia ou gerência, acidente de trabalho). O
absenteísmo repercute na produtividade. As causas do absenteísmo precisam ser
diagnosticadas para controlo político da organização.

Segundo Júnior (2012, p.14) na computação do absenteísmo sugerem-se duas

abordagens:
 Sem afastamento: faltas justificadas e não justificadas por motivos médicos e faltas
atrasos justificados ou não;
14
 Com afastamento: Férias, licenças diversas, afastamentos por doença, maternidade ou
acidente.

4.7.3. Recrutamento
É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização, Júnior (2012, p.14).
Deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para
disputá-lo. O mercado do qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno,
externo ou uma combinação de ambos. Em outras palavras, a organização deve buscar
candidatos dentro dela, fora dela ou em ambos os contextos.

4.7.3.1. Fases do recrutamento

1ª Vagas a preencher Análise das fontes de recrutamento
2ª Onde estão os candidatos Análise das fontes de recrutamento
3ª Como formar os candidatos Escolha das técnicas de recrutamento
4ª Como atrair os candidatos Escolha do conteúdo do recrutamento

4.7.3.1.1. 1ª Fase: Análise das fontes de recrutamento

Dados dos documentos como: requisito para o cargo e qualificações do ocupante,

Júnior (2012);

4.7.3.1.2. 2ª Fase: Análise das fontes de recrutamento interna e externa

4.7.3.1.2.1. Recrutamento interno

Recrutamento interno: diz-se que o recrutamento é interno quando uma determinada

empresa, para preencher uma vaga, aproveita o potencial humano existente na própria
organização. A razão deste aproveitamento prende-se, muitas vezes, com promoções,
programas de desenvolvimento pessoal, planos de carreira e transferências, Júnior (2012).

4.7.3.1.2.1.1. Vantagens do recrutamento interno

O recrutamento interno constitui uma transferência de recursos humanos dentro da

própria organização, Júnior (2012). Para Júnior (2012) as principais vantagens deste tipo de
recrutamento são:

15
1. Maior rapidez: evita as demoras frequentes no recrutamento externo, como por exemplo,
a colocação de anúncios, a espera de respostas e ainda a demora natural do próprio
processo de admissão;
2. Mais económico para a empresa: evita os custos inerentes ao processo do recrutamento
externo;
3. Aproveita os investimentos da empresa em formação do pessoal: o que, por vezes, só tem
retorno quando o colaborador passa a ocupar cargos mais complexos;
4. Apresenta maior índice de segurança: o candidato é conhecido, a empresa tem a sua
avaliação de desempenho, dispensa-se a integração na organização e, por vezes, não
necessita de período experimental;
5. É uma fonte de motivação para os colaboradores: porque possibilita o crescimento dentro
da organização.

4.7.3.1.2.1.2. Desvantagens do recrutamento interno

1. A organização pode estagnar, perdendo criatividade e inovação;
2. Se a organização não oferecer as oportunidades de crescimento no momento certo, corre-
se o risco de defraudar as expectativas dos colaboradores e, consequentemente, podem-se
criar estados de desinteresse, apatia e até levar à demissão;
3. Pode gerar conflitos de interesses entre pessoas que estão em pé de igualdade para ocupar
o mesmo cargo;
4. Pode provocar nos colaboradores menos capazes, normalmente em cargos de chefia, um
sentimento de insegurança que poderá fazer com que estes sufoquem o desempenho e
aspirações dos subordinados, a fim de evitarem futura concorrência;
5. Quando administrado incorrectamente, pode levar à situação que Laurence Peter
denomina de Princípio de Peter segundo o qual as empresas, ao promoverem
incessantemente os seus colaboradores, elevam-nos sempre à posição onde demonstram o
máximo da sua incompetência;

4.7.3.1.2.2. Recrutamento externo

O recrutamento é externo quando, havendo uma determinada vaga, a organização

tenta colmatar a mesma com candidatos externos que são atraídos pela organização através de
técnicas de recrutamento, Júnior (2012).

16
4.7.2.1.2.1.1. Vantagens do recrutamento externo

1. Traz sangue novo e experiências novas à organização: a entrada de recursos novos na

organização impulsiona novas ideias, novas estratégias, diferentes abordagens dos
problemas internos da organização; enfim, permite à organização manter-se actualizada
com o ambiente externo e ao corrente do que se passa noutras organizações;

2. Permite munir a empresa com quadros técnicos com formação no exterior: isto não
significa que, a partir da admissão, não tenha que investir em formação com esse
candidato;

3. Renova e enriquece os recursos humanos da organização: principalmente quando a

política é admitir pessoal jovem, dinâmico, mais qualificado e credenciado do que o já
existente na organização;

4. Evita conflitos entre pessoas que fazem parte da mesma organização: no caso de, por
exemplo, duas pessoas estarem aptas a ocupar o mesmo cargo e a organização escolher
uma delas, pode desencadear na rejeitada um sentimento de injustiça e provocar um
conflito grave.

4.7.2.1.2.1.2. Desvantagens do recrutamento externo

1. É um processo mais demorado do que o recrutamento interno: porque temos de

considerar o tempo despendido com a escolha das técnicas mais adequadas, com as fontes
de recrutamento, com atracão dos candidatos, a selecção, os exames médicos, com
possíveis compromissos do candidato a outra organização e com o processo de admissão.
Este período será maior para as funções de topo.

2. Desmotiva as pessoas que trabalham na organização: os funcionários podem, em

determinados casos, ver o recrutamento externo como uma política de deslealdade para
com eles;

3. Cria distorções ao nível salarial: porque quem vem de novo, normalmente vem ganhar
mais do que aquele que já está há mais tempo na organização e a desempenhar a mesma
17
 função, o que pode levar ao aumento dos salários em geral, para evitar grandes
disparidades;

4. É mais caro: exige despesas imediatas com anúncios, jornais, agências de recrutamento;

5. É menos seguro do que o recrutamento interno: dado que os candidatos são

desconhecidos: apesar das técnicas de selecção, muitas vezes a empresa não tem
condições de confirmar as qualificações do candidato, daí submeter o candidato a um
período experimental, precisamente pela insegurança da empresa relativamente ao
processo de recrutamento e selecção.

4.7.3.1.3. 3ª Fase: Escolha das técnicas de recrutamento

As técnicas de recrutamento são os métodos através dos quais a organização divulga a

existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos humanos mais
adequadas, Júnior (2012). O que vai definir as técnicas são as fontes de recrutamento e as
qualificações, Júnior (2012).

4.7.3.1.3.1. As principais técnicas de recrutamento são:

Consulta de bases de dados: os candidatos que tenham enviado o seu curriculum vitae
para uma organização e não tenham sido considerados em recrutamentos anteriores têm a sua
candidatura devidamente arquivada no órgão de recrutamento e podem ser chamados a
qualquer momento para um processo de selecção, Júnior (2012).

Considera-se esta técnica a que acarreta menores custos para a organização, uma vez
que elimina a necessidade de colocar anúncios, tornando-a, por isso mesmo, numa das mais
rápidas; Boca a boca: apresentação do candidato a partir de um colaborador, Júnior (2012).

Desta forma, a organização faz com que o colaborador se sinta prestigiado pelo facto
de a organização considerar as suas recomendações, ao apresentar um amigo ou conhecido;

Cartazes na portaria da empresa; visitar escolas, universidades e agremiações,

colocação de anúncios em jornais, correspondências para agências de empregos, colocação de
anúncios via Internet, etc, Júnior (2012).

18
4.7.3.1.4. 4ª Fase: Escolha do conteúdo do recrutamento
Requisitos mentais, físicos e de responsabilidades exigidas pelo cargo, benefícios
oferecidos pela empresa (salários, benefícios sociais, ambiente de trabalho, etc.), Júnior
(2012).

4.7.3.1.4.1. Processos do recrutamento

4.7.3.1.4.1.1. Planeamento

 Estimativa do número de
candidatos necessários; 4.7.3.1.4.1.3. Actividades
 Especificação das funções;
 Abertura da vaga;
 Metas da acção afirmativa.
 Anúncio da vaga;
4.7.3.1.4.1.2. Desenvolvimento da
 Visitas às Universidades;
estratégia
 Outros tipos de recrutamento;
 Escolha das qualificações exigidas  Actividade de acompanhamento
dos candidatos3; (cartas, telefonemas, etc.);
 Escolha das fontes para  Manutenção de registos.
recrutamento e canais de
comunicação;
4.7.3.1.4.1.4. Avaliação
 Escolha das formas de persuasão;
 Escolha da mensagem: realismo x  Qual foi o número de funções
fantasia; preenchidas?
 Escolha e preparação dos  O preenchimento das funções foi
recrutadores. em tempo hábil?
 Qual foi o custo por função
preenchida?
 As metas da acção afirmativa
foram alcançadas?

3
Os qualificadores profissionais contêm a
descrição generalizada do conteúdo de trabalho
correspondente a cada carreira e os requisitos
habilitacionais e profissionais para ingresso e
promoção na respectiva carreira.

19
4.7.4. Concursos (A Luz da Legislação Vigente na Administração Pública em
Moçambicana)
O artigo 42 do Estatuto Geral dos Funcionários do Estado define o que se entende por
concurso (prestação de provas ou apresentação de documentos exigidos e necessários para
admissão a um emprego), podendo ser destinado a ingresso (entrada para o quadro de pessoal
no Aparelho do Estado, artigo 35 do EGFAE) ou promoção (A promoção é a mudança para
classe ou categoria seguinte da respectiva carreira e opera-se para escalão e índice a que
corresponde o vencimento imediatamente superior, artigo 36 do EGFAE). Os nºs 2 e 3 artigo
41 do EGFE redacção do Decreto nº 65/98, de 3 de Dezembro, publicado no 2º Suplemento
da I série do Boletim da República nº 48, de 1998 definem os casos em que o provimento é
dispensado de concurso4.

Ao abrigo do artigo 35 do EGFAE, o ingresso no aparelho do Estado faz-se no nível

mais baixo da respectiva carreira por concurso, salvo as excepções definidas por
regulamento5. Excepcionalmente, havendo poderosas razões de interesse publico, pode ser
dispensado o concurso de ingresso em determinadas carreiras profissionais correspondente a
áreas vitais, ou quando seja manifesto que o numero de candidatos disponível é inferior às
necessidades de quadro de pessoal. Compete ao conselho d ministros definir as carreiras
profissionais referidas no número anterior e definir o procedimento de ingresso com dispensa
de concurso.

A luz do artigo 36 do EGFAE, a promoção depende de concurso, tendo em conta a

experiencia e desempenho de funcionários e demais exigências legais, (…). No caso em que
o número de lugares for superior ao número de candidatos, pode ser dispensado o concurso,
4
Podem ser providos com dispensa de concurso os funcionários que, no respectivo sector do aparelho de
Estado, tenham obtido nível académico ou técnico profissional correspondente ao exigido nos respectivos
qualificadores profissionais, mediante apreciação favorável da sua informação de serviço e os contratados
nos termos do nº 4 do artigo 84 do EGFE (nº3 do artigo 41 do EGFE, redacção do Decreto nº 65/98).
5
O ingresso na carreira faz-se, em regra, por concurso e na classe E (estagiário) nas carreiras mistas de
regime geral e específicas, com excepção da carreira de especialista que não tem classe E. Nas carreiras
horizontais o ingresso pode ter lugar mediante requerimento dos interessados, não sendo exigido concurso
(nº.2 do artigo 41 do EGFE, redacção do Decreto nº 65/98, de 3 de Dezembro). Estes critérios também se
aplicam às carreiras de regime especial não diferenciadas Nas carreiras de regime especial diferenciadas, o
ingresso faz-se na categoria mais baixa da carreira.

20
sem prejuízo da observância dos demais requisitos. A participação em concurso de promoção
é obrigatória para os funcionários de classe ou categoria inferior da mesma carreira que
preencha os requisitos exigidos, ou seja, que tenham pelo menos 3 anos de serviço nessa
classe ou categoria, excepto quando o funcionário se encontre a exercer, em comissão de
serviço, função de nível não inferior a Chefe de Departamento Provincial ou equiparado,
podendo neste caso, requerer a admissão no prazo de 15 dias após a afixação do aviso de
abertura do concurso (nº2 do artigo 52 do EGFE redacção do Decreto nº 65/98).

A promoção da classe E para a C, nas carreiras mistas, é automática, dependendo

apenas da permanência de 2 anos de serviço efectivo naquela classe e de avaliação de
desempenho não inferior a regular

A atribuição de classificação de serviço de Muito Bom faz reduzir de um ano o tempo

mínimo de permanência na classe ou categoria para efeitos de concurso de promoção (nº4 do
artigo 78 do EGFE).

A lei faculta ainda a avaliação excepcional, a pedido do interessado, nos casos

abrangidos pelo artigo 48 do EGFE (funcionários que tenham exercido funções de direcção e
chefia de nível inferior a Chefe de Departamento Provincial ou em regime de destacamento),
bem como a reconversão de carreira quando se verifiquem os requisitos do artigo 49 do
EGFE (preenchimento de vagas de um quadro por funcionários de qualquer carreira, que
possuam os requisitos legais).

Finda a comissão de serviço e desde que a cessação de funções não tenha sido
determinada por motivo de serviço disciplinar, os funcionários nomeados para funções de
direcção e chefia de nível igual ou superior a Chefe de Departamento Provincial ou
equiparado têm direito ao provimento em classe superior à que possuíam à data da nomeação
de acordo com os seguintes critérios:

 Cada período de 5 anos completos de exercício contínuo da função, contados a partir da

última promoção, atribui o direito de promoção à classe ou categoria imediatamente
superior no primeiro escalão da faixa salarial;

 Cada 3 anos excedentes ao período anterior dá direito a progressão (é a mudança dum

escalão inferior para um escalão seguinte mediante a permanência mínima de 2 anos e
máximo de 4 anos, e ter avaliação anual positiva e a disponibilidade de cabimento
orçamental) na respectiva faixa salarial.
21
4.7.4.1. Abertura do Concurso

Compete ao dirigente, com competência para nomear, determinar a abertura do

concurso6, desde que exista disponibilidade orçamental. No caso dos concursos de ingresso
para além da disponibilidade orçamental é necessário que existam vagas no quadro de
pessoal.

O artigo 52 do EGFE com a redacção do Decreto nº 65/98, e o artigo 12 do

Regulamento de Concursos nas carreiras de regime geral e especial da área comum do
aparelho do Estado, aprovado pelo Diploma Ministerial nº 61/2000, de 5 de Julho,
especificam os elementos que devem constar do aviso de abertura de concurso de ingresso e
promoção.

Os artigos 53 e 54 do EGFE e o artigo 14 do regulamento de concursos nas carreiras

de regime geral e especial da área comum do aparelho do Estado, indicam os documentos que
devem instruir os requerimentos dos candidatos e aqueles que são dispensados no acto de
admissão ao concurso (mas cuja apresentação é obrigatória no acto do provimento), bem
como a indicação de circunstâncias preferenciais que devem ser devidamente comprovadas.

Note-se que, no concurso de ingresso, a não apresentação dos documentos referidos

no artigo 53 do EGFE (habilitações literárias e certidão de nascimento) conjuntamente com o
requerimento resulta na exclusão do candidato.

O aviso de abertura deve ser afixado nos locais de trabalho e difundido pelos meios de
informação7. O candidato aprovado não poderá ser provido se não apresentar, dentro do prazo

6
Haverá concursos sempre que as necessidades do serviço o exigirem ou sempre que houver
disponibilidade orçamental para um lugar já determinado no Quadro de Pessoal. A constituição da relação
de trabalho entre o Estado e o cidadão deve ser antecedida por um concurso transparente. Esta relação de
trabalho é concretizada através da nomeação provisória ou da celebração de contrato de prestação de
serviço em qualquer das carreiras profissionais.

Para todas as carreiras profissionais do quadro de pessoal do distrito, os concursos de ingresso e de

promoção são abertos e realizados a nível distrital pelos órgãos distritais do aparelho do Estado. Nos
Serviços Distritais, as Repartições de Recursos Humanos devem prestar apoio administrativo ao júri em
todas as fases da realização dos concursos de ingresso e de promoção. A abertura dos concursos no distrito
é determinada pelo administrador distrital ou pela entidade por ele delegada. Tanto poderá ser o Secretário
Permanente Distrital como o Director dos Serviços Distritais.
7
De forma bastante resumida, estas são as principais fases do concurso de ingresso: aviso de abertura,
entrega de documentos nos locais indicados, verificação dos documentos pelo júri, afixação da lista dos
admitidos e excluídos, bem como a indicação do local e conteúdo das provas, realização das provas,

22
que lhe for fixado, os documentos que foram dispensados no acto de admissão ao concurso
ou se estes não fizerem provas dos requisitos necessários. As falsas declarações nos
requerimentos são puníveis nos termos da lei. Júri do concurso

4.7.4.2. Composição do Júri

A composição do júri do concurso, o seu funcionamento e o mecanismo de realização

das provas constam dos artigos 60 a 64 do EGFE.

O despacho da composição do júri está sujeita a afixação nos serviços ou organismos

a que o concurso respeita (nº 3 do artigo 60 do EGFE, redacção do Decreto nº 65/98)

Compete ao júri, a nomear pelo dirigente competente, praticar e coordenar todos os

actos e operações em que se desdobrar o concurso, nomeadamente:

 Proceder à operação preliminar de admissão ou exclusão dos candidatos e providenciar a

afixação da lista depois de aprovada pelo dirigente competente e da data e local da
realização das provas;

 Proceder à alteração da lista em caso de provimento a recurso apresentado por qualquer

candidato excluído;

 Organizar as provas, estabelecendo as matérias que serão tratadas; Decidir sobre ausência
justificada do candidato a uma prova nos termos do artigo 64 do EGFE;

 Classificar e graduar os candidatos, fazendo a afixação e publicação da lista da

classificação das provas e da classificação final.

Os membros do júri são responsabilizados criminal e disciplinarmente pela violação do

sigilo profissional, nepotismo e suborno.

Os artigos 17 a 20 do regulamento de concursos de ingresso e promoção nas carreiras de

regime geral e especial da área comum do aparelho do Estado, aprovado pelo Diploma
Ministerial nº 61/2000, definem o tipo e conteúdo das provas dos concursos para as diversas
carreiras

correcção das provas e afixação da lista provisória dos resultados.

23
 Os artigo 65, 70 e 71 do EGFE estabelecem os mecanismos a utilizar nos casos de
prestação de provas por candidato obrigatório a prestar serviço militar, de desistência (a
manifestar por escrito) do candidato aprovado e de sanções para reprovação em concurso de
promoção e ingresso.

Dos actos finais desfavoráveis para o candidato, é facultado recurso/reclamação para o

dirigente que determinou a abertura do concurso desde que fundamentado em ilegalidade nos
termos da lei.

Da lista de classificação de serviço afixada e publicada no Boletim da República nos

termos do artigo 69 do EGFE, redacção do Decreto 65/98, há lugar a reclamação do
candidato julgado prejudicado, a interpor para o presidente do júri no prazo 5 dias a contar da
afixação. Desta decisão é ainda possível recurso hierárquico, a interpor pelo candidato no
prazo de 5 dias a contar da data em que foi notificado da decisão.

Os interessados terão acesso, em caso de recurso à parte das actas em que se definiram os
factores e critérios de apreciação aplicáveis a todos os candidatos.

De todo o exposto ressalta a preocupação da Administração em fazer rodear o fenómeno

"concurso" dos princípios da legalidade, acautelando os interesses e direitos dos candidatos,
mas procurando uma selecção criteriosa dos mais válidos e competentes. Daí a necessidade
da avaliação e classificação das provas de forma correcta, analítica e justa.

4.7.4.3. Validade dos Concursos

A validade dos concursos, ingresso ou promoção, é de 3 anos a contar da data da

publicação em Boletim da República da lista de classificação.

4.7.5. Selecção de pessoal

É o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que
melhor alcança os critérios para a posição disponível, considerando as actuais condições de
mercado. A selecção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas
alguns candidatos possam ingressar na organização: aqueles que apresentam as características
desejadas. Há um velho ditado popular que afirma que a selecção é a escolha certa da pessoa
certa para o lugar certo e no tempo certo. E isso corresponde à verdade.

Cargo Comparação Candidato

Requisitos Qualificações

24
 Análise de descrição de Técnicas de selecção
cargos

4.7.5.1. Colheita de informações sobre o cargo

Dentro do processo de colectar informação destacamos algumas hipóteses:

 Descrição e Analise do Cargo - Levantamento do conteúdo e requisitos que o cargo exige;

 Aplicação de Técnica dos Incidentes Críticos - Anotação sistemática e criteriosa dos
chefes directos a respeito dos fatos e comportamentos necessários aos novos ocupantes do
cargo;
 Requisição de empregado - Informa as exigências do cargos, qual o sector que está
necessitando, etc;
 Análise do Cargo no Mercado - No caso de cargos novos pode-se utilizar a comparação
entre cargos similares em outras empresas;
 Ficha Profissiográfica - Codificação das características do novo ocupante.

4.7.5.2. Escolha das técnicas de selecção

Dentro do processo de seleccionar pessoas, destacamos as seguintes etapas;

a) Entrevistas de Selecção: pesquisa mais detalhada sobre os envolvidos (entrevistadores e

entrevistados). O treino dos entrevistadores é muito importante para o sucesso da
entrevista. O processo de construção da entrevista, conforme a habilidade do
entrevistador pode-se dar maior ou menor liberdade na condução da entrevista.
b) Provas de conhecimento e capacidade: medem os graus de conhecimento profissionais ou
técnicos exigidos pelo cargo, e podem ser classificadas:

25
característica marcante da pessoa e que é capaz de distingui-la das demais. A aplicação com a
interpretação dos testes de personalidade exige necessariamente a participação de um
psicólogo.

4.7.5.4. Técnicas de Simulação

Procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento
em grupos, e do método exclusivamente verbal ou de execução para a acção social. Essas
técnicas são consideradas como dinâmicas de grupo e analisam através da dramatização as
reacções dos indivíduos. O processo de selecção de pessoas através da técnica de simulação
possibilita uma análise antecipada e imediata do desempenho do candidato (interacção com
pessoas, situações, desafios), no futuro cargo. A simulação promove retroacção e favorece o
autoconhecimento e a auto-avaliação. Contudo, as técnicas de simulação devem ser
necessariamente conduzidas por psicólogos e não por leigos.

4.7.5.5. Métodos de Selecção (à Luz Da Legislação Moçambicana)

O artigo 46 do EGFE redacção do Decreto nº 65/98 estabelece os seguintes métodos
de selecção a serem utilizados nos concursos de ingresso e promoção que podem ser
utilizados isolados ou conjuntamente:

 Provas escritas, orais e práticas;

 Avaliação curricular: Cursos de formação profissional;

 Entrevista profissional.

A entrevista profissional só pode ser utilizada conjuntamente com um ou mais

métodos referidos no parágrafo anterior sendo obrigatória na avaliação curricular.

Os qualificadores profissionais devem indicar o método a ser utilizado para cada

carreira ou categoria, tanto para ingresso como para promoção.

4.7.5.6. O processo de escolha

Varia conforme o cargo a ser preenchido, as alternativas para o processo final de escolha
mais usuais que são:

 Selecção de estágio único de decisão - O resultado de avaliação do candidato é obtido na

análise de uma das várias técnicas de selecção adoptas;

26
 Selecção sequencial de dois estágios de decisão - O resultado de avaliação do candidato
por uma técnica não é insuficiente, necessitando de mais uma para finalizar o processo;
 Selecção sequencial de três estágios de decisão - É realizado usando-se três técnicas
distintas para análise;
 Selecção sequencial de três ou mais estágios de decisão - Uso de três ou mais técnicas,
conforme for necessário até finalizar o processo de escolha.

4.7.5.7. A avaliação dos resultados

O processo selectivo deve ser eficiente e eficaz, para tanto é necessário para cada
processo concluído fazer uma avaliação dos resultados a níveis de custos. Para medir a
eficiência do processo, deve-se levar em conta uma estrutura de custos que permita uma
análise adequada, a saber:

 Custos de pessoal - Que incluem o pessoal que administra os processos de provisão de

pessoas, seus salários e encargos sociais, bem como o tempo do pessoal de linha (gerentes
e suas equipes) aplicado nas entrevistas com candidatos;
 Custos de operação - Que incluem telefonemas, telegramas, correspondências, honorários
de profissionais e de serviços envolvidos (agência de recrutamento, consultorias, etc.),
anúncios em jornais e revistas, despesas de viagens de recrutamento, despesas com
exames médicos de admissão, serviços de informação cadastral de candidatos, etc;
 Custos adicionais - Que incluem outros custos, como equipamentos, software, mobiliário,
instalações, etc.

A avaliação dos resultados do processo de selecção é importante para determinarmos o grau

de eficiência das técnicas de selecção e os níveis dos candidatos.

4.7.5.8. Posse

Após a selecção do funcionário recrutado, e ingressado no quadro de pessoal quando

imediatamente existe cabimento orçamental para tal, são nomeados por contratos provisórios
e a materialização da sua nomeação para execução das funções para qual são providos,
começa com a posse.

Entende-se por "posse" o acto solene realizado com a presença dos funcionários do
respectivo serviço, em que o indivíduo nomeado ou o funcionário promovido ou designado

27
em comissão de serviço, é investido de direitos e deveres inerentes à sua categoria ou função.
(nº3 do artigo 84 do Estatuto Geral dos Funcionários do Estado).

Entende-se por "posse" o acto solene realizado com a presença dos funcionários do
respectivo serviço, em que o indivíduo nomeado ou o funcionário promovido ou designado
em comissão de serviço, é investido de direitos e deveres inerentes à sua categoria ou função.
(nº3 do artigo 84 do Estatuto Geral dos Funcionários do Estado).

O acto em si compreende a prestação do compromisso de honra pelo empossado e a

assinatura do auto de posse, após ter sido feita a sua leitura. A posse é conferida pelo
dirigente competente para nomear ou por seu delegado com competência para tal. O prazo
para a tomada de posse é de 30 dias contados da publicação do provimento (nomeação ou
designação) no Boletim da República ou da notificação escrita ao interessado, prazo esse que
pode ser prorrogado por motivo justificado e aceite pelo respectivo dirigente.

Sucede, no entanto, que em casos especiais a lei pode permitir a dispensa de

publicação do provimento em Boletim da República (nº3 do artigo 29 do EGFE). Em tais
casos mantém-se a obrigatoriedade da tomada de posse e compromisso de honra, contando-se
o prazo a partir da notificação escrita do provimento ao interessado.

De acordo com o nº 5 do artigo 10 do Decreto nº 64/98, de 3 de Dezembro, a

"promoção" não implica posse e produz efeitos a partir da data do visto do Tribunal
Administrativo no respectivo despacho.

A tomada de posse, como atrás se refere, é um acto solene e obrigatório. A não

comparência de indivíduo ou funcionário interessado para esse efeito, salvo razões e motivos
justificados e aceites pelo dirigente respectivo, implica as sanções indicadas no artigo 30 do
EGFE. Na prática terá de ser tomada em conta, nos casos atrás indicados, a "anulação" dos
respectivos provimentos já publicados em Boletim da República.

A "posse" (auto de posse) é lavrada em livro próprio, de modelo aprovado para efeitos
de uniformidade, e desse auto deverão ser extraídas oficiosamente as certidões necessárias,
para efeitos de processamento dos vencimentos e para constar no processo individual do
funcionário. O interessado pode, é evidente, requerer essa certidão para efeitos e fins
pessoais.

28
 Note-se que a posse (por nomeação ou promoção) a indivíduos ou funcionários a
prestar serviço militar obrigatório tem tratamento diferenciado. - Art. 97 Do EGFE.

O limite de idade para se tornar funcionário do Estado é de 35 anos. No entanto, esse

limite não se impõe para aqueles indivíduos que estudaram e se habilitaram com o nível
superior. A dispensa de limite de idade atinge também aqueles que, à data do provimento,
desempenharem outras funções no aparelho do Estado, nomeadamente na situação de
contratados ou interinos. Contudo, mesmo esta excepção tem limites. Ela não abrange os
indivíduos cujas idades não lhes permitam prestar serviço ao Estado durante o tempo mínimo
de 15 anos antes de atingir a reforma obrigatória. Isto significa que mesmo indivíduos
habilitados com nível superior não podem ingressar no aparelho do Estado com idade
superior a 45 (mulheres) ou 50 anos (homens). O limite de idade para ingresso no aparelho de
Estado é válido até à data da entrega dos documentos de candidatura ao concurso de ingresso.

5. CONCLUSÃO
O processo de provisão nas organizações não é mais do que o processo através do qual uma
organização assegura que tem sempre o número adequado de funcionários, com as
competências apropriadas, nos trabalhos indicados na altura certa para atingir os objectivos
da organização e garantir a prossecução das actividades da organização e satisfazer de forma
geral os interesses daqueles que são o público-alvo da organização. O processo de provisão
nas organizações consisti em combinar o que o trabalho exige do pessoal como o requisito de
trabalho, com o que o trabalho impõe, como, as condições de trabalho e o que o trabalho tem
a oferecer oferece, como, a compensação que os funcionários têm como contrapartida de
tarefas executadas.
29
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 BARBOSA, Nisce. Gestão de Pessoas, Notas de estudo de Gestão de Recursos Humanos.
Universidade Paulista (Unip) – Gestão de Recursos Humanos, Economia.
 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações - 4. ed. -- Barueri, SP : Manole, 2014.
 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão
abrangente da moderna administração das organizações - 7. ed. rev. e actual. - Rio de
Janeiro: Elsevier, 2003 - 6' reimpressão.
 Decreto 54/2009, princípios e regras de organização e estruturação do Sistema de
Carreiras e Remuneração (SCR).

30
 Decreto 55/2009 de 12 de Outubro, Sistema de Gestão de Desempenho na Administração
Publica (SIGEDAP) em Moçambique.
 Decreto nº 64/98, de 3 de Dezembro.
 JÚNIOR, José de Alencar Rocha Loures. Administração de Recursos Humanos: Visão
Sistémica em Gestão de Pessoas. 5ª Edição. 2012
 Lei 10/2017 de 28 de Agosto, Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado
(EGFAE) actual.
 Lei 14/2009 de 17 de Março, Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado
(EGFAE) antigo.
 Lei do Trabalho
 Decreto 05/2018 de 26 de Fevereiro, Regulamento do Estatuto Geral dos Funcionários e
Agentes do Estado (REGFAE).

31