Cartilha Gestao Inovacao

2010
Gestão da Inovação
nas Empresas
Gestão da Inovação
nas Empresas
Gestão da Inovação nas Empresas – PDS Diadema – Plástico & Borracha
ii
iii
iv
v
Vilha, Anapatrícia Morales.

Gestão da Inovação nas Empresas / Anapatrícia Morales
Vilha - Diadema, SP.: [s.n.], 2010.
1. Gestão de inovação 2. Inovação tecnológica. 3. Empresas dos

setores de plásticos e de borracha
vi
PDS Plástico & Borracha
vii
SUMÁRIO
Apresentação 1
MÓDULO 1: Introdução e estruturação de um modelo de práticas de gestão da
2
inovação para empresas dos setores de Plástico e de Borracha
Referências bibliográficas 7
MÓDULO 2: Inovação: aspectos conceituais e geração de valor para as empresas 9
2.1 Conceito e tipos de inovação 9
2.2 Inovação e empreendedorismo 12
2.3 Processo e fontes de inovação 13

2.4 Por que inovar no Brasil? Aspectos e desafios colocados
14
às micro, pequenas e médias empresas
MÓDULO 3: Dimensão estratégica de gestão da inovação tecnológica: determinando a
estratégia de inovação e alinhando com a estratégia da empresa 17
3.1 Estratégia competitiva e de inovação: análise das abordagens e do processo

18
de integração
3.2 Mapeamento de ameaças e oportunidades como plataforma de valor 24
3.3 Avaliação e priorização das oportunidades como plataforma de valor 33
MÓDULO 4: Dimensão tática de gestão da inovação tecnológica: desenvolvendo clima
organizacional inovativo e estruturas para inovação 38
4.1 Cultura organizacional e sua interface com a inovação 38
4.2 Aprendizagem organizacional e gestão de pessoas 42
4.3 Estratégia de liderança para inovação 45
4.4 Mapeamento de competências individuais da empresa para inovação 48
4.5 Gestão do conhecimento 49
viii
MÓDULO 5: Dimensão operacional de gestão da inovação tecnológica: estabelecendo

rotinas específicas de geração, implementação e avaliação da inovação 54
5.1 Gestão de parcerias para inovação 54
5.2 Estímulo à criatividade para a geração de idéias 58
5.3 Funil de inovação para gestão de projetos de inovação 61
5.4 Fontes de financiamento para inovação 64
5.5 Gestão da propriedade intelectual 71
5.6 Métricas de avaliação da inovação 76
MÓDULO 6: Tendências e desafios tecnológicos e inovativos para os setores de
Plástico e Borracha 81
ix
Apresentação
Nos negócios corporativos atuais, as práticas de inovação são vistas como

fundamentais para a competitividade e crescimento das empresas. Entretanto, a
geração de inovações depende da maneira como ela é conduzida; ou seja, seu
desempenho depende de mecanismos de gestão para planejar, organizar, liderar e
coordenar os recursos e competências da empresa de modo a gerar inovações
alinhadas às suas estratégias e que estejam pautadas no contexto de mudança.
Neste sentido, a cartilha de Gestão da Inovação nas Empresas apresenta, de maneira

prática, a estruturação de elementos capazes de operar a gestão de processos
inovativos nas empresas dos setores de Plástico e Borracha, por meio de rotinas,
ferramentas e técnicas.
Para tanto, este material possui a seguinte estrutura:
 O Módulo I discute o contexto competitivo e inovativo dos setores de Plástico e

Borracha brasileiro e apresenta o modelo de referência em gestão de inovação
para as empresas dos setores industriais em questão.
 O Módulo II aborda os aspectos conceituais relacionados à inovação e a

geração de valor nas empresas.
 O Módulo III apresenta a dimensão estratégica de gestão da inovação

tecnológica para determinar a estratégia de inovação e o alinhamento com a
estratégia da empresa.
 O Módulo IV apresenta a dimensão tática de gestão da inovação tecnológica

para desenvolver clima organizacional inovativo e as estruturas organizacionais
para inovação.
 O Módulo V apresenta a dimensão operacional de gestão da inovação

tecnológica para estabelecer as rotinas específicas de geração, implementação
e avaliação da inovação nas empresas.
 O módulo VI discute as tendências e os desafios tecnológicos e inovativos para

os setores de Plástico e Borracha.
Boa leitura!
1
MÓDULO 1
Introdução e estruturação de um modelo de práticas de gestão
da inovação para empresas dos setores de Plástico e de
Borracha
Este módulo trata dos seguintes temas:
 Contexto competitivo e inovativo dos setores de Plástico e

Borracha brasileiro
 Apresentação modelo de referência em gestão de inovação para as
empresas dos setores de Plásticos e Borracha
Inovação, especialmente a inovação tecnológica, é tida atualmente como essencial nas

estratégias de diferenciação, competitividade e crescimento em um número cada vez
maior de negócios. A adoção de estratégias e práticas inovativas nas empresas está
estreitamente associada à busca de diferenciações capazes de produzir produtos e
serviços para o mercado que gerem vantagens competitivas sustentáveis em relação a
seus competidores. Nos negócios corporativos atuais, as práticas de inovação não são
privilégio de empresas em setores que se destacam por utilizarem tecnologia em
grande intensidade, como é o caso de telecomunicações, aeronáutica e farmacêutica;
muitos negócios tidos como estáveis, sob o ponto de vista do dinamismo tecnológico,
têm intensificado investimentos para a geração de inovações tecnológicas radicais ou
de ruptura.
De acordo com pesquisas realizadas pela Agência Brasileira de Desenvolvimento

Industrial (ABDI), parte predominante do setor de plástico está concentrada sobre a
transformação plástica no complexo petroquímico, sendo marcada por uma
quantidade significativa de pequenas e médias empresas, fortemente dependentes
das inovações realizadas por seus fornecedores de máquinas e equipamentos e de
matérias-primas. Ainda sob o ponto de vista inovativo, cabe também ressaltar que o
desenvolvimento de novos produtos e novas aplicações para plásticos está
profundamente relacionado com as necessidades e especificações estabelecidas pelas
empresas compradoras.
A forte predominância dos fornecedores no desenvolvimento tecnológico do

segmento de transformados plásticos reduz a ênfase de esforços em atividades
internas de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e na estruturação de práticas de gestão
de inovação, induzindo as empresas para a construção de trajetórias tecnológicas em
termos de redução de custos de produção e suas vantagens competitivas
preponderantemente baseadas em preços menores.
2
Neste sentido, é de se esperar que essas empresas concentrem suas atividades

inovativas na modernização de seus processos produtivos, o que explica o fato de
existir um maior número de empresas que inova mais em processos do que em
produtos; e de que os fornecedores sejam tanto os principais parceiros de cooperação
inovativa como também uma importante fonte de informação para a inovação.
O segmento de transformados plásticos também se caracteriza pela baixa interação

com universidades e centros de pesquisa, reforçando sua fragilidade sob o ponto de
vista inovativo. O fato desse segmento no setor plástico ser, em termos tecnológicos,
dominado pelos fornecedores, não significa que não existam oportunidades de
desenvolvimento tecnológico para o mesmo.
A crescente utilização dos plásticos em diferentes aplicações representa uma

oportunidade para o crescimento dessa indústria. Cada vez mais, o plástico vem
substituindo outros materiais, como vidro, papel ou metal nos mais diversos produtos.
No Brasil, o baixo consumo de plásticos relativamente aos países desenvolvidos mostra
um potencial ainda maior no desenvolvimento de novas aplicações pelo setor.
O desenvolvimento de aplicações elétricas para os produtos plásticos e de novos

materiais elétricos e óticos que, de alguma forma, utilizam resinas ou plásticos na sua
composição, aparecem como um eixo relevante de patenteamento já nos anos 90 e se
mantém na lista dos principais tipos de patentes solicitadas até hoje. Em 2008,
também se destacaram outros tipos de aplicações, como as destinadas à fotografia,
equipamentos de laboratório e óticos, bem como produtos médicos e odontológicos.
Diante deste contexto, o setor de plástico – assim como o setor de borracha (que
guarda visíveis conexões com o setor plástico, especialmente em termos de estrutura
da cadeia produtiva e a presença de empresas de pequeno e médio porte), enfrentam
o desafio de criar novas alternativas de competitividade que necessariamente não
estejam tão somente atreladas a esforços de redução de preços de seus produtos,
visando superar suas fragilidades sob o ponto de vista competitivo e tecnológico. Uma
saída pode ser dada pelo fortalecimento tecnológico e sistematização de práticas
inovativas, posicionando a inovação como uma meta de ação legítima nos negócios – e
não um elemento de natureza esporádica e espontânea.
Para tanto, é preciso ressaltar que a inovação também depende da maneira como ela é
conduzida; ou seja, seu desempenho depende do seu gerenciamento.
A gestão de inovação compreende o uso sistemático de mecanismos para planejar,

organizar, liderar e coordenar os recursos e competências da empresa para gerar
inovações alinhadas às estratégias da empresa e que sejam bem sucedidas.
3
A gestão de inovação pressupõe legitimidade por parte dos dirigentes da empresa e

exige compromisso e planejamento, podendo implicar em mudanças nos objetivos, na
cultura e no modo de operar determinadas áreas e processos da empresa. Para ter
êxito, uma política de gestão de inovação deve dotar a empresa de capacidade para
reagir com rapidez e flexibilidade às mudanças no seu entorno, quando não, antecipar-
se a estas mudanças.
Outro aspecto importante quando discutimos os elementos da gestão de inovação é

de que não existe um ‘único’ ou o ‘melhor’ modelo de práticas de gestão – cada
empresa deve desenvolver uma solução própria que melhor se adapte à sua estrutura,
perfil, contexto competitivo, possibilidades financeiras, especificidades e prioridades
estratégicas.
O pequeno porte de muitas empresas do setor de plásticos e borracha não implica

dizer que as mesmas não tenham condições de estruturar práticas de gestão de
inovação. Como já dissemos, embora não haja uma fórmula universal de gestão de
inovação, algumas funções seguramente precisam estar sempre presentes nas
empresas para que a inovação possa de fato ocorrer. Neste sentido, desenvolvemos
um modelo de gestão de inovação tecnológica que pode oferecer elementos de
referência para as empresas dos setores de plásticos e borracha operarem seus
processos inovativos, conforme ilustra a figura a seguir:
Modelo de Gestão de Inovação Tecnológica
DIMENSÃO ESTRATÉGICA
Determinação da
estratégia de inovação
e alinhamento com a
estratégia da empresa
DIMENSÃO TÁTICA DIMENSÃO OPERACIONAL
Estabelecer rotinas
Desenvolver clima específicas de
organizacional inovativo geração,
e estruturas implementação e
para inovação avaliação da
inovação
© Anapatrícia Morales Vilha
4
No Modelo de Gestão de Inovação Tecnológica aqui proposto (e que será discutido em

detalhes ao longo desta cartilha), a inovação é gerida considerando a necessidade de
estabelecer objetivos e práticas sob as dimensões estratégica, tática e operacional
capazes de alcançar resultados positivos que podem traduzir-se em competitividade
para a empresa. Este modelo sugere que a gestão de inovação seja tratada como um
ciclo dinâmico e interativo – e não um conjunto de etapas seqüenciais e sem conexão.
Além disso, em cada dimensão (estratégica, tática e operacional), o modelo oferece
objetivos distintos de atuação do gerenciamento, que sinalizam para a construção de
diferentes plataformas de agregação de valor ao processo inovativo, que por sua vez
são sustentadas pela realização de uma série de rotinas, ferramentas e técnicas.
A dimensão estratégica do modelo de gestão de inovação representa a determinação

da estratégia de inovação que a empresa estabelecerá e o alinhamento desta com as
suas estratégias competitivas. Para tanto, esta dimensão do modelo está associada à
mobilização de uma gama de ferramentas práticas, como a análise SWOT (isto é,
análise de ameaças, oportunidades, forças e fraquezas da empresa); inventário
tecnológico e inovativo existente na empresa; monitoramento tecnológico;
benchmarking; e avaliação e priorização dos projetos (apostas) que a empresa
empreenderá de acordo com as suas prioridades estratégicas.
Quando trabalhada nessa perspectiva, a dimensão estratégica pode gerar como

plataforma de valor o mapeamento qualificado de ameaças e oportunidades
potenciais do ambiente externo à empresa, bem como a avaliação e priorização das
oportunidades de inovação que podem afetar o negócio da empresa e que sejam mais
compatíveis com os seus recursos e capacidades (ver figura a seguir):
Modelo de Gestão de Inovação Tecnológica – Dimensão Estratégica
DIMENSÃO ESTRATÉGICA
Mecanismos:
Determinação da
estratégia de inovação
e alinhamento com a • Análise SWOT
• Inventário tecnológico e inovativo
existente na empresa
• Monitoramento tecnológico
Plataforma de valor: • Benchmarking
• Avaliação e priorização de projetos
Mapeamento de
ameaças e oportunidades (apostas)
Avaliação e priorização
das oportunidades
5
Na dimensão tática da gestão de inovação, o modelo propõe o desenvolvimento de um

clima organizacional inovativo, além da construção de estruturas organizacionais
adequadas capazes de traduzir e operar as decisões estabelecidas na dimensão
estratégica para o processo inovativo da empresa. Neste contexto, a dimensão tática
do modelo prevê a estruturação de uma cultura organizacional que privilegie a
inovação na empresa; bem como a sistematização de mecanismos de aprendizagem e
da organização das pessoas; as formas de liderança que visem estimular a criatividade
e o empreendedorismo dos funcionários; além da gestão dos conhecimentos que a
empresa acumula ao longo do tempo.
Quando trabalhada nessa perspectiva, a dimensão tática pode gerar como plataforma
de valor a tradução das estratégias de inovação estabelecidas pela empresa em
condições organizacionais adequadas para que a inovação aconteça (ver figura a
seguir):
Modelo de Gestão de Inovação Tecnológica – Dimensão Tática
DIMENSÃO TÁTICA
Mecanismos:
Desenvolver clima
organizacional inovativo
e estruturas • Estruturação de cultura para
para inovação
inovação
• Aprendizagem organizacional e
gestão de pessoas
Plataforma de valor:
• Estratégia de liderança
Estruturação de • Mapeamento de competências
condições
organizacionais • Gestão do conhecimento
para que a
inovação aconteça
A dimensão operacional do modelo de gestão de inovação significa colocar em prática

as estratégias inovativas da empresa, estabelecendo rotinas específicas de geração,
implementação no mercado e avaliação do processo inovativo e dos resultados
(positivos e negativos) das inovações geradas, de modo que o modelo de gestão de
inovação e a tomada de decisões da empresa nesta direção possam ser aperfeiçoados.
Para tanto, esta dimensão do modelo está associada a decisões de mobilização de
parcerias para inovação e à adição de técnicas de geração de idéias; gerenciamento de
projetos de inovação; fontes de financiamento para inovação; gestão dos mecanismos
6
de proteção das inovações geradas pela empresa; e estruturação de indicadores para

medir a efetividade dos mecanismos de gestão do processo de inovação e o impacto
dos resultados das inovações para a empresa.
Quando trabalhada nessa perspectiva, a dimensão operacional do modelo pode gerar

como plataforma de valor a conversão das dimensões estratégicas e táticas em
práticas capazes de gerar inovações bem sucedidas (ver figura a seguir):
Modelo de Gestão de Inovação Tecnológica – Dimensão Operacional
DIMENSÃO OPERACIONAL
Mecanismos:
Estabelecer rotinas
específicas de
geração,
implementação e • Gestão de parcerias para inovação
avaliação da
inovação
• Estímulo à criatividade para a
geração de idéias
• Funil de inovação para gestão de
Plataforma de valor: projetos
• Fontes de financiamento da inovação
Conversão das
dimensões estratégicas • Gestão da propriedade intelectual
e táticas em práticas • Métricas de avaliação da inovação
capazes de gerar
inovações bem sucedidas
Destacaremos em detalhes nos próximos módulos desta cartilha como a sua empresa
deve mobilizar todas as dimensões, rotinas, técnicas e ferramentas para estruturar
práticas de inovação baseadas no Modelo de Gestão de Inovação Tecnológica aqui
proposto.
Referências bibliográficas deste módulo:
AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL. Caracterização do setor

plástico da região do Grande ABC. Relatório de Pesquisa. Brasília, 2009.
AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL. Caracterização da Cadeia

Petroquímica e da Transformação de Plásticos, Brasília, 2009.
AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL. Relatório setorial:

transformados plásticos, Brasília, 2009.
7
EUROPEAID. Estudo sobre as dinâmicas de mercado e de inovação tecnológica e do

potencial de cooperação EU-Brasil para produtos de interesse mútuo e apreciável
conteúdo tecnológico – Setor transformados de plástico, Relatório final, 2006.
QUADROS, R. VILHA, A. M. Tecnologias de Informação no Gerenciamento do Processo

de Inovação, Revista Fonte - PRODEMGE – Companhia de Tecnologia da Informação do
Estado de Minas Gerais, Ano 3 – Número 6, Minas Gerais, jul/dez 2006.
8
MÓDULO 2
Inovação: aspectos conceituais e geração de valor para as
empresas
 Conceitos e tipos de inovação

 Inovação e empreendedorismo
 Processo e fontes de inovação
 Por que inovar no Brasil? Aspectos e desafios colocados às micro,
pequenas e médias empresas
Nos negócios corporativos atuais, as práticas de inovação são vistas como

fundamentais na geração de competitividade e de crescimento das empresas.
Acompanhar as mudanças que ocorrem na esfera concorrencial é uma questão
desafiadora às empresas da atualidade, que necessitam de capacidades para
responder ao dinamismo do ambiente ao qual estão inseridos seus concorrentes e,
então, obtenham vantagem competitiva. Afinal, estamos diante da chamada ‘era das
incertezas’, que é provocada por mudanças rápidas e dinâmicas e que exige das
empresas a capacidade de lidar com a imprevisibilidade, descontinuidade e
instabilidade em todos os setores de atividade. Neste contexto, as inovações
(especialmente as de natureza tecnológica) têm representado importantes
mecanismos de diferenciação, crescimento e transformação das empresas nos seus
mercados.
Mas a inovação não é resultado apenas de investimentos financeiros por parte das
empresas. Para que ela exista, faz-se necessária a existência da capacidade inovadora
que deve estar presente em todas as etapas do processo de inovação e que, muitas
vezes, não pode ser traduzida em números. Por esse motivo, torna-se importante
entender o que está presente nas empresas no sentido de gerar sua capacidade de
empreender inovações.
2.1 Conceito e tipos de inovação
Embora a inovação seja tida nos últimos anos como palavra de ordem (e,
especialmente de modismo, entre os veículos de mídia, empresas e o meio
acadêmico), torna-se importante nesta cartilha estabelecer as bases e os limites do seu
conceito. A origem do conceito de inovação pode ser creditada aos trabalhos do
economista Joseph Schumpeter (1984) – mostrando que inovar é produzir outras
coisas, ou as mesmas coisas de outra maneira, combinar diferentemente materiais e
forças, enfim, realizar novas combinações.
9
Para Schumpeter (1984), o desenvolvimento econômico é impulsionado por inovação,

visto que é o fato gerador do que ele chama de “destruição criativa” nos mercados, ao
mesmo tempo em que cria, destrói – produzindo uma contínua mutação industrial, ou
seja, essa dinâmica promove um permanente estado de inovação, substituição de
produtos e criação de novos hábitos de consumo, exaltando as firmas inovadoras e
tornando-as competitivas e sustentáveis no mercado. Desta forma, uma onda de
investimentos de capital ativa a economia, gerando prosperidade e o aumento do nível
de emprego. Embora tenhamos em mente a associação imediata de inovação com
novos produtos, cabe aqui também fazer uma classificação dos tipos de inovação que
uma empresa pode gerar e que podem compreender as inovações tecnológicas,
mercadológicas e organizacionais (OECD, 2006).
As inovações tecnológicas podem ser entendidas como “a introdução de

produtos/serviços ou processos produtivos tecnologicamente novos e melhorias
significativas em produtos e processos existentes”. Considera-se que uma inovação
tecnológica de produto/serviço ou processo tenha sido implementada se a mesma
tiver sido introduzida no mercado (inovação de produto), ou utilizada no processo de
produção (inovação de processo) (OECD, 2006).
Inovação tecnológica de produto Inovação tecnológica de processo
Quando há mudança no que se faz, Quando há mudança em como se

ou seja, desenvolvimento de novos faz, aprimorando métodos existentes
produtos/serviços ou processos, os ou desenvolvendo novos métodos de
quais antes não existiam, ou produção e podem incluir mudanças
melhoramento significativo de em equipamentos e/ou softwares.
produtos/serviços ou processos
existentes em especificações
técnicas, componentes e materiais,
softwares incorporados, facilidade
de uso ou outras características
funcionais.
As inovações mercadológicas envolvem a implementação de um novo método de

marketing, com mudanças significativas na aparência do produto ou em sua
embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de
preços. Já as inovações organizacionais referem-se à implementação de novos
métodos de organização e gestão das práticas de negócio da empresa, na organização
do seu local de trabalho ou em suas relações com atores externos, como fornecedores
ou distribuidores (OECD, 2006).
Outra classificação pertinente para entender o fenômeno da inovação se refere ao

grau da mudança envolvida, classificando as inovações tecnológicas como
incrementais ou radicais.
10
As inovações tecnológicas incrementais podem ser entendidas como

aperfeiçoamentos contínuos de produtos, serviços ou processos já existentes e
correspondem a maior parte das inovações geradas. Mudanças tecnológicas
incrementais são, por vezes, percebidas como de segunda categoria. A importância das
inovações incrementais para os negócios reside sobre o fato de que esses tipos de
inovação são mais fáceis de serem geradas e, neste sentido, preenchem
continuamente o processo de mudança nos mercados.
Já as inovações radicais correspondem à introdução de produtos, serviços ou

processos totalmente novos no mercado e estão fortemente relacionadas com as
atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). A atividade de ‘Pesquisa’ é utilizada
como instrumento ou ferramenta para a descoberta de novos conhecimentos básicos
ou aplicados; e a atividade de ‘Desenvolvimento’ trata da aplicação destes novos
conhecimentos para se obter resultados práticos, conforme descreve a figura a seguir:
Pesquisa e desenvolvimento (P&D)
Gerar conhecimento
Trabalhos teóricos e
experimentais sobre fenômenos
Pesquisa Básica e fatos (SEM finalidade de
aplicação em particular)
Gerar conhecimento
Trabalhos teóricos e
P&D experimentais sobre
Pesquisa Aplicada fenômenos e fatos (COM
finalidade de aplicação em
particular)
Gerar produtos e
processos
Utiliza o conhecimento
Desenvolvimento científico e prático para o
desenvolvimento de produtos,
Experimental processos, dispositivos,
sistemas e serviços, ou a
otimização dos existentes
Por fim, cabe destacar nesta cartilha a classificação das inovações segundo o seu grau
de abrangência, ou seja, definindo se as inovações são novas para a empresa, para o
mercado e para o mundo (OECD, 2006).
São inovações novas para as empresas quando a novidade implementada está limitada
ao âmbito da empresa, mesmo que as mudanças já existam em outras empresas.
As inovações são novas para o mercado quando a empresa é a primeira a introduzir a

inovação em seu mercado. O escopo geográfico do que é novo para o mercado está
sujeito, pois, à própria visão da empresa sobre seu mercado de operação e pode incluir
empresas domésticas ou internacionais.
11
Uma inovação é nova para o mundo quando a empresa é a primeira a introduzir a

inovação em todos os mercados e indústrias, domésticos ou internacionais. Assim,
uma inovação nova para o mundo implica em um grau de novidade qualitativamente
maior do que uma inovação nova somente para o mercado (OECD, 2006).
Nesta cartilha, nosso olhar estará voltado preponderantemente para a geração de

inovação tecnológica – por esta ter a necessidade de estar, em grande medida,
baseada em conhecimento científico e técnico, e adicionalmente por endereçar
grandes desafios ao empreendedor inovador. Neste sentido, há um aspecto peculiar
no entendimento deste tipo de inovação e que consiste em caracterizar as diferenças
existentes entre os conceitos de ‘invenção’ e ‘inovação’ – normalmente tidos como
sinônimos.
A invenção representa uma idéia, um esboço ou mesmo um modelo para um novo

dispositivo, produto, serviço, processo ou sistema; uma invenção não necessariamente
se transforma em inovação – que se concretiza quando ocorrem transações comerciais
envolvendo a mesma, isto é, passam necessariamente pelo princípio da
implementação. Uma distinção muito simples entre invenção e inovação se resume
aos verbos “conceber” e “usar”. Invenção envolve a concepção de uma idéia,
enquanto que inovação é o uso, de onde a idéia ou invenção é direcionada para a
economia (Roman e Fuett Júnior, 1983).
2.2 Inovação e empreendedorismo
A habilidade de encontrar respostas às demandas de inovação dos mercados

representa um dos grandes desafios do empresário atuando no contexto atual de
mudança e de concorrência. Não é só o lucro que determina as estratégias de inovação
de uma empresa: a habilidade de empreender, de criar ou o modo de pensar dos
empresários estimulam a capacidade de perceber oportunidades, de correr riscos, de
empreender e inovar (Caron, 2004).
O empreendedorismo, portanto, pode ser considerado um processo pelo qual os

indivíduos, em sua própria empresa ou dentro de uma organização, procuram
oportunidades para geração de inovações capazes de gerar vantagens competitivas no
mercado. Assim, o empreendedor é aquele indivíduo que possui um espírito livre,
aventureiro, capaz de gerar inovações, criar novos mercados, superar a concorrência e
ser bem-sucedido nos negócios, assumindo os riscos do empreendimento (Schumpeter,
1984). Atuando como um agente de mudança, cada vez mais as habilidades
conceituais são requeridas ao empreendedor e envolvem a visão da empresa como um
todo, a facilidade de trabalhar com idéias e conceitos, teorias e abstrações, bem como
a habilidade de planejar o futuro, dirigir estratégias e formular alternativas para
solução de problemas (Chiavenato, 2004).
Não basta apenas fazer as empresas funcionarem bem – o empreendedor precisa

também fazer com que a empresa produza resultados que agreguem valor ao negócio.
Diante do ambiente cada vez mais mutável e imprevisível no qual as empresas operam,
12
o empreendedor cumpre um duplo papel na empresa: o de agente catalisador de

resultados (com foco na ação); e o de agente de mudança (com foco na inovação).
Empreendedores devem criar valores que estejam em consonância com os anseios de

seus clientes. Neste contexto, as atividades inovadoras de uma empresa dependem
em parte da variedade e da estrutura de suas interações com as fontes de informação,
conhecimentos, tecnologias, práticas e recursos humanos e financeiros. As interações
da empresa com esses elementos atuam como importantes fontes de conhecimento e
de tecnologia para a atividade de inovação, podendo oferecer desde fontes passivas
de informação até o fornecimento e parceria cooperativa de conhecimento e de
tecnologia de forma incorporada (OCDE, 2006).
2.3 Processo e fontes de inovação
Gerida como processo, a geração de inovação tecnológica pode ser caracterizada como
um processo multifacetado e que envolve a integração de várias funções da empresa e
de atores externos, conforme ilustra a figura a seguir (OECD, 2006):
Processo de inovação Tecnológica
CUSTOS DA INOVAÇÃO
(P&D) (RH) (LICENCIAMENTO, AQUISIÇÃO) (INVESTIMENTO PRODUTIVO) (MKT)
EMPRESA
Leis e Políticas
P&D Científica e
Fontes de informação e
cooperação tecnológica:
Tecnológica
(Governo)
- Clientes PRODUÇÃO
- Fornecedores Financiamento
- Universidades da inovação
- Concorrentes (instituições
- IPPs
MARKETING financeiras)
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
Produto Processo
Impactos Econômicos
Neste processo, a inovação tecnológica é fundamentalmente alicerçada por atividades

realizadas na empresa e que se baseiam em esforços de P&D, contratação de mão-de-
obra qualificada, aquisição/licenciamento de tecnologias, investimento produtivo e
ações de marketing. Esses esforços são essencialmente trabalhados nas áreas
funcionais de P&D, produção e marketing da empresa. Paralelamente, a empresa
interage e combina seus conhecimentos internos com fontes externas de informação e
13
de cooperação tecnológica, como os clientes, fornecedores, universidades,

concorrentes e institutos públicos e privados de pesquisa. Ademais, este processo é
também permeado por Leis e políticas científicas e tecnológicas regidas pelo Governo
e conta também com o aparato de instituições para financiar o processo inovativo.
O processo de inovação visto de forma interativa relaciona-se com o conceito de

‘sistema de inovação’ – e que pode ser entendido como um conjunto de instituições
públicas e privadas que contribuem nos âmbitos macro e microeconômico para o
desenvolvimento e a difusão de inovações de um determinado setor, região ou país
(Sbica e Pelaez, 2006). Vista desta forma, a visão sistêmica de inovação enfatiza a
importância da ação coordenada de diferentes atores (universidade, empresas,
instituições de pesquisa, instituições financeiras, órgãos governamentais de políticas
públicas) no desempenho tecnológico dos países. Neste sentido, padrões mais
colaborativos auxiliam para a combinação mais criativa de partilha e
complementaridade de conhecimentos e recursos entre os atores do sistema.
Conforme assinalamos acima, no processo de inovação tecnológica, a empresa deve

mobilizar um conjunto de atores que poderão ser bases de informação e de
colaboração para a geração de suas inovações, podendo se caracterizar por:
 Fontes internas à empresa: provenientes das atividades de suas áreas

funcionais, com destaque aos departamentos de P&D, Produção e Marketing.
 Fontes relacionadas aos mercados de insumos e produtos em que a empresa

atua: fornecedores, clientes, concorrentes, aquisição de equipamentos e
engenharia reversa dos produtos dos concorrentes.
 Fontes de domínio público: artigos publicados em periódicos científicos, teses,

feiras e exibições, congressos científicos.
 Fontes variadas: podendo ser predominantemente públicas (universidades,

institutos de pesquisa e centros de capacitação) ou privadas (empresas de
consultoria e de licenciamento de patentes e aquisição de know-how).
Realizaremos uma discussão aprofundada sobre a importância das fontes de inovação

para a construção de estratégias inovativas e para a geração de inovações no módulo 3
desta cartilha.
2.4 Por que inovar no Brasil? Aspectos e desafios colocados às micro, pequenas e
médias empresas
A inovação tecnológica é hoje uma prioridade dos governos federal e estadual no

Brasil. O objetivo atual das políticas industriais e de Ciência, Tecnologia e Inovação é
fazer com que as empresas no Brasil aumentem seu esforço de P&D interno e
financiado com recursos privados, uma vez que a P&D pública brasileira já possui um
nível de dispêndio compatível com o de países desenvolvidos. Várias leis de incentivo
14
fiscal, como a Lei da Inovação; programas de subsídio à P&D privada (subvenção

Finep); programas de crédito favorecido (BNDES-inovação, Finep-juro-zero); e de
subvenção à pesquisa cooperativa empresa-universidade (Fundos setoriais, PIPE-
Fapesp), foram lançados nos últimos 10 anos buscando esse objetivo (e que
discutiremos mais detalhadamente no módulo 5 desta cartilha).
Mas é preciso ir além – o sistema de inovação brasileiro oferece desafios aos seus
atores e ao governo para a ampliação da competitividade brasileira baseada em sua
densidade tecnológica e que consistem em (Brito Cruz e Pacheco, 2004):
 Salientar o papel da empresa na inovação. Para tanto, é desejável que o

governo reforce o estímulo às atividades inovativas, ampliando recursos e
revigorando o padrão existente de recursos para inovação por meio de uma
ampliação da base de financiamento, incentivos fiscais e subvenção.
 Formular uma política científica e tecnológica mais próxima da política

econômica do país e menos dependente de instrumentos e modelos de ação
acadêmicos (para tanto, é preciso estabelecer um quadro legal e regulatório
adequado).
 Enfatizar a articulação e parceria entre os atores públicos e privados, visando a

troca e complementação de recursos e competências.
 Repensar o papel do Governo – não diminuindo sua ação, mas transformá-lo

visando ter maior competência para estruturar o desenvolvimento da ciência,
tecnologia e inovação no país (neste sentido, atuando como planejador,
indutor, coordenador de políticas de incentivo à inovação).
O cenário inovativo brasileiro também apresenta desafios, especialmente no que se

refere às micro, pequenas e médias empresas (MPMEs) – onde se acentua a
dificuldade de acompanhar a velocidade da dinâmica inovativa e definir suas
estratégias competitivas e de inovação, por conta de alguns fatores como (Cezarino e
Campomar, 2006):
 Gestão informal: a congruência de patrimônio pessoal e empresarial

compromete a avaliação de desempenho e a formulação de estratégias de
médio e longo prazo. Além disso, o excessivo grau de centralização na figura do
empreendedor pode tornar a empresa dependente e engessada.
 Presença de um número relativamente significante de funcionários com laços

familiares: também dificulta a capacidade de organização das informações de
forma adequada, bem como de racionalizar processos e rotinas da empresa.
 Preservação de uma gestão organizacional excessivamente informal:

compromete a atuação sob o ponto de vista mais estratégico da empresa.
15
 Escassez de recursos: limita a atuação dessas empresas, induzindo-as na

detenção de um perfil de atuação mais reativo.
Discutiremos nos próximos módulos como as empresas de pequeno porte podem

superar suas limitações e estruturar a gestão de seus processos inovativos.
BRITO CRUZ, C. H. & PACHECO, C. A. (2004) Conhecimento e Inovação: desafios do

Brasil no século XXI. Mimeo. http://www.inovacao.unicamp.br/report/inte-pacheco-
brito.pdf
CARON, A. Inovação tecnológica em pequenas e médias empresas. Revista FAE

Business, número 8, maio, 2004.
CEZARINO, L. CAMPOMAR, M. C. Micro e pequenas empresas: características

estruturais e gerenciais. Revista Fafibe online, ano 2, n. 2, Maio, 2006.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da

moderna administração das organizações, 7. Ed. Elsevier, 2004.
OECD – Organization for Economic Co-operation and Development, Manual de Oslo –

Diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação, OECD – tradução FINEP,
Brasília, 2006.
ROMAN, D. D.; PUETT JUNIOR, J. E. International Business and Technological

Innovation. 1. ed. New York: Elsevier Science Publishing Co., 1983.
SBICA, A. & PELAEZ, V. (Economia da Inovação Tecnológica 2006), Sistemas de

Inovação. In: Pelaez, V. e Szmrecsányi, T., Ed. Hucitec, SP, cap. 17.
SCHUMPETER, J. A. Capitalismo, Socialismo e Democracia, Zahar Editores S.A., Rio de

Janeiro, 1984.
16
MÓDULO 3
Dimensão estratégica de gestão da inovação tecnológica:
determinando a estratégia de inovação e alinhando com a
 Estratégia competitiva e de inovação: uma análise das abordagens

e do processo de integração
 Mapeamento de ameaças e oportunidades como plataforma de
valor
 Avaliação e priorização das oportunidades como plataforma de
valor
No módulo 1 apresentamos o Modelo de Gestão de Inovação Tecnológica proposto

nesta cartilha, com o objetivo de oferecer elementos de referência para as empresas
dos setores de plásticos e borracha operarem seus processos inovativos. Neste
módulo, destacaremos as bases, princípios, conceitos e ferramentas para operar a
dimensão estratégica do modelo. Ao final deste capítulo, você estará munido de
elementos conceituais e práticos para determinar a estratégia de inovação de sua
empresa estabelecer o alinhamento desta com as suas estratégias competitivas.
O esforço para estabelecer e implementar estratégias de inovação decorre da busca

por elementos de diversificação e diferenciação que tragam vantagens competitivas
robustas (Vilha, 2009). A vantagem competitiva somente é alcançada quando uma
empresa consegue manter determinada vantagem pela ausência de um concorrente
dentro de seu mercado que seja capaz de imitá-la. A todo o momento, estratégias
devem ser desenvolvidas a fim de propiciar à empresa competitividade que traga
retornos acima da média de seu mercado (Frederico et al, 2008).
As estratégias determinam e revelam o propósito de uma organização, fixando

objetivos de longo prazo, programas de ação e prioridades de alocação de recursos.
Além disso, selecionam as atividades e os elementos aos quais a organização deverá
responder. Finalmente, as estratégias buscam atingir uma vantagem sustentável de
longo prazo, identificando ameaças e oportunidades no ambiente externo e tirando
vantagem das forças da organização e evitando suas fraquezas ou tentando eliminá-
las (Castro et al, 2005).
17
3.1 Estratégia competitiva e de inovação: análise das abordagens e do processo de

integração
Hoje em dia, num cenário onde os consumidores são cada vez mais exigentes e
demandam por produtos diferenciados, além das constantes evoluções trazidas pela
tecnologia que intensificam a competitividade empresarial, o estabelecimento de
estratégias é fundamental para o sucesso e a sobrevivência das empresas.
A corrida pela competitividade desperta para a necessidade das empresas estarem

atentas ao ambiente externo e perseguirem vantagens competitivas significativas, de
difícil imitação e que viabilizem o alcance dos seus objetivos competitivos. Sob uma
perspectiva sistêmica, é possível dizer que as empresas adotam práticas de gestão de
inovação com o objetivo de atuar sobre os mercados para explorar novas
oportunidades e neutralizar ameaças, e criar vantagens competitivas sustentadas de
modo a garantir retornos sobre investimento superiores aos concorrentes (Quadros,
2005). Tendo em vista as definições acima reproduzidas, alguns elementos merecem
destaque para entender estratégia: a necessidade de se traçar um plano que oriente
ações e/ou competências capazes de gerar e sustentar vantagens competitivas que
ofereçam maior rentabilidade.
Estratégias genéricas de Porter
Um elemento de forte influência sobre as estratégias formuladas pelas empresas e

sobre as regras competitivas diz respeito à estrutura industrial na qual a empresa está
inserida, tendo nos estudos de Michael Porter (1986) a maior contribuição dessa
perspectiva de análise.
Para Porter (1986), a vantagem competitiva de uma empresa origina-se de atividades

estratégicas relacionadas à sua cadeia de valor, capazes de entregar maior valor aos
seus compradores em relação aos seus concorrentes (seja por meio da fabricação de
produtos com custo mais baixo, ou diferenciados, ou ainda focados em um nicho de
mercado, entregando diferenciação ou custo mais baixo).
A liderança no custo é talvez a mais clara das três estratégias genéricas. Nela uma
empresa parte para tornar-se o produtor de menor custo em sua indústria, devido a
economias de escala na venda de um produto padronizado. Na estratégia de
diferenciação, a empresa busca vantagem competitiva diferenciando em sua indústria
alguns aspectos bastante valorizados pelos compradores – de forma que seu preço
seja superior aos custos adicionais decorrentes dessa diferenciação, selecionando um
ou mais atributos valorizados (relacionados ao próprio produto, ao sistema de
distribuição, à ferramentas de marketing, entre outros fatores) e posicionando-se de
forma singular no seu mercado. Finalmente, a estratégia de enfoque (ou de nicho) está
baseada na escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de uma indústria e a
adaptação de sua estratégia para atendê-lo, excluindo os outros. A estratégia de
enfoque tem duas variantes. No enfoque no custo, a empresa procura uma vantagem
18
de custo no seu segmento-alvo; no enfoque na diferenciação, procura uma

diferenciação em seu segmento-alvo.
Para Quadros (2005) a busca de estratégias baseadas em custo e diferenciação no

longo prazo são excludentes, dado que as atividades e as competências requeridas
para execução das mesmas são muito distintas entre elas. Cada uma dessas estratégias
conduz a diferentes formas para constituir uma vantagem competitiva, devendo a
empresa realizar arranjos em sua cadeia de valor para implementar a opção
estratégica escolhida e alcançar seu objetivo.
A cadeia de valor se baseia na análise dos processos internos de uma empresa e da

interação entre os diferentes elementos da empresa para determinar como e onde é
possível agregar valor aos produtos ou serviços. Para tal, Porter (1986) o
gerenciamento da cadeia de valor é determinado pelas atividades ligadas à logística
interna; operações; logística externa; marketing e vendas; e serviço; bem como pelas
atividades de apoio às atividades primário, baseando-se em aquisição;
desenvolvimento de tecnologia; recursos humanos; infra-estrutura.
A escolha de uma estratégia competitiva comporta duas decisões: a primeira, sobre

qual ramo do setor de atividade industrial atuar; a segunda, determinar qual a posição
da empresa dentro dessa indústria. Para cada indústria, existem cinco forças
competitivas que se combinam e que definem a atratividade da indústria no longo
prazo: Riscos de Novos Entrantes, Poder de Barganha dos Fornecedores, Poder de
Barganha dos Compradores, Risco de Produtos Substitutos, Rivalidade entre Empresas
Concorrentes Existentes. Já a posição competitiva na indústria define o grau de
rentabilidade em relação à média da indústria, determinando se a empresa pode ter
vantagem competitiva por meio de custos ou diferenciação, conforme mostra a figura
a seguir (Porter, 1986):
19
Forças que dirigem a concorrência na indústria
ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaça de novos
entrantes
Poder de negociação CONCORRENTES

dos fornecedores NA INDÚSTRIA
COMPRADORES
FORNECEDORES (Clientes)
Rivalidade
entre as
Poder de negociação
Empresas dos compradores
Existentes
Ameaça de produtos
ou serviços substitutos
SUBSTITUTOS
Como vimos, o modelo de Porter (1986) analisa as possíveis estratégias de obtenção

de vantagem competitiva que uma empresa pode adotar com base nas forças
competitivas da indústria e o seu posicionamento competitivo. Entretanto, é possível
afirmar que o modelo é de abrangência limitada, pois não cobre os efeitos do
dinamismo tecnológico da indústria, bem como os recursos e competências
tecnológica que podem ser gerenciados dentro da empresa para o efetivo alcance de
vantagens competitivas na indústria em que a empresa opera.
Para Tidd, Bessant e Pavitt (2005), a força dessa abordagem está no entendimento do
ambiente competitivo no qual a empresa opera. Contudo, essa abordagem não trata
dos aspectos tecnológicos e organizacionais no interior da empresa; isto é, nesse
contexto, pouco importa a abordagem que enfatiza a relação entre recursos e
capacidades da empresa e sua escolha estratégica. Além disso, a abordagem de Porter
não considera as implicações do tamanho da empresa nas estratégias tecnológicas e a
influência da natureza do produto e de seus consumidores na escolha entre
custo/diferenciação dos produtos/serviços.
Entretanto, essas duas abordagens não são excludentes e sim complementares, dado
que refletem fatores distintos que influenciam a dimensão da estratégia de inovação.
Portanto, é necessário não só analisar o ambiente competitivo que cerca a empresa,
mas também buscar conhecimentos sobre como gerenciar recursos e a capacidade da
empresa para prover a inovação. Kline e Rosenberg (1986) também caracterizam essa
realidade, ao identificarem que a inovação é resultado da interação entre as
oportunidades de mercado e a base de conhecimentos e capacitações da empresa.
20
A visão baseada em recursos
A prioridade atribuída aos recursos e competências da empresa para a busca de

vantagens competitivas não é um fato novo. Em 1959, a economista Edith Penrose já
assinalava a importância da re-configuração potencial dos recursos das empresas, em
um dos mais importantes estudos sobre o tema, The Theory of the Growth of the Firm.
Autores atuais no campo da Administração, como Barney (2002) e Prahalad e Hamel
(1997) retomaram suas idéias, chamando a atenção para a importância dos recursos e
competências da empresa na definição de estratégias competitivas bem sucedidas. A
abordagem mais abrangente dessa linha de pensamento sobre estratégia ficou
conhecida como visão baseada em recursos, do inglês resource-based-view (RBV). A
RBV entende que a base da vantagem competitiva implica no uso de um conjunto de
recursos distintivos da empresa em relação aos seus concorrentes. Autores que
trabalham mais diretamente com estratégias de inovação também enfatizam a
importância dos recursos e competências nos processos inovativos das empresas. Em
todos os estudos mencionados, os recursos e as competências de inovação da empresa
são elementos-chave para gerar inovações com sucesso.
Para Dodgson (2000) ‘recursos’ são todos os ativos e funções disponíveis para uma
empresa, compreendendo pesquisa e desenvolvimento (P&D), fábricas e instalações,
ativos financeiros, recursos humanos, redes às quais as empresas pertencem e
processos seguidos por elas através de sua atuação e práticas organizacionais. No
entanto, eles são considerados conceitos estáticos, atribuindo-se às ‘capacidades
inovativas’ da empresa a tarefa de processar/gerenciar (dinamizar) esses recursos que,
por sua vez, incluem uma série de atividades para gerar mudanças nas tecnologias e
nos mercados. Nessa mesma direção encontram-se os trabalhos de Prahalad e Hamel
(1997), que introduziram o conceito de competências essenciais, caracterizando-os
como um conjunto de habilidades e especialidades gerenciais e tecnológicas de uma
empresa com o objetivo de desenvolver novos produtos e explorar uma ampla
variedade de mercados, atribuindo à tecnologia um papel fundamental para o sucesso
das empresas.
De acordo com Dodgson (2000), os recursos podem agregar valor à empresa se forem
articulados de maneira estratégica, por meio das capacidades inovativas, pois habilita
a empresa para explorar oportunidades e/ou neutralizar ameaças decorrentes do
ambiente em que ela se insere. Para tal, eles devem ser:
 Raros: visto que um número muito pequeno de empresas dispõe desses tipos
de ativos para que haja uma efetiva competição na indústria.
 Inimitáveis: por causa de sua complexidade ou da singularidade das condições

nas quais são adquiridos.
 Insubstituíveis e intransferíveis: pois não há formas alternativas de atingir os

mesmos resultados.
21
De maneira análoga a Dodgson (2000), Barney (2002) mostra que as estratégias

competitivas de uma empresa que busca vantagem competitiva sustentada dependem
da exploração de recursos (financeiros, ambientais, processos organizacionais, além de
competências pessoais e organizacionais) que gerem valor, sejam raros e de difícil
imitabilidade sob o ponto de vista da concorrência, além da necessidade de serem
apoiados pela organização (o que Barney chama de “recursos VRIO”). Nesse sentido, o
gerenciamento de recursos, por meio das capacidades inovativas, leva à ‘diferenciação
competitivas’ de difícil imitação e transferência, por serem estabelecidos nos arranjos
dos processos e ferramentas organizacionais das empresas, com forte natureza tácita e
de difícil replicação.
Integrando estratégia competitiva e estratégia de inovação
Mencionamos no início deste módulo da cartilha que as inovações tecnológicas são

tidas atualmente como essenciais nas estratégias de diferenciação, competitividade e
crescimento em um número cada vez maior de negócios. Nesse contexto, a adoção de
estratégias de inovação nas empresas está estreitamente associada à geração de
conhecimento capaz de produzir produtos e serviços para o mercado que gerem
vantagens competitivas sustentáveis em relação a seus competidores. Para Quadros
(2005), a estratégia de inovação busca identificar, desenvolver e/ou adquirir as
competências necessárias para que o organismo de inovação da empresa seja uma
fonte produtiva de recursos para a sustentação de sua vantagem competitiva.
A estratégia de inovação tecnológica deve direcionar o desenvolvimento e o uso

da tecnologia como também orientar a empresa na aplicação da capacidade
tecnológica em produtos/serviços e processos para obtenção de vantagem
competitiva.
Nesse sentido, Burgelman et al (2001) mostram que a inovação tecnológica de uma

empresa deve decorrer da integração das atividades tecnológicas e de
desenvolvimento de produtos e processos, associados às capacidades administrativas
para tornar a inovação possível. Para esses autores, a estratégia de inovação deve
contemplar a busca de invenções, descobertas e tecnologias, resultados de
experimentações e de uma base sistemática de atividades de P&D, bem como prover
inovações tecnológicas, resultantes do esforço de desenvolvimento de produtos e
processos, além do desenvolvimento de capacidades administrativas para gerenciar
tais atividades (veja a figura a seguir):
22
Relacionamento Entre os Conceitos-Chave para a Inovação Tecnológica
Esfera
Mundo Técnico Empreendedorismo Esfera
Tecnológica Tecnológico do Mercado
Capacidades
Administrativas
Resultados Invenções/descobertas/ Inovações

tecnologias Tecnológicas
Atividades Atividades de
Atividades de
Atividades Atividades de desenvolvimento
desenvolvimento
de pesquisa desenvolvimento de produto/
de mercado
processo
Explorando/
experimentando
Sob essa mesma perspectiva, Quadros (2005) sugere na figura a seguir, que “quando a
inovação (e não apenas a tecnologia) é a medida do sucesso de uma empresa, é
necessário que a estratégia de desenvolvimento de produtos, processos e serviços e a
estratégia tecnológica estejam organicamente integradas e alinhadas à estratégia
competitiva da empresa, em suas várias dimensões”.
Modelo de Estratégia de Inovação Alinhada
Estratégia competitiva integrada Estratégia de Inovação
Estratégia de
Produtos e Desenvolvimento:
Negócios produtos, processos,
categorias e negócios
Estratégia tecnológica
Tecnologias críticas
Tecnologias Pesquisa tecnológica
Core Cooperação tecnológica
Licenciamento/aquisição
Estratégia de
Competências construção de
Essenciais conhecimento crítico
23
Diante do modelo de estratégia de inovação alinhada de Quadros (2005), fica claro que
as estratégias competitivas e de inovação são, portanto, cada vez mais
interdependentes. O componente crítico deste modelo está em associar a estratégia
tecnológica e a estratégia de desenvolvimento com os distintos níveis estratégicos da
organização: o nível da competição em negócios/mercados específicos com novos
produtos e serviços e o nível das competências críticas que se traduzem em
tecnologias críticas. Nesse sentido, o modelo de estratégia de inovação alinhada
procura relacionar os diversos componentes da estratégia de inovação da empresa (a
estratégia de desenvolvimento, a estratégia tecnológica e a estratégia para geração de
conhecimento) com os diversos níveis de estratégia competitiva.
3.2 Mapeamento de ameaças e oportunidades como plataforma de valor
Atualmente, quando discutimos a necessidade de traçarmos estratégias na empresa

com o objetivo de buscar vantagens competitivas sustentadas, estamos fazendo um
exercício de fixação de objetivos com base na especulação, simulação e projeção sobre
as oportunidades no futuro – dos mercados, das tecnologias e da dinâmica
concorrencial e competitiva.
Esta visão de futuro no enfoque estratégico reconhece que não é suficiente colocar a
empresa em uma posição ótima dentro dos mercados existentes; o desafio é penetrar
na nuvem de incerteza e desenvolver uma grande capacidade de previsão dos
paradeiros dos mercados de amanhã (Hamel e Prahalad, 1994).
Existem muitas definições de futuro, que vão desde interpretações que assinalam que
o futuro é produto de magia ou adivinhação, até definições mais complexas, como as
que indicam que o futuro é visto de uma maneira multidimensional. O futuro é
múltiplo e incerto e não tão somente uma projeção simples de tendências do passado.
Sua conformação irá depender da interação de variáveis de diversas naturezas
(econômicas, sociais, políticas e tecnológicas, entre outras), cujo estado pode alterar
de maneira pouco previsível, em interação com ainda outras variáveis (Castro et al,
2005).
Para realizarmos o mapeamento de ameaças e oportunidades que conformarão as

estratégias competitiva e inovativa, discutiremos a seguir alguns mecanismos que
poderão ser utilizados em sua empresa para tal.
Análise SWOT
Para que a formulação de estratégias de inovação seja bem sucedida, as empresas

precisam se municiar de todo o tipo de informação necessária, que deve ser obtida sob
um processo contínuo de identificação de ameaças e oportunidades externas, bem
como pontos fortes e pontos fracos da empresa.
24
A análise SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats em inglês – que significam

pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças, respectivamente),
compreende o diagnóstico externo para verificar as oportunidades (que devem ser
exploradas) e as ameaças ambientais (que devem ser neutralizadas); além do
diagnóstico interno da empresa, para verificar os pontos fortes (que devem ser
ampliados) e os pontos fracos (que devem ser corrigidos ou melhorados) da empresa,
conforme ilustra a figura a seguir (Chiavenato, 2004):
Análise SWOT e a interface com objetivos e estratégias
O que há no Ambiente?
Análise
AnáliseExterna
Externa
Diagnóstico
Diagnósticoambiental:
ambiental:
Verificação
Verificaçãodas
dasoportunidades
oportunidades
eeameaças
ameaçasambientais
ambientais
Objetivos
Objetivos Definição
Definiçãodede
da
daempresa
empresa Compatibilização estratégia
estratégia
O que temos na empresa?
Análise
AnáliseInterna
Interna
Diagnóstico
Diagnósticoda daempresa:
empresa:
Verificação das potencialidades
Verificação das potencialidades
eedas
dasfragilidades
fragilidadesda
daempresa
empresa
Para iniciar o diagnóstico ambiental e da empresa, sugere-se que a mesma estabeleça

uma matriz que ordene os principais resultados obtidos para posterior análise,
conforme indica a figura a seguir (Chiavenato, 2004):
25
Matriz SWOT
Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização

(Strenghts) (Weakness)
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
Oportunidades Ambientais Ameaças Ambientais

(Opportunities) (Threatness)
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ ________________________
Análise Externa: como o ambiente externo é um contexto externo que apresenta uma
enorme variedade de condições extremamente variáveis e complexas, difíceis de
serem abordadas em seu conjunto e analisadas com objetividade. As empresas
precisam explorar e diagnosticar o seu ambiente externo para reduzir a incerteza a seu
respeito.
 Condições tecnológicas. O desenvolvimento tecnológico e inovativo provoca

profundas influências nas empresas – que precisam se adaptar e incorporar
tecnologia nos seus processos organizacionais e nos mercados para não
perderem competitividade. Neste sentido, é importante monitorar tendências
relacionadas a materiais, componentes, tecnologias, formas de utilização de
recursos naturais entre outros.
 Condições legais. Compreendem a legislação vigente que afeta direta ou

indiretamente as empresas, auxiliando-as ou impondo-lhes restrições às suas
operações. Tratam-se de leis de caráter comercial, trabalhista, de incentivos
fiscais, que constituem elementos normativos para a vida das empresas.
 Condições políticas. São as decisões e definições políticas tomadas em nível

federal, estadual e municipal que influenciam as empresas e que orientam as
próprias condições econômicas, como leis a promulgar, políticas de ciência e
tecnologia, entre outros.
 Condições econômicas. Constituem a conjuntura que determina de um lado, o

desenvolvimento econômico, ou de outro lado, a retração econômica, e que
condicionam fortemente as empresas. A inflação, balança de pagamentos do
26
país, distribuição da renda interna etc. constituem aspectos econômicos que

oferecem impacto às empresas.
 Condições demográficas. Como taxa de crescimento, população, raça, religião,

distribuição geográfica, distribuição por sexo e idade são aspectos
demográficos que determinam as características do mercado atual e futuro das
empresas.
 Condições ecológicas. São as condições relacionadas com o quadro

demográfico que envolve a organização. O ecossistema refere-se ao sistema de
intercâmbio entre os seres vivos e seu meio ambiente. As empresas
influenciam e são influenciadas por aspectos como poluição, clima, transportes,
comunicações etc.
 Condições culturais. A cultura de um povo penetra nas empresas por meio das
expectativas de seus participantes e de seus consumidores.
 Fornecedores. O mapeamento sobre a natureza desses atores e as interações

com os mesmos tendem a ser valiosas para as atividades inovativas,
proporcionando processos de aprendizagem originados pelo desenvolvimento
cooperativo e de transferência de tecnologia.
 Clientes/consumidores. A informação obtida dos clientes/consumidores

permite compreender suas necessidades atuais e potenciais, bem como
conhecer suas reações face aos produtos e serviços, permitindo uma melhoria
contínua das plataformas de geração de inovações da empresa.
 Concorrentes. Entender o movimento dos concorrentes é de vital importância

para as empresas atuais que atuam sob um contexto absolutamente dinâmico
e incerto.
 Entidades reguladoras. As empresas estão sujeitas a entidades que procuram

regular, fiscalizar, coordenar ou incentivar as atividades das empresas em seus
respectivos setores industriais. É o caso dos sindicatos, associações de classe,
órgãos regulamentadores do governo, órgãos protetores do consumidor etc.
Análise Interna: o diagnóstico das potencialidades e fragilidades da empresa por meio

da análise dos seus recursos é uma importante base para a construção de estratégias
de inovação. Entretanto, a empresa precisa buscar informações relevantes
provenientes das áreas de produção, marketing, finanças e P&D visando detectar,
entre outras, informações relacionadas a:
 Recursos financeiros/pessoal.
 Participação de mercado.
 Infra-estrutura física, produtiva e inovativa.
27
 Infra-estrutura de gestão e apoio (relacionadas a ferramentas de TI).
 Questões operacionais.
 Posição competitiva.
 Lucratividade.
 Competência tecnológica, inovativa e de propriedade intelectual.
De posse do diagnóstico das variáveis ambientais e organizacionais, a empresa já

detém elementos para traçar uma matriz de análise decorrente da intersecção dos
pontos fracos e fortes e das oportunidades e ameaças, conforme indica a figura a
seguir (Chiavenato, 2004):
Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)
Análise Externa
Ameaças Oportunidades
Análise
Interna:
Melhoria:
Desativação:
área de
Pontos área de risco
aproveitamento
Fracos acentuado
potencial
Enfretamento: Aproveitamento:
Pontos área de domínio
área de risco
Fortes enfrentável da empresa
Inventário tecnológico e inovativo existente na empresa
Mencionamos na apresentação da ferramenta de análise SWOT sobre a necessidade

da empresa diagnosticar as suas competências tecnológicas, inovativas e de
propriedade intelectual existentes, com o objetivo de melhor combinar as
oportunidades detectadas no ambiente externo para a idealização de estratégias de
inovação. Contudo, é desejável que a empresa realize um minucioso inventário das
tecnologias e inovações presentes no seu negócio, de modo a obter um mapa mais
qualificado das competências existentes e das competências que ainda precisarão ser
obtidas e/ou desenvolvidas por ela. Neste sentido, o inventário tecnológico e inovativo
28
conjugado com o diagnóstico dos demais recursos realizados pela análise SWOT
extrapola a simples identificação das tecnologias e inovações existentes na empresa, e
passa a ser um instrumento de diagnóstico e planejamento estratégico (Deitos, 2002).
Ao elaborar um inventário de seus recursos tecnológicos e inovativos é necessário que

as tecnologias nele identificadas sejam avaliadas. Só após esta avaliação, é que
realmente a empresa passa a ter instrumentos para o adequado gerenciamento de seu
processo inovativo, portanto, as funções inventariar e avaliar são interdependentes. A
primeira só tem o seu real valor revelado se lhe for agregada a segunda, assim como é
impossível avaliar, sem antes inventariar o que deve ser avaliado (Deitos, 2002). Neste
sentido, o inventário deve relacionar os produtos e processos produtivos existentes na
empresa e uma análise das tecnologias empregadas nas mesmas. Para tanto, sugere-se
a elaboração de uma matriz, onde em um eixo serão listados os produtos / processos
da empresa e, em outro eixo, as tecnologias empregadas em forma de habilidades e
conhecimentos correspondentes para tal. A análise deste inventário se processa pela
leitura do quadrante de conexão, determinando a intensidade e natureza das
tecnologias empregadas nos produtos e processos da empresa, conforme ilustra as
figuras a seguir:
Matriz de Análise – Inventário produto x tecnologia
Tecnologias Produto Produto Produto Produto Produto

(conjunto de 1 2 3 4 5
habilidades e
conhecimentos)
1
29
Matriz de Análise – Inventário processo x tecnologia
Tecnologias Processo Processo Processo Processo Processo

(conjunto de 1 2 3 4 5
habilidades e
conhecimentos)
1
Esta análise pode ser complementada pela apuração de eventuais patentes obtidas
pela empresa em seus produtos e/ou processos, o que nos permite também avaliar
com maior densidade as áreas tecnológicas de domínio e o potencial de
patenteamento das soluções presentes na empresa – vejam as figuras a seguir:
Matriz de Análise – Inventário produto x patente
Patente Possibilidades de Observações

Produtos da empresa (sim/não) patenteamento?
Produto 1
Produto 2
Produto 3
Produto 4
Produto 5
30
Matriz de Análise – Inventário processo x patente
Patente Possibilidades de Observações

Produtos da empresa (sim/não) patenteamento?
Produto 1
Produto 2
Produto 3
Produto 4
Produto 5
Monitoramento tecnológico
O monitoramento tecnológico é um mecanismo de prospecção tecnológica que

procura antecipar/construir os acontecimentos tecnológicos futuros. Desde a década
de 90, o monitoramento tecnológico vem crescentemente se valendo de instrumentos
relacionados a publicações científicas e análise de patentes para medir e interpretar
avanços científicos e tecnológicos.
No caso das patentes, embora saibamos que as invenções não necessariamente

correspondem a inovações introduzidas no mercado, a análise de patentes tem
desempenhado um papel importante na gestão de inovação das empresas, ao permitir
identificar os domínios tecnológicos que podem ainda ser cobertos por novas
invenções; as tecnologias relevantes com o exame dos esquemas, figuras e desenhos;
a busca por potenciais parceiros para desenvolvimento de novas tecnologias e
inovações; e os movimentos da concorrência e do mercado. Portanto, a análise de
patentes busca estudar as características das trajetórias tecnológicas consolidadas
além de identificar possíveis trajetórias emergentes. Podemos destacar o uso dos
bancos de patentes, como por exemplo, o Esp@cenet1 da União Européia, o USPTO2
dos EUA e o Instituto Nacional da Propriedade Intelectual (INPI) 3 do Brasil (a Figura a
seguir mostra o mecanismo de busca de patentes usado pelo INPI) (Quadros e Vilha,
2006).
1
Disponível em http://ep.espacenet.com.
2
Disponível em http://www.uspto.gov.
3
Disponível em http://www.inpi.gov.br.
31
Os artigos científicos são outra importante fonte de informações tecnológicas e o meio

científico dispõe de várias bases de dados ricas em pesquisas, como notícias de revista
de divulgação científica, como Revista Pesquisa Fapesp; bases de dados de grupos de
pesquisa e currículos de pesquisadores e estudantes da Plataforma Lattes do CNPq
(www.cnpq.br); além de bancos eletrônicos de teses de doutorado, dissertações de
mestrado e revistas científicas eletrônicas de diversas universidades com acessos
gratuitos e disponibilidade para download. Finalmente, podemos destacar também
outras importantes fontes de informação para inovação, como as conferências
profissionais, publicações especializadas do setor, feiras e exibições, entidades de
classe e entidades regulatórias públicas – que podem oferecer insights importantes
para a determinação da estratégia de inovação da empresa.
Benchmarking
O benchmarking foi introduzido em 1979 pela empresa Xerox, como um "processo

contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e
daquelas empresas que são reconhecidas como as detentoras de melhores práticas
empresariais (os benchmarks)". Benchmarking implica aprender com as outras
empresas. Essa visualização pode ser aplicada a qualquer função - como produção,
vendas, recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição,
entre outros (Chiavenato, 2004).
Benchmarking não é um método para copiar as práticas de outras empresas, mas uma
maneira de procurar performances superiores. Benchmarking oferece condições da
empresa ganhar superioridade competitiva, ao invés de paridade competitiva. Daí, o
importante foco na aplicação: é importante a constituição de planos de melhoria,
estabelecer metas e prazos que sejam a base do monitoramento e implantação na
empresa (Almeida et al, 2010).
32
O benchmarking exige três objetivos que a organização precisa necessariamente

estabelecer:
 Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para tanto, a
empresa deve documentar os passos e práticas de seus processos de trabalho,
definir medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades.
 Localizar e conhecer os concorrentes ou empresas líderes do mercado, para

poder diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e
compará-los com seus próprios pontos fortes e fracos.
 Incorporar performances superiores, adotando os pontos fortes dos

concorrentes e, se possível, excedendo-os e ultrapassando-os.
Existem várias abordagens para se estabelecer um benchmarking. De maneira geral, os

estágios para realização de um benchmarking são (Chiavenato, 2004):
Estágios do Benchmarking
•• Selecionar
Selecionarprocessos
processosaaavaliar.
avaliar.
•• Identificar
Identificaroomelhor
melhorconcorrente.
concorrente.
•• Identificar
Identificarososbenchmarks.
benchmarks.
•• Organizar
Organizaraaequipe
equipededeavaliação.
avaliação.
Planejar •• Escolher
Escolheraametodologia
metodologiadedecoleta
coletade
dedados
dados(primários/secundários).
(primários/secundários).
•• Agendar visitas ao concorrente.
Agendar visitas ao concorrente.
•• Utilizar
Utilizaruma
umametodologia
metodologiadedecoleta
coletade
dedados.
dados.
•• Comparar
Compararaaorganização
organizaçãocom
comseus
seusconcorrentes.
concorrentes.
•• Catalogar
Catalogaras
asinformações
informaçõeseecriar
criarum
umcentro
centrode
decompetência.
competência.
Analisar •• Compreender
Compreenderos osprocessos
processoseeas
asmedidas
medidasdededesempenho.
desempenho.
•• Estabelecer
Estabelecerobjetivos
objetivosou
oupadrões
padrõesdodonovo
novonível
nívelde
dedesempenho.
desempenho.
Desenvolver •• Desenvolver
Desenvolverplanos
planosde
deação
açãopara
paraatingir
atingiras
asmetas.
metas.
•• Implementar
Implementarações
açõesespecíficas
específicaseeintegrá-las
integrá-lasnos
nosprocessos
processosda
da
Melhorar organização.
organização.
•• Monitorar
Monitoraros
osresultados
resultadoseeos
osmelhoramentos.
melhoramentos.
Revisar •• Revisar
Revisarcontinuamente
continuamenteos
osbenchmarks.
benchmarks.
3.3 Avaliação e priorização das oportunidades como plataforma de valor
Priorizar é preciso: as empresas se defrontam cada vez mais com desafios,

oportunidades e ameaças. A verdade é que gerenciar estratégias significa também ter
capacidade de avaliar e selecionar potenciais oportunidades para inovar, considerando
as prioridades estratégicas estabelecidas e os recursos que a empresa dispõe. Uma
importante ferramenta para auxiliar essas questões é a gestão de portfolio de projetos
– sejam de tecnologias ou de produtos.
33
De acordo com Cooper et al (2001), a gestão de portfolio de projetos avalia a eficácia

dos projetos de uma empresa, ou seja, verifica se os projetos existentes são aqueles
que levarão à empresa a seus objetivos empresariais, ou seja, a gestão de portfolio de
projetos é uma ferramenta de alocação e priorização de recursos em projetos que
operacionalizam a estratégia de inovação estabelecida pela empresa. Através da
gestão de portfolio, a empresa torna-se capaz de ter uma visão clara sobre a ligação
entre projetos de inovação e objetivos de negócio, priorização de projetos com maior
relevância estratégica ou potencial de geração de valor, levando em consideração o
gerenciamento de risco.
Três aspectos oferecem base à gestão de portfolio de projetos:
 Estratégia: é preciso delinear um conjunto de projetos que viabilizem a

implantação da estratégia de inovação, alinhados e consistentes com os
objetivos empresariais.
 Alocação de recursos: é preciso decidir sobre a alocação de investimentos

nos diversos projetos estratégicos da empresa, em termos dos recursos
financeiros e dos esforços profissionais.
 Seleção de projetos: é preciso escolher e priorizar os projetos ou conjunto de

ações que assegurem a estratégia de inovação escolhida pela empresa e as
metas empresariais.
É importante destacar que a gestão de portfolio de projetos aplica-se melhor a

empresas que possuem vários projetos em desenvolvimento, por se tratar de uma
ferramenta que oferece subsídios para equilibrar os riscos e os benefícios dos projetos
de tal maneira que possa reduzir o risco tecnológico da empresa. Em geral, o pequeno
e médio empresário não dispõe de uma carteira de projetos para escolher. As
pequenas e médias empresas possuem apostas – essa é a característica marcante da
gestão de inovação nesses tipos de empresas.
Diante do exposto, nesta cartilha nosso objetivo é de oferecer critérios para avaliação
e priorização dos projetos (apostas) que a empresa empreenderá de acordo com as
suas prioridades estratégicas. Os critérios para avaliação e priorização dos projetos não
são uniformes a todas as empresas, e são criados de maneira bastante personalizada,
considerando a influência do padrão concorrencial em que as empresas se inserem,
conforme modelo hipotético e genérico de multi-critérios para priorização de projetos
estabelecido por Cooper et al (2001):
34
Modelo multi-critério para priorização de projetos

Alinhamento Estratégico:
Grau de alinhamento com nossa estratégia
Importância estratégica
Produto ou Tecnologia/Vantagem Competitiva:
Oferece aos clientes/consumidores benefícios únicos
Atende melhor as necessidades dos clientes
Aumenta a eficiência do cliente
Processo ou Tecnologia/Vantagem Competitiva:
Aumenta eficiência da planta (uso de matéria prima, energia, componentes)
Aumenta capacidade da planta
Reduz efeitos ambientais
Atratividade do mercado:
Tamanho do mercado
Taxa de crescimento do mercado
Intensidade da concorrência no mercado (alta=baixa pontuação)
Sinergias (Alavancagem das nossas competências centrais):
Sinergias mercadológicas
Sinergias tecnológicas
Sinergias na operação/manufatura
Implicações para Propriedade Intelectual:
O produto, processo ou tecnologia é patenteável?
Possível conflito com patentes existentes
Viabilidade técnica:
Tamanho do gap tecnológico (grande=baixa pontuação)
Complexidade tecnológica (barreiras a superar)
(muitas/alta=baixa pontuação
Grau de incerteza tecnológica (alto = baixa pontuação)
Retorno:
Lucratividade esperada (magnitude: VPL)
Retorno sobre investimento (ROI)
Período de payback
Certeza (garantia) das estimativas de lucros/retorno
Custo rápido para fazer (low cost/fast to do)
Assim, os projetos (apostas) serão avaliados de acordo com um conjunto de critérios

estabelecidos pela empresa, que receberão pontuações consideradas relevantes para
a sua classificação, ponderados pela importância que cada um desses critérios possui
para o negócio – definindo então as apostas que merecem priorização frente às
prioridades estratégicas da empresa, conforme ilustram os exemplos ilustrativos a
seguir:
Definição de critérios e pesos para avaliação e priorização de apostas
Pesos Pesos
Critérios
(0% - 100%) (0=1)
Grau de alinhamento com nossa
20 % 0,20
estratégia
Atende melhor as necessidades
15 % 0,15
dos clientes
Reduz efeitos ambientais 10 % 0,10
Sinergias tecnológicas existentes 10 % 0,10
Sinergias na operação/manufatura
15 % 0,15
existente
O produto, processo ou tecnologia
10 % 0,10
é patenteável?
Urgência 20 % 0,20
Pontuação ponderada 100% 1,0
35
Exemplo de matriz de avaliação e priorização de apostas
Pesos A1 A2 A3 A4 A5
Critérios
(0=1)
Grau de alinhamento com nossa estratégia

0,20 6 4 2 6 3
Atende melhor as necessidades dos clientes

0,15 8 4 5 3 3
Reduz efeitos ambientais

0,10 7 3 4 2 2
Sinergias tecnológicas existentes

0,10 2 2 2 2 2
Sinergias na operação/manufatura existente

0,15 4 3 4 4 3
O produto, processo ou tecnologia é patenteável?

0,10 6 2 2 4 1
Urgência
0,20 9 2 1 3 2
Pontuação ponderada (base para priorização)

1,0 6,3 2.95 2,75 3,65 2,4
ALMEIDA, C. TERRA, J. C. Benchmarking: buscando conhecimento e performance, Terra

Fórum Associados, 2010.
BARNEY, J. B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Editora Prentice Hall,

2002.
BURGELMAN, R.A.; MAIDIQUE, M.A.; WHEELWRIGHT, S. Strategic Management of

Technology and Innovation. McGraw-Hill/Irwin Press, New York, 2001.
CASTRO, A. M. G. LIMA, S. M. V. ANDRADE, J. E. B. Metodologia de planejamento

estratégico das unidades do MCT. Ministério de Ciência e Tecnologia: Brasília, 2005.
CHIAVENATO, I. (2004). Introdução à teoria geral da administração: uma visão

abrangente da moderna administração das organizações, 7. Ed. Elsevier.
COOPER, R.; EDGETT, S.; KLEINSCHMIDT, E. Portfolio management for new products,
Perseus, Cambridge – MA, 2001.
DEITOS, M. L. M. S. A gestão da tecnologia nas pequenas e médias empresas.

Edunioeste: Cascavel, 2002.
DODGSON, M. The Management of Technological Innovation. An international and

strategic approach. Oxford University Press, 2000.
36
FREDERICO, P. R. P. DEBIASI, M. A. O diagrama de construção de árvore semântica

como ferramenta para o empreendedor no processo de inovação e criação de valores,
Revista de Ciências Gerenciais, Vol. XII Nº. 14, Ano 2008
HAMEL, G. PRAHALAD, C.K.; Competing for The Future, Harvard Business School Press:
September, 1994.
KLINE, S. & ROSEMBERG, N., “An Overview of Innovation” in Landau, R. & Rosemberg,
N., The Positive Sum Strategy, National Academy Press, Washington D.C., 1986.
PORTER, M. Vantagem Competitiva. Editora Campus, 1986.
PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G. The Core Competence of the Corporation in FOSS, N. (ed.),
Resources, Firms and Strategies. Oxford University Press, New York, 1997.
QUADROS, R. Padrões de gestão da inovação tecnológica em empresas brasileiras: as

diferenças por tamanho, nacionalidade e setor de negócios. Relatório de Pesquisa para
o CNPq, DPCT/UNICAMP, Campinas, 2005.
QUADROS, R. VILHA, A. M. Tecnologias de Informação no Gerenciamento do Processo

de Inovação, Revista Fonte - PRODEMGE – Companhia de Tecnologia da Informação do
Estado de Minas Gerais, Ano 3 – Número 6, Minas Gerais, jul/dez 2006.
VILHA, A. M. Gestão da Inovação na Indústria Brasileira de Higiene Pessoal, Perfumaria

e Cosméticos: Uma Análise sob a Perspectiva do Desenvolvimento Sustentável. Tese de
Doutorado apresentada ao Departamento de Política Científica e Tecnológica, Instituto
de Geociências, Campinas, 2009.
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Managing innovation: integrating technological,

managerial organizational change. 3 ed. Wiley, 2005.
37
MÓDULO 4
Dimensão tática de gestão da inovação tecnológica:
desenvolvendo clima organizacional inovativo e estruturas para
inovação
 Cultura organizacional e sua interface com inovação

 Aprendizagem organizacional e gestão de pessoas
 Estratégia de liderança para inovação
 Mapeamento de competências individuais da empresa para
inovação
 Gestão do conhecimento

dimensão tática do modelo. Ao final deste capítulo, você estará munido de elementos
conceituais e práticos para desenvolver clima organizacional inovativo e estruturas
organizacionais para inovação.
Iniciamos este módulo da cartilha ressaltando na gestão do processo de inovação das

empresas a importância das pessoas e das condições organizacionais para que a
inovação de fato aconteça. Costumamos dizer que de nada adianta a empresa se
revestir de rotinas e ferramentas de gestão da inovação se não houver profissionais
preparados para operarem esses processos e utilizarem as ferramentas de
gerenciamento. Evidenciaremos neste módulo a importância de se estruturar uma
cultura organizacional que seja capaz de determinar, em grande medida, o tom da
intensidade do processo inovativo na empresa.
4.1 Cultura organizacional e sua interface com a inovação
O interesse pelas questões culturais no interior das empresas não é recente, embora
esse tema tenha recebido mais visibilidade nas duas últimas décadas ao reconhecer
que as empresas possuem culturas e, como tal, podem fornecer valiosos insights sobre
o comportamento dos seus funcionários. Em muitos casos, a cultura organizacional
torna-se um tipo de “caixa-preta” na qual se coloca tudo aquilo que não se conhece e
para o qual não se encontra uma explicação mais palpável e passível de medições
(Barbosa, 2002).
38
A cultura organizacional pode ser entendida como um sistema de significados

partilhados pelos membros de uma organização, distinguindo-a das outras
(tratando-se da personalidade própria e exclusiva da organização).
Entendida como um sistema adaptativo, a cultura pode ser entendida por meio das
seguintes características (Machado, 2004):
 A cultura serve como embasamento para o indivíduo se adaptar ao seu

sistema biológico. Isto significa que o mesmo cria artefatos e
comportamentos para melhor se adequar ao ambiente, sejam aqueles
provenientes das tecnologias, organização econômica, social e política,
crenças, práticas religiosas entre outros.
 A mudança da cultura é originária desta tentativa de adaptação. Neste

ínterim, a mesma equivale à seleção natural.
 A economia, a tecnologia e todos os elementos da organização que se

relacionam à produção são as variáveis que indicam a adaptabilidade da
cultura. É neste domínio que as mudanças começam a ocorrer e depois se
estendem às outras áreas do convívio social.
 As ideologias podem influenciar os sistemas culturais, fazendo com que um

sistema se diferencie do outro.
Nesse sentido, a cultura é formada pelo conjunto de “pressupostos básicos que um

grupo inventou, descobriu, ou desenvolveu, ao aprender a lidar com os problemas de
adaptação externa e integração interna e que funcionou bem o suficiente para serem
considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber,
pensar e sentir, em relação a esses problemas Assim, a cultura organizacional visa
transmitir comportamentos e normas através da interação entre os membros. Estes,
por sua vez, desenvolvem, assimilam e moldam costumes, crenças e valores
condizentes com a socialização do grupo.
Os valores são o direcionamento do que é importante para a organização, levando em

consideração o seu objetivo para atingir o sucesso esperado. Os valores mais
enfatizados são comuns a várias empresas, entre eles estão a importância dada ao
consumidor, a busca de um alto padrão de desempenho, o foco na qualidade e na
inovação e a motivação intrínseca dos empregados. As crenças e pressupostos
referem-se ao que é “tido como verdade na organização”, levando à internalização
destas crenças.
As crenças de empresas tidas como de alto padrão são relacionadas à importância de

ser “o melhor” e podem retratar focalizar as pessoas enquanto indivíduos,
proporcionar assistência e qualidade superiores, possuir membros inovadores, ter a
informalidade como estímulo à comunicação e buscar lucros e crescimento econômico.
O reforço e a difusão destas crenças são atribuídos aos administradores que, através
39
de suas ações, repassam tais crenças às áreas funcionais e funcionários em geral

(Machado, 2004).
Nos últimos anos, conceitos como sociedade e economia do conhecimento e nova

economia sinalizam para um deslocamento do eixo da riqueza e do desenvolvimento
dos setores tradicionais para setores cujos produtos e serviços são intensivos em
tecnologia e conhecimento. Por trás disso, existe o reconhecimento de que os
tradicionais fatores de produção – terra, capital e trabalho, estão sendo, em parte,
substituídos na sua tarefa de criar valor e riqueza pelos ativos intangíveis de uma
organização, podendo incluir marcas, patentes, sistemas administrativos e de
informação, capital intelectual, rede de relacionamentos e cultura organizacional. Os
ativos intangíveis são, atualmente, considerados as maiores fontes de geração de valor
da sociedade contemporânea, pois acredita-se que as empresas mais bem sucedidas
do futuro serão aquelas capazes de aprender como explorar e gerenciar o
conhecimento que adquiriram sobre o comportamento do consumidor, dos mercados,
das tecnologias e da economia (Barbosa, 2002).
Neste contexto, a cultura organizacional passou a ser valorizada na razão direta da sua
capacidade de estimular fatores como criatividade, inovação, aprendizado, capacidade
de adaptação à mudança, entre outros. Assim, a cultura organizacional passou a ser
encarada como um ativo estratégico que pode garantir a rentabilidade de longo prazo
de uma organização.
Cultura organizacional e inovação
A cultura de inovação consiste em motivar e coordenar pessoas para desenvolver e

implementar novas idéias para atingir os resultados planejados pela empresa, dentro
de um contexto de mudança. O estilo gerencial, as contribuições que os indivíduos
devem dar à organização e a forma como os negócios são conduzidos indicam uma
nova forma de exteriorização dos valores que privilegiam a inovação. A inovação
implica em mudanças culturais significativas, resultantes da assimilação e do convívio
direto dos funcionários com o processo inovativo, resultando em uma mudança
cultural.
A clara definição do que se entende e o que se espera em termos de inovação

possibilita a organização direcionar as suas ações para implementação de práticas
eficazes que apóiam uma cultura organizacional inovadora. A interação entre a cultura
organizacional, as práticas de aprendizado organizacional, os processos específicos
voltados para a inovação e as métricas adotadas para avaliar os resultados efetivos do
processo inovativo e das inovações no mercado determinam, em grande medida, o
tom da intensidade do processo inovativo na empresa, conforme ilustra a figura a
seguir (Terra et al, 2010-a):
40
A relação entre cultura organizacional e inovação
Cultura
Organizacional
Práticas,
Métodos e Reconhecimento
Reconhecimento
processos ee
Mensuração
Mensuração
de inovação
Aprendizado
organizacional e
gestão do
conhecimento
Olhando sob essa perspectiva, a cultura organizacional é a base fundamental para que
se possa gerar continuamente inovações de valor, determinando os processos de
aprendizagem e de inovação mais adequados na empresa. As iniciativas de
aprendizado organizacional e de gestão de conhecimento, por sua vez, estimulam a
disseminação e compartilhamento de conhecimento e colaboração, a fim de criar uma
organização com bases necessárias para fomentar inovação. As práticas e processos de
inovação operacionalizam resultados específicos e concretos em termos inovações.
Por fim, as métricas direcionam a organização quanto à importância, o foco e o tempo
destinados à inovação pela empresa.
Evidentemente que os resultados de inovação gerados também dependem de vários

elementos da gestão do processo de inovação na empresa, como as estratégias de
inovação, os recursos e competências detidas pela empresa e os processos decisórios
para geração de inovações.
Há, além disso, uma variedade de outros fatores relevantes, que influenciam as
pessoas e a organização quando se trata dos elementos culturais para inovar (Terra et
al 2010-a):
 O espaço físico que as pessoas trabalham, oferecendo não somente o

estímulo à criatividade e reflexão, mas também a colaboração entre pessoas e
áreas.
 A gestão financeira e facilidade com que a empresa disponibiliza recursos

financeiros para idéias e projetos inovadores.
41
 A estrutura organizacional, nível de hierarquização, facilidade de

relacionamentos e comunicação vertical e horizontal dentro da organização.
 A forma de avaliação e recompensa das pessoas para sua contribuição às

práticas inovativas na empresa.
 O nível de interligação da empresa com o seu ambiente externo por meio

redes de inovação ou parceiras, para geração de novas idéias e
desenvolvimento de novos projetos.
 A comunicação e o envolvimento das pessoas em todos os assuntos

relacionados à inovação em geral.
Finalmente, é importante destacar que a cultura de inovação é fortemente

influenciada pelas métricas definidas pela administração, além dos mecanismos de
reconhecimento e recompensa em decorrência dos resultados atingidos. A maneira
como as métricas e os mecanismos de reconhecimento e recompensa são
implementados pode estimular ou bloquear certos tipos de comportamentos, assim
como a geração de idéias e inovações. As métricas podem, entre outros indicadores,
estarem relacionadas ao:
 Dispêndio financeiro da empresa em atividades de Pesquisa e Desenvolvimento

para inovação em relação à receita líquida de vendas.
 Número de idéias geradas e aprovadas para inovação.
 Número de patentes solicitadas e concedidas à empresa.
 Receita líquida de vendas de produtos novos sobre a receita líquida de vendas

da empresa.
4.2 Aprendizagem organizacional e gestão de pessoas
Comentamos na seção anterior deste módulo da cartilha que o tom do processo

inovativo nas empresas está diretamente relacionado à capacidade de explorar e
gerenciar o conhecimento necessário para gerar inovações e atuar nos mercados.
Trata-se de uma lógica que tem como base os pressupostos que já discutimos aqui de
forma recorrente: a aceleração da concorrência; a baixa previsibilidade de negócios; e
a própria dinâmica das empresas, que vêm sinalizando sobre a necessidade de buscar
novas formas de conceber e organizar o trabalho, com vistas a deter competências na
realização de atividades inovadoras.
Essa mudança já vem se manifestando há algum tempo, por meio da alteração do

nome da área que se dedica a gerenciar pessoas. A administração clássica de ‘recursos
humanos’ não diferencia o ‘recurso’ humano dos demais recursos da empresa,
tratando-o como uma variável prioritariamente instrumental e consciente na complexa
42
dinâmica que se estabelece entre pessoas e empresas (Silva, 2009). Ao longo da

história, as pessoas foram transformadas em recursos, encobrindo a premissa de
otimização do seu uso, produtividade, competência e entusiasmo.
Com a valorização de características mais especificamente humanas na geração de

competências para inovar, como o saber, a intuição e a criatividade, há um processo
de substituição crescente do conceito de recurso por pessoa, guardando estreita
relação com o respeito à individualidade e à participação ativa e consciente das
pessoas nas empresas. Neste sentido, vem ganhando cada vez mais relevância a noção
de que a inovação está relacionada com padrões mais eficientes de organização do
trabalho para melhor gerir o conhecimento e a experiência dos trabalhadores.
Com a integração dos movimentos e das atividades de produção pelas novas

tecnologias, os espaços de trabalho e o tipo de competência exigida dos trabalhadores
nos processos produtivos foram redefinidos, com a utilização cada vez mais
generalizada da força de trabalho polivalente e a delegação de responsabilidade aos
operários. A transformação do próprio trabalho em um manejo da informação e a
diminuição de trabalhadores diretos em favor de tarefas mais supervisórias ou de
manutenção, são recentes características que o trabalho assume. Portanto, impõe-se
com urgência a percepção de que o processo de inovação não é resultado imediato e
exclusivo das atividades e profissionais das atividades de P&D, mas algo socialmente
construído pelos atores organizacionais envolvidos.
O caminho do desenvolvimento de competências para inovar não ocorre de forma

isolada numa organização, mas envolve trocas entre os atores e sua interação com a
tecnologia empregada (Cartoni, 2002). É nesta direção que coloca ser o ‘capital
intelectual’ das empresas (dada por seu conhecimento, experiência, especialização e
ativos intangíveis), por meio de estímulos à aprendizagem ao longo do tempo que
permitem gerar conhecimento e desenvolver novas competências, graças a uma
valorização do know how organizacional.
A noção de aprendizagem organizacional está diretamente relacionada com a idéia de

que a existência de programas que incentivem cada colaborador a pensar e ver a
organização de modo global contribui para a geração e difusão do conhecimento
adquirido. Nesta direção, o compartilhamento do conhecimento surge como um
elemento em constante desenvolvimento, à medida que novas situações são
enfrentadas, novas idéias, descobertas e novos saberes se disseminam. Para tanto, a
aprendizagem organizacional depende da cultura da empresa onde está sendo
implementada, assim como a escolha dos mecanismos de aprendizagem.
Os exemplos bem sucedidos nesta direção surgiram como produto de compromissos

de uma administração baseada em conhecimentos e atitudes mais flexíveis à
participação do trabalhador. Para que a empresa ofereça condições necessárias à
aprendizagem organizacional para inovação, os seguintes elementos merecem ser
estabelecidos (Silva, 2009):
43
 Visão, liderança e diretrizes para a inovação: refere-se à existência de um

senso de propósito claramente articulado. Por meio de diálogos e negociação,
uma pessoa ou um grupo podem abrir mão de seus interesses pessoais, se
forem convencidos de que o esforço aplicado num projeto coletivo pode gerar
benefícios individuais maiores que os resultados decorrentes do esforço
individual.
 Estrutura adequada: o desenho da estrutura organizacional pode permitir

altos níveis de criatividade. Para que isso ocorra, é necessário encontrar um
balanço adequado entre estruturas mais flexíveis e interativas, e estruturas
mais determinísticas e rotinizadas.
 Indivíduos-chave: a organização precisa cuidar da permanência de líderes e

outras pessoas que facilitem e estimulem a inovação.
 Grupos efetivos de trabalho: a empresa usa adequadamente as equipes de

trabalho para resolver problemas e gerar inovações? A empresa permite a
troca efetiva de conhecimentos e o fluxo adequado de competências pessoais
na organização? As respostas a tais questões são extremamente importantes
num contexto que pretende ser de aprendizagem. A simples detenção de
competências não é suficiente para a diferenciação da organização. O que vai
garantir uma posição distintiva da organização está muito mais relacionado à
possibilidade de uso combinado das competências individuais do que a sua
simples posse.
 Estímulo ao desenvolvimento pessoal contínuo: o comprometimento de longo

prazo com a educação e treinamento para assegurar altos níveis de
competência e as habilidades para aprender efetivamente são uma das
principais bases para uma posição distintiva organizacional. Se a empresa
pretende ser uma organização que aprende (e que dá dinâmica à sua
memória) é preciso investir nas pessoas.
 Comunicação extensiva: este item busca avaliar a preocupação e os

investimentos da organização tanto com relação à comunicação interna (entre
os empregados, horizontalmente, com os níveis inferiores e superiores na
escala hierárquica) quanto com a comunicação externa (junto à parceiros,
fornecedores, clientes, governo, órgãos legislativos etc.).
 Envolvimento na inovação: este aspecto salienta a importância do

envolvimento e participação de todos os colaboradores nas atividades de
inovação. Não se trata apenas de envolver o operário, o proprietário ou os
técnicos. O mais importante e decisivo aspecto é o comprometimento dos
proprietários e pessoas mais importantes da organização. Envolvimento aqui
não significa apenas empenhar a palavra, mas alocar verbas para investimento
e garantir a participação das pessoas nas atividades relacionadas à inovação.
44
 Foco no cliente: trata-se da orientação da organização para o cliente. É

fundamental lembrar que o cliente da empresa é livre para mudar de
fornecedor a qualquer instante, desde que o outro, que provavelmente será
um concorrente da sua organização, lhe ofereça qualquer vantagem. Logo, o
foco no cliente e na satisfação de suas necessidades é um dos alicerces da
sobrevivência de uma organização competitiva, porque aumenta a chance de
fidelização do cliente e aumenta a massa crítica sobre os produtos e serviços
entregues, estimulando o processo de aprendizagem e de aperfeiçoamento.
 Clima criativo: refere-se a uma abordagem positiva em relação às idéias

criativas, garantidas por sistema relevantes de recompensas e enfatizando a
criação e desenvolvimento de uma cultura de geração de idéias bem
sucedidas. Uma reflexão importante refere-se à maneira como a empresa
trata o erro. É possível errar na empresa? As pessoas podem fazer tentativas e
correr o risco de não acertar, de desperdiçar ou até de fazer um relativo
estrago? Ou elas são comunicadas e estimuladas a não errar, sob pena de
arcar com os custos de seus erros?
 Organização de aprendizagem: este último tópico sumariza a importância dos

processos, estruturas e cultura que institucionalizam o aprendizado individual
e organizacional. Trata-se de uma filosofia de gestão, e não somente a
incorporação de alguns fatores isolados com vistas a resultados de curto prazo.
4.3 Estratégia de liderança para inovação
No novo cenário competitivo do novo milênio, caracterizado pelo ritmo acelerado das
inovações tecnológicas e pela dinâmica dos mercados globais, as empresas sabem que
para competir precisam aprender e gerar conhecimentos. As empresas têm passado
por um processo de transformações, organizando-se para poder dar respostas eficazes
e rápidas aos problemas ambientais, especialmente àqueles que se referem a
competição e ao posicionamento nos mercados. Estas respostas se caracterizam por
um conjunto de ações ou atividades que refletem a competência da empresa em
aproveitar oportunidades, incluindo, portanto, sua capacidade de agir rapidamente,
respeitando as limitações de tempo, custo e especificações (Rabechini Junior et al,
2003).
Enfatizamos nas seções anteriores deste módulo da cartilha que a liderança do século
XXI atua em um ambiente de absoluto dinamismo, incerteza e sob o desafio de manter
as pessoas sempre motivadas e em constante interação e criatividade para a geração
de inovações. Nunca se falou tanto em gestão de pessoas como agora, com o objetivo
de obter a participação das mesmas e buscar respostas rápidas às mudanças no
ambiente de negócios que permitam atender às crescentes demandas dos clientes.
A função de liderança é necessária em todos os tipos de empresa e essencial em todos

os campos da Administração. Para tanto, o líder precisa conhecer a natureza humana e
saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.
45
Liderança pode ser entendida como a capacidade de influenciar o comportamento

dos outros.
Neste sentido, a liderança pode ser visualizada sob diversos ângulos (Chiavenato,
2004):
 Liderança como um fenômeno de influência interpessoal: liderança é a

influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do
processo da comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos
específicos. A liderança ocorre como um fenômeno social e exclusivamente nos
grupos sociais. Ela é decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em uma
determinada estrutura social. A influência significa uma força psicológica, uma
transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o
comportamento de outra de modo intencional. A influência envolve conceitos
como poder e autoridade, abrangendo maneiras pelas quais se provocam
mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos sociais. O controle
representa as tentativas de influência bem sucedidas, isto é, que produzem as
conseqüências desejadas pelo agente influenciador. O poder significa um
potencial de influência de uma pessoa sobre outras; é a capacidade de exercer
influência, embora isso não signifique que essa influência seja realmente
exercida. A autoridade (o conceito mais restrito desses todos) é o poder
legítimo, isto é, o poder que tem uma pessoa em virtude do seu papel ou
posição em uma estrutura organizacional. É, portanto, o poder legal e
socialmente aceito.
 Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo: o grau em

que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não somente de
suas próprias características pessoais, mas também das características da
situação na qual se encontra. Liderança é um processo contínuo de escolhas
que permitem à empresa caminhar em direção a sua meta, apesar de todas as
perturbações internas e externas. O grupo tende a escolher como líder a
pessoa que pode lhe dar maior assistência e orientação (que defina ou ajude o
grupo a escolher os rumos e as melhores soluções para seus problemas) para
que alcance seus objetivos. A liderança é uma questão de redução da incerteza
do grupo e o comportamento pelo qual se consegue essa redução é a escolha,
isto é, a tomada de decisão. Nesse sentido, o líder é um tomador de decisões
ou aquele que ajuda o grupo a tomar decisões adequadas.
 Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados: liderança é

uma função das necessidades existentes em uma determinada situação e
consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo. A relação entre líder e
subordinados repousa em três generalizações:
o A vida para cada pessoa pode ser vista como uma contínua luta para
satisfazer necessidades, aliviar tensões e manter equilíbrio.
46
o A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, é

satisfeita por meio de relações com outras pessoas e grupos sociais.
o Para a pessoa, o processo de se relacionar com outras pessoas é um
processo ativo – e não passivo – de satisfazer necessidades.
A pessoa não espera que a relação capaz de lhe proporcionar os meios de

satisfazer uma necessidade ocorra naturalmente, mas ela própria procura os
relacionamentos adequados ou utiliza os relacionamentos já existentes com o
propósito de satisfazer suas necessidades pessoais. Há uma relação funcional
em que o líder é percebido pelo grupo como possuidor ou controlador dos
meios para a satisfação de suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir
para o grupo um meio para aumentar a satisfação de suas necessidades. O líder
surge como um meio para a consecução dos objetivos desejados por um grupo.
Assim, o líder é um estrategista que sabe indicar os rumos para as pessoas.
 Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis

da situação: liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou
grupos nos esforços para realização de objetivos em uma determinada situação.
A liderança existe em função das necessidades existentes em determinada
situação, ou seja, da conjugação de características pessoais do líder, dos
subordinados e da situação que os envolve. Trata-se de uma abordagem
situacional. O líder é a pessoa que sabe conjugar e ajustar todas essas
características. Assim, não há um tipo único e exclusivo para cada situação.
Entendo melhor o perfil do líder
Peter Drucker – um importante estudioso do campo da Administração, observou que

os líderes normalmente falam na primeira pessoa do plural e não na primeira pessoa
do singular. Embora não exista um modelo ideal e padronizado para definir o perfil do
líder do século XXI, estudos mostram que os líderes têm em comum quatro
competências essenciais (Chiavenato, 2004):
 Gerência da atenção: visão dos líderes desperta a atenção e o

comprometimento das pessoas que trabalham com eles e que passam a tentar
alcançar a mesma visão.
 Gerência do significado: os líderes são hábeis comunicadores, capazes de

reduzir a complexidade e comunicar problemas por meio de imagens e
linguagens simples. São especialistas em dissecar informações.
 Gerência da confiança: confiança é essencial em todas as empresas. Para os

líderes, a confiança reflete-se na consistência de propósito e no tratamento
concedido aos colegas e a todas as pessoas. Mesmo quando as pessoas
discordam do que os líderes dizem ou fazem, elas os admiram pela consistência
de objetivos e propósitos.
47
 Gerência de si próprio: os líderes conseguem identificar e utilizar plenamente

seus pontos fortes, bem como aceitar e buscar melhorar seus pontos fracos.
Ademais, as empresas do século XXI exigirão cada vez mais uma nova geração de
líderes – e não de gerentes – sob a perspectiva da concepção mais limitada da função
de gerenciamento, conforme ilustra a figura a seguir (Chiavenato, 2004):
Algumas diferenças entre líderes e gerentes
O gerente (concepção mais limitada) O líder do século XXI
O gerente administra O líder inova
O gerente é uma cópia O líder é original
O gerente mantém O líder desenvolve
O gerente concentra-se no sistema e O líder concentra-se nas pessoas

na estrutura
O gerente baseia-se no controle O Iíder inspira confiança
O gerente tem uma visão de curto O líder tem uma perspectiva de longo
prazo prazo
O Iíder pergunta o quê e por quê

O gerente pergunta como e quando
O líder enxerga o horizonte

O gerente tem os olhos nos resultados
4.4 Mapeamento de competências individuais da empresa para inovação
Também comentamos nas seções anteriores deste módulo da cartilha que um dos
elementos que merecem ser estabelecidos na empresa para fomentar a aprendizagem
organizacional com vistas à inovação reside sobre o uso adequado do conhecimento
dos funcionários. Para que a empresa faça o melhor uso das competências individuais
– que residem nos funcionários da empresa, é preciso mapear o perfil das habilidades
e conhecimentos tecnológicos detidos por eles.
O mapeamento de competências individuais permite que a empresa obtenha um

diagnóstico claro das suas competências existentes, exploradas, sub-exploradas e
ausentes na empresa, sinalizando para uma eventual necessidade de obtenção externa
ou aprimoramento das competências já existentes, visando o alcance de seus objetivos.
Para mapear as competências individuais existentes na empresa, sugere-se a
construção de uma matriz onde em um eixo serão listados os funcionários que atuam
em áreas técnicas da empresa e, em outro eixo, as capacitações, habilidades e
conhecimentos dominados por eles, conforme ilustra a figura a seguir:
48
Matriz de mapeamento de competências individuais
Indivíduo e Capacitação Habilidades Conhecimentos

função/área da (formação, (técnicas que (campos do
empresa treinamentos e conhece) conhecimento
outros) que domina)
1
4…
4.5 Gestão do conhecimento
No cenário de negócios altamente competitivo da era atual, acredita-se que a

vantagem de uma empresa frente aos concorrentes está relacionada com sua
capacidade de gerar inovações de valor, fortemente baseadas em conhecimento e
tecnologia (Vilha et al, 2009).
A percepção do conhecimento como fator de diferenciação e de valor agregado torna-

se um dos grandes desafios da empresa moderna na chamada “era do conhecimento”
e podem ser expressas por meio de ativos intangíveis como marcas, patentes, sistemas
de informática, sistemas administrativos, capital intelectual, rede de relacionamento e
cultura organizacional (Vilha et al, 2009). Entretanto, o conhecimento depende
necessariamente das pessoas, pois são estas que aprendem, desenvolvem e aplicam o
conhecimento na utilização adequada dos demais recursos organizacionais. A
organização baseada no conhecimento depende, portanto, que ele seja bem gerido.
Neste contexto, a noção de ativos intangíveis como fontes de diferenciação nos traz à
tona a percepção da necessidade de sistematizar a geração desses ativos para auxiliar
na busca de vantagens competitivas sustentadas, ascendendo as práticas chamadas de
‘Gestão do Conhecimento’ (GC).
A gestão do conhecimento consiste em uma abordagem sistemática para aumentar o

valor e a acessibilidade do capital do conhecimento da organização para alcançar a
máxima eficácia nos negócios e para propagar a inovação. Envolve ações de gestão dos
processos de criação, captura, síntese, partilha e aplicação da inteligência coletiva da
organização (Pereira, 2007).
49
A gestão do conhecimento envolve processos de criação, captura, síntese, partilha e

aplicação da inteligência coletiva da organização para melhorar o seu desempenho.
Para tanto, é preciso compreender como o conhecimento é desenvolvido e

compartilhado. Assim, o conhecimento não é puro nem simples: é uma mistura de
vários elementos, é fluido como também formalmente estruturado; é intuitivo e,
portanto, difícil de colocar em palavras ou de ser plenamente entendido em termos
lógicos. O conhecimento existe dentro das pessoas, faz parte da complexidade e da
imprevisibilidade humana. Embora tradicionalmente pensemos em ativos como algo
definível e ‘concreto’, os ativos do conhecimento são muito mais difíceis de serem
identificados. Neste contexto, a compreensão da palavra ‘gestão’, quando da sua
associação com a palavra ‘conhecimento’, não deve ser entendida como sinônimo de
controle, mas como promotora de atividades criadoras de conhecimento em nível
organizacional.
Outro aspecto importante relacionado ao conhecimento organizacional trata das

dimensões do conhecimento, podendo caracterizar-se como sendo de natureza
explícita (objetiva) e tácita (subjetiva). O conhecimento explícito refere-se ao
conhecimento codificado, registrado em manuais e relatórios, portanto acessível em
linguagem formal e sistemática para ser utilizado pelas empresas. O conhecimento
tácito é sutil, individual, de difícil descrição e encontra-se internalizado na mente das
pessoas como resultantes de suas experiências, aprendizagem, habilidades,
julgamentos e intuição (Nonaka e Takeuchi, 1997).
Considerando-se que o conhecimento também está associado à experiência humana e

ao contexto social, é pressuposto da gestão do conhecimento estimular a criatividade
e propiciar os meios para que o resultado do processo criativo das pessoas seja
registrado, organizado, disseminado, assimilado e utilizado como um bem comum,
pois à medida que interagem com seus ambientes, as pessoas absorvem informações,
transformando-as em conhecimento decorrente de suas experiências, valores e regras
internas da empresa (Davenport e Prusak, 1998).
A gestão do conhecimento tem tido normalmente uma perspectiva interna, ou seja,

está voltada principalmente para as informações e conhecimentos que são gerados e
acumulados internamente à organização (Terra et al, 2010-b). Descrevemos no módulo
3 desta cartilha a necessidade da empresa realizar o mapeamento de ameaças e
oportunidades que conformarão suas estratégias competitiva e inovativa, por meio de
mecanismos como análise SWOT; inventário tecnológico e inovativo existente na
empresa; monitoramento tecnológico; e benchmarking. Entendida como uma
abordagem que visa ampliar a eficácia nos negócios e do processo inovativo na
empresa, é razoável que a gestão do conhecimento retenha e organize as lições
aprendidas por meio dos mecanismos de aprendizagem da organização e o
mapeamento de competências individuais existentes, como também os resultados dos
mecanismos de mapeamento de ameaças e oportunidades para construção de
estratégias competitiva e inovativa citados acima, por compartilharem dos mesmos
50
objetivos (isto, subsidiar o processo de inovação da empresa), da infra-estrutura de TI,

e complementarem os processos de criação, captura, síntese, partilha e aplicação da
inteligência coletiva da organização.
Nas empresas de grande porte, a gestão do conhecimento recebe altos investimentos,

desloca uma equipe de funcionários responsável pelo programa e contrata empresas
de consultoria. Nas pequenas e médias empresas, o cenário é bem distinto e a
estratégia de gestão do conhecimento deve ter abordagens e estruturas diferenciadas.
Não existe uma fórmula padronizada que sinalize como implantar processos de gestão
do conhecimento adequados, mas há um conjunto de fatores que podem auxiliar na
estruturação deste processo nas empresas, conforme indicado a seguir:
Fatores-chave na estruturação do processo de gestão do conhecimento
Gestão do conhecimento
Cultura organizacional que privilegie a inovação

baseada em conhecimento
Revisão dos processos internos e externos e

incorporação de novas iniciativas
Definição da figura responsável pelo processo

de gestão do conhecimento
Condução e gestão das práticas mapeadas
Preliminarmente, é importante destacar que a cultura organizacional é fundamental

para a implementação de iniciativas de gestão do conhecimento com sucesso. As
informações e conhecimentos mais relevantes tanto do ambiente externo, quanto da
própria organização dependem das pessoas e, nesse sentido, requerem uma gestão de
mudança cultural bem articulada, conforme destacamos no início deste módulo da
cartilha. Sem uma cultura pautada na inovação, as ferramentas disponibilizadas não
serão utilizadas e os processos não serão seguidos (Terra et al, 2010-b).
Neste sentido, é possível rever os processos internos e externos de maneira que, em

tempo real, haja um melhor registro da informação e do conhecimento envolvidos no
negócio, além da incorporação de mecanismos que privilegiem o processo inovativo
(discutidos no módulo 3 desta cartilha), com vistas ao atendimento dos objetivos
estratégicos da empresa. Portanto, as ferramentas de gestão do conhecimento devem
51
estar amplamente integradas aos processos rotineiros das pessoas, por meio da
captura de informações que normalmente são geradas e compartilhadas como, por
exemplo, discussões, idéias para iniciação de projetos de inovação, tomadas de
decisões, ata de reuniões, síntese de projetos, conversas e reuniões com clientes,
fornecedores, parceiros, órgãos legislativos, além de lições aprendidas com os
projetos/rotinas/casos de sucesso e insucesso na empresa.
Embora as iniciativas de gestão do conhecimento não necessitem, necessariamente,

de uma estrutura formal dedicada exclusivamente a isso, é preciso também definir
quem será responsável pela articulação e encaminhamento do processo de gestão do
conhecimento na empresa, e faça acontecer, tanto no âmbito estratégico, como nos
vários projetos e iniciativas que a operacionalizam. Ademais, os processos devem ser
bem definidos, documentados e organizados em plataformas de TI capazes de facilitar
o acesso e o compartilhamento do conhecimento de maneira sistemática pelas
pessoas.
BARBOSA, L. (2002). Cultura e Empresas, Ed. Jorge Zahar. Coleção Ciências Sociais
Passo-a-passo, 30p.
CARTONI, D. M. Organização do trabalho e gestão da inovação: estudo de caso numa

indústria petroquímica brasileira. Dissertação de Mestrado apresentada ao
Departamento de Política Científica e Tecnológica, Instituto de Geociências – UNICAMP.
Campinas, 2002.
CHIAVENATO, I. (2004). Introdução à teoria geral da administração: uma visão

abrangente da moderna administração das organizações, 7. Ed. Elsevier.
DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações

gerenciam o seu capital intelectual, 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
MACHADO, D. D. P. N. Inovação e cultura organizacional: um estudo dos elementos

culturais que fazem parte de um ambiente inovador. Tese de doutorado apresentada à
Escola Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas, São
Paulo, 2004.
NONAKA, I. & TAKEUCHI, H. Criação de Conhecimento na Empresa – Como as Empresas

Japonesas Geram a Dinâmica da Inovação. 10. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
PEREIRA, H. J. Um Desafio para a Gestão de Pessoas. Inteligência Corporativa – A

Gestão do Conhecimento no Universo Humano. Edição 151, 2007.
TERRA, J. C. RIJNBACH, C. B. V. M. Cultura de Inovação. Terra Fórum Associados, 2010

(a).
52
TERRA, J. C. ALMEIDA, C. Gestão do conhecimento e inteligência competitiva: duas

faces da mesma moeda. Terra Fórum Associados, 2010 (b).
RABECHINI JUNIOR, R. CARVALHO, M. M. Perfil das competências em equipes de

projetos. RAE-eletrônica, Volume 2, Número 1, jan-jun/2003.
SILVA, S. M. A gestão das competências organizacionais (mimeo), 2009.
VILHA, A. QUADROS, R. Gestão da Inovação Tecnológica e Sustentabilidade: um Estudo

das Implicações dos Princípios do Desenvolvimento Sustentável em Empresas da
Indústria de Cosméticos Localizadas no Brasil in III Simpósio Nacional de Tecnologia e
Sociedade: Curitiba, 2009.
53
MÓDULO 5
Dimensão operacional de gestão da inovação tecnológica:
estabelecendo rotinas específicas de geração, implementação e
avaliação da inovação
 Gestão de parcerias para inovação

 Estímulo à criatividade para a geração de idéias
 Funil de inovação para gestão de projetos
 Fontes de financiamento da inovação
 Gestão da propriedade intelectual
 Métricas de avaliação da inovação

dimensão operacional do modelo. Ao final deste capítulo, você estará munido de
elementos conceituais e práticos para estabelecer rotinas específicas de geração,
implementação e avaliação da efetividade dos mecanismos de gestão de inovação e o
impacto dos resultados das inovações para a empresa.
A dimensão operacional do modelo de gestão de inovação tecnológica presente nesta

cartilha busca estruturar rotinas, ferramentas e técnicas para que a inovação não seja
algo intuitivo ou aleatório na empresa. Quando trabalhada com este propósito e de
maneira alinhada com os objetivos da empresa, a dimensão operacional oferece a
conversão dos pressupostos estratégicos e táticos do gerenciamento de inovações em
práticas ordenadas e sistemáticas, capazes de gerar inovações bem sucedidas no
mercado.
5.1 Gestão de parcerias para inovação
A importância das fontes externas de conhecimento nas empresas é amplamente

reconhecida como característica distintiva do processo inovativo, diante das atuais
condições e padrões de competitividade e têm levado as empresas a adotar distintas
formas de parceria para inovação, sejam com fornecedores, clientes, universidades,
institutos de pesquisa e mesmo concorrentes. Neste sentido, as fontes externas para
inovação tornam-se opções estratégicas a serem consideradas diante dos novos
desafios inovativos das empresas, ao fortalecer os processos de geração de inovações.
54
Na prática, as fontes externas para inovação assumem diversas formas contratuais e

denominações, como licenciamento e compra de tecnologias, parcerias para
desenvolvimento de tecnologias e produtos, joint-venture, alianças estratégicas e
redes.
Analisando particularmente o acesso à fontes externas de inovação por meio de

parcerias, o argumento central para a emergência deste padrão de geração de
inovações refere-se à mudança do locus de agregação de valor no processo de
inovação, que passa da redução de custos e aumento da produtividade, tão
característica da produção em massa e das economias de escala, para a capacidade de
produzir, buscar, reconfigurar e negociar continuamente o conhecimento, de forma a
criar vantagens comparativas. Neste sentido, a cooperação é necessária para estimular
a competição (Gibbons et al, 1994).
A cooperação é, antes de qualquer coisa, a idéia de uma ação (ou “operação”)

conjunta. Trata-se de uma ação onde dois ou mais agentes, de modo
complementar, passam a desenvolver (e, na seqüência, a utilizar) competências
específicas que, até então, lhes eram inéditas (Zawislak, 2002).
Essa ação, na realidade, é caracterizada por uma relação de troca: a troca de ativos
tangíveis e intangíveis que, devidamente complementados, geram novas competências.
Neste contexto, três importantes vetores sustentam tal base: a complementaridade de
ativos resultantes da troca, a sinergia daí obtida e a decorrente geração de
competências inéditas (Zawislak, 2002):
A complementaridade é essencialmente baseada na idéia de que “um tem o que o

outro não tem, e vice-versa”. O importante é que os diferentes recursos específicos de
cada agente se encaixe de tal forma que gere novos ativos. Se isso acontecer, o
objetivo número dois da relação de parceria (a sinergia) terá sido alcançado.
A sinergia só será alcançada na medida em que, mais do que o simples “encaixe”, há

um entrelaçamento típico das relações de aprendizado. O que um tem de “melhor” é
passado ao outro, e vice-versa.
A geração de novos ativos oriundos do aprendizado e das mudanças contidas nas

relações de cooperação é também um aspecto importante neste padrão. É nesta
situação que as empresas podem ser consideradas verdadeiramente competitivas, pois
têm melhores condições para acompanhar a natural evolução dos mercados a partir da
geração de novos conhecimentos e aplicações.
No que pode ser considerada uma vertente ainda mais ampliada da open science
encontra-se o conceito de open innovation (inovação aberta). Cunhado por
Chesbrough (2003), este conceito baseia-se na idéia de que os processos de inovação
precisam de contribuições complementares de diferentes tipos de atores, para
tornarem-se científica e tecnologicamente maduros e comercialmente viáveis. Assim, a
open innovation concentra-se na utilização de fontes de idéias externas à organização
55
para aumentar a competitividade na geração de novas tecnologias e na busca de

retornos, a partir da comercialização das idéias geradas internamente quando não
estiverem relacionadas às competências essenciais da organização. Todavia, a open
innovation não descarta a importância da manutenção de competência interna para
absorver e adaptar o conhecimento adquirido externamente e, portanto, para
incorporar seu valor. Os modelos abertos de inovação contrapõem-se aos chamados
modelos fechados por conta de algumas características ilustradas no quadro a seguir
(Chesbrough, 2003):
Diferenças entre inovação fechada e inovação aberta
Inovação Fechada Inovação Aberta
Nem todos os bons profissionais

Os melhores profissionais do nosso trabalham na empresa. Precisamos
segmento trabalham para nós trabalhar com pessoal qualificado de
dentro e de fora da empresa.
Fontes externas de tecnologia podem
Para lucrar com P&D, a própria empresa
agregar valor significativo ao negócio, o
precisa descobrir, desenvolver e
que não desobriga P&D interno a fazer
comercializar as idéias.
sua parte.
Se nós mesmos descobrirmos, somos os Não precisamos gerar tecnologia para
primeiros a introduzir no mercado. lucrar com ela.
Construir o melhor modelo de negócios é
A empresa que leva uma inovação ao
melhor do que ser o primeiro a chegar ao
mercado primeiro será vencedora.
mercado.
Se criarmos a maioria e as melhores idéias Se fizermos o melhor uso das idéias
da indústria, seremos vencedores. internas e externas, seremos vencedores.
Devemos lucrar com outros usando
Temos que controlar nossa propriedade nossa propriedade intelectual e devemos
intelectual, assim nossos competidores comprar outras idéias quando isso for
não lucrarão com as nossas idéias. vantagem para o nosso modelo de
negócios.
Sob o ponto de vista das razões em estabelecer parcerias para inovação, um dos
principais objetivos para tal reside sobre a busca de complementaridade de
competências e recursos, custos e riscos de desenvolvimento tecnológico ou entrada
no mercado entre as partes envolvidas. Neste sentido, as parcerias têm um papel
fundamental para a ampliação da escala das atividades de P&D, na medida em que
permitem uma alavancagem de habilidades, bem como o acesso a novas tecnologias.
Para as pequenas e médias empresas, as parcerias configuram-se como uma

oportunidade concreta para inovação, seja para a minimização dos custos de transação
ou para a busca da complementaridade de recursos. De modo geral, as pequenas e
médias empresas podem se valer das parcerias para obter informação, conhecimento
e tecnologia, reduzir custos e entrar em novos mercados (Zawislak, 2002).
Embora tenhamos enfatizado as vantagens de se estabelecer parcerias para inovação,

existem desafios que as empresas precisam gerenciar para que as parcerias sejam
56
eficazes e interessantes a todos. Entre os desafios desta forma de atuação encontram-

se (Vilha, 2009):
 Interagir com os atores externos – dada a natureza, muitas vezes, tão distinta,
e, por vezes, individualista e oportunista, dos interlocutores em questão.
 Estabelecer parâmetros para publicações e proteção do conhecimento gerado

em parceria.
 Alinhar as expectativas de todos os parceiros envolvidos.
 Enfrentar entraves burocráticos de contratualização do processo.
 Estabelecer indicadores de avaliação dos resultados das parcerias.
 Gerir o processo com foco nos resultados.
Processo de gestão de parcerias para inovação
Para que possamos sinalizar um processo de referência para que as empresas inspirem
suas práticas de colaboração para inovação (conforme ilustrado a seguir), é preciso ter
alguns pressupostos de partida para que a parceria seja viável: é fundamental buscar
parcerias baseadas na reciprocidade e no compartilhamento entre as partes; é preciso
ter clareza das próprias competências e das competências dos parceiros; é preciso
gerir o risco, os recursos, o tempo e a flexibilidade para tecer os vários tipos de
acordos que a empresa pode estabelece (Terra, 2004).
Processo de gestão de parcerias para inovação
Gestão
Gestão de
de parcerias
parcerias
para
para inovação
inovação
Estratégia Estratégia de
individual de terminação
preparação do contrato
e da parceria
Estratégia de Estratégia
coletiva de Estratégia
busca de
parceiros negociação e cooperativa
contratação
57
No modelo de gestão de parcerias para pequenas e médias empresas proposto por

Zawislak (2002) e adaptado nesta cartilha, o fluxo do processo de parcerias é realizado
inicialmente pela etapa de estratégia individual de preparação, por meio da avaliação
dos recursos e competências tecnológicas e inovativas já existentes na empresa (e que
discutimos como operar nos módulos 3 e 4 desta cartilha), além de avaliar as
capacidades almejadas no potencial parceiro, sob o ponto de vista da
complementaridade e sinergia com o seu negócio. Na realidade, o objetivo é que cada
organização tenha clareza sobre o seu potencial inovativo e estabeleça o seu objetivo
estratégico e tecnológico para, só então, buscar parceiros.
A etapa seguinte de estratégia de busca de parceiros deverá ser realizada com base em
um levantamento de informações tecnológicas e ambientais relacionadas aos atores
que potencialmente podem interagir com o processo de inovação da empresa (e que
discutimos nos módulos 2 e 3 desta cartilha), para identificar os potenciais parceiros
da empresa com base nos ativos tangíveis e intangíveis complementares necessários,
em uma compatibilidade de valores, ideais e motivações.
A próxima etapa consiste na estratégia coletiva de negociação e contratação, onde, de

certa forma, a relação de parceria tem seu início marcado pela elaboração de um
contrato que irá funcionar, justamente, como o elemento-chave para contornar os
custos de transação que haveriam se não houvesse a tal parceria. Neste momento,
abre-se espaço para uma negociação explicita de critérios, objetivos e metas. Trata-se
do planejamento da relação, estabelecido na forma de um roteiro para o seu
estabelecimento e o seu funcionamento. Além disso, questões relativas às diferenças e
semelhanças dos parceiros devem ser abordadas para estabelecer a distribuição dos
papéis a serem desempenhados por cada um (direitos e deveres), ‘o quê’ e ‘quanto’
será a priori gerado e a posteriori repartido.
A etapa seguinte do processo é a da estratégia cooperativa propriamente dita. A partir

da efetivação e da implementação das cláusulas contratuais, é possível operacionalizar
a parceria de tal modo que os parceiros, agindo de modo conjunto, consigam manter,
a todo instante, seus interesses individuais devidamente “recolhidos”. Esta é a fase
gerencial por excelência. Aqui deve ser providenciada uma série de técnicas e
ferramentas de gestão que permita alinhar as atividades individuais às atividades
conjuntas, coordenar os grupos de trabalho formados por elementos das empresas
parceiras, avaliar em conjunto o andamento, enfim, manter o controle da parceria.
A última fase do processo de parcerias para inovação consiste na estratégia de

terminação do contrato e da parceria, se necessário, realizado com o auxílio de
agentes de mediação (para os casos mais simples) ou de arbitragem (para os casos
mais complexos).
5.2 Estímulo à criatividade para a geração de idéias
A iniciação de projetos de inovação depende, em grande medida, da capacidade da

empresa de desenvolver mecanismos para estimular a criatividade e a geração de
58
idéias que resultem em inovações. A criatividade é, portanto, um recurso valioso que

precisa ser cultivado para alcançar as estratégias de inovação das empresas e que vem
ganhando relevância no desenvolvimento de novos produtos, processos, serviços e na
solução de problemas organizacionais.
Entretanto, para que a criatividade seja um elemento presente na empresa para servir
as atividades inovativas, é fundamental que se estabeleça um ambiente organizacional
que privilegie e estimule o comportamento criativo de seus funcionários.
Mencionamos no módulo 4 desta cartilha, que a cultura de inovação e o papel da
liderança assumem um papel fundamental neste sentido, ao estabelecer um clima
inovativo para motivar e coordenar pessoas no desenvolvimento e implementação de
novas idéias para atingir os resultados planejados dentro de um contexto de mudança.
Existem várias técnicas e métodos para recuperar, desenvolver e treinar a criatividade

das pessoas, como promover eventos (ou chamadas, editais internos) com tempo pré-
determinado para a geração de idéias. Além disso, podemos destacar a indução de
temas ou problemas específicos aos funcionários, por onde a empresa consegue obter
um número relevante de idéias num espaço de tempo bastante curto. Outras técnicas
incluem o brainstorming, o focus groups e o programa de sugestões. Essas ferramentas
se mostram bastante eficientes, principalmente na resolução de problemas específicos,
ou para a geração de idéias em temas de interesse da organização (Floriano, 2010).
O programa de sugestões como estímulo à criatividade
Uma das formas de desenvolver e capturar a criatividade dos funcionários é o

Programa de Sugestões. Estes programas servem de canal para estimular a geração de
idéias, aumentar a comunicação e as relações entre os funcionários e chefias,
enfatizando a participação coletiva, lealdade e espírito de equipe, além de permitir
que a empresa registre e compartilhe essas idéias no seu negócio (Penteado et al,
2009).
Evidentemente que o uso desta ferramenta pressupõe que a criatividade e a geração

de idéias seja alimentada por insights provenientes dos mecanismos de mapeamento
de ameaças e oportunidades discutidos no módulo 3 desta cartilha, e que incluem
fontes de informação como fornecedores, clientes, concorrentes, artigos publicados
em periódicos científicos, teses, feiras e exibições, congressos científicos, além de
universidades, institutos de pesquisa e centros de capacitação, empresas de
consultoria e de licenciamento de patentes e aquisição de know-how. Ao identificar as
ameaças e oportunidades de inovação, as empresas podem direcionar a criatividade
de seus funcionários para obter sugestões de acordo com as necessidades e
prioridades do negócio, informando a equipe dos principais desafios e sugerindo temas
para as idéias.
O programa de sugestões possui uma estrutura simples: as idéias são registradas e

avaliadas e caso aprovadas, são premiadas. Os funcionários que tiverem suas idéias
selecionadas e implantadas serão recompensados e reconhecidos por isto. Para tanto,
59
a metodologia para um programa de sugestões percorre a estruturação das seguintes

etapas, conforme ilustra a figura abaixo (Penteado et al, 2009):
Etapas do programa de sugestões
Análise das
Premiação
Registro idéias
das idéias
das idéias potencialmente
aprovadas
viáveis
Idéias ingressam no
‘Funil de Inovação’ para
seqüenciamento de
projetos
 Registro das idéias: todos os funcionários participam individualmente ou em

grupo, gerando e ofertando idéias à empresa com o objetivo de transformá-las
em projetos.
 Análise das idéias potencialmente viáveis: as idéias submetidas são avaliadas

por uma equipe técnica constituída para tal na empresa e, posteriormente,
pelo gestor da organização, verificando o potencial de retorno e os benefícios
mensuráveis e não-mensuráveis proporcionados pelas idéias.
 Premiação das idéias aprovadas: as idéias aprovadas garantem o

reconhecimento do funcionário (ou grupo) proponente, por meio de
premiações previamente estipuladas.
A regra que delimita a elegibilidade das idéias dependerá dos objetivos e estratégias
de inovação da empresa. As regras de premiação seguem alguns parâmetros, como a
proporção do valor que a empresa prevê economizar com a implantação da idéia.
Existem tipos diferenciados de premiações: nomeações, placas de reconhecimento,
dinheiro, viagens, mercadorias entre outros. Finalmente, é importante salientar a
necessidade da empresa criar uma memória das idéias desenvolvidas para inovação.
Para tal, sugerimos que o processo de gestão do conhecimento da empresa (discutido
no módulo 4 desta cartilha), também contemple um banco de idéias, registrando e
organizando todas as idéias submetidas aos funcionários que não tenham sido
60
aprovadas, mas que sejam consideradas pertinentes para uso futuro, podendo ser
revisitadas e utilizadas em outras oportunidades para inovação.
5.3 Funil de inovação para gestão de projetos
A gestão de projetos é um importante elemento da gestão do processo de inovação

das empresas e consiste na tarefa de sistematizar a tarefa de desenvolvimento da
inovação para a sua inserção no mercado. Não obstante, para que essa ferramenta
seja efetivamente aproveitada, ela precisa ser gerenciada de maneira que se alinhe à
às prioridades estratégicas da empresa.
À medida que o padrão competitivo do setor industrial no qual a empresa opera se

intensifica, exige-se cada vez mais rapidez nos processos de desenvolvimento de
inovações, induzindo à difusão das chamadas ‘Metodologias de Projeto’, cujo objetivo
é encontrar a seqüência de etapas e atividades considerada mais racional para se
desenvolver um produto (Rozenfeld et al, 2006).
Outro reflexo da intensificação do padrão competitivo das empresas trata da

importância do envolvimento da alta direção no alinhamento das estratégias de
desenvolvimento de inovações com as estratégias competitivas da empresa,
envolvendo esforços de natureza mercadológica e tecnológica; com o intuito de buscar
facilitar a articulação entre as necessidades do mercado, as possibilidades tecnológicas
e as competências da empresa.
Essa nova ótica do processo de desenvolvimento de produtos se encontra

fundamentalmente nas abordagens de Stage-Gate e de Funil de Inovação,
desenvolvidas entre o final dos anos 80 e final dos anos 90 e que auxiliam na geração,
seleção e implementação de novos projetos de inovação (Rozenfeld et al, 2006).
A primeira abordagem (Stage-Gate), desenvolvida por Cooper & Associates

Consultants Inc., possui cinco estágios para o desenvolvimento de um novo produto
(que vão desde a análise de oportunidades até o lançamento do produto no mercado)
e é muito empregada em setores de alta complexidade tecnológica, como o de
máquinas, farmacêutico e automotivo. Entre cada um dos cinco estágios citados, há
um moento de decisão quanto à continuidade do projeto, chamados de gates
(portões). Caso a idéia seja reprovada em um destes gates, a mesma pode ser
imediatamente interrompida (Cooper, Edgett e Kleinschmidt, 2002).
Nesta abordagem, o trabalho desenvolvimento de um novo produto é realizado por

uma equipe interdepartamental (envolvendo marketing, P&D, manufatura/operação,
suprimentos), que procura trazer um conjunto de idéias para cada gate, antes que o
projeto passe para a etapa seguinte. Cada estágio compreende práticas bem definidas
e critérios de avaliação que levam em consideração: i) necessidades dos
consumidores/clientes em potencial e riscos mercadológicos do projeto; ii)
oportunidades, riscos e problemas tecnológicos; iii) contribuição estratégica do
projeto; e iv) resultado financeiro do projeto. Nessa fase, as principais decisões
61
relativas ao projeto são: deixar passar, cancelar, aguardar ou reciclar.
A segunda abordagem (Funil de Inovação) desenvolvida por Clark e Wheelwright

(1993), é muito empregada nas indústrias de bens de consumo, onde o volume de
idéias para novos produtos tende a ser muito maior e, nesse sentido, os times de
inovação, por meio de fases e avaliações, procuram reduzir o número de idéias e
priorizar esforços naquelas com maior probabilidade de sucesso no mercado (Gavira et
al, 2006).
O conceito de funil de inovação para desenvolvimento consiste na definição do

modo como a empresa identifica, seleciona, revisa e converge para o conteúdo de
um projeto de desenvolvimento de produto, ou seja, como é o processo da idéia
para a realidade.
O funil estabelece uma estrutura global para desenvolvimento: a geração e revisão de

alternativas, a seqüência de decisões críticas, e a natureza da tomada de decisão,
incluindo os profissionais envolvidos e o critério utilizado (Takahashi, 1999).
O funil é formado por cinco elementos, dois dos quais estão fora do funil: na entrada
estão as propostas de inovação ou idéias a serem avaliadas e no outro extremo estão
os bens e serviços para lançamento no mercado. Além desses elementos, dentro do
funil há três fases-chave, cada uma delas separadas por um ponto de decisão quanto a
prosseguir ou não (go-no-go), também chamados de Gates (portões), de acordo com a
ilustração a seguir:
Lançamento
Idéias Viabilidade Capacitação Implementação
Portão do
Portão do Lançamento
Portão do Contrato
Projeto
Idéias de inovação
Projetos de inovação
62
Na primeira fase do funil (Idéias), as idéias são refinadas e os conceitos técnicos e de

mercado iniciais são desenvolvidos. São identificadas as necessidades do consumidor e
as idéias passam por uma avaliação. Além disso, é identificado o potencial de extensão
de marca, bem como uma avaliação prévia baseada em critérios financeiros e de uso
apropriado de recursos, gerando um relatório de planejamento. Com base no
documento elaborado acontece o primeiro gate, denominado ‘portão de projeto’, em
que os gestores decidem quanto à continuidade do projeto.
Na segunda fase (Viabilidade), o mix de produtos a ser desenvolvido é refinado e

consumidores são melhor quantificados. Além disso, são avaliadas a performance
potencial do produto, a viabilidade técnica e financeira, a tecnologia e a estratégia
atual. Após essas avaliações, é elaborada a proposta de capital para aprovação.
Novamente essas informações coletadas tornam-se critérios de decisão para o
próximo gate, o ‘portão de contrato’.
A terceira fase é a Capacitação, em que o capital é disponibilizado mediante a

implementação da proposta de capital. Com o recurso financeiro disposto, prepara-se
o plano comercial e o mix de marketing e de produto, que é submetido à aprovação
das áreas funcionais envolvidas para lançamento no mercado. Após o levantamento
desses dados, é realizado o terceiro gate, denominado de ‘portão de lançamento’,
tomando-se a última decisão relacionada à continuidade ou interrupção do projeto.
Na quarta fase (Implementação), prepara-se a proposta de operação e a consolidação

dos documentos para lançamento. Finalmente, na quinta e última fase (Lançamento),
após o lançamento é realizado o monitoramento do desempenho e a análise da
resposta concorrencial e dos consumidores.
Para Clark e Wheelwright (1993), o desenvolvimento do funil de inovação possui três

caminhos críticos:
 A empresa deve expandir sua base de conhecimento e acesso as informações

com o objetivo de aumentar o número de idéias. Após gerar uma variedade de
alternativas de conceitos e idéias, deve-se realizar uma escolha entre elas e
focar recursos nas oportunidades atrativas.
 O processo de avaliação deve ser baseado em uma série de critérios que

ajustam as oportunidades tecnológicas da empresa com o uso efetivo dos seus
recursos de desenvolvimento coerentes com as necessidades estratégicas e
financeiras da empresa.
 Assegurar que os projetos selecionados expressem-se nos objetivos

antecipados quando da sua aprovação.
Entretanto, quando bem estruturado e gerenciado, o funil de inovação disciplina a

geração inicial de idéias e de escolhas prioritárias, antecipa impasses comerciais e
tecnológicos, estimula a integração multifuncional e permite fazer combinações entre
necessidades e oportunidades tecnológicas e de mercado (Vilha e Quadros, 2007).
63
5.4 Fontes de financiamento para inovação
Vimos na seção anterior deste módulo da cartilha que os projetos de inovação

demandam investimentos para o seu desenvolvimento. Isso significa que a empresa
será obrigada a incorrer em desembolsos antes da introdução da inovação no mercado.
Oportunidades se abrem para a atividade de captação de recursos pelas empresas a

partir do momento em que elas implementam sistemas e ferramentas voltados
para a gestão de inovação no seu negócio.
Por essa razão, outro importante elemento da gestão do processo de inovação das
empresas reside sobre o planejamento das fontes de financiamento da inovação junto
à vários atores que contribuem nos âmbitos macro e microeconômico para o
desenvolvimento e a difusão de inovações, caracterizando o que chamamos de
‘sistema de inovação’ (Sbica e Pelaez, 2006) – discutido no módulo 2 desta cartilha. No
Brasil, há mecanismos disponíveis para financiar o processo inovativo das empresas,
boa parte deles criado ou ampliado no período recente (Corder et al, 2004).
Discutiremos a seguir as principais fontes de recursos para financiamento da inovação

no Brasil a partir do mapeamento realizado por Weiz (2009), oferecendo destaque à
apresentação dos mecanismos de apoio voltados às empresas de pequeno porte.
Finalmente, é importante salientar que por conta da volatilidade do mercado
financeiro e institucional brasileiro, oferecemos aqui um panorama para consulta não
exaustivo das alternativas de recursos financeiros para inovação, que pode se
modificar no tempo.
As fontes de capital que apresentaremos a seguir contemplam aplicações que resultam

numa participação do investidor no negócio, na qualidade de sócio ou acionista:
Aporte de capital
Uma importante maneira de buscar recursos financeiros para projetos de investimento

da empresa é abrir ou aumentar a participação de acionistas ou sócios da empresa no
seu patrimônio liquido (equity). Esse tipo de participação é um indicador de confiança
depositada numa empresa e resulta do desejo dos detentores de capital de apostarem
nela e compartilharem os riscos e os resultados.
 Aporte dos acionistas
Uma das primeiras fontes a recorrer para financiar um projeto são os próprios
detentores do capital da empresa. Se o projeto é atrativo, possivelmente eles
terão interesse em exercer seu privilégio de primeira opção de aplicarem seu
capital no novo empreendimento, ou se beneficiarem do aumento de
rentabilidade que a empresa terá em função desse projeto.
64
 Bolsa de valores
Quando a geração própria de recursos e o capital que os sócios ou acionistas

estejam dispostos a aplicar no empreendimento não for suficiente para cobrir
os dispêndios com o projeto, a empresa recorre a terceiros. O mercado mais
apropriado para se buscar capital é a bolsa de valores, um pregão no qual se
encontram investidores interessados em aplicar seu capital e empresas ou
empreendedores interessados em angariar fundos para seus empreendimentos
ou, mais exatamente, os corretores representantes desses negociadores.
 Fundos de investimento
Um tipo de fonte de recursos que vem se disseminando, no Brasil, são os

fundos de investimento em participações, muitos voltados prioritariamente
para empreendimentos inovadores. Esses fundos, mais conhecidos como
private equity, “(...) são normalmente estruturados através de “condomínios
fechados”, ou seja, seus investidores subscrevem as quotas no início do fundo
e não há possibilidade de resgate intermediário, pois os quotistas só recebem
o capital na ocasião do desinvestimento/venda do fundo nas empresas da
carteira, tipicamente de 5 a 10 anos após o início do fundo”.
 Fundos de capital de risco
Os fundos de capital de risco (venture capital) se assemelham aos fundos de

investimento (private equity). Em ambos, o investidor busca agregar valor ao
negócio, além de aportar recursos financeiros. Trata-se também de fundos
fechados. A diferença é que os fundos de capital de risco se destinam a
empresas emergentes (startups), muitas vezes, empreendimentos que ainda
se encontram em incubadoras tecnológicas.
 Anjos
Há um tipo de investidor que, diferentemente de um fundo de investimento

ou de um fundo de capital de risco, não antecede sua decisão de investir com
a mesma análise do negócio. Normalmente, não se trata de um profissional do
investimento, nem sua decisão de investir resulta de uma análise técnica do
empreendimento ou do negócio. O investidor anjo (angel investor ou business
angel), quando decide investir num empreendimento, está, na realidade,
investindo no empreendedor. Sua decisão costuma ser guiada por seu
conhecimento do empreendedor. Freqüentemente, o investidor anjo é um
conhecido, vizinho, ou mesmo familiar do empreendedor.
 Criatec
Um mecanismo financeiro bastante promissor é o Fundo Criatec de capital

semente (seed money), concebido pelo BNDES em janeiro de 2007. O Criatec
foi implementado pelo BNDES por meio da constituição de um fundo mútuo
65
de investimento fechado, cujas cotas poderão ser subscritas pelo BNDESPAR e

por outros investidores que queiram aderir ao programa. O fundo, cujo aporte
inicial do BNDES foi de R$ 80 milhões, tem como finalidade capitalizar as
micro e pequenas empresas inovadoras e prover-lhes um adequado apoio
gerencial. Poderão ser apoiadas empresas com faturamento liquido de, no
máximo, R$ 6 milhões no ano, imediatamente anterior a capitalização do
fundo, sendo que o foco do fundo é de investimentos em empresas
inovadoras que atuem nos setores de TI, biotecnologia, novos materiais,
nanotecnologia, agronegócios e outros.
 Finep – Inovar Semente
Na concepção do Programa Inovar, a Finep constatou a lacuna existente para

empreendimentos inovadores, entre a fase de desenvolvimento tecnológico e
a fase em que o empreendimento poderia interessar a um fundo de risco.
Para suprir essa lacuna, foi criado, dentro do Programa Inovar, o Inovar
Semente.
O Programa Inovar Semente foi lançado pela Finep em dezembro de 2005,

para investir R$ 300 milhões em empresas nascentes. Trata-se de capital
fornecido a empreendimentos em um estagio pré-operacional, muitas vezes
ainda dentro de incubadoras e universidades. Na composição do programa, a
Finep entra com 40% dos recursos. Outros 40% são aplicados por um agente
local e 20% são previstos de virem de investidores privados. Para atrair os
investidores pessoa física, conhecidos no mercado como anjos, o Inovar
Semente garante que, caso os investimentos não alcancem o sucesso
desejado, o valor nominal por eles aportado será devolvido.
Há, contudo, maneiras de terceiros participarem no risco de um empreendimento

mesmo sem participarem no capital da empresa – em grande parte, trata-se de
recursos públicos:
Subvenção
Desde 2004, com a aprovação da Lei de Inovação4, passou a ser legal, no Brasil, apoiar
inovação tecnológica nas empresas com subvenção econômica, isto é, sem
ressarcimento, bem como com a encomenda de projetos pelo poder público. Essa
modalidade de apoio tem sido posta à disposição das empresas por meio de editais ou
chamadas públicas, com datas certas para apresentação de propostas. As primeiras
chamadas públicas para subvenção econômica de projetos de inovação tecnológica em
empresas com recursos federais foram lançadas em 2006 pela Finep.
4
Criada para oferecer condições mais propícias à constituição de parcerias entre universidades,
institutos de pesquisa e empresas.
66
 Ações transversais - Projetos cooperativos
Uma modalidade de subvenção indireta, praticada pela Finep, são os

chamados Projetos Cooperativos. Nessa modalidade, a Finep apóia, com
financiamento não-reembolsável, projetos de P&D de interesse de empresas,
naquelas partes em que o projeto é executado numa ICT (instituição de
ciência e tecnologia, como universidades e institutos de pesquisa).
Trata-se, de modo geral, de apoios concedidos com recursos dos fundos

setoriais e são operados por meio de editais ou chamadas públicas com prazo
em calendário para apresentação das propostas. A montagem desses projetos
envolve identificar e articular parcerias entre empresas e ICTs na execução de
projetos de P&D, negociar a formatação do projeto, a propriedade intelectual
que resultar do mesmo, bem como a necessidade de recursos. O recurso
concedido nesse tipo de operação vai para a ICT e não para a empresa.
Em geral, as regras estipuladas no edital exigem ainda que a empresa aporte

recursos adicionais para a universidade. Normalmente, essa modalidade e útil
para a empresa que já vem, antes da publicação do edital, articulando essa
parceria, pois esta costuma ser uma negociação demorada, que funciona
quando há complementaridade e sintonia entre os parceiros.
 Funtec
O BNDES opera uma linha de apoio financeiro não-reembolsável. Não se trata

exatamente de subvenção econômica a empresa, já que os recursos são
canalizados para entidades não lucrativas como incubadoras, centros de
pesquisa, laboratórios etc., para financiar projetos de interesse de empresas
ou de entidades empresariais.
Financiamentos
Financiamentos reembolsáveis têm sido o mecanismo mais tradicional das agências de

fomento ao desenvolvimento tecnológico no Brasil. Sobretudo, em vista das condições
pouco favoráveis encontradas no mercado financeiro, com seus altos encargos
financeiros, prazos reduzidos, além de grande rigor na concessão de crédito, as
agências públicas vieram, ao longo dos anos, suprindo, de maneira mais ou menos
satisfatória, a necessidade de crédito para projetos de inovação das empresas. Em
muitos projetos de inovação tecnológica, são necessários financiamentos que
complementem as demais fontes de recursos.
 Finep – Pró-inovação
A linha padrão de financiamento da Finep é o Pró-inovação,1por meio do qual

são concedidos financiamentos reembolsáveis para projetos de pelo menos
R$ 1 milhão a empresas cujo faturamento seja superior a R$ 10,5 milhões.
67
A Finep financia, na linha Pró-inovação, todos os gastos incorridos na

atividade de P&D. Ela não financia o investimento industrial propriamente.
Portanto, o investimento industrial eventualmente necessário para implantar
uma tecnologia desenvolvida com apoio da Finep deverá encontrar outra
fonte de financiamento, como o BNDES.
 BNDES
Em fevereiro de 2006, o BNDES, que sempre financiou o investimento

industrial, a infra-estrutura e outros investimentos em ativos fixos, lançou
duas linhas de financiamento especificamente voltadas para o financiamento
ao desenvolvimento de tecnologia nas empresas. Nessas duas linhas, o banco
passou a oferecer condições de financiamento mais favoráveis do que as suas
tradicionais linhas de financiamento.
Além de encargos inferiores para financiamento ao desenvolvimento

tecnológico, as operações diretas com o banco passaram a poder ser feitas em
valores inferiores aos R$ 10 milhões mínimos que o banco exige quando
investimentos industriais ou em infra-estrutura não são financiados através de
agentes financeiros.
Apoio à inovação em pequenas empresas com recursos de terceiros
Em muitos casos, os empreendimentos ainda não têm condições mínimas para

interessar a investidores profissionais. São negócios para os quais ainda não cabem os
estudos de viabilidade feitos por fundos de investimento ou por fundos de capital de
risco. Freqüentemente, são tecnologias que ainda estão sendo desenvolvidas em
instituições científicas ou tecnológicas (ICTs) ou que ainda não graduaram de
incubadoras. São, muitas vezes, inovações que requerem um apoio inicial que lhes dê
condições para melhor demonstrarem a viabilidade técnica, comercial e econômica de
seu empreendimento e elaborarem a prova de conceito, um estudo de viabilidade
técnico-econômica, um plano de negócio que possa interessar a um potencial
investidor.
Diferentemente dos investimentos acima descritos nesta cartilha, o apoio à inovação

de empresas emergentes normalmente é aplicado com muito pouca ou nenhuma
expectativa de retorno ao investidor. Normalmente, esse recurso é aplicado no
empreendimento por alguma entidade de fomento pública ou mesmo privada, cujo
interesse é criar condições favoráveis a implantação industrial de uma tecnologia.
 Pesquisa Inovativa na Pequena e Microempresa (PIPE)
A Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP) criou o

PIPE, em 1997, destinado a apoiar o desenvolvimento de pesquisas
inovadoras a serem executadas em pequenas empresas sediadas no estado de
68
São Paulo. O apoio pode ser na forma de auxílio ou bolsa ao pesquisador. O

apoio é concedido em três fases:
Fase 1: com duração prevista de seis meses, destina-se à realização de

pesquisas sobre a viabilidade técnica das idéias propostas. O valor máximo é
de R$ 125 mil para cada projeto.
Fase 2: para empresas que tenham passado pela fase 1, destina-se ao

desenvolvimento da parte principal da pesquisa, cujos recursos serão
concedidos aos projetos de maior sucesso na fase 1. A duração para essa fase
é de até 24 meses e o valor é de até R$ 500 mil.
Fase 3: para o desenvolvimento de produtos resultantes das tecnologias

desenvolvidas nas fases 1 e 2. A Fapesp não dará apoio financeiro para esta
fase, mas poderá colaborar na obtenção de apoio de outras fontes, caso os
resultados da pesquisa comprovem a viabilidade técnica das idéias e o
potencial de retorno comercial ou social dos novos produtos que serão
desenvolvidos.
 PRIME – Programa Primeira Empresa Inovadora
O programa Prime - Primeira Empresa Inovadora entrou em operação no

início de 2009, voltado a empresas incubadas. As incubadoras deverão
responder pela seleção das empresas a serem contempladas com esse apoio.
O apoio do Prime, a semelhança do PIPE, é previsto em duas etapas: na
primeira, a incubadora concede, com recursos da Finep, R$ 120 mil não-
reembolsáveis a uma empresa da incubadora, para que ela avance na sua
gestão e plano de negócios. Antes de se credenciarem para receber esses
recursos, os empreendedores deverão passar por um curso “de imersão em
negócios”.
Numa segunda etapa do Prime, a empresa beneficiada poderá concorrer a

concessão de financiamento no programa Juro Zero, a ser ressarcido em cem
parcelas sem juros. As empresas beneficiárias do Prime também poderão ser
alavancadas por outros programas da FINEP, em especial o programa Inovar
Semente.
 Pappe Subvenção
Entre os três editais de subvenção econômica para empresas lançados pela

Finep em 2006, estava o Programa de Apoio a Pesquisa em Empresas na
modalidade subvenção a micro e pequenas empresas (Pappe Subvenção), no
valor de R$ 150 milhões. Trata-se de uma chamada às fundações de amparo a
pesquisa dos Estados para apoiarem projetos em seus respectivos Estados.
Cada Estado, por meio de sua entidade estadual de amparo à pesquisa
(Sebraes ou federações das indústrias), faz chamadas públicas à pequenas
empresas, visando a concessão de subvenção financeira, isto é, recursos não-
69
reembolsáveis, para apoio às atividades de pesquisa, desenvolvimento e

inovação (P,D&I). Em linhas gerais, são beneficiadas empresas que faturem
até R$ 10,5 milhões ao ano, com financiamentos entre R$ 200 mil e R$ 400 mil.
 Juro Zero
A Finep oferece ainda, para micro e pequenas empresas (MPE) inovadoras,

cujo faturamento seja de até R$ 10,5 milhões, empréstimos sem juros e
ressarcimento dividido em 100 (cem) parcelas, com menos burocracia, por
meio do Programa Juro Zero. Os financiamentos do Programa Juro Zero
variam de R$ 100 mil a R$ 900 mil, corrigidos apenas pelo índice da inflação –
Índice de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA). Não há carência e o
empresário começa a pagar no mês seguinte da liberação do empréstimo.
Para agilizar o processo de contratação, a Finep conta com convênios locais,
treinados pela Finep, que são responsáveis por uma pré-qualificação das
propostas. As propostas das MPEs, portanto, deverão ser submetidas por
meio de formulário eletrônico, que se encontra na página eletrônica da Finep
a esses parceiros estratégicos.
Depois de aprovado por esse agente intermediário, o projeto é então

encaminhado à Finep. O formulário eletrônico é preenchido pela empresa,
que fará a assinatura digital do mesmo utilizando-se do seu Certificado Digital
de Pessoa Jurídica.1516
Como não ha necessidade de garantias reais, foi criada uma composição

alternativa de garantias para avalizar o financiamento. Os sócios da empresa
proponente deverão afiançar 20% do total. Além disso, em cada empréstimo,
haverá um desconto antecipado de 3% no valor liberado aos
empreendimentos, dinheiro que criará um fundo de reserva correspondente a
30% do total dos financiamentos.
Apos a quitação do empréstimo, e caso não haja inadimplência, esse desconto

antecipado, corrigido pelo IPCA, será devolvido às empresas. Os 50% restantes
serão assegurados por um fundo de garantia de crédito criado pelos agentes
locais em cada uma das regiões escolhidas.
Não é possível encerrar esta seção da cartilha relacionada aos mecanismos de

financiamento para inovação sem mencionar recém criado programa de apoio ao
desenvolvimento da cadeia produtiva do plástico – o BNDES Proplástico. Dotado de um
orçamento da ordem de R$ 700 milhões e um prazo de vigência até 30 de setembro de
2012, o novo programa contempla ações ligadas à produção, inovação, reciclagem,
consolidação e internacionalização das empresas, abrangendo todos os portes de
empresas do setor. Para isso, o BNDES Proplástico conta com cinco subprogramas
(BNDES, 2010):
70
Proplástico Produção e Modernização: investimentos para implantação, expansão e

modernização da capacidade produtiva de transformados plásticos e de reciclagem,
bem como aquisição de equipamentos novos com objetivo de aumentar a
produtividade e a competitividade do segmento.
Proplástico Renovação de Bens de Capital: apoio à troca de equipamentos antigos por

novos, com a inutilização (“sucateamento destrutivo”) das máquinas usadas, de forma
a impedir a sobrevida de equipamentos ineficientes, com baixa produtividade,
reduzida segurança do trabalhador e alto consumo de energia.
Proplástico Fortalecimento das Empresas Nacionais: apoio à incorporação, aquisição

ou fusão de empresas que levem à criação de firmas de controle nacional de maior
porte, de maior integração vertical ou internacionalização. Neste subprograma, o
apoio será mediante instrumentos de renda variável e/ou financiamento com limite
máximo de R$ 50 milhões por grupo econômico.
Proplástico Inovação: investimentos em pesquisa, desenvolvimento e inovação que

possibilitem novos usos e aplicações de produtos, inclusive ligados a processos de
reciclagem de material plástico, além de design.
Proplástico Socioambiental: investimentos envolvendo a racionalização do uso de

recursos naturais, mecanismos de desenvolvimento limpo, projetos de reciclagem e
material, sistemas de gestão e recuperação de passivos ambientais. Além disso, estão
contemplados projetos e programas de investimentos sociais realizados por empresas
ou em parceria com instituições públicas ou entidades de fins não econômicos.
Sendo um programa com características especiais para o setor de transformados

plásticos, as operações diretas de financiamento do BNDES Proplástico realizadas com
micro, pequenas e médias empresas (MPMEs) poderão, a critério do Banco, ser
dispensadas de limites de exposição de risco ou de prestação de garantia real.
Por fim, merece destacar nesta seção da cartilha no que tange os atuais mecanismos
de financiamento da inovação no Brasil que, embora estejamos diante de um leque
diversificado de instrumentos de financiamento para inovação, estes são considerados
ainda insuficientes para operar mudanças significativas para que a inovação seja
efetivamente uma prática adotada pelas empresas nacionais. Neste contexto, o
discurso de competitividade das empresas brasileiras via inovação precisa ser seguido
por políticas governamentais efetivas e recursos ampliados, para contribuir e antecipar
este movimento já alavancado pelas empresas locais (Corder et al, 2004).
5.5 Gestão da propriedade intelectual
Outro fator que explica a competitividade das empresas baseadas na inovação pode
ser conferido ao princípio da apropriabilidade das soluções geradas.
71
Por apropriabilidade entendem-se as propriedades do conhecimento científico, do

mercado e do aparato institucional-legal que permitem a geração de inovações e
sua proteção, de formas variadas, contra os possíveis imitadores.
Neste sentido, a propriedade intelectual passa a ser elemento de crescente

importância para o desenvolvimento socioeconômico, à medida que a inovação
tecnológica ocupa lugar central na competitividade entre países que atuam em um
cenário globalizado.
As atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e esforços inovativos para

elaboração de novos produtos/serviços e processos requerem investimentos por parte
das empresas. Proteger essas soluções através de patentes significa prevenir-se de que
competidores copiem e vendam esse produto a um preço mais baixo, uma vez que
eles não foram onerados com os custos relacionados à geração dos processos
inovativos (INPI, 2008).
Pesquisa realizada pela Federação das Indústrias do Estado de São Paulo – FIESP sobre
propriedade industrial (2003), mostra que embora grandemente valorizada e utilizada
como instrumento de estratégia concorrencial e de competitividade nos países mais
desenvolvidos, no Brasil, o sistema de propriedade intelectual é sub-utilizado e
desconhecido por substancial parcela do empresariado. A relevância dos mecanismos
de proteção como instrumento de competitividade aumenta na proporção do
aumento do porte da empresa, ao investirem, de maneira geral, mais intensamente,
em atividades de P&D.
Além disso, um percentual inferior a 23% das microempresas considera alta a

relevância das patentes para a sua competitividade e cerca de 25% delas não solicitam
patentes. É bastante reduzido o número de empresas que requerem patentes ou
registros de marcas e desenhos industriais diretamente ao Instituto Nacional da
Propriedade Intelectual (INPI) 5, sendo que quase a totalidade utiliza, para tal fim,
serviços de agentes de propriedade industrial ou advogados especializados, tidos pelas
empresas como úteis e necessários para uma melhor administração da propriedade
industrial da empresa, independentemente do seu porte. Quanto aos serviços
prestados pelo INPI, os principais problemas detectados pela Indústria foram a demora
no exame de pedidos de marcas e patentes, na devolução dos protocolos, no
fornecimento de cópias e certidões, assim como a desatualização das informações
sobre marcas e, finalmente, a falta de organização e dificuldades de acesso às
informações tecnológicas do banco de patentes do INPI.
Os resultados desta pesquisa ressaltam a importância de situar a questão da

propriedade intelectual de forma mais estratégica e estruturada na empresa, a fim de
5
No Brasil, quem se ocupa do registro de direitos, marcas e patentes é o Instituto Nacional da
Propriedade Intelectual (INPI), organismo do Governo Federal, vinculado ao Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior.
72
superar os desafios impostos pelo contexto patentário brasileiro e as dificuldades

inerentes às empresas de menor porte.
Formas de proteção no campo industrial e etapas do processo de obtenção do pedido
Patente é um título de propriedade temporária sobre uma invenção ou modelo de

utilidade, outorgados pelo Estado aos inventores ou autores ou outras pessoas
físicas ou jurídicas detentoras de direitos sobre a criação. Em contrapartida, o
inventor se obriga a revelar detalhadamente todo o conteúdo técnico da matéria
protegida pela patente (INPI, 2008).
O sistema brasileiro contempla para as criações no campo industrial o Registro de

Desenho Industrial e as Patentes (Patente de Invenção e Modelo de Utilidade e o
Certificado de Adição de Invenção):
 Privilégio de Invenção (PI): trata-se da concepção resultante do exercício da

capacidade de criação do homem, que represente uma solução para um
problema técnico específico, dentro de um determinado campo tecnológico e
que possa ser fabricada ou utilizada industrialmente. A invenção deve atender
aos requisitos de atividade inventiva, novidade, e aplicação industrial. O prazo
de proteção é de 20 (vinte) anos (INPI, 2008).
 Modelo de Utilidade (MU): nova forma ou disposição envolvendo ato inventivo

que resulte em melhoria funcional do objeto. Considera-se que a forma ou
disposição obtida ou introduzida em objeto apresenta melhoria funcional
sempre que venha a facilitar, dar maior comodidade, praticidade e/ou
eficiência à sua utilização ou obtenção. Existe também o Certificado de Adição
de Invenção, para proteger um aperfeiçoamento que se tenha elaborado em
matéria para a qual já se tenha um pedido ou mesmo a Patente de Invenção,
desde que a matéria se inclua no mesmo conceito inventivo. A proteção é
cabível para o depositante ou titular da invenção anterior a que se refere. O
prazo de proteção é de 15 (quinze) anos (INPI, 2008).
 Registro de Desenho Industrial (DI): se a criação industrializável for relacionada

com a forma plástica ornamental de um objeto ou conjunto de linhas e cores,
que possa ser aplicada a um produto, proporcionando resultado visual novo e
original na sua configuração externa e que possa servir de tipo de fabricação,
pode-se requerer um Registro de Desenho Industrial. O prazo de proteção é de
10 (dez) anos, prorrogável por mais 3 (três) períodos sucessivos de 5 (cinco)
anos cada (INPI, 2008).
Um exemplo que permite identificar e ressaltar as diferenças entre os tipos de

proteção é o do desenvolvimento do telefone, conforme ilustra a figura a seguir (INPI,
2008). Em 1964, foi introduzido nos aparelhos da Western Electric o sistema de
discagem por tom, com botões (imagem 3), representando novo salto com relação à
73
tecnologia anterior (podendo ser caracterizado como um privilégio de invenção – PI).

Acompanhando a linha de desenvolvimento, os aparelhos (imagem 3a) passaram a
integrar o teclado, receptor e transmissor em uma única peça (caracterizando modelos
de utilidade – MU), sendo posteriormente explorado o aspecto meramente estético
(caracterizando o desenho industrial – DI,) (imagem 3b).
A patente também permite ao empresário, através da concessão de licenças de uso da

inovação patenteada, ter um retorno dos custos investidos no desenvolvimento da
inovação, se consolidando também como um importante instrumento para o aumento
da rentabilidade de um produto.
Segundo a Lei de Propriedade Industrial n.º 9.279, de 14 de Maio 1996, não pode
receber patente toda a invenção contrária à moral, bons costumes, segurança, ordem
e saúde pública, matérias relativas à transformação do núcleo atômico e o todo ou
parte dos seres vivos. Além disso, várias matérias não são consideradas invenções ou
modelo de utilidade, a exemplo de planos comerciais, planos de assistência médica,
seguros, esquemas de descontos em lojas, e também os métodos de ensino, plantas
de arquitetura, obras de arte, músicas, livros e filmes, assim como a apresentação de
informações, como cartazes ou etiquetas com o retrato do dono. Também não se pode
conceder patentes para idéias abstratas e inventos que não possam ser
industrializados. Algumas destas criações podem ser protegidas pelo Direito Autoral,
que nada tem a ver com a atividade industrial.
As etapas do processo de obtenção do pedido de patente junto ao Instituto Nacional

da Propriedade Intelectual (INPI, 2008) são descritas conforme ilustração a seguir:
74
Etapas do processo de obtenção do pedido de patente

Verificar
Verificar se
se aa invenção
invenção se
se trata
trata de
de algo
algo novo
novo
Solicitar
Solicitar busca
busca prévia
prévia
Confeccionar
Confeccionar oo pedido
pedido de
de patente
patente
Depositar
Depositar oo pedido
pedido
Aguardar
Aguardar oo exame
exame formal
formal preliminar
preliminar
Solicitar
Solicitar oo exame
exame do
do pedido
pedido de
de patente
patente
Acompanhar
Acompanhar oo andamento
andamento ee aguardar
aguardar oo exame
exame técnico
técnico
Concessão
Concessão da
da patente
patente
Manter
Manter oo pagamento
pagamento das
das anuidades
anuidades em
em dia
dia
 Verificar se a invenção se trata de algo novo. Por meio da realização de um

estudo de viabilidade de proteção, analisam-se as soluções já criadas no Brasil
e no mundo, consultando revistas especializadas, publicações técnicas e bases
de patentes (e que caracterizamos como atividades de monitoramento
tecnológico presentes no módulo 3 desta cartilha).
 Solicitar busca prévia. A busca prévia para verificar se o pedido de patente é

de fato novo no INPI, não é obrigatória, entretanto é aconselhável ao
interessado realizá-la antes de efetuar o depósito de um pedido de patente
junto ao INPI.
 Confeccionar o pedido de patente junto ao Instituto Nacional da Propriedade

Industrial (INPI). Para isso, é necessário preencher um requerimento e anexar
relatório descritivo da solução, reivindicações, desenhos (se for o caso),
resumo e comprovante de pagamento da retribuição relativa ao depósito.
Estes documentos devem ser bem descritos e reivindicados dentro de uma
amplitude tal que garanta ao titular a prerrogativa de que a solução objeto de
pleito seja efetivamente passível de proteção.
 Depositar o pedido. Essa etapa poderá ser feita pela internet, no site do INPI,
ou pessoalmente, na sede da organização, suas divisões e representações
regionais, ou pelo correio.
75
 Aguardar o exame formal preliminar. Mediante recibo datado, que

estabelecerá exigências a serem cumpridas em 30 dias, sob pena de não
aceitação do depósito e devolução da documentação.
 Solicitar o exame do pedido de patente. Publicado o pedido de patente na

Revista de Propriedade Industrial (RPI) após o término dos 18 meses de sigilo
(contados a partir do depósito ou da prioridade mais antiga) e até o final do
exame será facultada a apresentação, pelos interessados, de documentos e
informações para subsidiarem o exame. O exame do pedido de patente
deverá ser requerido pelo depositante ou por qualquer interessado, no prazo
de 36 meses contados da data do depósito, sob pena do arquivamento.
 Acompanhar o andamento e aguardar o exame técnico. O monitoramento do

pedido pode ser feito pela seção de Consulta à base de patentes no site, por
meio da Revista de Propriedade Industrial (RPI).
 Concessão da patente. A patente será concedida depois de deferido o pedido

e comprovado o pagamento da retribuição correspondente, expedindo-se a
respectiva carta-patente.
 Manter o pagamento das anuidades em dia. O depositante do pedido e o

titular da patente estão sujeitos ao pagamento de retribuição anual, a partir
do início do terceiro ano da data do depósito do pedido. O pagamento deverá
ser efetuado dentro dos primeiros 3 meses de cada período anual, podendo,
ainda, ser feito, independente de notificação, dentro dos 6 meses
subseqüentes, mediante pagamento de retribuição adicional. A falta de
pagamento da retribuição anual acarretará o arquivamento do pedido ou a
extinção da patente.
5.6 Métricas de avaliação da inovação
Discutimos ao longo deste módulo da cartilha a importância da estruturação de rotinas,

ferramentas e técnicas necessárias para gerar e implementar inovações de maneira
que sejam introduzidas nos mercados como uma forma de sobrevivência e
diferenciação das empresas em relação aos concorrentes. Entretanto, é de
fundamental importância o desenvolvimento de mecanismos de apoio à gestão desse
processo, como os sistemas de aferição de desempenho do processo inovativo e dos
resultados das inovações.
Um sistema de medição quantifica a eficiência e a eficácia das ações realizadas no

processo inovativo e os resultados dele advindos, ao proporcionar feedbacks que
facilitam o controle, a gestão e o aperfeiçoamento contínuo do processo. Além disso, a
medição ajuda na definição de responsabilidades e objetivos, alinhamento estratégico
dos objetivos, entendimento do processo, maior eficiência na alocação de recursos,
possibilidade de melhor delegação de responsabilidades e de mudança na cultura
organizacional (Prancic et al, 2003).
76
Embora identifiquemos a importância das métricas para medir os resultados dos

esforços inovativos na empresa, o fato é que existem dificuldades naturais e desafios
em medir o desempenho das atividades inovativas, tais como (Prancic et al, 2003):
 Dificuldade em isolar precisamente a contribuição das diferentes funções da

empresa no sucesso ou fracasso da inovação.
 Identificação dos benefícios relacionados ao aprendizado e conhecimento para

inovação que não são facilmente mensuráveis.
 Aceitação do sistema de medição de desempenho pelos funcionários da

empresa pela crença de que a medição desencoraja a criatividade e reduz a
motivação, pois expõe a falta de produtividade das pessoas que não realizam o
que deveriam fazer.
A implementação de sistemas de medição dos esforços inovativos se vale de

indicadores como instrumentos de acompanhamento e avaliação dos resultados
alcançados. Neste sentido, é preciso escolher um conjunto de indicadores que permita
avaliar ao longo do tempo (quando comparamos diferentes ciclos de inovação – quem
podem ser anuais, bianuais), a efetividade dos mecanismos de gestão do processo de
inovação e o impacto das inovações para a empresa.
A seguir apresentaremos algumas sugestões de indicadores para avaliar os resultados

das inovações tecnológicas da empresa (ver figura a seguir) e que estão estruturados
em três diferentes perspectivas de análise (Inácio Jr, 2008; Prancic et al, 2003; Vilha,
2009):
 Os esforços da empresa em inovar e que dizem respeito aos dispêndios em

atividades inovativas e aos recursos humanos mobilizados diretamente no
processo de inovação.
 A efetividade da gestão do processo de inovação realizada pela empresa, com o

objetivo de verificar se as decisões e ações tomadas foram eficientes sob o
ponto de vista da execução do processo em si.
 Os resultados das inovações para o negócio da empresa criados como fruto dos
esforços inovativos.
77
Métricas de avaliação da inovação
•Dispêndio financeiro da empresa em atividades de Pesquisa e

Indicadores de
para inovação
esforços da
Desenvolvimento para inovação em relação à receita líquida de vendas

empresa
•Dispêndios com máquinas e equipamentos
•Número de pessoas que participam diretamente do processo de inovação na

empresa
gestão da inovação
• Número de parceiros prospectados e parcerias firmadas para inovação

Indicadores de
efetividade da
•Número de idéias geradas e aprovadas para inovação
•Tempo médio para desenvolvimento de novos produtos no funil de inovação
•Valor obtido com recursos externos para financiamento da inovação

de resultados da
•Número de novos produtos / processos implementados

inovação para a
Indicadores
empresa
•Número de patentes solicitadas e concedidas à empresa
•Receita líquida de vendas de produtos novos sobre a receita líquida de

vendas da empresa
BNDES. Programa BNDES de Apoio ao Desenvolvimento da Cadeia Produtiva do

Plástico - BNDES Proplástico. Disponível em http://www.bndes.gov.br [Acesso em 10
setembro 2010].
CHESBROUGH, H. Open innovation: the new imperative for creating and profiting from
technology. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
CLARK, K.B.; WHEELWRIGHT, S.C. Managing new product and process development:
text and cases. New York: The Free Press, 1993.
COOPER, R. G.; EDGETT, S.; KLEINSCHMIDT, E. J. Optimizing the stage-gate process:

what best practice companies are doing? Part 1. Research Technology Management, v.
45, n.5, 2002.
CORDER, S. SALLES-FILHO, S. Financiamento e Incentivos ao Sistema Nacional de

Inovação, Parcerias Estratégicas, Vol. 9, No 19, 2004.
FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SÃO PAULO. Pesquisa sobre Propriedade

Industrial. São Paulo, 2003.
78
FLORIANO, P. R. Programas de idéias: mais quantidade ou mais qualidade? Terra

Fórum Associados, 2010.
GAVIRA, M. O. FERRO, Ana F. P. SIMM, Sandra R. QUADROS, Ruy. Gestão da Inovação

Tecnológica: Uma Análise da Aplicação do Funil de Inovação em uma Organização de
Bens de Consumo. RAM. Revista de administração Mackenzie, 2006.
GIBBONS, M. LIMOGES, C. NOWOTNY, H. SCHWARTZMAN, S. SCOTT, P. TROW, M. The

new production of knowledge: the dynamics of science and research in contemporary
societies. London: Sage Publications Inc, 1994.
INÁCIO JR, E. FURTADO, A. T. QUADROS, R. CAMILO, E. V. DOMINGUES, S. A. RIGHETTI,

S. Uma discussão sobre os aspectos metodológicos e conceituais do Índice Brasil de
Inovação (IBI): um indicador agregado para mensurar o grau de inovação das empresas
in ALBORNOZ, M. VOGT, C. ALFARAZ, C. Indicadores de ciencia y tecnología en
Iberoamérica – Agenda 2008, Argentina, 2008.
INSTITUTO NACIONAL DA PROPRIEDADE INTELECTUAL – INPI. Guia de depósito de

patentes. Rio de Janeiro, 2008.
PENTEADO, R. F. S. CARVALHO, H. G. FRANCISCO, A. C. Fatores que estimulam a

criatividade dos colaboradores e potencializam um programa de sugestões, Anais do
Congresso internacional de administração, Ponta Grossa, 2009.
PRANCIC, E. MARTINS, R. A. Uma revisão teórica sobre a medição de desempenho do

processo de desenvolvimento de produto in IV Congresso Brasileiro de Gestão e
Desenvolvimento de Produtos, Gramado, 2003.
ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a

melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.
SBICA, A. & PELAEZ, V. (Economia da Inovação Tecnológica 2006), Sistemas de

Inovação. In: Pelaez, V. e Szmrecsányi, T., Ed. Hucitec, SP, cap. 17.
TAKAHASHI, S. Desenvolvimento de novos produtos: Uma visão sob o ponto de vista de

processo. Textos para discussão: série Administração. São Paulo: USP, 1999.
TERRA, J. C. Colaboração, Inovação e Gestão do Conhecimento. XXIII Simpósio de

Gestão da Inovação Tecnológica, Curitiba, 2004.
VILHA, A. M. QUADROS, R. Development of Sustainable Products: Analysis of the

Implications on the Management of Technological Innovation Projects of a Brazilian
Company. Encontro Nacional da Associação de Pós-Graduação em Administração
ENANPAD, 2007.
VILHA, A. M. Gestão da Inovação na Indústria Brasileira de Higiene Pessoal, Perfumaria

e Cosméticos: Uma Análise sob a Perspectiva do Desenvolvimento Sustentável. Tese de
79
Doutorado apresentada ao Departamento de Política Científica e Tecnológica, Instituto

de Geociências, Campinas, 2009.
WEISZ, J. Projetos de Inovação Tecnológica: planejamento, formulação, avaliação,

tomada de decisões – Brasília IEL-NC, 2009.
ZAWISLAK, P. A. Modelo de Gestão para Alianças Estratégicas para PMEs. XXII

Simpósio de gestão da inovação tecnológica. Bahia, novembro, 2002.
80
MÓDULO 6
Tendências e desafios tecnológicos e inovativos para os setores
de Plástico e Borracha
 Desafios tecnológicos e inovativos para os setores de plástico e

borracha.
 O contexto de mudanças e tendências tecnológicas, inovativas e
competitivas para os setores de plástico e borracha.
Destacamos no módulo 1 desta cartilha que as pesquisas realizadas pela Agência

Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) no setor de plásticos identificaram
tratar-se de um setor que possui poucas barreiras de entrada, fazendo com que as
empresas sejam em sua maior parte de micro, pequeno e médio porte.
Adicionalmente, o setor sofre pressões de custos e preços tanto dos fornecedores
quanto dos principais clientes. Em termos tecnológicos, trata-se de um setor cuja
dinâmica do progresso técnico é influenciada pelas inovações desenvolvidas por
empresas petroquímicas de 2ª geração e pelas empresas fornecedoras de
equipamentos.
No entanto, mudanças tecnológicas estão sendo mobilizadas no setor, requerendo

competências cada vez maiores por parte das empresas para que essas mudanças se
traduzam em competitividade e que são ressaltadas pela presença dos seguintes
aspectos:
 A globalização tem contribuído fortemente para as empresas repensarem suas

estratégias de produção e comercialização, com forte preocupação mundial em
relação aos países da Ásia (China e Índia) e do Oriente Médio (por conta do
petróleo).
 Modificações nos acordos comerciais atuais e a criação de barreiras não-

tributárias poderão ser aplicadas pelos países, principalmente os mais
desenvolvidos, para proteção de mercado.
 As preocupações ambientais estão atraindo, cada vez mais, a demanda por

embalagens de plástico obtidas a partir de fontes renováveis e biodegradáveis
e o uso de rotas completas de reciclagem para evitar impactos ambientais.
 O lançamento de produtos inovadores torna-se a cada dia mais freqüente. Os

produtos que tiverem design que combinem estética e facilidade, além de
novos atributos e performance técnica terão a preferência dos consumidores.
81
Neste contexto, observa-se o avanço das embalagens de plásticos com

acessórios microeletrônicos embarcados em sua estrutura, além de plásticos
com propriedades mais resistentes e leves.
Como já dissemos no início desta cartilha, o pequeno porte de muitas empresas do

setor de plásticos e borracha não implica dizer que as mesmas não tenham condições
de estruturar práticas de gestão de inovação. Por outro lado, o gerenciamento de
inovação pressupõe legitimidade por parte dos dirigentes da empresa e a presença de
determinadas características na condução de estratégias competitivas e de inovação
bem sucedidas, como: experiência no setor; capacidade de aprender com erros e
acertos; motivação; relacionamento interpessoal; e a percepção de oportunidades
para impulsionar uma cultura de inovação e o crescimento constante da empresa.
Além disso, os setores de plásticos e de borracha no Brasil enfrentam o desafio de criar

novas alternativas de competitividade, tendo a inovação e suas práticas de gestão o
papel de superar suas fragilidades sob o ponto de vista competitivo e tecnológico.
Entretanto, ter a inovação como base de diferenciação no mercado, endereça alguns
desafios para as empresas dos setores de plástico e de borracha e que são descritos a
seguir:
 A inovação nas empresas de pequeno porte desses setores pode ser

alavancada pela presença de competências desenvolvidas através de seus
processos de aprendizagem. O desenvolvimento de competências tecnológicas
ao longo do tempo permite que a empresa seja capaz de desenvolver
melhorias na tecnologia adquirida dos fornecedores, assim como realizar
projetos de desenvolvimento conjuntos, se tornando usuários qualificados.
Neste sentido, é preciso estimular processos inovativos a partir do espaço da
produção; criar espaços internos de discussão sobre as possibilidades de
mudança técnica; intensificar a troca de informações tecnológicas e as relações
de parceria com diversos atores que interagem com a empresa (a exemplo dos
fornecedores e clientes), de modo a intensificar as relações de troca e as
especializações existentes; e estimular a contratação de profissionais
especializados na área.
 A definição de estratégias inovativas bem sucedidas também pressupõe um

esforço empresa em mobilizar recursos e realizar atividades que privilegiem a
inovação. Para tanto, é desejável criar uma infra-estrutura adequada; estimular
a geração de idéias e o desenvolvimento de projetos de inovação; e estruturar
sistemas de gestão do conhecimento. Acrescenta-se, neste contexto, a
necessidade de mobilizar e buscar recursos financeiros e instrumentos de
financiamento à pesquisa, inovação e expansão, para superar as limitações das
empresas de menor porte no que tange a formalização das suas atividades de
inovação e de construção de competências de gestão dos seus processos
inovativos.
 As ações para a competitividade baseadas em inovações nos setores de plástico

e borracha passam necessariamente pela formação de recursos humanos
82
qualificados (do nível operacional aos designers de produtos da empresa). Para

tanto, é preciso estimular a inserção dos funcionários em cursos de atualização
tecnológica, treinamentos e seminários; estabelecer programas de intercâmbio
entre empresa e instituição de ensino e pesquisa para trocas de informações,
experiências e obtenção de conhecimento; e criar sistemas de incentivo para
trabalhadores que realizam cursos técnicos e superiores.
 Outro elemento que pode favorecer a gestão de inovação nessas empresas

pode ser dado pelo fortalecimento dos arranjos ou sistemas produtivos locais,
podendo oferecer ganhos de eficiência coletiva, derivados da aglomeração
espacial das empresas e ampliação das capacidades para atuar sob a rota da
geração de inovações tecnológicas. A exemplo da experiência internacional
devem ser criadas e fortalecidas instituições de apoio e de serviços nesses
sistemas locais de produção, com vistas à criação de “Centros de Excelência” na
indústria de transformados plásticos e borracha. Nesses centros de excelência,
será preciso integrar institutos de pesquisa; institutos de prestação de serviços
técnicos e tecnológicos nas áreas de metrologia e normas técnicas;
universidades; produtores de moldes; fornecedores de máquinas e
equipamentos; empresas beneficiadoras de resinas; e reciclagem.
 Vimos também que os clientes e fornecedores destes setores industriais são

importantes fontes de informação e de parceria para cooperação tecnológica.
Diante das oportunidades que se abrem com o desenvolvimento e lançamento
de novas aplicações nestes setores, as parcerias com esses tipos de atores
tendem a se tornar cada vez mais relevantes e devem ser estimuladas. Para
tanto, o desenvolvimento conjunto de soluções com fornecedores, clientes,
universidades, institutos de pesquisa pode contribuir significativamente para o
desenvolvimento tecnológico das empresas de menor porte.

AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL. Relatório setorial:

transformados plásticos, Brasília, 2009.

AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL. Estudo prospectivo

plásticos: relatório geral. / Brasília, 2009.
EUROPEAID. Estudo sobre as dinâmicas de mercado e de inovação tecnológica e do

potencial de cooperação EU-Brasil para produtos de interesse mútuo e apreciável
conteúdo tecnológico – Setor transformados de plástico, Relatório final, 2006.
83
PADILHA, G. M. A. BOMTEMPO, J. V. O crescimento na indústria de plásticos. Journal of

Technology Management & Innovation, jun-2007, pp. 1-10.
84
Sua empresa está pronta para iniciar a

gestão do processo de inovação em seu
negócio!
85

Cartilha Gestao Inovacao

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Cartilha Gestao Inovacao

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

2010

Vilha, Anapatrícia Morales.

1. Gestão de inovação 2. Inovação tecnológica. 3. Empresas dos

PDS Plástico & Borracha

MÓDULO 2: Inovação: aspectos conceituais e geração de valor para as empresas 9

2.1 Conceito e tipos de inovação 9

2.2 Inovação e empreendedorismo 12

2.3 Processo e fontes de inovação 13

3.1 Estratégia competitiva e de inovação: análise das abordagens e do processo

3.3 Avaliação e priorização das oportunidades como plataforma de valor 33

4.1 Cultura organizacional e sua interface com a inovação 38

4.2 Aprendizagem organizacional e gestão de pessoas 42

4.3 Estratégia de liderança para inovação 45

4.4 Mapeamento de competências individuais da empresa para inovação 48

4.5 Gestão do conhecimento 49

MÓDULO 5: Dimensão operacional de gestão da inovação tecnológica: estabelecendo

5.1 Gestão de parcerias para inovação 54

5.2 Estímulo à criatividade para a geração de idéias 58

5.3 Funil de inovação para gestão de projetos de inovação 61

5.4 Fontes de financiamento para inovação 64

5.5 Gestão da propriedade intelectual 71

5.6 Métricas de avaliação da inovação 76

Nos negócios corporativos atuais, as práticas de inovação são vistas como

Neste sentido, a cartilha de Gestão da Inovação nas Empresas apresenta, de maneira

Para tanto, este material possui a seguinte estrutura:

 O Módulo I discute o contexto competitivo e inovativo dos setores de Plástico e

 O Módulo II aborda os aspectos conceituais relacionados à inovação e a

 O Módulo III apresenta a dimensão estratégica de gestão da inovação

 O Módulo IV apresenta a dimensão tática de gestão da inovação tecnológica

 O Módulo V apresenta a dimensão operacional de gestão da inovação

 O módulo VI discute as tendências e os desafios tecnológicos e inovativos para

 Contexto competitivo e inovativo dos setores de Plástico e

Inovação, especialmente a inovação tecnológica, é tida atualmente como essencial nas

De acordo com pesquisas realizadas pela Agência Brasileira de Desenvolvimento

A forte predominância dos fornecedores no desenvolvimento tecnológico do

Neste sentido, é de se esperar que essas empresas concentrem suas atividades

O segmento de transformados plásticos também se caracteriza pela baixa interação

A crescente utilização dos plásticos em diferentes aplicações representa uma

O desenvolvimento de aplicações elétricas para os produtos plásticos e de novos

A gestão de inovação compreende o uso sistemático de mecanismos para planejar,

A gestão de inovação pressupõe legitimidade por parte dos dirigentes da empresa e

Outro aspecto importante quando discutimos os elementos da gestão de inovação é

O pequeno porte de muitas empresas do setor de plásticos e borracha não implica

Modelo de Gestão de Inovação Tecnológica

DIMENSÃO TÁTICA DIMENSÃO OPERACIONAL

© Anapatrícia Morales Vilha

No Modelo de Gestão de Inovação Tecnológica aqui proposto (e que será discutido em

A dimensão estratégica do modelo de gestão de inovação representa a determinação

Quando trabalhada nessa perspectiva, a dimensão estratégica pode gerar como

Modelo de Gestão de Inovação Tecnológica – Dimensão Estratégica

© Anapatrícia Morales Vilha

Na dimensão tática da gestão de inovação, o modelo propõe o desenvolvimento de um

Modelo de Gestão de Inovação Tecnológica – Dimensão Tática

© Anapatrícia Morales Vilha

A dimensão operacional do modelo de gestão de inovação significa colocar em prática

de proteção das inovações geradas pela empresa; e estruturação de indicadores para

Quando trabalhada nessa perspectiva, a dimensão operacional do modelo pode gerar

Modelo de Gestão de Inovação Tecnológica – Dimensão Operacional

© Anapatrícia Morales Vilha

Referências bibliográficas deste módulo:

AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL. Caracterização do setor

AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL. Caracterização da Cadeia

AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL. Relatório setorial: