FACULDADE CATÓLICA DO TOCANTINS

CURSO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

ESTUDOS E IMPLANTAÇÃO DO BPM

Projeto apresentado como requisito parcial para

aprovação na disciplina de Trabalho de Conclusão
de Curso, do Curso de Sistemas de Informação, da
Faculdade Católica do Tocantins (FACTO), sob a
orientação do professor Esp. Fredson Costa.

George Mendes Teixeira

Palmas - TO, 17 de agosto de 2013

INFORMAÇÕES DO ACADÊMICO:

Nome: George Mendes Teixeira Matrícula: 2009011634

Período: 8

E-mail: george.m.siemens@gmail.com Telefone: (63) 8434 7230

INFORMAÇÕES DA EMPRESA ONDE O ESTÁGIO SERÁ REALIZADO:

Empresa:

Endereço: Nº:

Bairro: Cidade: Estado:

CEP: Telefone:
Supervisor:

Formação do Supervisor:

Cargo:

Dep./Div./Setor:

Telefone(s) / Ramal(is):

INFORMAÇÕES ACADÊMICAS

Professor Orientador: Fredson Costa

Início do Estágio: 3 de agosto de 2013 Término do Estágio: 23 de novembro de 2013

Total de horas semanais dedicada ao Trabalho de Conclusão de Curso: 20 horas

Área de realização do estágio:

Data: ____/ ____/ ____ _______________________

Assinatura do Aluno

ACEITE DO ORIENTADOR:

Observações:

Data: ____/____/____ ______________________

Assinatura do Orientador

PARECER DO COORDENADOR DE ESTÁGIO:

Observações:

Data: ____/ ____/____ _____________________________

Coord. de Estágio Supervisionado

Sumário
2.1.1 1 INTRODUÇÃO
1
2.1.2 2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
2
2.1.3 2.1 Referencial Teórico 2
2.1.4 2.2 Metodologia 2
2.1.5 2.3 Cronograma 3
2.1.6 3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
4
2.1.7 4 REFERÊNCIAS
5
1 INTRODUÇÃO

O BPM ( Business Process management ) ou Gerenciamento é um conceito

que une gestão de negocio a tecnologia de informação com o objetivo na otimização
das organizações e instituição através das melhorias de processos.
O BPM proporcionara a empresa a atender melhor seu cliente e organizar
melhorar os processos de todos os setores da mesma.
Este projeto tem como objetivos de melhorar no atendimento ao cliente,
organização dos processos dentro da empresa e por fim elevar os lucros a um
número satisfatórios, com essas especificações ambos os lados sai com um grau de
satisfação em significativo.
O BPM consiste nas melhorias de processos das organizações proporcionado
mais lucros, melhores condições de trabalho, melhor gestão da empresa.
A gestão do setor de Tecnologia da informação inclui um conjunto de atividade
rotineira que exigem padronização e podem ganhar muitas agilidade e praticidade
com a adoção da ferramenta BPM. É melhor a adotar a ferramenta BPM porque
quando comparado ao desenvolvimento dos chamados in house a adoção de
ferramentas BPM leva grandes vantagens por estabelecer uma ótima relação
custo-benefício. Um dos principais fatores que contribuem para essa analise é o fato
de os sistemas BPM não demandarem investimento na contratação de mão de obra
especializada. (Supravizio 2013).

Segundo (xxxxx, 2009) O BPM (Bussiness Process Management) ou

Gerenciam neto de Processos de Negócio é um conceito que une gestão e
tecnologia da ingormação com foco de otimização dos resultados das organizações
através da melhoria dos processos de negócio.
São utilizados métodos e ferramentas para analisar modelar, modelar, publicar,
publicar otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos aplicações,
documentos e outras fontes de informações

1
1.1 OBJETIVO DA PESQUISA

Esta pesquisa tem como objetivo de e verificar a viabilidade de

implementação da BPM e aplicação da BPMN como uma linguagem padrão para a
comunicação de processos de negócio na organização que será pesquisada.

2 REFERENCIAL TEÓRICO
A fundamentação teórica é o pilar para que sustentação do projeto que será
abordado os principais assuntos desta pesquisa que são a BPM e o BPMN que
trarão os conceitos de linguem de modelagem de processos de negócio e a
modelagem de processos de negocio.

2.1 PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÃOES

Segundo (Edson Nunes 2013) O BPM (Bussiness Process Management) ou

Gerenciam neto de Processos de Negócio é um conceito que une gestão e
tecnologia da informação com foco de otimização dos resultados das organizações
através da melhoria dos processos de negócio.
São utilizados métodos e ferramentas para analisar modelar, modelar, publicar,
publicar otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos aplicações,
documentos e outras fontes de informações.
Edson Nunes ainda enfatiza que a atualização do BPM ao longo dos últimos
anos, vem crescendo de forma bastante significativa, dada sua utilidade e rapidez
com que melhora os processos nas empresas onde já foi implantado. A sus
perspectiva de crescimento é muito grande, visto que é um conceito pouco
conhecido principalmente no Brasil.
O adicionalmente as ferramentas denominadas sistemas de gestão de
processos de negocio (sistema BMP) monitora o andamento o andamento dos
processos de uma forma rápida e barata. Dessa forma os gestores podem analisar e
alterar aos processos baseado em dados reais e não amenas por intuição.
Nos anos 80 a Gestão pela Qualidade Total setava no topo da lista de
prioridade das empresas em todo mundo. Na década de 90, Michaeel hammer e
James Champy lançaram o artigo “Don’t automate, o obliterate” pela Harvard
Bussiness Review. Esse artigo foi o marco da chamada da onda de BPR (Business
Process Reengineering) ou Reengenharia de processos.
2
 José Vicente falou que a TQM (Toatl Quality Management) ou Gestão da
Qualidade Total foi uma pratica de gestão bastante popular nas décadas de 80 e 90
nos países ocidentais. Os conceitos dessa pratica inicialmente por autores
norte-americanos, como Deming, Jura e Feigenbaum, nas décadas de 50 e 60,
encontram o Japão o ambiente perfeito para seu desenvolvimento durante os anos
que se seguiram. No inicio da década de 80 o mundo voltava a sua atenção para o
elevado grau de competitividade alocado pelas principais indústrias japonesas, cujo
produto chegava com uma excelente qualidade e preços relativamente baixos nos
principais mercados consumidores do mundo ocidental.
A proposta do TQM seria da seguinte forma: Uma organização que pretende
ser capaz entregar produtos e serviços de qualidade aos seus clientes precisa que
todos os seus departamentos e áreas funcionais excedem seu desempenho não
somente a área de operação.(Jose Vicente 2013)
O declínio do TQM veio a partir da tarefa de investigar as razões para a
queda de sua popularidade, enquanto uma filosofia é uma técnica de Gestão, pode
se tornar apenas as buscas das causas que precipitam o ponto de inflexão no ciclo
de vidada dessa abordagem. Todo modismo na área de gestão de negócio tende a
ter ciclo de vida e passar pela introdução, crescimento, maturidade e declínio. (Jose
Vicente 2013)
Segundo António Jesus o BPR é um dos conceitos de gestão com mais
impacto nas empresas. Apesar de já ter sido conduzido no século passado (em 1990
por Michel Hammer) o BPR é nos dias de hoje uma prioridade para gestores que
procuram atingir objetivos e reduzir custos. O BPR é fundamentalmente uma analise
profunda da razão de ser da organiza e dos seus objetivos seguidos por um
desenho dos seus processos. O resultado é uma transformação completa da
organização: mais leve mais ágil e mais competitivo. A organização sofre uma
reconsideração fundamental e redesenho radical nos processos organizativos de
forma a atingir melhorias no desempenho atual a nível de custos.
O BPR deve ser usado quando existem muitos conflitos na organização,
quando existe uma frequência extremamente elevada de reuniões não produtiva,
quando a ocorrência tem desempenho melhor usando os mesmos recursos e
quando a comunicação e feita de forma não estruturada. Após essas descobertas o
BPR passara por um estudo onde tem que desenvolver a visão e definir objetivos

3
SMART, identificar os processos a redesenhar, Compreender medir os processos
existentes, identificar alavancas informática e desenhar e construir um protótipo de
novo desenho dos processos.(António Jesus 2013).

2.1.1 O Processo de Negócio

Para que todas as corporações estão prontas para iniciar um projeto de

processos de negócio? Quais os parâmetros e o que leva umas empresas a investir
na modalidade, especialmente entre as pequenas e medias?

Reinaldo Roveri, falou que um executivo de mercado de TI afirmou que toas

as empresas, independentemente do seu tamanho, se defrontam com os mesmos
problemas que leva a um projeto de BPM. O que muda é o tamanho do orçamento,
o tempo gasto nos projetos e a vontade de sua direção. O primeiro passo, como
Gartner alerta, é que antes de implementa tecnologias ou metodologias, as
corporações saibam a sua real necessidade de investir em seus problemas.

Para melhor radiografar o ambiente, e interessante o auxilio de consultores

externos, tanto de TI como de negócios. A implementação eficiente de CPM
geralmente requer a reengenharia dos processos de negócios, incluindo o
desenvolvimento de métricas e metodologias de planejamento. (Reinaldo Roveri
2013)

2.2 IMPORTÂNCIAS DOS PROCESSOS

Há muitos anos já não se houve falar dos departamentos O&M (Organizações

de Métodos) que é uma área cujo objetivo principal era mapear como as tarefas de
uma empresa deveriam ser executadas e organizadas, o que avaliando as
dificuldades que foram encontradas em varias empresas atualmente sugere que
essas áreas deveriam ser recriadas com urgência. Aos poucos as áreas de O&M
foram sendo substituída pela implementação de sistema que automatizavam e
davam suporte as atividades. Dessa forma, em vez de definir processos em um
manual de papel, os mesmos eram programados em sistemas que forçavam a

4
organização a executar as tarefas na sequencia e com a coleta da informação que
eram necessárias, (Paulo Pinho 2008)

Processos é um grupo de atividade realizado numa sequencia determina que

produz um serviço. Pode ser encontrado, também, como qualquer atividade ou
conjunto de atividades onde há uma entrada, uma transformação, e uma saída. Os
processos são importantes pois é através deles que as empresas exercem suas
funções. Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum
processo.

A Gestão por processo consiste em uma coleção de atividade que ocorrem

dentro de uma empresa que estão envolvidos diretamente com os objetivos da
empresa. Estas atividades os recursos materiais, humanos e financeiro da empresa,
necessários para, por exemplo, desenvolver um novo produto, melhoras o
atendimento ao cliente e aumentar a eficiência da logística. Assegurar que os
processos sejam executados de forma clara e consistente é muito importante para
que a empresa possa atingir suas metas e agregar valor aos seus clientes.
Entretanto gerenciar processos é mais difícil que parece, pois muitos deles não
acontecem isoladamente, mas integram entre si.

Construir um modelo orientado a processos pode resolver muitos problemas

que estão escondidos no modelo tradicional. Um modelo de processos é desenhado
para auxiliar as pessoas envolvidas, a entender o ambiente e sua participação nela.
(JP Verithas 2013)

2.2.1 Visão por Processos

A visão por processos sustenta importantes conceitos na gestão empresarial,

muitos dos são encontrados sob rótulo de Gerenciamento de processos. A
orientação de processos tornou-se mais conhecida no ocidente nos anos 80 por
meio do movimento de qualidade e pelos estudos do Massachusetts Institute of
Technology (MIT) sobre a eficiência da indústria de automóvel japonesa, entretanto a
visão de processos está presentes nos estudos organizacionais alemães desde a
década de 30 com o conceito de “ Ablauforganisatisn” (Organização por Processos )
5
a qual consiste na estruturação por processos dos potenciais das organizações. A
ideia central por trás da Visão de Processos é a de que as empresas são
tradicionalmente organizada por meio de funções organizacionais (departamentos e
unidades) através dos quais fluem os processos criadores de valor. Tal visão exige o
gerenciamento de diversas interfaces entre as funções, causando perda de tempo e
aumento de custos nos processos que o cruzam. Em uma organização orientada por
processos, diferentemente os processos de negócios merecem a atenção
proprietária dos esforços gerenciais, com as diferentes funções cumprindo o papel
de apoio. Um processo de negocio típico é o desenvolvimento de novos produtos a
qual flui normalmente através dadas funções de “Pesquisa e Desenvolvimento”,
“Marketing”, e “Manufatura”.
Cada visão orientada por processos apresentada por pesquisadores ou
empresas de consultoria pode ser enquadrada entre a Melhoria de Processos
(Business Process Improvement) e a Reengenharia de Processos (Process
Reengineering), as quais podem ser considerada como abordagem limites de
Gerenciamento de Processos. (Fábio Walter)

2.2.2 Iniciativa de Melhorias de Processos

Segundo (Leila 2012) Para produzir a gestão ou melhorias de processos em
uma organização faz-se necessário a flexibilidade e o anseio de querer mudar para
melhorar. Cabe aqueles envolvidos com gestão das organizações, utilizar suas
habilidades e conhecimento para tornar a organizações fortemente competitiva no
cenário atual, ficando atento e criticado os processos de rotinas de forma a
oportunizar as melhorias e manter a empresas apta a competividade dentro e fora
de seu pais.
Leila 2012 enfatiza que a melhoria de um processo normalmente ocorre
mediante a necessidade de prevenção ou correção de problemas que poderão
acontecer ou aconteceram no no andamento do processo, um problema é um
resultado indesejado de um processo. Portanto, problema é insatisfação da empresa
ou dos clientes com um item de controle. Para produzir um bom gerenciamento é
necessário que se aprenda a localizar os problemas e então resolvê-los.
A percepção de uma necessidade de melhorias de processos, para correção
de problemas existentes ou para prevenção de um problema, vista com olhos da

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gestão da qualidade, denomina-se oportunidade de melhorar. Toda oportunidade de
melhorar poderá ser tratada de um plano de ação preventiva ou corretiva. (Leila
2012)

2.2.2.1 Reengenharia

A Reengenharia consiste na reestruturação profunda do modo como a

organização executa o seu trabalho no dia a dia.
Reengenharia á analise e a consequentemente mudança de processos para a
obtenção de melhores resultados. Este processo é uma oposição à terceirização, ao
downsizing, a restauração é a automação e se preocupa com mudanças bruscas e
não com melhoramento contínuo. A Reengenharia é, portanto o ato de representar e
reprojetar de forma radical os processos de uma empresa para obter grandes
progressos em indicadores críticos de desempenho como custo, qualidade, serviços
e agilidade. (Clayton 2013)
A Reengenharia criada por Michael Hammer, é um sistema administrativo
utilizado pelas organizações para se manterem competitivas no mercado e alcançar
as suas metas, reformulado seu ,modo de fazer negócios, suas atividade e tarefas
são processos. Já para Stair e Reynolds é vista como “redesenho de processos,
envolve a readequação dos processos empresarias, estruturas organizacionais,
sistemas de informação e valores de organização objetivando uma quinada nos
resultados do negócio”. O redesenho produz eficiência nos processos empresariais,
pois a entrega de produtos é feita menor espaço de tempo possível, os produtos e
serviços são otimizados, a satisfação dos clientes, a lucratividade e o faturamento é
crescente. (Clayton 2013)
A Reengenharia de processos visa inovar processos específicos dentro de da
empresa, normalmente não gerando grandes ganhos de performance na corporação
como um todo. (Clayton 2013)

2.2.2.2 Reengenharia e a Qualidade

A Reengenharia e a Qualidade não são antagônicos, pelo contrário,
complementares. No entanto, cada uma tem seu tempo de aplicação e abrangência.
A diferença básica entre os dois paradigmas é a qualidade lida com processos já
existentes dentro de uma empresa, procurando obter melhoria incremental continua,
7
cujo o objetivo é executar melhor o que já se faz, enquanto que a Reengenharia
pretende mudanças radicais e descontinuas dos processos produtivos. A diferença
entre qualidade e Reengenharia tem grande impacto no gerenciamento de mudança.
Nenhuma empresa suporta projetos de Reengenharia continuamente. A cada projeto
de Reengenharia, a adaptação é lenta e, às vezes, traumática. Qualidade ao
contrario pode ser aplicada continuamente sem danos à organização ou seus
profissionais. (DAVENPORT,1994)
Segundo Clayton Qualidade é implementada em menos tempo, num processo
menor especifico do que a Reengenharia. Como, no entanto, Qualidade é um
processo contínuo, tem-se a impressão de que o tempo requerido é longo. Esse
atributo se refere a um dado processo e não a corporação como um todo.
Clayton enfatiza que a principal ferramenta usada pela Qualidade é o Controle
Estatístico, onde se pode auferir as não conformidades, a satisfação do cliente, etc.
na Reengenharia a principal ferramenta é a Tecnologia da Informação. Claro que, de
uma forma menos radical, pode ser possível se fazer Reengenharia sem Tecnologia
da informação. No entanto, pelo relato de vários autores, mostra se que
normalmente, trata-se de simplificação ou otimização de processos ou
reestruturação organizacional, onde um processo totalmente inexpressivo e sem
nenhum impacto significativo na performance da empresa é inovada .

2.2.3 Classificação de Processos de Negócio

(Marco Ramiro 2010) diz que de acordo com (INAZAWA,2009 p.23), “
processo de negócio é a descrição de um conjunto de atividade que envolvem
pessoas, tarefas, maquinas softwares e outros elementos coordenados para atingir
objetivos de negócio”.
De acordo com o artigo de (Marco Ramiro 2010) o mesmo fala que segundo
(DAVENPORT, 1994, apud BALDAM, et Al., 2007, p. 194) processo de negócio “é
uma ordenação especifica das atividades de trabalho no tempo, com o começo, fim
e entradas e saídas”.
(Marco Ramiro 2010 ) ainda fala que de acordo com (MOREIRA, 2007, apud
INAZAWA, 2009, p.23) um processo de negócio “pode ser visto como um conjunto
estruturado de tarefas que contribuem coletivamente para que uma organização
atinja os seus objetivos”.

8
 A figura 1 retirada do BALDAN, et al., 2017) mostra o esquema geral de
funcionamento de processos nas organizações, ela demostra o que esta diretamente
envolvido em um processo em particular (entarada, saída, recurso e controles),
inclusive as influencias externar oriundas do contesto daa organização, que podem
alterar o modo de funcionamento do processo até os produtos produzidos pelo
processo (Marco Ramiro 2010).

Figura 1 – Visão Sistêmica dos Processos

Fonte: (BALBAM, et al., 2007.p.21)

A ferramenta BPM será implantada em uma empresa com o intuito de prover

agilidade lucro e maior demanda de serviços, assim elevando a satisfação do cliente
ao um nível bem elevado, e satisfatório para a empresa quando a há um
melhoramento da organização e aumento de lucro e satisfação do cliente.

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 Visando estas melhorias citadas acima será executada uma pesquisa
cientifica, buscando os procedimentos para execução do projeto.
Estas pesquisas são importante devido ao aprofundamento do conhecimento
do BPM para um projeto bem satisfatório para a organização.
Para chegar á um nível de satisfação agradável será estudado sobre
Estratégia competitiva que tem haver com ser diferente. Significar escolher
deliberadamente um conjunto diferente de atividades para distribuir um mix único de
valor (Semente Estratégica 2013), Gestão de Processos que no administrativo
aplicado por uma organização a otimização e melhoria da cadeia dos processos. (
UNICAMP 2013). E Gestão de Negocio com um intuito de aprofundar os
conhecimentos para elaboração do Projeto sobre BPM.

2.2 Metodologia

Os procedimentos para esta pesquisa a princípio vêm por meio de uma

reunião com o Professor e Orientador Fredson Costa, uma pesquisar sobre o
funcionamento da ferramenta BPM, um curso de BPM na Instituição TI.exames.
Serão utilizados, um notebook para pesquisa e digitar o projeto sobre o
assunto, calculadoras, livros sites sobre BPM, Gestão de Projeto, Processos e
Negocio, Estratégia e por fim o ambiente de implantação da BPM.
As atividades de pesquisas citadas aconteceram no Núcleo de Tecnologia da
Informação (NTI) e Biblioteca da Faculdade Católica do Tocantins.
Serão executadas reuniões com os envolvidos da empresa como Financeiro,
Contabilidade, Operações, Vendas e Sistemas de Informação Gerencia para que
seja coletadas as informações necessária para estudos e implantação da
Ferramenta BPM.

2.3 Cronograma

Agosto Atividades

3 Reunião de apresentação dos orientandos

9 Pesquisas sobre o projeto

17 Entrega da proposta do projeto

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 24 Reunião com o Orientador

31 Entrega do relatório mensal

Setembro Atividades
7 Feriado

14 Apresentação das atividades já executadas ao Orientado

21 Apresentar Slide de apresentação da Pré-banca ao Orientador

28 Entrega do relatório mensal

Outubro Atividades
5 Apresentação das atividades elaboradas ao Orientador

12 Feriado

19 Apresentação das atividades elaboradas ao Orientador.

26 Entrega do relatório mensal

Novembro Atividades
2 Feriado

9 Reunião com o orientador

16 Entrega do TCC ao Orientador para correções

23 Protocolar TCC na Central de Atendimento.

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este ferramenta BPM é importante para a organização dos serviços e

processos nas organizações, além de elevar a satisfação do cliente para um nível
bem acima do já existente, assim proporcionado um lucro e uma organização, mas
elevada na organização.
Depois da implantação da BPM será mostrados o resultados positivos, assim
melhorando o atendimento ao cliente, organização da empresa, lucros e objetos e

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metras cumpridas trazendo imensa satisfação da organização.

4 REFERÊNCIAS

Semente Estratégica. Consultoria em Marketing, Estratégia, Inovação. Lavras:

HARVARD BUSINESS REVIEW <
http://www.sementeestrategica.com.br/wpcontent/uploads/downloads/2011/10/ESTR
AT%C3%89GIA-What-is-Strategy_vers%C3%A3o-em-portugu%C3%AAs.pdf >.
Acesso em: 16 de Agosto. 2013.

12
Centro de Computação. Gestão Por Processos. Lavras: Disponível em: <
http://www.ccuec.unicamp.br/gepro/pdf/Gestao_Processos_UNICAMP_170903.pdf
>. Acesso em: 16 de Agosto. 2013.

Supravizio. As Vantagens do BPM na Gestçao de TI. Lavras: Venki Tecnologia

Disponível em: <
http://www.supravizio.com/Noticias/ArtMID/619/ArticleID/31/As-vantagens-do-BPM-n
a-gestao-de-TI.aspx >. Acesso em: 16 de Agosto. 2013.

TI.examies. Educação e Treinamento para Alavancar sua Careira. Disponível em:

< http://www.tiexames.com.br/ensino/curso_conteudo.php?COD_CURSO=64>.
Acesso em 10 de Agosto. 2013.

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