Orçamento Empresarial / Murilo Carneiro.

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MURILO CARNEIRO
ANDRE LIMA
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Planejament o ﬁnanceiro : RC Azambuja Comércio e Serviços LT DA

Rodolfo Coral Azambuja
Administ ração Financeira e Orçament ária I (Prof Ronaldo LP Amaral

Leandro Oyadomari
Apost ila cont abilidade cust os

VALDERIA COLEN SILVA
ORÇAMENTO
EMPRESARIAL
autor
MURILO CARNEIRO
1ª edição
SESES
rio de janeiro 2015
Conselho editorial solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;
marcelo elias dos santos
Autor do original murilo carneiro
Projeto editorial roberto paes
Coordenação de produção gladis linhares
Coordenação de produção EaD karen fernanda bortoloti
Projeto gráfico paulo vitor bastos
Diagramação bfs media
Revisão linguística amanda carla duarte aguiar
Imagem de capa wrangler | dreamstime.com
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)
C289o Carneiro, Murilo

Orçamento empresarial / Murilo Carneiro.
Rio de Janeiro : SESES, 2015.
216 p. : il.
ISBN 978-85-60923-72-4
1. Administração financeira. 2. Planejamento e controle. I. SESES. II. Estácio.
CDD 658.154
Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário
Prefácio 7
1. A Abordagem Sistêmica e o
Orçamento Empresarial 9
Objetivos 10
1.1 Princípios gerais da abordagem sistêmica e sistemas abertos 11
1.2 Conceito e características do orçamento 15
1.3 Planejamento estratégico e sua relação com
o processo orçamentário 16
1.4 Evolução dos processos orçamentários 18
1.5 Peculiaridades do orçamento base zero 19
1.6 Princípios para a implantação do orçamento empresarial 23
1.7 Vantagens e limitações 25
1.8 Método de elaboração 27
1.8.1 Exemplo fictício da elaboração de um orçamento 29
Atividades 30
Reflexão 31
Referências bibliográficas 32
2. Orçamento de Vendas e de Produção 33
Objetivos 34
2.1 Conceito de orçamento de vendas 35
2.2 Condicionantes do orçamento de vendas 36
2.3 Relações entre políticas de marketing e orçamento de vendas 39
2.4 Impactos dos tributos no orçamento de vendas 42
2.5 Elaboração do orçamento de vendas 45
2.5.1 Relatório gerencial de um orçamento de vendas 47
2.6 Conceito e condicionantes do orçamento de produção 53
2.6.1 Condicionantes do plano de produção 55
2.7 Vantagens e desvantagens dos tipos de planos de produção 56
2.7.1 Vantagens e desvantagens dos tipos de planos de produção 58
2.8 Fatores que influem no volume dos estoques 61
2.9 O papel do departamento de compras 65
2.10 Elaboração do plano de produção 68
2.10.1 Relatório gerencial de um plano de produção 70
Atividades 74
Reflexão 83
3. Orçamento dos Custos de Produção 85
Objetivos 86
3.1 Classificação dos gastos de uma organização 87
3.2 Orçamento dos custos diretos 88
3.2.1 Orçamento das matérias-primas 88
3.2.2 Orçamento da mão de obra direta (MOD) 90
3.3 Orçamento dos custos indiretos 91
3.4 Elaboração do orçamento de matérias-primas 92
3.5 Elaboração do orçamento da mão-de-obra direta (MOD) 95
3.6 Elaboração do orçamento dos custos indiretos 97
3.7 Métodos de custeio 102
3.7.1 Custeio variável ou direto 104
3.7.2 Custeio por absorção ou tradicional (full cost) 105
3.7.3 Custeio ABC 106
Atividade 108
Reflexão 115
4. Orçamento das Despesas e dos Investimentos 117
Objetivos 118
4.1 Orçamento das despesas comerciais 119
4.2 Orçamento das despesas administrativas 121
4.3 Elaboração do orçamento das despesas comerciais 123
4.4 Elaboração do orçamento das despesas administrativas 126
4.5 Orçamento de outros itens 127
4.6 Elaboração do orçamento de outros itens 129
4.7 Orçamento dos investimentos 131
4.8 Elaboração do fluxo de caixa incremental 133
4.9 Métodos de análise de investimentos 135
4.9.1 Pay Back 136
4.9.2 Taxa Interna de Retorno (TIR) 137
4.9.3 Valor Presente Líquido (VPL) 139
Atividade 142
Reflexão 149
5. Controle Orçamentário e
Relatórios Financeiros Projetados 151
Objetivos 152
5.1 Etapas do processo de controle 153
5.2 O orçamento como instrumento de controle 154
5.3 Centros de responsabilidades 156
5.4 Orçamento flexível 157
5.5 Conceitos e características do orçamento de caixa 160
5.6 Projeção de entradas no caixa 163
5.7 Projeção de saídas no caixa 166
5.8 Projeção de superávits e déficits no caixa 168
5.9 Projeção da demonstração do resultado do exercício (DRE) 170
5.10 Projeção do balanço patrimonial 174
Atividade 177
Reflexão 184
Gabarito 185
Prefácio
Prezados(as) alunos(as),
Na ciência da Administração, a área de Finanças estuda os recursos financeiros,

um dos recursos necessários para que as organizações exerçam suas atividades. Em
Finanças, um dos temas de estudo é o orçamento empresarial, que é considerado
por alguns autores o instrumento mais antigo e tradicional de gestão financeira.
O principal objetivo de nosso estudo é apresentá-lo como um instrumento de
planejamento e controle das atividades de uma organização. De forma bem sim-
plificada, podemos dizer que o orçamento empresarial é a projeção de receitas e
gastos que uma organização elabora para um determinado período de tempo, nor-
malmente um ano.
À medida que as receitas e os gastos são projetados para o futuro, a organização
passa a ter um processo de planejamento. Quando o ano se inicia, mensalmente, as
metas projetadas podem ser comparadas com os resultados efetivamente alcança-
dos. Dessa forma, a organização passa a ter um processo de controle, identificando
pontos de eficiência e de ineficiência. É por isso que o orçamento é considerado
uma excelente ferramenta de planejamento e controle.
Para se abordar o orçamento empresarial de forma didática, o assunto foi divi-
dido em cinco capítulos. O primeiro deles abordará os princípios gerais da aborda-
gem sistêmica e mostrará que as organizações são consideradas sistemas abertos.
Além disso, apresentará alguns aspectos básicos relacionados ao processo orça-
mentário, tais como: conceito, características, vantagens e limitações de sua utili-
zação, assim como uma sugestão de método para implantá-lo em uma organização.
Como a implantação do orçamento empresarial é composto por diversas eta-
pas, neste livro, o processo foi dividido em quatro capítulos (2 a 5). No capítulo 2,
serão apresentadas as duas primeiras etapas, que são a elaboração do orçamento
de vendas e dos planos de produção. No capítulo 2, serão abordados os orçamen-
tos dos custos de produção que compreendem, em uma indústria, os gastos com
matérias-primas, mão de obra direta e custos indiretos. O orçamento das despesas
e dos investimentos, assim como as ferramentas para se analisar projetos de inves-
timentos, serão abordados no capítulo 4. No último capítulo será apresentada a im-
portância do controle para o sucesso do orçamento empresarial e também alguns
outros conceitos importantes para que se possa finalizar a elaboração do processo
7
orçamentário: o orçamento de caixa e as projeções da demonstração do resultado
do exercício (DRE) e do balanço patrimonial.
Para que os conceitos teóricos possam ser compreendidos melhor, você poderá
acompanhar a elaboração do orçamento de uma empresa fictícia do segmento in-
dustrial. Durante a apresentação de cada etapa do processo, descritas nos capítulos
2 a 5, verá exemplos práticos envolvendo tal empresa. Ao terminar de ler o livro,
você terá visto todo o processo orçamentário na prática, por meio da apresentação
de quadros e tabelas.
Não fique apreensivo em começar a estudar a disciplina orçamento empresa-
rial, pois os conceitos matemáticos que utilizaremos são muito fáceis de entender.
Ao terminar o estudo, esperamos que compreenda a importância do orçamento
empresarial para as organizações, assim como sua importância para sua própria
vida, pois as pessoas físicas também devem elaborar seu próprio orçamento, ou
seja, projetar suas receitas e gastos para o futuro.
Bons estudos!
1
A Abordagem
Sistêmica e
o Orçamento
Empresarial
No capítulo 1 você descobrirá que as organizações podem ser consideradas sis-
temas abertos, pois seu funcionamento sofre influência do ambiente externo.
Na sequência, aprenderá o conceito e as principais características do orçamen-
to empresarial, assim como sua utilização como um instrumento de planeja-
mento. Também verá que, com o passar dos anos, houve evoluções nos proces-
sos utilizados pelas organizações para elaborar seus orçamentos e conhecerá
algumas peculiaridades do orçamento base zero. Além disso, conhecerá os
princípios, as vantagens e as limitações da utilização do orçamento nas organi-
zações. Ao final do capítulo 1, terá contato com um método para se elaborar o
orçamento empresarial.
OBJETIVOS
Ter ciência que o ambiente externo afeta o funcionamento das organizações. Conhecer o
conceito e as características do orçamento elaborado por uma organização, assim como os
motivos pelos quais o orçamento empresarial é considerado um instrumento de planejamen-
to. Visualizar as técnicas que surgiram nos últimos tempos visando aperfeiçoar a elaboração
do orçamento pelas organizações, conhecendo com mais detalhes uma delas, o orçamento
base zero. Ter contato com as orientações, atividades e abordagens administrativas dese-
jáveis para a devida utilização do orçamento empresarial, assim como suas vantagens e li-
mitações. Ao final do capítulo, aprenderá um método para implantação de um programa de
orçamento.
10 • capítulo 1
1.1 Princípios gerais da abordagem
sistêmica e sistemas abertos
De acordo com Chiavenato (2000), o conceito de sistema aberto surgiu na Bio-

logia a partir do estudo dos seres vivos e de sua dependência e adaptabilidade
ao meio ambiente. Posteriormente, tal conceito também passou a ser utilizado
por outras ciências, como a Psicologia, a Sociologia e a Administração. Como
o conceito surgiu na Biologia, pode-se utilizar tal ciência para explicar o que é
sistema. Quando estudou biologia no ensino médio, aprendeu que os seres hu-
manos são compostos por diversos sistemas, tais como: respiratório, nervoso,
circulatório e digestório.
Depois de relembrar exemplos de sistemas que compõe os seres humanos, é
importante conhecer a definição de tal conceito, que é a mesma para qualquer
tipo de ciência. De acordo com Moraes (2000), sistema é um conjunto de ele-
mentos (partes do sistema ou subsistemas) dinamicamente inter-relacionados
(interdependentes e interatuantes) desenvolvendo uma atividade ou função
para atingir um ou mais objetivos (finalidade para a qual o sistema foi criado).
Todo sistema apresenta quatro principais componentes: entradas (inputs),
operação ou processamento, saídas (outputs) e retroação (feedback), conforme
pode ser observado por meio figura 1.1. Os componentes de um sistema são
definidos por Chiavenato (2000) da seguinte forma:
todo sistema recebe ou importa do ambiente externo insu-

ENTRADAS mos de que necessita para poder operar. Nenhum sistema
(INPUTS) é autossuficiente ou autônomo. Esses insumos podem en-
trar na forma de recursos, energia ou informação;
do sistema processa ou converte suas entradas em saídas.

Cada tipo de sistema possui um tipo de processo carac-
terístico, que define seus resultados e sua natureza. Caso
OPERAÇÃO OU a operação seja muito complexa, pode haver subsistemas
PROCESSAMENTO específicos para elaborá-la, ou seja, a operação pode ser
subdividida em etapas, cada uma delas sendo elaborada
por um subsistema;
capítulo 1 • 11
são o resultado final da operação, ou seja, são as entradas
SAÍDAS já processadas e convertidas em um “produto final”, que é
(OUTPUTS) exportado para o ambiente externo. As saídas represen-
tam o objetivo pelo qual o sistema foi criado;
é a reentrada ou o retorno no sistema de parte de suas

saídas ou resultados, que passam a influenciar o seu fun-
cionamento. A retroação é, geralmente, uma informação
ou energia de retorno que volta ao sistema para realimen-
RETROAÇÃO tá-lo ou para alterar o seu funcionamento em função dos
(FEEDBACK) seus resultados ou saídas. A retroação é, basicamente,
um mecanismo sensor que permite ao sistema orientar-
se em relação ao ambiente externo e verificar os desvios
que devem ser corrigidos, a fim de que possa alcançar seu
objetivo.
Entrada Operação ou Saída

(Input) Processamento (output)
Retroação (Feedback)
Figura 1.1 - Elementos do Sistema. Fonte: Moraes (2000, p. 41).
Ao lermos a definição e as características dos componentes de um sistema,

segundo Carneiro (2012), podemos constatar que o corpo humano é realmente
formado por sistemas. Imagine, por exemplo, o sistema digestório. Ele pode
realmente ser considerado um sistema, pois há uma entrada (alimento), um
processamento (digestão do alimento) e uma saída (energia para o corpo hu-
mano). A retroação seriam as informações obtidas no processamento: caso te-
nha ingerido um alimento que não foi bem digerido, com certeza, você pensará
duas vezes antes de ingeri-lo novamente.
12 • capítulo 1
Agora que aprendeu o que é um sistema, também é importante que saiba
que os sistemas, de acordo com Moraes (2000), podem ser classificados em
duas categorias:
aqueles que representam pouquíssimas entradas e saídas em

FECHADOS relação ao ambiente, sendo mecânicos e deterministas;
aqueles que apresentam muitas entradas e saídas em relação

ABERTOS ao ambiente, sendo mais complexos.
Ao observar as definições das duas categorias de sistemas, Carneiro (2012)

comenta que é fácil constatar que, na prática, a grande maioria dos sistemas
são abertos, ou seja, seus funcionamentos são altamente influenciados pelo
ambiente externo. O próprio sistema digestório, segundo o autor citado, pode
ser considerado um sistema aberto. Bastar pensar que o processo de digestão
de uma feijoada no verão, debaixo de uma barraca na praia de Porto Seguro, se-
ria totalmente diferente do processo de digestão dessa mesma feijoada em um
restaurante em Campos do Jordão, no inverno. Com certeza, o ambiente exter-
no (neste exemplo o clima) influenciaria positivamente a digestão em Campos
do Jordão e negativamente em Porto Seguro.
Conforme já comentado, o conceito de sistema aberto surgiu na Biologia e,
posteriormente, passou ser utilizado por outras ciências, como a Administração.
Na ciência da Administração, as organizações são consideradas sistemas aber-
tos, pois são um conjunto de elementos (departamentos, áreas ou unidades)
dinamicamente inter-relacionados (interdependentes e interatuantes) desen-
volvendo uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos (lucrativos
ou não lucrativos), sofrendo influência do ambiente externo.
Ao se considerar as organizações como sistemas abertos, está sendo utiliza-
do o enfoque sistêmico, que significa, segundo Maximiano (2011), interpretar-
mos as organizações como conjuntos de elementos ou componentes inter-re-
lacionados que procuram manter um estado de equilíbrio entre si e com seu
ambiente, e que controlam seu próprio desempenho visando à realização de
objetivos. O autor citado também afirma que podemos aplicar o enfoque sistê-
mico não apenas à organização total como também a cada uma de suas partes.
capítulo 1 • 13
Dessa forma, um departamento específico também pode ser considerado um
subsistema, e seu ambiente consiste nos demais departamentos e no meio ex-
terno que cerca a organização total.
Para que as organizações sejam eficazes, ou seja, consigam efetivamente
atingir seus objetivos, é imprescindível que os fatores do ambiente externo
que influenciam sua operação sejam conhecidos e bem analisados. Segundo
Wright et al. (2000), didaticamente, o ambiente externo pode ser dividido em
dois níveis (vide figura 1.2):
Macroambiente
Forças Ambiente setorial Forças

político-legais Poder de tecnologicas
Ameaças de
entrada barganha dos
compradores
Intensidade da Organização
rivalidade entre Poder de
concorrentes barganha dos
existentes Pressão de fornecedores
Forças
econômicas produtos
subistitutos Forças
sociais
Figura 1.2 – Níveis de análise do ambiente. Fonte: Wright et al. (2000, p. 48).
A partir do próximo item, você passará a ter contato com o orçamento em-
presarial, que é considerado por alguns autores o instrumento mais antigo e
tradicional de gestão financeira. É importante que tenha ciência que o proces-
so orçamentário em uma organização deve ser elaborado levando-se em conta
o conceito de sistemas abertos, ou seja, os gestores que o elaborarão devem ter
consciência que os fatores ambientais deverão ser muito bem analisados (gover-
no, concorrentes, clientes, fornecedores etc.), pois, com certeza, influenciarão
nos resultados que poderão ser obtidos por meio da utilização do orçamento.
14 • capítulo 1
1.2 Conceito e características do orçamento
Segundo o dicionário Aurélio, a palavra orçamento tem dois significados: 1. Ato
ou efeito de orçar; avaliação; 2. cálculo da receita e dos gastos. No dia a dia, a
grande maioria das pessoas conhece e utiliza a palavra orçamento com o sen-
tido de cotação de preços. Por exemplo, a esposa e o marido estão fazendo um
orçamento para compra de um novo aparelho de DVD, ou seja, estão cotando
preços para adquirir um novo eletroeletrônico.
Orçamento empresarial é a projeção de receitas e gastos que uma organização elabora

para determinado período de tempo.
Para a ciência da Administração, a palavra orçamento é mais utilizada para

designar o cálculo das receitas e dos gastos de uma organização, ou seja, com
seu segundo significado. Portanto, quando ouvimos que uma organização está
fazendo seu orçamento, significa que ela está projetando suas receitas e seus
gastos para o futuro e não simplesmente fazendo cotação de preços.
De acordo com Lunkes (2009), o orçamento empresarial pode ser definido
como um plano dos processos operacionais para um determinado período. Tal
autor afirma que o orçamento é uma forma representativa dos objetivos econô-
mico-financeiros a ser atingidos por uma organização, expresso por intermé-
dio da formalização das projeções de suas receitas e de seus gastos.
Para se fazer as projeções, deve-se definir uma unidade de tempo.
Quando o orçamento é elaborado por uma organização, normalmente, a
unidade de tempo utilizada é o ano, subdividido em meses. Por exemplo, quan-
do um ano está terminando, faz-se a projeção de receitas e gastos para todos os
meses do ano que irá se iniciar.
As origens da utilização do orçamento são antigas e estão no setor público.
Dentre as leis da constituição inglesa, escrita em 1689, encontra-se uma que
estabelecia que o poder executivo (rei e primeiro-ministro) só poderia cobrar
certos impostos ou gastar recursos mediante a autorização do poder legislativo
(Parlamento).
Lunkes (2009) afirma que o primeiro-ministro levava ao parlamento os pla-
nos de gastos envoltos em uma grande bolsa de couro, cerimônia que passou a
capítulo 1 • 15
ser chamada de opening the budget, ou abertura da bolsa. Naquela época, na
língua inglesa, a palavra budget significava somente “bolsa grande”. A partir de
1800, a palavra budget foi incorporada ao dicionário inglês com o significado
de orçamento.
De acordo com Zdanowicz (1983) apud Lunkes (2009), em organizações pri-
vadas, o primeiro registro de utilização do orçamento foi em 1919, pela empresa
Du Pont, nos Estados Unidos. No Brasil, apesar de o orçamento passar a ser foco
de estudos a partir de 1940, somente atingiu seu apogeu a partir de 1970, quando
empresas passaram a adotá-lo com mais frequência em suas atividades.
Atualmente, a grande maioria das empresas de grande porte utiliza o or-
çamento como instrumento de planejamento e controle de suas atividades.
Infelizmente, por outro lado, as empresas de micro e pequeno porte, principal-
mente por falta de conhecimento, não o utiliza.
1.3 Planejamento estratégico e sua relação

com o processo orçamentário
Na apresentação de sua obra, Sanvicente e Santos (1983) defendem a ideia de que

o orçamento é um instrumento de planejamento das atividades de uma organi-
zação. Antes de concordarmos com tal afirmação, é bom definir o que significa
a palavra “instrumento”. Recorrendo novamente ao dicionário Aurélio, a palavra
instrumento significa: o recurso empregado para se alcançar um objetivo.
Diante dessa definição, lembrando-se de que o principal objetivo das orga-
nizações é o lucro, podemos concordar com os autores e considerar o orçamen-
to como um instrumento de planejamento empresarial, pois, ao se projetarem
as receitas e os gastos, podemos obter também uma projeção de lucro. Dessa
forma, por intermédio do orçamento, é feito um planejamento econômico-fi-
nanceiro para se atingir o lucro desejado no ano seguinte.
Lembre-se de que, por intermédio do orçamento empresarial, defini-se:

Projeção das receitas – projeção dos gastos = projeção do lucro
Lucro = objetivo das organizações
16 • capítulo 1
Como o orçamento é projetado para o período de um ano, trata-se de um
instrumento de planejamento de curto prazo. Devido ao aumento da concor-
rência, que se acentuou nas últimas décadas, ocasionado, entre outros moti-
vos, pelo processo de globalização, as organizações não devem fazer somente
um planejamento de curto prazo. Torna-se necessário também fazer um plane-
jamento de longo prazo, mais conhecido como planejamento estratégico.
Lunkes (2009) comenta que o planejamento estratégico é definido para um
período longo de tempo, normalmente de cinco ou mais anos, e deve abranger
três principais pontos: 1º) decidir para onde a organização vai; 2º) avaliar o am-
biente dentro do qual ela operará; 3º) desenvolver estratégias para alcançar os
objetivos definidos.
Diante dessas considerações, Sanvicente e Santos (1983) nos lembram de
que é o planejamento de longo prazo (estratégico) que deve fornecer as pre-
missas (orientações básicas) para se dar início ao planejamento de curto pra-
zo (orçamento). Para que essa ideia fique mais clara, coloque-se no lugar de
um gerente de produção de uma montadora de bicicletas e veja a dúvida que
poderá lhe surgir no momento da elaboração do orçamento do departamento
gerenciado por ele (vide tabela 1.1).
ao elaborar o orçamento de gastos com peças para o próximo

ano, devo continuar comprando as mais simples, para que o pro-
DÚVIDA duto final seja mais barato, ou devo comprar peças mais requin-
tadas, para que o produto final tenha mais qualidade, gerando,
consequentemente, um preço mais alto?
antes de tomar tal decisão, devo conhecer o planejamento estra-

tégico da empresa onde trabalho, para descobrir onde “ela quer
SOLUÇÃO chegar”. Caso a empresa queira buscar uma diversificação de
clientes, focando naqueles que possuem maior renda, devo orçar
a compra de peças mais requintadas, do contrário não.
o orçamento empresarial, que é de curto prazo, deve ser elabora-

CONCLUSÃO do com base nos objetivos e nas estratégias definidos no plane-
jamento estratégico, que é de longo prazo.
Tabela 1.1 - Exemplo de dúvida e solução na elaboração de um orçamento.
capítulo 1 • 17
1.4 Evolução dos processos orçamentários
Na ciência da Administração, a área de finanças estuda os recursos financeiros,
um dos recursos necessários para que as organizações exerçam suas atividades.
Na área de finanças, um dos temas de estudo é o orçamento, cuja origem, con-
forme apresentado no subitem 1.2, é antiga e está no setor público (século XVII,
na Inglaterra). Em organizações privadas, o primeiro registro de utilização do
orçamento foi em 1919, pela empresa Du Pont, nos Estados Unidos.
Desde sua origem no setor privado, o processo de elaboração e implantação do
orçamento empresarial tem recebido críticas e elogios de diversas organizações e
pesquisadores. Padoveze e Taranto (2009) afirmam que exatamente pelo fato de
questionar as vantagens e as desvantagens do orçamento empresarial acabaram
surgindo novos tipos e modelos de orçamento, bem como novos conceitos.
Lunkes (2009) comenta que, com o passar do tempo, o orçamento foi adap-
tando-se e acompanhando as tendências das modernas teorias de gestão.
Didaticamente, tal autor classifica seis métodos diferentes para se elaborar um
orçamento, ou seja, seis formas diferentes de se elaborar um processo orça-
mentário (vide figura 1.3).
EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS ORÇAMENTÁRIOS

1919 1970 1980 2000
Beyond
Budgeting
Orçamento Projeção
por Atividades dos recursos
Orçamento Projeção dos de forma
Flexível recursos nas descentralizada
Projeção dos atividades e flexível,
Orçamento por meio de
recursos guiado
de Base Zero direcionadores
para vários por um
Orçamento Projeção dos de custos.
níveis de conjunto de
Contínuo recursos
atividade. princípios.
Renovação do baseada em
Orçamento pacotes de
Empresarial período
concluído decisão da
Projeção dos estaca zero e
recursos baseada e acréscimo
do mesmo com justificativa
na estrutura para todos os
organizacional e período no
futuro. novos.
acompanhamento
pelos
departamentos.
Figura 1.3 – Do orçamento empresarial ao beyond budgeting. Fonte: Lunkes (2009, p. 39).
18 • capítulo 1
É importante ressaltar que, com exceção do método conhecido por Beyond
Budgeting, as evoluções que ocorreram no processo orçamentário não signi-
ficaram que o método original, chamado de orçamento empresarial, foi con-
siderado defasado e seus conceitos deixaram de ser totalmente utilizados. Na
verdade, segundo Lunkes (2009), a definição, os objetivos e as características
básicas são os mesmos para todos os processos orçamentários, a não ser no
caso do Beyond Budgeting. No entanto, alguns procedimentos e aspectos são
únicos e específicos para cada um dos cinco novos processos que surgiram.
Em relação à importância do orçamento empresarial, Padoveze e Taranto
(2009) afirmam que tal processo é o mais comum e o mais utilizado pelas or-
ganizações. Tais autores nos lembram de que nele as peças orçamentárias são
elaboradas a partir da fixação de volumes de vendas e, por meio deles, são de-
terminados os volumes de atividades e setores da empresa.
Dentre as características fundamentais do orçamento empresarial está a
não permissão de alterações nos orçamentos departamentais (de receitas e de
gastos). Padoveze e Taranto (2009) comentam que a ideia por detrás do “orça-
mento estático” é ter um conjunto de dados fixado para o próximo exercício
que não possa ser alterado. Tais autores afirmam que foi justamente esta carac-
terística que gerou polêmica e que ocasionou o surgimento de novos conceitos
e novas técnicas, que deram origem aos outros métodos.
1.5 Peculiaridades do orçamento base zero

No processo orçamentário original (orçamento empresarial), as projeções das
receitas e dos gastos são elaboradas utilizando-se como base o passado, por
exemplo, para se projetar quantas unidades serão vendidas em junho do pró-
ximo ano, o primeiro passo é verificar quantas unidades foram vendidas em
junho desse ano. Posteriormente, utilizando-se dados obtidos no mercado (in-
flação, taxas de juros, atuação dos concorrentes etc.), “constrói-se” o cenário
que se imagina para o futuro (junho do próximo ano), podendo ser melhor ou
pior que o cenário no qual a empresa atuou em junho desse ano. Caso o cenário
seja mais otimista, projeta-se um aumento porcentual na quantidade vendida;
do contrário, projeta-se uma manutenção ou mesmo uma redução na projeção
das vendas. É importante ressaltar que esse procedimento também é adotado
para projetar os gastos.
capítulo 1 • 19
O grande problema de se adotar tal procedimento é o fato de se perpetuar
ineficiências do passado nas projeções para o futuro. Para que esta ideia fique
mais clara para você, suponha que o gestor do departamento de RH de uma
determinada empresa esteja elaborando seu orçamento anual e tenha que pro-
jetar os gastos com material de escritório. Neste caso, o gestor do departamen-
to de RH levantaria quanto foi gasto no ano passado, para depois, após “cons-
truir” o cenário para o futuro, projetar se haverá um aumento ou redução nos
gastos. O problema desse tipo de procedimento é: quem garante que o valor
gasto no passado não está muito além do que deveria ter sido gasto?
Quando uma organização adota o OBZ, seus gestores devem projetar as vendas, os
custos e as despesas como se tais atividades estivessem começando da “estaca zero”.
É por este motivo que Padoveze e Taranto (2009) dizem que o OBZ é a aplicação dos
conceitos da reengenharia nos processos orçamentários.
O método conhecido por Orçamento Base Zero (OBZ) surge justamente

para tentar solucionar tal problema. Lunkes (2009) afirma que, no processo or-
çamentário OBZ, o ano anterior não é utilizado como ponto de partida para ela-
boração do atual. Tal autor destaca as seguintes características do método OBZ:
• rejeita a visão tradicional do orçamento e, principalmente, a ideia do or-

çamento incremental, que leva em consideração os dados do passado mais um
adicional. Em vez disso, o OBZ projeta as receitas e os gastos como se estives-
sem sendo elaborados pela primeira vez;
• requer que todas as atividades estejam justificadas e priorizadas antes de
serem tomadas as decisões relativas à quantia de recursos a ser alocadas para
cada tipo de gasto;
• na década de 1970, Peter A. Pyhrr foi o pioneiro a utilizar este método na
Texas Intruments, uma organização privada americana.
O método de elaboração do OBZ é bem semelhante ao método original

(orçamento empresarial). A diferença está no tempo e na burocracia, ou seja,
sua elaboração demanda mais tempo e envolvimento dos funcionários, além
de uma maior formalização e justificação dos gastos e das receitas projetadas.
20 • capítulo 1
Para a elaboração do OBZ, Lunkes (2009) sugere que a organização adote três
conceitos, cujas relações podem ser observadas por intermédio da figura 1.4.
Núcleo Pacote
Variável Base Zero (VBZ) Base Base
Zero (NBZ) Zero (PBZ)
Figura 1.4 – Relações entre variável, núcleo e pacote base zero. Fonte: Lunkes (2009, p. 89).
é a menor unidade de acumulação dos gas-

VARIÁVEL BASE ZERO (VBZ) tos, como a conta contábil que registra o con-
sumo dos recursos.
é a junção de várias VBZs por apresentarem

NÚCLEO BASE ZERO (NBZ) natureza de gasto semelhante e, também,
para facilitar o controle pelo gestor.
é a junção de vários NBZs por intermédio de

PACOTE BASE ZERO (PBZ) um relatório gerencial que identifica e descre-
ve uma atividade específica.
Para que estes conceitos fiquem mais claros, voltemos ao exemplo do gestor
do departamento de RH de uma determinada empresa, que está elaborando seu
orçamento base zero. Para cada tipo de gasto, o gestor define uma Variável Base
Zero (VBZ), que deve constar no plano de contas contábil da empresa (exemplo:
o gestor define várias VBZs, tais como: “cartuchos para impressora”, “canetas”,
“papel A4” etc). Posteriormente, o gestor agrupa as VBZs por “semelhança”,
formando os Núcleos Base Zero (NBZs). Continuando o exemplo, as três VBZs
apresentadas podem ser agrupadas em um NBZ chamado de “materiais de
capítulo 1 • 21
escritório”. Ao terminar o processo de definição das VBZs e dos NBZs, o gestor
formaliza os dados obtidos por intermédio de um relatório gerencial, chamado
de Pacote Base Zero (PBZ). Na verdade, o PBZ desse gestor, no processo de ela-
boração do orçamentário original (orçamento empresarial), é o que chamamos
de orçamento do departamento de RH.
Quando todo o processo termina, a organização passa a possuir uma série
de Pacotes Base Zero (PBZs) e vários gestores (um para cada um deles). Vale
ressaltar que, em organizações de grande porte, também podem ser definidos
gestores para os NBZs e não somente para os PBZs. No caso da empresa citada,
o gestor do PBZ do RH pode designar um funcionário para ser o responsável
pela definição e acompanhamento do NBZ chamado de “materiais de escritó-
rio”. Dessa forma, os funcionários ficam mais envolvidos com o processo de
controle das projeções.
O processo de elaboração do OBZ é finalizado por intermédio de uma reu-
nião entre os gestores, a área de Controladoria e a Alta Administração, obje-
tivando aprovar os PBZs. É importante lembrar a você que este procedimento
também é adotado no processo de elaboração do orçamento original (confor-
me será apresentado, com maior profundidade, no item 1.8). A grande diferen-
ça é que tal procedimento é mais lento e burocrático no OBZ, pois os gestores
devem justificar, detalhadamente, as projeções que elaboraram.
Por intermédio desse exemplo, você pode concluir que não há grandes di-
ferenças entre o processo de elaboração do orçamento original e o OBZ, que
também é elaborado para o período de um ano. Conforme já comentado, a
única diferença é o fato dos gastos e receitas não serem projetados com base
no passado. Padoveze e Taranto (2009) alertam para a dificuldade natural em
aplicar esse conceito, pois trará uma adição significativa de novas tarefas e ne-
cessidades de gestão para a organização, tornando a elaboração do OBZ muito
mais trabalhosa e burocrática que a do orçamento original, pois as projeções
devem ser muito bem justificadas. Portanto, tais autores sugerem que, antes de
adotá-lo, a relação custo/benefício desse tipo de processo orçamentário deve
ser muito bem analisada.
Em relação às vantagens e desvantagens desse tipo de processo orçamentá-
rio, Lunkes (2009) comenta que, como cada quantia a ser gasta precisa ser justi-
ficada, o OBZ leva mais tempo para ser elaborado, mas, por outro lado, conduz
a um resultado melhor. Dentre as vantagens que tal autor apresenta para justi-
ficar tal afirmação, podemos destacar:
22 • capítulo 1
• forçar os gestores a refletir sobre as operações e a procurar oportunidades
de melhoria;
• chamar a atenção para os excessos e para a duplicidade entre as ativida-
des ou departamentos;
• concentrar-se nas reais necessidades e não nas variações do ano anterior;
• aumentar o envolvimento das pessoas e melhorar sensivelmente a moti-
vação e o interesse no trabalho.
1.6 Princípios para a implantação do

orçamento empresarial
Como já se pôde observar, o orçamento é um importante instrumento para as

organizações elaborarem seu planejamento de curto prazo e, posteriormente,
verificar se ele está sendo atingido (controle). Porém, as vantagens que uma or-
ganização pode obter, ao implantar um programa orçamentário, só serão efeti-
vamente obtidas caso sejam seguidos alguns princípios.
Segundo Welsch (1996), estes princípios representam orientações, ativida-
des e abordagens administrativas desejáveis e necessárias em uma organiza-
ção, para a aplicação apropriada, por intermédio de um programa orçamentá-
rio, do conceito de planejamento e controle de resultados. Entre os princípios
apresentados por tal autor, podem-se destacar:
os funcionários só levarão o orçamento a sério e

ENVOLVIMENTO DA ALTA se comprometerão com o processo caso a alta
ADMINISTRAÇÃO administração demonstre sua importância e os
cobrem constantemente.
o sistema contábil deve ser organizado de acordo

SISTEMA DE CUSTEIO com a estrutura de responsabilidades da orga-
BEM DEFINIDO nização, para que se saibam os gastos reais de
cada um dos departamentos.
capítulo 1 • 23
o processo de comunicação na organização deve
ser ágil e eficiente (em relação aos equipamen-
COMUNICAÇÃO INTEGRAL tos de informática) e participativo e sem barreiras
(em relação às pessoas: chefes versus subordi-
nados).
na definição das metas de receitas e de gastos,

deve ser evitado tanto o conservadorismo exage-
rado (metas fáceis geram acomodação) quanto o
otimismo irracional (metas extremamente difíceis
EXPECTATIVAS geram stress acentuado). na comparação entre
REALISTAS “orçado versus realizado”, devem ser analisadas
apenas as diferenças significativas; do contrário
os chefes perderão muito tempo analisando dis-
torções insignificantes. Portanto, sugere-se que
sejam estipuladas “faixas de tolerância”.
na comparação entre “orçado versus realizado”,

devem ser analisadas apenas as diferenças sig-
DESTACAR DIFERENÇAS nificativas; do contrário os chefes perderão muito
SIGNIFICATIVAS tempo analisando distorções insignificantes. Por-
tanto, sugere-se que sejam estipuladas “faixas de
tolerância”.
o comprometimento e o envolvimento dos funcio-

nários serão muito mais significativos caso a or-
ganização desenvolva um programa de distribui-
PARTICIPAÇÃO NOS ção de resultados associado ao cumprimento das
LUCROS metas, tanto individuais quanto departamentais,
ou seja, deve-se reconhecer o esforço individual
dos funcionários e também do departamento do
qual faz parte.
24 • capítulo 1
1.7 Vantagens e limitações
Caso os princípios destacados sejam seguidos, a utilização do orçamento pode
trazer inúmeros benefícios e vantagens para uma organização. Entre os mais
significativos, Sanvicente e Santos (1983) destacam os seguintes:
por meio de uma integração de diversos orça-

mentos parciais em um único orçamento global, o
INTEGRAÇÃO DOS processo orçamentário força todos os membros
FUNCIONÁRIOS E DOS da administração a fazer planos de acordo com
DEPARTAMENTOS os planos de outras unidades da organização, au-
mentando o seu grau de participação na fixação
de objetivos.
o processo orçamentário obriga os administrado-

res a quantificar e datar as atividades pelas quais
QUANTIFICAÇÃO DOS serão responsáveis, em lugar de eles se limitarem
OBJETIVOS a compromissos com metas ou alvos vagos ou
imprecisos.
o processo orçamentário reduz o envolvimen-

to dos administradores de alto escalão com as
operações diárias, por intermédio da delegação
DELEGAÇÃO DE PODERES de poderes e de autoridade que se refletem nos
orçamentos das diferentes unidades ou dos de-
partamentos da organização.
o processo orçamentário permite identificar pon-

tos de eficiência ou ineficiência no desempenho
AVALIAÇÃO DETALHADA das unidades ou dos departamentos, permitindo
DO DESEMPENHO acompanhar em que termos estão acontecendo o
progresso, no sentido da consecução dos objeti-
vos gerais e parciais da organização.
capítulo 1 • 25
a preparação de um orçamento para toda a orga-
nização tende a melhorar a utilização dos recur-
RACIONALIZAÇÃO DOS sos a ela disponíveis, bem como ajustá-los às ati-
RECURSOS vidades consideradas prioritárias, para que sejam
alcançados os seus objetivos.
Apesar de benefícios e vantagens que podem ser gerados, Welsch (1996) res-
salta que durante o processo de preparação e utilização do orçamento empresa-
rial quatro limitações devem ser levadas em conta:
• O plano de resultados baseia-se em estimativas: a força ou fraqueza de

um processo orçamentário depende em grande parte da precisão com que as
estimativas básicas são feitas. As estimativas devem apoiar-se em todos os fatos
conhecidos e em julgamentos pessoais adequados. O processo de estimação
das receitas e dos gastos pode não ser uma ciência exata; entretanto, existem
numerosas técnicas estatísticas, matemáticas e outras que podem ser aplica-
das eficazmente aos problemas encontrados, chegando-se a resultados satis-
fatórios se elas forem combinadas com raciocínios e julgamentos adequados.
Caso se acredite que essas estimativas podem ser feitas em bases realistas, um
esforço sério geralmente deverá produzir resultados satisfatórios. Como o pla-
no de lucros baseia-se inteiramente em estimativas e julgamentos, é essencial
haver flexibilidade na interpretação e utilização dos resultados.
• Adaptação às circunstâncias existentes: um processo orçamentário em ter-
mos amplos não pode ser aplicado e aperfeiçoado em pouco tempo. As técnicas
de planejamento e controle de resultados devem ser continuamente adaptadas,
não só para cada organização, mas também em função de novas circunstâncias
surgidas dentro da mesma organização. Diversas técnicas devem ser experimen-
tadas, aperfeiçoadas ou abandonadas, e substituídas, se for o caso, por outras.
Em outras palavras, um programa de planejamento e controle de resultados deve
ser dinâmico em todos os sentidos. Normalmente, levará mais de um ano para
se chegar a um programa razoável, e a administração não deverá ter expectati-
vas muito elevadas durante esse período. É necessário haver uma educação orça-
mentária contínua, principalmente durante esse período de formação.
• A execução do orçamento não é automática: uma vez concluído, um plano
só poderá tornar-se eficaz quando todos os executivos responsáveis o apoiarem
26 • capítulo 1
e exercerem seus esforços continuados e agressivos no sentido da execução
desse plano. Os chefes de departamento devem sentir-se responsáveis pela
consecução ou pela superação dos objetivos departamentais estabelecidos no
plano de resultados. Uma conscientização constante em relação ao orçamento
é necessária em toda a organização. Todos os níveis hierárquicos devem enten-
der muito bem o programa, estar convencidos de sua relevância para as suas
respectivas funções e participar de maneira significativa em sua execução.
• O plano de resultados não deve tomar o lugar da administração: o manual
de orçamentos de uma importante organização diz o seguinte a respeito: “o plano
de resultados não deve ser visto como senhor, mas como escravo. É um dos me-
lhores instrumentos até hoje concebidos para facilitar o funcionamento de uma
organização e a atuação dos indivíduos nas suas diversas esferas da administração.
Não acreditamos que o plano de resultados seja perfeito, O mais importante é fazer
com que todos os benefícios dele sejam obtidos ao usá-lo inteligentemente”.
1.8 Método de elaboração

Após confrontar e analisar as limitações e as vantagens de um programa de
orçamento, esperamos que esteja convencido de que se trata de um excelente
instrumento para planejar e controlar as atividades de uma organização. Supo-
nha agora que você fosse o presidente de uma grande organização e, após ter
assistido a uma palestra sobre orçamento, tivesse decidido implantá-lo em sua
empresa. Apesar de estar convencido da importância do orçamento, sua grande
dúvida seria: por onde devo começar?
Logicamente, todo instrumento deve ser utilizado da maneira correta, do
contrário, não trará os benefícios pretendidos. Portanto, o objetivo desse item do
livro é apresentar uma sugestão de método para implantação de um programa de
orçamento. O primeiro passo para sanar sua dúvida seria definir qual será o de-
partamento da empresa responsável pela implantação e controle do orçamento.
Uma organização, para atingir seus objetivos, deve lidar com quatro prin-
cipais recursos: financeiros, materiais, humanos e comerciais. Para lidar com
cada um desses recursos, são estruturados quatro principais departamentos:
Financeiro, Operações ou Produção, RH e Comercial, além do departamento
Administrativo (alta administração), que é responsável pela elaboração e moni-
toramento do planejamento estratégico.
capítulo 1 • 27
Como o departamento financeiro lida com os recursos financeiros, logica-
mente, será o responsável pela implantação e pelo controle do orçamento. É im-
portante lembrar-se de que, em organizações de grande porte, o departamento
financeiro é subdividido em duas áreas, conforme se pode observar na figura 1.5.
Departamento
Financeiro
Controladoria Tesouraria
Contabilidade Geral Relações Bancárias
Orçamento Contas a Pagar
Auditoria Caixa
Contabilidade de Custos Contas a Receber
Figura 1.5 – Modelo de organograma do departamento financeiro.
O departamento financeiro de uma organização de grande porte é gerido

pelo diretor financeiro. Subordinados a ele estão o controller, responsável pela
controladoria, e o gerente-financeiro, responsável pela tesouraria. A controla-
doria é a área que assessora a tesouraria e a alta administração, fornecendo con-
troles e informações para a gestão da organização. A tesouraria é a área onde os
recursos financeiros ingressam, são utilizados por intermédio do pagamento
das contas e aplicados em investimentos internos ou externos.
Diante das funções definidas para a controladoria, constata-se que cabe a ela a
implantação e o controle do orçamento. Em organizações de grande porte, a con-
troladoria é dividida em quatro outras áreas, sendo uma delas chamada de orça-
mento, a qual será responsável pela condução de todo o processo orçamentário.
Esta visão também é compartilhada por Padoveze e Taranto (2009) que le-
vantam a seguinte questão: por que a condução do orçamento deve ser de res-
ponsabilidade da controladoria? Segundo eles, o principal motivo reside no
fato de que o orçamento deve ser estruturado com base no sistema de contabi-
lidade geral, que também é de responsabilidade do controller.
É importante ressaltar que a controladoria é responsável por conduzir o
processo e de não fazê-lo sozinho. Na verdade, cada um dos departamentos
28 • capítulo 1
deverá fazer seus orçamentos de gastos, lembrando-se de que o departamento
comercial, além de orçar seus gastos, deverá elaborar a projeção de receitas, ou
seja, o orçamento de vendas.
Sugere-se, ainda, que o processo de elaboração de um orçamento empresa-
rial comece dois ou três meses antes do início de um novo exercício contábil.
Sua condução e sua operacionalização, que é realizada pela área de orçamento,
devem seguir as seguintes etapas:
1. A área de orçamento solicita ao departamento comercial a projeção
anual de vendas (quantidades e preços de cada um dos produtos).
2. A projeção de vendas é repassada aos outros departamentos, para que
eles a utilizem como base para projetar seus gastos anuais. Exemplo: o departa-
mento de produção só poderá projetar os gastos com compra de matérias-primas
após saber o quanto será vendido, ou seja, tendo em mãos a projeção de vendas.
3. Utilizando-se as projeções de receitas e de gastos, o departamento de
orçamento elabora a projeção da Demonstração do Resultado do Exercício
(DRE) para o ano seguinte.
4. A DRE projetada é levada à alta administração para aprovação.
Mudanças podem ser sugeridas e negociadas com os departamentos.
5. Depois deste processo de “lapidação”, a projeção da DRE é aprovada pela
alta administração, e os orçamentos são distribuídos aos departamentos, ou seja, o
departamento comercial passa a saber quanto deverá vender durante o ano que irá
iniciar-se, assim como os outros departamentos saberão quanto poderão gastar.
6. A execução dos orçamentos pelos departamentos é acompanhada pela
área de orçamento durante todo o exercício contábil.
1.8.1 Exemplo fictício da elaboração de um orçamento
Nos próximos quatro capítulos do livro, as etapas de elaboração do orçamento

serão explicadas com mais detalhes. Além disso, para que você possa visualizar
a aplicação da teoria na prática, será utilizado um exemplo fictício da elabora-
ção de um orçamento por uma indústria.
A utilização de uma indústria se deve ao fato de ser um segmento mais com-
plexo para se elaborar o orçamento em comparação às organizações do seg-
mento comercial e de prestação de serviços, visto que, no segmento industrial,
deve-se também elaborar o orçamento para compra de matérias-primas e defi-
nir o plano de produção.
capítulo 1 • 29
Na sequência, serão apresentados alguns dados e algumas características
da indústria que será utilizada no exemplo fictício a seguir.
NOME Pápien Ferramentas
fabricação de ferramentas para construção e agri-

RAMO DE ATIVIDADE cultura
LINHA DE PRODUTOS pás, picaretas e enxadas
ÁREA DE ATUAÇÃO giões Sudeste, Nordeste e Sul do Brasil.
o departamento de produção da Pápien possui

três seções diferentes, sendo que cada uma delas
fabrica um tipo de produto. A sede da empresa fica
na cidade de São Paulo, onde fica localizada a fá-
brica. No mesmo prédio, também estão localizados
FORMA DE os seguintes departamentos: administrativo, finan-
DEPARTAMENTALIZAÇÃO ceiro, recursos humanos e comercial (incumbido
de atuar na região Sudeste do país). A empresa
possui duas filiais, em que há apenas o depar-
tamento comercial, uma em Recife, que atende
à região Nordeste, e outra em Porto Alegre, que
atende à região Sul.
ATIVIDADES
Para que você possa revisar os conceitos teóricos apresentados, responda às seguintes
questões:
01. O que são sistemas? As organizações podem ser consideradas sistemas abertos? Por
quê?
30 • capítulo 1
02. No estudo da administração, as palavras orçamento e cotação de preços tem o mesmo
significado? Comente.
03. O orçamento empresarial pode ser considerado um instrumento de planejamento para

uma organização? Comente.
04. As organizações devem adotar alguns princípios antes de iniciar a elaboração de seu
processo orçamentário? Por quê?
05. Caso fosse diretor executivo de uma organização, você implantaria um processo orça-
mentário para gerenciá-la? Comente sua resposta abordando as vantagens e limitações
que tal instrumento financeiro apresenta.
REFLEXÃO
É importante que tenha ciência que o processo orçamentário em uma organização deve ser
elaborado levando-se em conta o conceito de sistemas abertos, ou seja, os gestores que o
elaborarão devem ter consciência que os fatores ambientais deverão ser muito bem analisa-
dos (governo, concorrentes, clientes, fornecedores etc.), pois, com certeza, influenciarão nos
resultados que poderão ser obtidos por meio da utilização do orçamento.
Orçamento empresarial é a projeção de receitas e gastos que uma organização elabora
para um determinado período de tempo. Atualmente, a grande maioria das organizações
de grande porte utiliza o orçamento como um instrumento de planejamento e controle de
suas atividades. As vantagens que uma organização pode obter, ao implantar um programa
orçamentário, só serão efetivamente obtidas caso sejam seguidos alguns princípios. Tal ins-
trumento possui limitações; portanto, deve-se ficar muito atento a elas. Em grandes organiza-
ções, existe uma área chamada Orçamento, ligada à Controladoria, que fica responsável pela
condução do processo orçamentário, que é composto por seis etapas.
Ao terminar de ler este capítulo do livro, esperamos que você tenha compreendido a im-
portância do orçamento empresarial para as organizações, assim como sua importância para
sua própria vida, pois as pessoas físicas também devem elaborar seu próprio orçamento, ou
seja, projetar suas receitas e gastos para o futuro.
capítulo 1 • 31
LEITURA
Sugere-se a leitura de dois artigos, cujos dados estão discriminados na sequência:
Título do artigo: Como Elaborar o Orçamento Empresarial
Autor: João Paulo S. Schaeppi
Fonte:
<http://www.catho.com.br/cursos/index.php?p=artigo&id_artigo=711&acao=exibir>
Título do artigo: Orçamento empresarial: realidade ou ficção?

Autor: Sivaldo Dal-Ry
Fonte:
<http://www.catho.com.br/cursos/index.php?p=artigo&idartigo=1267&acao=exibir>
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CARNEIRO, Murilo. Administração de Organizações: teoria e lições práticas. São Paulo: Atlas, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Makron Books,
2000.
FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: planejamento e controle gerencial. 4. ed. São Paulo: Atlas,
2007.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira – essencial. 2. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
LUNKES, João Rogério. Manual de Orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. 8. ed. São Paulo, Atlas, 2011.
MORAES, Anna Maris Pereira de. Iniciação ao estudo da administração. São Paulo: Makron Books,
2000.
PADOVEZE, Clóvis L., TARANTO, Fernando C. Orçamento Empresarial: novos conceitos e técnicas.
São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
SANVICENTE, Antônio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na Administração de
Empresas: planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1983.
WELSCH, Glenn Albert. Orçamento Empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
WRIGHT, Peter L.; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. São
Paulo: Atlas, 2000.
32 • capítulo 1
2
Orçamento de
Vendas e de
Produção
No capítulo 2 você aprenderá o conceito e as principais características do orça-
mento de vendas, assim como as restrições internas e externas que devem ser
levadas em conta durante sua elaboração. Além disso, conhecerá a importância
de uma organização conhecer suas políticas de marketing (4Ps) para a elabo-
ração de tal orçamento. Você também verá que os tributos exercem impactos
nas vendas e, por meio de um exemplo fictício, terá contato com os relatórios
gerenciais de um orçamento de vendas.
Na sequência, aprenderá o conceito e as principais características do orça-
mento de produção, assim como os condicionantes que devem ser levados em
conta durante sua elaboração, ou seja, as condições ideais que outros departa-
mentos gostariam que nele existissem. Além disso, conhecerá os três métodos
que as organizações podem utilizar para programar a produção dos produtos
que o departamento comercial projetou vender. Os fatores que influem no vo-
lume dos estoques e o papel do departamento de compras também serão temas
apresentados nesse capítulo. No final, por meio de um exemplo fictício, conhe-
cerá com mais detalhes o plano de produção constante, que é um dos três tipos
de plano de produção existentes.
OBJETIVOS
Conhecer o conceito e as condições necessárias para que uma organização elabore seu or-
çamento de vendas, assim como uma sugestão de método para que ele possa ser elaborado.
Aprender os métodos que podem ser utilizados para a elaboração do orçamento de produ-
ção, assim como suas vantagens e desvantagens. Dessa forma, você estará apto a identificar
o tipo de plano de produção que mais se adéqua as características de uma determinada
organização. Acompanhar a elaboração e a formalização dos orçamentos de vendas e de
produção de uma empresa fictícia do segmento industrial.
34 • capítulo 2
2.1 Conceito de orçamento de vendas
Conforme explicado no capítulo 1, o orçamento de vendas deve ser a primei-
ra etapa no processo de elaboração de um orçamento empresarial. Os outros
departamentos só poderão orçar seus gastos após o departamento comercial
elaborar o orçamento de vendas. Essa exigência pode ser entendida mais fa-
cilmente quando imaginamos uma situação prática: como o departamento de
produção irá orçar os gastos com compra de matérias-primas antes de saber
quantas unidades serão vendidas durante o ano?
Diante dessa explicação, visualiza-se a importância do orçamento de vendas
no processo orçamentário de uma organização. Para que você possa entender
tal importância, podemos fazer a seguinte comparação: se o orçamento empre-
sarial fosse um “trem”, o orçamento de vendas seria a “locomotiva”, ou seja, to-
dos os outros “vagões” dependem dele. Não se esqueça de que os vagões seriam
os orçamentos de gastos dos outros departamentos.
No processo de elaboração de um orçamento, a primeira etapa a ser desenvolvida é a

projeção das receitas operacionais, ou seja, o orçamento de vendas.
Em relação a tal importância, Welsch (1996) comenta que com exceção

da existência de um orçamento de vendas realista, praticamente todos os ou-
tros elementos do orçamento empresarial estarão incorretos ou não corres-
ponderão à realidade. Dessa forma, segundo o autor, o orçamento de vendas
é o alicerce do orçamento empresarial. Tal opinião também é compartilhada
por Padoveze e Taranto (2009), quando afirmam que o orçamento de vendas
é o ponto de partida do orçamento empresarial e pode ser considerado seu
elemento-chave.
Para elaborar o orçamento de vendas, o departamento comercial precisa
projetar dois dados, mensalmente, para cada um dos produtos ou serviços que
comercializa: preço de venda e quantidade. Ao multiplicar tais dados, obtêm-
se uma previsão de faturamento para cada um de seus produtos ou serviços.
Quando o orçamento de vendas estiver concluído, a organização terá em mãos
uma previsão mensal de faturamento para o próximo exercício contábil (nor-
malmente um ano). O faturamento também é chamado de receita operacional,
pois é proveniente das receitas com a operação que a organização realiza.
capítulo 2 • 35
O orçamento de vendas é formado pelas previsões de vendas de um período deter-
minado. Ele estima as quantidades de cada produto e serviço que a empresa planeja
vender ou prestar, define o preço a ser praticado, impostos incidentes e a receita a ser
gerada, como também pode tratar da quantidade de clientes a serem atendidos, as
condições básicas dessa venda, à vista ou a prazo, entre outras informações. Geral-
mente, ele serve de base para as outras peças orçamentárias, por isso, se suas esti-
mativas não forem precisas poderão inviabilizar o controle orçamentário como um todo.
(LUNKES, 2009, p. 42)
Uma organização também pode obter receitas não-operacionais, que são

entradas no caixa que não estão diretamente ligadas à sua operação principal,
ou seja, ao seu negócio. Como exemplo, imagine o caso de uma indústria de
eletroeletrônicos que vende um veículo de entrega que já possui alguns anos de
utilização. A venda gerará uma entrada no caixa, porém, não estará relacionada
à sua atividade principal, que é venda de eletroeletrônicos; portanto, tal entra-
da é classificada como uma receita não-operacional. O orçamento de receitas
não-operacionais será abordado no capítulo 4.
A elaboração da previsão de faturamento, ou seja, do orçamento de vendas,
fica sob a responsabilidade do gestor do departamento comercial. Em empre-
sas de grande porte, tal gestor é normalmente chamado de diretor-comercial.
Em uma determinada data, próxima ao final do ano, o responsável pela área de
orçamento envia um comunicado solicitando ao diretor-comercial o orçamen-
to de vendas para o próximo exercício (normalmente um ano). Para que tal or-
çamento tenha certa coerência e não seja simplesmente um “chute”, tal gestor
deve verificar alguns “condicionantes”.
Faturamento = Receita operacional = preço de venda x quantidade vendida

Receita não operacional = não está diretamente ligada à operação principal
2.2 Condicionantes do orçamento de vendas

Condicionantes são condições internas e externas à organização que podem
influenciar, positivamente ou negativamente, a elaboração do orçamento de
36 • capítulo 2
vendas. Caso tais condições não sejam observadas, as projeções terão uma pos-
sibilidade muito maior de não se tornarem realidade.
Existem diversos condicionantes que podem afetar negativamente a proje-
ção de vendas de uma organização; portanto, devem ser minuciosamente ana-
lisados. Sanvicente e Santos (1983) chamam tais condicionantes de restrições e
as classificam como internas e externas.
Entre as restrições internas, podemos destacar:
• a capacidade produtiva insuficiente;

• o pessoal não habilitado para o exercício de suas funções;
• as dificuldades para obtenção de fundos para capital de giro e
investimento.
A capacidade de produção frequentemente constitui um fator crítico na fixação de es-

timativas de vendas; sua avaliação envolve o superintendente da fábrica e outros indiví-
duos responsáveis por investimentos em ativo imobilizado. Não tem sentido planejar um
volume de vendas superior ao que pode ser produzido e não é aconselhável, em geral,
fazer a fábrica operar acima de sua capacidade econômica. O orçamento de investi-
mentos em imobilizado fica ligado, dessa maneira, ao plano de vendas, pois acréscimos
de capacidade, realocações, consertos extraordinários e ampliações frequentemente
requerem atenção especial. O plano de vendas muitas vezes exige um estudo completo
da capacidade de produção.
A disponibilidade de recursos humanos pode tornar-se um fator importantíssimo para
a determinação da quantidade de bens que podem ser produzidos e, por conseguinte,
vendidos. Este fator pode aplicar-se a todas as categorias de recursos humanos, mas
tende a ser mais relevante em relação a termos de pessoal de supervisão e mão de
obra qualificada. Esta situação poderá criar problemas para o diretor de pessoal em
termos de recrutamento e treinamento, particularmente se estiver previsto um aumento
significativo das vendas e da produção. O custo de treinamento de novos empregados
ou da substituição de empregados geralmente constitui um fator decisivo. Naturalmen-
te, uma redução substancial do volume de vendas também pode criar sérios problemas
de pessoal.
capítulo 2 • 37
A adequação dos recursos financeiros para investimentos em imobilizados e capital de
giro também possui grande significado para o planejamento administrativo. Este aspec-
to envolve o tesoureiro da empresa no planejamento das vendas, pois reflete o proble-
ma do financiamento da produção, dos investimentos em imobilizado e dos esforços
comerciais implícitos no plano de vendas. Além da adequação do capital disponível, há
também o problema de liquidez. Saldos de caixa são necessários para pagar salários,
adquirir equipamentos, matérias-primas, estoques, efetuar despesas, liquidar dívidas e
pagar dividendos, e,apesar disso, as vendas poderão não proporcionar o volume de
recursos líquidos apropriado se as vendas a prazo forem excessivas e o processo de
cobrança for muito lento. (WELSCH, 1996, p. 124)
Entre as restrições externas, podemos destacar:
• as políticas governamentais (exemplo: política de crédito);

• o mercado fornecedor de matérias-primas;
• os concorrentes atuais e potenciais.
As restrições externas exigem um pouco mais de perspicácia e imaginação para serem

detectadas. Isto porque incluem uma gama variada de fatores sobre os quais a empresa
tem reduzido campo de atuação.
A evolução política do país ou de países em que a empresa encontra mercados é um
dos fatores a ser considerados. Por exemplo, frequentemente, as manchetes de jornais
mencionam a política de restrições às importações dos Estados Unidos e seus efeitos
sobre a indústria brasileira de calçados.
A política governamental de combate à inflação normalmente traz grandes repercus-
sões sobre o empresariado, tendo como resultado a restrição do crédito e a elevação
da taxa de juros.
O mercado fornecedor de matérias-primas também requer cuidadosa análise, principal-
mente em determinadas indústrias que se suprem de materiais importados.
Outra questão crucial é quanto à provável ação dos concorrentes da empresa, atuais
e potenciais. Chega-se ao extremo de apelar para espionagem industrial, munindo-
se dos mais sofisticados artifícios para a obtenção de informações. Entretanto, muito
pode ser conseguido por intermédio da leitura de jornais, de informações obtidas pelos
vendedores etc.
38 • capítulo 2
Evidentemente, não há condições para quantificar a repercussão das restrições inter-
nas e externas a um elevado nível de detalhe e precisão, mas por intermédio de uma
coordenação eficaz dos esforços dos executivos experientes torna-se possível a iden-
tificação das grandes restrições às vendas da empresa. (SANVICENTE E SANTOS,
1983, p. 45)
2.3 Relações entre políticas de marketing e

orçamento de vendas
No processo de elaboração do orçamento de vendas, o gestor do departamento

comercial também deve estar atento às características da política de marketing
da organização, que possui quatro componentes principais: preço, produto,
promoção e praça (distribuição). Tais componentes são conhecidos como os
4 Pês do marketing. Sanvicente e Santos (1983) lembram que, para que o or-
çamento de vendas possa ser elaborado, é necessário que se tomem algumas
decisões básicas em relação aos 4 Pês. Na sequência, apresentamos algumas
considerações sobre os principais componentes das políticas de marketing de
uma organização.
© GETTY IMAGES / AFP / PETER MACDIARMID
© GETTY IMAGES / AFP / IAN WALDIE
Oferta em uma loja de roupas. Preços em uma quitanda.

Política de preços: envolve a definição de linhas mestras a ser seguidas pela organiza-
ção na fixação dos preços de venda de seus produtos ou serviços. Basicamente, podem
ser utilizados dois métodos: o de custo (“de dentro para fora”) e o da concorrência (“de
fora para dentro”).
capítulo 2 • 39
A política de preços é de fundamental importância para qualquer empresa, em especial
para empresas varejistas. Os supermercados têm, na política de preços, um de seus
mais importantes instrumentos; como exemplo, costuma-se citar a política de preços
chamariz, por meio da qual mantêm-se alguns produtos de grande aceitação com pre-
ços reduzidos, que são anunciados em jornais, atraindo, assim, um número maior de
consumidores, que terminarão por levar outros produtos com preços majorados. Com
esta política, a rentabilidade final é maior, compensando, assim, os prejuízos parciais
nos produtos em oferta. (SANVICENTE E SANTOS, 1983, p. 47)
© GREG SALIBIAN / FOLHAPRESS
© MARCO DE BARI / EDITORA ABRIL

Honda Civic – ano 1999. Honda New Civic – ano 2009.
Política de produtos: estabelece as decisões básicas quanto à inclusão, à modificação

ou à eliminação de produtos ou linhas de produtos. Quando são previstas melhorias ou
inovações para determinado produto, as vendas tenderão a aumentar. Exemplo: sem-
pre que uma montadora faz a reestilização dos veículos, as vendas tendem a aumentar,
podendo existir até ágio no preço.
Para indicar a importância das decisões em relação à linha de produtos, basta dizer que
vários estudos recentes sobre as causas da falência de empresas têm demonstrado
que uma das causas mais importantes é a incapacidade da administração de acompa-
nhar os concorrentes da empresa em termos de desenvolvimento, aperfeiçoamento e
concepção de produtos. (WELSCH, 1996, p. 107)
40 • capítulo 2
© SAID TAYAR SEGUNDO
© MAC NEEDS PROPAGANDA

Jornal: veículo de divulgação. Folder: veículo de divulgação.
Política de promoção: define os produtos prioritários, as campanhas a ser feitas, os veí-
culos a ser utilizados (televisão, cinema, rádio, jornais, revistas etc.). Quanto mais forem
os recursos destinados à divulgação dos produtos, mais deverão ser as quantidades
projetadas de vendas.
O gerente-comercial é responsável pela preparação de um programa de promo-

ção e publicidade e pela determinação de seus custos com certo grau de de-
talhes, pois ele servirá de base às dotações específicas para essas atividades.
(WELSCH, 1996, p. 102)
© RICARDO AZOURY / KEYDISC BRASIL
Veículo de distribuição: navio. Veículo de distribuição: avião.

Política de praça (distribuição): define os caminhos que levarão os produtos ou serviços
da organização aos consumidores finais, ou seja, trata dos intermediários e envolve
decisões como a utilização ou não de grande atacadistas ou, alternativamente, a cons-
trução de armazéns próprios.
capítulo 2 • 41
2.4 Impactos dos tributos no orçamento de
vendas
Será apresentado, no próximo item do livro, um exemplo prático para que você
visualize como deve ser a configuração de um relatório gerencial de projeção
das vendas, que é o “produto final” do processo de desenvolvimento do orça-
mento de vendas. Porém, para efeito de simplificação, utilizaremos os preços
de venda líquidos dos produtos, que são obtidos deduzindo-se os tributos que
incidem diretamente no preço de venda bruto: ICMS, IPI, PIS, COFINS e ISS.
Os autores que abordam o tema orçamento empresarial, didaticamente,
costumam utilizar o conceito de preço de venda líquido. Acreditamos que isso
se deve ao fato de as empresas, na prática, só poderem contar, efetivamente,
com o valor do faturamento líquido (preço de venda líquido do produto ou ser-
viço x quantidade vendida), pois, posteriormente, os valores destinados ao pa-
gamento dos tributos deverão ser repassados ao fisco.
Para que tal conceito fique mais claro, basta imaginar sua realidade como
pessoa física: para pagar suas despesas, você leva em conta o valor do seu salá-
rio bruto ou líquido? Com certeza, deve ser levado em conta o valor do salário
líquido! Nas empresas, este conceito também deve ser levado em conta, porém,
no caso delas, os tributos não são descontados diretamente na fonte, como
ocorre com as pessoas físicas. Esse fato, inclusive, é preocupante, porque as
empresas podem acabar gastando o montante que deveria ser destinado ao pa-
gamento dos tributos, visto que tal valor entra em seu caixa, pois os clientes, ao
adquirem os produtos ou serviços que são oferecidos, pagam o preço de venda
bruto (preço de venda líquido + impostos sobre o preço).
Apesar de utilizarmos neste livro o conceito de preço líquido, na prática,
para formarem os preços de venda de seus produtos ou serviços, as empresas
devem levar em conta os tributos, pois seus clientes, na realidade, deverão de-
sembolsar o preço de venda bruto. Segundo Assef (2005), nossa estrutura tribu-
tária é extremamente complexa, portanto, é de fundamental importância que a
conheçamos, pois vários tributos são correlacionados diretamente aos preços
de venda praticados. Diante disso, serão apresentadas algumas considerações
sobre os principais tributos que devem ser levados em conta no processo de
formação de preços.
42 • capítulo 2
Os tributos associados ao processo de formação dos preços de venda po-
dem ser classificados como gerais, incidentes em quase todas as empresas, e
específicos, incidentes em algumas operações, apenas. Como tributos gerais,
associados à maioria das operações, temos, basicamente, a COFINS e o PIS.
Como tributos específicos, os quais incidem apenas na formação de preços de
algumas empresas, em função da natureza de sua atividade (prestação de ser-
viços, comércio ou indústria), temos, basicamente, o IPI, o ICMS e o ISS. Vale
ressaltar que a COFINS, o PIS e o IPI são tributos federais, o ICMS é estadual e
o ISS é municipal.
COFINS - Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social
é uma contribuição de natureza tributária, incidente sobre a

CONCEITO receita bruta das empresas em geral, destinada a financiar a
seguridade social.
o faturamento mensal, assim entendido o total das receitas

FATO GERADOR auferidas pela pessoa jurídica, independentemente de sua
denominação ou classificação contábil.
a alíquota geral é de 3% (a partir de 01.02.2001) ou 7,6% (a

ALÍQUOTA partir de 01.02.2004) na modalidade não cumulativa. Entre-
tanto, para determinadas operações, a alíquota é diferenciada.
PIS - Programa de Integração Social
é uma contribuição de natureza tributária, devida pelas pes-

soas jurídicas, com objetivo de financiar o pagamento do
CONCEITO seguro-desemprego e do abono para os trabalhadores que
ganham até dois salários mínimos.
capítulo 2 • 43
o faturamento mensal, assim entendido o total das receitas
FATO GERADOR auferidas pela pessoa jurídica, independentemente de sua
denominação ou classificação contábil.
0,65% ou 1,65% (a partir de 01.12.2002 - na modalidade

não cumulativa - Lei 10.637/2002) sobre a receita bruta ou
ALÍQUOTA 1% sobre a folha de salários, nos casos de entidades sem
fins lucrativos.
IPI - Imposto sobre Produtos Industrializados
é um imposto incidente produtos industrializados, nacionais

CONCEITO e estrangeiros.
com o desembaraço aduaneiro do produto importado; com a

saída do produto industrializado do estabelecimento do im-
FATO GERADOR portador, do industrial, do comerciante ou do arrematador;
com a arrematação do produto apreendido ou abandonado,
quando este é levado a leilão.
possui alíquotas diferenciadas, aplicáveis a cada tipo de

ALÍQUOTA produto.
ICMS - Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Prestações de

Serviços de Transporte Interestadual, Intermunicipal e Comunicação
imposto sobre a circulação de mercadorias, prestação de ser-

CONCEITO viço de transporte interestadual, prestação de serviço de trans-
porte intermunicipal e a prestação de serviço de comunicação.
44 • capítulo 2
montante da operação, incluindo o frete e despesas acessó-
rias cobradas do adquirente/consumidor. A base de cálculo
varia de acordo com o fato tributável. Caso se trate de circu-
FATO GERADOR lação de mercadorias, a base de cálculo será o valor da mer-
cadoria objeto de comercialização. Considerando-se os outros
fatos geradores, a base de cálculo poderá ainda ser o preço
do serviço, em se tratando de transporte e comunicação.
como regra geral é 18%, mas pode variar de um estado para

ALÍQUOTA outro.
ISS - Imposto sobre Serviços
é um imposto municipal, ou seja, somente os municípios têm

CONCEITO competência para instituí-lo.
a prestação (por empresa ou profissional autônomo) de ser-

viços descritos em uma lista, que conta com cerca de 230
FATO GERADOR serviços, divididos em 40 itens. A base de cálculo é o valor
dos serviços prestados.
pode variar entre 2% e 5%, de acordo com os interesses no

ALÍQUOTA desenvolvimento de certas atividades.
2.5 Elaboração do orçamento de vendas

Agora que você já teve contato com a parte teórica envolvendo a elaboração de
um orçamento de vendas, é importante que o visualize na prática. Portanto, o
objetivo deste item é mostrar as maneiras pelas quais as previsões podem ser
apresentadas. Na verdade, o “produto final” de todo o processo de elaboração
do orçamento de vendas é um relatório gerencial, que irá formalizar todas as
previsões feitas pelo departamento comercial.
capítulo 2 • 45
O relatório gerencial deve ser elaborado com riqueza de dados, para que o di-
retor-comercial e a alta administração possam visualizar detalhes do orçamento
de vendas. Porém, também deve ser elaborado de uma forma didática e clara,
para que, posteriormente, facilite o processo de controle das metas estipuladas.
Frezatti (2007) ressalta que os relatórios gerenciais orçamentários devem
possuir atributos.Elencaremos alguns a seguir.
significa dizer que a informação representa o que preten-

CONFIABILIDADE dia representar, sem viés ou erro.
as informações gerenciais devem permitir uma ideia ampla

ABRANGÊNCIA da situação econômico-financeira da empresa, fazendo uso,
em determinadas situações, de comentários adicionais.
corresponde a dizer que a informação chega ao momento

TEMPESTIVIDADE necessário para a tomada de decisão.
Sanvicente e Santos (1983) sugerem que, por intermédio de um relatório ge-

rencial, o orçamento de vendas possa fornecer as projeções de vendas expressas
em quantidades e em valores. Além disso, tais projeções devem estar detalhadas
de acordo com três critérios: produto, tempo e área geográfica. Para que você pos-
sa entender melhor o que tais autores estão querendo dizer, observe o tabela 2.1.
supondo que uma empresa venda mais de um produto em diferen-

tes áreas geográficas, quais seriam os dados que a alta adminis-
DÚVIDA tração e o diretor-comercial precisariam visualizar em um relatório
gerencial do orçamento de vendas?
eles precisariam visualizar a quantidade vendida (Ex.: 500 unidades)

e o valor gerado (Ex.: faturamento de R$ 125.000,00) por um pro-
RESPOSTA duto (Ex.: enxada), em determinado intervalo de tempo (Ex.: mês de
fevereiro) e em determinada área geográfica (Ex.: Sudeste).
Tabela 2.1 – Dados importantes no relatório gerencial do orçamento de vendas.
46 • capítulo 2
Apesar de existirem sistemas de informações gerenciais mais modernos, os
Enterprise Resource Planning (ERPs) que contêm um módulo de ajuda para o
cálculo e para a elaboração de relatórios gerenciais de orçamento, Padoveze e
Taranto (2009) afirmam que evidências apontam que a grande maioria das em-
presas ainda utiliza o software Excel, da Microsoft.
2.5.1 Relatório gerencial de um orçamento de vendas
Visando aliar teoria e prática, você pode visualizar, por intermédio da tabela 2.3,
o relatório gerencial analítico do orçamento de vendas da Pápien Ferramentas,
empresa fictícia apresentada no capítulo 1. Repare que o relatório permite que
sejam visualizados diversos dados sobre as projeções de vendas da empresa:
quantidades, valores, produtos, intervalos de tempo e áreas geográficas. Para a
elaboração da tabela 2.2, foram atribuídos diferentes preços líquidos* para os
três produtos fabricados pela empresa e, para os meses do segundo semestre,
foi considerado um reajuste de 9% para todos eles (vide tabela 2.1).
*A tabela 2.2 apresenta os preços de venda líquidos dos produtos, que são
obtidos deduzindo-se os impostos que incidem diretamente no faturamento
bruto: ICMS, IPI, PIS, COFINS e ISS. Portanto, no orçamento da empresa Pápien,
para efeito de simplificação, não constarão os gastos com tais impostos.
VARIAÇÃO %
PREÇOS DE VENDA PREÇOS DE VENDA
PARA O 2º
1º SEMESTRE 2º SEMESTRE
SEMESTRE
Pá R$ 17,00 Pá 9% Pá R$ 18,53
Enxada R$ 24,00 Enxada 9% Enxada R$ 26,16
Picareta R$ 32,00 Picareta 9% Picareta R$ 34,88
Tabela 2.2 – Preços dos produtos para elaboração do orçamento de vendas.
capítulo 2 • 47
Utilizando o relatório gerencial do orçamento de vendas (vide tabela 2.3),
que foi estruturado de forma mais analítica (dados mais detalhados), podemos
elaborar um relatório mais sintético, onde os dados são consolidados em pro-
dutos e valores, utilizando somente a unidade de tempo ano. Por intermédio
desse novo relatório (vide tabela 2.4), visualizamos que a empresa projeta um
faturamento anual líquido de $ 774.910,99. Este dado será utilizado no capí-
tulo 5, quando será elaborada a projeção da Demonstração do Resultado do
Exercício (DRE) da empresa Pápien.
MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE

(SOMATÓRIO DAS PROJEÇÕES DAS TRÊS UNIDADES)
Meses Janeiro Fevereiro Março
Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor
Pá 667 11.339,00 477 8.109,00 558 9.486,00
Enxada 1.545 37.080,00 2.089 50.136,00 1.453 34.872,00
Picareta 253 8.096,00 272 8.704,00 318 10.176,00
Total 56.515,00 66.949,00 54.534,00

Meses Abril Maio Junho
Pá 505 8.585,00 752 12.784,00 1.411 23.987,00
Enxada 943 22.632,00 3.267 78.408,00 1.872 44.928,00
Picareta 319 10.208,00 332 10.624,00 425 13.600,00
Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00
48 • capítulo 2
FILIAL SÃO PAULO
Produtos 276 4.692,00 136 2.312,00 138 2.346,00
Pá 690 16.560,00 984 23.616,00 690 16.560,00
Enxada 115 3.680,00 116 3.712,00 118 3.776,00
Picareta 24.932,00 29.640,00 22.682,00
Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00
FILIAL SÃO PAULO

Produtos 215 3.655,00 264 4.488,00 560 9.520,00
Pá 345 8.280,00 1.950 46.800,00 850 20.400,00
Enxada 98 3.136,00 130 4.160,00 210 6.720,00
Picareta 15.071,00 55.448,00 36.640,00
Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00
FILIAL PORTO ALEGRE

Produtos 187 3.179,00 156 2.652,00 184 3.128,00
Pá 395 9.480,00 545 13.080,00 305 7.320,00
Enxada 54 1.728,00 58 1.856,00 85 2.720,00
Picareta 14.387,00 17.588,00 13.168,00
Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00
capítulo 2 • 49
FILIAL PORTO ALEGRE
Produtos 205 3.485,00 258 4.386,00 306 5.202,00
Pá 256 6.144,00 897 21.528,00 462 11.088,00
Enxada 96 3.072,00 84 2.688,00 92 2.944,00
Picareta 12.701,00 28.602,00 19.234,00
Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00
FILIAL RECIFE
Produtos 204 3.468,00 185 3.145,00 236 4.012,00
Pá 460 11.040,00 560 13.440,00 458 10.992,00
Enxada 84 2.688,00 98 3.136,00 115 3.680,00
Picareta 17.196,00 19.721,00 18.684,00
Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00
FILIAL RECIFE
Produtos 85 1.445,00 230 3.910,00 545 9.265,00
Pá 342 8.208,00 420 10.080,00 560 13.440,00
Enxada 125 4.000,00 118 3.776,00 123 3.936,00
Picareta 13.653,00 17.766,00 26.641,00
Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00
50 • capítulo 2
FILIAL SÃO PAULO
Produtos 460 8.523,80 843 15.620,79 265 4.910,45
Pá 950 24.852,00 432 11.301,12 310 8.109,60
Enxada 180 6.278,40 175 6.104,00 140 4.883,20
Picareta 39.654,20 33.025,91 17.903,25
Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00
FILIAL SÃO PAULO

Produtos 310 5.744,30 420 7.782,60 460 8.523,80
Pá 280 7.324,80 310 8.109,60 360 9.417,60
Enxada 95 3.313,60 132 4.604,16 145 5.057,60
Picareta 16.382,70 20.496,36 22.999,00
Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00
FILIAL PORTO ALEGRE

Produtos 194 3.594,82 460 8.523,80 259 4.799,27
Pá 469 12.269,04 308 8.057,28 194 5.075,04
Enxada 125 4.360,00 115 4.011,20 160 5.580,80
Picareta 20.223,86 20.592,28 15.455,11
Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00
capítulo 2 • 51
FILIAL PORTO ALEGRE
Produtos 315 5.836,95 390 7.226,70 410 7.597,30
Pá 264 6.906,24 146 3.819,36 356 9.312,96
Enxada 115 4.011,20 95 3.313,60 84 2.929,92
Picareta 16.754,39 14.359,66 19.840,18
Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00
FILIAL RECIFE
Produtos 380 7.041,40 518 9.598,54 345 6.392,85
Pá 444 11.615,04 350 9.156,00 156 4.080,96
Enxada 169 5.894,72 145 5.057,60 185 6.452,80
Picareta 24.551,16 23.812,14 16.926,61
Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00
FILIAL RECIFE
Produtos 280 5.188,40 289 5.355,17 385 7.134,05
Pá 189 4.944,24 122 3.191,52 311 8.135,76
Enxada 194 6.766,72 118 4.115,84 96 3.348,48
Picareta 16.899,36 12.662,53 18.618,29
Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00
Tabela 2.3 – Relatório gerencial analítico do orçamento de vendas da empresa Pápien.
52 • capítulo 2
FATURAMENTO ANUAL PROJETADO (R$)
Total da Filial Filial Filial

Produtos
empresa São Paulo Porto Alegre Recife
Pá 203.684,99 78.118,74 59.610,84 65.955,41
Enxada 423.734,16 201.330,72 114.079,92 108.323,52
Picareta 147.491,84 55.424,96 39.214,72 52.852,16
Total 774.910,99 334.874,42 212.905,48 227.131,09
Tabela 2.4 – Relatório gerencial sintético do orçamento de vendas da empresa Pápien.
2.6 Conceito e condicionantes do orçamento

de produção
Conforme apresentado no capítulo 1, o processo de elaboração de um orça-

mento empresarial deve seguir seis etapas. Após o departamento comercial fi-
nalizar o orçamento de vendas e enviá-lo a área de Orçamento, a primeira etapa
está cumprida. A segunda etapa consiste no envio do orçamento de vendas aos
outros departamentos, para que eles tenham um parâmetro para orçar seus
gastos.
Para que a segunda etapa do processo de elaboração de um orçamento
empresarial possa ser analisada com mais detalhes, didaticamente, nós a divi-
diremos em três passos: 1º) definição do plano de produção (também conhe-
cido por orçamento de produção); 2º) projeção dos custos (matérias-primas;
mão-de-obra direta e custos indiretos) e 3º) projeção das despesas (comerciais
e administrativas). O primeiro passo será apresentado na sequência, enquanto
o segundo e o terceiro serão, respectivamente, nos capítulos 3 e 4 .
capítulo 2 • 53
O orçamento de produção é o primeiro passo do planejamento de operações de fabri-
cação. Além do orçamento de produção, há três outros orçamentos importantes rela-
cionados ao processo de fabricação: (1) o orçamento de matérias-primas, que envolve
as estimativas das exigências de matérias-primas; (2) o orçamento de mão de obra,
que indica a quantidade e o custo da mão de obra direta; (3) o orçamento dos custos
indiretos de produção, que inclui as estimativas de todos os custos de produção além
da matéria-prima e da mão de obra direta. (WELSCH, 1996, p. 129)
Tanto o primeiro passo (plano de produção) quanto o segundo (projeção

dos custos), ficam sob a responsabilidade do diretor de produção, pois é o de-
partamento de produção que fabricará os produtos que o departamento comer-
cial projetou vender.
Operação” de uma universidade. “Operação” de um supermercado.

Departamento de produção: é importante lembrar que tal departamento não existe so-
mente nas indústrias. Na verdade, ele também existe nas empresas que atuam no seg-
mento comercial e de prestação de serviços, sendo também chamado de departamento
de operações. Os professores e os caixas atuam, respectivamente, nos departamentos
de operações de uma universidade e de um supermercado.
De forma simplificada, podemos dizer que o plano de produção é a formali-

zação, por intermédio de um relatório gerencial, da quantidade de unidades que
serão fabricadas pelo departamento de produção, em um determinado período
(normalmente um mês), para atender à demanda projetada pelo departamento co-
mercial no orçamento de vendas. Também devem constar do plano de produção as
quantidades de estoque inicial e final para cada um dos doze meses do ano.
54 • capítulo 2
2.6.1 Condicionantes do plano de produção
Caso esteja pensando que a elaboração do plano de produção de uma indústria

é tarefa simples, você está bem enganado. Sanvicente e Santos (1983) ressaltam
que a elaboração do plano de produção requer a conciliação, por vezes difícil, dos
seguintes aspectos: a) o atendimento ao orçamento de vendas; b) a minimização
dos custos de produção; c) a minimização dos investimentos em estoques.
As conciliações de tais aspectos, em alguns tipos de indústria, geram situa-
ções incontornáveis. Em relação a este tipo de dificuldade, Sobanski (2000) cita
três exemplos: não se consegue evitar a variação de volume na produção de sor-
vete; poucas indústrias de confecções têm um regime contínuo de fabricação;
álcool e açúcar se produzem somente nos meses de colheita de cana.
A definição do plano de produção é responsabilidade do diretor do depar-
tamento de produção. Porém, como se trata de uma tarefa complexa, Welsch
(1996) sugere que ele também leve em conta as políticas e as opiniões da alta
administração e dos outros departamentos. Portanto, para que o plano de pro-
dução concilie, da melhor maneira possível, os vários interesses e as realida-
des de uma organização, o diretor-comercial deverá conhecer e levar em conta,
antes de defini-lo, as condições ideais que os outros departamentos gostariam
que nele existissem (vide tabela 2.5).
CONDIÇÕES IDEAIS SUGERIDAS PARA O PLANO

DEPARTAMENTOS DE PRODUÇÃO
Possuir alto e diversificado estoque de produtos acabados,
Comercial
para atender ao mercado rapidamente.
Adquirir grandes volumes de matérias-primas, para minimi-

Compras
zar os gastos com aquisição.
Minimizar os estoques de matérias-primas e produtos aca-

Finanças bados, para reduzir gastos com estocagem e melhorar o
ciclo de caixa.
Evitar oscilações no quadro de funcionários, decorrentes de

Recursos humanos
grandes variações nas quantidades fabricadas mensalmente
Tabela 2.5 – Condicionantes internos para a elaboração do plano de produção.
capítulo 2 • 55
A elaboração do orçamento de produção tende a minimizar o clássico conflito en-
tre as áreas de produção e vendas, pois cria a possibilidade de um diálogo maior
entre essas áreas, e a sua conclusão permite que as argumentações dos dois la-
dos sejam avaliadas quantitativamente. Ou seja, os executivos de produção pode-
rão demonstrar, por exemplo, a conveniência de reformular o orçamento de vendas,
dando maior ênfase a produtos mais rentáveis sob o ponto de vista da produção.
(SANVICENTE E SANTOS, 1983, p. 59)
2.7 Vantagens e desvantagens dos tipos de

planos de produção
Segundo Sanvicente e Santos (1983), o diretor do departamento de produção

possui, basicamente, três opções para fabricar os produtos que atenderão à
demanda do departamento comercial: produção constante, produção no nível
das vendas e produção por ciclos.
7. Produção constante: de acordo com esta alternativa, a produção teria
um nível constante durante todo o exercício e os excessos ou faltas de produção
em relação à demanda seriam atendidos pelos estoques (vide figura 2.1).
Quantidade (em 1.000 unidades)

35
Vendas
30
25 Produção
20 (Formação dos estoques)
15
10
5 Tempo (meses)
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Figura 2.1 – Produção constante. Fonte: Adaptado de Sanvicente e Santos (1983).
56 • capítulo 2
© AFP / MANDEL NGAN
Exemplo: as indústrias do setor farmacêuti-
co normalmente utilizam o tipo de produção
constante, pois seus produtos podem ficar es-
tocados por grande período de tempo, devido
ao fato de não serem altamente perecíveis.
8. Produção no nível das vendas: os estoques são mantidos ao mínimo e a

produção mensal varia em função das vendas. É o método mais indicado para
indústrias que fabricam produtos perecíveis ou de difícil estocagem (vide figu-
ra 2.2).
Quantidade (em 1000 unidades)

Produção
35
30
25
20 Vendas
15
10
5 Tempo (meses)
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Figura 2.2 – Produção ao nível das vendas. Fonte: Adaptado de Sanvicente e Santos (1983).
Exemplo: as indústrias do setor de la-

© RENEE COMET / WIKIMEDIA
ticínios normalmente utilizam o tipo e

produção no nível das vendas, pois seus
produtos não devem ficar estocados por
grande período de tempo, devido ao fato
de serem altamente perecíveis.
capítulo 2 • 57
9. Produção por ciclos: consiste na fabricação contínua da quantidade to-
tal anual de determinado produto, durante certo período de tempo (vide figura
2.3). Na indústria de vidros, segundo Sanvicente e Santos (1983), este método é
utilizado porque mudar a coloração dos vidros fabricados implica atrasos con-
sideráveis no processo produtivo. Exemplo: o vidro plano de cor verde é produ-
zido ininterruptamente durante dois ou três meses e, posteriormente, ao longo
do ano, a produção estocada será gradativamente consumida.
Quantidade (em 1.000 unidades)

35
Vendas
30
Produção
25
20 (Formação dos estoques)
15
10
5 Tempo (meses)
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Figura 2.3 – Produção por ciclos. Adaptado de Sanvicente e Santos (1983).

© AKV2006 / DREAMSTIME.COM
Exemplo: as indústrias do setor de panetones e ovos de

Páscoa utilizam o tipo de produção por ciclos, pois seus
produtos possuem sazonalidade, ou seja, são consumi-
dos em um único período do ano.
2.7.1 Vantagens e desvantagens dos tipos de planos de produção
Para que o diretor do departamento de produção possa definir qual das três
opções irá utilizar para fabricar os produtos, deve, além de avaliar os condicio-
nantes sugeridos pelos outros departamentos (vide tabela 2.5), analisar as van-
tagens e desvantagens que as três opções apresentam (vide tabela 2.6). Dentre
os critérios que devem ser levados em conta para a definição do tipo de plano de
produção, deve-se dar atenção especial à política de estocagem.
58 • capítulo 2
O planejamento e o controle dos estoques são dois dos problemas mais ignora-
dos em todo o processo de administração. Essa omissão frequentemente resul-
ta numa falta crítica de produtos e na impossibilidade de cumprir datas de entrega
ou, no caso oposto, numa acumulação excessiva de estoques de certos produtos.
(WELSCH, 1996, p. 137)
Nas empresas que atuam no segmento de prestação de serviços, estrategica-

mente falando, a política de estocagem tem importância relativamente menor
que em uma empresa que atua no segmento do comércio, em que a preocupa-
ção com a política de estocagem ganha importância muito maior.
Ao tratarmos de empresas que atuam segmento industrial, o nível de im-
portância da política de estocagem atinge seu nível máximo. Nesse caso, não
estamos tratando apenas da preocupação com a estocagem de mercadorias
(empresas do segmento comercial), mas devemos também nos preocupar com
dois outros tipos de estoques: matérias-primas e produtos em elaboração.
A Curva ABC é uma das técnicas mais conhecidas e mais simples de ser co-
locada em prática para se gerenciar os estoques. Esta técnica visa a classificar
e “hierarquizar” os itens dos estoques de uma organização, utilizando como
critério o valor que cada item representa em relação ao valor total que a orga-
nização possui investido em estoques. Ao terminar a elaboração da Curva ABC,
estatisticamente, as organizações costumam encontrar a seguinte classificação
para os itens que compõem seus estoques:
inclui os itens de maior valor que devem ser gerenciados com

CATEGORIA A atenção especial. Em geral, 20% desses itens representam
70% do valor do estoque.
inclui os itens de valor intermediário. Em geral, 30% desses

CATEGORIA B itens representam 20% do valor do estoque.
inclui os itens de valor mais baixo e que, muitas vezes, justificam

CATEGORIA C menor atenção no gerenciamento. Em geral, 50% desses itens
representam 10% do valor do estoque.
capítulo 2 • 59
OPÇÕES DE VANTAGENS DESVANTAGENS
FABRICAÇÃO
A estabilidade de produção Risco de obsolescência físi-

deve resultar em baixa rotati- ca ou técnica dos produtos e
vidade da mão de obra, o que gastos mais altos para esto-
proporcionará um moral mais cagem (espaço físico, segu-
elevado do pessoal, bem ros, funcionários etc.).
CONSTANTE como um aperfeiçoamento
das habilidades individuais
e uma redução dos gastos
com recrutamento, seleção e
treinamento.
Risco menor de obsoles- A alta rotatividade da mão

cência física ou técnica dos de obra aumenta os gastos
produtos e gastos mais bai- com recrutamento, seleção
NÍVEL DAS xos para estocagem (espaço e treinamento. Haverá perda
VENDAS físico, seguros, funcionários de vendas se a demanda au-
etc.). mentar de forma repentina,
pois não haverá estoque de
produtos para atendê-la.
Minimização dos gastos com Risco maior de obsoles-

substituição de equipamen- cência física ou técnica dos
tos e do tempo perdido com produtos e gastos mais altos
CICLOS o ajustamento das máquinas para estocagem (espaço fí-
para a fabricação de outros sico, seguros, funcionários
produtos. etc.).
Tabela 2.6 – Vantagens e desvantagens das três opções para fabricação dos produtos.
60 • capítulo 2
© ERNESTO KÜHN / ARQUIVO PÚBLICO E HISTÓRICO DE RIBEIRÃO PRETO
© AGRI PRESS / LIFESIZE / GETTY IMAGES
Agri Press / Lifesize

O chope apresenta uma rápida Os aparelhos eletrônicos apresentam
“obsolescência física”. “obsolescência tecnológica”.
Obsolescência: alguns tipos de produtos, dependendo de suas características, pos-
suem uma vida útil curta. Devido a isso, não podem ser estocados por um período
grande de tempo. Em alguns casos, eles podem se estragar (obsolescência física). Em
outros casos, podem ficar “defasados” devido ao lançamento de produtos com caracte-
rísticas mais modernas e inovadoras (obsolescência tecnológica).
2.8 Fatores que influem no volume dos

estoques
Segundo Megliorini e Da Silva (2009), os estoques correspondem às quantida-

des de matérias-primas, produtos acabados ou mercadorias que são mantidos
em situação de disponibilidade, com certa frequência de renovação, para se-
rem empregados de acordo com as necessidades de produção ou de acordo
com os pedidos dos clientes. No entanto, um conceito mais específico depen-
de, fundamentalmente, de como eles sejam classificados. Os estoques podem
ser classificados em sete categorias:
a) Estoque de matéria-prima: refere-se ao estoque de insumos para a fa-
bricação de produtos. É importante ressaltar que outros autores acrescentam
a este item o estoque de componentes e de embalagens. Enquanto as matérias
-primas sofrerão algum tipo de transformação, os componentes serão simples-
mente agregados durante o processo produtivo (exemplo: na fabricação de uma
bolsa, o couro é classificado como matéria-prima e o zíper como componente).
As embalagens servirão para acondicionar o produto acabado;
b) Estoque de produtos em elaboração: são os produtos que estão passan-
do ou ainda passarão por alguma etapa do processo produtivo;
capítulo 2 • 61
c) Estoque de produtos acabados: refere-se ao estoque de produtos pron-
tos à disposição para vendas;
d) Estoque em trânsito: refere-se ao estoque em caminhões, navios e avi-
ões em trânsito para a produção ou para comercialização;
e) Estoque em consignação: refere-se, normalmente, ao estoque de pro-
priedade da indústria no comércio;
f) Estoque de mercadorias: refere-se ao estoque de propriedade do
comércio;
g) Estoque de materiais de consumo e almoxarifado: inclui, entre outros,
todos os itens destinados ao consumo industrial, tais como: materiais de con-
sumo de escritório, material de limpeza etc.
Em relação à importância de se gerir eficazmente os estoques, Gitman

(2003) lembra que estoque é um ativo circulante necessário que permite que o
processo de produção e de venda de uma organização opere com um mínimo
de distúrbios. De acordo com tal autor, os estoques representam um investi-
mento significativo para a maioria das organizações. Para o fabricante médio,
ele gira em torno de 42% dos ativos circulantes e 18% do total de ativos.
Os estoques costumam manter uma participação significativa no total dos investimen-

tos da maior parte das empresas industriais e comerciais. Na realidade, por deman-
darem grandes volumes de recursos aplicados em itens de baixa liquidez, devem as
empresas promover rápida rotação em seus estoques como forma de elevar sua ren-
tabilidade e contribuir para a manutenção de sua liquidez. No entanto, esse objetivo
requer atenções mais amplas, principalmente ao se procurar evitar que se estabeleçam
volumes insuficientes para o atendimento das vendas. (NETO, 2003, p.520).
Antes de uma organização definir sua política de estocagem, é importante

que conheça alguns fatores que influirão no volume de estoques que poderá
manter. De acordo com Assaf Neto (2003), de forma resumida, podem ser enu-
merados, para as principais categorias de estoques, os seguintes fatores:
62 • capítulo 2
MERCADORIAS E PRODUTOS ACABADOS
a previsão de vendas de um produto (ou mercadoria) cons-

titui um dos principais fatores de definição do volume a ser
mantido em estoque. A este aspecto devem-se aliar, ainda,
DEMANDA os padrões de sazonalidade de vendas. Exemplo: no verão,
os supermercados devem manter uma quantidade maior de
estoque de sorvetes;
neste caso, inclui-se, além da perecibilidade, a obsolescên-

cia do produto. Exemplos: organizações que trabalham com
produtos de moda (calçados, roupas etc.) ou aqueles que
NATUREZA estejam sujeitos à mudanças tecnológicas rápidas (apare-
lhos eletroeletrônicos) procuram manter volumes menores
estocados, do que os daqueles cujos produtos não estão
sujeitos a essas influências;
especial atenção deve ser atribuída aos estoques mais ca-

ros de produtos acabados, não só no que se refere a seus
custos de produção (ou de aquisição) como também às
condições mais onerosas que devem existir para mantê-los
armazenados (instalações adequadas, segurança, espaço
INVESTIMENTO físico etc.). Investimentos mais elevados em estoques su-
NECESSÁRIO põem uma demanda maior por fontes de financiamento, as
quais podem exercer influências negativas no risco e na
rentabilidade da organização. A esse fator deve-se associar,
ainda, a liquidez dos produtos, isto é, a capacidade que apre-
sentam de serem convertidos em dinheiro em curto espaço
de tempo.
capítulo 2 • 63
MATÉRIAS-PRIMAS, COMPONENTES E EMBALAGENS
mpreende o período de tempo desde a formulação do pe-

dido até seu efetivo recebimento. Materiais que necessitam
de algum processamento parcial, ou que apresentam algum
risco de interrupção no fluxo de entrega, por exemplo, de-
mandam estoques maiores que cubram o risco envolvido no
PRAZO DE prazo de chegada de novos pedidos. Deve-se acrescentar
ENTREGA ainda o conhecimento e o relacionamento da organização
com o mercado fornecedor, os quais podem agilizar os pe-
didos mediante abreviações no tempo gasto em pesquisas
de preços, menor formalização em ter os pedidos de crédito
aprovados etc.;
refere-se à intensidade com que determinados materiais

são requisitados no processo de produção. Quanto maior
o volume de produção, esperam-se como contrapartida ne-
NÍVEL DE cessidades mais elevadas de matérias-primas estocadas.
REPOSIÇÃO Caso a produção se efetue de forma contínua, os estoques
tenderão também a assumir volumes permanentes, o que
faz supor volumes de matérias-primas estocadas por mais
tempo;
consiste principalmente no grau de perecibilidade apre-

sentado pela matéria-prima. Materiais deterioráveis pela
NATUREZA ação do tempo, por exemplo, devem ter seus estoques bem
FÍSICA reduzidos. A esse fator devem-se incluir, ainda, os aspec-
tos de moda e evolução tecnológica rápida, conforme já
comentados.
64 • capítulo 2
Pontos de vista que diferem sobre os níveis apropriados de estoque existem comumente
entre os administradores financeiros, de vendas, de produção (ou operações) e de com-
pras de uma empresa. Cada um deles vê os níveis de estoque sob a luz de seus próprios
objetivos. O gerente financeiro quer mantê-los baixos, para assegurar que o caixa da em-
presa não esteja sendo investido de forma pouco inteligente. O gerente de vendas quer
manter os estoques de produtos acabados alto, para assegurar que todos os pedidos
sejam atendidos rapidamente, eliminando a necessidade de pedidos em aberto devido
à falta de estoque. O gerente de produção (ou de operações) quer seguir o cronograma
que foi definido previamente no plano de produção (orçamento), fabricando os produtos
com qualidade e baixo custo. O gerente de compras está preocupado somente com o es-
toque de matérias-primas, buscando adquiri-las em maior quantidade, visando obter des-
contos e prazos maiores de pagamento com os fornecedores.(GITMAN, 2003, pág. 534)
Diante das considerações de Gitman (2003), podemos concluir que a gestão

dos estoques influi diretamente no funcionamento de vários departamentos
de uma organização, conforme já havíamos comentado no item 2.6. Portanto,
apesar de a gestão dos estoques ser uma função atribuída ao departamento de
produção, também devem ser levados em conta e conciliados os interesses dos
departamentos financeiro, comercial e de compras.
2.9 O papel do departamento de compras

Utilizando uma visão bem simplista e ultrapassada, podemos definir a área de
compras de uma organização como um departamento estritamente operacio-
nal, ou seja, seu trabalho consiste apenas em operacionalizar os pedidos de
compras solicitados pelos outros departamentos. Essa concepção de compras
tornou-se conhecida como visão transacional, baseada na ideia de que o ato de
comprar diz respeito a simples transações de trocas, com comprador e vende-
dor interagindo entre si.
Segundo Matias (2007), a visão transacional ainda é utilizada no processo de
aquisição de itens de baixo custo, que podem ser comprados de muitos forne-
cedores concorrentes. Contudo, não pode ser considerada para a maioria das
compras de uma organização. Diante dessas considerações, o departamento de
compras deve objetivar:
capítulo 2 • 65
• Suprir a organização com um fluxo seguro de materiais e serviços neces-
sários para atender às atividades da organização;
• Adquirir materiais e serviços de maneira eficaz, obtendo, de maneira éti-
ca, a melhor relação custo-benefício;
• Assegurar continuidade de suprimento para manter relacionamentos efe-
tivos com fornecedores existentes e buscar outras fontes de suprimento para
atender a necessidades planejadas ou emergenciais;
• Manter relacionamentos cooperativos com outros departamentos, forne-
cendo e recebendo informações e aconselhamentos necessários para assegurar
a operação eficaz de toda a organização;
• Negociar eficazmente com fornecedores que buscam benefícios mútuos
por meio de desempenho economicamente superior;
• Selecionar os melhores fornecedores do mercado;
• Manter o equilíbrio correto entre qualidade e valor;
• Monitorar as tendências do mercado de suprimentos.
A área de compras não deve apenas adquirir determinado material para ser utilizado no
processo produtivo, mas também, por exemplo, adquirir um produto de qualidade, que inclua
serviços, materiais ou componentes que sejam econômicos. Isso, por sua vez, pressupõe
que esse produto seja atraente para o fornecedor vender, a empresa processar e o cliente
consumir. Uma área de compras fraca, que, por exemplo, simplesmente adquire o que a
produção solicita, perde a oportunidade de contribuir para a adição de valor ao processo
produtivo. Isso não significa que a área de compras deve, por exemplo, usurpar a função de
projeto do produto, mas deve informar às outras áreas da empresa as restrições e oportuni-
dades relacionadas às especificações do produto. (MATIAS, 2007, p. 112)
Ao observarmos o quarto objetivo do departamento de compras (manter rela-

cionamentos cooperativos com outros departamentos, fornecendo e recebendo
informações...), podemos concluir que é imprescindível que receba informações
do departamento financeiro para assegurar a eficácia do processo de compras.
O departamento financeiro pode auxiliar o departamento de compras a calcu-
lar o valor do custo total de aquisição, que não se resume apenas ao preço do pro-
duto que será adquirido. Matias (2007) lembra que deve ser dada maior atenção
ao custo total de aquisição do que ao preço. O custo total de aquisição representa
mais do que o preço, pois é o valor que a organização realmente paga pelo bem
66 • capítulo 2
ou serviço, incluindo estocagem, inspeção, conserto, retificação, defeitos, manu-
tenção, impostos alfandegários etc. Por meio do tabela 2.7, você pode observar
algumas informações que o departamento financeiro deve levantar e organizar
para auxiliar o departamento de compras em sua tomada de decisão.
COLETA DE PREÇOS REALIZADA
FORNECEDORES A B C
Preço a prazo por unidade (sem IPI) 120,00 110,00 120,00
Prazos de pagamentos 28 dias 21 dias 35 dias
ICMS 18% 12% 18%
Frete por unidade 0,00 3,00 1,00
1º PASSO: ACRESCENTAR O VALOR DO FRETE AO PREÇO A PRAZO DO

PRODUTO
(+) Frete por unidade 0,00 3,00 1,00
(=) Custo total de aquisição 120,00 113,00 121,00
2º PASSO: DESCONTAR O VALOR DO CRÉDITO DE ICMS DO CUSTO

TOTAL DE AQUISIÇÃO
(-) Crédito de ICMS 21,60 13,56 21,78
(=) Custo líquido de aquisição a prazo 98,40 99,44 99,22
capítulo 2 • 67
2º PASSO: DESCONTAR O VALOR DO CRÉDITO DE ICMS DO CUSTO
TOTAL DE AQUISIÇÃO
(-) Crédito de ICMS 21,60 13,56 21,78
(=) Custo líquido de aquisição a prazo 98,40 99,44 99,22
4º PASSO: IDENTIFICAR A MELHOR OPÇÃO

(-) Crédito de ICMS 21,60 13,56 21,78
(=) Custo líquido de aquisição 98,40 99,44 99,22
(-) Encargos financeiros (5% ao mês) 4,58 3,46 5,81
(=) Custo líquido a vista 93,82 95,88 93,41
MELHOR OPÇÃO X
*OBS: o valor dos encargos financeiros representa a taxa de juros que o fornecedor está
cobrando nas vendas cujo pagamento será efetuado a prazo.
Tabela 2.7 – Passos para a realização de uma boa compra.
2.10 Elaboração do plano de produção

Agora que você já teve contato com a parte teórica que envolve a elaboração de
um plano de produção, é importante que o visualize na prática. Portanto, o ob-
jetivo deste item é mostrar, por intermédio de um modelo de relatório geren-
68 • capítulo 2
cial, como se deve formalizar um plano de produção para os produtos fabrica-
dos por uma indústria.
Visando aliar teoria e prática, você pode visualizar, por intermédio das tabe-
las 2.8, 2.12 e 2.14, os planos de produção para o três produtos fabricados pela
Pápien Ferramentas, empresa fictícia apresentada no capítulo 1. Após analisar
as vantagens e desvantagens oferecidas pelas três opções para fabricar seus
produtos, o diretor do departamento de produção da Pápien Ferramentas op-
tou pela produção constante.
O preenchimento de um relatório gerencial para formalizar um plano de
produção constante deve seguir as seguintes etapas:
1º) O relatório deve conter doze “colunas”, representando os doze meses do
ano, e quatro “linhas”, contendo os seguintes dados: “vendas”, “estoque final”,
“estoque inicial” e “produção”. Deve-se montar um relatório para cada produto.
2ª) Preencher a “linha vendas” com as previsões de vendas de cada produto,
obtidas no relatório gerencial do orçamento de vendas.
3ª) Preencher a “linha produção” com a quantidade mensal média de pro-
dutos a serem fabricados para atender à demanda anual. Para se identificar a
quantidade mensal média, deve-se somar as demandas mensais projetadas e di-
vidir o resultado por 12 (vide tabela 2.8). Exemplo: como a Pápien Ferramentas
adotou um plano de produção constante, então ela deverá produzir mensal-
mente 946 unidades de pás, pois 11.353 / 12 = 946.
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
Vendas 667 477 558 505 752 1.411 1.034 1.821 869 905 1.099 1.255 11.353
Tabela 2.8 – Demanda mensal projetada para o produto pá.
4ª) Colocar, no campo “estoque inicial”, a quantidade zero (0). Subtrair da

quantidade produzida em janeiro a quantidade vendida. O resultado é coloca-
do no campo “estoque final” de janeiro e no campo “estoque inicial” de feverei-
ro. Posteriormente, deve-se repetir esse mesmo procedimento para os outros
meses do ano.
5ª) Caso não surja nenhum “número negativo”, o plano de produção está
finalizado, pois se pode começar o ano com estoque inicial zero e não faltará
produto para atender à demanda em nenhum mês.
capítulo 2 • 69
6ª) Caso surjam valores negativos, deve-se refazer o plano de produção, co-
locando o maior valor negativo encontrado como estoque inicial de janeiro.
Dessa forma, em nenhum mês do ano, haverá falta de produto para atender à
demanda.
2.10.1 Relatório gerencial de um plano de produção
Para que fique mais fácil de você entender as etapas 4, 5 e 6 do processo de for-
malização de um plano de produção, em cada produto fabricado pela Pápien
(pá, enxada e picareta), serão apresentadas duas tabelas. A primeira será cha-
mada de “simulação do plano de produção”, pois nela poderão surgir valores
negativos. A segunda tabela será chamada de “plano de produção final”, pois
nela haverá, caso necessário, uma quantidade de estoque inicial, em janeiro,
diferente de zero (0).
MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN

Vendas 667 477 558 505 752 1.411
Est. Final 279 748 1.136 1.577 1.771 1.306
Est. Inicial 0 279 748 1.136 1.577 1.771
Produção 946 946 946 946 946 946
MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ

Vendas 1.034 1.821 869 905 1.099 1.255
Est. Final 1.218 343 420 461 308 –1
Est. Inicial 1.306 1.218 343 420 461 308
Produção 946 946 946 946 946 946
Tabela 2.9 – Simulação do plano de produção do produto pá.
70 • capítulo 2
Depois de se colocar “0” no “campo” estoque inicial de janeiro, como se encontra o
estoque inicial de fevereiro? Simples! Basta elaborar o seguinte cálculo:
estoque final de janeiro = estoque inicial de janeiro + produção – vendas;
estoque final de janeiro = 0 + 946 – 667 ;
estoque final de janeiro = 279.
Obs. – Lembre-se de que o estoque final de janeiro será o mesmo que o estoque inicial
de fevereiro.

Vendas 667 477 558 505 752 1.411
Est. Final 280 749 1.137 1.578 1.772 1.307
Est. Inicial 1 280 749 1.137 1.578 1.772
Produção 946 946 946 946 946 946

Vendas 1.034 1.821 869 905 1.099 1.255
Est. Final 1.219 344 421 462 309 0
Est. Inicial 1.307 1.219 344 421 462 309
Produção 946 946 946 946 946 946
Tabela 2.10 – Plano de produção final do produto pá.
Como o maior valor negativo encontrado na simulação foi “1”, coloca-se tal valor no
estoque inicial de janeiro da tabela 2.5.
capítulo 2 • 71
Vendas 1.545 2.089 1.453 943 3.267 1.872
Est. Final – 118 – 780 – 806 –322 -2.162 -2.607
Est. Inicial 0 – 118 – 780 – 806 -322 -2.162
Produção 1.427 1.427 1.427 1.427 1.427 1.427

Vendas 1.863 1.090 660 733 578 1.027
Est. Final -3.043 -2.706 -1.939 -1.245 -396 4
Est. Inicial -2.607 -3.043 -2.706 -1.939 -1.245 -396
Produção 1.427 1.427 1.427 1.427 1.427 1.427
Tabela 2.11 – Simulação do plano de produção do produto enxada.

Vendas 1.545 2.089 1.453 943 3.267 1.872
Est. Final 2.925 2.263 2.237 2.721 881 436
Est. Inicial 3.043 2.925 2.263 2.237 2.721 881
Produção 1.427 1.427 1.427 1.427 1.427 1.427

Vendas 1.863 1.090 660 733 578 1.027
Est. Final 0 337 1.104 1.798 2.647 3.047
Est. Inicial 436 0 337 1.104 1.798 2.647
Produção 1.427 1.427 1.427 1.427 1.427 1.427
Tabela 2.12 – Plano de produção final do produto enxada.
72 • capítulo 2
Vendas 253 272 318 319 332 425
Est. Final 113 207 255 302 336 277
Est. Inicial 0 113 207 255 302 336
Produção 366 366 366 366 366 366

Vendas 474 435 485 404 345 325
Est. Final 169 100 – 19 – 57 – 36 5
Est. Inicial 277 169 100 – 19 – 57 – 36
Produção 366 366 366 366 366 366
Tabela 2.13 – Simulação do plano de produção do produto picareta.

Vendas 253 272 318 319 332 425
Est. Final 170 264 312 359 393 334
Est. Inicial 57 170 264 312 359 393
Produção 366 366 366 366 366 366

Vendas 474 435 485 404 345 325
Est. Final 226 157 38 0 21 62
Est. Inicial 334 226 157 38 0 21
Produção 366 366 366 366 366 366
Tabela 2.14 – Plano de produção final do produto picareta.
capítulo 2 • 73
ATIVIDADES
01. Refaça os relatórios gerenciais analítico e sintético do orçamento de vendas da Pápien
(tabelas 2.16 e 2.17), utilizando as novas projeções de quantidades (tabela 2.16) e os novos
preços de venda (tabela 2.15) fornecidos para os três produtos que tal indústria fabrica.
PREÇOS DE VENDA VARIAÇÃO % PREÇOS DE VENDA

1º SEMESTRE PARA O 2º SEMESTRE 2º SEMESTRE
Pá R$ 22,00 Pá 10% Pá R$ 24,20
Enxada R$ 29,00 Enxada 11% Enxada R$ 32,19
Picareta R$ 37,00 Picareta 12% Picareta R$ 41,44
Tabela 2.15 – Novos preços dos produtos para elaboração do orçamento de vendas.

Pá 727 537 618
Enxada 1.485 2.029 1.393
Picareta 553 572 618
Total
74 • capítulo 2
Pá 565 812 1.471
Enxada 883 3.207 1.812
Total
FILIAL SÃO PAULO

Pá 296 156 158
Enxada 670 964 670
Total
FILIAL SÃO PAULO

Pá 235 284 580
Enxada 325 1.930 830
Total
capítulo 2 • 75
FILIAL PORTO ALEGRE
Pá 207 176 204
Enxada 375 525 285
Total
FILIAL PORTO ALEGRE

Pá 225 278 326
Enxada 236 877 442
Total
FILIAL RECIFE
Pá 224 205 256
Enxada 440 540 438
Total
76 • capítulo 2
FILIAL RECIFE
Pá 105 250 565
Enxada 322 400 540
Total

Meses JULHO AGOSTO SETEMBRO
Pá 1.094 1.881 929
Enxada 1.803 1.030 600
Total

Meses OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO
Pá 965 1.159 1.315
Enxada 673 518 867
Total
capítulo 2 • 77
FILIAL SÃO PAULO
Pá 480 863 285
Enxada 930 412 290
Total
FILIAL SÃO PAULO

Pá 330 440 480
Enxada 260 290 340
Total
FILIAL PORTO ALEGRE

Pá 214 480 279
Enxada 449 288 174
Total
78 • capítulo 2
FILIAL PORTO ALEGRE
Pá 335 410 430
Enxada 244 126 336
Total
FILIAL RECIFE
Pá 400 538 365
Enxada 424 330 136
Total
FILIAL RECIFE
Pá 300 309 405
Enxada 169 102 191
Total
Tabela 2.16 – Novo relatório gerencial analítico do orçamento de vendas da empresa Pápien.
capítulo 2 • 79
FATURAMENTO ANUAL PROJETADO ($)
Total da Filial Filial
Produtos Filial Recife
Empresa São Paulo Porto Alegre
Pá
Enxada
Picareta
Total
Tabela 2.17 – Novo relatório gerencial sintético do orçamento de vendas da empresa Pápien.
02. Refaça as simulações e os planos de produção dos três produtos fabricados pela Pá-
pien, utilizando as previsões mensais de vendas que foram apresentadas na tabela 2.16 da
atividade anterior. Lembre-se que o diretor do departamento de produção da empresa optou
pelo tipo de produção constante

Vendas 727 537 618 565 812 1.471
Est. Final
Est. Inicial
Produção

Vendas 1.094 1.881 929 965 1.159 1.315
Est. Final
Est. Inicial
Produção
Tabela 2.18 – Nova simulação do plano de produção do produto pá.
80 • capítulo 2
Vendas 727 537 618 565 812 1.471
Est. Final
Est. Inicial
Produção

Vendas 1.094 1.881 929 965 1.159 1.315
Est. Final
Est. Inicial
Produção
Tabela 2.19 – Novo plano de produção final do produto pá

Vendas 1.485 2.029 1.393 883 3.207 1.812
Est. Final
Est. Inicial
Produção

Vendas 1.803 1.030 600 673 518 867
Est. Final
Est. Inicial
Produção
Tabela 2.20 – Nova simulação do plano de produção do produto enxada.
capítulo 2 • 81
Vendas 1.485 2.029 1.393 883 3.207 1.812
Est. Final
Est. Inicial
Produção

Vendas 1.803 1.030 600 673 518 867
Est. Final
Est. Inicial
Produção
Tabela 2.21 – Novo plano de produção final do produto enxada

Vendas 553 572 618 619 632 725
Est. Final
Est. Inicial
Produção

Vendas 774 735 785 704 645 625
Est. Final
Est. Inicial
Produção
Tabela 2.22 – Nova simulação do plano de produção do produto picareta.
82 • capítulo 2
Vendas 553 572 618 619 632 725
Est. Final
Est. Inicial
Produção

Vendas 774 735 785 704 645 625
Est. Final
Est. Inicial
Produção
Tabela 2.23 – Novo plano de produção final do produto picareta.
REFLEXÃO
O orçamento de vendas deve ser a primeira etapa no processo de elaboração de um orça-
mento empresarial. Os outros departamentos só poderão orçar seus gastos após o departa-
mento comercial elaborar o orçamento de vendas. Em organizações do segmento industrial,
quando o departamento comercial finaliza a projeção das quantidades a serem vendidas de
cada produto, o departamento de produção deve se programar para fabricá-las, ou seja, deve
elaborar os planos de produção. Existem, basicamente, três opções para se elaborar os pla-
nos de produção. Para que o gestor do departamento de produção possa definir qual delas
irá utilizar, deve, além de avaliar os condicionantes sugeridos pelos outros departamentos,
analisar as vantagens e desvantagens que as três opções apresentam.
capítulo 2 • 83
LEITURA
Título: Como realizar a Previsão de Vendas
Autor: Treasy – Planejamento e Controladoria
Fonte:
<http://www.treasy.com.br/blog/como-realizar-a-previsao-de-vendas-e-projecao-de-
faturamento-de-sua-empresa>
Título: Just in Time

Autor: Madson Denes Romário Lima
Fonte:
<http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/o-que-e-just-in-time/21936/>
ASSAF NETO, Alexandre. Finanças corporativas e valor. São Paulo: Atlas, 2003.
ASSEF, R. Guia prático de formação de preços. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
2007.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira – essencial. 2. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
MATIAS, Alberto Borges (coordenador). Finanças corporativas de curto prazo: a gestão do valor do
capital de giro. São Paulo: Atlas, 2007.
MEGLIORINI, Evandir, DA SILVA, Marco Aurélio Vallim Reis. Administração Financeira: uma
abordagem prática. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
Empresas: planejamento e controle. 2º. ed. São Paulo: Atlas, 1983.
SOBANSKI, Jaert J. Prática de Orçamento Empresarial. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
84 • capítulo 2
3
Orçamento dos
Custos de Produção
No capítulo 3 você descobrirá que os gastos de uma organização são classifi-
cados em várias categorias e os custos são uma dessas categorias. Aprenderá
o conceito e as principais características dos custos diretos (matérias-primas
e mão-de-obra direta) e dos custos indiretos (energia elétrica, manutenção das
máquinas da linha de produção etc.). Por meio de um exemplo fictício, conhe-
cerá com mais detalhes o orçamento dos custos de produção.
OBJETIVOS
Conhecer a classificação dos tipos de gastos e os conceitos e características dos gastos
ligados à geração do produto ou do serviço, chamados de custos. Ao final do capítulo, você
estará apto a identificar e orçar os três tipos de custos de uma organização: matérias-primas,
mão-de-obra direta e custos indiretos. Por meio de um exemplo prático, você acompanhará
o processo de elaboração e de formalização dos três tipos de orçamentos de custos de uma
empresa fictícia do segmento industrial.
86 • capítulo 3
3.1 Classificação dos gastos de uma
organização
No item 2.6 você aprendeu que, didaticamente, a segunda etapa do processo de ela-
boração de um orçamento empresarial pode ser dividida em três passos: 1º) defini-
ção do plano de produção; 2º) projeção dos custos (matérias-primas; mão-de-obra
direta e custos indiretos) e 3º) projeção das despesas (comerciais e administrativas).
Os conceitos teóricos e alguns exemplos práticos sobre a definição dos
planos de produção dos produtos de uma indústria já foram apresentados.
Portanto, este item do livro será destinado à apresentação do segundo passo da
segunda etapa do processo de elaboração do orçamento empresarial, ou seja,
as projeções dos custos. Porém, antes de iniciarmos o tema, é importante que
você saiba a diferença entre gastos, custos e despesas.
Em uma organização, podemos conceituar gastos como saídas de caixa, que
tiveram o objetivo de gerar receitas. De acordo com Frezatti (2007), os gastos
podem ser classificados em quatro categorias (vide figura 3.1):
são gastos ligados à geração do produto ou do serviço. Os

CUSTOS custos podem ser classificados em três categorias distintas:
matérias-primas, mão de obra direta e custos indiretos.
são gastos que não estão ligados à geração do produto ou

DESPESAS do serviço, mas às estruturas comercial e administrativa que
a organização dispõe para desenvolver suas atividades.
é o gasto em relação ao qual não existe o benefício da recei-

ta. Em nosso estudo, abordaremos o orçamento de perdas
PERDAS com clientes insolventes, ou seja, aqueles clientes que não
efetivarem o pagamento das compras que farão a prazo.
são os gastos que trarão benefícios futuros para mais de um

período. A compra de uma máquina, por exemplo, constitui-
se em um investimento, pois a máquina deve trazer benefí-
INVESTIMENTOS cio para a organização por um horizonte de longo prazo. O
orçamento dos investimentos, mais conhecido como orça-
mento de capital, será abordado no Capítulo 4.
capítulo 3 • 87
Despesa
Gasto Investimento
Custo
Perda
Figura 3.1 – Projeção de gastos – investimentos, despesas, custos e perdas. Orçamento dos
custos diretos. Fonte: Frezatti (2007, p. 74).
3.2 Orçamento dos custos diretos

De acordo com Sanvicente e Santos (1983), os gastos que geram um dado pro-
duto podem ser classificados como custos diretos e indiretos. São considera-
dos custos diretos: a matéria-prima (qualquer material que seja fisicamente
agregado ao produto, passando a fazer parte dele) e a mão de obra direta (são os
gastos com qualquer trabalho executado no produto que implique mudança de
sua forma ou de sua natureza).
São considerados custos indiretos todos os demais materiais e serviços utili-
zados na fabricação de determinado produto, desde que a ele não estejam agre-
gados fisicamente. Ex.: combustíveis, lubrificantes, lixas etc. O resultado final
do orçamento dos custos de produção é o valor do Custo do Produto Vendido
(CPV), que é obtido somando-se os custos com as matérias-primas, com a mão
de obra direta e com os custos indiretos.
A elaboração do orçamento dos custos diretos de produção fica sob a res-
ponsabilidade do diretor de produção, pois é o departamento de produção que
fabricará os produtos que o departamento comercial projetou vender.
88 • capítulo 3
3.2.1 Orçamento das matérias-primas
Para a elaboração desse orçamento, devemos seguir, basicamente, três etapas:
a determinação deste dado é baseada no orçamento de

produção e em dados históricos da composição das ma-
térias-primas de cada produto. Sobanski (2000) lembra-
nos de que as matérias-primas podem ser materiais com-
QUANTIDADE DE prados em litros, metros, quilogramas etc. (por exemplo,
MATÉRIAS-PRIMAS plásticos em rolos e tinta em latas são matérias-primas
da indústria de veículos) ou podem ser componentes
comprados em peças (exemplos: parafusos, dobradiças,
juntas, motores de arranque etc.)
deve-se estabelecer uma política de acordo com a capa-

cidade de armazenagem da empresa e as condições de
negociação oferecidas pelos fornecedores. Sanvicente
e Santos (1983) apresentam dois sistemas básicos de
controle de estoques:
POLÍTICAS DE a) Sistema de reposição por quantidade fixa: sempre
ESTOCAGEM E que o nível de estoque estiver em seu patamar mínimo
COMPRAS estipulado será feita uma nova compra, cuja quantidade
será sempre fixa.
b) Sistema de reposição por período fixo: consiste no
reabastecimento, em datas prefixadas, nas quais se faz
a reposição necessária para atender ao consumo até a
próxima data de abastecimento.
depois de estabelecer a quantidade a ser comprada de

GASTOS COM cada matéria-prima, faz-se uma previsão do preço de
MATÉRIAS-PRIMAS cada uma delas, projetando-se quanto será gasto men-
salmente.
capítulo 3 • 89
Entre as três etapas apresentadas, na prática, a terceira é a mais difícil de ser
elaborada. A dificuldade está no fato de o departamento de produção ter de orçar
quanto pagará pelas matérias-primas, sendo que o preço será definido pelos forne-
cedores e não por ele mesmo. Portanto, para que possa elaborar tal orçamento, a
empresa deverá conhecer as políticas de reajuste de preços de seus fornecedores.
Sobanski (2000) afirma que, em certos casos, o custo de um controle sofisticado e ri-
goroso da MOD pode não ser compensado pelos benefícios obtidos. Em consequência,
várias empresas contentam-se com registros apenas razoavelmente exatos.
3.2.2 Orçamento da mão de obra direta (MOD)
Segundo Sanvicente e Santos (1983), para que se possa elaborar esse orçamento,
são necessários dois dados para cada um dos produtos fabricados pela empresa:
consiste na determinação do número de horas necessárias (mé-

dia) para a fabricação de determinado produto. Exemplo: em
uma indústria de bolsas, deve-se descobrir qual é o tempo médio
que um operário gasta para fabricar uma única bolsa. Para se ob-
NÚMERO DE ter tal dado, normalmente, são utilizados os seguintes métodos:
HORAS-PADRÃO registros de tempos e de movimentos pela engenharia in-
dustrial;
estimativas diretas do supervisor;
estimativas elaboradas por consultorias ou órgãos especia-
lizados.
é a média, expressa em horas, de salários e encargos sociais

dos funcionários envolvidos diretamente no setor de pro-
dução. Para a elaboração do custo da hora-padrão deve-se
CUSTO DA contar com a ajuda do departamento de recursos humanos
HORA-PADRÃO da empresa. Exemplo: em uma indústria de bolsas, deve-se
descobrir qual é o custo médio (salário + encargos), expresso
em horas, que será desembolsado para manter o operário.
90 • capítulo 3
Se na fabricação do produto estiverem envolvidos operários (ou setores) com salários
significativamente diferenciados, Sobanski (2000) comenta que o processo de fabrica-
ção deverá ser desdobrado em suas múltiplas operações industriais (ou nos setores)
que o compõem; para cada operação (ou setor), será obtido o tempo médio, o salário/
hora médio e a remuneração líquida da MOD.
3.3 Orçamento dos custos indiretos

Os custos indiretos de produção, segundo Sanvicente e Santos (1983), abran-
gem todos os custos fabris que não podem ser classificados como mão de obra
direta ou matéria-prima, e são incorridos em nível de departamento ou em ní-
vel da fábrica como um todo. Exemplo: os gastos desembolsados pelo departa-
mento de manutenção para manter as máquinas do departamento de produ-
ção funcionando perfeitamente.
Tais autores destacam que o orçamento dos custos indiretos é um dos mais
complexos de se realizarem, dada a heterogeneidade dos itens envolvidos e a
dificuldade para correlacionar o montante de custos indiretos aos volumes de
produção. Diante de tal complexidade e com o intuito de simplificar ao máxi-
mo a abordagem desse tema, adotaremos a seguinte definição para custos indi-
retos: “são os gastos gerados por departamentos de serviços que não trabalham
diretamente com a fabricação dos produtos, mas fornecem serviços auxiliares
ao departamento de produção”.
Diante de tal definição, que visa a tornar o assunto mais didático e claro
para você, o orçamento dos custos indiretos em nosso estudo será elaborado
pelos departamentos internos que “prestam serviços” ao departamento de pro-
dução. Cada um desses departamentos, para elaborar seu orçamento de cus-
tos, deverá seguir quatro passos:
1º) Escolher a “grandeza” e a “medida de atividade” que utilizarão para me-
dir o serviço prestado ao departamento de produção. Exemplo: o departamento
de manutenção pode utilizar o tempo como “grandeza” e horas manutenção
como “medida de atividade”.
2º) Projetar a quantidade de serviços que deverão prestar mensalmente ao
departamento de produção. Para elaborar tal projeção, estes departamentos
devem ter acesso ao plano de produção do departamento de produção, para
que saibam quantas unidades serão produzidas mensalmente.
capítulo 3 • 91
3º) O responsável pelo departamento, após conhecer a quantidade de ser-
viços, deve projetar os gastos totais mensais para que o serviço possa ser pres-
tado. Exemplo: o responsável pelo departamento de manutenção deve projetar
os gastos necessários para fazer a manutenção das máquinas, que são utiliza-
das para fabricar os produtos que a empresa comercializa. Como exemplos de
gastos, podemos citar: salário e encargos dos funcionários, peças de reposição,
material de escritório etc.
4º) Ratear os gastos do departamento pelos produtos que são fabricados
pelo departamento de produção. Normalmente, este rateio é elaborado com
o auxílio das áreas de orçamento e contabilidade de custos, subordinadas à
controladoria. Ao se fazer o rateio, pode-se identificar os valores dos custos in-
diretos para ser fabricar cada um dos produtos. Segundo Sanvicente e Santos
(1983), o rateio deve ser elaborado de acordo com os critérios definidos pelo
sistema de contabilidade de custos da empresa.
O rateio é um procedimento imprescindível para que se possa definir, com o máximo de

exatidão possível, o valor dos custos indiretos para se fabricar cada um dos produtos.
Agora que você já teve contato com a parte teórica que envolve a elaboração
do orçamento dos custos dos produtos vendidos, é importante que o visualize
na prática. Portanto, o objetivo dos próximos três subitens é mostrar, por meio
de modelos de relatórios gerenciais, como devem ser formalizadas as proje-
ções dos custos para se fabricar os três produtos comercializados pela Pápien
Ferramentas, empresa fictícia apresentada no no Capítulo 1.
3.4 Elaboração do orçamento de matérias-

primas
A Pápien Ferramentas fabrica três produtos diferentes: pás, enxadas e picare-

tas. Portanto, a primeira etapa para a elaboração desse orçamento é listar quais
são as matérias-primas necessárias para fabricar cada um dos produtos.
92 • capítulo 3
Na fabricação dos produtos da Pápien, são utilizados somente dois tipos
de matérias-primas: madeira e aço. Esses materiais são comprados de forne-
cedores utilizando-se a unidade quilograma (Kg). Posteriormente, os operários
transformam a madeira em cabos e o aço em peças, para que as ferramentas
sejam montadas. Por intermédio do quadro 3.1, você pode observar a quanti-
dade de matérias-primas necessárias para se fabricar uma unidade de cada um
dos produtos fabricados pela Pápien. Estas quantidades foram definidas pelo
departamento de produção, responsável pela fabricação das ferramentas.
Como a Pápien adotou o plano de produção constante, então, mensalmen-
te, ela deve adquirir matérias-primas necessárias para se fabricar as quantida-
des de produtos estabelecidas no plano de produção: 946 pás, 1.427 enxadas e
366 picaretas (vide item 2.10.1). Portanto, também por intermédio do quadro
3.1, você pode observar a quantidade total de matérias-primas que devem ser
adquiridas mensalmente.
MATÉRIA-PRIMA PRODUÇÃO MATÉRIA-PRIMA

(KG POR UNIDADE) MENSAL
Produtos Aço Madeira Quantidade (Kg por mês) Madeira
Pá 2 4 946 1.892 3.784
Enxada 3 4 1.427 4.281 5.708
Picareta 4 3 366 1.464 1.098
Total # # # 7.637 10.590
Tabela 3.1 – Quantidades de matérias-primas para fabricação dos produtos da Pápien.
Depois de se estabelecer a quantidade mensal que deverá ser comprada de

cada matéria-prima (7.637 Kg de aço e 10.590 Kg de madeira), a próxima etapa
consiste em se obter uma projeção dos preços que serão cobrados pelos forne-
cedores. Após contatar tais fornecedores, o diretor de produção obteve as se-
guintes projeções de preços:
capítulo 3 • 93
R$ 0,11 o quilo para os meses do primeiro semestre e R$ 0,13 o
AÇO quilo para os meses do segundo semestre.
R$ 0,15 o quilo para os meses do primeiro semestre e R$ 0,18 o

MADEIRA quilo para os meses do segundo semestre.
A última etapa é a definição de quanto será gasto mensalmente para se ad-

quirir as matérias-primas necessárias para a fabricação dos produtos. Tais va-
lores podem ser observados por intermédio da tabela 3.2.

Aço
Quantidade 7.637 7.637 7.637 7.637 7.637 7.637
Preço ($) 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11
Gasto ($) 840,07 840,07 840,07 840,07 840,07 840,07
Madeira
Quantidade 10.590 10.590 10.590 10.590 10.590 10.590
Preço ($) 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15
Gasto ($) 1.588,50 1.588,50 1.588,50 1.588,50 1.588,50 1.588,50
Total 2.428,57 2.428,57 2.428,57 2.428,57 2.428,57 2.428,57
MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL

Aço
Quantidade 7.637 7.637 7.637 7.637 7.637 7.637 91.644
Preço ($) 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 #
Gasto ($) 992,81 992,81 992,81 992,81 992,81 992,81 10.997,28
Madeira
Quantidade 10.590 10.590 10.590 10.590 10.590 10.590 127.080
Preço ($) 0,18 0,18 0,18 0,18 0,18 0,18 #
Gasto ($) 1.906,20 1.906,20 1.906,20 1.906,20 1.906,20 1.906,20 20.968,20
Total 2.899,01 2.899,01 2.899,01 2.899,01 2.899,01 2.899,01 31.965,48
Tabela 3.2 – Orçamento dos custos com matérias-primas.
94 • capítulo 3
3.5 Elaboração do orçamento da mão-de-
obra direta (MOD)
Conforme apresentado no subitem 3.2.2, são necessários dois dados para se

elaborar o orçamento da mão-de-obra direta: o número de horas padrão e o cus-
to da hora padrão para cada produto fabricado pela empresa. Por intermédio
de um trabalho de registro de tempos e movimentos (elaborado pela engenha-
ria industrial) e com o auxílio do departamento de recursos humanos da Pápien
Ferramentas, tais dados puderam ser projetados (vide tabela 3.3).
Para o cálculo do número de horas-padrão, foi computado o tempo médio
que os operários levam para transformar a madeira em cabos, o aço em peças
e para que sejam montados os produtos finais (ferramentas). Logicamente, fo-
ram utilizados tempos fictícios e que não correspondem à realidade. O valor
do custo da hora-padrão aumenta nos meses do segundo semestre devido ao
dissídio coletivo dos operários, que ocorre a partir do mês de julho.
CUSTOS DA CUSTOS DA
HORA-PADRÃO HORA-PADRÃO
NÚMEROS DE (R$) (R$)
HORAS-PADRÃO MESES DO MESES DO
1º SEMESTRE 2º SEMESTRE
Pá 0,08 2,75 3,25
Enxada 0,19 3,05 3,50
Picareta 0,26 4,12 4,61
Tabela 3.3 – Números e custos das horas-padrão da Pápien.
Utilizando os dados projetados (número e custo das horas-padrão) e as

quantidades de produtos estabelecidas no plano de produção: 946 pás, 1.427
enxadas e 366 picaretas (vide item 2.10.1), o diretor de produção pôde montar o
orçamento dos custos com mão de obra direta (vide tabela 3.3).
capítulo 3 • 95
Para se obter o custo mensal projetado com mão de obra direta, deve-se fa-
zer o seguinte cálculo: quantidade a ser produzida x número de horas-padrão x
custo da hora-padrão. Exemplo: no mês de janeiro, o custo projetado com mão
de obra direta para se fabricar o produto “pá” é de R$ 208,12 (946 x 0,08 x 2,75).
PRODUTO JAN FEV MAR ABR MAI JUN

Pá
Produção 946 946 946 946 946 946
(x) nº horas 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08
(x) custo h. 2,75 2,75 2,75 2,75 2,75 2,75
Custo
208,12 208,12 208,12 208,12 208,12 208,12
MOD
Enxada
Produção 1.427 1.427 1.427 1.427 1.427 1.427
(x) nº horas 0,19 0,19 0,19 0,19 0,19 0,19
(x) custo h. 3,05 3,05 3,05 3,05 3,05 3,05
Custo
826,95 826,95 826,95 826,95 826,95 826,95
MOD
Picare-ta
Produção 366 366 366 366 366 366
(x) nº horas 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26
(x) custo h. 4,12 4,12 4,12 4,12 4,12 4,12
Custo
392,06 392,06 392,06 392,06 392,06 392,06
MOD
Total 1.427,13 1 .427,13 1.427,13 1.427,13 1.427,13
96 • capítulo 3
PRODUTO JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Pá
Produção 946 946 946 946 946 946
(x) nº horas 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08
(x) custo h. 3,25 3,25 3,25 3,25 3,25 3,25
Custo
245,96 245,96 245,96 245,96 245,96 245,96 2.724,48
MOD
Enxada
Produção 1.427 1.427 1.427 1.427 1.427 1.427
(x) nº horas 0,19 0,19 0,19 0,19 0,19 0,19
(x) custo h. 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50
Custo
948,96 948,96 948,96 948,96 948,96 948,96 10.655,41
MOD
Picare-ta
Produção 366 366 366 366 366 366
(x) nº horas 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26
(x) custo h. 4,61 4,61 4,61 4,61 4,61 4,61
Custo
438,69 438,69 438,69 438,69 438,69 438,69 4.984,48
MOD
Total 1.633,60 1.633,60 1.633,60 1.633,60 1.633,60 1.633,60 18.364,37
Tabela 3.4 – Orçamento dos custos com mão de obra direta (MOD).
3.6 Elaboração do orçamento dos custos

indiretos
Em nosso estudo, conforme apresentado no item 3.3, o orçamento dos custos

indiretos será elaborado pelos departamentos internos que “prestam serviços”
capítulo 3 • 97
ao departamento de produção. No caso da Pápien Ferramentas, foram identifi-
cados dois departamentos: Manutenção e Energia Elétrica.
Os responsáveis por tais departamentos, antes de iniciar a elaboração de
seus orçamentos, devem escolher a “medida de atividade” que utilizarão para
medir o serviço prestado ao departamento de produção.
Adotou a seguinte medida de ativida-

DEPARTAMENTO DE de: horas de manutenção nas máquinas
MANUTENÇÃO para a produção de uma unidade de pro-
duto (HM).
Adotou a seguinte medida de ativida-

DEPARTAMENTO DE ENERGIA de: consumo de energia elétrica em Ki-
ELÉTRICA lowatts para a produção de uma unidade
de produto (CE).
O segundo passo é projetar, estatisticamente, qual é a quantidade de serviços

que cada um destes departamentos deve prestar ao departamento de produção
para que possa ser fabricada uma unidade de cada produto (vide quadro 3.3).
Exemplo: para que seja fabricada uma “pá”, o departamento de energia elétrica
deve fornecer 0,04 Kilowatts de energia elétrica ao departamento de produção.
DEPARTAMENTOS
PRODUTOS MANUTENÇÃO (HM) ENERGIA ELÉTRICA (CE)
Pá 0,11 h 0,04 Kw
Enxada 0,16 h 0,08 Kw
Picareta 0,23 h 0,12 Kw
Tabela 3.5 – Quantidades de serviços indiretos para a fabricação dos produtos.
98 • capítulo 3
Para finalizar o segundo passo, os departamentos devem calcular a quan-
tidade de serviços que deverão prestar ao departamento de produção, mensal-
mente, para que sejam produzidas as quantidades de produtos estipuladas nos
planos de produção: 946 pás, 1.427 enxadas e 366 picaretas (vide item 2.10.1).
Por intermédio dos quadros 3.4 e 3.5, você pode observar as quantidades de
serviços que deverão ser prestadas, respectivamente, pelos departamentos de
manutenção e energia elétrica, assim como os porcentuais de rateio, que serão
utilizados na última etapa da elaboração do orçamento dos custos indiretos.
PRODUÇÃO HM POR QUANTIDADE RATEIO

PRODUTOS MENSAL UNIDADE MENSAL (%)
Pá 946 0,11 hora 104,06 horas 24,98%
Enxada 1.427 0,16 hora 228,32 horas 54,81%
Picareta 366 0,23 hora 84,18 horas 20,21%
Total # # 416,56 horas 100%
Tabela 3.6 – Quantidades e rateios dos serviços do departamento de manutenção.
PRODUÇÃO CE POR QUANTIDADE RATEIO

Pá 946 0,04 Kw 37,84 Kw 19,31%
Enxada 1.427 0,08 Kw 114,16 Kw 58,27%
Picareta 366 0,12 Kw 43,92 Kw 22,42%
Total # # 195,92 Kw 100%
Tabela 3.7 – quantidades e rateios dos serviços do departamento de energia elétrica.
capítulo 3 • 99
Após conhecerem a quantidade de serviços que devem ser prestados, os de-
partamentos devem projetar seus custos totais mensais para poder executá-los.
A projeção de tais custos consiste no terceiro passo do processo de orçamento
dos custos indiretos.
O departamento de manutenção deverá prestar, mensalmente, 416,56 ho-
ras de serviços ao departamento de produção (vide quadro 3.4). Para executar
tal quantidade de serviço, seu gestor projeta que terá um gasto mensal de R$
4.500,00 nos meses do primeiro semestre e R$ 5.700,00 nos meses do segundo
semestre.
O departamento de energia elétrica deverá fornecer, mensalmente, 195,92
Kilowatts de energia elétrica ao departamento de produção (vide quadro 3.5).
Para fornecer tal quantidade de energia, seu gestor projeta que terá um gasto
mensal de R$ 7.300,00 nos meses do primeiro semestre e R$ 8.200,00 nos me-
ses do segundo semestre.
O último passo do processo de elaboração do orçamento dos custos indi-
retos consiste em ratear os gastos dos departamentos de manutenção e ener-
gia elétrica pelos produtos que são fabricados pelo departamento de produção
(vide tabelas 3.3 e 3.4). Para se elaborar tal rateio, são utilizados os porcentuais
calculados nos quadros 3.4 e 3.5. Exemplo: de todo o tempo de serviço prestado
pelo departamento de manutenção ao departamento de produção (416,56 ho-
ras), 104,06 horas foram destinadas à manutenção das máquinas que fabricam
as “pás”, ou seja, 24,98% do tempo total.
PRODUTOS JAN FEV MAR ABR MAI JUN

Pá
24,98% 1.124,14 1.124,14 1.124,14 1.124,14 1.124,14 1.124,14
Enxada
54,81% 2.466,49 2.466,49 2.466,49 2.466,49 2.466,49 2.466,49
Picareta
20,21% 909,38 909,38 909,38 909,38 909,38 909,38
Total manut 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500
100 • capítulo 3
PRODUTOS JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Pá
24,98% 1.423,91 1.423,91 1.423,91 1.423,91 1.423,91 1.423,91 15.288,25
Enxada
54,81% 3.124,22 3.124,22 3.124,22 3.124,22 3.124,22 3.124,22 33.544,23
Picareta
20,21% 1.151,88 1.151,88 1.151,88 1.151,88 1.151,88 1.151,88 12.367,52
Total manut 5.700 5.700 5.700 5.700 5.700 5.700 61.200
Tabela 3.8 – Orçamento e rateio dos custos indiretos do departamento de manutenção.

Pá
19,31% 1.124,14 1.124,14 1.124,14 1.124,14 1.124,14 1.124,14
Enxada
58,27% 2.466,49 2.466,49 2.466,49 2.466,49 2.466,49 2.466,49
Picareta
22,42% 909,38 909,38 909,38 909,38 909,38 909,38
Total EN. EL 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Total geral 11.800 11.800 11.800 11.800 11.800 11.800
capítulo 3 • 101
Pá
19,31% 1.423,91 1.423,91 1.423,91 1.423,91 1.423,91 1.423,91 15.288,25
Enxada
58,27% 3.124,22 3.124,22 3.124,22 3.124,22 3.124,22 3.124,22 33.544,23
Picareta
22,42% 1.151,88 1.151,88 1.151,88 1.151,88 1.151,88 1.151,88 12.367,52
Total EN.v EL 5.700 5.700 5.700 5.700 5.700 5.700 61.200
Meses Jul Ago Set Out Nov Dez Total
Total geral 13.900 13.900 13.900 13.900 13.900 13.900 154.200
Tabela 3.9 – Orçamento e rateio dos custos indiretos do departamento de energia elétrica.
3.7 Métodos de custeio

Desde o início do Capitalismo, a necessidade de se obter um controle financei-
ro fez com que a apuração de custos ganhasse importância. A chamada conta-
bilidade de custos era utilizada como um instrumento de controle das varia-
ções de custos e de vendas, avaliando o crescimento ou retrocesso do negócio.
A evolução dos processos de gestão passou a exigir métodos mais precisos para
registrar as operações.
Padoveze (2000) afirma que o método de custeio escolhido é o fundamen-
to teórico mais importante na gestão de custos, uma vez que todos os demais
fundamentos e processos decisórios deverão ser modelados à luz do método
adotado.
Uma gestão de custos bem definida colabora e muito para o desempenho
positivo de uma organização, pois abre novas perspectivas de apuração e aná-
lise. Entende-se como um sistema de custo a forma como a organização irá co-
letar e administrar suas despesas e gastos. Abrange desde o método de custeio
102 • capítulo 3
até as formas como ele será registrado para posterior análise e realização de
relatórios com o fim de apurar os resultados.
Santos (2009) diz que, em toda e qualquer organização, há operações que
se sucedem, instantaneamente, havendo a necessidade de um processo de re-
gistro de dados que permita a apresentação instantânea de seus respectivos
resultados, por isso a ideia de apuração do lucro está diretamente ligada aos
métodos de custeio, que têm como objetivo auxiliar a organização no processo
de acompanhar o avanço e desenvolvimento do negócio.
Para Megliorini (2007), os custos de uma organização resultam da combina-
ção de diversos fatores, tais como: a capacitação tecnológica e produtiva relati-
va aos processos, produtos e gestão; o nível de atualização da estrutura opera-
cional e gerencial; e a qualificação da mão-de-obra. O que interliga diretamente
a uma série de variáveis, tanto internas quanto externas, que refletem tanto o
modo de operar como também comportamentos e atitudes.
Tal autor ainda ressalta que os métodos de custeio determinam as formas
de valoração dos objetos de custeio, ou seja, determina como uma operação,
departamento, um conjunto de atividades, um produto etc., podem ser men-
surados, financeiramente falando. Existem diferentes métodos de custeio, os
quais deverão ser adotados de acordo com os objetivos estabelecidos pela orga-
nização, cabendo-se destacar:
• Se o objetivo é conhecer a margem de contribuição, deve-se utilizar o cus-

teio variável;
• Se o objetivo é atender aos usuários externos, deve-se utilizar o custeio por
absorção;
• Se o objetivo é rastrear os custos, identificando fontes de desperdício, de-
ve-se optar pelo custeio ABC.
Martins (2001) lembra que, como todo sistema de informação, um sistema de

custos depende, primordialmente, de pessoas (visto que nascem de um aponta-
mento primário realizado por elas), não somente de números, papéis e rotinas.
Portanto, caso os envolvidos falhem e não colaborem, este poderá sucumbir.
Além disso, é muito importante que o processo decisório de uma organização
seja modelado com base no método de custeio adotado e, por sua vez, cada méto-
do possui características próprias. Diante de tal realidade, serão apresentadas, na
sequência, as características dos três principais métodos de custeio existentes.
capítulo 3 • 103
3.7.1 Custeio variável ou direto
Nesse método, são apropriados somente os custos variáveis, diretos ou indire-

tos. Megliorini (2007) diz que a principal diferença entre esse método e o cus-
teio por absorção reside no tratamento dado aos custos fixos, que enquanto
para o método de custeio por absorção os custos fixos são rateados aos produ-
tos, no custeio variável são tratados como custos do período, indo diretamente
para o resultado do exercício. Tal autor também comenta que tal método elimi-
na as desvantagens do custeio por absorção justamente pelo fato de considerar
os custos fixos como custos do período em vez de apropriá-los aos produtos,
estabilizando, assim, os custos dos produtos, uma vez que os mesmos recebem
apenas os custos variáveis.
Por outro lado, podem ser encontradas desvantagens nesse método, relacionadas ao
crescimento da proporção dos custos fixos na estrutura de custos das organizações,
em decorrência de repetitivos investimentos em capacitação tecnológica e produtiva; e
também à correta identificação dos custos variáveis.
Nesse sistema, o custo final do produto ou serviço será a soma do custo va-
riável divido pela produção correspondente, sendo os custos fixos considera-
dos diretamente no resultado do exercício, mostrando a riqueza nas vendas e
não produção. Mesmo não sendo aceito pela legislação fiscal, de acordo com
o Portal da Contabilidade, o custeio variável apresenta as seguintes vantagens:
• Mostra o resultado operacional em função das vendas;

• Não há necessidade de adotar critérios de rateio para apropriar custos fi-
xos, já que esses são deduzidos diretamente do resultado;
• Ele torna evidente a margem de contribuição de cada produto, o que o
destaca como ferramenta a ser utilizada no processo decisório.
Uma das premissas que o custeio variável levanta é a de que os custos fixos
são repetitivos a cada período, portanto, não há a necessidade de apropriá-los
aos produtos, tratando-os então como se fossem encargos do período. Então só
são alocados aos produtos os custos variáveis.
104 • capítulo 3
Martins (2001) ainda diz que nas demonstrações à base do custeio vari-
ável obtém-se um lucro que acompanha sempre a direção das vendas, o que
não ocorre com o método de custeio por absorção. Justamente por contrariar
a competência e confrontação, o “variável” não é válido para balanços de uso
externo, deixando de ser aceito pelas Auditorias Independentes e pelo Fisco. É
fácil, entretanto, trabalhar-se com ele durante o ano e fazer uma adaptação de
fim de exercício para voltar a ser “absorção”.
3.7.2 Custeio por absorção ou tradicional (full cost)
Tal método foi desenvolvido na Alemanha, no início do século 20, e consiste na

apropriação de todos os custos (diretos, indiretos, fixos e variáveis) causados
pelo uso de recursos da produção aos bens elaborados, e só os de produção,
isso dentro do ciclo operacional interno. Todos os gastos relativos aos esforços
de produção são distribuídos para todos os produtos feitos.
Para Megliorini (2007), o primeiro passo para se apurar os custos é separar os
gastos do período em despesas, custos e investimentos. O segundo passo consis-
te em separar os custos em diretos e indiretos, assimilando, dessa forma, em qual
produto ou setor houve maiores gastos. Rateando os custos fixos aos produtos.
O custeio por absorção é estruturado para atender às disposições legais
quanto à apuração de resultados e a avaliação patrimonial. Já o custeio variável,
visto anteriormente, é estruturado para atender à administração da empresa.
Para Martins (2001), o custeio por absorção é o método derivado da apli-
cação dos princípios de contabilidade geralmente aceitos, nascido da situação
histórica mencionada. Consiste na apropriação de todos os custos de produção
aos bens elaborados, ou seja, todos os gastos relativos ao esforço de fabricação
são distribuídos para todos os produtos feitos. Dentre as principais caracterís-
ticas desse método, pode-se citar:
• Ele engloba os custos totais (fixos, variáveis, diretos e/ou indiretos);

• Necessita de critério de rateios no caso de apropriação de custos indiretos
quando houver dois ou mais produtos ou serviços;
• Os resultados apresentados sofrem influência direta do volume de
produção;
capítulo 3 • 105
• É critério legal exigido no Brasil. Porém, nem sempre é útil como ferra-
menta de análise de custos, por possibilitar distorções ao distribuir custos en-
tre diversos produtos e serviços, possibilitando mascarar desperdícios e outras
ineficiências produtivas.
Santos (2009) afirma que o método de custeio por absorção pode ser falho
como ferramenta gerencial de tomada de decisão, pois possui a errada premis-
sa de que o rateio dos custos fixos que aparenta ser lógico, leva a alocações arbi-
trárias e até enganosas. Entretanto, é aceito comumente para fins de avaliação
de estoques, seja para apuração do resultado e/ou para o próprio balanço.
3.7.3 Custeio ABC
O custeio baseado em atividades, sigla ABC para Activity Based Costing, é um

método de custeio baseado nas atividades que a organização desenvolve no
processo de fabricação dos seus produtos ou serviços. Desenvolvido na década
de 1980 pelos professores de Harvard Robert Kaplan e Robin Cooper, segundo
o Wikipedia, é um método para o tratamento dos custos indiretos, por meio
da análise de atividades, dos seus geradores de custos e seus utilizadores. Esse
método consiste, basicamente, na identificação, análise e alocação dos custos
aos processos, visando, dessa forma, um melhor gerenciamento do resultado e
lucratividade empresarial.
Pode-se dizer que o custeio ABC tem o objetivo de suprir as necessidades
de informações mais precisas sobre o custo da necessidade de recursos de pro-
dutos e serviços, podendo ser usado como ferramenta gerencial que estimule
e suporte a melhoria contínua de seus processos, pois localiza os possíveis pro-
blemas ou oportunidades de melhorias.
Megliorini (2007) expõe que, nesse método, os recursos de uma organização
são consumidos pelas atividades executadas, e os produtos, serviços ou outros
objetos de custeio resultam das atividades que esses recursos requerem. De tal
modo, os custos indiretos são apropriados, inicialmente, às atividades, e, na
próxima etapa, aos produtos, serviços ou outros objetos de custeio que deman-
daram tais atividades.
106 • capítulo 3
Martins (2001) informa que é um método de custeio que procura reduzir as
distorções provocadas pelo rateio arbitrário de custos indiretos. De forma cla-
ra, esse sistema procura rastrear o agente causador do custo para imputar-lhe
um valor.
Tal método leva em conta que os recursos são atribuídos a cada atividade,
no contexto de cada departamento, e, posteriormente, as atividades são atribu-
ídas aos objetos de custo com base em sua utilização, facilitando a mensuração
dos lucros. O custeio ABC reconhece os relacionamentos responsáveis pelos
custos das atividades e ameniza possíveis distorções provocadas pelo uso do
rateio no método tradicional de absorção dos custos. Dentre as vantagens de
tal método, pode-se citar:
• Informações gerenciais mais fidedignas por meio da redução do rateio;

• Adequa-se facilmente às empresas de serviços, pela dificuldade de defini-
ção do que sejam custos, gastos e despesas;
• Menor necessidade de rateios arbitrários;
• É similar ao custeio por Absorção, atendendo, assim, os princípios da
Contabilidade;
• Obriga a revisão constante dos controles internos, proporcionando me-
lhorias e maior rapidez na correção de erros;
• Proporciona melhor visualização dos fluxos dos processos internos;
• Identifica mais claramente onde se está consumindo mais recursos;
• Possibilita a redução ou eliminação das atividades que não agregam valor
ao produto.
Para Nakagawa (1994), o custeio ABC permite a evidenciação dos custos de

forma mais acurada, tornando-se eficaz para a gestão econômica das organi-
zações, uma vez que podem antecipar as ações dos gestores com o objetivo de
minimizar ou eliminar os erros de decisões e contribuir para a otimização do
lucro. Nesse tipo de análise, também é possível mapear as atividades que não
agregam valor ao produto ou serviço e eliminá-las.
capítulo 3 • 107
ATIVIDADE
01. Refaça os orçamentos de custos da empresa Pápien, utilizando os novos dados apre-
sentados.
1°) Orçamento dos custos com matérias-primas:

Pá 2 4 1.006 2.012 4.024
Enxada 3 4 1.358 4.074 5.432
Picareta 4 3 666 2.664 1.998
Total # # # 8.750 11.454
Tabela 3.10 – Novas quantidades de matérias-primas para fabricação dos produtos da

Pápien.
*OBS: as quantidades mensais de unidades a serem produzidas de cada produto foram

calculadas no exercício proposto do capítulo anterior.
Depois de se estabelecer a quantidade mensal que deverá ser comprada de cada maté-
ria-prima ( ________Kg de aço e ________Kg de madeira), a próxima etapa consiste em se
obter uma projeção dos preços que serão cobrados pelos fornecedores. Após contatar tais
fornecedores, o diretor de produção obteve as seguintes projeções de preços:
$ 0,16 para os meses do primeiro semestre e $ 0,18 para os meses

AÇO do segundo;
$ 0,20 para os meses do primeiro semestre e $ 0,23 para os meses

MADEIRA do segundo.
108 • capítulo 3
Aço
Quantidade
Preço ($)
Gasto ($)
Madeira
Quantidade
Preço ($)
Gasto ($)
Total

Aço
Quantidade #
Preço ($)
Gasto ($)
Madeira
Quantidade
Preço ($) #
Gasto ($)
Total
Tabela 3.11 – Novo orçamento dos custos com matérias-primas.
2°) Orçamento dos custos com mão-de-obra direta:
CUSTOS DA HORA- CUSTOS DA HORA-

NÚMEROS DE
PADRÃO (R$) MESES PADRÃO (R$) MESES
HORAS-PADRÃO
DO 1º SEMESTRE DO 2º SEMESTRE
Pá 0,08 2,75 3,25
Enxada 0,19 3,05 3,50
Picareta 0,26 4,12 4,61
Tabela 3.12 – Novos números e custos das horas padrão da Pápien.
capítulo 3 • 109
Pá
Produção
(x) nº horas
(x) custo h.
Custo MOD
Enxada
Produção
(x) nº horas
(x) custo h.
Custo MOD
Picareta
Produção
(x) nº horas
(x) custo h.
Custo MOD
Total

Pá
Produção
(x) nº horas
(x) custo h.
Custo MOD
Enxada
Produção
(x) nº horas
110 • capítulo 3
(x) custo h.
Custo MOD
Picareta
Produção
(x) nº horas
(x) custo h.
Custo MOD
Total
Tabela 3.13 – Novo orçamento dos custos com mão-de-obra direta (MOD).
3°) Orçamento dos custos indiretos:
DEPARTAMENTOS
PRODUTOS MANUTENÇÃO (HM) ENERGIA ELÉTRICA (CE)

Pá 0,16 h 0,09 Kw
Enxada 0,21 h 0,13 Kw
Picareta 0,28 h 0,16 Kw
Tabela 3.14 – Novas quantidades de serviços indiretos para a fabricação dos produtos.
capítulo 3 • 111
Pá
Enxada
Picareta
Total
Tabela 3.15 – Novas quantidades e rateios dos serviços do departamento de Manutenção.

Pá
Enxada
Picareta
Total
Tabela 3.16 – Novas quantidades e rateios dos serviços do departamento de Energia Elétrica.
O departamento de Manutenção deverá prestar, mensalmente, ___, __ horas de serviços

ao departamento de produção (vide Quadro 3.9). Para executar tal quantidade de serviço,
seu gestor projeta que terá um gasto mensal de $ 6.300,00 nos meses do primeiro semestre
e $ 7.600,00 nos meses do segundo semestre.
O departamento de Energia Elétrica deverá fornecer, mensalmente, ___, __kilowatts de
energia elétrica ao departamento de produção (vide Quadro 3.10). Para fornecer tal quanti-
dade de energia, seu gestor projeta que terá um gasto mensal de $ 7.700,00 nos meses do
primeiro semestre e $ 8.600,00 nos meses do segundo semestre.
112 • capítulo 3
DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO
Pá
Enxada
Picareta
TOTAL MANUT
Pá
Enxada
Picareta
TOTAL MANUT
capítulo 3 • 113
Pá
Enxada
Picareta
TOTAL EN. EL.
Meses
Total Geral
Pá
Enxada
Picareta
TOTAL EN. EL.
Meses
Total Geral
Tabela 3.17 – Novo orçamento e rateio dos custos indiretos.
114 • capítulo 3
REFLEXÃO
Os gastos de uma organização podem ser classificados em duas categorias principais: cus-
tos e despesas. Os custos são gastos ligados à geração do produto ou do serviço, enquanto
as despesas são gastos ligados à estrutura comercial e administrativa que a organização
dispõe para desenvolver suas atividades. Os custos podem ser classificados como diretos
e indiretos. São considerados custos diretos: a matéria-prima e a mão-de-obra direta. São
considerados custos indiretos todos os demais materiais e serviços utilizados na fabricação
de determinado produto, desde que a ele não sejam agregados fisicamente. Existem três
principais métodos de custeio: variável ou direto, absorção ou tradicional (full cost) e ABC,
os quais deverão ser adotados de acordo com os objetivos estabelecidos pela organização.
LEITURA
Título: Diferenças entre custo, despesas, investimento e perda

Autor: Maiccel Lopes
Fonte:
<http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/diferencas-entre-custo,-
despesas,-investimento-e-perda-799/artigo/#.VH3ZCfldU1Y>
Título: Análise crítica do custeio por absorção, custeio direto ou variável e custeio ABC
para as organizações
Autor: Lívio da Paz
Fonte:
<http://www.administradores.com.br/producao-academica/analise-critica-do-custeio-
por-absorcao-custeio-direto-ou-variavel-e-custeio-abc-para-as-organizacoes/5369/>
capítulo 3 • 115
2007.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
MEGLIORINI, Evandir. Custos: análise e gestão. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
NAKAGAWA, Masayuki. Custeio Baseado em Atividades. São Paulo: Atlas, 1994.
PADOVEZE, Luís Clovis. Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. 3
ed. São Paulo, Atlas 2000.
SANTOS, Joel Jose. Contabilidade e Análise de Custos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Empresas: planejamento e controle. 2º ed. São Paulo: Atlas, 1983.
WIKIPEDIA. Custeio Baseado em Atividades. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Custeio_
baseado_em_atividades>. Acesso em: 03/11/2014.
116 • capítulo 3
4
Orçamento das
Despesas e dos
Investimentos
No capítulo 4 você descobrirá que, didaticamente, as despesas podem ser divi-
didas em duas categorias: comerciais e administrativas. Esta divisão se deve ao
fato das despesas comerciais serem predominantemente variáveis, enquanto
as despesas administrativas, em sua maioria, serem fixas. Além disso, para que
o processo orçamentário seja concluído, verá que a organização deve elaborar
alguns outros orçamentos, que são conhecidos como orçamentos de outros
itens. Por meio de um exemplo fictício, conhecerá com mais detalhes o orça-
mento das despesas e dos outros itens.
No final do capítulo será apresentado um tema extremamente importan-
te para as organizações, a elaboração do orçamento dos investimentos, tam-
bém conhecido como orçamento de capital. Na sequência, serão mostrados
os métodos de análise de investimentos utilizados para se verificar se os proje-
tos elaborados são viáveis financeiramente, a saber: Pay Back, Taxa Interna de
Retorno (TIR) e Valor Presente Líquido (VPL).
OBJETIVOS
Conhecer a classificação e as características dos tipos de despesas e, posteriormente, como
orçá-las. Aprender que as despesas comerciais podem ser subdividas em despesas com ven-
das e despesas com distribuição, e as administrativas em despesas com folha de pagamento
e outras despesas. Descobrir que há outras despesas operacionais e itens que precisam ser
controlados com mais rigor e exatidão e que são chamadas de outros itens relevantes. Uti-
lizando-se exemplos práticos, elaborados para uma empresa fictícia do segmento industrial,
será possível acompanhar o processo de elaboração e de formalização dos orçamentos de
despesas comerciais, administrativas e de outros itens. Aprender a analisar projetos de inves-
timento por meio do Pay Back, Taxa Interna de Retorno (TIR) e Valor Presente Líquido (VPL)
118 • capítulo 4
4.1 Orçamento das despesas comerciais
Conforme aprendemos no início do capítulo 3, despesas são gastos que não
estão ligados à geração do produto ou do serviço, mas à estrutura comercial e
administrativa que a organização dispõe para desenvolver suas atividades.
Alguns gastos podem ser classificados como semivariáveis, pois possuem um compo-
nente fixo e outro variável. Como exemplo, podemos citar o salário dos vendedores que
possuem um valor fixo mais um percentual de comissão sobre o montante das vendas
efetuadas em um determinado período.
Na elaboração do orçamento empresarial, as despesas costumam ser classifica-

das em dois grupos: comerciais e administrativas. Esta divisão é feita pelo fato de as
despesas comerciais serem predominantemente variáveis, enquanto as adminis-
trativas, em sua grande maioria, serem fixas. Caso você não conheça tais conceitos
com exatidão, preste atenção nas definições apresentadas por Welsch (1996):
tendem a manter seu valor total constante de mês para

GASTOS FIXOS mês, independentemente das flutuações da produção
ou do volume de trabalho realizado. Exemplo: aluguel
tendem a oscilar diretamente em relação a alterações

GASTOS VARIÁVEIS da produção ou do volume de trabalho realizado. Exem-
plo: matéria-prima
Ao classificar tipos de gastos, Welsch (1996) também os classifica como

controláveis e não controláveis. Esse tipo de classificação está intimamente li-
gado a áreas de responsabilidade que uma determinada organização possui.
são aqueles que o responsável por determinado departa-

mento da organização tem autonomia e poder para tentar re-
GASTOS duzir. Exemplo: o gerente do departamento comercial pode
CONTROLÁVEIS tentar buscar rotas alternativas para as viagens de seus ven-
dedores, visando a reduzir os gastos com pedágio.
capítulo 4 • 119
são aqueles que o responsável por determinado departa-
mento da organização não tem autonomia e poder para ten-
GASTOS NÃO tar reduzir. Exemplo: o gerente do departamento comercial
CONTROLÁVEIS não pode reduzir o salário fixo dos vendedores, pois o valor
foi definido por intermédio de um acordo coletivo com o sin-
dicato da categoria.
Agora que já abordamos alguns aspectos relacionados às formas de se clas-

sificar os gastos, vamos entrar no assunto propriamente dito desse capítulo, as
despesas comerciais.
Durante a elaboração do orçamento das despesas comerciais, Sanvicente e
Santos (1983) sugerem que elas sejam classificadas em dois grupos: vendas e dis-
tribuição. É bom ressaltar que, modernamente, as despesas de distribuição passa-
ram a ser chamadas de despesas com logística. Na sequência serão apresentados
alguns exemplos, listados pelos dois autores, dos tipos de despesas comerciais.
salários e comissões dos vendedores, encargos sociais,

DESPESAS DE propaganda, amostras, despesas de viagem, materiais
VENDAS de escritório, telefonemas, correspondência.
DESPESAS DE salários dos entregadores, encargos sociais, pedágio,

DISTRIBUIÇÃO combustíveis e lubrificantes, manutenção dos veículos
Ao observar os exemplos de despesas comerciais, você pode verificar que são

predominantemente variáveis, pois tendem a oscilar diretamente em relação ao
volume de trabalho realizado pelo departamento comercial. Exemplo: nos meses
em que o volume vendido aumenta, também aumentam despesas com comis-
sões dos vendedores, despesas de viagem, telefonemas, pedágios e lubrificantes.
A elaboração do orçamento das despesas comerciais fica sob a responsabilida-
de do diretor do departamento comercial. É importante destacar que, em empresas
de grande porte, tal departamento é composto pelas áreas de vendas, marketing
e logística. Portanto, o diretor do departamento comercial deve solicitar e contar
com o apoio dos gestores de tais áreas, para que as projeções sejam mais realistas.
Para finalizar, também é importante destacar que, na prática, o orçamento
das despesas comerciais é elaborado junto com o orçamento de vendas (vide
120 • capítulo 4
item 2.1), que também fica sob a responsabilidade do diretor do departamento
comercial. Neste livro, o orçamento das despesas comerciais está sendo apre-
sentado neste item meramente por uma questão didática.
4.2 Orçamento das despesas administrativas

Para que uma organização possa exercer uma atividade, é imprescindível que
desenvolva e fabrique um produto e, posteriormente, divulgue-o, venda-o e o
entregue. O departamento de operações ou produção lida com os recursos ma-
teriais (desenvolvimento e fabricação do produto), enquanto o departamento
comercial lida com os recursos comerciais (divulgação,venda e entrega do pro-
duto). Porém, para que a atividade da organização possa ser exercida com eficá-
cia, também é necessário que existam outros departamentos.
No final do Capítulo 1, você aprendeu que uma organização, para atingir
seus objetivos, deve lidar com quatro principais recursos: financeiros, mate-
riais, humanos e comerciais. Portanto, para lidar com os recursos financeiros e
humanos, devem ser estruturados os departamentos Financeiro e de RH. Além
disso, também deve ser estruturado um departamento que ficará responsável
pela elaboração e monitoramento do planejamento estratégico, chamado de
departamento Administrativo (composto pela alta administração).
© ANDRESR / DREAMSTIME.COM
Departamento de recursos humanos:

responsável por gerir as pessoas de
uma organização (recursos huma-
nos). Principais atribuições: recruta-
mento, seleção, treinamento e avalia-
ção e promoção de funcionários.
Departamento financeiro: responsável

por gerir os recursos financeiros de
uma organização (dinheiro, cheques
© EDITORA COC
pré-datados, duplicatas etc.). Suas

principais atribuições são obter, utili-
zar e investir os recursos financeiros.
capítulo 4 • 121
Departamento administrativo: também
conhecido pelo nome de diretoria-geral,
é responsável por definir o planejamento
© GETTY IMAGES
estratégico e coordenar os outros departa-

mentos para que os objetivos da empresa
sejam efetivamente atingidos.
O orçamento das despesas administrativas consiste na projeção dos gastos

dos outros departamentos que compõem a organização, excluindo-se o depar-
tamento de produção e o departamento comercial. Portanto, tal orçamento é
dividido em três itens, pois consiste na projeção dos gastos dos departamentos
financeiro, administrativo e RH. Durante a elaboração do orçamento das des-
pesas administrativas, podemos classificá-las em dois grupos: folha de paga-
mento (gastos com funcionários: salário, encargos e benefícios) e outras despe-
sas (material de escritório, energia elétrica etc.).
Conforme já comentado, as despesas administrativas são predominante-
mente fixas. Exemplo: as despesas do departamento financeiro tendem a man-
ter seu valor total constante de mês para mês, independentemente das flutu-
ações em seu volume de trabalho (aumento ou redução). Sanvicente e Santos
(1983) comentam que, como tais despesas são basicamente fixas, a elaboração
do orçamento das despesas administrativas baseia-se principalmente em da-
dos históricos, razão pela qual a contabilidade da empresa deve estar organiza-
da de maneira a fornecer os dados sobre as despesas por departamento (admi-
nistrativo, financeiro e RH).
Agora que você já teve contato com a parte teórica que envolve a elabora-
ção dos orçamentos de despesas, é importante que os visualize na prática.
Portanto, o objetivo dos próximos dois itens é mostrar, por meio de modelos de
relatórios gerenciais, como devem ser formalizadas as projeções das despesas
comerciais e administrativas da Pápien Ferramentas, empresa fictícia apresen-
tada no Capítulo 1.
122 • capítulo 4
4.3 Elaboração do orçamento das despesas
comerciais
A Pápien Ferramentas vende seus produtos em três regiões do Brasil: Sul, Sudeste
e Nordeste. Portanto, para que as despesas comerciais possam ser controladas
com mais exatidão, o relatório gerencial do orçamento das despesas comerciais
será elaborado com tais subdivisões. Partindo do princípio que as despesas co-
merciais são predominantemente variáveis, os gerentes de cada região utilizaram
percentuais para projetarem as despesas de vendas e de distribuição. Como os
percentuais incidem sobre as projeções de vendas (vide item 2.5), quanto maior
o faturamento projetado, maiores serão as despesas de vendas e de distribuição.
Os percentuais utilizados, assim como os valores projetados para as despesas co-
merciais podem ser visualizados por intermédio da Tabela 4.1
(%)
REGIÕES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
FAT.
Sudeste
Faturamento 24.932,00 29.640,00 22.682,00 15.071,00 55.448,00 36.640,00
Desp. Vendas 6% 1.495,92 1.778,40 1.360,92 904,26 3.326,88 2.198,40
Desp. Distrib. 5% 1.246,60 1.482,00 1.134,10 753,55 2.772,40 1.832,00
Desp. Com. 2.742,52 3.260,40 2.495,02 1.657,81 6.099,28 4.030,40
Sul
Faturamento 14.387,00 17.588,00 13.168,00 12.701,00 28.602,00 19.234,00
Desp. Vendas 5% 719,35 879,40 658,40 635,05 1.430,10 961,70
Desp. Distrib. 8% 1.150,96 1.407,04 1.053,44 1.016,08 2.288,16 1.538,72
Desp. Com. 1.870,31 2.286,44 1.711,84 1.651,13 3.718,26 2.500,42
Nordeste
Faturamento 17.196,00 19.721,00 18.684,00 13.653,00 17.766,00 26.641,00
Desp. Vendas 5% 859,80 986,05 934,20 682,65 888,30 1.332,05
Desp. Distrib. 8% 1.375,68 1.577,68 1.494,72 1.092,24 1.421,28 2.131,28
Desp. Com. 2.235,48 2.563,73 2.428,92 1.774,89 2.309,58 3.463,33
Total
Desp. Com. 6.848,31 8.110,57 6.635,78 5.083,83 12.127,12 9.994,15
capítulo 4 • 123
REGIÕES JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Sudeste 39.654,20 33.025,91 17.903,25 16.382,70 20.496,36 22.999,00 334.874,42
Faturamento 2.379,25 1.981,55 1.074,20 982,96 1.229,78 1.379,94 20.092,47
Desp. Vendas 1.982,71 1.651,30 895,16 819,14 1.024,82 1.149,95 16.743,72
Desp. Distrib. 4.361,96 3.632,85 1.969,36 1.802,10 2.254,60 2.529,89 36.836,19
Desp. Com.
Sul 20.223,86 20.592,28 15.455,11 16.754,39 14.359,66 19.840,18 212.905,48
Faturamento 1.011,19 1.029,61 772,76 837,72 717,98 992,01 10.645,27
Desp. Vendas 1.617,91 1.647,38 1.236,41 1.340,35 1.148,77 1.587,21 17.032,44
Desp. Distrib. 2.629,10 2.677,00 2.009,16 2.178,07 1.866,76 2.579,22 27.677,71
Desp. Com.
Nordeste 24.551,16 23.812,14 16.926,61 16.899,36 12.662,53 18.618,29 227.131,09
Faturamento 1.227,56 1.190,61 846,33 844,97 633,13 930,91 11.356,55
Desp. Vendas 1.964,09 1.904,97 1.354,13 1.351,95 1.013,00 1.489,46 18.170,49
Desp. Distrib. 3.191,65 3.095,58 2.200,46 2.196,92 1.646,13 2.420,38 29.527,04
Desp. Com.
Total 10.182,71 9.405,42 6.178,98 6.177,08 5.767,48 7.529,49 94.040,94
Desp. Com. 6.848,31 8.110,57 6.635,78 5.083,83 12.127,12 9.994,15
Tabela 4.1 – Orçamento das despesas comerciais.
124 • capítulo 4
DEPARTAM JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Administrativo
Folha de pag.. 6.630,00 6.630,00 6.630,00 6.630,00 6.630,00 6.630,00
Outras desp. 3.570,00 3.570,00 3.570,00 3.570,00 3.570,00 3.570,00
Total 10.200,00 10.200,00 10.200,00 10.200,00 10.200,00 10.200,00
Rec. Hum.
Folha de pag. 4.560,00 4.560,00 4.560,00 4.560,00 4.560,00 4.560,00
Outras desp. 3.040,00 3.040,00 3.040,00 3.040,00 3.040,00 3.040,00
Total 7.600,00 7.600,00 7.600,00 7.600,00 7.600,00 7.600,00
Tesouraria
Folha de pag. 4.350,00 4.350,00 4.350,00 4.350,00 4.350,00 4.350,00
Outras desp. 1.450,00 1.450,00 1.450,00 1.450,00 1.450,00 1.450,00
Total 5.800,00 5.800,00 5.800,00 5.800,00 5.800,00 5.800,00
Controladoria
Folha de pag.. 3.465,00 3.465,00 3.465,00 3.465,00 3.465,00 3.465,00
Outras desp. 2.835,00 2.835,00 2.835,00 2.835,00 2.835,00 2.835,00
Total 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00
Despesas ad-
ministrativas
Total 29.900,00 29.900,00 29.900,00 29.900,00 29.900,00 29.900,00
capítulo 4 • 125
DEPARTAM JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Administrativo
Folha de pag.. 6.630,00 6.630,00 6.630,00 6.630,00 6.630,00 6.630,00 79.560,00
Outras desp. 3.570,00 3.570,00 3.570,00 3.570,00 3.570,00 3.570,00 42.840,00
Total 10.200,00 10.200,00 10.200,00 10.200,00 10.200,00 10.200,00 122.400,00
Rec. Hum.
Folha de pag. 4.560,00 4.560,00 4.560,00 4.560,00 4.560,00 4.560,00 54.720,00
Outras desp. 3.040,00 3.040,00 3.040,00 3.040,00 3.040,00 3.040,00 36.480,00
Total 7.600,00 7.600,00 7.600,00 7.600,00 7.600,00 7.600,00 91.200,00
Tesouraria
Folha de pag. 4.350,00 4.350,00 4.350,00 4.350,00 4.350,00 4.350,00 52.200,00
Outras desp. 1.450,00 1.450,00 1.450,00 1.450,00 1.450,00 1.450,00 17.400,00
Total 5.800,00 5.800,00 5.800,00 5.800,00 5.800,00 5.800,00 69.600,00
Controladoria
Folha de pag.. 3.465,00 3.465,00 3.465,00 3.465,00 3.465,00 3.465,00 41.580,00
Outras desp. 2.835,00 2.835,00 2.835,00 2.835,00 2.835,00 2.835,00 34.020,00
Total 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 75.600,00
Despesas admi-
nistrativas
Total 29.900,00 29.900,00 29.900,00 29.900,00 29.900,00 29.900,00 358.800,00
Tabela 4.2 – Orçamento das despesas administrativas.
4.4 Elaboração do orçamento das despesas

administrativas
O orçamento das despesas administrativas elaborado pela Pápien Ferramentas

é dividido em quatro itens, pois em seu organograma, além dos departamentos
126 • capítulo 4
de produção e comercial, existem quatro departamentos que fornecem estru-
tura administrativa para que ela possa desenvolver suas atividades: Financeiro
(subdividido em Tesouraria e Controladoria), Recursos Humanos e Adminis-
trativo (alta Administração). As despesas orçadas por estes departamentos, que
são predominantemente fixas e estão subdivididas em folha de pagamento e
outras despesas, podem ser visualizadas por intermédio da tabela 4.2.
4.5 Orçamento de outros itens

Neste ponto do nosso estudo, é bom resgatarmos um conceito importante: o
que é mesmo orçamento empresarial? Logo no início desse livro, definimos
Orçamento Empresarial como a projeção de receitas e gastos que uma organi-
zação elabora para um determinado período de tempo. Ao analisar essa defini-
ção, você pode concluir que o processo está finalizado, pois, por intermédio do
exemplo fictício da empresa Pápien Ferramentas, já elaboramos o orçamento
de vendas (projeção das receitas) e os orçamentos dos custos dos produtos ven-
didos e das despesas comerciais e administrativas (projeção dos gastos).
Apesar de o processo parecer finalizado, é bom lembrar que ainda restam al-
gumas entradas (receitas) e saídas (gastos) que podem ocorrer no caixa de uma
organização e que ainda não foram orçadas, que são chamadas de receitas e des-
pesas não-operacionais. Além disso, você também já aprendeu que existem as
perdas, que são outro tipo de gasto que as empresas acabam tendo ao exercer
sua atividade. Em nosso estudo trataremos das perdas com clientes insolventes.
Diante desses três itens que ainda não foram orçados, você pode concluir
que o processo de elaboração do orçamento empresarial ainda não está finali-
zado. Além desses itens, há outras despesas operacionais que precisam ser con-
troladas com mais rigor e exatidão; portanto, devem ser orçadas separadamen-
te (exemplos: despesas com seguros e com empréstimos). Tratam de despesas
operacionais que, por ser muito relevantes, devem aparecer em destaque na
projeção da demonstração do resultado do exercício e não ficar “escondidas”
entre as demais despesas de cada um dos departamentos.
Sugere-se que a elaboração do “orçamento de outros itens” fique sob a
responsabilidade do gestor da Tesouraria, que é subordinada ao departamen-
to Financeiro (vide item 1.8), pois tal área possui dados sobre a insolvência
de clientes e sobre os empréstimos contraídos pela empresa. Além disso, a
capítulo 4 • 127
Tesouraria possui a área de “relações bancárias”, que pode ficar responsável
pela cotação dos seguros que a empresa possui. Quanto às receitas e despesas
não-operacionais, basta que os outros departamentos enviem suas projeções à
Tesouraria, que fica responsável pela formalização e consolidação dos dados.
Na sequência, são apresentadas algumas considerações sobre os cinco itens
que compõem o orçamento de outros itens:
a tesouraria (área de relações bancárias), após levantar com

os outros departamentos as necessidades de seguros (vida,
SEGUROS incêndio, automóveis etc.), elabora, juntamente com as se-
guradoras, as cotações necessárias.
este levantamento é feito em duas etapas. Na primeira eta-

pa consideram-se as despesas com os empréstimos já con-
tratados (normalmente os de longo prazo). A segunda etapa
DESPESAS COM só poderá ser concluída após a elaboração do orçamento de
EMPRÉSTIMOS caixa (vide item 5.5), ocasião em que se constatará a neces-
sidade ou não de contrair novos empréstimos (normalmente
os de curto prazo);
é projetada pela tesouraria (área de contas a receber e de

cobrança) com base nos valores das vendas a prazo. Este
DESPESAS levantamento consiste na estimativa de um porcentual de
COM CLIENTES perdas em relação ao total do faturamento projetado, ou
INSOLVENTES seja, parte-se do princípio que um porcentual de clientes
não efetivará o pagamento dos produtos que comprarão.
são previsões de entradas no caixa que não têm relação

direta com as atividades ou as operações que a empresa
RECEITAS NÃO executa. Exemplos: venda de ativos (imóveis, automóveis,
OPERACIONAIS equipamentos etc.) e juros provenientes de aplicações no
mercado financeiro (certificados de depósitos bancários,
fundos de investimento etc.).
128 • capítulo 4
são previsões de saídas no caixa que não têm relação direta
DESPESAS NÃO com as atividades ou as operações que a empresa executa.
OPERACIONAIS Exemplos: doações a instituições filantrópicas e perdas ex-
traordinárias (incêndio, roubo etc.).
4.6 Elaboração do orçamento de outros itens

Agora que você já teve contato com a parte teórica que envolve a elaboração do
orçamento de outros itens, é importante que o visualize na prática. Portanto,
o objetivo deste subitem é mostrar, por intermédio de um modelo de relató-
rio gerencial, como devem ser formalizadas as projeções dos cinco itens que
acabaram de ser descritos. Visando aliar teoria e prática, você pode visualizar,
por intermédio da Tabela 4.3 apresentada na sequência, o orçamento de outros
itens da Pápien Ferramentas, empresa fictícia apresentada no subitem 1.8.
Na elaboração do relatório gerencial, o gestor da tesouraria da Pápien divi-
diu as despesas com empréstimos em dois grupos: curto e longo prazo. As de
longo prazo foram projetadas na primeira etapa do processo, enquanto as de
curto foram na segunda, após a elaboração do orçamento de caixa (vide explica-
ção no subitem anterior).
Para elaborar o orçamento das despesas com clientes insolventes, foi consi-
derada uma perda de 4%, pois, nos últimos anos, este é o percentual de clientes
que deixaram de pagar suas dívidas. O percentual de 4% incide sobre o total
das vendas a prazo, que na Pápien representam 80% do faturamento, pois, his-
toricamente, 20% dos clientes efetuam o pagamento de suas compras a vista.
Exemplo: no mês de janeiro, projeta-se um faturamento de $ 56.515,00 (vide su-
bitem 2.5); do qual 80% será vendido a prazo ($ 45.212,00); portanto, a empresa
projeta uma perda de $ 1.808,48, que representa 4% das vendas a prazo.
capítulo 4 • 129
OUTROS
JAN FEV MAR ABR MAI JUN
ITENS
Seguros. 339,09 401,69 327,20 248,55 610,90
Desp.
1.243,33 1.472,88 1.199,75 911,35 2.239,95
Emp. Lgo.
Desp.
791,21 937,29 763,48 579,95 1.425,42
Emp. Cto
Total 2.034,54 2.410,16 1.963,22 1.491,30 3.665,38
Vendas
45.212,00 53.559,20 43.627,20 33.140,00 81.452,80
a prazo
Perdas 1.808,48 2.142,37 1.745,09 1.325,60 3.258,11
Rec.
1.695,45 2.008,47 1.636,02 1.242,75 3.054,48
não oper.
Desp.
452,12 535,59 436,27 331,40 814,53
não oper.
130 • capítulo 4
OUTROS
JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
ITENS
Seguros. 506,58 464,58 301,71 300,22 285,11 368,74 4.649,47
Desp.
1.857,44 1.703,47 1.106,27 1.100,80 1.045,41 1.352,06 17.048,04
Emp. Lgo.
Desp.
1.182,01 1.084,02 703,99 700,51 665,26 860,40 10.848,75
Emp. Cto
Total 3.039,45 2.787,49 1.810,26 1.801,31 1.710,67 2.212,47 27.896,80
Vendas
67.543,38 61.944,26 40.227,98 40.029,16 38.014,84 49.165,98 619.928,79
a prazo
Perdas 2.701,74 2.477,77 1.609,12 1.601,17 1.520,59 1.966,64 24.797,15
Rec.
2.532,88 2.322,91 1.508,55 1.501,09 1.425,56 1.843,72 23.247,33
não oper.
Desp.
675,43 619,44 402,28 400,29 380,15 491,66 6.199,29
não oper.
Tabela 4.3 – Orçamento de outros itens.
4.7 Orçamento dos investimentos

Além de orçar seus gastos operacionais (salários, matérias-primas, materiais
de escritório, energia, etc.), cada departamento deve elaborar também seu or-
çamento preliminar de capital, ou seja, deve fazer uma previsão dos gastos com
capítulo 4 • 131
os investimentos que pretende implantar. Vale ressaltar que o orçamento dos
investimentos também é chamado de orçamento de capital.
Posteriormente, a alta administração, que é responsável pela aprovação fi-
nal do orçamento, definirá quais são os projetos de investimento que se en-
quadram no Planejamento Estratégico e no montante de recursos financeiros
que a organização dispõe, anualmente, para investir. Matias (2007) sugere que
deve ser dada autonomia aos departamentos para decidir sobre pequenos in-
vestimentos, dessa forma, a alta administração não ficará sobrecarregada. Em
relação a esse tema, Gitman (2001) comenta que os gastos com investimentos
inexpressivos, como, por exemplo, a compra de um martelo, devem ser trata-
dos como gastos operacionais que não exigem uma análise formal. Tal autor
ressalta que a alta administração deve somente se preocupar com projetos de
investimento que gerem desembolsos financeiros acima de certo montante.
Dificilmente haverá recursos para se implantar todos os projetos de inves-
timento preliminares, portanto, pode-se concluir que o primeiro critério a ser
analisado em um projeto de investimento é o quanto deverá ser desembolsado
de recursos financeiros para que ele possa ser implantado. Esta ideia é ratifi-
cada por Groppelli e Nikbakht (1998), pois eles afirmam que o primeiro passo
importante para decidir se um projeto deve ser aceito é o cálculo de seu custo
inicial.
A obtenção do custo para implantação de um projeto de investimento não
é uma tarefa muito complexa. Caso o projeto fosse a compra de um bem, a ser
contabilizado como ativo imobilizado, bastaria que se providenciasse uma co-
tação de preços no mercado. Outras opções de investimento, como treinamen-
to de funcionários ou veiculação de campanhas publicitárias, também não tra-
riam dificuldades para serem orçadas.
Vale ressaltar que, no caso de substituição de equipamentos ou veículos
desgastados pelo uso ou obsoletos, pode-se tentar vendê-los ou entregá-los
como entrada na compra do novo bem. Nesse caso, o valor a ser considerado
como custo do projeto de investimento, seria o valor do bem a ser adquirido
menos o valor do bem depreciado que será negociado.
Após o levantamento do custo do projeto de investimento, surge a parte
mais complexa do processo, que é o dimensionamento dos fluxos de caixa que
serão gerados, caso tal projeto seja implementado. Weston e Brigham (2000)
ressaltam que o passo mais importante, mas também mais difícil, na análise de
um projeto de capital, está na estimativa de seus fluxos de caixa.
132 • capítulo 4
4.8 Elaboração do fluxo de caixa incremental
A elaboração do fluxo de caixa de um projeto de investimento envolve projeções
de curto, médio e longo prazos. Atualmente, segundo Matias (2007), devido as
constantes transformações que ocorrem no mercado, a elaboração de tais pro-
jeções tornou-se uma tarefa altamente complexa e sujeita a oscilações. Quanto
mais turbulento é o mercado onde a organização atua e quanto maior é o hori-
zonte de tempo das projeções, maior é chance de ocorrerem erros.
Mesmo diante dessas dificuldades, acredita-se que a elaboração desses flu-
xos seja imprescindível, pois, uma vez projetados, passam a servir como uma
meta quantitativa a ser atingida pela organização. Caso ocorram imprevistos,
no decorrer do projeto de investimento, providências poderão ser tomadas e es-
tratégias poderão ser revistas, para que as metas projetadas sejam efetivamente
cumpridas.
Os fluxos de caixa de um projeto de investimento devem ser elaborados de
forma incremental, ou seja, devem ser projetadas as alterações que ocorrerão
no caixa decorrentes da implantação do projeto de investimento. Diante de
tal consideração, podemos definir fluxo de caixa incremental como o fluxo de
caixa adicional que a organização passará a ter acima do fluxo de caixa opera-
cional projetado. Um projeto de investimento, uma vez implantado, passará a
gerar novas receitas (entradas no caixa) e novos gastos (saídas de caixa). Ao se
deduzir tais gastos das receitas, obtêm-se o fluxo de caixa incremental líquido.
Com o objetivo de tornar mais claro o processo de elaboração do fluxo de caixa
incremental de um projeto de investimento, será apresentado, na sequência,
um exemplo fictício, extraído da obra de Matias (2007).
Suponha que uma indústria de médio porte tenha adotado uma postura es-
tratégica de crescimento e definido, em seu Planejamento Estratégico, atuar
em uma nova região do país. Diante dessa premissa, o responsável pelo depar-
tamento de produção propõe a compra de uma nova máquina, com o objetivo
de aumentar a capacidade produtiva da organização. Foi adotado um horizonte
de cinco anos para análise desse projeto de investimento.
O primeiro passo a ser adotado é o levantamento dos fabricantes que ofe-
recem tais máquinas. Posteriormente, deve-se analisar as máquinas que se en-
quadram dentro das necessidades da organização e fazer uma cotação de pre-
ços, identificando a que oferece o melhor custo versus benefício. No final dessa
primeira fase, o gerente do departamento de produção concluiu que deve ser
capítulo 4 • 133
comprada uma máquina que custa $ 120.000,00. Tal máquina, para efeito de
depreciação, tem uma vida útil de cinco anos.
O próximo passo é a elaboração do fluxo de caixa incremental que, caso ela
seja adquirida, será gerado. Para tanto, é necessário que o departamento de
produção recorra ao departamento comercial, que deverá elaborar a projeção
da quantidade de unidades que serão vendidas e o preço de venda unitário do
produto, pois, com essas informações, pode-se obter o valor das receitas ope-
racionais, que representarão as entradas que ocorrerão no caixa. Além disso,
tal departamento deve projetar também as despesas de vendas (exemplo: co-
missão dos vendedores). Além dessa despesa operacional, há outras, como, por
exemplo, as despesas com distribuição, que deverão ser projetadas pela área de
logística.
O departamento de produção, tendo a projeção de vendas em mãos, pode-
rá elaborar a projeção do Custo do Produto Vendido (CPV). Na composição do
CPV, estão incluídos diversos custos, tais como: gastos com matérias-primas,
embalagens, salários e encargos dos operários da linha de produção, assim
como os custos indiretos (energia consumida na produção, manutenção, etc.).
No caso da compra de uma máquina, não se pode esquecer da despesa de
depreciação. Apesar de tal despesa não afetar diretamente o caixa, pois não
será efetivamente desembolsada, contabilmente, fará com que o lucro opera-
cional seja reduzido, consequentemente, fazendo com que o valor do Imposto
de Renda (IR) a ser pago seja menor. Neste exemplo, considera-se uma depre-
ciação linear de 20% ao ano. Como a máquina será adquirida por $ 120.000,00,
a despesa anual com depreciação será de $ 24.000,00.
Obviamente, na prática, todas as projeções devem ser feitas mensalmente,
acompanhando as possíveis sazonalidades que possam existir durante o ano.
Somente para efeito de simplificação, os itens que compõem o fluxo de caixa in-
cremental do projeto de investimento, que está sendo utilizado como exemplo,
será apresentado utilizando-se o ano como unidade de tempo.
Com o fluxo de caixa incremental líquido concluído (vide Tabela 4.4), o ge-
rente de produção pode incluir o projeto de investimento no orçamento de ca-
pital do seu departamento. Ao receber tal projeto, a alta administração utilizará
ferramentas financeiras de análise de investimento para avaliar sua viabilida-
de, para incorporá-lo ou não no orçamento de capital oficial da organização.
134 • capítulo 4
HORIZONTE DE ANÁLISE DO
PROJETO DE INVESTIMENTO
Previsões de Entradas
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
e Saídas ($)
Receitas Operacionais 240.000 259.200 279.900 302.300 326.500
Custo do Produto
(118.900) (124.900) (131.100) (138.600) (144.700)
Vendido
Resultado Bruto 121.100 134.300 148.800 163.700 181.800
Despesas Operacionais (43.200) (45.800) (48.500) (51.500) (54.600)
*Despesas de
(24.000) (24.000) (24.000) (24.000) (24.000)
Depreciação
Resultado Operacional 53.900 64.500 76.300 88.200 103.200
Provisão para IR (25%) (13.475) (16.125) (19.075) (22.050) (25.800)
Resultado Líquido 40.425 48.375 57.225 66.150 77.400
*Despesas de
24.000 24.000 24.000 24.000 24.000
Depreciação
Fluxo Incremental
64.425 72.375 81.225 90.150 101.400
Líquido
* Apesar de serem despesas não desembolsáveis, as despesas de depreciação devem ser deduzidas, pois,
contabilmente, farão com que o resultado operacional fique menor, gerando, consequentemente, um valor de IR
também menor. Posteriormente, devem ser novamente incorporadas ao fluxo de caixa incremental, pois não gerarão
uma saída efetiva de recursos do caixa.
Tabela 4.4 – Fluxo de Caixa Incremental Líquido de um Projeto de Investimento.
4.9 Métodos de análise de investimentos

Depois de os departamentos terem elaborado os fluxos de caixa incrementais
de seus projetos de investimento, caberá à alta administração analisá-los, para
que possa definir quais deverão ser efetivamente implantados. Obviamente, a
capítulo 4 • 135
definição dos projetos que comporão o orçamento de capital da organização
não pode ser elaborada de forma aleatória. Para executar tal tarefa, sugere-se
que sejam utilizados métodos de análise de investimentos. Dentre tais méto-
dos, na prática, os mais utilizados são: o Pay Back, a Taxa Interna de Retorno
(TIR) e o Valor Presente Líquido (VPL).
4.9.1 Pay Back
Dentre os métodos existentes, o mais conhecido é o Pay Back, que visa identi-
ficar o tempo necessário para a organização recuperar o valor desembolsado
para implantar o projeto de investimento, levando-se em conta os fluxos incre-
mentais líquidos que ele gerará. O Pay Back, também conhecido como tempo
de retorno do investimento, foi, de acordo com Weston e Brigham (2000), o pri-
meiro método formal usado para avaliação de projetos. Acredita-se que tal mé-
todo, pelo fato de ser de fácil entendimento e não exigir a utilização de cálculos
complexos, é um dos mais conhecidos e utilizados pelas organizações.
Para se calcular o Pay Back de um projeto de investimento, devemos somar
os fluxos de caixa incrementais líquidos que ele gerará, até que se complete o
valor desembolsado para implantá-lo. Dessa forma, obtêm-se o tempo necessá-
rio para que o valor investido seja recuperado. Na sequência, será apresentado
o cálculo do Pay Back do projeto apresentado no item 4.8.
• Valor do Projeto de Investimento e seus respectivos fluxos incrementais
líquidos:
64.425 72.375 81.225 90.150 101.400
0 Tempo (anos)
1 2 3 4 5
120.000
136 • capítulo 4
• Cálculo do Pay Back do Projeto de Investimento
HORIZONTE DE ANÁLISE DO
PROJETO DE INVESTIMENTO
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Fluxos de caixa incre-

64.425 72.375 81.225 90.150 101.400
mentais líquidos
Montantes para Recupe- 64.425 55.575

# # #
ração do Investimento 100% 76,79%
Fluxos Acumulados 64.425 120.000 # # #
O valor total a ser desembolsado para se implantar o projeto de investimen-

to é $ 120.000,00. No primeiro ano, por meio do fluxo de caixa incremental lí-
quido, será recuperado $ 64.425. Precisa-se de 100% desse valor para se recu-
perar uma parte do valor investido. Para se atingir o valor de $ 120.000,00, fica
faltando um montante de $ 55.575, que representa 76,79% de $ 72.375, que é
o fluxo total do 2º ano. Portanto, para se recuperar o valor total investido, será
necessário o fluxo total do primeiro ano e mais 0,7679 do fluxo do segundo ano;
consequentemente, o Pay Back desse projeto de investimento é de 1,7679 anos.
Caso seja necessário, pode-se expressar a parte fracionária do número en-
contrado em outras unidades de tempo. Considerando que um ano comercial
possui 360 dias, utiliza-se uma “regra de três” para se calcular que 0,7679 ano é
igual a 276 dias ou, aproximadamente, 9 meses. Portanto, o Pay Back de 1,7679
anos equivale a 1 ano e 276 dias ou 1 ano e, aproximadamente, 9 meses.
4.9.2 Taxa Interna de Retorno (TIR)
De forma simplificada, pode-se dizer que a TIR é uma medida da rentabilidade

de um projeto de investimento, expressa por meio de uma taxa de juros, nor-
malmente anual. Na literatura financeira, dentre as definições para a TIR, acre-
dita-se que a mais clara seja a formulada por Gitman (2001): “TIR é a taxa de
desconto que iguala o valor presente de fluxos de entrada de caixa com o inves-
timento associado a um projeto”. Utilizando-se tal definição, pode-se elaborar
uma equação para se obter a TIR:
capítulo 4 • 137
Cf1 Cf2 Cfn
( Cf 0 ) + 1
+ 2
+ ... + =0
(1 + TIR ) (1 + TIR ) (1 + TIR )n
Onde: Cf0 é o valor do projeto e Cf são os valores dos fluxos incrementais

líquidos.
Na sequência, será apresentado o cálculo da TIR do projeto apresentado no

item 4.8:
64.425 72.375 90.150 101.400

−120.000 + 1
+ 2
+ 3
+ =0
(1 + TIR ) (1 + TIR ) (1 + TIR ) (1 + TIR )4
A resolução dessa equação, segundo Matias (2007) só é possível utilizando-

se o método da “tentativa ou erro”, ou seja, deve-se atribuir, aleatoriamente,
uma taxa para verificar se a solução encontrada será igual a zero. Caso o resulta-
do encontrado seja maior que zero (positivo), deve-se recalcular a equação uti-
lizando uma taxa mais baixa. Caso seja menor que zero (negativo), deve-se utili-
zar uma taxa mais alta. O processo deve ser repetido até que a taxa utilizada faça
com que o resultado da equação seja igual a zero. Para que tal cálculo seja feito
de forma mais rápida, sugere-se que seja utilizada uma calculadora financeira.
• Cálculo da TIR na calculadora HP-12C
120000 CHS G CF0
64425 G CFJ
72375 G CFJ
81225 G CFJ
90150 G CFJ
101400 G CFJ
F IRR
Resultado obtido no cálculo: TIR de 55,25% ao ano.
138 • capítulo 4
Para se utilizar a TIR como um critério de aceitação ou não de um proje-
to de investimento, deve-se comparar o resultado encontrado com outra taxa.
Weston e Brigham (2000) sugerem que se utilize o custo de capital da organi-
zação ou uma taxa exigida de retorno. A sugestão de Assaf Neto (2003) é que se
compare a TIR com a rentabilidade mínima requerida pela organização para
seus investimentos. No exemplo elaborado, caso a taxa mínima de retorno es-
tipulada pela organização fosse menor que 55% ao ano, o projeto deveria ser
implantado, em caso contrário, não.
4.9.3 Valor Presente Líquido (VPL)
Para se calcular o VPL de um projeto de investimento, é preciso trazer todos

os fluxos incrementais líquidos para valor presente, somá-los e deduzir o valor
que será investido. Diante dessas considerações, o cálculo do VPL pode ser ex-
presso por meio da seguinte fórmula:
VPL = ∑ Fluxos de Caixa Descontados – Valor do Investimento
Para se trazer os fluxos de caixa incrementais líquidos para valor presente,

deve-se utilizar uma taxa. Gropelli e Nikbakht (1998) comentam que o ponto
crítico do cálculo do VPL está na decisão de qual taxa de desconto utilizar. Eles
sugerem que os projetos que envolvam maior risco devem ter seus fluxos des-
contados a uma taxa maior e, consequentemente, os de menor risco, devem
ser descontados a uma taxa menor. Essa sugestão também é dada por Brealey
et al. (2002), citando, inclusive, o caso da Siemens, gigante da indústria alemã,
que utiliza 16 taxas de desconto diferentes, dependendo do risco de cada um de
seus negócios.
De acordo com Gitman (2001), essa taxa recebe diversas denominações:
taxa de desconto, retorno exigido, custo de capital ou custo de oportunidade.
Apesar da diversidade de nomenclaturas utilizadas, ele comenta que, na verda-
de, elas se referem ao retorno mínimo que deve ser conseguido de um projeto,
para não alterar, negativamente, o valor da organização no mercado.
Diante dessa afirmação, Matias (2007) comenta que a nomenclatura Taxa
Mínima de Atratividade (TMA), também encontrada na literatura financeira, é
capítulo 4 • 139
a que melhor expressa o verdadeiro objetivo da taxa de desconto utilizada no
cálculo do VPL. A TMA demonstra qual é a rentabilidade mínima que uma or-
ganização pretende obter com um investimento.
Na sequência, será apresentado o cálculo do VPL do projeto apresentado no
item 4.8, onde foi utilizada uma TMA de 35% ao ano.
• Cálculos dos Fluxos Descontados na calculadora HP-12C
64425 CHS FV 1 n 35 i 0 PMT PV = 47.722,22
72375 CHS FV 2 n 35 i 0 PMT PV = 39.711,93
81225 CHS FV 3 n 35 i 0 PMT PV = 33.013,26
90150 CHS FV 4 n 35 i 0 PMT PV = 27.141,30
101400 CHS FV 5 n 35 i 0 PMT PV = 2.613,57
64.425 72.375 81.225 90.150 101.400
0 Tempo (anos)
1 2 3 4 5
120.000
47.722,22
39.711,93
33.013,26
27.141,30
22.613,57
VPL = ∑ Fluxos Descontados – Valor do Investimento

VPL = (47.722,23 + 39.711,93 + 33.013,26 + 27.141,30 + 22.613,57 ) – 120.000,00
VPL = $ 50.202,29
140 • capítulo 4
• Cálculo do VPL na calculadora HP-12C
120000 GHS G CF0
64425 G CFJ
72375 G CFJ
81225 G CFJ
90150 G CFJ
101400 G CFJ
35 i
F NPV
Resultado obtido no cálculo: VPL de $ 50.202,29.
Ao se calcular o VPL, pode-se chegar a três tipos de resultados diferentes e,

segundo Matias (2007), cada resultado tem um significado em relação à viabili-
dade do projeto de investimento que está sendo analisado:
significa que o projeto pode ser implantado, pois atende exata-

VPL = 0 mente à expectativa de rentabilidade da organização, representa-
da pela TMA;
quando o resultado é positivo, significa que o projeto vai além das

VPL > 0 expectativas; portanto, também pode ser implantado;
quando o resultado é negativo, significa que o projeto não atende

à expectativa de rentabilidade, por isso, não deve ser implantado.
É importante ressaltar que o resultado negativo não significa, ne-
VPL < 0 cessariamente, que o projeto dará prejuízo, significa que ele não
atende a TMA estipulada pela organização.
No exemplo elaborado, o projeto poderia ser implantado, pois o VPL é
capítulo 4 • 141
positivo. Os fluxos incrementais líquidos descontados gerarão um ganho extra de
$50.202,28, além da TMA, que foi estipulada em 35% ao ano. Suponha que a
organização, ao analisar tal projeto, tivesse adotado uma TMA de 60 % ao ano.
Nesse caso, seria obtido um VPL negativo de $ 8.206,51, portanto, ele não deve-
ria ser implantado. Este valor, segundo Matias (2007), não representaria o pre-
juízo que o projeto geraria e sim quanto faltaria, em unidades monetárias, para
que ele atingisse a TMA de 60% ao ano.
ATIVIDADE
01. Refaça os orçamentos de despesas e de outros itens relevantes da empresa Pápien,
utilizando os novos dados apresentados.
1º) Orçamento das despesas comerciais
(%)
FAT.
Sudeste
Faturamento
Desp. Vendas 6%
Desp. Distrib. 5%
Desp. Com.
Sul
Faturamento
Desp. Vendas 5%
Desp. Distrib. 8%
Desp. Com.
Nordeste
Faturamento
Desp. Vendas 5%
Desp. Distrib. 8%
Desp. Com.
Total
Desp. Com.
142 • capítulo 4
Sudeste
Faturamento
Desp. Vendas
Desp. Distrib.
Desp. Com.
Sul
Faturamento
Desp. Vendas
Desp. Distrib.
Desp. Com.
Nordeste
Faturamento
Desp. Vendas
Desp. Distrib.
Desp. Com.
Total
Desp. Com.
Tabela 4.5 – Novo orçamento das despesas comerciais.
capítulo 4 • 143
2º) Orçamento das despesas administrativas: para elaborar a tabela 4.5, considere
os dados apresentados no quadro 4.1 a seguir.
PORCENTUAL DO PORCENTUAL
VALOR MENSAL TOTAL COM FOLHA DO TOTAL COM
DEPARTAMENTOS TOTAL DAS DE PAGAMENTO OUTRAS DESPESAS
DESPESAS (R$) (%) (%)
ADMINISTRATIVO 11.600,00 75% 25%
RH 8.800,00 80% 20%
TESOURARIA 6.300,00 60% 40%
CONTROLADORIA 7.100,00 65% 35%
Tabela 4.6 – Despesas departamentais e porcentuais entre os tipos de despesas.

Administrativo
Folha de pag..
Outras desp.
Despesas
do dept. Adm.
Rec. Hum.
Folha de pag.
Outras desp.
Despesas do
dept. de RH
Tesouraria
Folha de pag.
Outras desp.
144 • capítulo 4
Despesas
da tesouraria
Controladoria
Folha de pag..
Outras desp.
Despesas
da controlaria
Total
Despesas ad-
ministrativas

Administrativo
Folha de pag..
Outras desp.
Despesas
do dept. Adm.
Rec. Hum.
Folha de pag.
Outras desp.
Despesas do
dept. de RH
Tesouraria
Folha de pag.
capítulo 4 • 145
Outras desp.
Despesas
da tesouraria
Controladoria
Folha de pag..
Outras desp.
Despesas
da controlaria
Total
Despesas admi-
nistrativas
Tabela 4.7 – Novo orçamento das despesas administrativas.
3º) Orçamento de outros itens: para elaborar a tabela 4.6, considere os dados apre-
sentados no quadro 4.8 a seguir.
PORCENTUAL DO FATURAMENTO
OUTROS ITENS MENSAL PROJETADO (%)
Despesas com seguros 0,8%
Empréstimos de longo prazo 2,5%
Empréstimos de curto prazo 1,7%
Vendas a prazo 70,0%
Receitas não operacionais 0,5%
Despesas não operacionais 1,2%
Tabela 4.8 – Relação entre os valores dos outros itens e o faturamento mensal projetado.
146 • capítulo 4
Na prática, somente o item perda com clientes insolventes tem uma relação direta com
o total de faturamento projetado. Porém, para que você possa preencher os outros
itens da tabela apresentada na sequência, consideraremos, neste exercício, que todos
os valores projetados para os outros itens também equivalem a um percentual do total
de faturamento projetado.
Para calcular as despesas com clientes insolventes, considere uma perda de 3%, pois
este é o porcentual projetado para clientes que deixarão de pagar suas dívidas. O porcentual
de 3% incide sobre o total das vendas a prazo, que, na Pápien, representa 70% do fatura-
mento, pois, historicamente, 30% dos clientes efetuam o pagamento de suas compras à vista.
OUTROS
ITENS
Faturamento.
Despesas com
seguros (0,8%)
Empréstimos
de longo
prazo (2,5%)
Empréstimos
de curto
prazo (1,7%)
Total de
despesas
bancárias
Vendas
a prazo (70%)
Perdas
com clientes
Insolvent.
capítulo 4 • 147
OUTROS
ITENS
Receitas não
oper. (0,5%)
Despesas não
oper. (1,2%)
OUTROS
JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
ITENS
Faturamento.
Despesas com
seguros (0,8%)
Empréstimos
de longo
prazo (2,5%)
Empréstimos
de curto
prazo (1,7%)
Total de
despesas
bancárias
Vendas
a prazo (70%)
Perdas
com clientes
Insolvent.
Receitas não
oper. (0,5%)
Despesas não
oper. (1,2%)
Tabela 4.9 – Orçamento de outros itens.
148 • capítulo 4
As linhas referentes ao faturamento projetado das três regiões devem ser preenchidas
utilizando-se os valores obtidos na Tabela “Novo relatório gerencial analítico do orçamen-
to de vendas da empresa Pápien” (vide exercício proposto como atividade no Capítulo 2).
REFLEXÃO
Didaticamente, as despesas podem ser classificadas em comerciais e administrativas. En-
quanto os custos são projetados pelo departamento de produção e pelos departamentos que
lhe prestam serviços para garantir a fabricação dos produtos, as despesas são projetadas por
todos os outros departamentos da organização, que fornecem estrutura comercial e adminis-
trativa para que ela possa desenvolver suas atividades.
O orçamento de outros itens relevantes consiste na projeção das receitas não-operacio-
nais, despesas não-operacionais, perdas com clientes insolventes, despesas com seguros e
despesas com empréstimos. Sugere-se que a elaboração do orçamento desses itens fique
sob a responsabilidade da Tesouraria.
Os departamentos, além de fazerem o orçamento dos seus gastos, também devem fazer
seu orçamento de capital, ou seja, o orçamento dos seus investimentos. Posteriormente, para
que a alta administração da organização possa verificar a viabilidade desses investimentos,
deve utilizar alguns métodos de análise, tais como: Pay Back, Taxa Interna de Retorno (TIR)
e Valor Presente Líquido (VPL).
LEITURA
Título: Marketing social: investimento ou despesa?
Autor: Francisco Lourenço da Silva, Keliane de Marcantonio e Kelly Cristina Portilho Boen
Fonte:
<http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/marketing-social-
investimento-ou-despesa/37049/>
Título: Os métodos quantitativos de análise de investimentos

Autor: Alexandre Assaf Neto
Fonte:
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-92511992000300001&script=sci_art-
text>.
capítulo 4 • 149
ASSAF NETO, Alexandre. Finanças Corporativas e Valor. São Paulo: Atlas, 2003.
BREALEY, Richard A., MYERS, Stewart C., MARCUS, Alan J. Fundamentos da Administração
Financeira. 3. ed. Rio de Janeiro: McGraw-Hill Irwin, 2002.
2007.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira – essencial. 2. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
GROPPELLI, A. A., NIKBAKHT Ehsan. Administração Financeira. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 1998.
MATIAS, Alberto Borges (coordenador). Finanças Corporativas de Longo Prazo: criação de valor
com sustentabilidade financeira. São Paulo: Atlas, 2007.
Empresas: planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1983.
WESTON, J. Fred, BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da Administração Financeira. São Paulo,
Makron Books, 2000.
150 • capítulo 4
5
Controle
Orçamentário
e Relatórios
Financeiros
Projetados
No capítulo 5, o orçamento empresarial será abordado como uma ferramenta
de controle, destacando-se as etapas que compõe tal processo. Para que o con-
trole seja exercido de forma eficaz, será mostrada a importância de se definir
centros de responsabilidade, que serão responsáveis por controlar as metas de-
finidas durante o processo orçamentário. Além disso, será apresentado o orça-
mento flexível, uma técnica que visa fazer com que as metas sejam controladas
de forma mais racional.
Na sequência, será inserido o conceito de orçamento de caixa, que visa
transformar todas as projeções que foram elaboradas pelos departamentos em
saídas ou entradas efetivas de recursos financeiros, fazendo com que sejam ob-
servados déficits ou superávits que ocorrerão no caixa da organização.
No final, utilizando-se todos os dados que foram desenvolvidos durante o pro-
cesso orçamentário, será explicado como devem ser elaboradas as projeções da
demonstração do resultado do exercício (DRE) e do balanço patrimonial.
OBJETIVOS
Aprender que o orçamento deve ser utilizado como uma ferramenta de controle. Descobrir
que tal controle somente será exercido de forma eficaz caso a organização defina centros
de responsabilidade. Conhecer o orçamento flexível, uma técnica que visa fazer com que as
metas sejam controladas de forma mais eficaz. Aprender a importância e o processo de ela-
boração do orçamento de caixa, da projeção da DRE e do balanço patrimonial.
152 • capítulo 5
5.1 Etapas do processo de controle
Segundo Carneiro (2012), atualmente, a grande maioria dos estudiosos do pro-
cesso administrativo o dividem em quatro etapas: planejamento, organização,
direção e controle (vide figura figura 5.1).
Planejamento Organização
Feedback
Controle Direção
Figura 5.1 – Etapas do processo administrativo. Fonte: CARNEIRO (2012, p. 22).
No item 1.2, o orçamento empresarial, tema desse livro, foi apresentado

como uma ferramenta de planejamento. Porém, é importante ressaltar que
ele também deve ser utilizado como uma ferramenta de controle. Conforme
pode ser observado na figura 5.1, o controle é a quarta etapa do processo ad-
ministrativo e, de acordo com Oliveira (2009), consiste em uma metodologia
administrativa que, mediante a comparação com parâmetros previamente es-
tabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e os resultados das ações
e estratégias, com a finalidade de realimentar com informações os tomadores
de decisões (feedback), de forma que possam corrigir ou reforçar este desem-
penho, para assegurar que os resultados estabelecidos pelos planejamentos
sejam alcançados.
Conforme visto na figura 5.1, as informações obtidas durante a etapa do
controle serão utilizadas para reiniciar o processo administrativo (feedback),
pois servirão de base para que o planejamento, caso necessário, seja reestru-
turado. É por isso que o processo administrativo é considerado cíclico, ou seja,
nunca terá um fim. Por meio da figura 5.2 podem ser observadas as etapas que
devem ser seguidas para que o controle possa ser exercido em uma organização.
capítulo 5 • 153
Parâmetros de Determinação
desempenho Medição do
desempenho Comparação dos possíveis
planejados desvios
Parâmetros Dentro dos limites

planejados
Informações para Não Sim

reestruturação do
planejamento
Continuar o trabalho
Figura 5.2 – Sistema de controle típico. Fonte: CARNEIRO (2012, p. 30).
5.2 O orçamento como instrumento de

controle
Além de Sanvicente e Santos (1983) defenderem a ideia de que o orçamento é

um instrumento de planejamento das atividades de uma organização, também
o ressaltam como instrumento de controle. Para que o orçamento seja utilizado
como instrumento de controle, basta que, por intermédio de relatórios geren-
ciais (vide tabela 5.1), as projeções sejam comparadas com os resultados efeti-
vamente obtidos.
Ao analisar os relatórios gerenciais, Frezatti (2007) destaca que os gestores
devem identificar se as metas foram alcançadas e quais foram as variações en-
contradas; analisar, entender as causas da variação e decidir ações que ajustem
as metas no futuro ou que permitam manter aquelas que foram decididas.
154 • capítulo 5
ORÇADO REALIZADO VARIAÇÃO
Norte Sul Total Norte Sul Total Norte Sul Total
Preço
20,00 25,00 22,73 17,00 27,45 22,27 – 3,00 2,45 – 0,46
(R$)
Quant.
50 60 110 56 57 113 6 –3 3
(unid.)
Total
receita 1.000 1.500 2.500 952 1.565 2.517 – 48,00 65,00 17,00
(R$)
Tabela 5.1 – Comparação entre o orçado e o realizado do total da receita. Fonte: Frezatti
(2007, p. 92).
As afirmações de Frezatti (2009) podem ser constatadas na prática, caso a ta-

bela 5.1 seja analisada com atenção. Entre as análises que poderiam ser feitas,
podemos destacar na sequência duas principais a você:
1º) O preço orçado para o produto no Sul do Brasil está “subestimado”
(R$ 25,00), pois, por um preço R$ 2,45 acima (R$ 27,45), chegou-se a muito pró-
ximo da meta orçada (faltaram apenas 3 unidades). A situação no Sul está mais
confortável, pois a meta de receita foi superada em R$ 65,00;
2º) O preço para o produto no Norte do Brasil está “superestimado”
(R$ 20,00), pois a meta só foi superada (foram vendidas 6 unidades a mais) co-
brando-se um preço R$ 3,00 abaixo do orçado (R$ 17,00). A situação no Norte
requer atenção, pois a meta de receita ficou R$ 48,00 aquém do orçado.
Importante: normalmente, ao analisar relatórios de controle, a alta administração das

organizações somente se preocupa em identificar as metas que não foram atingidas,
com o objetivo de definir novas estratégias para contornar o problema, penalizando os
indivíduos ou departamentos que não atingiram tais metas.
Dica: além disso, a alta administração também deve analisar as metas que foram supe-
radas, para identificar e disseminar, por toda a organização, as estratégias de sucesso
formuladas por um determinado indivíduo ou departamento, valorizando-os.
Análise de relatórios gerenciais.
capítulo 5 • 155
Retomando a ideia de que o orçamento é um instrumento de controle das
atividades de uma organização, Padoveze e Taranto (2009) comentam que ele
também pode ser utilizado como um sistema de autorização de gastos, ou seja,
existindo verbas aprovadas no orçamento, os gestores de cada departamento
não precisam pedir autorização à alta administração para utilizá-las.
Um gerente que possua uma verba de R$ 10.000,00 para adquirir uma máquina for-
malizada no orçamento de seu departamento não precisará pedir autorização a seu
superior hierárquico para efetuar a compra.
Esse tipo de procedimento é muito importante para agilizar o processo de-

cisório dos departamentos e liberar à alta administração para tomar decisões
estratégicas, em vez de ficar envolvida com questões operacionais.
Para finalizar o tema que está sendo tratado neste item, é importante des-
tacar que alguns gerentes condenam a utilização do orçamento como instru-
mento de controle, pois alegam que ele “engessa” o funcionamento das orga-
nizações. Essa crítica é feita utilizando-se o seguinte argumento: os gerentes só
podem gastar os valores orçados para cada conta e, caso surjam eventualidades
emergenciais, os gastos não poderão ser alterados.
O argumento apresentado pode ser facilmente derrubado, caso a alta admi-
nistração dê autonomia para os gerentes remanejarem os valores orçados para
seus departamentos. O orçamento é remanejado quando o gerente retira verba
de uma determinada conta e repassa para outra, desde que o gasto total de seu
departamento não “estoure” o valor orçado.
Em um determinado mês, por exemplo, caso o gerente verifique que os gastos com
manutenção corretiva irão ultrapassar o valor orçado, deverá reduzir os gastos com
outras contas (energia elétrica, treinamento etc.), remanejando o valor economizado
para a conta “manutenção corretiva”.
5.3 Centros de responsabilidades

As organizações podem utilizar diferentes formas de organizar o orçamento e
atribuir responsabilidades. Essa responsabilidade é atribuída, normalmente,
156 • capítulo 5
ao gestor de um departamento ou área, que gerencia os colaboradores a ele su-
bordinados. Partindo desse conceito, tradicionalmente, o orçamento empresa-
rial é elaborado por cada departamento, individualmente, e a responsabilidade
pelos resultados efetivos a serem obtidos é delegada aos gestores de cada um
dos departamentos que compõem a organização.
Entretanto, segundo Lunkes (2009), o orçamento também pode ser coorde-
nado por meio de unidades menores denominadas de variável base zero, onde
um colaborador é responsável pelo monitoramento e controle de uma conta
contábil. Essa forma de organização de responsabilidades é comum no orça-
mento de base zero (vide item 1.5). Ademais, tal autor comenta que o respon-
sável pelo centro pode ser um gestor da atividade, que controla e monitora os
direcionadores de custos e os recursos correspondentes.
Diante de tal consideração, pode-se concluir que não há uma forma única
ou ideal de efetuar o processo de controle das metas definidas durante a elabo-
ração do orçamento. Lunkes (2009) comenta que o centro de responsabilida-
de é simplesmente uma unidade (departamento, variável base zero, processo,
atividade etc.), que fica sob a responsabilidade de um gestor, o qual ser torna
responsável pelas metas orçamentárias.
Em nosso estudo, os centros de responsabilidade são os diversos departa-
mentos e seus respectivos gestores que, individualmente, elaboraram seus or-
çamentos. O departamento comercial fica responsável pelo orçamento de ven-
das e das despesas comerciais. O departamento de produção fica responsável
pelo orçamento dos custos de produção. Assim como os departamentos admi-
nistrativo, financeiro e de RH são os responsáveis por controlar os orçamento
que elaboraram. Portanto, no processo orçamentário que estamos apresentan-
do, há, basicamente, cinco centros de responsabilidade.
5.4 Orçamento flexível

No processo orçamentário original (orçamento empresarial), ao se elaborar as
projeções dos gastos, não há a devida preocupação em se classificar os gastos
como fixos e variáveis. Durante nosso estudo, ao acompanharmos o processo
de elaboração do orçamento da Pápien, tal preocupação só foi levantada quan-
do foram orçadas as despesas administrativas e comerciais (vide itens 4.1 e 4.2.
De acordo com Padoveze e Taranto (2009), a elaboração do orçamento flexível
capítulo 5 • 157
tem como ponto central a perfeita distinção entre todos os gastos fixos e variá-
veis, sendo que, enquanto os gastos fixos recebem o tratamento orçamentário
tradicional, os gastos variáveis devem seguir o volume de vendas.
As bases desse novo tipo de processo orçamentário, segundo Lunkes (2009),
foram lançadas no início de 1970 na Alemanha por Kielger e Plaut, conhecidas
como GrenzPlankostenrechnung ou GPK. O novo processo incorporou dois
princípios básicos: os centros de responsabilidade com o controle e o cálculo
de custo por produto, além da nítida separação entre gastos fixos e variáveis
por centro. Tal autor afirma que esses princípios formaram a base do Flexible
Plankostenrechnung ou orçamento flexível.
Como o orçamento é um instrumento de controle para as organizações,
uma de suas principais funções é comparar o que foi orçado com o que foi pro-
jetado. Dessa forma, podem-se identificar distorções e adotar estratégias e pla-
nos de ação para corrigi-las. Uma das limitações do orçamento, apresentadas
no item 1.7, é que as projeções nem sempre “dão certo”, pois diversos fatores,
principalmente os não controláveis pelas organizações, podem fazer com que
o faturamento realizado fique aquém do faturamento orçado. Neste caso, seria
incoerente manter inalteradas as projeções dos gastos variáveis; portanto, os
orçamentos dos gastos variáveis devem ser flexíveis, acompanhando a queda
ou o aumento nas vendas.
Em relação a este problema, é importante ressaltar que as variações nas
projeções de vendas dificultam muito a análise da eficácia real dos diversos
departamentos que compõem a organização, principalmente aqueles que pos-
suem gastos variáveis, como, por exemplo, os departamentos de produção e
comercial.
Para que o conceito do orçamento flexível fique mais claro para você, obser-
ve o tabela 5.2, que foi elaborado considerando-se uma organização que vende
um único produto, cujo preço de venda unitário líquido é de R$ 31,00 e o gas-
to variável unitário é de R$ 21,80 (para se encontrar o gasto variável unitário,
levou-se em conta os gastos com matérias-primas, mão de obra direta, custos
indiretos, despesas comerciais e de logística, desembolsados para fabricar,
vender e entregar uma única unidade de produto).
158 • capítulo 5
QUANTIDADE VENDIDA 7.000 8.000 9.000
(UNIDADES)
Faturamento líquido ($) 217.000,00 248.000,00 279.000,00
(-) Custo do produto vendido 99.190,00 113.360,00 127.530,00
(-) Despesas variáveis 53.410,00 61.040,00 68.670,00
(=) Resultado bruto 64.400,00 73.600,00 82.800,00
(-) Gastos fixos de manufatura 37.000,00 37.000,00 37.000,00
(-) Despesas administrativas 33.000,00 33.000,00 33.000,00
(=) Resultado operacional - 5.600,00 3.600,00 12.800,00
Tabela 5.2 – Orçamento flexível para três faixas de níveis de atividade. Fonte: Adaptado de
Padoveze e Taranto (2009, p. 36).
Independentemente do cenário e do faturamento efetivo que venha a ocor-

rer, os departamentos responsáveis pelos gastos fixos de manufatura e pelas
despesas administrativas terão seus orçamentos fixados, respectivamente, nos
seguintes valores: R$ 37.000,00 e R$ 33.000,00. Por outro lado, os departamen-
tos responsáveis pelos gastos variáveis terão seus orçamentos flexibilizados, de
acordo com o volume de vendas, ou seja, seus orçamentos de gastos são flexí-
veis (caso a organização venda mais eles poderão gastar mais, caso venda me-
nos deverão gastar menos). Na verdade, tais departamentos serão cobrados de
acordo com o volume vendido.
Este procedimento faz com que a análise da eficácia real dos departamen-
tos que possuem gastos variáveis seja elaborada de uma forma mais coerente.
Caso a empresa fature R$ 279.000,00 (cenário otimista), seria incoerente exigir
que os departamentos de produção e comercial gastassem, respectivamente,
os valores de R$ 113.360,00 e R$ 61.040,00, que foram orçados para um fatu-
ramento de R$ 248.000,00 (cenário realista). Como a organização vendeu mais
unidades, consequentemente tais departamentos poderão gastar mais.
Apesar de o orçamento flexível trazer a vantagem de uma análise mais justa
dos resultados dos departamentos que possuem gastos variáveis, Padoveze e
Taranto (2009) comentam que a maior crítica a adoção desse tipo de processo
capítulo 5 • 159
orçamentário é seu desalinhamento parcial com um dos principais fundamen-
tos do orçamento empresarial, que é prever o que acontecerá. Segundo tais au-
tores, isso se deve ao fato de que a adoção desse conceito dificulta considera-
velmente a elaboração da projeção da Demonstração do Resultado do Exercício
(DRE), que é uma das etapas mais importantes do processo orçamentário.
5.5 Conceitos e características do orçamento

de caixa
Concluído o orçamento de outros itens (vide item 4.5), podemos considerar fi-
nalizada a segunda etapa do processo de elaboração do orçamento, ou seja, a
projeção de todas as receitas e gastos da organização para um período, normal-
mente o ano. Antes de se passar para as próximas etapas, que serão apresenta-
das no item 5.9, o departamento financeiro deve elaborar o orçamento de caixa,
que também é conhecido pelas denominações de “planejamento financeiro” e
“fluxo de caixa” (cash flow, em inglês).
Sobanski (2000) explica que, em sentido restrito, a palavra “caixa” refere-se
apenas ao numerário existente nas dependências da organização (dinheiro e
cheques liberados para depósito imediato). Porém, na elaboração do orçamen-
to de caixa, a palavra “caixa” é empregada de forma mais ampla, abrangendo
também os saldos bancários de livre movimentação, incluído os valores em
trânsito entre diversas instituições financeiras nas quais a organização possui
conta-corrente.
Segundo Sanvicente e Santos (1983), o orçamento de caixa consiste em esti-
mar as entradas no caixa, decorrentes das vendas dos produtos e de outras re-
ceitas, e as saídas no caixa, resultantes dos custos, das despesas operacionais e
de outros gastos. Gitman (2001) comenta que, geralmente, o orçamento de cai-
xa é projetado para cobrir um período de 1 ano, dividido em intervalos menores
de tempo. O número e o tipo dos intervalos dependem da natureza do negócio.
Quanto mais sazonais e incertos forem os fluxos de caixa de uma organização,
tanto maior será o número de intervalos.
160 • capítulo 5
Pelo regime de competência, uma venda é contabilizada quando ocorre o embarque
da mercadoria ao cliente, enquanto pelo regime de caixa a venda só será contabilizada
quando o pagamento for efetivado e o dinheiro entrar no caixa da empresa.
Para se elaborar o orçamento de caixa, não se pode esquecer de que devem

ser levados em conta os regimes de competência e de caixa. Todos os orçamen-
tos apresentados até o momento foram elaborados de acordo com o regime de
competência do exercício, ou seja, as receitas e os gastos foram atribuídos a
determinado período, de acordo com a data do fato gerador, e não com a efetiva
entrada ou saída de dinheiro no caixa da organização. Exemplo: no mês de ja-
neiro, para se projetar o valor de faturamento da empresa Pápien Ferramentas,
foram consideradas todas as vendas que serão realizadas durante o mês de ja-
neiro e não os períodos em que ocorrerão os recebimentos de tais vendas, pois
não necessariamente essas vendas serão feitas à vista.
Sanvicente e Santos (1983) ressaltam que o orçamento empresarial deve ser
elaborado por intermédio do regime de competência, pois é um princípio da
contabilidade moderna. Segundo tais autores, os contadores consideram que
uma receita se efetiva a partir do embarque das mercadorias ao consumidor, e
que os gastos se efetivam quando, por exemplo, as matérias-primas são recebi-
das e aceitas.
Por outro lado, caso se utilize o regime de caixa, uma venda só deverá ser
contabilizada quando o valor pago pelo cliente entrar efetivamente no caixa.
Utilizando o mesmo princípio, o gasto só será contabilizado quando o valor
pago pela compra de matérias-primas, por exemplo, sair efetivamente do cai-
xa. Portanto, para se elaborar o orçamento de caixa, que segue o princípio do
regime de caixa, devem ser feitos alguns ajustes nos orçamentos de receitas e
gastos que já estão prontos, pois eles foram elaborados utilizando-se o princí-
pio do regime de competência.
O orçamento de caixa é um instrumento imprescindível para as organiza-
ções gerirem seus recursos financeiros. Dentre as vantagens que ele propicia,
apresentadas por Welsch (1996), podemos destacar: “indicar o excesso ou a in-
suficiência de caixa”.
capítulo 5 • 161
Quando uma organização elabora seu orçamento de caixa, consegue iden-
tificar excessos (superávits) ou insuficiências (déficits) de recursos financeiros
em seu caixa. A avaliação da posição financeira (projeções dos saldos de caixa
em determinado período), segundo Welsch (1996), pode indicar a necessidade
de alguma forma de empréstimo para cobrir os déficits ou a necessidade de
planejamento para transferir os superávits para algum tipo de investimento em
instituições financeiras.
É importante lembrar de que não é conveniente manter recursos parados
no caixa, pois eles serão corroídos pela inflação. Sobanski (2000) comenta que
as perdas inflacionárias, geradas pela manutenção de recursos parados no cai-
xa, poderão ser parcial ou totalmente compensadas por intermédio de aplica-
ções financeiras.
Para se identificar tais superávits e déficits, é necessário que a organização
elabore seu orçamento de caixa. Sanvicente e Santos (1983) sugerem que tal
orçamento seja elaborado por intermédio do método dos recebimentos e dos
pagamentos, pois o consideram mais detalhado. Além disso, também é o mais
indicado pelo fato de se basear nos orçamentos parciais que já foram elabora-
dos (orçamentos de vendas, dos custos dos produtos vendidos, das despesas
comerciais e administrativas e de outros itens). O método consiste em ajustar
tais orçamentos para as datas nas quais as transações efetivamente se conver-
terão em termos de caixa (entradas e saídas).
Agora que você já teve contato com a parte teórica que envolve a elaboração
do orçamento de caixa, é importante que o visualize na prática. Portanto, o ob-
jetivo dos próximos três itens do livro é mostrar, por intermédio de modelos de
relatórios gerenciais, como devem ser formalizadas as projeções das entradas,
das saídas e dos saldos finais no caixa. Visando aliar teoria e prática, você po-
derá visualizar nos próximos subitens, por intermédio das tabelas 5.2, 5.3, e
5.4, os dados do orçamento de caixa da Pápien Ferramentas, empresa fictícia
apresentada no item 1.8.
Na Pápien, o orçamento de caixa é elaborado por intermédio do método dos
recebimentos e dos pagamentos e fica sob a responsabilidade do gestor da área
de tesouraria (departamento financeiro). Didaticamente, o processo foi dividi-
do em três etapas: projeção de entradas no caixa, projeção de saídas no caixa e
projeção de superávits e déficits no caixa.
162 • capítulo 5
5.6 Projeção de entradas no caixa
Na Pápien Ferramentas, as entradas no caixa são geradas pelas vendas dos três
produtos que ela fabrica (receitas operacionais) e também pela venda de equi-
pamentos usados (receitas não operacionais).
A venda dos equipamentos usados é feita à vista; portanto, os recebimentos
ocorrem nos mesmos meses nos quais foram vendidos. Neste caso, quando a
venda é feita à vista, não há diferença entre o regime de competência e o re-
gime de caixa. Basta que os valores das receitas não-operacionais, que podem
ser obtidos no item 4.6, sejam “copiados” e “colados” no relatório gerencial de
entradas no caixa (vide Tabela 5.2).
Para se projetar as receitas operacionais, ou seja, as entradas no caixa pro-
venientes das vendas dos produtos, é necessário que se conheça a política de
prazos de pagamento oferecida aos clientes. Em relação a este tema, Sanvicente
e Santos (1983) comentam que, quanto mais liberal for a política da organiza-
ção (porcentual alto de vendas a prazo e prazos bem estendidos), maiores po-
derão ser as quantidades vendidas. Por outro lado, a política liberal pode gerar
um porcentual maior de perdas com clientes insolventes. Cabe a organização
chegar a um equilíbrio apropriado, levando em conta as características de seu
negócio e as políticas adotadas por seus concorrentes.
A Pápien Ferramentas adota a seguinte política de prazos para seus clientes:
20% das vendas são feitas a vista e 80% a prazo. Nas vendas a prazo, concede-se
30 dias para os clientes efetuarem o pagamento. Também é importante lem-
brar que a empresa, para elaborar seu orçamento de outros itens, adotou uma
projeção de perdas de 4% sobre as vendas a prazo (vide item 4.6).
Ao se elaborar o orçamento de caixa, é importante lembrar que, com cer-
teza, a empresa não iniciará o ano com o “caixa zerado”, ou seja, na virada do
ano (31/12 para 1/1) haverá algum valor no caixa. Além disso, haverá vendas que
foram realizadas no ano anterior, cujos recebimentos só ocorrerão no mês de
janeiro. Portanto, na elaboração de seu orçamento de caixa, a Pápien projeta
que terá, no mês janeiro, recebimentos no valor de R$ 38.000,00, provenientes
de vendas efetuadas no ano anterior (neste valor já está computado o saldo po-
sitivo de caixa que ela projeta para o dia 1/1). No relatório gerencial de entradas
no caixa, tal valor é chamado de saldo inicial (vide tabela 5.2).
capítulo 5 • 163
ENTRADAS JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Faturamento 56.515,00 66.949,00 54.534,00 41.425,00 101.816,00 82.515,00
(–) Perdas 1.808,48 2.142,37 1.745,09 1.325,60 3.258,11 2.640,48
Entradas
Jan 11.303,00 43.403,52
Fev 13.389,80 51.416,83
Mar 10.906,80 41.882,11
Abr 8.285,00 31.814,40
Mai 20.363,20 78.194,69
Jun 16.503,00
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Rec. Oper. 11.303,00 56.793,32 62.323,63 50.167,11 52.177,60 94.697,69
Saldo inicial 38.000,00
Rec. não op. 1.695,45 2.008,47 1.636,02 1.242,75 3.054,48 2.475,45
Total 50.998,45 58.801,79 63.959,65 51.409,86 55.232,08 97.173,14
164 • capítulo 5
ENTRADAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Faturamento 84.429,22 77.430,33 50.284,97 50.036,45 47.518,55 61.457,47
(–) Perdas 2.701,74 2.477,77 1.609,12 1.601,17 1.520,59 1.966,64
Entradas
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun 63.371,52
Jul 16.885,84 64.841,64
Ago 15.486,07 59.466,49
Set 10.056,99 38.618,86
Out 10.007,29 38.427,99
Nov 9.503,71 36.494,25
Dez 12.291,49
Rec. Oper. 80.257,36 80.327,71 69.523,49 48.626,15 47.931,70 48.785,74
Saldo inicial
Rec. não op. 2.532,88 2.322,91 1.508,55 1.501,09 1.425,56 1.843,72
Total 82.790,24 82.650,62 71.032,04 50.127,24 49.357,26 50.629,46
Tabela 5.3 – Projeção de entradas no caixa.
capítulo 5 • 165
Caso não tenha entendido como as receitas operacionais foram calculadas,
acompanhe o exemplo do mês de janeiro.
A Pápien projetou faturar R$ 56.515,00 no mês de janeiro. Porém, como so-
mente 20% dos recebimentos foram à vista, no mês janeiro houve entrada no
caixa de somente R$ 11.303,00 (20 % de R$ 56.515,00).
O restante dos recebimentos só ocorrerá no mês de fevereiro, pois 80% das
vendas são feitas a prazo, com vencimento após 30 dias. Então, no mês de fe-
vereiro, deveria haver entrada no caixa de R$ 45.212,00, referente às vendas a
prazo que foram realizadas em janeiro. Porém, não se pode esquecer de que a
empresa projetou perda de 4% sobre os recebimentos a prazo, que representam
o valor de R$ 1.808,48 (4% sobre R$ 45.212,00). Portanto, no mês de fevereiro,
haverá entrada efetiva de R$ 43.403,52 (R$ 45.212,00 – R$ 1.808,48).
5.7 Projeção de saídas no caixa

Para projetar os valores que sairão do caixa, o gestor da tesouraria da Pápien
buscou dados nos diversos orçamentos de gastos que já haviam sido elabora-
dos. Em praticamente todos estes orçamentos, os valores dos gastos sairão do
caixa nos próprios meses nos quais ocorrerão. Neste caso, não há diferença
entre o regime de competência e o regime de caixa. Basta que os valores dos
gastos sejam “copiados” e “colados” no relatório gerencial de saídas no caixa
(vide tabela 5.3).
A única exceção é o orçamento dos custos com matérias-primas (vide item
3.4), pois, como os fornecedores da Pápien oferecem um prazo de 30 dias para
pagamento, 100% das compras são feitas a prazo. Neste caso, as compras efe-
tuadas em janeiro somente serão pagas em fevereiro e assim sucessivamente.
Ao elaborar as projeções de saídas no caixa, é importante lembrar-se de que
existirão gastos realizados no ano anterior, cujos pagamentos só ocorrerão no
mês de janeiro. Portanto, na elaboração de seu orçamento de caixa, a Pápien pro-
jeta que terá pagamentos no valor de R$ 27.000,00 no mês janeiro, provenientes
da compra de matérias-primas efetuadas no ano anterior. No relatório gerencial
de saídas no caixa, tal valor é chamado de dívida inicial (vide tabela 5.3).
166 • capítulo 5
SAÍDAS JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Custos
Matéria-Prima 0 2.428,57 2.428,57 2.428,57 2.428,57 2.428,57
Mão de obra 1.427,13 1.427,13 1.427,13 1.427,13 1.427,13 1.427,13
Indiretos 11.800,00 11.800,00 11.800,00 11.800,00 11.800,00 11.800,00
Dívida inicial 27.000,00
Despesas
Comerciais 6.848,31 8.110,57 6.635,78 5.083,83 12.127,12 9.994,15
Administrativas 29.900,00 29.900,00 29.900,00 29.900,00 29.900,00 29.900,00
Seguros 339,09 401,69 327,20 248,55 610,90 495,09
Empréstimos 2.034,54 2.410,16 1.963,22 1.491,30 3.665,38 2.970,54
Não operacio-
452,12 535,59 436,27 331,40 814,53 660,12
nais
Total 79.801,19 57.013,72 54.918,18 52.710,78 62.773,62 59.675,60
SAÍDAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ

Custos
Matéria-Prima 2.428,57 2.899,01 2.899,01 2.899,01 2.899,01 2.899,01
Mão de obra 1.633,60 1.633,60 1.633,60 1.633,60 1.633,60 1.633,60
Indiretos 13.900,00 13.900,00 13.900,00 13.900,00 13.900,00 13.900,00
Dívida inicial
Despesas
Comerciais 10.182,71 9.405,42 6.178,98 6.177,08 5.767,48 7.529,49
capítulo 5 • 167
Seguros 506,58 464,58 301,71 300,22 285,11 368,74
Empréstimos 3.039,45 2.787,49 1.810,26 1.801,31 1.710,67 2.212,47
Não
675,43 619,44 402,28 400,29 380,15 491,66
operacionais
Total 62.266,35 61.609,55 57.025,84 57.011,52 56.476,02 58.934,98
Tabela 5.4 – Projeção de saídas no caixa.
5.8 Projeção de superávits e déficits no caixa

Após ter elaborado as duas primeiras etapas do orçamento de caixa, o gestor
da tesouraria da Pápien tem as projeções dos totais das entradas e saídas de di-
nheiro que ocorrerão no caixa, mensalmente, durante o ano. Confrontando-se
tais dados, ele poderá identificar se haverá superávits ou déficits no caixa (vide
1ª fase da tabela 5.4).
Identificando os resultados mensais projetados (superávits ou déficits no
caixa), o gestor da tesouraria pode planejar as estratégias que adotará durante o
ano. De forma simplificada, a Pápien precisará tomar empréstimos bancários
de curto prazo quando o resultado for negativo (déficit) ou investir o dinheiro
excedente quando o resultado for positivo (superávit).
O grande objetivo do gestor da Tesouraria é fazer com que o saldo final no caixa seja
sempre igual a zero, pois dinheiro parado no caixa não gera rentabilidade e, além disso,
será corroído pela inflação. Logicamente, no dia-a-dia, não será fácil atingir tal objetivo,
porém, deverá ser um ideal constantemente perseguido.
Logicamente, antes de fazer um empréstimo bancário de curto prazo, o

gestor verificará se há recursos investidos em aplicações financeiras e, neste
caso, fará um resgate, em vez de tomar um empréstimo (vide os meses de ou-
tubro, novembro e dezembro da tabela 5.4). Também é importante lembrar de
que, antes de fazer uma aplicação financeira utilizando o recurso excedente, o
168 • capítulo 5
gestor deve verificar se há empréstimos bancários de curto prazo a ser quitados
e quitá-los, pois os juros que os bancos pagam para as aplicações financeiras
são muito menores que os juros que cobram nos empréstimos de curto prazo
(vide os meses de fevereiro e março da tabela 5.4).

1ª Fase
Entradas 50.998,45 58.801,79 63.959,65 51.409,86 55.232,08 97.173,14
Saídas 79.801,19 57.013,72 54.918,18 52.710,78 62.773,62 59.675,60
Resultado
-28.802,74 1.788,07 9.041,48 -1.300,91 -7.541,54 37.497,54
(+ ou -)
2ª Fase
Empréstimos 28.802,74 0,00 0,00 1.300,91 7.541,54 0,00
Saldo
28.802,74 27.014,66 17.973,19 19.274,10 26.815,63 0,00
(Empréstimos)
Aplicações 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 10.681,91
Saldo
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 10.681,91
(Aplicações)
Saldo final
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
no caixa

1ª Fase
Entradas 82.790,24 82.650,62 71.032,04 50.127,24 49.357,26 50.629,46
Saídas 62.266,35 61.609,55 57.025,84 57.011,52 56.476,02 58.934,98
Resultado
20.523,89 21.041,06 14.006,19 -6.884,28 -7.118,76 -8.305,51
(+ ou -)
capítulo 5 • 169
2ª Fase
Empréstimos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Saldo
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
(Empréstimos)
Aplicações 20.523,89 21.041,06 14.006,19 0,00 0,00 0,00
Saldo
31.205,80 52.246,86 66.253,06 59.368,78 52.250,01 43.944,50
(Aplicações)
Saldo final
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
no caixa
Tabela 5.5 – Projeção de superávits e déficits no caixa.
5.9 Projeção da demonstração do resultado

do exercício (DRE)
Estamos chegando ao final da apresentação do processo de elaboração do orça-

mento empresarial e é importante recordarmos as etapas do método utilizado
para elaborá-lo, que foram apresentadas no item 1.8:
1º) A área de orçamento solicita ao departamento comercial a projeção anu-
al de vendas (quantidades e preços de cada um dos produtos).
2º) A projeção de vendas é repassada aos outros departamentos, para que
eles a utilizem como base para projetar seus gastos anuais.
3º) Utilizando-se as projeções de receitas e de gastos, o departamento de or-
çamento elabora a projeção da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)
para o ano seguinte.
4º) A DRE projetada é levada à alta administração para aprovação. Mudanças
podem ser sugeridas e negociadas com os departamentos.
170 • capítulo 5
5º) Após este processo de “lapidação”, a projeção da DRE é aprovada pela
alta administração e os orçamentos são distribuídos aos departamentos.
6º) A execução dos orçamentos pelos departamentos é acompanhada pela
área de orçamento durante todo o exercício contábil.
Até o momento, foram apresentados conceitos teóricos e exemplos práticos

para a elaboração das duas primeiras etapas. A próxima etapa consiste na “con-
densação” do resultado final de todos os orçamentos em um único relatório
gerencial, chamado de Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), para
que se tenha uma visão global do orçamento da organização. Adotando-se este
procedimento, será possível observar o lucro projetado para o próximo período
orçamentário (ano), pois a DRE será composta por todas as receitas e todos os
gastos projetados (RECEITAS – GASTOS = LUCRO).
Na Pápien Ferramentas, a projeção da DRE é feita pela controladoria (área
de orçamento). Para fazer tal relatório gerencial, o gestor da área de orçamento
utiliza dados dos orçamentos que foram elaborados e enviados pelos diversos
departamentos da empresa (orçamento de vendas, dos custos dos produtos
vendidos, das despesas comerciais, das despesas administrativas e de outros
itens). É importante ressaltar que a DRE é um relatório em que os dados estarão
“condensados”, ou seja, só poderão ser visualizados os valores anuais das recei-
tas e dos gastos projetados. Por intermédio da tabela 5.5, pode-se visualizar a
projeção da DRE da Pápien para o próximo período orçamentário (ano).
Em relação à projeção da DRE elaborada pela Pápien Ferramentas, serão
feitas duas observações. A primeira diz respeito à projeção do gasto com o im-
posto de renda. Em nosso exemplo fictício, foi considerada uma alíquota de
25%, que incide sobre o resultado líquido projetado (lucro).
A outra observação diz respeito ao fato de a DRE não possuir o item fatura-
mento bruto e já iniciar com o item faturamento líquido. Este fato ocorre devi-
do ao fato de a empresa ter elaborado seu orçamento de vendas considerando
os preços líquidos, que foram obtidos ao se deduzir os impostos que incidem
diretamente nos “preços brutos” dos produtos: ICMS, IPI, PIS, COFINS e ISS.
Portanto, na DRE da empresa Pápien, para efeito de simplificação, não cons-
tam das projeções os gastos com tais impostos.
capítulo 5 • 171
ORÇAMENTOS TOTAL ORÇADO (R$ ANO)
Faturamento líquido (Vendas) 774.910,99
(–) Custos dos produtos vendidos 204.529,85
(–) Matérias-primas 31.965,48
(–) Mão de obra direta 18.364,37
(–) Custos indiretos 154.200,00
(=) Resultado bruto 570.381,14
(–) Despesas operacionais 485.387,20
(–) Despesas comerciais 94.040,94
(–) Despesas administrativas 358.800,00
(–) Despesas com seguros 4.649,47
(–) Despesas com empréstimos 27.896,80
(=) Resultado operacional 84.993,94
(–) Despesas não operacionais 6.199,29
(+) Receitas não operacionais 23.247,33
(–) Despesas com clientes insolventes (perdas) 24.797,15
(=) Resultado líquido 77.244,83
(–) Imposto de Renda (25%) 19.311,21
(=) Resultado líquido após Imposto de Renda 57.933,62
Tabela 5.6 – Projeção da demonstração do resultado.
Após a finalização da projeção da DRE, o gestor da controladoria (Controller)

agenda uma reunião com a alta administração e os gestores dos outros depar-
tamentos da Pápien (tesouraria, comercial, produção e recursos humanos). Na
reunião, a projeção da DRE será apresentada para a alta administração, para
172 • capítulo 5
que analisem se o lucro projetado está de acordo com o que eles esperam.
Durante a reunião, possíveis alterações são debatidas e acordadas com os ou-
tros gestores, até que todos os orçamentos departamentais sejam aprovados.
Em nosso exemplo fictício, a alta administração da Pápien considerou que o
lucro anual projetado de R$ 57.933,62 está de acordo com as expectativas; por-
tanto, não foram propostas alterações nos diversos orçamentos que compõem
a DRE.
No dia seguinte à reunião, os orçamentos são divulgados formalmente aos
departamentos pela área de orçamento (controladoria), que ficará responsável
por elaborar o processo de controle. Na Pápien, a área de orçamento adota o
seguinte cronograma para elaborar o processo de controle:
• no primeiro dia útil de cada mês, são apurados os gastos efetivos reali-
zados por cada um dos departamentos, assim como o faturamento efetivo do
departamento comercial;
• no segundo dia, são elaborados e enviados, para cada um dos departa-
mentos, um relatório de controle, contendo os seguintes dados para cada um
dos itens de receitas ou de gastos: valor orçado, valor realizado e variação
• no terceiro e no quarto dias úteis, os gestores dos departamentos devem
analisar e entender as causas das variações que ocorreram (quando o realizado
não atingiu o orçado) e formalizar planos de ação para corrigir as distorções;
• no quinto dia útil, é realizada uma reunião entre a área de orçamento,
os gestores de todos os departamentos e a alta administração. Na reunião, a
área de orçamento apresenta os relatórios de controle à alta administração.
Posteriormente, os gestores dos departamentos devem justificar as variações
que ocorreram e apresentar os planos de ação que elaboraram para corrigir as
distorções.
Após a apresentação dessas últimas etapas, podemos considerar concluído o estudo

do processo de elaboração e implantação de um orçamento empresarial. Depois de
todas as explicações e exemplos práticos fornecidos, espero que esteja convencido
da validade de se utilizar o orçamento empresarial como instrumento eficaz de planeja-
mento e controle das atividades de uma organização.
capítulo 5 • 173
5.10 Projeção do balanço patrimonial
O balanço patrimonial é um demonstrativo contábil que indica a situação fi-
nanceira de uma organização em um determinado momento no tempo. Para
isso, deve ser expresso em moeda corrente, em nosso caso, o Real. Tal demons-
trativo possui uma série de contas divididas em três principais grupos:
de maneira simplificada, correspondem aos bens e direitos

ATIVO TOTAL que a empresa possui;
PASSIVO basicamente são os deveres e obrigações a serem pagas pela

EXIGÍVEL organização com terceiros;
representa o patrimônio da própria organização, ou seja,

quanto sobra de recursos depois que as dívidas são pagas.
PATRIMÔNIO O Patrimônio Líquido pode ter sua origem em duas fontes de
LÍQUIDO recursos: o investimento realizado pelos sócios/acionistas e
os lucros obtidos com a atividade da empresa.
Os dados fornecidos por esse demonstrativo contábil são totalmente es-

táticos e, com grande probabilidade, sua estrutura estará relativamente dife-
rente algum tempo após o seu encerramento. Entretanto, devido às relevantes
informações de tendências que podem ser obtidas de seus diversos grupos de
contas, o Balanço Patrimonial serve como elemento inicial fundamental para o
conhecimento da situação econômico-financeira de uma organização.
O balanço patrimonial é formado por duas colunas, sendo a coluna da
esquerda formada pelo Ativo e a coluna da direita pelo Passivo e Patrimônio
Líquido. O total do Ativo corresponde ao total do Passivo + Patrimônio Líquido,
isso ocorre pelo fato de a coluna da direita apresentar a origem dos recursos que
formam a organização, sejam eles recursos próprios, por meio do Patrimônio
Líquido, ou recursos tomados de terceiros (pessoas de fora da organização) por
meio de dívidas, empréstimos e obrigações.
Vale ressaltar que a estrutura do Balanço Patrimonial, apresentada por meio do
Quadro 5.3, foi elaborada com base na Lei nº 11.638/07 e complementos. Segundo
174 • capítulo 5
Assaf Neto (2010), todas as companhias obrigadas a seguirem a Lei das S/A (ba-
sicamente as sociedades anônimas e empresas limitadas) devem seguir a Lei nº
11.638/07 e complementos, cuja vigência se iniciou a partir do exercício de 2008.
ATIVO TOTAL PASSIVO TOTAL

ATIVO CIRCULANTE PASSIVO CIRCULANTE
Disponível Fornecedores
Caixa e bancos Empréstimos e financiamentos
Títulos de negociação imediata Impostos, taxas e contribuições
Aplicações Financeiras Salários a pagar
CDB’s Dividendos a pagar
Debêntures Provisões
Realizável em curto prazo Outros passivos de curto prazo
Valores a receber PASSIVO NÃO CIRCULANTE

(-) provisão para crédito de liquidação du-
Empréstimos e financiamentos
vidosa
(-) títulos descontados Outros passivos em longo prazo
Outros valores a receber de curto prazo PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Estoques Capital social realizado
Matérias-primas e embalagens Reserva de capital
Produtos em elaboração Reserva de lucros
Produtos acabados/mercadorias Ajustes de avaliação patrimonial
Materiais de consumo e almoxarifado Prejuízos acumulados
Despesas antecipadas (-) Ações em tesouraria
capítulo 5 • 175
ATIVO TOTAL PASSIVO TOTAL
Despesas apropriáveis
ATIVO NÃO CIRCULANTE

Realizável em longo prazo
Créditos diversos
Investimentos
Participações acionárias
Outros investimentos
Imobilizado
Prédios e terrenos
Máquinas e equipamentos
Veículos, mobiliário etc
Intangível
Marcas e patentes
Fundo de comércio
Tabela 5.7 – Estrutura do Balanço Patrimonial. Fonte: Assaf Neto (2010, p. 49 e 50).
Depois de apresentarmos algumas considerações sobre o balanço patrimo-

nial, é importante ressaltar que, durante o processo orçamentário, além de se
elaborar o orçamento de caixa e a projeção da demonstração do resultado do
exercício (DRE), também é conveniente elaborar a projeção do balanço patri-
monial. Sanvicente e Santos (1983) comentam que a projeção da DRE e do ba-
lanço patrimonial devem ser desenvolvidas pela área de orçamento, em parce-
ria com a área de contabilidade. É importante lembrar que, em organizações de
grande porte, ambas fazem parte da área de controladoria.
Durante o processo orçamentário, algumas organizações se limitam a ela-
borar a projeção da DRE. Logicamente, tal demonstrativo é muito relevante,
176 • capítulo 5
pois, ao apresentar as receitas e gastos projetados, resume o orçamento da or-
ganização para o novo exercício que será iniciado. Apesar dessa extrema rele-
vância, Frezzati (2007), apresenta algumas razões para que as organizações não
se limitem a elaborar somente a projeção da DRE:
• Separação e identificação do resultado econômico (regime de competên-

cia), proporcionado pela DRE, do resultado financeiro (regime de caixa), pro-
porcionado pelo orçamento de caixa (fluxo de caixa). São visões complementa-
res gerenciadas por áreas/pessoas diferentes na organização e devem receber o
foco necessário. A posição de saldos proporcionada pelo balanço patrimonial
permite analisar uma parte das ocorrências e seu sequenciamento;
• Integridade de informações proporcionada pela projeção de um valor e
ele não deixar de ser considerado. Caso uma receita seja projetada (DRE) e não
recebida, poderá ser encontrada no contas a receber (balanço patrimonial).
Caso seja recebida no mesmo período, entrará no fluxo de caixa projetado.
Idem ao que refere a juros que, sem a projeção do balanço, não podem ser cal-
culados de forma apropriada;
• Condições de gerenciamento, pois as consequências das ações podem ser
apresentadas tanto como resultado quanto como investimento/fonte de recur-
sos e podem ser atribuídas a um gestor.
ATIVIDADE
01. Refaça o orçamento de caixa e a projeção da demonstração do resultado do exercício
(DRE) da empresa Pápien, utilizando os novos dados que já foram calculados nas atividades
elaboradas nos outros capítulos do livro.
1º) Orçamento de caixa: para a elaboração da tabela 5, considere os dados a seguir.
• Faturamento, perdas e receitas não operacionais: utilizar os dados obtidos nas ativida-
des que foram elaboradas nos outros capítulos do livro.
• Saldo inicial: R$ 23.000,00
A Pápien Ferramentas adota a seguinte política de prazos para seus clientes: 30% das
vendas são feitas a vista e 70% a prazo. Nas vendas a prazo, concede-se 30 dias para
os clientes efetuarem o pagamento. Também é importante lembrar que a empresa, para
elaborar seu orçamento de outros itens, adotou uma projeção de perdas de 3% sobre
as vendas a prazo.
capítulo 5 • 177
Faturamento
(–) Perdas
Entradas
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Rec. Oper.
Saldo inicial
Rec. não op.
Total

Faturamento
(–) Perdas
178 • capítulo 5
Entradas
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Rec. Oper.
Saldo inicial
Rec. não op.
Total
Tabela 5.8 – Nova projeção de entradas no caixa.
Para a elaboração da tabela 5.8, considere os dados a seguir.

• Custos (matérias-primas, mão de obra direta e itens indiretos): utilizar os dados
obtidos nas atividades que foram elaboradas nos outros capítulos do livro.
• Dívida inicial: R$ 19.000,00
• Despesas comerciais e administrativas: utilizar os dados obtidos nas atividades que
foram elaboradas nos outros capítulos do livro.
capítulo 5 • 179
• Despesas com seguros, com empréstimos e não operacionais: utilizar os dados
obtidos nas atividades que foram elaboradas nos outros capítulos do livro.
Em praticamente todos estes orçamentos, os valores dos gastos sairão do caixa nos
próprios meses nos quais ocorrerão. A única exceção é o orçamento dos custos com
matérias-primas, pois, como os fornecedores da Pápien oferecem um prazo de 30 dias
para pagamento, 100% das compras são feitas a prazo. Neste caso, as compras efetu-
adas em janeiro somente serão pagas em fevereiro e assim sucessivamente.

Custos
Matéria-Prima
Mão de obra
Indiretos
Dívida inicial
Despesas
Comerciais
Administrativas
Seguros
Empréstimos
Não operacionais
Total

Custos
Matéria-Prima
Mão de obra
180 • capítulo 5
Indiretos
Dívida inicial
Despesas
Comerciais
Administrativas
Seguros
Empréstimos
Não
operacionais
Total
Tabela 5.9 – Nova projeção de saídas no caixa.
Para a elaboração da 1ª fase da tabela 5.10, utilize os dados que acabou de obter nas
tabelas 5.8 e 5.9 (totais). Para a elaboração da 2ª fase, considere as instruções apre-
sentadas no item 5.8.

1ª Fase
Entradas
Saídas
Resultado
(+ ou -)
2ª Fase
Empréstimos
capítulo 5 • 181
Saldo
(Empréstimos)
Aplicações
Saldo
(Aplicações)
Saldo final
no caixa

1ª Fase
Entradas
Saídas
Resultado
(+ ou -)
2ª Fase
Empréstimos
Saldo
(Empréstimos)
Aplicações
Saldo
(Aplicações)
Saldo final
no caixa
Tabela 5.10 – Nova projeção de superávits e déficits no caixa.
182 • capítulo 5
2º) Projeção da demonstração do resultado do exercício (DRE)
Para o preenchimento da tabela 5.11 você deverá buscar os valores consolidados (total
ano) de todos os “novos orçamentos” que calculou para a empresa Pápien, ao longo dos
diversos exercícios propostos nos itens Atividades do livro. Ao final, considere uma alíquota
de 25% para o imposto de renda.

Faturamento líquido (Vendas)
(–) Custos dos produtos vendidos
(–) Matérias-primas
(–) Mão de obra direta
(–) Custos indiretos
(=) Resultado bruto
(–) Despesas operacionais
(–) Despesas comerciais
(–) Despesas administrativas
(–) Despesas com seguros
(–) Despesas com empréstimos
(=) Resultado operacional
(–) Despesas não operacionais
(+) Receitas não operacionais
(–) Despesas com clientes insolventes (perdas)
(=) Resultado líquido
(–) Imposto de Renda (25%)
(=) Resultado líquido após Imposto de Renda
Tabela 5.11 – Nova projeção da demonstração do resultado do exercício (DRE).
capítulo 5 • 183
REFLEXÃO
O orçamento empresarial deve ser utilizado como uma ferramenta de controle. Para que o
processo de controle seja exercido de forma eficaz, deve ser estruturado por meio de etapas.
Além disso, é imprescindível que sejam definidos centros de responsabilidade, que serão res-
ponsáveis por controlar as metas definidas durante a elaboração do orçamento. O orçamento
flexível, uma evolução do processo orçamentário original, é uma técnica que visa fazer com
que as metas sejam controladas de forma mais racional.
O orçamento de caixa, também conhecido por fluxo de caixa e planejamento financeiro,
visa transformar todas as projeções que foram elaboradas pelos departamentos em saídas
ou entradas efetivas de recursos financeiros, fazendo com que sejam observados déficits ou
superávits que ocorrerão no caixa da organização. Utilizando-se todos os dados que foram
desenvolvidos durante o processo orçamentário, devem ser elaboradas as projeções da de-
monstração do resultado do exercício (DRE) e do balanço patrimonial.
LEITURA
Título: Como elaborar um orçamento flexível
Autor: Afonso Celso B. Tobias
Fonte:
<http://www.cavalcanteassociados.com.br/utd/UpToDate274.pdf>
Título: A Importância do Fluxo de Caixa nas Empresas

Autor: Mariani Vieira
Fonte:
<http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-importancia-do-
fluxo-de-caixa-nas-empresas/58595/>
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e análise de balanços: um enfoque econômico-financeiro. 9. ed.
São Paulo: Atlas, 2010.
CARNEIRO, Murilo. Administração de Organizações: teoria e lições práticas. São Paulo: Atlas, 2012.
184 • capítulo 5
2007.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira – essencial. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,
2001.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem
gerencial. 18. ed. São Paulo, Atlas, 2009.
SANVICENTE, Antônio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na Administração de Empresas:
planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1983.
GABARITO
Capítulo 1
01. Sistema é um conjunto de elementos (partes do sistema ou subsistemas) dinamicamen-

te inter-relacionados (interdependentes e interatuantes) desenvolvendo uma atividade ou
função para atingir um ou mais objetivos (finalidade para a qual o sistema foi criado). Sim,
elas podem ser consideradas sistemas abertos, pois as organizações são compostas por um
conjunto de elementos (departamentos, áreas ou unidades) dinamicamente inter-relaciona-
dos (interdependentes e interatuantes) desenvolvendo uma atividade ou função para atingir
um ou mais objetivos (lucrativos ou não lucrativos), sofrendo influência do ambiente externo
(macroambiente e ambiente setorial).
02. Não, pois, no estudo da administração, o orçamento empresarial não consiste em uma
cotação de preço. Na verdade, trata-se de uma técnica que visa projetar e controlar as recei-
tas e gastos de uma organização dentro de um determinado intervalo de tempo.
03. Partindo-se do princípio que o principal objetivo das empresas é o lucro, o orçamen-
to empresarial pode ser considerado um instrumento de planejamento. Chega-se a essa
conclusão pelo fato de, ao se projetar as receitas e os gastos, pode-se obter também uma
projeção de lucro. Dessa forma, por meio da elaboração do orçamento empresarial, é feito
um planejamento econômico-financeiro para se atingir o lucro desejado no ano seguinte.
04. Sim, pois caso alguns princípios não sejam levados em conta, as organizações não con-
capítulo 5 • 185
seguirão implantar o orçamento empresarial de forma eficaz, usufruindo, dessa forma, das
vantagens que tal técnica proporciona. Segundo Welsch (1996), tais princípios representam
orientações, atividades e abordagens administrativas desejáveis e necessárias em uma or-
ganização, para a aplicação apropriada, por meio de um programa orçamentário, do conceito
de planejamento e controle de resultados. Os principais princípios que devem ser adotados
são: Envolvimento da Alta Administração, Sistema de Custeio bem definido, Comunicação
Integral, Expectativas Realistas, Destacar Diferenças Significativas e Participação nos lucros
05. Caso fosse diretor executivo de uma organização, você implantaria um processo orça-
mentário para gerenciá-la? Comente sua resposta abordando as vantagens e limitações que
tal instrumento financeiro apresenta.
Apesar de ser uma resposta pessoal, acredita-se que o processo orçamentário deve ser
implantado nas organizações, pois as vantagens são muito expressivas, enquanto as limita-
ções podem ser amenizadas. Resumindo, o custo versus benefício é positivo.
Capítulo 2
01.
MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE (SOMATÓRIO DAS PROJEÇÕES DAS TRÊS

UNIDADES)
Pá 727 15.994,00 537 11.814,00 618 13.596,00
Enxada 1.485 43.065,00 2.029 58.841,00 1.393 40.397,00
Picareta 553 20.461,00 572 21.164,00 618 22.866,00
Total 79.520,00 91.819,00 76.859,00
186 • capítulo 5
Pá 565 12.430,00 812 17.864,00 1.471 32.362,00
Enxada 883 25.607,00 3.207 93.003,00 1.812 52.548,00
Picareta 619 22.903,00 632 23.384,00 725 26.825,00
Total 60.940,00 134.251,00 111.735,00
FILIAL SÃO PAULO

Pá 296 6.512,00 156 3.432,00 158 3.476,00
Enxada 670 19.430,00 964 27.956,00 670 19.430,00
Picareta 215 7.955,00 216 7.992,00 218 8.066,00
Total 33.897,00 39.380,00 30.972,00
FILIAL SÃO PAULO

Pá 235 5.170,00 284 6.248,00 580 12.760,00
Enxada 325 9.425,00 1.930 55.970,00 830 24.070,00
Picareta 198 7.326,00 230 8.510,00 310 11.470,00
Total 21.921,00 70.728,00 48.300,00
capítulo 5 • 187
FILIAL PORTO ALEGRE
Pá 207 4.554,00 176 3.872,00 204 4.488,00
Enxada 375 10.875,00 525 15.225,00 285 8.265,00
Picareta 154 5.698,00 158 5.846,00 185 6.845,00
Total 21.127,00 24.943,00 19.598,00
FILIAL PORTO ALEGRE

Pá 225 4.950,00 278 6.116,00 326 7.172,00
Enxada 236 6.844,00 877 25.433,00 442 12.818,00
Picareta 196 7.252,00 184 6.808,00 192 7.104,00
Total 19.046,00 38.357,00 27.094,00
FILIAL RECIFE
Pá 224 4.928,00 205 4.510,00 256 5.632,00
Enxada 440 12.760,00 540 15.660,00 438 12.702,00
Picareta 184 6.808,00 198 7.326,00 215 7.955,00
Total 24.496,00 27.496,00 26.289,00
188 • capítulo 5
FILIAL RECIFE
Pá 105 2.310,00 250 5.500,00 565 12.430,00
Enxada 322 9.338,00 400 11.600,00 540 15.660,00
Picareta 225 8.325,00 218 8.066,00 223 8.251,00
Total 19.973,00 25.166,00 36.341,00

Pá 1.094 26.474,80 1.881 45.520,20 929 22.481,80
Enxada 1.803 58.038,57 1.030 33.155,70 600 19.314,00
Picareta 774 32.074,56 735 30.458,40 785 32.530,40
Total 116.587,93 109.134,30 74.326,20

Pá 965 23.353,00 1.159 28.047,80 1.315 31.823,00
Enxada 673 21.663,87 518 16.674,42 867 27.908,73
Picareta 704 29.173,76 645 26.728,80 625 25.900,00
Total 74.190,63 71.451,02 85.631,73
capítulo 5 • 189
FILIAL SÃO PAULO
Pá 1.094 26.474,80 1.881 45.520,20 929 22.481,80
Enxada 1.803 58.038,57 1.030 33.155,70 600 19.314,00
Picareta 774 32.074,56 735 30.458,40 785 32.530,40
Total 116.587,93 109.134,30 74.326,20
FILIAL SÃO PAULO

Pá 965 23.353,00 1.159 28.047,80 1.315 31.823,00
Enxada 673 21.663,87 518 16.674,42 867 27.908,73
Picareta 704 29.173,76 645 26.728,80 625 25.900,00
Total 74.190,63 71.451,02 85.631,73
FILIAL PORTO ALEGRE

Pá 214 5.178,80 480 11.616,00 279 6.751,80
Enxada 449 14.453,31 288 9.270,72 174 5.601,06
Picareta 225 9.324,00 215 8.909,60 260 10.774,40
Total 28.956,11 29.796,32 23.127,26
190 • capítulo 5
FILIAL PORTO ALEGRE
Pá 335 8.107,00 410 9.922,00 430 10.406,00
Enxada 244 7.854,36 126 4.055,94 336 10.815,84
Picareta 215 8.909,60 195 8.080,80 184 7.624,96
Total 24.870,96 22.058,74 28.846,80
FILIAL RECIFE
Pá 400 9.680,00 538 13.019,60 365 8.833,00
Enxada 424 13.648,56 330 10.622,70 136 4.377,84
Picareta 269 11.147,36 245 10.152,80 285 11.810,40
Total 34.475,92 33.795,10 25.021,24
FILIAL RECIFE
Pá 300 7.260,00 309 7.477,80 405 9.801,00
Enxada 169 5.440,11 102 3.283,38 191 6.148,29
Picareta 294 12.183,36 218 9.033,92 196 8.122,24
Total 24.883,47 19.795,10 24.071,53
Tabela – Novo relatório gerencial analítico do orçamento de vendas da empresa Pápien.
capítulo 5 • 191
FATURAMENTO ANUAL PROJETADO ($)
Total da Filial Filial
Produtos Filial Recife
Empresa São Paulo Porto Alegre
Pá 281.760,60 107.245,60 83.133,60 91.381,40
Enxada 490.216,29 237.464,18 131.511,23 121.240,88
Picareta 314.468,92 112.111,48 93.176,36 109.181,08
Total 1.086.445,81 456.821,26 307.821,19 321.803,36
02.

Vendas 727 537 618 565 812 1.471
Est. Final 279 748 1.136 1.577 1.771 1.306
Est. Inicial 0 279 748 1.136 1.577 1.771
Produção 1.006 1.006 1.006 1.006 1.006 1.006

Vendas 1.094 1.881 929 965 1.159 1.315
Est. Final 1.218 343 420 461 308 -1
Est. Inicial 1.306 1.218 343 420 461 308
Produção 1.006 1.006 1.006 1.006 1.006 1.006
Tabela – Nova simulação do plano de produção do produto pá.
192 • capítulo 5
Vendas 727 537 618 565 812 1.471
Est. Final 280 749 1.137 1.578 1.772 1.307
Est. Inicial 1 280 749 1.137 1.578 1.772
Produção 1.006 1.006 1.006 1.006 1.006 1.006

Vendas 1.094 1.881 929 965 1.159 1.315
Est. Final 1.219 344 421 462 309 0
Est. Inicial 1.307 1.219 344 421 462 309
Produção 1.006 1.006 1.006 1.006 1.006 1.006
Tabela – Novo plano de produção final do produto pá

Vendas 1.485 2.029 1.393 883 3.207 1.812
Est. Final -127 -798 -833 -358 -2.207 -2.661
Est. Inicial 0 -127 -798 -833 -358 -2.207
Produção 1.358 1.358 1.358 1.358 1.358 1.358

Vendas 1.803 1.030 600 673 518 867
Est. Final -3.106 -2.778 -2.020 -1.335 -495 -4
Est. Inicial -2.661 -3.106 -2.778 -2.020 -1.335 -495
Produção 1.358 1.358 1.358 1.358 1.358 1.358
Tabela – Nova simulação do plano de produção do produto enxada.
capítulo 5 • 193
Vendas 1.485 2.029 1.393 883 3.207 1.812
Est. Final 2.979 2.308 2.273 2.748 899 445
Est. Inicial 3.106 2.979 2.308 2.273 2.748 899
Produção 1.358 1.358 1.358 1.358 1.358 1.358

Vendas 1.803 1.030 600 673 518 867
Est. Final 0 328 1.086 1.771 2.611 3.102
Est. Inicial 445 0 328 1.086 1.771 2.611
Produção 1.358 1.358 1.358 1.358 1.358 1.358
Tabela – Novo plano de produção final do produto enxada

Vendas 553 572 618 619 632 725
Est. Final 113 207 255 302 336 277
Est. Inicial 0 113 207 255 302 336
Produção 666 666 666 666 666 666

Vendas 774 735 785 704 645 625
Est. Final 169 100 -19 -57 -36 5
Est. Inicial 277 169 100 -19 -57 -36
Produção 666 666 666 666 666 666
Tabela – Nova simulação do plano de produção do produto picareta.
194 • capítulo 5
Vendas 553 572 618 619 632 725
Est. Final 170 264 312 359 393 334
Est. Inicial 57 170 264 312 359 393
Produção 666 666 666 666 666 666

Vendas 774 735 785 704 645 625
Est. Final 226 157 38 0 21 62
Est. Inicial 334 226 157 38 0 21
Produção 666 666 666 666 666 666
Tabela – Novo plano de produção final do produto picareta
Capítulo 3
01.
1°) Orçamento dos custos com matérias-primas:

Pá 2 4 1.006 2.012 4.024
Enxada 3 4 1.358 4.074 5.432
Picareta 4 3 666 2.664 1.998
Total # # # 8.750 11.454
Tabela – Novas quantidades de matérias-primas para fabricação dos produtos da Pápien.
capítulo 5 • 195
Aço 8.750 8.750 8.750 8.750 8.750 8.750
Quantidade 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16
Preço ($) 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00
Gasto ($)
Madeira 11.454 11.454 11.454 11.454 11.454 11.454
Quantidade 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20
Preço ($) 2.290,80 2.290,80 2.290,80 2.290,80 2.290,80 2.290,80
Gasto ($) 3.690,80 3.690,80 3.690,80 3.690,80 3.690,80 3.690,80
Total

Aço 8.750 8.750 8.750 8.750 8.750 8.750 105.000
Quantidade 0,18 0,18 0,18 0,18 0,18 0,18
Preço ($) 1.575,00 1.575,00 1.575,00 1.575,00 1.575,00 1.575,00 17.850,00
Gasto ($)
Madeira 11.454 11.454 11.454 11.454 11.454 11.454 137.448
Quantidade 0,23 0,23 0,23 0,23 0,23 0,23
Preço ($) 2.634,42 2.634,42 2.634,42 2.634,42 2.634,42 2.634,42 29.551,32
Gasto ($) 4.209,42 4.209,42 4.209,42 4.209,42 4.209,42 4.209,42 47.401,32
Total
Tabela – Novo orçamento dos custos com matérias-primas.
2°) Orçamento dos custos com mão-de-obra direta:

Pá 1.006 1.006 1.006 1.006 1.006 1.006
Produção 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13
(x) nº horas 4,25 4,25 4,25 4,25 4,25 4,25
(x) custo h. 555,82 555,82 555,82 555,82 555,82 555,82
Custo
MOD
196 • capítulo 5
Enxada 1.358 1.358 1.358 1.358 1.358 1.358
Produção 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24
(x) nº horas 4,55 4,55 4,55 4,55 4,55 4,55
(x) custo h. 1.482,94 1.482,94 1.482,94 1.482,94 1.482,94 1.482,94
Custo
MOD
Picareta 666 666 666 666 666 666
Produção 0,31 0,31 0,31 0,31 0,31 0,31
(x) nº horas 5,62 5,62 5,62 5,62 5,62 5,62
(x) custo h. 1.160,31 1.160,31 1.160,31 1.160,31 1.160,31 1.160,31
Custo
3.199,06 3.199,06 3.199,06 3.199,06 3.199,06 3.199,06
MOD
Total

Pá 1.006 1.006 1.006 1.006 1.006 1.006
Produção 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13
(x) nº horas 4,75 4,75 4,75 4,75 4,75 4,75
(x) custo h. 621,21 621,21 621,21 621,21 621,21 621,21 7.062,12
Custo
MOD
Enxada 1.358 1.358 1.358 1.358 1.358 1.358
Produção 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24
(x) nº horas 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00
(x) custo h. 1.629,60 1.629,60 1.629,60 1.629,60 1.629,60 1.629,60 18.675,22
Custo MOD
capítulo 5 • 197
Picareta 666 666 666 666 666 666
Produção 0,31 0,31 0,31 0,31 0,31 0,31
(x) nº horas 6,11 6,11 6,11 6,11 6,11 6,11
(x) custo h. 1.261,47 1.261,47 1.261,47 1.261,47 1.261,47 1.261,47 14.530,65
Custo MOD 3.512,28 3.512,28 3.512,28 3.512,28 3.512,28 3.512,28 40.267,99
Total
3°) Orçamento dos custos indiretos:

Pá 1.006 0,16 160,96 25,44%
Enxada 1.358 0,21 285,18 45,08%
Picareta 666 0,28 186,48 29,48%
Total # # 632,62 100%
Tabela – Novas quantidades e rateios dos serviços do departamento de Manutenção.

Pá 1.006 0,09 90,54 24,23%
Enxada 1.358 0,13 176,54 47,25%
Picareta 666 0,16 106,56 28,52%
Total # # 373,64 100%
Tabela – Novas quantidades e rateios dos serviços do departamento de Energia Elétrica.
198 • capítulo 5
Pá 1.602,93 1.602,93 1.602,93 1.602,93 1.602,93 1.602,93
25,44%
Enxada 2.839,99 2.839,99 2.839,99 2.839,99 2.839,99 2.839,99
45,08%
Picareta 1.857,08 1.857,08 1.857,08 1.857,08 1.857,08 1.857,08
29,48%
TOTAL MANUT 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00
Pá 1.933,70 1.933,70 1.933,70 1.933,70 1.933,70 1.933,70 21.219,79
25,44%
Enxada 3.426,02 3.426,02 3.426,02 3.426,02 3.426,02 3.426,02 37.596,05
45,08%
Picareta 2.240,28 2.240,28 2.240,28 2.240,28 2.240,28 2.240,28 24.584,16
29,48%
TOTAL MANUT 7.600,00 7.600,00 7.600,00 7.600,00 7.600,00 7.600,00 83.400,00
capítulo 5 • 199
Pá 1.865,85 1.865,85 1.865,85 1.865,85 1.865,85 1.865,85
24,23%
Enxada 3.638,15 3.638,15 3.638,15 3.638,15 3.638,15 3.638,15
47,25%
Picareta 2.196,00 2.196,00 2.196,00 2.196,00 2.196,00 2.196,00
28,52%
TOTAL EN. EL. 7.700,00 7.700,00 7.700,00 7.700,00 7.700,00 7.700,00
Meses JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Total Geral 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00
Pá 2.083,94 2.083,94 2.083,94 2.083,94 2.083,94 2.083,94 23.698,78
24,23%
Enxada 4.063,39 4.063,39 4.063,39 4.063,39 4.063,39 4.063,39 46.209,22
47,25%
Picareta 2.452,67 2.452,67 2.452,67 2.452,67 2.452,67 2.452,67 27.892,00
28,52%
TOTAL EN. EL. 8.600,00 8.600,00 8.600,00 8.600,00 8.600,00 8.600,00 97.800,00
Meses JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Total Geral 16.200,00 16.200,00 16.200,00 16.200,00 16.200,00 16.200,00 181.200,00
Tabela – Novo orçamento e rateio dos custos indiretos.
200 • capítulo 5
Capítulo 4
01.
1º) Orçamento das despesas comerciais
(%)
FAT.
Sudeste
Faturamento 33.897,00 39.380,00 30.972,00 21.921,00 70.728,00 48.300,00
Desp. Vendas 6% 2.033,82 2.362,80 1.858,32 1.315,26 4.243,68 2.898,00
Desp. Distrib. 5% 1.694,85 1.969,00 1.548,60 1.096,05 3.536,40 2.415,00
Desp. Com. # 3.728,67 4.331,80 3.406,92 2.411,31 7.780,08 5.313,00
Sul
Faturamento 21.127,00 24.943,00 19.598,00 19.046,00 38.357,00 27.094,00
Desp. Vendas 5% 1.056,35 1.247,15 979,90 952,30 1.917,85 1.354,70
Desp. Distrib. 8% 1.690,16 1.995,44 1.567,84 1.523,68 3.068,56 2.167,52
Desp. Com. # 2.746,51 3.242,59 2.547,74 2.475,98 4.986,41 3.522,22
Nordeste
Faturamento 24.496,00 27.496,00 26.289,00 19.973,00 25.166,00 36.341,00
Desp. Vendas 5% 1.224,80 1.374,80 1.314,45 998,65 1.258,30 1.817,05
Desp. Distrib. 8% 1.959,68 2.199,68 2.103,12 1.597,84 2.013,28 2.907,28
Desp. Com. # 3.184,48 3.574,48 3.417,57 2.596,49 3.271,58 4.724,33
Total
Desp. Com. # 9.659,66 11.148,87 9.372,23 7.483,78 16.038,07 13.559,55

Sudeste
Faturamento 53.155,90 45.542,88 26.177,70 24.436,20 29.597,18 32.713,40
Desp. Vendas 3.189,35 2.732,57 1.570,66 1.466,17 1.775,83 1.962,80 27.409,28
Desp. Distrib. 2.657,80 2.277,14 1.308,89 1.221,81 1.479,86 1.635,67 22.841,06
Desp. Com. 5.847,15 5.009,72 2.879,55 2.687,98 3.255,69 3.598,47 50.250,34
Sul
capítulo 5 • 201
Faturamento 28.956,11 29.796,32 23.127,26 24.870,96 22.058,74 28.846,80
Desp. Vendas 1.447,81 1.489,82 1.156,36 1.243,55 1.102,94 1.442,34 15.391,06
Desp. Distrib. 2.316,49 2.383,71 1.850,18 1.989,68 1.764,70 2.307,74 24.625,70
Desp. Com. 3.764,29 3.873,52 3.006,54 3.233,22 2.867,64 3.750,08 40.016,75
Nordeste
Faturamento 34.475,92 33.795,10 25.021,24 24.883,47 19.795,10 24.071,53
Desp. Vendas 1.723,80 1.689,76 1.251,06 1.244,17 989,76 1.203,58 16.090,17
Desp. Distrib. 2.758,07 2.703,61 2.001,70 1.990,68 1.583,61 1.925,72 25.744,27
Desp. Com. 4.481,87 4.393,36 3.252,76 3.234,85 2.573,36 3.129,30 41.834,44
Total
Desp. Com. 14.093,31 13.276,60 9.138,85 9.156,06 8.696,69 10.477,86 132.101,53
Tabela – Novo orçamento das despesas comerciais
2º) Orçamento das despesas administrativas:

Administrativo
Folha de pag.. 8.700,00 8.700,00 8.700,00 8.700,00 8.700,00 8.700,00
Outras desp. 2.900,00 2.900,00 2.900,00 2.900,00 2.900,00 2.900,00
Despesas
11.600,00 11.600,00 11.600,00 11.600,00 11.600,00 11.600,00
do dept. Adm.
Rec. Hum.
Folha de pag. 7.040,00 7.040,00 7.040,00 7.040,00 7.040,00 7.040,00
Outras desp. 1.760,00 1.760,00 1.760,00 1.760,00 1.760,00 1.760,00
202 • capítulo 5
Despesas do
8.800,00 8.800,00 8.800,00 8.800,00 8.800,00 8.800,00
dept. de RH
Tesouraria
Folha de pag. 3.780,00 3.780,00 3.780,00 3.780,00 3.780,00 3.780,00
Outras desp. 2.520,00 2.520,00 2.520,00 2.520,00 2.520,00 2.520,00
Despesas
6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00
da tesouraria
Controladoria
Folha de pag.. 4.615,00 4.615,00 4.615,00 4.615,00 4.615,00 4.615,00
Outras desp. 2.485,00 2.485,00 2.485,00 2.485,00 2.485,00 2.485,00
Despesas
7.100,00 7.100,00 7.100,00 7.100,00 7.100,00 7.100,00
da controlaria
Total
Despesas
33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00
administrativas

Administrativo
Folha de pag.. 8.700,00 8.700,00 8.700,00 8.700,00 8.700,00 8.700,00
Outras desp. 2.900,00 2.900,00 2.900,00 2.900,00 2.900,00 2.900,00
Despesas
11.600,00 11.600,00 11.600,00 11.600,00 11.600,00 11.600,00 139.200,00
do dept. Adm.
Rec. Hum.
Folha de pag. 7.040,00 7.040,00 7.040,00 7.040,00 7.040,00 7.040,00
capítulo 5 • 203
Outras desp. 1.760,00 1.760,00 1.760,00 1.760,00 1.760,00 1.760,00
Despesas do
8.800,00 8.800,00 8.800,00 8.800,00 8.800,00 8.800,00 105.600,00
dept. de RH
Tesouraria
Folha de pag. 3.780,00 3.780,00 3.780,00 3.780,00 3.780,00 3.780,00
Outras desp. 2.520,00 2.520,00 2.520,00 2.520,00 2.520,00 2.520,00
Despesas
6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 75.600,00
da tesouraria
Controladoria
Folha de pag.. 4.615,00 4.615,00 4.615,00 4.615,00 4.615,00 4.615,00
Outras desp. 2.485,00 2.485,00 2.485,00 2.485,00 2.485,00 2.485,00
Despesas
7.100,00 7.100,00 7.100,00 7.100,00 7.100,00 7.100,00 85.200,00
da controlaria
Total
Despesas admi-
33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 405.600,00
nistrativas
Tabela – Novo orçamento das despesas administrativas.
3º) Orçamento de outros itens
OUTROS JAN FEV MAR ABR MAI JUN

ITENS
Faturamento. 79.520, 00 91.819, 00 76.859, 00 60.940, 00 134.251,00 111.735,00
Despesas com
636,16 734,55 614,87 487,52 1.074,01 893,88
seguros (0,8%)
204 • capítulo 5
OUTROS JAN FEV MAR ABR MAI JUN
ITENS
Empréstimos
de longo 1.988,00 2.295,48 1.921,48 1.523,50 3.356,28 2.793,38
prazo (2,5%)
Empréstimos
de curto 1.351,84 1.560,92 1.306,60 1.035,98 2.282,27 1.899,50
prazo (1,7%)
Total de
despesas 3.339,84 3.856,40 3.228,08 2.559,48 5.638,54 4.692,87
bancárias
Vendas
55.664, 00 64.273, 30 53.801, 30 42.658, 00 93.975, 70 78.214, 50
a prazo (70%)
Perdas
com clientes 1.669,92 1.928,20 1.614,04 1.279,74 2.819,27 2.346,44
Insolvent.
Receitas não
397,60 459,10 384,30 304,70 671,26 558,68
oper. (0,5%)
Despesas não
954,24 1.101,83 922,31 731,28 1.611,01 1.340,82
oper. (1,2%)
OUTROS JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL

ITENS
Faturamento. 116.587,93 109.134,30 74.326, 20 74.190, 63 71.451, 02 85.631, 73 1.086.445,81
Despesas com
932,70 873,07 594,61 593,53 571,61 685,05 8.691,57
seguros (0,8%)
Empréstimos
de longo 2.914,70 2.728,36 1.858,16 1.854,77 1.786,28 2.140,79
prazo (2,5%)
capítulo 5 • 205
OUTROS JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
ITENS
Empréstimos
de curto 1.981,99 1.855,28 1.263,55 1.261,24 1.214,67 1.455,74
prazo (1,7%)
Total de
despesas 4.896,69 4.583,64 3.121,70 3.116,01 3.000,94 3.596,53 45.630,72
bancárias
Vendas
81.611, 55 76.394, 01 52.028, 34 51.933, 44 50.015, 71 59.942, 21 760.512,07
a prazo (70%)
Perdas
com clientes 2.448,35 2.291,82 1.560,85 1.558,00 1.500,47 1.798,27 22.815,36
Insolvent.
Receitas não
582,94 545,67 371,63 370,95 357,26 428,16 5.432,23
oper. (0,5%)
Despesas não
1.399,06 1.309,61 891,91 890,29 857,41 1.027,58 13.037,35
oper. (1,2%)
Tabela – Relação entre os valores dos outros itens e o faturamento mensal projetado.
Capítulo 5
01.
1°) Orçamento de caixa

Faturamento 79.520,00 91.819,00 76.859,00 60.940,00 134.251,00 111.735,00
(–) Perdas 1.669,92 1.928,20 1.614,04 1.279,74 2.819,27 2.346,44
Entradas 23.856,00 53.994,08
Jan 27.545,70 62.345,10
Fev 23.057,70 52.187,26
206 • capítulo 5
Mar 18.282,00 41.378,26
Abr 40.275,30 91.156,43
Mai 33.520,50
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez 23.856,00 81.539,78 85.402,80 70.469,26 81.653,56 124.676,93
Rec. Oper. 23.000,00
Saldo inicial
Rec. não op. 397,60 459,10 384,30 304,70 671,26 558,68
Total 47.253,60 81.998,88 85.787,10 70.773,96 82.324,82 125.235,60

Faturamento 116.587,93 109.134,30 74.326,20 74.190,63 71.451,02 85.631,73
(–) Perdas 2.448,35 2.291,82 1.560,85 1.558,00 1.500,47 1.798,27
Entradas
Jan
Fev
Mar
Abr
capítulo 5 • 207
Mai 75.868,07
Jun 34.976,38 79.163,20
Jul 32.740,29 74.102,19
Ago 22.297,86 50.467,49
Set 22.257,19 50.375,44
Out 21.435,31 48.515,24
Nov 25.689,52
Dez 110.844,44 111.903,49 96.400,05 72.724,68 71.810,74 74.204,76
Rec. Oper.
Saldo inicial
Rec. não op. 582,94 545,67 371,63 370,95 357,26 428,16
Total 111.427,38 112.449,17 96.771,68 73.095,63 72.168,00 74.632,92
Tabela – Nova projeção de entradas no caixa.

Custos
Matéria-Prima 0 3.690,80 3.690,80 3.690,80 3.690,80 3.690,80
Mão de obra 3.199,06 3.199,06 3.199,06 3.199,06 3.199,06 3.199,06
Indiretos 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00
Despesas
Comerciais 9.659,66 11.148,87 9.372,23 7.483,78 16.038,07 13.559,55
Seguros 636,16 734,55 614,87 487,52 1.074,01 893,88
208 • capítulo 5
Empréstimos 3.339,84 3.856,40 3.228,08 2.559,48 5.638,54 4.692,87
Não operacionais 954,24 1.101,83 922,31 731,28 1.611,01 1.340,82
Total 84.588,96 71.531,50 68.827,34 65.951,92 79.051,49 75.176,98

Custos
Matéria-Prima 0 3.690,80 3.690,80 3.690,80 3.690,80 3.690,80
Mão de obra 3.199,06 3.199,06 3.199,06 3.199,06 3.199,06 3.199,06
Indiretos 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00
Despesas
Comerciais 9.659,66 11.148,87 9.372,23 7.483,78 16.038,07 13.559,55
Seguros 636,16 734,55 614,87 487,52 1.074,01 893,88
Empréstimos 3.339,84 3.856,40 3.228,08 2.559,48 5.638,54 4.692,87
Não operacionais 954,24 1.101,83 922,31 731,28 1.611,01 1.340,82
Total 84.588,96 71.531,50 68.827,34 65.951,92 79.051,49 75.176,98
Tabela – Nova projeção de saídas no caixa.

1ª Fase
Entradas 47.253,60 81.998,88 85.787,10 70.773,96 82.324,82 125.235,60
Saídas 84.588,96 71.531,50 68.827,34 65.951,92 79.051,49 75.176,98
Resultado
-37.335,36 10.467,37 16.959,75 4.822,04 3.273,33 50.058,63
(+ ou -)
capítulo 5 • 209
2ª Fase
Empréstimos 37.335,36 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Saldo
37.335,36 26.867,99 9.908,23 5.086,19 1.812,86 0,00
(Empréstimos)
Aplicações 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 48.245,77
Saldo
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 48.245,77
(Aplicações)
Saldo final
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
no caixa

1ª Fase
Entradas 111.427,38 112.449,17 96.771,68 73.095,63 72.168,00 74.632,92
Saídas 78.524,84 77.764,62 71.468,77 71.477,57 70.848,35 73.508,72
Resultado
32.902,54 34.684,54 25.302,91 1.618,06 1.319,65 1.124,20
(+ ou -)
2ª Fase
Empréstimos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Saldo
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
(Empréstimos)
Aplicações 32.902,54 34.684,54 25.302,91 1.618,06 1.319,65 1.124,20
Saldo
81.148,31 115.832,85 141.135,76 142.753,82 144.073,47 145.197,67
(Aplicações)
Saldo final
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
no caixa
Tabela – Nova projeção de superávits e déficits no caixa.
210 • capítulo 5
2º) Projeção da demonstração do resultado do exercício (DRE)

Faturamento líquido (Vendas) 1.086.445,81
(–) Custos dos produtos vendidos 268.869,31
(–) Matérias-primas 47.401,32
(–) Mão de obra direta 40.267,99
(–) Custos indiretos 181.200,00
(=) Resultado bruto 817.576,50
(–) Despesas operacionais 592.023,82
(–) Despesas comerciais 132.101,53
(–) Despesas administrativas 405.600,00
(–) Despesas com seguros 8.691,57
(–) Despesas com empréstimos 45.630,72
(=) Resultado operacional 225.552,68
(–) Despesas não operacionais 13.037,35
(+) Receitas não operacionais 5.432,23
(–) Despesas com clientes insolventes (perdas) 22.815,36
(=) Resultado líquido 195.132,20
(–) Imposto de Renda (25%) 48.783,05
(=) Resultado líquido após Imposto de Renda 146.349,15
Tabela – Nova projeção da demonstração do resultado do exercício (DRE).
capítulo 5 • 211
ANOTAÇÕES
212 • capítulo 5
ANOTAÇÕES
capítulo 5 • 213
ANOTAÇÕES
214 • capítulo 5
ANOTAÇÕES
capítulo 5 • 215
ANOTAÇÕES
216 • capítulo 5

Orçamento Empresarial / Murilo Carneiro.

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Coordenação de produção gladis linhares

Coordenação de produção EaD karen fernanda bortoloti

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o processo orçamentário obriga os administrado-

o processo orçamentário reduz o envolvimen-

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