Livro Técnico - Gestão de Projetos, Processos e Da Qualidade

Gestão de Projetos,
Processos e da Qualidade
Prof.a Julia Grasiela Busarello Wolff
Indaial – 2019
1a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2019
Elaboração:
Prof.ª Julia Grasiela Busarello Wolff
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
W855g
Wolff, Julia Grasiela Busarello
Gestão de projetos, processos e da qualidade. / Julia Grasiela Busarello

Wolff. – Indaial: UNIASSELVI, 2019.
180 p.; il.
ISBN 978-85-515-0327-0
1. Administração de projetos. - Brasil. II. Centro Universitário Leonardo

Da Vinci.
CDD 658.404
Impresso por:
Apresentação
Prezado acadêmico, saudações. É um enorme prazer estar com vocês
novamente para mais uma disciplina do seu curso. Para a sua atuação enquanto
secretário, é imprescindível que você conheça todos os processos que ocorrem
dentro do ambiente empresarial, correto? É para isso que estamos aqui.
A partir da leitura deste material, escrito especialmente para que

você possa compreender os conceitos de gestão de projetos, processos e da
qualidade, você será capaz de compreender e conceituar o que é um processo,
um projeto e a qualidade e de que maneira cada um deles é executado dentro
do ambiente empresarial.
Na Unidade 1, focaremos na análise dos processos. A diferenciação

entre os tipos de projetos e quais são os mais adequados a cada uma das
especificidades é importante para a sua área de atuação em secretariado,
portanto, aqui trataremos de todas estas questões. Será também a partir
deste material que você conseguirá compreender de que maneira ocorre a
gestão dos processos e quais são as ferramentas utilizadas para o controle e
a execução de cada um deles.
Já na Unidade 2, estudaremos os projetos, desde o seu planejamento

até a sua execução, para que tudo corra bem e conforme o que se pretende com
cada um deles. A gestão dos projetos é função do gestor, portanto, é de suma
importância conhecer todas as possíveis estratégias para bem executá-los.
Na Unidade 3 deste material, focaremos na qualidade. Como

controlar a qualidade dos serviços prestados por uma empresa? Aqui, você
será apresentado a algumas estratégias de controle de qualidade, tais como o
Fluxograma, Carta de Controle, Histograma, Pareto, Diagrama de Dispersão,
Folha de Verificação e o Diagrama de Ishikawa.
Esperamos que você visite a trilha de aprendizagem da disciplina

para que possa ter acesso a todo o material que lá disponibilizaremos para
você. Conte conosco para o que precisar. Desejamos que tenha uma excelente
jornada de estudos.
Profª. Julia Grasiela Busarello Wolff
III
NOTA
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.

Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.

Bons estudos!
IV
V
VI
Sumário
UNIDADE 1 – GESTÃO DE PROCESSOS............................................................................................ 1
TÓPICO 1 – CONCEITO DE PROCESSO, TIPOS E CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS........3

1 INTRODUÇÃO........................................................................................................................................ 3
2 DEFINIÇÃO DE PROCESSO................................................................................................................ 5
3 TIPOS DE PROCESSOS......................................................................................................................... 7
4 HIERARQUIA DOS PROCESSOS....................................................................................................... 9
5 GESTÃO DE PROCESSOS.................................................................................................................. 11
5.1 KANBAN........................................................................................................................................... 13
6 INTEGRAÇÃO DE PROCESSOS ...................................................................................................... 14
7 IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS DE INTEGRAÇÃO......................................................... 14
8 VARIABILIDADE DOS PROCESSOS.............................................................................................. 15
9 METODOLOGIAS, TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA A RACIONALIZAÇÃO
DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS.......................................................................................... 15
10 PROCESSOS E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.............................................................. 16
11 TOMADA DE DECISÃO PELO SECRETÁRIO EXECUTIVO................................................... 17
12 MAPEAMENTO DE PROCESSOS.................................................................................................. 17
13 FERRAMENTAS DE MAPEAMENTO E DE MODELAGEM DE PROCESSOS.................... 18
14 ESCRITÓRIO DE PROCESSOS....................................................................................................... 20
15 APLICAÇÕES DOS CONCEITOS E FERRAMENTAS NA ROTINA DE ESCRITÓRIO...........21
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 30
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 32
TÓPICO 2 – MEDIÇÕES DE DESEMPENHO NOS PROCESSOS................................................ 35

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 35
2 A NECESSIDADE DE MEDIR............................................................................................................ 36
3 INDICADORES DE DESEMPENHO POR PROCESSO............................................................... 36
4 GEMBA.................................................................................................................................................... 39
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 41
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 42
TÓPICO 3 – ESTÁGIOS DO CONTROLE DE PROCESSOS.......................................................... 45

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 45
2 CONTROLE DOS PROCESSOS......................................................................................................... 45
3 AUTOCONTROLE DE PROCESSOS................................................................................................ 46
4 OBJETOS DE CONTROLE.................................................................................................................. 47
5 TRANSFERÊNCIA DE KNOW-HOW............................................................................................... 47
6 AUDITORIA INTERNA....................................................................................................................... 48
7 AUDITORIA EXTERNA....................................................................................................................... 50
LEITURA COMPLEMENTAR................................................................................................................ 51
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 55
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 56
VII
UNIDADE 2 – GESTÃO DE PROJETOS............................................................................................. 57
TÓPICO 1 – CONCEITO, ESCOPO E GERÊNCIA DE PROJETO................................................. 59

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 59
2 IDENTIFICANDO UM PROJETO..................................................................................................... 64
3 GERENCIAMENTO DE PROJETO................................................................................................... 66
4 METODOLOGIAS DE PROJETOS................................................................................................... 71
5 CICLO DE VIDA DO PROJETO........................................................................................................ 75
6 PLANEJAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO............................................................................. 77
7 VERIFICAÇÃO E CONTROLE DO ESCOPO DO PROJETO...................................................... 77
8 DOCUMENTOS ESSENCIAIS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS................................ 79
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 81
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 82
TÓPICO 2 – ANÁLISE DE RISCOS, EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS ................... 83

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 83
2 PLANEJAMENTO DA GESTÃO DOS RISCOS............................................................................. 83
3 IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS.......................................................................................................... 87
4 ANÁLISE QUALITATIVA E QUANTITATIVA DOS RISCOS.................................................... 88
5 PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS AOS RISCOS....................................................................... 90
6 CONTROLE DE RISCOS..................................................................................................................... 91
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 92
AUTOATIVIDADE.................................................................................................................................. 93
TÓPICO 3 – IMPLANTAÇÃO DO PROJETO.................................................................................... 95

1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 95
2 VIABILIDADE DO PROJETO............................................................................................................ 95
3 EXECUÇÃO DO PROJETO................................................................................................................. 97
4 CONTROLE DOS RESULTADOS DO PROJETO.......................................................................... 98
5 CONCLUSÃO E ENTREGA DO PROJETO................................................................................... 101
RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................... 102
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 103
TÓPICO 4 – ANÁLISE FINANCEIRA DO PROJETO.................................................................... 105

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 105
2 ESTIMATIVA DE CUSTOS............................................................................................................... 105
3 ORÇAMENTOS................................................................................................................................... 107
4 CONTROLE DOS CUSTOS DO PROJETO................................................................................... 107
LEITURA COMPLEMENTAR.............................................................................................................. 109
RESUMO DO TÓPICO 4...................................................................................................................... 111
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 112
UNIDADE 3 – GESTÃO DA QUALIDADE...................................................................................... 113
TÓPICO 1 – CONCEITO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS NAS ORGANIZAÇÕES................. 115

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 115
2 CONSTRUINDO UMA VISÃO PARA A QUALIDADE............................................................. 115
3 O IMPACTO NAS PESSOAS DO CONCEITO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE............ 118
4 A GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS............................................................................. 120
4.1 KAIZEN............................................................................................................................................ 121
RESUMO DO TÓPICO 1...................................................................................................................... 124
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 125
VIII
TÓPICO 2 – MODELOS DE GESTÃO DA QUALIDADE E SUA IMPLEMENTAÇÃO......... 127
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 127
2 MODELOS PRÁTICOS DA GESTÃO DA QUALIDADE.......................................................... 127
3 CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – TQC............................................................................ 128
4 MODELOS DE EXCELÊNCIA: O PRÊMIO DEMING DE QUALIDADE............................... 130
5 MODELO BRASILEIRO DE EXCELÊNCIA: O PRÊMIO NACIONAL DA
QUALIDADE (PNQ)........................................................................................................................... 131
6 AS NORMAS DA SÉRIE ISO 9000................................................................................................... 132
RESUMO DO TÓPICO 2...................................................................................................................... 135
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 136
TÓPICO 3 – GERENCIAMENTO PARA A MANUTENÇÃO E MELHORIA

DA QUALIDADE............................................................................................................ 137
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 137
2 GERENCIAMENTO DE ROTINA................................................................................................... 138
3 INSTRUÇÃO OPERACIONAL – IOP............................................................................................. 140
4 UTILIZAÇÃO DO POTENCIAL HUMANO................................................................................. 142
5 ORIENTAÇÃO PARA A MELHORIA CONTÍNUA..................................................................... 144
6 O CICLO PDCA................................................................................................................................... 144
7 OS CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ)....................................................... 146
8 O MÉTODO A3.................................................................................................................................... 147
RESUMO DO TÓPICO 3...................................................................................................................... 151
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 152
TÓPICO 4 – PROPOSIÇÃO DE MUDANÇAS E MELHORIAS QUE APOIEM

OS NEGÓCIOS NAS ORGANIZAÇÕES .................................................................. 153
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 153
2 POLÍTICA DA QUALIDADE .......................................................................................................... 153
3 AUDITORIA INTERNA DA QUALIDADE................................................................................... 155
4 FATORES DETERMINANTES E INFLUENCIADORES DA QUALIDADE
DOS PROCESSOS............................................................................................................................... 157
5 FASES DA ANÁLISE, MELHORIA DO PROCESSO E CAPACITAÇÃO DE PESSOAS..... 159
6 FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS PARA O CONTROLE DA QUALIDADE......................... 159
LEITURA COMPLEMENTAR.............................................................................................................. 163
RESUMO DO TÓPICO 4...................................................................................................................... 165
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 166
REFERÊNCIAS........................................................................................................................................ 167
IX
X
UNIDADE 1
GESTÃO DE PROCESSOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• conceituar o que é um processo;
• diferenciar os vários tipos de processos;
• compreender a gestão de processos e suas características;
• identificar ferramentas de gestão de processos;
• conhecer e analisar o uso dos indicadores de desempenho nos processos;
• identificar a hierarquia dos processos;
• entender o conceito do programa 5S, bem como a metodologia para

implantar e monitorar o programa em uma organização.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade você
encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – CONCEITO DE PROCESSO, TIPOS E CARACTERÍSTICAS

DOS PROCESSOS
TÓPICO 2 – MEDIÇÕES DE DESEMPENHO NOS PROCESSOS
TÓPICO 3 – ESTÁGIOS DO CONTROLE DE PROCESSOS
1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
CONCEITO DE PROCESSO, TIPOS

E CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
1 INTRODUÇÃO
Caro acadêmico! Nesta unidade, você será apresentado aos diversos
conceitos de processo, gestão de processos, tipos, variabilidade e seus objetivos,
bem como integração, metodologias e fatores de influência para as tomadas de
decisão empresariais.
Atualmente, as mudanças tecnológicas e econômicas estão influenciando cada

vez mais as profissões, causando um impacto maior nas organizações, em seus projetos,
processos e na gestão de ambos. A incerteza cresceu à medida que novas atividades
e tecnologias foram rapidamente dominadas, assim como aumentou a demanda pela
qualidade nos serviços e da qualidade de modo geral (DUDZIAK, 2010).
O conceito de gestão está intrinsecamente ligado ao ser humano, e

desde os tempos mais remotos, as pessoas sentem a necessidade de gerir toda e
qualquer atividade, seja nos processos ou nos projetos. A importância da gestão
teve seu auge na Revolução Industrial, elevando-se em níveis mais ousados para
seu crescimento e alcance nas organizações (PIERITZ NETTO, 2010).
Para os processos em serviços, o Programa 5S – que é uma ferramenta de

melhoria contínua – constitui-se como uma facilitadora no processo de prestação
de serviços, com qualidade, que pode ser incorporada no dia a dia do secretário.
O profissional de secretariado executivo é responsável por diversas

funções e responsabilidades dentro das organizações. Desta forma, a organização
dos arquivos em uma empresa é tarefa primordial, pois quando ela é feita de
maneira incorreta, pode interferir na situação da empresa e acarretar atraso ou
até perda de contratos.
Torquato (1991) afirma que o profissional de secretariado executivo tende

a desenvolver maiores habilidades comunicativas e usar a comunicação como
ferramenta diária, devido às novas responsabilidades adquiridas na administração
de departamentos, como gerenciar as questões rotineiras e assessorar os chefes.
Considera-se que o profissional de secretariado executivo pode atuar

nessa equipe, já que, com a evolução do perfil profissional, além do cumprimento
das rotinas secretariais como organização de eventos, arquivística e etiqueta
profissional, são capazes de compreender as ações ocorridas no ambiente
organizacional (CARVALHO, 1998).
3
UNIDADE 1 | GESTÃO DE PROCESSOS
Azevedo e Costa (2004) complementam o exposto anterior ao identificarem

que a profissão de secretariado vem sofrendo mudanças significativas. O quadro
a seguir mostra a mudança no perfil profissional do secretário executivo:
QUADRO 1 – MUDANÇAS NO PERFIL DO PROFISSIONAL DE SECRETARIADO
Atividade antiga do(a) Secretário(a) Atividade atual do(a) Secretário(a)

Executivo(a) Executivo(a)
Gerenciamento de sistemas de
informação por meio do controle de
Datilografia rotinas automatizadas multimídia
(editores de texto, agendas e planilhas
eletrônicas, bancos de dados etc.).
Coordenação de fluxo de informações
Envio e recebimento de e de papéis no departamento, muitas
correspondências vezes, encaminhando-os para uma
equipe de apoio.
Coordenação de compras, cotação
de materiais com fornecedores
Provisão de material
alternativos e administração dos
custos do departamento.
Coordenação de fluxo de informações
e de papéis no departamento, muitas
Coordenação de viagens
vezes, encaminhando-os para uma
equipe de apoio.
Atendimento com enfoque na
Atendimento de telefones e visitas qualidade total a clientes internos e
externos.
Organização de sistemas de dados
Manutenção de arquivos e informações em arquivos físicos e
eletrônicos.
Apoio a reuniões, já que os
próprios executivos marcam seus
Agendamento de reuniões compromissos utilizando sistemas
informatizados de comunicação
interna.
FONTE: Adaptado de Oliveira (2016)
Por esse motivo, acadêmico, essa disciplina prima pela gestão eficiente
de processos e projetos, com total enfoque nas ferramentas da qualidade para o
profissional do Secretariado.
4
TÓPICO 1 | CONCEITO DE PROCESSO, TIPOS E CARACTERÍSTICAS DOS PROCESSOS
TUROS
ESTUDOS FU
Com a Leitura Complementar, apresentada ao final do Tópico 3, você aprenderá

mais sobre o Programa 5S e os demais temas citados nessa breve introdução.
ATENCAO
Os processos estão associados a todos os acontecimentos nas organizações,

visíveis ou não, simples ou complexos, com determinada sequência de ações e valores
intrínsecos que serão moldados ou transformados, em prol de um resultado satisfatório,
primeiramente para o cliente e, em seguida, para todos os envolvidos.
2 DEFINIÇÃO DE PROCESSO
A ideia de “processos” surgiu nos estudos organizacionais a partir do
final da década de 1980 e início da década de 1990, com o objetivo de maximizar
o valor ao cliente. O processo pode ser conceituado como uma série de tarefas
ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas,
métodos) e geram produtos (produto físico, informação, serviço) com valor
agregado, usados para fins específicos por seu receptor. Portanto, qualquer
tipo de trabalho que uma empresa estiver realizando faz parte de um processo
(PORTAL EDUCAÇÃO, s.d.).
Os processos podem ser definidos como uma série de atividades (objetos),

transformando entradas (matérias-primas) em saídas (produtos) de modo a
atribuir determinado grau tangível de agregação de valor. Um processo deve,
necessariamente, começar e terminar em outro processo ou em um dos seus
clientes externos (JÚNIOR; SCUCUGLIA, 2011). Todos os processos podem ser
classificados como simples ou complexos e envolvem ações visíveis ou não, com
um início e um fim. Por exemplo, ligar e desligar; entrar e sair; comprar e vender;
projetar e construir etc.
Assim, podemos definir processo como um conjunto sistematizado de

ações com o objetivo de atingir uma meta. Os processos realizados nos gabinetes
e escritórios são chamados de processos administrativos, e são esses processos
que nos interessam nessa disciplina (JURAN, 2009).
5
Os processos são caracterizados por uma atividade continuada, a qual deve,

sempre, produzir os mesmos resultados (GONÇALVES, 2013). Ainda, podemos
definir processo como um conjunto de atividades interdependentes, ordenadas
no tempo e no espaço, de forma encadeada, que ocorrem como resposta a eventos
e que possui um objetivo, início, fim, entradas e saídas bem definidos. Essas
atividades são, geralmente, interfuncionais ou interorganizacionais, e trabalham
juntas para criar um produto ou serviço final. As atividades são apresentadas
no contexto da sua relação entre si para proporcionar uma visão da sequência
e do fluxo. Isso inclui um conjunto definido de atividades ou comportamentos
realizados por humanos, sistemas ou uma combinação dos dois; e têm um ou
mais resultados que podem levar ao fim do processo ou uma entrega (handoff) a
outro processo (ABPM BRAZIL, 2013).
Os processos criam eficiências e ajudam as organizações a aperfeiçoarem

com maior agilidade as suas atividades, sejam produtivas ou de serviços.
A respeito da aplicação e gerenciamento dos processos pelo secretário

executivo, a autora Elisabeth Dudziak (2010, p. 39) descreve que:
O profissional do secretariado executivo gerencia informações e

serviços, organiza as atividades administrativas, mantém a agenda e
os contatos, assessora, orienta ações cotidianas e cuida da custódia,
organização e gestão de documentos e arquivos. Entretanto, hoje não
é mais suficiente apenas organizar. Tornou-se essencial gerenciar os
fluxos informacionais e documentais, a partir do estabelecimento
de uma política clara de gestão, formada por normas, métodos e
procedimentos de trabalho referentes ao protocolo e arquivo dos
documentos. A qualidade das decisões empresariais depende,
essencialmente, do acesso à informação. Para tanto, o profissional de
secretariado executivo precisa aprender os conceitos e a prática da
administração estratégica de arquivos e fluxos documentais.
Portanto, ficam evidentes as vantagens da aplicação dos processos e da

correta gestão da qualidade nos escritórios, independentemente do setor ao
qual a empresa pertence. Para tanto, os processos podem ser vistos como ações
padronizadas que pretendem atingir um objetivo específico; com isso, fornecendo
um resultado satisfatório.
Grande parte dos processos administrativos encontrados nas organizações,

atualmente, são repetitivos, por isso há uma importância em estabelecer uma
padronização de processos, para evitar o retrabalho e atingir o objetivo especificado.
A padronização de processos pode influenciar na qualidade dos serviços

prestados e diminuir os entraves em uma organização. A solução se dá por meio da
aplicação de ferramentas de gestão da qualidade. A padronização reduz a variabilidade
dos processos, permitindo que as organizações possam otimizar seu desempenho por
meio da redução de anomalias a níveis insignificantes (CAMPOS, 2013).
6
Uma característica importante relacionada a um processo é sua capacidade de

gerar resultados consistentes e com repetibilidade. Um processo estável é mais fácil
de ser controlado e gerenciado. Entre as ações que contribuem para a estabilidade dos
processos estão a manutenção preventiva dos equipamentos, no caso de processos
produtivos, ou até mesmo em processos de serviços ou de escritório, a padronização
dos métodos de operação e a implantação do programa 5S.
Campos (2013) argumenta, ainda, que outro benefício atribuído à

padronização é que, devido à estabilidade dos resultados, existe a possibilidade da
delegação de tarefas rotineiras, permitindo ao gestor tempo e energia para conduzir
projetos relacionados a melhorias que tenham impacto direto no posicionamento
da organização diante do mercado competitivo em que está inserida.
Portanto, caro acadêmico, os próximos subtópicos irão abordar os tipos

de processos e a adequada gestão deles.
3 TIPOS DE PROCESSOS
Identificar um processo é muito importante para definir os objetivos de
uma organização, bem como para disponibilizar, de forma adequada, os recursos
da instituição. É um conceito fundamental na projeção dos meios pelos quais a
instituição pretende entregar seus produtos ou serviços aos seus clientes. Um
processo, em essência, representa uma sequência de atividades a serem realizadas
para a obtenção de um produto final (bem ou serviço).
Basicamente, podemos considerar que os processos produtivos ou de

fabricação são aqueles que acontecem na área de produção de bens, ou seja,
no pátio fabril da empresa ou da indústria. Já os processos administrativos
são aqueles que acontecem nos gabinetes e nos escritórios. Ambos precisam
ser analisados, medidos e avaliados, a fim de fornecer um bom produto ou de
serviços para o consumidor final, sem perder a qualidade (valor agregado do bem
ou serviço). Quando há uma melhora nos processos administrativos, há também,
consequentemente, uma melhora no produto ou no serviço, na qualidade, no
prazo de entrega e no custo do mesmo.
Para Jairo Martins (2014), Superintendente Geral da FNQ, existem quatro

divisões essenciais entre os processos, que são:
• os processos principais;
• os processos de apoio;
• os processos de relacionamento com os fornecedores;
• os processos de gestão de finanças.
Se os processos desses setores têm funcionamento adequado (ou até

mesmo inovador), o desempenho da organização está garantido e uma base
sólida para a criação de novos processos está firmada.
7
ATENCAO
Os processos, em uma organização, devem sempre agregar valor e proporcionar

resultados tangíveis.
Portanto, classificamos, na sequência, os principais tipos de processos

encontrados nas organizações, que são:
• processos de negócios;
• processos administrativos;
• processos produtivos.
Estamos interessados nos processos de negócios e nos processos

administrativos, pois eles constituem as rotinas de escritório vivenciadas
pelo profissional do secretariado. Entre os processos de negócios, podemos
classificá-los em:
• processos primários ou essenciais;

• processos de suporte ou de apoio;
• processos gerenciais ou de gestão.
“Os processos primários ou essenciais são os mais importantes, pois afetam

diretamente os clientes externos” (GONÇALVES, 2013, p. 45). Os processos de suporte
ou de apoio auxiliam os processos primários e, por fim, os processos gerenciais ou de
gestão têm foco na execução de todos os projetos, alocando recursos financeiros e de
pessoal para o perfeito desenvolvimento e sucesso da organização.
Os processos primários subdividem-se em processos-chave e processos

críticos. Os processos-chave têm alto custo para as empresas e alto impacto
para os clientes externos. Quando há um problema em um processo primário,
de um produto ou serviço, logo o cliente consegue identificar. Os processos
podem, também, ser classificados como críticos. Com isso, “os processos críticos
são aqueles que apresentam uma relação direta com a estratégia de negócio da
empresa” (GONÇALVES, 2013, p. 47).
Os processos não possuem fronteiras perfeitamente definidas, portanto,

as classificações têm um caráter mais explanatório do que uma limitação em si.
Contudo, os processos também podem ser classificados em:
• Processos internos: iniciam, são executados e têm fim dentro da mesma empresa.
• Processos externos: iniciam, porém, nem sempre são totalmente executados e
têm fim dentro da mesma empresa.
8
• Processos interorganizacionais: são aqueles que não são inteiramente realizados

dentro de uma unidade funcional, ou seja, são realizados em diversos setores e
em diversas empresas.
• Processos intraorganizacionais: são os processos inteiramente realizados
dentro de uma unidade funcional, dentro da mesma empresa.
Os processos empresarias podem ser classificados como horizontais

ou verticais:
• Processos horizontais: ou transversais, são aqueles que se desenvolvem

ortogonalmente à estrutura vertical das organizações.
• Processos verticais: constituem a estrutura típica das organizações.
A maioria dos processos são interdepartamentais, transversais ou

horizontais (GONÇALVES, 2013).
A figura a seguir mostra um esquema dos processos em uma organização:
FIGURA 1 – VIDA ÚTIL DO PROCESSO EM UMA ORGANIZAÇÃO
Processos
de
Gestão
Processos Processos
de Cliente
Apoio Primários
FONTE: <http://blog.agens.com.br/?p=1>. Acesso em: 17 nov. 2018.
Caro acadêmico! É muito importante que você faça essa divisão dos tipos
de processos existentes nas empresas, para que posteriormente possa empregar a
técnica de gestão e de qualidade mais adequadas ao processo em questão.
4 HIERARQUIA DOS PROCESSOS

Os processos são organizados na empresa de acordo com o seu grau de
abrangência. A divisão dos processos de forma hierárquica permite às empresas
terem uma visão sistêmica sobre todas as suas atividades e tarefas. Portanto,
os processos são organizados de forma hierárquica em macroprocessos,
subprocessos, atividades e tarefas.
9
Os macroprocessos são divididos em subprocessos. Os processos

complexos são divididos em subprocessos com objetivos específicos e os processos
mais simples são divididos apenas em atividades e tarefas (GONÇALVES, 2013).
Os macroprocessos são aqueles que formam o conjunto de processos

fundamentais ou críticos para o alcance dos objetivos e a efetiva realização da
missão organizacional. Estão diretamente lincados a fornecedores e clientes.
Visam primordialmente à obtenção de soluções integradas de produtos e serviços,
os quais tenham a capacidade de satisfazer às necessidades dos clientes. Em
síntese, “são os processos mais abrangentes e de maior alcance nas organizações,
pois envolvem mais de uma função” (NOGUEIRA, 2017, p. 63).
Já os subprocessos são as subdivisões dos processos, formando um

conjunto de atividades necessárias e suficientes para que os processos sejam
executados. “A existência ou não de subprocessos depende da complexidade
de cada processo. Seu detalhamento se desdobra em descrições de tarefas e se
destina a alcançar um objetivo específico” (NOGUEIRA, 2017, p. 64).
A Figura 2 mostra a hierarquia dos processos em uma organização:
FIGURA 2 – HIERARQUIA DOS PROCESSOS
FONTE: Brasil (2014, p. 11)
De acordo com o site da Fundação Nacional da Qualidade, “a hierarquia

de processos é uma abordagem que permite à organização visualizar como seus
processos se desdobram desde uma ‘visão do todo’ – normalmente representada
pela Cadeia de Processos – até uma ‘visão operacional’, em geral, representada
por fluxogramas e procedimentos” (FNQ, 2018, s.p.).
10
A cadeia de valor é o conjunto de atividades criadoras de valor desde as

fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de componentes
até o produto final entregue nas mãos do consumidor” (BRASIL, 2014, p. 11).
Após apresentados esses conceitos essenciais para a compreensão da

hierarquia dos processos, partimos para o estudo da gestão de processos. Vamos lá?
5 GESTÃO DE PROCESSOS
Uma empresa é formada por processos e um sistema que os organiza.
Segundo Davenport (1994, p. 64), "o processo de negócio é um conjunto de
atividades estruturadas e relacionadas, projetadas para produzir uma saída
específica (“output”) para um cliente ou mercado particular". Isso quer dizer que
os processos visam a um determinado resultado. Quanto mais a empresa exerce
uma gestão consciente de seus processos, maior é a possibilidade de inovar nessa
área, criando um diferencial ante a concorrência.
A gestão de processos é um método que envolve a formalização ou

institucionalização do planejamento, estruturação e avaliação dos processos, que
pode ser implementada de forma radical (reengenharia) ou incremental (melhoria
contínua). Dessa maneira, as organizações que se engajarem na gestão de processos
devem aplicar múltiplos métodos para coletar informações, redesenhar e acessar
os seus processos (KETTINGER; GROVER, 2000 apud VALÉRIO NETO, 2018).
Entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema

contribui para a eficácia e a eficiência da organização no que diz respeito a atingir
os resultados pretendidos. “Essa abordagem habilita a organização controlar as
inter-relações e interdependências entre processos do sistema, de modo que o
desempenho global da organização possa ser elevado” (NBR ISO 9001, 2015, s.p.).
Portanto, o profissional do secretariado executivo deve estar comprometido com
a organização, com sua missão, visão e valores, bem como com seus objetivos, e
ainda assumir novas responsabilidades que venham a ser delegadas, pois isso
irá proporcionar crescimento profissional e pessoal não só para a empresa, mas
também para o profissional.
As organizações passaram a buscar intensamente a qualidade total nos

seus produtos e processos, o que as levou a realizar um processo de melhoria
contínua, por isso o secretário executivo tem um papel importante nesse contexto.
Las Casas (2010 p. 16) define qualidade em serviços como “a capacidade que
uma experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade,
resolver um problema ou fornecer benefícios a alguém”. Gerir processos é útil
para qualquer organização, pois a necessidade de governar deriva exatamente da
própria ação de dividir e organizar o trabalho em si (PAIM et al., 2009).
11
A gestão de processos e serviços possibilita melhorar o desempenho de uma

organização prestadora de serviços com base na definição, análise e gerenciamento
dos processos envolvidos na produção do serviço. Processos que, na maioria dos
casos são complexos, pois consideram um conjunto significativo de atores (humanos
e computacionais), bem como um conjunto de recursos intangíveis inerentes ao
serviço, como o conhecimento tácito e explícito (NGS, 2010).
Davenport (1994) se posiciona sobre a necessidade de uma ordenação das

diversas atividades, de forma a serem desempenhadas de maneira claramente
identificável, com começo, meio e fim. “É mister afirmar que a busca por qualidade
é fundamental, para alcançar os objetivos da organização por meio de uma gestão
adequada dos processos desenvolvidos na instituição” (SANTANA; SANCHES, 2018).
Para tanto, são utilizadas ferramentas da qualidade, tais como: PDCA,

Kaizen, A3, 5S, PLOC, POP, Círculos de Controle da Qualidade, Kanban, entre
outras, a fim de garantir a qualidade dos serviços prestados pelo secretário no
exercício de sua profissão.
O controle de processo é exercido por meio do Ciclo PDCA, que é um

método utilizado para promover a melhoria contínua através de quatro etapas
sequenciais: planejar, executar, verificar e atuar, corretivamente. Sua finalidade
principal é facilitar a análise dos processos de gestão da empresa, buscando
torná-los mais claros e objetivos, alcançando melhoria nos resultados no sistema
de gestão do negócio.
O ciclo PDCA pode ser aplicado tanto para manter os padrões de algum
processo, ou seja, concentrando-se na etapa “C” do controle, como pode ser
aplicado na melhoria de processos, concentrando-se, então, na etapa “P” do
planejamento (VON GILSA, 2012).
O Procedimento Operacional Padrão – POP – consiste em um “meio” para

conseguir “fixar um padrão” e permitir a manutenção das melhorias conquistadas
(VON GILSA, 2012).
O Círculo de Controle da Qualidade – CCQ – consiste em um pequeno

grupo de cinco a doze pessoas, as quais se reúnem voluntariamente e com
regularidade para identificar, analisar e propor soluções para problemas de
qualidade e de produção (FERRO; GRANDE, 1997). O CCQ teve início no Brasil
na década de 1970. São objetivos da adoção de grupos de CCQ nas organizações:
• aumentar a produtividade;
• envolver os colaboradores no processo de solução de problemas;
• melhorar a qualidade;
• ter também uma função motivacional.
12
5.1 KANBAN
O kanban, originalmente desenvolvido pela Toyota, em meados de 1940,
foi disseminado pelo mundo por sua simplicidade e eficácia. No kanban, as
atividades em andamento devem ser limitadas, ou seja, uma nova atividade só
começa quando dispomos de recursos e quando a atividade anterior já tenha sido
encerrada. A tradução literal para kanban é “quadro”. Tem como característica
marcante o aspecto visual. No quadro, tudo fica disponível para todos, isso ajuda
na transparência dos processos da organização. Identificamos quem está fazendo
e o que está fazendo (ZAMBON, 2016).
O Trello é um programa gratuito que pode ser utilizado em escritórios

para facilitar a técnica de Kanban. Ele pode ser acessado no sítio: http://www.
trello.com. Nele, caro acadêmico, você trabalhará com colunas e cartões. Zambon
(2016, s.p.) cita que “nos quadros utilizamos as seguintes colunas: “não iniciada”,
“em andamento”, “com impedimento”, e “concluída”. Para mudar um cartão
de lugar, basta clicar e arrastar para a coluna desejada. É permitido, também,
anexar arquivos, inserir comentários, definir datas limite, atribuir um recurso,
criar checklists e classificar as atividades através de etiquetas”.
E
IMPORTANT
Acadêmico: Não existe a ferramenta perfeita, por isso não tente gerir todos os
processos com a mesma ferramenta!
QUADRO 2 – SOFTWARES PARA A GESTÃO DE PROCESSOS
● Adonis
Em sua própria descrição, a ferramenta diz ter como principal tarefa “melhorar continuamente
processos e o desempenho empresarial nas organizações através da construção de um sistema
integrado de gestão e prestação de informações transparentes para a tomada de decisão”.
● Infoland
Este software ajuda você a ter uma visão inovadora em seus processos organizacionais, permitindo
a criação de novos e acompanhamento dos existentes, de forma inteligente e eficiente.
● Microsoft Visio
Esse software é “para você que está capturando os processos de negócios existentes, analisando a
sua cadeia de fornecimento, ou monitorando o desempenho do processo de negócio”.
● Serena Business Manager
O time do PMG Academy realizou uma análise sobre esse sistema e afirma que é “a plataforma de
gerenciamento de processos de escolha para as empresas que querem criar e adaptar as aplicações
baseadas em processos. Para melhorar a agilidade corporativa, produtividade e responsabilidade
rapidamente”.
FONTE: <https://administradores.com.br/noticias/4-ferramentas-online-para-fazer-a-gestao-de-
processos-do-seu-negocio>. Acesso em: 25 jun. 2019.
13
6 INTEGRAÇÃO DE PROCESSOS
A função do desenvolvimento de processos é criar os meios para atingir
as metas (JURAN, 2009, p. 222).
Um exemplo de integração de processos que o profissional do secretariado

executa, na prática, é a Gestão de Eventos, pois para o sucesso dessa tarefa ele
precisa, além de outros fatores:
[...] Conforme enfatizam Neiva e D’Elia (2009), as competências

do(a) Secretário(a) Executivo(a) vão desde sua capacidade de atuar
como elo entre os clientes internos ou externos e os parceiros, os
fornecedores e, ainda, a liderança da empresa. As autoras comentam
que o planejamento, a tomada de decisões e a supervisão de serviços
também são qualidades que compõem o perfil desse profissional e que
a gestão de eventos acontece melhor quando essas qualidades estão
presentes (NEIVA; D’ELIA apud ROQUE; MEDEIROS, 2016, p. 38).
7 IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS DE INTEGRAÇÃO

As empresas adquirem sistemas distintos para atender as suas necessidades
de negócio. Adotando uma visão por processos é possível detectar que existe um
fluxo de informações que vai transitando ao longo desses sistemas à medida que
os processos vão sendo executados.
Assim, é muito comum termos informações geradas por um sistema sendo

geridas por outros sistemas. Processos de integração nada mais são que frutos dessa
necessidade para viabilizar a troca, o envio e o recebimento de informações diversas
entre diferentes sistemas, representando o desejo da organização em automatizar
essa transição de informações, agilizar o processo e reduzir o risco de erros.
Normalmente são comuns, em processos desse tipo, necessidades de

tratamento ou transformações de dados quando é realizada a integração entre
sistemas, visto que as informações podem ser manipuladas ou armazenadas de
maneiras diferentes dependendo do modelo de dados de cada sistema.
Além da integração direta entre um sistema e outro (point-to-point), que é

o cenário mais frequente nesse tipo de processo, não são raras as necessidades de
orquestrar o fluxo de informações entre mais de dois sistemas. A implementação
de processos de integração exige ferramentas, conhecimentos e metodologias
especiais para se alcançar o sucesso.
O principal objetivo da implementação de processos de integração é

reduzir os erros nas trocas de informações entre os diversos sistemas, tornando
os processos de negócio mais ágeis e permitindo o monitoramento e visibilidade
do fluxo de informação entre as integrações.
14
8 VARIABILIDADE DOS PROCESSOS

Como todos os processos de produtos apresentam falhas, mesmo aqueles
em que o seu projeto foi desenvolvido para evitar ou reduzir as possíveis falhas,
portanto, até mesmo a padronização de processos empresariais/administrativos
em uma organização pode vir a apresentá-las quando o gestor ou secretário
responsável não atentar para tal fim.
Segundo Von Gilsa (2012), devemos criar processos e empresas “livres

de sustos”, ou seja, um processo não pode variar de um setor para outro, nem de
um dia para outro. Como exemplo da variabilidade de processos, o autor cita o
processo de digitação de contratos de compra, venda ou aluguel de imóveis em
uma imobiliária, porém podemos citar diversos processos de rotina de escritório,
em que se deve evitar a variabilidade nos processos. São eles:
• escrita de e-mails, cartas comerciais;

• arquivamento de documentos importantes e clientes por ordem alfabética;
• manutenção da agenda do seu gestor superior;
• escrita das atas de reuniões;
• planejar, organizar e executar eventos;
• abrir, classificar e despachar a correspondência recebida;
• anotar ditados ou transcrever um ditado gravado;
• atender aos telefonemas e anotar recados;
• fazer anotações e avisos;
• cuidar do perfeito andamento de todos os setores da empresa;
• atender às pessoas que se dirigem ao escritório;
• organizar o esquema de trabalho do seu gestor imediato;
• ler a correspondência e esboçar a resposta para cartas rotineiras;
• entrevistar e recrutar pessoas;
• planejar itinerários;
• providenciar a compra dos materiais de escritório;
• cuidar de pequenas despesas de caixa, selos etc. (quando for o casso);
• preencher cheques, pagar contas e realizar depósitos em bancos;
• verificar extratos bancários etc.
Deve-se levar em consideração que existem, naturalmente, variações

de métodos de acordo com cada escritório. Cada empresa tem suas próprias
particularidades e cada executivo tem seu próprio ideal de eficiência. Espera-se
que o secretário seja capaz de absorver e desempenhar cada um dos processos
da melhor maneira.
9 METODOLOGIAS, TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA A

RACIONALIZAÇÃO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Na medida em que as organizações forem alcançando uma maior
maturidade em processos, poderão ser implementadas gradativamente novas
estruturas, competências e maneiras de motivar e recompensar os colaboradores.
15
Programas de gerenciamento de mudanças são tipicamente utilizados para

promover melhorias nos processos de negócios. Com os avanços na tecnologia
de fornecedores de plataformas de grande porte, os modelos de BPM tornam-se
plenamente executáveis.
Processos complexos, como já discutimos, são processos multidimensionais

que são, por sua vez, constituídos de outros procedimentos que operam em
diferentes esferas, órgãos, departamentos ou áreas. O resultado é uma estrutura
ou uma hierarquia de processos, conforme vimos anteriormente.
Se o sistema de processos é estudado hierarquicamente, compreende-se

que seja mais adequado de entender e gerenciar, entretanto, para construir uma
arquitetura de processos é preciso compreender os padrões lógicos de relação
entre os processos que constituem uma arquitetura coerente e fidedigna com a
dinâmica real dos processos na organização.
A Gestão da Qualidade Total é uma opção para a reorientação gerencial

das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe,
permeando toda a organização; decisões baseadas em fatos e dados; busca a
constante solução de problemas e da diminuição de erros (LONGO, 1994).
De acordo com Xavier (1994), a Gestão da Qualidade não deve ser vista
como um processo de modernização da empresa, mas, sim, envolver as pessoas
de maneira que se conclua que o benefício comum é maior do que os benefícios
isolados das partes envolvidas. A Gestão da Qualidade deve ser baseada em
processos de melhoria contínua, porém sabemos que só podemos melhorar
aquilo que podemos medir.
10 PROCESSOS E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Conforme as funções acumuladas por um profissional do secretariado,
ele pode tornar-se fundamental para a gestão organizacional de alta qualidade
dentro das empresas. Vamos relembrar quais são as habilidades necessárias para
a gestão da organização?
Estas habilidades que, de acordo com o Manual da Secretária, se

encontram acima das habilidades técnicas, possuem três componentes básicos.
São a ferramenta CHA:
• Conhecimento = saber;
• Habilidades = saber fazer;
• Atitudes = querer.
16
NOTA
acadêmico, é importante ressaltar também que ser um secretário bem informado

sobre os assuntos e fatos que possam ser de interesse para a empresa é essencial. Para se
tornar um grande profissional dessa área é necessário primeiro se especializar nas diversas
áreas que englobam a prática de secretariado, pois só com o conhecimento adquirido será
possível progredir e alcançar posições mais estratégicas e importantes no mercado de trabalho.
FONTE: <https://manualdasecretaria.com.br/secretaria-executiva/>. Acesso em: 11 nov. 2018.
11 TOMADA DE DECISÃO PELO SECRETÁRIO EXECUTIVO

Os secretários gerenciam as informações por correspondências, e-mails,
jornais e, de certa forma, sintetizam tudo para que seu superior imediato possa ter
as melhores condições para tomada de decisão. Ao decidir o que precisa ser feito,
primeiro têm-se em mente as atividades que agregarão valor para a organização
sem se preocupar, inicialmente, em saber qual é o departamento que as executará
(BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014). Para que uma decisão seja acertada,
supõem-se muito estudo, análises, exames de recomendações, entre outros dados.
Essa tarefa enseja ao profissional de secretariado, que a executa, acesso a dados
e informações que são levados ao conhecimento daqueles executivos a quem
assessoram e que exercem a função de decidir (WHITAKER; CAVALCANTI, 2010).
Mata (2009, p. 222) complementa:
O atual Secretário Executivo personifica um agente de conexão,

atuando como interface entre clientes internos e externos, parceiros,
fornecedores, gerenciando informações, administrando procedimentos
de trabalho, preparando e organizando processos, para que soluções e
decisões sejam tomadas com qualidade e foco em resultados.
Para finalizar, cabe lembrar aos profissionais do secretariado executivo

que, nos processos de tomadas de decisões, a preservação do sigilo é fundamental.
Há países onde o Código Penal prevê graves sanções para quem violar as leis de
sigilo empresarial.
12 MAPEAMENTO DE PROCESSOS
O mapeamento de processos consiste em gerenciar as partes envolvidas, as
capacidades, as competências e os recursos para atender a todos os componentes
necessários, fazendo com que todas as atividades de uma empresa ou negócio
saiam conforme o planejado, com poucas alterações e sem problemas.
17
Para uma empresa iniciante no mapeamento de processos é imprescindível

começar executando os principais processos de forma padronizada e documentada,
para garantir seu controle. Esse cuidado visa à satisfação do cliente (que é o
resultado final) e à identificação de problemas a serem corrigidos.
O mapeamento de processos visa estabelecer de forma organizada e

eficiente as atividades que sustentam uma empresa, priorizando e classificando
essas tarefas. Caso haja alguma dificuldade por parte do secretário executivo ou
do seu gestor para gerir os processos, há programas e softwares de gestão de
processos que podem ajudar nessa atividade.
Por fim, o mapeamento de processos possibilita a redução de custos no

desenvolvimento de produtos e serviços, traz à tona as falhas de integração entre
sistemas e promove o melhor entendimento dos processos utilizados, para que eles
sejam simplificados ou substituídos, caso haja necessidade. Concluímos, portanto,
que o mapeamento de processos é esclarecedor e possibilita a inovação dentro das
organizações. Para tanto, utiliza-se de ferramentas para alcançar tal intuito.
13 FERRAMENTAS DE MAPEAMENTO E DE MODELAGEM DE

PROCESSOS
O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial com foco em
identificar as informações, fluxos e descrições de tarefas. Esse processo acontece por
meio da estruturação visual de cada etapa. Assim, é possível conhecer profundamente
cada elemento do processo, possibilitando melhorias mais assertivas.
Para aplicar o mapeamento de processos em uma empresa, pode-se fazer

um questionário que depois servirá de checklist para todos os departamentos
e atividades. Algumas perguntas podem ser feitas com o objetivo de levar a
liderança da empresa a pensar e passar pelos principais pontos dos processos
adotados na organização. Alguns exemplos são a identificação e definição de
prioridade dos problemas; a análise deles e suas causas, definição dos processos-
chave; mapeamento dos processos e, por fim, a gestão de desempenho.
Existem quatro fatores primordiais na utilização de técnicas e ferramentas

para mapear processos, são eles:
• Experiência do cliente: os pontos do processo que fazem contato com o cliente

devem sempre proporcionar uma experiência que impacte a imagem da
empresa de forma positiva.
• Pontos de acúmulos de tarefas e atrasos: qualquer gargalo que comprometa a
eficiência do processo deverá ser solucionado.
• Priorização de atividades: é importante identificar o nível de valor agregado de
cada atividade para direcionar os recursos e esforços com a devida priorização.
• Integração entre sistemas: a passagem de um sistema para outro durante a
execução pode causar perda de informações importantes, portanto, sistemas
integrados é um fator primordial para manter a assertividade do projeto.
18
E
IMPORTANT
A gestão de operações envolve sempre um mapeamento eficaz dos processos.
A seguir, elencamos três técnicas para mapeamento, análise e

aprimoramento de processos administrativos, a fim de auxiliar o trabalho do
secretário executivo.
• TÉCNICA 5W2H
O 5W2H basicamente é um checklist de determinadas atividades que

precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos
colaboradores da empresa. Ele funciona como um mapeamento dessas atividades,
em que ficará estabelecido o que será feito, quem fará o que, em qual período de
tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais essa atividade deve
ser feita. Em um segundo momento, deverá figurar isso em uma tabela, como será
feita essa atividade e quanto custará para a empresa tal processo (PERIARD, 2009).
Esta técnica consiste em conhecer o processo respondendo às seguintes

questões: What, Where, Who, When, Why, How e How much, que podemos traduzir
como: O que, Onde, Quem, Quando, Por que, Como e Quanto.
Essa ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que

elimina por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou
sua atividade. A Figura 3 mostra a técnica 5W2H, que consiste em “sete perguntas
que definem uma tarefa desde seu objetivo inicial até os responsáveis e seu
cronograma. Então, a organização terá um “mapa” que servirá como um guia
para desenvolver e concluir um projeto de forma objetiva.
“O 5W2H é uma das ferramentas utilizadas no Lean e no PDCA, e

apesar de simples, seus resultados são comprovados. Por isso, não cometa o
erro de menosprezá-la e pular essa atividade importante nos seus projetos de
gestão” (LEÃO, 2019, s.p.).
19
FIGURA 3 – TÉCNICA 5W2H
FONTE: <https://www.nomus.com.br/blog-industrial/5w2h/>. Acesso em: 10 ago. 2018.
Há, ainda, outros dois tipos de nomenclatura para esta ferramenta:

o 5W1H, no qual se exclui o “H” referente ao “How much”, e o mais recente, 5W3H,
no qual se inclui o “H” referente ao “How many” ou quantos. Todas essas
perguntas podem ser utilizadas perfeitamente dependendo da necessidade do
gestor, respeitando sempre as características individuais de cada processo ou
projeto (PERIARD, 2009).
TUROS
ESTUDOS FU
Na Unidade 3 serão mostrados exemplos de como utilizar essas e outras

ferramentas aplicadas à gestão de processos, projetos e em rotinas de escritório.
14 ESCRITÓRIO DE PROCESSOS
NOTA
O Business Process Management Commom Body of Knowledge (BPM CBOK®)

ou “Corpo Comum de Conhecimentos em Gerenciamento de Processos de Negócio” é
um documento mantido pela Association of Business Process Management Professionals
(ABPMP), que gerencia um repositório de melhores práticas em Gestão por Processos em
nível internacional, dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM.
FONTE: <https://www.abpmp-br.org/>. Acesso em: 20 jun. 2018.
20
A prática do BPM visa conhecer os processos que são executados dentro de

uma empresa, medi-los e finalmente gerenciá-los, a partir daí realizar melhorias
e evoluir. BPMS é um conjunto de softwares que visam atender ao ciclo completo
de Gestão de Processos, composta por: modelagem, redesenho, implementação,
monitoramento e otimização de processos.
15 APLICAÇÕES DOS CONCEITOS E FERRAMENTAS NA

ROTINA DE ESCRITÓRIO
O secretário executivo é um assessor executivo e administrador de informações
que assessora a direção/chefia a processar e organizar informações. Possui prática
nas rotinas de escritório, habilidade para assumir responsabilidades sem supervisão
direta, iniciativa e autonomia para tomar decisões e solucionar problemas.
Como pessoa mais próxima, desenvolve um conhecimento ímpar do

trabalho do executivo, facilitando enormemente a delegação e a implantação de
quaisquer novas ideias (PORTAL EDUCAÇÃO, s.d.).
Cabe ao profissional do secretariado executivo, no exercício de sua

profissão, inovar sempre, pois:
Os clientes da secretária julgarão a qualidade dos serviços que foram

prestados por ela a partir da maneira de como esses serviços foram
executados; da mesma forma que será avaliada a qualidade do
processo que ela utilizou para executar tais serviços. No julgamento
da qualidade do processo estarão inseridos itens como a pontualidade
da secretária, a presteza com que respondeu às solicitações, sua
organização, sua empatia pelo cliente, sua cortesia e habilidade
de saber ouvir. O que nos remete novamente à preocupação que a
secretária deverá ter em relação à qualidade inserida em seus serviços
prestados na sua estação de trabalho. Essa qualidade será o elemento
preponderante nas avaliações de seus clientes, gerando a sua satisfação
ou não (DECKER, 2010, p. 89).
Para tanto, é primordial que o profissional do secretariado tenha

conhecimento dos assuntos abordados até aqui e, ainda, saiba aplicar com maestria
as ferramentas da qualidade e os softwares de gestão, a fim de organizar suas
tarefas cotidianas e oferecer um trabalho mais adequado ao seu gestor imediato.
Agora, apresentaremos alguns exemplos de rotinas de escritório e

ferramentas que o secretário poderá dispor para lhe auxiliar na jornada de trabalho.
A organização de reuniões é uma das tarefas que requer do secretário

executivo um desempenho eficaz. O sucesso de uma reunião não depende apenas
do executivo, mas de vários fatores e de uma série de providências que devem ser
tomadas para que tudo saia conforme o planejado.
21
Junqueira (1994) informa alguns procedimentos a serem adotados:
• confirmar os participantes e providenciar a convocação por correspondência,

ou fax;
• solicitar a confirmação da presença de todos;
• informar com antecedência data, horário, início e término, local, nome dos
participantes e assunto a ser abordado;
• verificar com o diretor executivo a necessidade de organizar pastas e materiais
para os participantes, para serem distribuídos durante o evento.
Ao preparar a sala de reuniões, o secretário deverá verificar e providenciar:
• ventilação adequada e suficiente;

• equipamentos de vídeo, som e computadores;
• iluminação, projetores e extensões;
• os cestos de lixo, cadeiras, papéis, lápis, canetas e flipchart e outros materiais
que possam vir a ser utilizados.
O planejamento de viagens é uma das inúmeras técnicas que o profissional

de secretariado deve dominar. Entretanto, esse planejamento deve ser feito em
conjunto com o executivo.
E
IMPORTANT
Caro acadêmico, é importante estar sempre bem atualizado com as normas

que regulamentam as viagens nacionais e internacionais, pois elas são alteradas com
frequência. Uma boa opção é ter um guia de viagens, que favorece uma grande economia
de tempo, ou, ainda, sugerimos o uso de uma nova ferramenta: o selfbooking. O selfbooking
é uma ferramenta digital que permite agregar em um só lugar todos os processos
referentes ao planejamento de uma viagem corporativa. Os processos como reservas de
voos, hospedagens, aluguel de carros, e muitas outras questões relacionadas à viagem
corporativa como um todo passam a ser resolvidas por meio de um sistema, isto é, através
dessa ferramenta que chamamos de selfbooking. Essa ferramenta garante que as regras
estabelecidas pela empresa serão devidamente respeitadas.
FONTE: <https://manualdasecretaria.com.br/selfbooking/>. Acesso em: 18 ago. 2018.
Na sequência, mostramos um exemplo de roteiro que o secretário pode

seguir:
22
QUADRO 3 – EXEMPLO DE ROTEIRO
Se a viagem for com muitos compromissos, faça um planejamento

geral e converse com o executivo, assim ele poderá fazer
modificações, caso deseje, antes que você comece a agir.
Planeje todos os compromissos prevendo atrasos de voos, trânsito ou
outros imprevistos.
Procure se informar com o executivo sobre suas preferências em relação a
datas, horários, companhias e hotéis.
Providencie toda documentação necessária: como a viagem é para o exterior,
providencie o passaporte, visto da saída, atestados de vacinas conforme o
país a ser visitado exige.
Prepare documentos da empresa que ele precisará levar, como relatórios
planilhas, entre outros. Guarde todos em uma pasta com bloco de notas,
canetas, agenda com números de telefones, caso ele precise.
Prepare, caso ele necessite, uma maletinha com remédios.
Verifique também se ele precisa que você prepare equipamentos para uma
apresentação.
Entregue-lhe um roteiro da viagem com horário, datas, telefones etc.
Quando ele for viajar, cheque se está tudo em ordem, e principalmente,

verifique se ele está com todos os documentos.
FONTE: <http://planejamentodeviagens.blogspot.com/>. Acesso em: 20 out. 2018.
Visto isso, passamos para outra tarefa do secretário, que é a escrita de uma
ata de reunião, seja ela formal ou informal.
NOTA
Ata é um registro escrito sobre todos os acontecimentos e assuntos debatidos

durante uma reunião ou outro tipo de assembleia.
O processo de confecção de uma ata de reunião formal é um aspecto

extremamente formal, sendo assinada por todos os integrantes e registrada
em cartório, como exemplo podemos citar a alteração contratual, alteração
de diretoria, entre outros. Portanto, o secretário deve estar preparado para a
realização dessa tarefa. Uma ata formal é constituída de cinco partes:
23
a) Abertura: indica a data, horário, local e o nome da entidade que está reunida.

b) Legalidade: declaração de legalidade da reunião por existir quórum, conforme
os estatutos. Não havendo quórum, a reunião não poderá ser realizada, mas a
ata deverá ser lavrada para que o fato fique registrado.
c) Expediente: registro informativo no qual constam os nomes dos presentes e as
ausências justificadas, além de avisos e outros assuntos.
d) Ordem do dia: parte central do texto, corresponde ao registro das discussões
e decisões ocorridas durante uma reunião, devendo ser narrados em ordem
cronológica e registrados os quesitos, a forma de votação e o resultado.
e) Encerramento e desfecho: quando todos os acontecimentos foram registrados.
Além de preparar a sala de reuniões, contratar o café, entre outras atividades,

o secretário deve se preparar antecipadamente para cada reunião, portanto:
• Lembre-se de levar papel e caneta ou seu notebook para fazer todas as anotações
necessárias.
• Sente-se em um local onde possa ouvir com clareza toda a discussão.
• Se preferir redigir a ata diretamente no computador, certifique-se de que você
realmente a faça com rapidez; caso contrário, opte por anotar as informações à
mão e, mais tarde, com calma, redigir no computador.
• Verifique a questão do barulho do teclado do computador. Acredite: ele
irrita! Ainda mais em reuniões que exigem concentração.
• Arquive o documento e encaminhe por e-mail. Uma opção é disponibilizar a
ata via internet para todos os participantes.
• Caso sinta-se mais seguro, você poderá gravar a reunião na forma de áudio.
Isso ajuda a tirar dúvidas na hora de redigir a ata. Caso opte por essa opção, é
importante comunicar a todos que a reunião será gravada com esse objetivo.
Por último, vale lembrar que em uma ata de reunião, por mais grosseiro
que pareça, a opinião do secretário não interessa. As pessoas devem saber o que
foi discutido e decidido, independentemente do seu posicionamento sobre os
fatos. Dessa forma, você produzirá uma ata de reunião imparcial e completa,
como esperado por todos.
ATENCAO
O perfil do profissional de sucesso envolve e requer muito além de qualificações

técnicas e intelectuais ou simplesmente boa aparência. O secretário executivo deve preservar
a postura e a integridade de comportamento. No ambiente de trabalho, o secretário reflete a
imagem da empresa e, portanto, deve se preocupar com a impressão que pode causar.
Vamos dar sequência aos assuntos de escritório, tratando agora da

organização e manutenção do arquivo.
24
Junqueira (1994) afirma que um arquivo moderno e bem estruturado é

um centro atuante de informações, um instrumento de controle para a atividade
administrativa que auxilia na correta tomada de decisões.
Saiba como organizá-lo de maneira eficiente e com qualidade, seguindo

os passos descritos na sequência:
QUADRO 4 – INSTRUMENTO DE CONTROLE PARA A ATIVIDADE ADMINISTRATIVA QUE

AUXILIA NA CORRETA TOMADA DE DECISÕES
1) Separe as informações em categorias mais amplas possíveis. Algumas

categorias comuns são: Contatos de A-H, Contatos de I-P, Contatos Q-Z,
Assessorias, Matérias, Informações Gerais etc.
2) Faça um arquivo suspenso para cada uma dessas categorias. Certifique-se
de usar arquivos suspensos que podem ser pendurados em várias posições.
3) Depois, comece a dividir em subcategorias com as pastas de arquivo (pastas
simples, que vão dentro das pastas suspensas). Você pode, por exemplo, separar
seu arquivo pessoal em pastas de acordo com o ano (2001, 2002, 2003, 2004 etc.).
4) Comece a colocar cada folha de papel na pasta correspondente. Marque cada
uma com uma data para descarte, dessa forma, quando você for mexer nos
arquivos daqui a um ano, você saberá imediatamente se você deve manter
aquele papel ou descarta-lo.
5) Se você encontrar um papel que pode ser arquivado em algumas pastas
diferentes e você não sabe ao certo em qual arquivá-lo, escolha um deles e
coloque uma referência cruzada (uma anotação) dentro do outro arquivo em
que ele se encaixaria.
6) Deixe espaço nos arquivos para que as gavetas não fiquem entaladas. Se as
gavetas estiverem muito apertadas, arquivar será uma tarefa frustrante e é
bem provável que você não a cumpra.
7) Uma vez que você tenha montado seu sistema de arquivo – seja na redação
ou em casa – arquive diariamente ou pelo menos semanalmente. Se você
deixar seu sistema de arquivos de lado, você vai gastar muito tempo para
colocá-lo em ordem novamente e vai perder em produtividade.
FONTE: <https://manualdasecretaria.com.br/como-organizar-e-arquivar-documentos/>.
Acesso em: 23 set. 2018.
A perfeição do trabalho do secretário depende, em grande parte,

da agenda. Ela assume vital importância no decorrer da rotina diária desse
profissional. Seu objetivo é facilitar a eficiência, pois possibilita organizar e
lembrar compromissos. Para tanto:
25
• liste todas as tarefas que terá de realizar no dia seguinte, ou durante o mês;
• anote os compromissos do seu chefe, indicando data, horário e local de
realização;
• deve haver coerência entre a sua agenda com a de seu chefe, isto é, mantenha-
as identicamente anotadas;
• entre um compromisso e outro, reserve uma hora para atrasos ou compromissos
urgentes que não foram marcados.
Você pode ter muitas tarefas para realizar, mas se estabelecer prioridades, o
tempo se tornará maior. Seja rigoroso quanto às tarefas estabelecidas em sua agenda.
Uma boa técnica para ser utilizada ao fazer anotações é o uso de um código
de cores. A escolha da cor fica a seu critério. O que importa é a localização rápida
do compromisso, facilitando a elaboração de relatórios. Faça da sua agenda o seu
“centro de informações”. Use as duas contracapas internas para colar todas as
informações que você precisa para o seu dia a dia, em fotocópias reduzidas.
NOTA
Dentre os requisitos imprescindíveis a um secretário estão elementos como

discrição e sigilo, capacidade de relacionamento multicultural e de respeito aos seus
interlocutores, domínio de informações e gerenciamento a partir de critérios, e habilidade na
solução de problemas.
No quesito comunicação, na visão de Portela e Schumacher (2007), a

comunicação é um processo bastante complexo e o executivo gasta a maior parte
de seu tempo se comunicando, por isso, é necessário destacar algumas técnicas
que facilitam esse processo quanto à assessoria do secretário executivo:
• transmitir as informações e instruções de forma clara, objetiva e breve;

• que o conteúdo a ser transmitido tenha início, meio e fim, focando no objetivo
principal;
• fazer um roteiro do que será apresentado para não desviar-se da meta;
• fazer anotações dos pontos importantes;
• fazer relatórios, atas dos assuntos tratados para efeito de registro;
• pensar cuidadosamente sobre o que será transmitido;
• não usar termos rebuscados, mas termos simples, de acordo com o nível de
atendimento dos receptores;
• dominar o assunto;
• pedir feedback;
• saber ouvir.
26
Portela e Schumacher (2007), ainda afirmam que o secretário executivo é

responsável por intermediar muitos contatos e desenvolver um papel de canal de
comunicação entre as pessoas dentro de uma organização.
E
IMPORTANT
Lembre-se acadêmico: sempre trate bem o cliente. Não se esqueça de que

você também é cliente e deseja ter um bom atendimento e ser tratado com respeito. Por
isso, faça o mesmo!
O telefone ainda é um instrumento de networking e de vendas muito

importante, por isso é necessário levar em conta alguns fatores quando precisar
falar com um cliente, ainda mais se pretende conquistá-lo ou mesmo encantá-
lo. Portanto, acadêmico, quando estiver no exercício de sua profissão como
secretário, dê especial atenção à qualidade do atendimento que dá às ligações
internas, que também compromete a comunicação e a agilidade no andamento
dos negócios de sua empresa.
Segundo Junqueira (1994), o telefone é um importante instrumento de

trabalho que faz parte dos requisitos básicos para um secretário, por se tratar
de um meio de comunicação eficiente, moderno e prático, tornando-se o ponto-
chave de ligação entre a empresa e o cliente. Muitos dos contatos com os clientes,
fornecedores e outros são feitos diariamente via telefone, nos fazendo lembrar
de que apenas a nossa voz é o nosso intermediário direto. Portanto, esse contato
é definitivo, pois se a voz não causar boa impressão, provavelmente essa
comunicação será um fracasso.
A seguir, descrevemos o protocolo para o adequado atendimento

telefônico, segundo a secretária e autora Mirian Nasser (2010, s.p.):
• Nunca fale o habitual “alô”. Use a prática utilizada pela empresa: nome da
empresa, seu nome e sua saudação para ligações externas e apenas seu nome ou,
se preferir, também identifique seu departamento para as chamadas internas;
• Evite o terrível “quem fala?”, “quem é?”, “quem gostaria?”. Seja cortês ao
telefone e pergunte de uma outra forma como “por gentileza, quem deseja
falar ou quem quer falar?”;
• Se o cliente precisar aguardar na linha, não o deixe esperando por muito tempo,
pois correrá o risco dele desligar o telefone ou atender a outra linha interna;
• Nunca digite enquanto fala ao telefone e evite fazer barulho ao redor que
possa prejudicar a conversa com o cliente;
• Caso esteja em uma ligação particular e seu telefone tocar (linha interna
ou externa), desligue ou coloque sua chamada em “espera ou hold”. Dê
prioridade às ligações da empresa;
27
• Se tiver uma crise de riso, soluço ou tosse, peça licença ao cliente e coloque o
telefone em “espera”;
• Se tocar uma outra linha, peça licença por um minuto, atenda à segunda
linha e diga que está em outra ligação e que retornará em seguida;
• Evite comer, beber, mascar chiclete ou chupar bala enquanto fala ao telefone;
• Caso seu chefe não esteja disponível para atender ao cliente, jamais peça para
o cliente ligar mais tarde ou de novo. Quem deve retornar a ligação é você;
• Se combinar dia e horário para retornar a ligação, faça-o conforme o combinado,
ou, caso haja algum imprevisto, avise ao cliente. Cumpra o que prometeu;
• Se a ligação for feita para um celular, sempre inicie a conversa perguntando
se a pessoa está disponível para atender sua chamada;
• Nunca diga “Ele não se encontra”, afinal, ele não está perdido. Diga apenas
“Ele não está”;
• Quando for transferir uma ligação externa a algum funcionário da sua
empresa, tenha a delicadeza de adiantar o assunto ao colega de trabalho e só
assim transferir a ligação. Não cometa a grosseria de transferir diretamente
a ligação sem mesmo saber se seu colega está em seu local de trabalho ou
mesmo se ele poderá atender a chamada. Saiba que o cliente voltará a ligar
para você, e, provavelmente, estará irritado. Caso seu colega não possa
atendê-lo, anote o recado e entregue ao seu colega o mais rápido possível;
• Use um tom de voz firme, claro e gentil ao telefone. Evite gírias, diminutivos,
gritos, intimidades (amor, bem, querida, flor, docinho, paixão);
• Se estiver ao telefone com o cliente, evite conversar com a colega de trabalho
quando ele sair da linha por alguns instantes. Ele poderá ouvir algum assunto
pessoal ou da empresa;
• Se estiver resfriada, evite tossir ou espirrar ao telefone enquanto fala. Peça
um minuto e coloque o telefone em “espera”. Caso a situação esteja crítica,
peça desculpas e ligue em seguida, quando estiver se sentindo melhor;
• Sorria ao telefone. Você pode não perceber, mas fará toda a diferença. Você
não se sente mais à vontade quando alguém fala com você sorrindo? Pois é…
• Quando alguém ligar para seu chefe e ele não quiser ou não puder atender naquele
momento, evite falar “Ele saiu”, “Está em reunião” ou “Não pode atender”. Evite
esses clichês e procure ser atenciosa e sincera na medida do possível;
• Seja natural ao telefone. Você não percebe quando alguém está mentindo ao
telefone? Tenha certeza de que os outros também!
• Tente se conter com clientes mal-educados. Mantenha sua classe e postura
e tente acalmá-lo. Jamais o interrompa, grite ou seja agressivo com ele. Aos
poucos, ele irá se acalmar;
• Na necessidade de anotar um recado para o chefe ou colega de departamento,
tenha sempre à mão papel e caneta. Escreva-o com letra legível e anote a
mensagem corretamente. Atenção: não faça o cliente repetir várias vezes o
recado. Ninguém suporta isso! Se estiver em dúvida de como escrever um
nome, peça para o cliente soletrar.
• Não se esqueça de anotar dia, hora e assinar o recado ou, se preferir, envie
um e-mail. Não faça o que geralmente a maioria faz, que é o de transmitir
o recado quando se encontrar com o colega. E se você não vê-lo? Ele ficará
sem receber o recado?
28
• Quando precisar deixar um recado no celular ou no escritório do cliente, fale

de forma clara e pausada, repita apenas o telefone de contato e agradeça.
• Por fim, quando ligar para alguém, cumprimente-o, diga já na primeira frase
seu nome, empresa e o motivo da ligação. Assim você mostrará eficiência,
ganhará tempo e evitará aqueles intermináveis e cansativos diálogos.
Exemplo: Diga “bom dia, sou fulana, secretária do Sr. .………, diretor da
área………, de tal empresa, dê seu recado e agradeça”.
E lembre-se, quando você desejar falar com alguém que está em uma
posição social importante, jamais use o telefone. Nesse caso, sempre que possível,
a conversa deverá ser pessoal.
Outro aspecto importante em uma rotina de escritório é a arrumação

da mesa de trabalho. No setor de trabalho, a organização faz-se necessária a
todo instante, portanto, mesas, armários, cadeiras e demais mobiliários devem
permanecer limpos e nos seus devidos lugares. A mesa deve “manter-se limpa,
sem excesso de papéis, copos sujos e outros objetos que possam evidenciar
desleixo” (JUNQUEIRA, 1994, p. 48).
A organização do espaço é fator fundamental de sucesso e competência

profissional. A eliminação de obstáculos e a abertura de mais espaço, bem como
a “iluminação adequada, faz com que o trabalho flua com mais dinamismo e
naturalidade” (JUNQUEIRA, 1994, p. 48).
Para isso, indicamos o uso da ferramenta 5S. O Programa 5S – Cinco

Sensos – é um dos principais programas do Controle Total da Qualidade. Junto
à implantação dos Cinco Sensos deve haver principalmente uma mudança no
modo de pensar e de agir das pessoas. Sem esta mudança, esta conscientização
após a implantação do programa acaba caindo no esquecimento (SOUZA, 2010).
TUROS
ESTUDOS FU
Estudaremos mais sobre essa ferramenta na leitura complementar ao final

do Tópico 3.
29
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu que:
• Podemos definir processo, de uma forma abrangente, como um conjunto de

ações direcionadas para o atingimento das metas.
• Para que sejam cumpridos os requisitos de qualidade dos serviços em relação

às expectativas e necessidades dos clientes, faz-se necessário considerar os
processos que envolvem o cumprimento desses requisitos. Podemos classificar
os processos de acordo com a sua área ou setor vinculado, tais como os
processos produtivos, processos administrativos ou processos de negócios.
• O conceito de qualidade é definido como um conjunto de características

de desempenho de um produto ou serviço que, em conformidade com as
especificações, atende e, por vezes, supera as expectativas e anseios do cliente.
Sobre os aspectos que caracterizam a gestão da qualidade dos produtos e
processos, afirmamos que trata-se de uma metodologia de planejamento,
controle e busca constante da melhoria nos processos, produtos e serviços
ofertados pelas empresas.
• Estudar o comportamento dos clientes pode gerar uma resposta mais correta do
que questioná-lo diretamente. Ao avaliar esse comportamento e suas mudanças,
podemos prever as suas ações e necessidades, permitindo o direcionamento
das ações para melhorar a relação com os clientes e a qualidade. Podemos
avaliar o comportamento dos clientes através da análise das reclamações,
compreendendo as causas para tomada de ações corretivas.
• A importância de mapear e controlar os processos de uma empresa, portanto, é

indiscutível. Através dessa técnica é possível amadurecer um negócio, encontrar
caminhos para a evolução da organização e melhorar a gestão. A análise que
o mapeamento promove serve para identificar problemas, priorizar os mais
urgentes e entender a razão de estarem acontecendo.
• Uma medição de um processo é a satisfação do cliente com o produto ou

serviço decorrente desse processo.
• O Secretário Executivo desempenha um papel de gerenciamento de rotina

importante dentro da corporação, pois proporciona organização, classificação
e controle das atividades desenvolvidas por ela(e), obtendo resultados com
maior qualidade, eficiência e eficácia. Gerenciar a rotina de trabalho requer do
secretário a capacidade de definir prioridades e desenvolver atividades que lhe
são pertinentes. Para tanto, ele utiliza a ferramenta PDCA (Plan, Do, Check, Act).
30
• O Escritório de processos chama-se BPM – Business Process Management –
que significa Gerenciamento de Processos de Negócio.
• Quando a organização possui um escritório de BPM, cada processo deve

ser mapeado e modelado, definindo os papéis de cada um dos atores
envolvidos, as metodologias aplicadas e as ferramentas de implementação,
a fim de alcançar sucesso.
• Cada instituição cria uma metodologia própria e aprende o que é Gestão por
Processos na prática.
• Não existe fórmula infalível para agregar valor à organização.
31
AUTOATIVIDADE
1 Uma das maiores contribuições de Willian Deming para a qualidade

foi o desenvolvimento do ciclo PDCA. A utilização do PDCA pode estar
vinculada à aplicação de controles de processos, planejamento da qualidade,
manutenção de padrões e implantação e execução da melhoria contínua.
Nesse contexto, assinale a alternativa CORRETA que apresenta a definição
dos componentes da sigla PDCA:
a) ( ) Pesquisar, Desenvolver, Controlar e Acompanhar.

b) ( ) Planejar, Fazer, Checar e Agir (fixar a rotina).
c) ( ) Planejar, Desenvolver, Comunicar e Agir (fixar a rotina).
d) ( ) Programar, Divulgar, Comunicar e Avaliar.
2 O desenvolvimento da produção em larga escala envolveu a necessidade de

um controle mais rígido dos processos de fabricação, culminando em um
maior nível de padronização. De acordo com Carvalho e Paladini (2005),
Henry Ford adotou a padronização das peças e o investimento na área
de Metrologia, visando à redução do número de paradas e das perdas no
processo produtivo. O gerenciamento da qualidade envolve alguns aspectos,
incluindo o controle e a garantia da qualidade.
FONTE: CARVALHO, Marly Monteiro de; PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teorias
e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
Com base no exposto, assinale a alternativa CORRETA que define o

conceito de Gestão da Qualidade:
a) ( ) Gestão da qualidade é o processo de conceber, controlar e melhorar os

processos da empresa, tais como produção, marketing, pessoal, vendas,
cobrança etc.
b) ( ) Gestão da qualidade é o processo de conceber, controlar e melhorar os
processos da produção e controle da qualidade.
c) ( ) Gestão da qualidade é o processo de apenas controlar os processos da
empresa, tais como produção, marketing, pessoal, vendas, cobrança etc.
d) ( ) Gestão da qualidade é o processo de conceber, controlar e melhorar
os processos de desenvolvimento de produtos, marketing e vendas
da empresa.
3 É importante para as organizações a implantação de uma cultura de prevenção

dos problemas, ao invés de apenas resolvê-los. Essa forma de abordagem
dos problemas é contemplada em diversas ferramentas da qualidade. Com
base nessa informação, no que consiste o método Poka Yoke, desenvolvido
pelo engenheiro japonês Shigeo Shingo?
32
a) ( ) Aplicação de mecanismos para controlar a ocorrência, repetição ou
reincidência do defeito, tendo como foco evitar a ocorrência de erros
humanos.
b) ( ) É uma ferramenta para identificar causas potenciais dos motivos de
parada de um determinado processo. Utiliza um formulário específico
ou papel milimetrado.
c) ( ) É uma ferramenta do Just-in-Time utilizada para "puxar" a produção.
Após a aplicação do método, é esperado um aumento na produtividade.
d) ( ) É um dispositivo criado para assegurar que a primeira peça que entra seja
a primeira que saia, valendo-se, para isso, de mecanismos automáticos
de controle de qualidade do produto acabado.
4 O controle de processo é exercido por meio do Ciclo PDCA, que é um

método utilizado para promover a melhoria contínua através de quatro
etapas sequenciais: Planejar, Executar, Verificar e Atuar Corretivamente.
Sua finalidade principal é facilitar a análise dos processos de gestão da
empresa, buscando torná-los mais claros e objetivos, alcançando melhoria
nos resultados no sistema de gestão do negócio. Nesse contexto, analise a
seguir as quatro etapas de um processo de melhoria:
I- Confrontar os resultados obtidos com as metas estabelecidas; essencial o

treinamento no trabalho, decorrente da fase de planejamento.
II- Definir a meta e os métodos a serem aplicados; estabelecer a melhor forma
de alcançar as metas; fase de estabelecer as diretrizes.
III- Corrigir, prevenir ou melhorar, após detectados os desvios, agir no
sentido de fazer as correções definitivas, de tal modo que o problema
não volte a acontecer.
IV- Treinar colaboradores, executar a tarefa e coletar dados; a partir dos dados
coletados, compara-se o resultado alcançado com a meta planejada.
Agora, assinale a alternativa CORRETA que apresenta a sequência do ciclo

PDCA:
a) ( ) II- IV- I- III.
b) ( ) IV- III- II- I.
c) ( ) III- I- IV- II.
d) ( ) I- II- III- IV .
5 De acordo com Longo (1994), a Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma

opção para a reorientação gerencial das organizações. Tem como pontos
básicos: foco no cliente; trabalho em equipe, permeando toda a organização;
decisões baseadas em fatos e dados; busca a constante solução de problemas
e da diminuição de erros.
FONTE: LONGO, R. M. J. Gestão da Qualidade: Evolução histórica, conceitos básicos e aplicação

na educação. In: Gestão da qualidade na educação: em busca da excelência. São Paulo, 1994.
33
Com base nesse contexto, sobre o tema de Controle da Qualidade nos
processos, marque V para as sentenças verdadeiras e F para as sentenças falsas:
a) ( ) O objetivo do controle de qualidade consiste em garantir que o produto

atenda aos requisitos especificados pelo cliente.
b) ( ) Na atualidade, as empresas precisam, além de desenvolverem produtos
e processos que propiciem rentabilidade, atender a requisitos de
qualidade para manterem-se competitivas no mercado.
c) ( ) A gestão da qualidade envolve apenas o controle das etapas de
fabricação. De fato, os setores administrativos não fazem parte da gestão
da qualidade.
d) ( ) No caso do artesão, o foco do controle de qualidade era no processo. Já em
um processo de produção moderno, o foco está no produto, visto que a
personalização é um item presente em praticamente todos os segmentos.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) V- V- F- F.
b) ( ) F- V- V- F.
c) ( ) F- F- F- V .
d) ( ) V- F- V- V .
6 Descreva a importância do mapeamento de processos para as organizações

e o papel do Secretário Executivo nessa tarefa.
7 Descreva a importância do gerenciamento de processos nas organizações e o

papel do Secretário Executivo nessa tarefa.
8 Cite os tipos de processos e quais as ferramentas de qualidade que o

Secretário Executivo tem acesso para executar com sucesso a gestão de um
processo.
9 Quais ferramentas da qualidade o Secretário Executivo pode utilizar a fim

de evitar a variabilidade nos processos de escritório?
10 Defina, com suas palavras, o que é um processo:
a) Administrativo:
b) De negócios:
c) Produtivo:
34
UNIDADE 1
TÓPICO 2
MEDIÇÕES DE DESEMPENHO NOS PROCESSOS
1 INTRODUÇÃO
Para um bom gerenciamento dos processos em um escritório de uma
organização, seja ela de médio ou grande porte, é importante o desenvolvimento
de indicadores adequados, os quais têm por finalidade fornecer informações
sobre o desempenho deles.
NOTA
Os indicadores de desempenho são ferramentas para medição de um conjunto

de ações ou iniciativas orquestradas e aplicadas de maneira satisfatória. Eles podem ser
expressados de forma percentual ou numérica. O importante é que seja possível medir
com clareza seu crescimento ou não e que possuam um período determinado para
acompanhamento. Este período de acompanhamento pode ser mensal, trimestral, semestral
ou anual. Depende das necessidades do departamento e do negócio.
FONTE: <https://impulse.net.br/gestao-de-pessoas-e-indicadores-kpi/>. Acesso em: 15 set. 2018.
O objeto de análise do seu indicador de análise de desempenho pode ser,

por exemplo, a quantidade vendas feitas por um vendedor (indicado por um
número) ou uma relação entre o número de contatos feitos e de vendas fechadas
em um determinado período (o que seria expressado por uma porcentagem).
Com bons indicadores é possível identificar avanços como:
• qualidade dos processos;

• satisfação do cliente;
• eficiência financeira.
Segundo Albuquerque (2017, p. 12), “a ISO 9001 é uma ótima opção para
auxiliar a empresa no momento de escolher indicadores de desempenho”. Um
indicador implica uma comparação entre o resultado desejado e o resultado
legitimado. Ou seja, antes de estabelecer o indicador, é preciso saber qual é o
resultado desejado para então poder criar um indicador que realmente seja
pertinente para a organização.
35
Infelizmente, hoje, muitas organizações não têm seus indicadores bem

definidos, ou ainda, apresentam muitos indicadores, o que confunde a análise ou
são desnecessários para a melhoria dos processos.
2 A NECESSIDADE DE MEDIR
Um dos principais conceitos difundidos por Falconi (2018, s.p.) é: “sem
medição não há gestão”.
A medição de desempenho de processos é um elemento crítico para o ciclo

de vida de BPM ao prover informações valiosas para outras atividades, como a
análise, desenho e transformações dos processos.
Um sistema de medição de desempenho é constituído por um conjunto de

medidas (ou indicadores) utilizado para quantificar a eficiência ou a eficácia de
um processo. As medidas de desempenho podem ser classificadas de diferentes
maneiras, conforme as necessidades de informação da empresa e a sua estrutura
de organização e decisão (COSTA, 2003).
Os indicadores também podem ser estabelecidos para avaliar se o resultado

foi alcançado ou avaliar o desempenho do produto ou do próprio processo. Os
indicadores de resultado avaliam o atendimento aos objetivos definidos pela empresa.
Os indicadores de processo avaliam se as características do processo atendem às
necessidades do cliente (LANTELME; TZORTZOPOULOS; FORMOSO, 2001).
Esta classificação é utilizada para dar à empresa uma melhor visão de

como integrar os indicadores ao gerenciamento de seus processos. A distinção
entre um indicador de resultado e de processo deve ser feita considerando-
se individualmente os diferentes processos a serem avaliados (LANTELME;
TZORTZOPOULOS; FORMOSO, 2001).
Se por acaso em uma organização não houver definição dos padrões de

qualidade desejáveis, fica impossível pensar em melhoria, uma vez que não se
pode melhorar aquilo que não se encontra em um patamar mensurável.
3 INDICADORES DE DESEMPENHO POR PROCESSO

A avaliação por desempenho consiste em um processo para quantificar
a eficiência e/ou a eficácia das atividades de um negócio por meio de métricas
ou indicadores de desempenho. Outros autores, como Costa (2003) e Lantelme,
Tzortzopoulos e Formoso (2001) a conceituam como sendo um “meio de se
gerenciar o desempenho de processos”.
36
TÓPICO 2 | MEDIÇÕES DE DESEMPENHO NOS PROCESSOS
A avaliação por desempenho é uma técnica cada vez mais considerada

como relevante no âmbito organizacional. Ela prima a eficácia dos processos
através do atendimento às expectativas dos clientes e fazendo-se o correto. Já
a eficiência dos processos pode ser mensurada pela medida econômica na
utilização dos recursos utilizados, produtividade dos recursos e fazendo-se as
“coisas certas”. A Figura 4 mostra a eficácia versus a eficiência nos processos:
FIGURA 4 – PROCESSOS EFICAZES X PROCESSOS EFICIENTES
FONTE: <https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/3459094/mod_resource/content/0/
Te%C3%B3rico%20-%20Cap.%2010.pdf>. Acesso em: 12 out. 2018.
O sistema de medição de desempenho de processos é um sistema de

informação composto por:
• indicadores que quantificam o resultado de cada atividade;

• relacionamentos causais entre esses indicadores;
• relacionamento com o ambiente onde é operado.
Os indicadores representam as necessidades e as expectativas dos clientes

e dos fornecedores dos produtos ou dos serviços.
As vantagens ao utilizar a medição de desempenho são:
• alinhar o gerenciamento das melhorias e mudanças com os objetivos

estratégicos;
• identificar pontos críticos que comprometem o desempenho;
• obter parâmetros confiáveis para comparação entre empresas e entre setores
das empresas.
Para medir, necessitamos definir indicadores, então, segundo Von Gilsa (2012),
cada empresa necessita desenvolver o seu próprio modelo de formatação e apresentação
dos indicadores. O Quadro 5 mostra um modelo de apresentação de indicadores:
37
QUADRO 5 – EXEMPLO DE UM MODELO DE APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE INDICADORES DE DESEMPENHO
EM UM PROCESSO ADMINISTRATIVO OU DE NEGÓCIOS
Análise dos Indicadores

Dados do Indicador Sobre os Indicadores:

É facilmente
Tem relação com a Apresenta Consegue garantir a Pode ser É possível a Os resultados Os resultados podem Resultado
entendido por todos Sua coleta de dados
Indicador Processo estratégia da possibilidade de acuracidade dos objetivamente apresentação em possuem fácil ser comparados com
os níveis em que será é fácil?
empresa? medição periódica? dados coletados? mensurado? diferentes formatos? interpretação? referenciais?
utilizado?
atende atende atende atende atende atende atende atende atende atende atende atende
Meta de Vendas Comercial 97%
plenamente plenamente plenamente plenamente plenamente plenamente plenamente plenamente plenamente plenamente plenamente plenamente
38
FONTE: <https://certificacaoiso.com.br/indicadores-de-desempenho-uma-analise-pratica-dessa-ferramenta/>. Acesso em: 12 ago. 2018.
TÓPICO 2 | MEDIÇÕES DE DESEMPENHO NOS PROCESSOS
Para cada indicador definido em sua empresa será necessária a análise de

todos os pontos listados a seguir, utilizando essas métricas:
1) Atende plenamente;
2) Atende parcialmente;
3)Não atende.
O indicador que teve o critério 1 (atende plenamente) como a maior parte

da avaliação, é relevante e somente precisa de adequação nos pontos que tiveram
uma avaliação negativa. O resultado dessa autoavaliação pode ser calculada por
meio da maioria simples dos critérios. Um indicador que teve a maior avaliação
nos pontos 2 (atende parcialmente) ou 3 (não atende), não possui relevância para
a sua organização, portanto precisa ser trocado.
A análise desses indicadores deve ser realizada por meio de um relatório

gerencial que apresente um alinhamento entre as informações solicitadas e, assim,
consolide o resultado para um planejamento de ações voltado para a melhoria.
A Figura 5 mostra como você, acadêmico, pode dispor os indicadores de

desempenho em um quadro, na sua empresa:
FIGURA 5 – EXEMPLO DE QUADRO PARA VISUALIZAÇÃO DOS

INDICADORES DE DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO
FONTE: <https://impulse.net.br/gestao-de-pessoas-e-indicadores-kpi/>. Acesso em: 13 set. 2018.
Ignorar os indicadores (KPIs) pode significar o comprometimento de toda

uma estratégia de sucesso.
4 GEMBA
Os primeiros passos para a obtenção de uma gestão eficaz são entender
e estar próximo do Gemba. Em um ambiente de negócios, o Gemba é, muitas
vezes, referido como o lugar onde o valor é acrescentado. Por exemplo: em uma
empresa, o “chão de fábrica” é o local no qual se agrega valor; em um laboratório
químico que produz remédios, o Gemba é o local onde se faz a pesquisa, testes e
fabricação dos remédios, e assim por diante.
39
O Gemba é o local real onde tudo acontece e você deve ir ao Gemba

sempre que precisar efetuar melhorias ou solucionar problemas. Com isso,
podemos elencar algumas regras das quais você não deve esquecer:
• Quando surgir um problema, o primeiro passo é ir até o Gemba;

• Verifique o Gembutsu (“objetivos relevantes”, como refugos, máquinas
quebradas, mercadorias devolvidas etc.);
• Realize ações temporárias;
• Encontre a causa-raiz;
• Padronize para evitar recorrências.
A Figura 6 mostra quais são as perguntas que você deve se fazer e quais
são os passos do Gemba:
FIGURA 6 – PASSOS DO GEMBA
FONTE: <https://pt.slideshare.net/TRACCiiS/10-questions-to-ask-on-gemba-walks?ref=>.
Acesso em: 14 nov. 2018.
Para resolvermos um problema, faz-se necessário entendê-lo totalmente.

Muitas vezes, ir até o local fará com que o funcionário possa ter sua própria
visão dos fatos que constituem o problema. Quando recebemos um e-mail ou um
relatório sobre determinado problema, essa é a visão de quem o escreveu. Nesse
processo, fatos poderão ser ocultos ou perdidos, muitas vezes podem ser cruciais
para o melhor entendimento sobre o que está acontecendo.
40
RESUMO DO TÓPICO 2
• Um sistema de medição de desempenho é constituído por um conjunto de

medidas (ou indicadores) utilizado para quantificar a eficiência ou a eficácia
de um processo.
• O objetivo de um sistema de medição de desempenho de processos é reunir um

conjunto de indicadores relacionados a processos e critérios de desempenho
que interfiram na eficácia e eficiência do negócio.
• Os indicadores de desempenho dos processos são definidos a partir da

identificação de relações de causa e efeito.
• O processo de gerenciamento da qualidade, em se tratando de organizações,

frequentemente envolve a apresentação dos "números da qualidade", que
podem ser entendidos como medidas do desempenho dos processos.
• Sobre os indicadores de desempenho, podemos afirmar que:

◦ o indicador de desempenho precisa demonstrar com clareza o objetivo ou
meta;
◦ o indicador de desempenho pode conter tanto tabelas como gráficos.
41
AUTOATIVIDADE
1 Explique com suas palavras o que significa o gerenciamento por processos.
2 O que constitui um sistema de medição de indicadores?
3 Sugira um modelo de apresentação e análise de indicadores de desempenho.

Desenhe uma tabela no Excel ou em uma folha A4.
4 O processo de gerenciamento da qualidade, em se tratando de organizações,

frequentemente envolve a apresentação dos "números da qualidade", que
podem ser entendidos como medidas do desempenho dos processos. Sobre
os indicadores de desempenho, analise as seguintes sentenças:
I- O indicador de desempenho precisa demonstrar com clareza o objetivo ou

meta.
II- Pode conter tanto tabelas como gráficos.
III- Normalmente exprimem qualidades subjetivas, de interesse exclusivo da
direção.
IV- Fazem parte de um sistema "on-line", de acesso restrito aos colaboradores
do alto escalão.
Assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) As sentenças III e IV estão corretas.
c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) As sentenças II e IV estão corretas.
5 Os indicadores de desempenho são utilizados nas organizações para

demonstrar, por exemplo, a evolução de um determinado índice ao longo de
um tempo. Em processos produtivos é comum a utilização do indicador de
percentual de defeitos apontados ao longo de um mês. Sobre os indicadores,
analise as seguintes sentenças:
I- É importante que sejam confiáveis e compreensíveis.

II- Deve mostrar qual o seu objetivo ou meta.
III- Não devem apresentar gráficos.
IV- Apresentam uma formatação normatizada.
Assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
b) ( ) As sentenças I, II e IV estão corretas.
c) ( ) Somente a sentença I está correta.
d) ( ) As sentenças III e IV estão corretas.
42
6 Explique por que é importante medir em uma organização.
7 Disserte sobre o “Gemba” e justifique o seu uso nas empresas.
8 Em 1924, Walter A. Shewhart contribuiu para a evolução da qualidade,

trazendo os conceitos de estatística para as atividades produtivas,
introduzindo as cartas de controle e o ciclo PDCA para análise e solução
de problemas. Em 1930, surgiu a "inspeção por amostragem", eliminando
a inspeção de todos os produtos fabricados, diminuindo, assim, os custos e
aumentando a qualidade. Os indicadores de qualidade são definidos pela
alta direção da organização e devem contemplar os seguintes itens:
i) forma como se coleta os dados;

ii) monitoramento dos processos de fabricação;
iii) auditorias;
iv) divulgação;
v) planos de ações; a fim de se aproximar dos objetivos propostos pelo setor.
Os instrumentos de medição precisam ser aferidos em períodos para

certificar os resultados obtidos e reportar a realidade.
FONTE: CUSTÓDIO, Marcos Franqui. Gestão da qualidade e produtividade. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2015. Coleção Bibliografia Universitária Pearson.
Com base nessas informações, disserte sobre o seguinte tema: Indicadores de

qualidade e ferramentas/fórmulas para a medição da qualidade dos processos
e produtos em organizações – uma visão crítica.
9 Além da qualidade, outros aspectos dos processos também precisam ser

constantemente monitorados. Atualmente, existem inúmeros softwares
de gerenciamento de informações e de tomada de decisão disponíveis
no mercado. Nada poderá ser melhorado na empresa se não for medido.
Ainda, sempre que algum processo for melhorado, e eventualmente seu
desempenho não tiver sido mensurado, o resultado não poderá ser avaliado
e nem reconhecido. Com base nessas informações, disserte sobre: O modelo
de estrutura dos indicadores por processo.
10 Defina o que é um processo eficiente e um processo eficaz, apresentando

suas diferenças.
43
44
UNIDADE 1
TÓPICO 3
ESTÁGIOS DO CONTROLE DE PROCESSOS
1 INTRODUÇÃO
Para que haja o gerenciamento em qualquer nível em uma organização
é necessária a implantação e o uso de controles de processo. Esses controles
são aplicáveis em várias áreas da empresa, seja ela financeira, de produção,
qualidade ou marketing.
De fato, todos os processos, independentemente da área de uma

organização, são caracterizados por causas que produzem um ou vários efeitos.
Assim, podemos imaginar uma empresa como um processo cujas causas geram
determinados efeitos.
Podemos também compreender melhor a estrutura de uma empresa

considerando que o seu processo macro é composto por diversos processos (e que
compreendem relações causas-efeitos). O gerenciamento desses processos passa,
então, invariavelmente pela avaliação dos efeitos das causas, e para que isso se
torne factível, utilizam-se os chamados "itens de controle".
“Os pontos de monitoramento e medição necessários para controle são

específicos de cada processo e são modificados conforme os riscos associados”
(NBR ISO 9001, 2015, p. 10).
2 CONTROLE DOS PROCESSOS

O controle de processos é, de fato, fundamental para que a organização
seja competitiva dentro de seu ambiente concorrencial. Fazem parte do controle
de processo os métodos de controle e os indicadores, bem como os responsáveis
pelas ações relacionadas aos processos. Para que o controle possa ser realizado,
é necessário avaliar o desempenho do processo, compará-lo com as metas
estabelecidas e aplicar ações corretivas quando estes apresentam desvios que
refletem no não atingimento dessas metas.
45
E
IMPORTANT
O controle é a comparação dos planos com os resultados para verificar se

foram cumpridos e para corrigir eventuais falhas na realização dos projetos. Consiste em
realizar as seguintes atividades:
• retomar as metas que foram estabelecidas;

• recolher informações sobre os resultados;
• comparar as metas com os resultados obtidos;
• corrigir as distorções ou possíveis falhas.
FONTE: <https://brainly.com.br/tarefa/17173096#readmore>. Acesso em: 16 nov. 2018.
O controle dos processos consiste em fazer a gestão deles de ponta a

ponta e envolver todo o ciclo PDCA. Um componente essencial para o controle
é a habilidade de medir corretamente os parâmetros. Se não for possível medir
alguma coisa, você não poderá controlá-lo e nem fazer a sua gestão.
Para Juran (2009), o controle dos processos é dividido em:
• avaliação do desempenho real do processo em análise;

• comparação do desempenho real com as metas previamente estabelecidas;
• ações corretivas para corrigir desvios nos processos.
Com isso, o controle do processo deverá ocorrer durante a sua execução,

ou seja, o controle do processo ocorre somente depois que os fatos ocorreram,
permitindo ao gestor que, com base nos dados levantados, tome uma decisão a
respeito do processo, caso ele não tenha ocorrido de maneira satisfatória.
Segundo Von Gilsa (2012), nem todos os processos, principalmente os

empresariais, os administrativos ou os de escritório, permitem acompanhamento
em tempo real, a fim de assegurar o controle e a qualidade deles.
3 AUTOCONTROLE DE PROCESSOS
O autocontrole no processo produtivo é um procedimento que permite
identificar, quantificar e priorizar as soluções dos problemas nos exatos estágios
do processo onde eles ocorrem. A filosofia do autocontrole defende o princípio de
que: eu faço e eu controlo a qualidade do meu serviço, fazendo certo da primeira vez.
Os objetivos do autocontrole são:
46
TÓPICO 3 | ESTÁGIOS DO CONTROLE DE PROCESSOS
• Saber fazer;
• Fazer certo da primeira vez;
• Fazer com segurança;
• Fazer com organização e limpeza;
• Fazer sem desperdícios.
O autocontrole visa buscar a satisfação do cliente, melhorar o ambiente

de trabalho, aumentar a produtividade, diminuir refugo, reduzir desperdícios,
melhorar a margem de lucro e aumentar a participação no mercado (CAN, 2018).
4 OBJETOS DE CONTROLE
O controle da qualidade é um processo que visa elevar os resultados
a novos patamares de desempenho, seja incremental (melhoria contínua) ou
inovador (melhoria radical). O controle da qualidade deve prover que o processo
possa produzir o produto em condições de funcionamento com a inspeção
mínima. Também deve prezar por transferir o processo para a produção.
Os produtos e processos provenientes de uma organização são chamados

de objetos de controle. Segundo Juran (2009), eles são resultantes de:
• características do produto;
• características do processo;
• características dos efeitos secundários.
Von Gilsa (2012, p. 19) afirma que:
Determinados controles são avaliações diretas sobre o produto final,

ou seja, produto gerado pelo processo, isso inclui avaliações sobre a
nota fiscal, sobre o relatório ou, ainda, sobre os produtos que a empresa
produz e comercializa. Isso constitui o objeto de controle resultante
das características do produto. Já as caraterísticas do processo são
controladas por fatores dos processos que envolvem a fabricação do
produto, tais como: temperatura, pressão, velocidade do processo,
processo em malha aberta ou fechada etc. Por fim, as características dos
efeitos secundários são ações que afetam indiretamente os processos e
produtos, por exemplo, alvará sanitário (que não está em concordância
com as normas locais), problemas com o meio ambiente no que diz
respeito ao despejo inadequado de dejetos, falta de segurança no
trabalho para os operadores do pátio fabril etc.
5 TRANSFERÊNCIA DE KNOW-HOW
Know-how é o conhecimento pessoal de como executar uma determinada
tarefa na empresa.
Mello (2017) afirma que o know-how faz parte da vida de uma empresa e
frequentemente é fator decisivo com relação a sua posição no mercado. Por conta de
sua importância no meio empresarial, o know-how passou a ter um valor econômico
e a ser negociado ao longo dos anos entre as empresas por meio de contratos.
47
Do ponto de vista jurídico, temos que:
O contrato de transferência de tecnologia envolve séries de questões,

tais como o desenvolvimento das nações, a própria criatividade do
ser humano, problemas sobre as questões de propriedade industrial e
direito do autor, sendo matéria muito ampla e que abarca uma questão
importante, qual seja, a confidencialidade do processo que é objeto de
avença entre as partes. Assim, a importância deste contrato, como se
verá, decorre do caráter sigiloso que advém da utilização da tecnologia
pelas empresas, em meio a um mercado extremamente concorrencial,
razão pela qual a própria contratação era mantida em segredo e não
contava com a participação dos advogados, sendo muitos os conflitos
a respeito levados ao Judiciário” (SILVA, 2015, s.p.).
O know-how é um conhecimento de processo que pode ser transferido

para o nível operacional e, ainda, pode ser definido como o conhecimento
adquirido por um colaborador de como executar determinada tarefa dentro de
uma organização.
Know-how é o conjunto de conhecimento adquirido por uma pessoa física

ou jurídica ao longo de um determinado período e que garante a ela vantagens
competitivas no mercado, simplesmente pelo fato de "saber fazer" ou conhecer
melhor o seu métier. Esse conhecimento pode abranger técnicas, fórmulas,
tecnologia, informações, procedimentos, análises etc.
No Brasil, o Instituto Nacional de Propriedade Industrial – INPI – é o

responsável por registrar a tecnologia existente e os contratos pelos quais a
tecnologia é licenciada ou transferida (MELLO, 2017).
6 AUDITORIA INTERNA
A auditoria interna é um processo que tem como objetivo descobrir se
a empresa está seguindo suas regras predeterminadas e se o seu trabalho está
adequado às normas preestabelecidas.
A palavra auditoria vem do verbo em inglês to audit, que significa

examinar, ajustar, corrigir, certificar. Ele é uma forma de garantir e comprovar
que as coisas estão indo bem na organização, seja nos processos, nas finanças ou
no planejamento estratégico.
A auditoria interna é feita por um membro da empresa especializado

no assunto ou por auditor interno contratado através de uma empresa de
consultoria, por exemplo.
48
ATENCAO
É preferível que o auditor interno seja alguém de fora da empresa. Apesar de ele
ser chamado de “interno”, não é necessariamente um membro da organização. Alguém de
fora tem mais facilidade para enxergar os problemas e identificar pontos de melhoria, além de
ter mais abertura para apontar os erros. Se você optar por um auditor interno da sua própria
empresa, esse funcionário não deve ter qualquer relação com a área que será auditada.
FONTE: <http://maisconsultoria.com.br/site/auditoria-interna/>. Acesso em: 14 out. 2018.
O objetivo geral da auditoria interna é avaliar e prestar ajuda à alta

administração e desenvolver adequadamente suas atribuições, proporcionando-lhes
análises, recomendações e comentários objetivos acerca das atividades examinadas.
O auditor interno deve, portanto, preocupar-se com qualquer fase das

atividades da empresa na qual possa ser de utilidade à administração. Para
conseguir o cumprimento deste objetivo geral de serviços à administração, há
necessidades de desempenhar as seguintes atividades:
• revisar e avaliar a eficácia, suficiência e aplicação dos controles contábeis,

financeiros e operacionais;
• determinar a extensão do cumprimento das normas, dos planos e procedimentos
vigentes;
• determinar a extensão dos controles sobre a existência dos ativos da empresa e
da sua proteção contra todo tipo de perda;
• determinar o grau de confiança, das informações e dados contábeis e de outra
natureza, preparados dentro da empresa;
• avaliar a qualidade alcançada na execução de tarefas determinadas para o
cumprimento das respectivas responsabilidades;
• avaliar os riscos estratégicos e de negócio da organização. Em relação à
organização do departamento, um ponto de maior relevância é a autonomia e
independência com que conta o departamento de auditoria interna da empresa.
Nesse sentido, o nível ao qual o departamento se reporta pode, desde o

início, indicar o grau de independência e autonomia dos auditores internos.
Após identificar todos os problemas, falhas e pontos de melhoria, o auditor

fará o relatório de auditoria, e tudo o que foi o observado estará documentado. A
partir daí, auditor e gestores conversam para a definição dos planos de ação, que
serão responsáveis pelas melhorias na organização.
49
NOTA
O auditor tem o dever de prestar assistência na busca pela otimização dos

processos internos, objetivos e metas estratégicas e todo tipo de melhoria que possa agregar
valor. Isso auxilia a familiarização dos colaboradores com os processos e normas internas da
empresa, aumentando a conformidade dos processos.
FONTE: <http://maisconsultoria.com.br/site/auditoria-interna/>. Acesso em: 9 out. 2018.
7 AUDITORIA EXTERNA
Uma auditoria externa é um exame independente das demonstrações
financeiras preparadas pela organização. Geralmente é realizada para fins
estatutários (porque a lei o exige), mas realizar a contratação de uma empresa
de auditoria externa pode apoiar na governança corporativa com diagnósticos,
temas contábeis, tributários, controles internos e inúmeros temas correlatos.
A auditoria externa de uma empresa é realizada por auditores terceirizados

e certificados, e tem como objetivo a obtenção de algum certificado. Por exemplo,
para a obtenção do selo ISO 9001 é preciso que a empresa passe por uma auditoria
externa, em que o auditor externo examinará os processos e documentos e fará
os testes necessários para o ganho ou não da certificação. Contudo, a auditoria
interna deve ser feita antes da externa. O objetivo dela é deixar tudo em
conformidade, para quando for a hora da auditoria externa, a casa estar no lugar.
50
LEITURA COMPLEMENTAR
PROGRAMA 5S NAS EMPRESAS, CONCEITO,

IMPLANTAÇÃO E AUDITORIA
O que é?
O 5S é uma das ferramentas do pensamento lean que nos ajuda a criar a
cultura da disciplina, identificar problemas e gerar oportunidades para melhorias.
A proposta do 5S (assim como outras ferramentas lean) é reduzir o desperdício de
recursos e espaço de forma a aumentar a eficiência operacional.
CADEIRAS PROJETADAS PARA FICAREM EMBAIXO

DA MESA PARA APROVEITAR MELHOR O ESPAÇO
5S – Cadeiras projetadas debaixo da mesa para otimizar o espaço
O aprendizado e a prática do 5S proporciona a melhoria da qualidade

de vida pessoal e profissional. Em meio a tantos recursos disponíveis na vida
ou mesmo nas organizações, é preciso aprendermos a utilizar estes recursos. É
necessário ordená-los, limpá-los, conservá-los ou mesmo jogar fora ou reciclar
estes recursos quando chegar o momento.
O 5S funciona a partir do momento que o indivíduo internaliza este conceito

e o coloca em prática. O colaborador o recebe como uma filosofia de vida pessoal
e é da natureza pessoal que a organização se beneficia. A citação “Dever é escola
primária, compreender é universidade” se encaixa muito bem na filosofia do 5S, pois
ele deve ser manifestado como um comportamento natural e não como um dever.
51
Nas organizações, a metodologia dos 5S permite desenvolver

uma melhoria contínua na destinação dos materiais. Esta metodologia
melhora o clima organizacional, a produtividade e consequentemente
a motivação dos funcionários e é dividida em cinco palavras de origem
japonesa: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke. Cada uma destas palavras busca
despertar a atenção para um senso de responsabilidade.
Seiri – Senso de Utilização
O “S” seiri representa o senso de utilização dos recursos. Assim como a

folha de uma planta descarta a folha seca e sem utilidade, o mesmo deve acontecer
com os recursos e materiais desnecessários ou inúteis para o processo produtivo
da empresa. Procure pela empresa itens fora do lugar ou sem utilidade, como:
• materiais;
• ferramentas;
• peças de reposição;
• documentos;
• informativos.
Nesta fase, um questionamento que deve ser feito é: “Nós precisamos

disso?” A resposta irá ajudar muito a tomada de decisão, e caso o indivíduo não
seja capaz de responder a esta pergunta, é recomendável marcar o item de alguma
maneira para outra pessoa ir lá e conferir posteriormente. Esta marcação pode
ser feita através de uma etiqueta amarela ou vermelha, pois assim o item ficará
destacado e os responsáveis poderão analisar com cuidado posteriormente. Na
etiqueta, poderá constar a data da inspeção ou mesmo uma descrição apontando
a dúvida anterior. Como cada empresa é complexa em diferentes aspectos, o
melhor padrão é aquele criado levando em consideração as singularidades do
local e da maneira de trabalhar.
Seiton – Senso de Organização (Ordem)
Nutrientes são destinados de maneira natural para as diferentes regiões

do corpo humano que destes necessitam. Na empresa, este raciocínio não é
diferente. O senso de organização estimula a colocar tudo que é necessário em
locais predeterminados dentro do processo produtivo e da organização dos
departamentos. Para começar, é preciso colocar cada item em seu devido lugar.
Após, é interessante colocar ao alcance das mãos o que é mais usado no dia a dia.
A premissa do seiton é: “o que não está classificado não está organizado”.
Seiso – Senso de Limpeza
O senso de limpeza desperta atenção tanto para o aspecto pessoal, da

aparência, quanto do ambiente de trabalho e também dos processos. Quanto
menos sujeira no ambiente de trabalho e quanto mais atenção a melhorar o que
já está limpo, melhor. No mundo utópico do senso de limpeza, o banheiro ficará
mais limpo ao indivíduo sair dele. As pessoas que deixam rastro de sujeira por
onde passam estão na contramão do senso de limpeza. Um bom exemplo de
como o senso de limpeza pode influenciar as pessoas é olharmos para o metrô
52
de São Paulo. Embora todos os dias passem milhares de pessoas por lá, o local é
limpo e muitas pessoas falam: “no metrô não se pode jogar papel no chão” (como
se em outros lugares pudesse!). No início das atividades do metrô, os dirigentes
foram rígidos com relação à pintura de paredes pichadas, com tinta deteriorada
e também com relação à limpeza. Esta iniciativa impactou fortemente na cultura
de milhares de pessoas que usam este meio público.
Na fase de implantação do seiso, é interessante não só limpar, mas também

questionar alguns pontos. São eles:
• Quanta limpeza é necessária para a segurança dos trabalhadores de forma a

facilitar o uso e a manutenção dos equipamentos?
• Quanto de limpeza é necessária para uma qualidade de vida no trabalho?
• Como a limpeza contribui para melhorar a qualidade do produto?
• Ao limpar, é notado algum problema na manutenção que deverá ser
posteriormente abordado?
É importante, após a implementação do seiso, tirar uma foto do ambiente e

fixar ela em um local visível para informar a todos o novo padrão de limpeza que
deverá ser seguido.
Seiketsu – Senso de Padronização
Após a faxina (implementação do seiri, seiton e seisu) é preciso “tornar

comum” na cultura da empresa alguns valores e normas de comportamento.
Geralmente, são criadas regras e normas para manter o que foi conquistado e
a organização investe na conscientização destas normas. Não é simples manter
os níveis atingidos, pois conforme mencionado antes: “Dever é escola primária,
compreender é universidade”. No mundo perfeito dos 5S, as regras e normas não
são necessárias, pois é da natureza do funcionário manter o padrão conquistado.
Nesta fase também são levantadas as fontes de sujeira e as soluções para
minimizar o impacto. Geralmente é atribuído a cada funcionário alguma função
que contribua para a limpeza, como rotinas programadas com periodicidades
semanais, quinzenais e mensais e fica por responsabilidade da gerência
acompanhar se o mesmo está sendo praticado. Nesta fase é muito importante
tornar estas rotinas e atribuições de tarefas viáveis e realizáveis.
Shitsuke – Senso de Disciplina
O “S” shitsuke valoriza a necessidade de atenção e autogestão. Nesta fase

são implantados programas que funcionam como um método pedagógico no
intuito de ensinar os novos funcionários e reciclar os funcionários anteriores. O
objetivo é monitorar, controlar e manter a disciplina para que todos os 5S sejam
aplicados continuamente. Os responsáveis pelo shitsuke não devem ser encarados
como fiscais e sim como facilitadores, pois se a ferramenta for encarada como
um dever, o resultado será somente para aquele momento do programa. Por
outro lado, se for compreendido como uma filosofia de vida e de trabalho, a
ferramenta oferecerá resultados a médio e longo prazo e beneficiará a qualidade
de vida de todos os envolvidos melhorando os resultados da organização.
53
Alguns benefícios
• maior segurança no desenvolvimento das atividades;

• melhoria do ambiente de trabalho;
• menos falhas humanas durante o trabalho;
• maior facilidade para encontrar problemas;
• diminuição do desperdício de tempo na busca por itens;
• aumento da confiança da equipe.
Dicas para a implantação

Além de angariar o envolvimento e participação de todos os funcionários,
é necessário que as pessoas estejam convencidas de que a ferramenta realmente
trará benefícios tanto na vida profissional quanto pessoal. Seguem algumas dicas
para melhorar o processo de implantação:
1- Escolha um departamento para começar
O 5S requer a utilização de recursos. Por este motivo é interessante

maximizar a atenção onde o retorno será mais ágil e visível.
2- Faça a implantação por etapas
Cada “S” deve ser implantado no seu devido tempo. Geralmente, segue-
se a sequência em que foram apresentados neste artigo. O tempo de duração
de cada fase deve ser o suficiente para que as pessoas envolvidas absorvam os
conceitos e adotem os mesmos como rotina no seu dia a dia. A aplicação de
avaliações periódicas e utilização de quadros de gestão à vista ajudam a avaliar
se a metodologia está sendo absorvida pela organização de forma adequada.
3- Treinamentos e cursos
Ofereça treinamentos para todos os funcionários, desde aqueles que estão

no chão de fábrica até gerentes e diretores.
4- Equipes multidisciplinares
Crie equipes multidisciplinares e aloque as mesmas em diferentes áreas. Estas

equipes irão mapear os problemas, os desperdícios e os riscos criando planos de ação
e procedimentos para manter a ferramenta em um ciclo de melhoria contínua.
5- Seja consistente e realista
Tire fotos do novo padrão estabelecido, crie rotinas de limpeza, organização

e principalmente: seja consistente e realista às metas e padrões estabelecidos. Cada
organização funciona de uma forma diferente e é fundamental que os conceitos
aplicados sejam adequados a forma de trabalho.
FONTE: SILVEIRA, Cristiano Bertulucci. Programa 5s nas empresas, conceito, implantação e

auditoria. https://www.citisystems.com.br/programa-5s-empresas-conceito-implantacao-auditoria/.
Acesso em: 13 nov. 2018.
54
RESUMO DO TÓPICO 3
• Obter o controle de processos de uma empresa pode ser uma tarefa bem
complicada, principalmente se considerarmos todos os procedimentos e
funcionários envolvidos.
• Manter o controle de processos é essencial para garantir que tudo na organização

seja feito da maneira planejada, garantindo a boa execução dos trabalhos.
• Trabalhar com gestão por processos significa entender como cada processo
auxilia no bom funcionamento do todo e qual é a função de cada procedimento.
• Gestão por processos não é o mesmo que gestão de processos.
• A gestão de processos consiste no hábito de gerenciar constantemente os

processos da organização, procurando mantê-los sempre atualizados e
otimizados. Já quando falamos em gestão por processos estamos direcionando
toda a gestão de uma empresa para os seus processos.
• Para auxiliar o secretário executivo na missão de controlar melhor os processos

da sua empresa, deve-se seguir esses passos: automatizar a gestão de
processos, monitorar através da tecnologia, medir seus indicadores e manter o
seu mapeamento de processos sempre atualizado.
• O 5S é um conceito de limpeza da casa, onde o ambiente deve ser higiênico,

limpo, organizado, arrumado e agradável.
55
AUTOATIVIDADE
1 Explique com suas palavras o que é controle de processo.
2 Quais são os estágios do controle de processo? Explane brevemente sobre

cada um desses estágios.
3 Explique com suas palavras o que significa a transferência de know-how.
4 Cite algumas vantagens ao utilizar ferramentas para a melhoria contínua

dos processos administrativos nas organizações.
5 Segundo o site Mais Consultoria, 77% das empresas sofrem fraudes de até

um milhão de reais por ano e 90% dos funcionários admitem que cometeriam
fraudes contra a empresa onde trabalham se tivessem certeza de que não
seriam pegos. Esses dados são alarmantes e não podem ser ignorados.
FONTE: <https://maisconsultoria.com.br/2019/06/06/auditoria-interna/>. Acesso em: 14 out. 2018.
Com base nesse contexto, analise as sentenças a seguir:
I- A auditoria interna pode ser a ferramenta certa para pegar os infratores e

impedir que novos deslizes aconteçam.
II- O resultado de um bom processo de auditoria interna é a diminuição
dos riscos, das fraudes e dos problemas gerenciais e operacionais da
organização.
III- O processo da auditoria não tem como objetivo caçar culpados, e sim ajudar
a melhorar o que ainda pode ser melhorado.
É CORRETO apenas o que se afirma em:

a) ( ) I e II.
b) ( ) I e III.
c) ( ) II e III.
d) ( ) I, II e III.
6 Cite três justificativas para a utilização das ferramentas de qualidade no

controle de processos.
7 Monte uma folha para verificação periódica (auditoria) do programa 5S em

sua empresa.
8 Disserte sobre auditoria interna e explique qual é a sua diferença em relação

à auditoria externa.
56
UNIDADE 2
GESTÃO DE PROJETOS
A partir desta unidade, você deverá ser capaz de:
• caracterizar e definir projeto;
• enumerar os recursos a serem utilizados nos diversos tipos de projetos;
• analisar a importância da gestão de projetos;
• conhecer e propor metodologias de gestão de projetos;
• identificar as competências dos profissionais de Secretariado Executivo

para a atuação em Gestão de Projetos.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em quatro tópicos. No decorrer da unidade você
TÓPICO 1 – CONCEITO, ESCOPO E GERÊNCIA DE PROJETO
TÓPICO 2 – ANÁLISE DE RISCOS, EXECUÇÃO E CONTROLE DE

PROJETOS
TÓPICO 3 – IMPLANTAÇÃO DO PROJETO
TÓPICO 4 – ANÁLISE FINANCEIRA DO PROJETO
57
58
UNIDADE 2
TÓPICO 1
CONCEITO, ESCOPO E GERÊNCIA DE PROJETO
1 INTRODUÇÃO
Um projeto é um esforço com tempo definido e distinto de qualquer outra
atividade repetitiva. Em outras palavras, é um empreendimento com resultado
exclusivo a ser alcançado dentro de um prazo estabelecido. Há várias definições
de projeto, descritas por diversos autores, as quais vamos citar algumas a seguir.
Segundo Gärtner (2010), podemos definir projeto como uma ação

temporária que objetiva a criação de um serviço ou de um produto singular.
E
IMPORTANT
Um projeto é um empreendimento para chegar a um objetivo por meio de

ações coordenadas.
FONTE: <https://runsmart.cloud/blog/2018/05/28/5-vantagens-da-gestao-de-projetos-que-
voce-precisa-conhecer/>. Acesso em: 1 jan. 2019.
“Um projeto é simplesmente um empreendimento organizado para

alcançar um objetivo específico. É uma série de atividades ou de tarefas
relacionadas que são, geralmente, direcionadas para uma saída principal e que
necessitam um período de tempo significativo para sua realização” (DAVIS;
AQUILANO; CHASE, 2001, p. 360).
Caro acadêmico! Você sabia que o PMI – Project Management Institute – é

um centro internacional de excelência na área de Gestão de Projetos? E que ele está
presente em 185 países, com mais de 370.000 membros associados, inclusive no Brasil?
O Project Management Terms (PMT) define projeto como sendo um

“empreendimento temporário para criar um produto ou serviço único, com um
começo e fim definidos e que, quando os objetivos específicos forem atingidos,
significa a conclusão” (PMT, 2000, p. 163).
59
UNIDADE 2 | GESTÃO DE PROJETOS
NOTA
CURIOSIDADE!
O PMI foi “fundado em 1969 por pessoas que entendiam o valor de uma rede de
relacionamentos, compartilhando informações de processos e discutindo problemas comuns
da área de Gestão de Projetos [...]” (CAMPOS, 2012, p. 263).
Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas que visam atingir

um propósito e objetivo específico. Projetos geralmente envolvem
gastos, ações ou empreendimentos únicos de altos riscos e devem ser
completados numa certa data por um montante de dinheiro, dentro
de alguma expectativa de desempenho. No mínimo, todos os projetos
necessitam ter seus objetivos bem deﬁnidos e recursos suﬁcientes para
poderem desenvolver as tarefas requeridas (TUMAN, 1983, p. 12).
Um projeto é caracterizado por sua unicidade e limitação de prazos, sendo

desenvolvido para produzir algo que ainda não exista, seja um serviço ou produto e
possuindo uma limitação de tempo para o seu início e o seu fim (HELDMAN, 2005).
Um projeto visa a algo ímpar, um produto único, mas muitas vezes a

metodologia de gestão será a mesma para diversos projetos e produtos e também
será transversal dentro da organização que a executa (SANFELICE, 2016).
De acordo com a ISO 10006, projeto é um processo único, que consiste em

um conjunto de atividades coordenadas e controladas com datas de início e término,
empreendido para alcançar um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo as
limitações de tempo, custo e recursos (ISO 10006, 1997 apud SILVA, 2014).
Shenhar e Dvir (2010) e Todorov, Kniess e Chaves (2013), por sua vez,
defendem que as atividades podem ser divididas em operações e projetos, sendo
as operações atividades repetitivas, de cunho rotineiro, e os projetos relacionados
a novos empreendimentos, novos produtos, novos serviços, novas empresas, em
suma, a novas ações (SHENHAR; DVIR, 2010; TODOROV; KNIESS; CHAVES,
2013 apud SILVA, 2014).
E
IMPORTANT
Os projetos precisam atingir um objetivo claro, dentro de um prazo determinado,

contando com um conjunto limitado de recursos, sejam eles humanos, financeiros e materiais,
os quais devem ser otimizados para alcançar as metas estipuladas, sem frustrar as expectativas
iniciais de seus patrocinadores. Portanto, os projetos não devem ter duração indeterminada ou
recursos ilimitados. Eles devem atingir os resultados esperados segundo o planejamento.
FONTE: <https://artia.com/blog/gestao-de-projetos-o-que-e-para-que-serve/>. Acesso em:

1 jan. 2019.
60
TÓPICO 1 | CONCEITO, ESCOPO E GERÊNCIA DE PROJETO
A Figura 1 mostra as características inerentes a qualquer tipo de projeto

executado em uma organização. Com isso, podemos afirmar que há uma diferença
entre processos e projetos. Enquanto o processo é constituído por uma sequência
coordenada de atividades, com o objetivo de produzir um determinado resultado,
o projeto, além de gerar um resultado único para um cliente, tem um prazo
determinado para acontecer. O processo é repetitivo, enquanto projeto pode ou
não ser necessariamente repetitivo. O processo gera o mesmo produto inúmeras
vezes, como por exemplo, em um escritório, o processo de follow das atividades,
ou ainda, o agendamento de reuniões, ou o processo do RH em uma entrevista de
emprego, entre outras atividades padrão dentro da empresa. Os processos também
podem ser chamados de rotinas de escritório, são contínuos e repetitivos.
FIGURA 1 – CARACTERÍSTICAS GERAIS DE UM PROJETO
FONTE: <https://artia.com/blog/gestao-de-projetos-o-que-e-para-que-serve/>.
Acesso em: 10 jan. 2019.
Portanto, um grande projeto pode ser subdividido em vários subprojetos

interligados. A esse fato atribui-se o conceito de Projetos Integrados. O Project
Management Body of Knowledge – PMBOK – é um guia de gestão de projetos,
organizado pelo PMI, o qual fornece práticas e dicas de gestão, sendo solidamente
considerado como um documento-base pelos profissionais dessa área (PMBOK,
2019). Ele oferece recursos consistentes e versáteis para a atual necessidade de
gestão de projetos nas empresas.
61
DICAS
Você pode acessar esse conjunto de informações e padronizações no seguinte

sítio: https://marketplace.pmi.org
De acordo com o PMBOK, os projetos podem, então, ser organizados na

forma de Programas ou Portfólios (PMI, 2013).
NOTA
Você sabia que o PMBOK está na sua 6ª edição? É um livro que fornece as
melhores práticas e atitudes frente ao gerenciamento de projetos. É fortemente indicado
para gestores iniciantes ou para secretários(as) executivos(as) que necessitem de bases mais
concretas para lidar com as equipes!
Um programa sempre terá projetos. Portfólios são conjuntos ainda maiores

de projetos, subprojetos, programas e operações que visam objetivos estratégicos
e integrados (PMI, 2013).
As áreas de conhecimento em projetos foram definidas pelo Project

Management Institute (PMI), no guia Project Management Body of Knowledge
(PMBOK), para facilitar o agrupamento de processos, ferramentas e técnicas
comprovadamente eficientes quando utilizadas na gestão de projetos. A função
dessas áreas é aumentar a probabilidade de sucesso do projeto como um todo e,
ainda, orientar as melhores práticas, nas seguintes áreas:
• Gerenciamento de Escopo;
• Gerenciamento do Cronograma;
• Gerenciamento de Custos;
• Gerenciamento de Qualidade;
• Gerenciamento dos Recursos;
• Gerenciamento das Comunicações;
• Gerenciamento de Riscos;
• Gerenciamento das Aquisições;
• Gerenciamento das Partes Interessadas;
• Gerenciamento da Integração.
62
Segundo o Project Management Institute – PMI – cerca de dez trilhões de

dólares são utilizados em projetos a cada ano em todo o mundo. Isso equivale dizer
que 25% do PIB mundial está aplicado ao gerenciamento de projetos (PMI, 2014).
Isso demonstra a importância de estudarmos e conhecermos as metodologias e as
técnicas de gestão de projetos, bem como sua viabilidade e execução.
Como exemplos da importância do desenvolvimento de projetos nas

organizações, podemos citar:
• desenvolvimento de um novo produto, serviço ou resultado;

• modificações na estrutura, envolvendo pessoas e/ou processos;
• adquirir, modificar ou desenvolver um sistema;
• realizar uma pesquisa cujo resultado será registrado;
• construir um prédio, planta industrial ou infraestrutura etc.
Todo projeto envolve uma série de tarefas que devem ser cumpridas
por um time, quase sempre com recursos limitados, para conquistar o objetivo
planejado. Parece óbvio, mas os profissionais se esquecem de como é complexo
lidar com cada parte desse processo.
A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um

indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo
raramente participa diretamente nas atividades que produzem o
resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha para
manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos
participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de
fracasso do projeto (CARIBÉ, s.d., p. 4).
As vantagens de se propor e gerenciar projetos são:
• maior controle dos processos;

• cumprimento do cronograma;
• monitoramento da lucratividade;
• riscos minimizados;
• agilidade na tomada de decisões;
• maior engajamento do time;
• maior satisfação do cliente.
Podemos citar, como exemplo de projeto (amplo e complexo), a abertura

de uma pequena empresa no Brasil.
Segundo a Revista Exame (2012, p. 15), são fatores principais de sucesso

em um projeto ou empreendimento: “a capacidade empreendedora, a logística
operacional e as habilidades gerenciais”. O gestor não pode, jamais, negligenciar
as atividades financeiras da empresa, pois se isso acontecer, é provável que a
empresa ou o projeto não sobreviva aos primeiros anos de existência. Contudo,
queremos afirmar que nem todo projeto remete ao sucesso. Há projetos que
podem fracassar e, comumente, o gestor ou o líder do projeto sempre será o
responsável por esta falha.
63
Diante do exposto, podemos concluir que existem muitos fatores que

podem levar ao fracasso na gestão de projetos, como “ladrões de tempo” de
reuniões, “ladrões de tempo” ao telefone, delegação insatisfatória, gerente
irresoluto, comunicações insatisfatórias entre os membros da equipe e outros,
pois nesse contexto de projetos, o importante é a qualidade e não a quantidade
(VIEIRA, 2002 apud LASTA; SILVA, s.d.).
Salientamos que qualquer projeto precisa de escopo bem definido e

de etapas claramente desenhadas. O sucesso desse tipo de empreitada exige
habilidades em gestão de projetos.
Caro acadêmico, vamos juntos adquirir essa habilidade!
E
IMPORTANT
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço

ou resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os
projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas.
2 IDENTIFICANDO UM PROJETO
Há uma forte necessidade de classificar os projetos na organização em
“tipos de projeto”, a fim de aplicar a melhor metodologia para a adequada
execução dele, portanto, conforme cita o autor Franca (2013), os tipos de projetos,
segundo o PMBOK, são:
• projetos de sistemas;
• mapeamento de processos;
• infraestrutura;
• estratégia, com os subtipos: produtos, serviços, legislação e mercado;
• gerência de mudanças;
• melhoria contínua.
Agora, vamos refletir a respeito de cada um dos tipos de projetos

apresentados:
a) Projetos de sistemas: aqueles em que os resultados são produtos de

desenvolvimento de código, rotinas ou programas de computador. Por
exemplo: novo software de inventário, novo portal corporativo etc.
b) Projetos de mapeamento de processos: aqueles em que os resultados são os
desenhos e a descrição dos processos organizacionais, ou a definição de novos
processos, bem como sua documentação. Por exemplo: padronização do processo
de controle de acesso aos prédios da organização, reformulação do controle de
qualidade, preparação para certificação na norma XYZ do órgão ZYX etc.
64
c) Projetos de infraestrutura: aqueles em que os resultados são novas instalações

ou modificações e eventuais melhorias nas instalações existentes com todo o
contingente envolvido nesse tipo de mudança, como equipamentos, plantas, redes
(elétrica, hidráulica, dados e telefonia etc.). Por exemplo: novo prédio; mudança
do CPD; atualização do cabeamento para categoria X conforme especificação Y etc.
d) Projetos de estratégia: aqueles que buscam efetivamente atender ao
planejamento estratégico da organização, os quais podem ser classificados em:
• Projetos de produtos: aqueles cujo resultado requer pesquisa e desenvolvimento

de novos produtos, seja por uma nova oportunidade ou por uma demanda
específica de um determinado cliente ou grupo de clientes. Por exemplo: nova
família de tintas, novo tipo de verniz etc.
• Projetos de serviço: aqueles em que se envolve pesquisa e desenvolvimento
de novos serviços, seja por uma exigência do mercado ou por pedido de um
determinado cliente. Por exemplo: nova forma de atendimento bancário, nova
plataforma de Call Center, serviço de atendimento a estrangeiros etc.
• Projetos de legislação: aqueles cujo resultado é uma adequação a uma nova
legislação ou à legislação vigente, seja por imposição ou por oportunidades de
negócio. Por exemplo: adequação da contabilidade às novas alíquotas de IPI,
mudança de endereço para zona com menor carga tributária, reformas para
atender à lei do SPED etc.
• Projetos de resposta ao mercado: aqueles em que se busca responder a uma
imposição do mercado, seja por oportunidade ou para alinhar-se ou antecipar-
se à concorrência. Por exemplo: reforma para melhor atendimento às políticas
especiais de um determinado cliente, substituição de embalagens por
biodegradáveis, plano estratégico, plano de reformulação visual etc.
• Projetos de gerência de mudanças: aqueles que são resultado do processo de Gerência
de Mudanças Organizacionais, indicados pelo comitê de mudanças (que ainda não
temos, mas se tem planos de implantar), os quais normalmente indicam mudanças
em processos ou documentos já existentes, porém com certo grau de risco para a
continuidade dos negócios, caso não sejam tratados com o devido planejamento.
Por exemplo: inserir novo campo na tabela de clientes, alterar a quantidade mínima
de amostras do processo de controle de qualidade etc.
• Projetos de melhoria contínua: aqueles que são etapas ou os próprios PDCAs
(planos de ação de melhoria contínua, usando a metodologia Plan, Do, Check
and Act) elaborados para ações de melhorias em processos existentes ou solução
de problemas de qualidade. Por exemplo: PDCA de resposta à auditoria dos
níveis de serviço alcançados pela área de TI (FRANCA, 2013, s.p.).
Já, segundo Prado (1998 apud Gärtner, 2010, p. 17), temos os seguintes
tipos de projetos:
• Engenharia;
• Construção;
• Manutenção;
• Pesquisa e Desenvolvimento;
• Lançamento de novos produtos;
• Informática;
• Projetos de administração;
• Outros.
65
3 GERENCIAMENTO DE PROJETO
O gerenciamento de projetos é uma atividade que exige a aplicação de
conhecimentos provenientes de diferentes áreas. Para realizar essa tarefa e atingir
os objetivos propostos, o profissional de Secretariado Executivo pode contar com
o auxílio das metodologias de gestão de projetos, que tornam esse processo mais
prático, organizado e eficiente.
Nos Estados Unidos, o pai da gerência de projeto é Henry Gantt, chamado de:
[...] o pai de técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do

gráfico de Gantt, ou, ainda, como gráfico de barra, como uma ferramenta de
gerência do projeto, para ser um associado às teorias de Frederick Winslow
Taylor da administração científica, e para seu estudo do trabalho e da
gerência do edifício do navio da marinha (CARIBÉ, s.d., p. 3, grifo da autora).
E
IMPORTANT
O diagrama de Gantt representa uma ferramenta essencial para o chefe de

projeto, permitindo representar graficamente o progresso do projeto, mas é igualmente um
bom meio de comunicação entre os diferentes membros de um projeto. Esse tipo de modelo
é particularmente fácil de criar com uma simples folha de cálculo, mas existem instrumentos
especializados cujo mais conhecido é o Microsoft Project. Existem, além disso, softwares
livres e gratuitos permitindo o acesso a todos os utilizadores.
FONTE: <https://sieorj.wordpress.com/2013/11/08/diagrama-de-gantt/>. Acesso em: 25 jun. 2019.
A criação do diagrama de Gantt, segundo Ferreira (2013, s.p.), é descrita

a seguir:
Num diagrama de Gantt cada tarefa é representada por uma linha, enquanto
as colunas representam os dias, semanas ou meses do calendário de acordo
com a duração do projeto. O tempo atribuído a uma tarefa atribui-se por
uma barra horizontal cuja extremidade esquerda é posicionada sobre a data
prevista de arranque e a extremidade direita sobre a data prevista de fim
de realização. As tarefas podem ligar-se sequencialmente ou ser executadas
em paralelo. Progressivamente ao adiantamento de uma tarefa, a barra que
a representa é preenchida proporcionalmente ao seu grau de cumprimento.
Assim, é rapidamente possível ter uma ideia do adiantamento do projeto
traçando uma linha vertical que atravessa as tarefas a nível da data do dia.
As tarefas realizadas estão assim situadas à esquerda desta linha, as tarefas
não começadas à direita, enquanto as tarefas em cursos de realização são
atravessadas pela linha. Idealmente, tal diagrama não deveria possuir mais
de quinze ou vinte tarefas para que possa caber numa simples página A4.
Se o número de tarefas for maior, é possível criar diagramas adicionais que
detalham a planificação das tarefas principais.
O diagrama de Gantt é um gráfico usado para ilustrar o avanço das

diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de tempo representando o início
e fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal
do gráfico, como mostra o quadro a seguir:
66
QUADRO 1 – DIAGRAMA DE GANTT COMO FERRAMENTA DE AUXÍLIO EM GESTÃO DE PROJETOS
Gantt Chart HONOURS PROJECT 2010/11
SeptemberO ctoberN ovemberD ecember

6st - 12th 13th - 19th 20th - 26th 27th - 3st4 st - 10th 11th - 17th 18th - 24th 25th - 31th1 th - 7th 8st - 14th 15th - 21st 22th - 28st 29th - 5st6 st - 12th
Topic/Task Start Done 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Lecture Series - 1 1 1
Prepare Learning Contract 4 4
Sign Contract 5 5
Introductory
Type of Stop Motion 5 5
History 5 5
67
Modern of Stop Motion 66
Software 6 6
Anthropomorphism 7 8
Animation Principles 8 8
Storytelling Techniques 8 8
Photography 9 10
Lightting 9 10
Design of a S.M. Set 9 10
S.M. Filming Process & Techniques 11 11
Sound In Animation 11 11
Research & Writing

Case Study 11 11
Loose Ends 11 14
Scriptwriting 11 14
Storyboarding 11 14
Supervisor Meeting - Thurs 1 14
Pre-Production
Blog - Thurs/Sun 1 14
Interview - Email Contacts 6 14
Ongoing
FONTE: <https://sieorj.wordpress.com/2013/11/08/diagrama-de-gantt/>. Acesso em: 11 jan. 2019.

E
IMPORTANT
O cronograma de barras, também denominado de diagrama de Gantt, é um

instrumento de hierarquizar e visualizar graficamente a duração de cada uma das atividades
singulares de um projeto ou empreendimento e de simples aplicação. O diagrama de barras foi
criado em 1918, pelo engenheiro industrial Henry Gantt.
FONTE: <http://pet.ecv.ufsc.br/arquivos/apoio-didatico/ECV5318%20-%20Planejamento_cap05.
pdf>. Acesso em: 8 jan. 2019.
As desvantagens na utilização do diagrama de Gantt são:
• é inadequado para projetos de grandes dimensões;

• dificulta a visualização de dependências;
• as datas notáveis e as folgas precisam ser definidas com antecedência.
Segundo o site Artia (2019, s.p.):
A metodologia de gestão de projetos se caracteriza como um padrão

que está relacionado à implantação, desenvolvimento e uso dos projetos para
atingir as metas de uma organização. Esse conceito baseia-se em três pilares:
1- os processos, que são os passos da tarefa a ser efetuada;

2- as ferramentas de suporte, tais como os softwares;
3- os padrões que são compostos por relatórios, formulários e controles.
Nesse sentido, o planejamento de projetos envolve diferentes etapas,

desde o planejamento até a conclusão, e algumas perguntas podem ajudá-lo
nesse processo. Inicialmente, questiona-se qual é o objetivo do projeto; em
seguida, como ele será alcançado; após, que recursos serão necessários; por
fim, quanto tempo será necessário para alcançar os objetivos propostos.
E
IMPORTANT
“O gerenciamento de projetos tem sido utilizado pelas organizações para facilitar

o cumprimento dos prazos e reduzir desperdícios nas atividades administrativas, melhorando,
assim, a eficiência e eficácia dos seus projetos” (SILVA, 2014, p. V).
68
Para tanto, a organização necessita de um gerente de projetos. Um gerente

de projetos é um profissional no campo de gerência de projetos que tem a
responsabilidade de planejar e controlar a execução de projetos em diversas áreas
de atuação, como a construção civil, arquitetura e desenvolvimento de software,
entre outras. Segundo a PMI (2019, s.p.):
São pessoas organizadas, apaixonadas e bem orientadas para um

objetivo, que compreendem o que os projetos têm em comum e sabem
do seu papel estratégico pela qual as organizações obtêm sucesso,
aprendem e mudam. Gerentes de projetos são agentes de mudanças:
eles próprios estabelecem os objetivos de um projeto e usam suas
habilidades e competência para inspirar um sentimento de propósito
compartilhado dentro da equipe do projeto. Eles tiram proveito
da adrenalina organizada de novos desafios e a responsabilidade
de conduzir a resultados. Eles trabalham bem sob pressão e se
sentem confortáveis diante de mudanças e da complexidade de
ambientes dinâmicos. Podem trocar rapidamente de um "grande
cenário" para cenários mais simples, porém com detalhes mais,
sabendo quando se concentrar em cada um deles.
A formação de um gerente de projetos é conhecida pelo seu caráter

multidisciplinar. Quem atua nessa área tem conhecimentos em múltiplos setores,
como em gestão de pessoas e em metodologias de trabalho. Esse é um cargo que
muitas vezes é assumido por profissionais de várias áreas. Mas em alguns casos,
o gerente pode adotar uma formação acadêmica específica, atingindo cargos
como o de gerente de portfólio e o de gerente de escritório de projetos, também
conhecido como PMO.
No Glossário da Construção do International Association for Professional

Management of Construction – IAPMC – encontra-se a seguinte definição para
gerência de projetos: “aborda o planejamento global e a coordenação de um
projeto de começo ao fim, voltado para a identificação das exigências do cliente
e a sua conclusão, assegurando o cumprimento do cronograma, custos e padrões
de qualidade (IAPMC, 2003, p. 74).
A figura a seguir mostra algumas das atribuições de um gerente de projetos:
FIGURA 2 – ATRIBUIÇÕES DO GERENTE DE PROJETOS
FONTE: Caribé (s.d., p. 4)
69
Para resumir, as atividades de um gerente de projetos podem ser

exemplificadas em quatro tópicos:
• Planejamento de cada etapa com todos os envolvidos.

• Gerenciamento das atividades de todos os times.
• Verificação dos resultados de cada etapa.
• Execução de mudanças quando erros são encontrados.
Muitas empresas entendem que o fracasso de um projeto se deve

principalmente ao desestímulo entre funcionários, relacionamentos interpessoais
negativos ou ausência de comprometimento com os objetivos do projeto, fazendo
com que o gerente se torne um gerente de conflitos. O treinamento e ensino são úteis
para os interessados em dar sustentação à gerência de projetos como profissão. “A
qualidade do treinamento e desenvolvimento, junto ao apoio dos executivos, são
os dois fatores mais importantes para as organizações alcançarem uma Gestão de
Projetos bem-sucedida e, por conseguinte, a excelência” (DANDARO; TONANI;
CARVALHO, s.d., p. 4).
“Projetos são empreendidos em todos os níveis organizacionais. Um

projeto pode envolver um único indivíduo ou um grupo. Um projeto pode
envolver uma única organização ou múltiplas unidades organizacionais de
múltiplas organizações” (PMBOK, 2017, p. 4).
A figura a seguir mostra os processos que compõem uma gestão de projetos

e a interação entre eles. Isso formará os grupos de processos. As setas mostradas
nessa figura representam os fluxos de documentos e os itens documentáveis
FIGURA 3 – INTERAÇÃO ENTRE OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FONTE: Adaptado de PMBOK (2004)
70
Podemos conceituar cada processo mostrado na Figura 4 com o auxílio

das definições apresentadas no Guia PMBOK (2017), como:
• Os processos de iniciação são aqueles processos realizados para definir um

novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção de
autorização para iniciar o projeto ou a fase. Esses processos reconhecem que
um projeto ou uma fase devem começar e a equipe deve se comprometer para
executá-lo(a). O ciclo de vida do projeto é gerenciado através da execução de
uma série de atividades de gerenciamento de projeto.
• Os processos de planejamento visam planejar e manter um esquema de
trabalho viável para se atingir aqueles objetivos de negócios que determinaram
a existência do projeto. Eles são vinculados de forma lógica pelas saídas que
produzem. Os processos podem conter atividades sobrepostas que ocorrem ao
longo de todo o projeto. A saída de um processo geralmente resulta em uma
das seguintes opções:
◦ uma entrada para outro processo; ou
◦ uma entrega do projeto ou fase do projeto.
• Os processos de execução consistem em processos executados para concluir
o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para cumprir os
requisitos do projeto. O grupo de processos de execução objetiva coordenar
pessoas e outros recursos para realizar o plano.
• Os processos de controle asseguram que os objetivos do projeto estão sendo
atingidos, através da monitoração e da avaliação do seu progresso, tomando
ações corretivas quando necessárias.
• Os processos de encerramento formalizam a aceitação do projeto ou fase e
encerram ele(a) de uma forma organizada.
Os grupos de processos se ligam pelos resultados que produzem – o

resultado ou saída de um grupo torna-se entrada para outro. Entre
grupos de processos centrais, as ligações são iterativas – o planejamento
alimenta a execução, no início, com um plano do projeto documentado,
fornecendo, a seguir, atualizações ao plano, na medida em que o projeto
progride. Finalmente, as interações dos grupos também atravessam as
fases, de tal forma que o encerramento de uma fase fornece uma entrada
para o início da próxima (PMBOK, 2000, p. 28).
4 METODOLOGIAS DE PROJETOS
Uma metodologia é um sistema de práticas, técnicas, procedimentos e
regras usadas por aqueles que trabalham numa disciplina. Os gerentes de projeto
podem usar uma ou mais metodologias para implementar os processos de
gerenciamento de projetos (PMBOK, 2017).
As metodologias de gerenciamento de projetos podem ser:
• desenvolvidas por especialistas da organização;

• adquiridas de fornecedores;
• obtidas de associações profissionais; ou
• adquiridas de agências governamentais.
71
Há várias metodologias de projetos, dentre elas podemos citar as mais

comumente utilizadas nas organizações, que são:
• PRINCE 2;
• PMBOK;
• SCRUM;
• FDD;
• XP.
Prezado acadêmico, na sequência, vamos detalhar cada metodologia.
a) PRINCE 2
O PRINCE 2 (Project in Controlled Enviroment – Projeto em Ambiente

Controlado) foi lançado no ano de 1996, concebido por meio de estudos feitos com
o gerenciador de projetos PROMPTS II. Alguns dos seus princípios básicos são:
• justificativa para desenvolver o projeto;

• aprendizado com acertos e erros passados;
• distribuição bem definida de papéis;
• divisão do projeto em etapas;
• compreensão com adversidades;
• foco no alcance dos resultados;
• grau de flexibilidade, de modo a adaptar o método ao projeto.
Pode-se dizer que o PRINCE 2 possibilita o acompanhamento integral do

projeto, planejando desde o início, quando é feita a idealização e busca da sua
viabilidade, até o encerramento, além de passar pelas etapas de controle, revisão
e monitoramento.
Esse método é bastante popular entre as organizações, mas tem poucas

técnicas, no geral, a sua biografia está em inglês. Além disso, é uma metodologia
que não comporta mudanças de ideia, sendo mais indicada para projetos
específicos e de prazos curtos.
b) PMBOK
Nesse conjunto de boas práticas, o gerente de projetos encontra cinco

grupos de processo: iniciação, planejamento, execução, monitoramento/controle
e encerramento. As suas áreas de conhecimentos são:
• escopo;
• cronograma;
• custo;
• qualidade;
• recursos;
• comunicação;
• riscos;
• aquisições;
• partes interessadas;
• integração.
72
O PMBOK pode ser aplicado em qualquer projeto, contudo é mais

adequado para as propostas que tenham um escopo bem demarcado, com
predominância do uso da tecnologia durante o desenvolvimento do produto.
Ao utilizar esse padrão, você tem como vantagem o fato de melhorar o fluxo
de comunicação, otimizar a utilização dos recursos que estão disponíveis, controlar
efetivamente o desenvolvimento da iniciativa, gerenciar as oportunidades e os
riscos, potencializando a possibilidade de ser bem-sucedido.
c) METODOLOGIAS ÁGEIS SCRUM
Considerado um framework ágil para gerenciar projeto, a metodologia

Scrum é iniciada a partir da criação de um ‘’backlog’’ – uma lista com tudo o que
o projeto tem que desenvolver, ou seja, o que o produto precisa conter para ficar
pronto para a entrega.
A lista é enxergada como prioridade e dividida em ciclos que, por sua

vez, são chamados de sprints, cuja validade é de duas a quatro semanas. Em cada
sprint há um conjunto de tarefas determinado que deve ser colocado em prática
e entregue ao usuário final. Com isso, o cliente não vai esperar a conclusão do
projeto para testar o produto.
O uso do Scrum é mais recomendado para projetos de inovação, em que o

produto não é conhecido por completo no início da proposta e nos casos em que
não se domina a tecnologia com a qual o projeto será feito.
d) FDD
Desenvolvido em Cingapura no final da década de 1990, o Feature Driven

Development (FDD) foca em funcionalidade, possibilitando que a equipe faça um
planejamento por etapas. Antes de qualquer coisa, obtém-se um panorama do
negócio, uma vez que a programação do FDD atribui maior relevância ao total do
projeto do que às etapas visualizadas separadamente.
Assim, o FDD passa pelo detalhamento do produto, que é subdividido

por áreas a serem modeladas, resultando na descrição minuciosa de cada uma
das suas funcionalidades. As práticas dessa metodologia são as seguintes:
• é desenvolvido por funcionalidade;

• tem apenas um programador responsável pela criação de cada funcionalidade;
• faz o controle de qualidade em todas as etapas do projeto;
• gerencia as configurações;
• integra as funcionalidades continuamente;
• utiliza planejamento incremental;
• testa o software.
73
Essa metodologia é mais apropriada para projetos trabalhados em

ambientes de muita incerteza, e que já se sabe que as alterações serão inevitáveis.
e) XP
O eXtreme Programming (XP) é uma metodologia ágil criada em meados

da década de 1990, focada no desenvolvimento de softwares e se sustenta em
três pontos primordiais: agilidade para desenvolver a solução, promoção da
economia de recursos e o aumento da qualidade do produto final.
Para atingir as metas com nível de excelência, a equipe se orienta a partir

de valores, ou seja, um conjunto de comportamentos e atitudes que facilitam
o sucesso das tarefas. Desse modo, os colaboradores sabem exatamente o que
cumprir em cada atividade, assegurando a integração e a sinergia necessárias
para o seu bom andamento. Seus pilares são:
• simplicidade;
• comunicação;
• feedback;
• respeito;
• coragem.
Além dessas premissas, o método XP também considera as melhores

práticas de trabalho, que objetiva garantir a eficiência das ações da equipe, buscando
a satisfação do cliente do início ao fim do desenvolvimento do projeto. São elas:
• uso de metáforas;
• cliente sempre à disposição;
• planning game (reuniões de planejamento);
• stand up meeting (reuniões diárias, com duração de 15 minutos, visando alinhar
os processos);
• integração contínua de cada módulo desenvolvido;
• alterações incrementais;
• design funcional e simples;
• restes de aceitação;
• refactoring (melhoria contínua).
Essa metodologia é mais indicada para as empresas de pequeno e médio

portes, que mudam os seus projetos constantemente.
Caro acadêmico, como pudemos ver, há diversas metodologias de gestão

de projetos que podem ser aplicadas na sua organização, a fim de melhorar os
seus resultados ao iniciar o desenvolvimento de uma nova proposta.
74
5 CICLO DE VIDA DO PROJETO

O ciclo de vida do projeto consiste na sequência de suas fases, que precisam
ser definidas desde o planejamento. Em cada fase são feitas avaliações, e seus
resultados mostram se há problemas no projeto ou se o resultado foi o esperado.
A essas análises é dado o nome de Stage Gates (COOPER, 1990).
Para Keelling (2006), as etapas do ciclo de vida foram nomeadas de

conceitual, planejamento, implementação e conclusão. Todo projeto possui
um início e um fim definidos. Por isso, o ciclo de vida de um projeto é outra
estrutura básica a todos os projetos, independentemente do tamanho, natureza
ou especificidade dele. Contudo, pode haver variações na forma como as entregas
e as atividades são desenvolvidas ao longo do projeto.
A figura a seguir mostra uma sequência de acontecimentos durante as

etapas de um projeto:
FIGURA 4 – ETAPAS DE UM PROJETO
Etapa de Estudo de
Conceito Proposta inicial viabilidade e risco Aceitação
Conceitual
Exame dos
Etapa de Objetivos e plano Plano de atividade
contratos dos
Planejamento mestre e de recursos
recursos
Etapa de Monitoração e
Análise e revisão
Implementação controle da
do projeto
implementação
Etapa de
Avaliação e
Conclusão Entrega Acompanhamento
FONTE: Adaptado de Keelling (2006, p. 9)
Na etapa inicial, os autores do projeto devem pensar a ideia do projeto,

analisando os benefícios e as possibilidades de desenvolvimento do projeto na
organização. Além disso, deve-se verificar a viabilidade de recursos humanos,
financeiros, organizacionais e físicos e os riscos inerentes ao projeto. De nada
adiantará ter uma ideia brilhante de projeto se ele não puder ser colocado em prática,
seja por falta de verba, seja pelo fato de não haver aderência a ele (COELHO, 2017).
75
Além das etapas já abordadas, podemos descrever quatro fases genéricas

a todos os ciclos de vida de um projeto, independentemente de sua área de
aplicação, são elas:
1- Início do projeto.
2- Organização e preparação das etapas do projeto.
3- Execução do trabalho do projeto.
4- Conclusão do projeto.
Vejamos no quadro a seguir o detalhamento de cada uma dessas etapas:
QUADRO 2 – FASES GENÉRICAS DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
Iniciação é a etapa na qual temos conhecimento sobre o projeto a ser desenvolvido,

é o momento da confecção do briefing, ou da sua leitura à equipe, é nessa hora
que surgem diversas dúvidas do projeto. Em geral, é uma etapa que deve ser
desenvolvida em uma reunião de brainstorm.
Planejamento é a etapa na qual o projeto é detalhado. Se aplicarmos o princípio
de Pareto, é onde investimos 80% do nosso tempo. É o momento em que
detalhamos as atividades, pesquisamos, determinamos prazos, alocamos
recursos e custos.
O resultado do planejamento é uma lista de tarefas e/ou um gráfico de Gantt.
Já a execução é o objetivo do projeto, é a “hora da verdade”. Quem executa é o
gestor técnico, portanto, é aqui que colocamos o projeto em prática.
O gestor de projeto faz o controle da execução, registrando tempo e recursos, e
gerenciando as possíveis mudanças. A etapa de Conclusão do projeto dispensa
maiores comentários, pois é a hora em que o projeto termina.
Além disso, a figura que segue mostra as fases de um projeto:
FIGURA 5 – FASES DE UM PROJETO
76
E
IMPORTANT
A estrutura de fases permite que o controle seja segmentado em subconjuntos

lógicos para facilitar o gerenciamento, o planejamento e o controle.
FONTE: <https://artia.com/blog/gestao-de-projetos-o-que-e-para-que-serve/>. Acesso em:

2 jan. 2019.
6 PLANEJAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

O escopo do projeto pode ser definido como “O trabalho que deve ser
realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e
funções especificadas” (PMBOK, 2008, p. 429).
No mundo real, as mudanças do escopo podem ser esperadas durante

o ciclo de vida da maioria dos projetos. Mudanças no escopo, uma vez que o
trabalho começou, terão um efeito maior sobre o cronograma do projeto e
os custos do que as mudanças implementadas no início do projeto ou fase de
planejamento. Portanto, é imperativo que o escopo do projeto seja bem definido
antes do trabalho de projeto.
Contudo, o escopo do projeto pode ser mais difícil de gerenciar do que

você imagina.
Fontes de dificuldade para gerenciamento do escopo podem incluir

um vendedor tentando agradar um cliente ao prometer mais entregas;
um gerente sênior que adiciona entregas ao projeto sem antes consultar
a equipe; um membro da equipe técnica que decide adicionar algo ao
escopo sem consultar a equipe; ou um cliente que percebe ou decide
que o escopo precisa ser modificado (PORTILLO, 2010, p. 1).
Esses efeitos das mudanças de escopo podem aumentar consideravelmente se

implementados tardiamente no ciclo de vida do projeto. Dessa forma, como gerentes
de projetos, é fundamental minimizar as mudanças de escopo, principalmente após
o início do trabalho, desenvolvendo escopos de projetos precisos.
7 VERIFICAÇÃO E CONTROLE DO ESCOPO DO PROJETO

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários
para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho necessário, e apenas o
necessário, para que ele termine com sucesso.
Segundo Portillo (2010, p. 3), temos os seguintes passos na verificação e

no controle dos projetos:
77
DURANTE A INICIAÇÃO DO PROJETO
1- O projeto deve ser patrocinado por um gerente sênior, cuja função é remover
obstáculos que poderiam ter impactos negativos sobre a equipe do projeto e
sobre as entregas (resultados).
2- Certifique-se de que todas as partes interessadas estejam incluídas no
desenvolvimento do termo de abertura do projeto (TAP) e no desenvolvimento
do escopo preliminar.
3- Certifique-se de que os requisitos do projeto sejam compreendidos da
melhor forma possível. Os requisitos do projeto serão mais claros durante o
planejamento do projeto, no entanto, um melhor entendimento durante a fase
de iniciação facilitará a definição de escopo durante a fase de planejamento.
4- Desenvolver um TAP.
DURANTE O PLANEJAMENTO DO PROJETO
1- Certifique-se de que todas as questões técnicas, de entregas e do cronograma

que a equipe do projeto possui sejam respondidas.
2- Certifique-se de que todas as entregas sejam acordadas pela equipe do
projeto, patrocinador do projeto e pelo cliente.
3- O TAP deve incluir uma lista completa de tarefas e entregas que estão fora
do escopo do projeto.
4- Certifique-se de que toda esta informação esteja atualizada no TAP.
5- Certifique-se de que o TAP seja assinado pela equipe do projeto, pelo
patrocinador e pelo cliente.
6- Certifique-se de que seja desenvolvido um plano do projeto realista.
DURANTE A EXECUÇÃO DO PROJETO
1- Certifique-se de que nenhum trabalho fora do escopo do projeto seja feito.

2- Certifique-se de que todas as solicitações de mudança no escopo do projeto
sejam efetivamente comunicadas e compreendidas pelo cliente.
3- Se um membro da equipe, gerente sênior, ou o cliente solicitar alterações,
certifique-se de que essas mudanças solicitadas sejam totalmente analisadas
e todos os impactos para o projeto sejam totalmente explicados e aprovados
pelo patrocinador do projeto e/ou cliente.
4- Certifique-se de que o TAP e o plano reflitam as mudanças do escopo
previamente aprovadas, ou seja, muito provavelmente ambos deverão
incluir as mudanças no cronograma, recursos e custos.
5- Se um gerente sênior reivindicar mudanças no escopo previamente rejeitadas,
discuta a questão com o patrocinador do projeto e solicite sua ajuda. Resolva
o problema da melhor maneira possível e certifique-se de que todas as partes
interessadas entendam os efeitos que as mudanças exigidas causarão no projeto.
6- No mundo real, há momentos em que gerentes seniores exigem a
implementação de mudanças de escopo independentemente do impacto no
projeto; em tais casos, você tem duas opções:
• pedir para ser realocado para outro projeto ou removido do projeto. Dada a
situação econômica atual, a última escolha pode ser difícil; ou
• implementar as mudanças, porém exigir com que elas sejam aprovadas por escrito,
junto aos respectivos impactos no projeto, pelo gerente que fez a requisição.
78
8 DOCUMENTOS ESSENCIAIS NO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS
Caro acadêmico, no gerenciamento de um ou de vários projetos há
a necessidade de se elaborar e acompanhar o andamento e a execução do(s)
projeto(s). Você, como profissional do Secretariado Executivo, precisa conhecer,
dar um startup e um follow-up nesses documentos.
Moreti (2018, s.p.) afirma que “os documentos não são apenas coisas
de museu, fazem parte do dia a dia das empresas e são primordiais para um
bom controle de projetos”. Na sequência, vamos conhecê-los:
a) Termo de abertura do projeto
O primeiro documento é o termo de abertura do projeto e ele pode surgir

através de um contrato comercial ou um acordo formal, e deverá conter os
seguintes itens:
• Nome do projeto;
• Descrição sumária de objetivos gerais e necessidades atendidas;
• Estudo de viabilidade;
• Produtos do projeto (arquivos, palestras, treinamento, manuais, suporte,
acompanhamento pós-lançamento);
• Produtos intermediários (entregues no final de cada etapa, como relatórios,
cronogramas atualizados, resultados de testes e pesquisas, orçamentos de
terceiros, apresentações);
• Patrocinador, gerente responsável e principais colaboradores (contratados,
terceirizados, alocados de um departamento para outro, colaboradores com
dedicação exclusiva ou eventual);
• Etapas definidas pela entrega dos produtos;
• Prazos (cronograma preliminar ou linha do tempo, com descrição dos
processos maiores);
• Recursos necessários (orçamento preliminar, com valores escalonados por
etapas);
• Restrições de uso de informações;
• Procedimentos necessários em caso de mudança de escopo;
• Procedimentos necessários para a aprovação dos produtos de cada etapa;
• Serviços adicionais.
FONTE: <https://blog.runrun.it/8-documentos-essenciais-para-o-controle-de-projetos/>.
Dependendo do tipo de projeto que a sua organização estiver iniciando

e vier a executar, esse documento poderá conter mais itens, esses são apenas os
itens básicos que devem compor o contrato de qualquer tipo de projeto.
b) Plano de gerenciamento do projeto
Nesse documento serão armazenados “todos os documentos, tanto do

planejamento estratégico, quanto da execução do projeto” (MORETI, 2018, s.p).
79
c) Plano de gerenciamento do escopo
Aqui, definimos exatamente o “objeto do projeto”. O plano de

gerenciamento do projeto é o índice de referências que ele tem. Nesse documento
ficam organizados todos os dados, desde o planejamento estratégico até a
execução do projeto.
d) Plano de gerenciamento do cronograma
Nesse documento, explanamos os objetivos do projeto, ou seja, o escopo é

uma espécie de roteiro das atividades que serão desenvolvidas no projeto. Essas
atividades são necessárias para cumprir os objetivos do projeto.
e) Plano de gerenciamento da equipe
Esse documento é composto pelos nomes dos membros da organização

que estarão diretamente envolvidos com o projeto em questão. Ele facilita
a eficiência da execução do projeto e torna a comunicação com a equipe mais
transparente (MORETI, 2018, s.p.).
f) Plano de gerenciamento do trabalho
Esse documento é a diretriz do trabalho da equipe que compõe o projeto,

pois nele estão contidas informações tais como o controle das atividades, os pacotes
de trabalho, recursos necessários, duração de cada etapa, custos envolvidos, metas
que deverão ser atingidas, caminho crítico do projeto etc. (MORETI, 2018, s.p.).
g) Plano de gerenciamento da garantia da qualidade
Aqui, o gestor de projetos deverá, com sua equipe, definir quais serão os
procedimentos da qualidade que deverão ser adotados em cada etapa do projeto,
a fim de alcançar a excelência do projeto quando ele seja entregue ao cliente.
Segundo Moreti (2018, s.p.), esse documento pode incluir:
• testes de abordagem do produto;

• políticas de qualidade;
• checklists de qualidade;
• definições de desvio;
• métricas de qualidade;
• graus de severidade de defeito do produto;
• critérios de aceitação, e, por fim;
• os custos da má qualidade.
h) Plano de gerenciamento dos riscos
Ele tem por objetivo manter o controle das atividades, das rotinas de trabalho,
dos recursos, dos custos, das metas, dos caminhos críticos etc. (MORETI, 2018, s.p.).
80
RESUMO DO TÓPICO 1
• Um projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço

único, tem uma elaboração progressiva e um início e fim bem definidos.
• O resultado de um projeto é único, ou seja, nunca foi entregue antes,

diferentemente dos processos, e um exemplo disso são os projetos de engenharia.
• A gerência de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas

e técnicas às atividades do projeto, a fim de satisfazer os seus requisitos.
• Normalmente, os gerentes de projeto aplicam uma metodologia de

gerenciamento de projetos ao seu trabalho. Uma metodologia é um sistema de
práticas, técnicas, procedimentos e regras usadas por aqueles que trabalham
numa disciplina.
• O PMBOK Guide – Project Management Body of Knowledge – é um livro-guia do

Conjunto de Conhecimentos em Gerência de Projetos, utilizado mundialmente.
• O PMBOK é um documento que sistematiza os conceitos e as ferramentas

da administração de projetos e todas as pessoas envolvidas ou interessadas
em gestão de projetos devem dominar os conceitos inseridos no guia citado.
• O PMI é o Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute),

é uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos
mundialmente conhecido. Para fazer parte dele, você deve se associar e pagar
um valor de anuência. Com isso, terá acesso às publicações, fóruns, chats etc.
• O PMI oferece oito certificações que atestam conhecimento e competência,

dentre elas, a de Profissional em Gerenciamento de Projetos (PMP)®.
• Os salários e oportunidades de carreiras dos profissionais certificados

demonstram que os empregadores reconhecem o valor agregado por aqueles
que possuem essas certificações.
• Os documentos essenciais para o controle e gerenciamento do projeto são oito:

termo de abertura; plano de gerenciamento; plano de gerenciamento do escopo;
plano de gerenciamento do cronograma; plano de gerenciamento da equipe;
plano de gerenciamento do trabalho; plano de gerenciamento da garantia da
qualidade; e o plano de gerenciamento dos riscos do projeto.
81
AUTOATIVIDADE
1 Conceitue, com suas palavras, gestão de projetos.
2 Defina o que é um projeto e quais são os tipos mais comuns de projetos.
3 Sugira outros softwares para a gestão de projetos e indique o sítio em que

esses softwares podem ser adquiridos.
4 Quais são as etapas de um projeto?
5 Como deve ser realizado o controle de um projeto?
6 Quais são os documentos essenciais para a gestão de projetos?
82
UNIDADE 2 TÓPICO 2
ANÁLISE DE RISCOS, EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS
1 INTRODUÇÃO
Muitas vezes, os projetos são componentes importantes da estratégia
de negócio da companhia, servindo como um empreendimento de colaboração
planejado para alcançar determinado objetivo.
Dessa forma, podem ser desenvolvidos em todos os setores e níveis das

empresas, envolvendo um pequeno grupo ou até mesmo todos os colaboradores.
Por esse motivo, necessitamos conhecer seus riscos e gerenciá-los a fim

de evitar o fracasso do empreendimento e garantir que o cliente tenha o melhor
projeto possível. Vamos lá, acadêmico?
2 PLANEJAMENTO DA GESTÃO DOS RISCOS

Segundo Khamianova, Krejci e Oliveira (2008, s.p.), “Risco é tudo aquilo
que ameaça o sucesso de uma determinada funcionalidade do projeto, ou que
minimiza as chances de sucesso deste”. Contudo, o risco também pode ser positivo
para a organização, visto que gera um fator de estímulo no gerenciamento de
determinado projeto.
De acordo com o PMBOK, do Project Management Institute, gestão de riscos

é uma das dez áreas de conhecimento na qual um gerente de projetos deve ser
competente. Risco de projeto é definido pelo PMI como “um evento incerto ou
condição que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo sobre os objetivos
do projeto” (PMBOK, 2004, p. 238).
O risco, num sentido lato, é o impacto potencial de todas as ameaças

e oportunidades que possam afetar a concretização dos objetivos de um
investimento.
A FERMA – Federation of European Risk Management Associations – adota

a definição de risco conforme estabelecido na ISO/IEC Guide 73, ou seja, é a
combinação da probabilidade de um acontecimento e das suas consequências.
O Quadro 3 mostra os passos para o correto gerenciamento de riscos de

projetos, definido pela 6ª edição do PMBOK. Para um melhor gerenciamento do
processo de análise de risco, recomenda-se o uso das seguintes atividades:
83
• planejamento do gerenciamento de riscos;

• identificação de riscos;
• análise qualitativa de riscos;
• análise quantitativa de riscos;
• planejamento de respostas a riscos; e
• monitoramento e controle de riscos.
QUADRO 3 – PASSOS PARA O GERENCIAMENTO DE RISCOS DE UM PROJETO
FONTE: <https://escritoriodeprojetos.com.br/artigos-de-gerenciamento-dos-riscos>.
Para compreender cada etapa dessa figura apresentada, o PMBOK (2017)

nos ajuda a explicar que a Identificação dos Riscos determina os riscos prováveis
do projeto e documenta as características de cada um. Já a Quantificação dos
Riscos os avalia, bem como avalia as suas interações para avaliar o conjunto de
possíveis consequências. A fase de Desenvolvimento das Respostas aos Riscos
define os passos necessários para o aproveitamento de oportunidades e respostas
às ameaças. Isso nos ajuda a compreender, caro acadêmico, por que é tão
importante dedicarmos uma considerável parcela de tempo tratando dos riscos
do projeto. Realizar bem esta etapa poderá evitar dores de cabeça futuras.
Dessa forma, além de perceber os riscos, você pode tratá-los para

que pequenos riscos não se transformem em grandes preocupações para a
empresa. Segundo Schroeder (2017, s.p.), alguns elementos devem ser identificados
para se analisar riscos, incluindo:
84
TÓPICO 2 | ANÁLISE DE RISCOS, EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS
• Evento: O que poderia acontecer?

• Probabilidade: Com que frequência ele poderia acontecer?
• Impacto: Quão ruim será se ele acontecer?
• Mitigação: Como você pode reduzir a sua probabilidade (e quanto
poderia reduzir)?
• Contingência: Como você poderia reduzir seu impacto (e quanto
poderia reduzir)?
Como você pôde perceber, acadêmico, o objetivo principal do planejamento

de risco é garantir que todas as possíveis falhas previstas em um projeto sejam
documentadas e os seus impactos sejam estudados, tendo em vista questões
como tempo, escopo, recursos humanos, recursos financeiros e outros. Com isso,
o Gestor de Projetos deve elaborar um plano estratégico para a gestão de riscos
em uma organização. Schroeder (2017, s.p.) descreve que:
A variedade de riscos que podem impactar no sucesso dos objetivos

de uma organização é muito grande. Estes objetivos podem estar
relacionados a diversas atividades da organização, desde as iniciativas
estratégicas até a sua operação, processos e projetos. Eles também
podem refletir em termos sociais, ambientais, de saúde e segurança,
comerciais, financeiros, econômicos e em sua reputação.
Traçar planos de ação, diante da presença de riscos, permite concentrar-

se na prevenção com a finalidade de se evitar o aparecimento destes, bem
como transferi-los a agentes externos ou extinguir os seus efeitos, caso venham
finalmente a ocorrer.
Grandes projetos podem necessitar de mais detalhes. Por exemplo, a

identificação de riscos pode ser subdividida para focalizar separadamente os
riscos de custo, riscos de prazo, riscos técnicos e riscos de qualidade.
Segundo o Guia PMBOK (2017, s.p.), existem várias ferramentas para a

análise de riscos. São elas:
• Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT);

• Análise de listas de verificação;
• Análise de premissas;
• Análises de variação e tendências;
• Auditorias de riscos;
• Avaliação da urgência dos riscos;
• Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos;
• Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos;
• Categorização de riscos;
• Estratégias de respostas de contingência;
• Estratégias para riscos negativos ou ameaças;
• Estratégias para riscos positivos ou oportunidades;
• Matriz de probabilidade e impacto;
• Medição de desempenho técnico;
• Reavaliação de riscos;
• Reuniões de planejamento e análise;
• Revisões de documentação;
• Técnicas de coleta de informações;
• Técnicas de coleta e apresentação de dados;
• Técnicas de diagramas;
• Técnicas de modelagem e análise quantitativa de riscos.
85
A Figura 7 mostra a visão macro do processo de gerenciamento de risco

descrito pelo PMBOK:
FIGURA 7 – MACROVISÃO DAS ATIVIDADES DE UM GERENCIAMENTO

DE RISCOS EM PROJETOS EMPRESARIAIS
GERENCIAMENTO DE
RISCOS DO PROJETO
11.1 Planejamento 11.3 Análise qualitativa

do gerenciamento 11.2 Identificação de riscos de riscos
de riscos
.1 Entradas .1 Entradas .1 Entradas
.1 Fatores ambientais da empresa .1 Fatores ambientais da empresa .1 Ativos de processos
.2 Ativos de processos .2 Ativos de processos organizacionais
organizacionais organizacionais .2 Declaração do escopo do projeto
.3 Declaração do escopo do projeto .3 Declaração do escopo do projeto .3 Plano de gerenciamento de riscos
.4 Plano de gerenciamento do projeto .4 Plano de gerenciamento de risco .4 Registro de riscos
.2 Ferramentas e técnicas .5 Plano de gerenciamento do projeto
.2 Ferramentas e técnicas
.1 Análise e reuniões de .2 Ferramentas e técnicas .1 Avaliação de probabilidade e
planejamento .1 Revisões da documentação
.2 Técnicas de coleta de informações impacto de riscos
.3 Saídas .3 Análise da lista de verificação .2 Matriz de probabilidade e
.1 Plano de gerenciamento de riscos .4 Análise das premissas impacto
.5 Técnicas com diagramas .3 Avaliação da qualidade dos dados
.3 Saídas sobre riscos
.1 Registro de riscos .4 Categoria de riscos
.5 Avaliação da urgência do risco
.3 Saídas
.1 Registros de riscos (atualizações)
11.4 Análise quantitativa

de riscos
.1 Entradas
11.6 Monitoramento
.1 Ativos de processos
e controle de riscos
organizacionais .1 Entradas
.2 Declaração do escopo do projeto 11.5 Planejamento de
.3 Plano de gerenciamento de riscos .1 Plano de gerenciamento de riscos
.4 Registro de riscos respostas a riscos .2 Registro de riscos
.5 Plano de gerenciamento do projeto .3 Solicitações de mudança aprovadas
- Plano de gerenciamento do .1 Entradas .4 Informações sobre o desempenho
cronograma do projeto .1 Plano de gerenciamento de riscos do trabalho
- Plano de gerenciamento de .2 Registro de riscos .5 Relatórios de desempenho
custos do projeto .2 Ferramentas e técnicas
.2 Ferramentas e técnicas
.2 Ferramentas e técnicas .1 Reavaliação de riscos
.1 Estratégias para riscos negativos .2 Auditorias de riscos
.1 Técnicas de representação e ou ameaças .3 Análise das tendências e da
coleta de dados .2 Estratégias para riscos positivos variação
.2 Análise quantitativa de riscos e ou oportunidades .4 Medição do desempenho técnico
técnicas de modelagem .3 Estratégias para ameaças e .5 Análise de reservas
oportunidades .6 Reuniões de andamento
.3 Saídas .4 Estratégias para respostas
.1 Registro de riscos (atualizações) .3 Saídas
contingenciadas
.1 Registro de riscos (atualizações)
.3 Saídas .2 Mudanças solicitadas
.1 Registro de riscos (atualizações) .3 Ações corretivas recomendadas
.2 Plano de gerenciamento do .4 Ações preventivas recomendadas
projeto (atualizações) .5 Ativos de processos
.3 Acordos contratuais relacionados organizacionais (atualizações)
a riscos .6 Plano de gerenciamento do
projeto (atualizações)
FONTE: Guia PMBOK® (2018, s.p.)
86
NOTA
O gerenciamento eficiente dos riscos de um projeto requer a elaboração de um

plano detalhado de ações, registrado e documentado, que oriente a equipe de trabalho do
projeto como proceder durante a execução e controle do projeto. O plano de gerenciamento
de riscos deve oferecer instrumentos para reduzir o efeito das ameaças e amplificar os
benefícios das oportunidades
FONTE: <https://sites.google.com/site/ogerenciamentodeprojetos/planejamento-da-ges>. Aces-

so em: 20 jan. 2019.
O plano de riscos é interativo, sendo atualizado durante todo o ciclo de

vida do projeto, contempla todo o processo de gerenciamento de riscos, incluindo
as atividades para estimativa, por meio da identificação, priorização e análise,
documentação das respostas adequadas aos indícios de ocorrências e designação
das pessoas responsáveis (KERZNER, 2001).
3 IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS
A identificação dos riscos deve abranger tanto os riscos internos quanto
os externos. Os riscos internos são aqueles que a equipe do projeto pode controlar
ou influenciar, tais como a designação de pessoas e as estimativas de custos. Já os
riscos externos são aqueles que fogem do controle ou influência da equipe, tais
como mudanças no mercado ou ação governamental (PMBOK, 2017).
O processo de identificação dos riscos contempla o conjunto de atividades

cujo objetivo é determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar as
características de cada um, sendo um processo realizado ciclicamente ao longo do
projeto e não apenas uma vez no início do projeto (OLIVEIRA, 2009).
Para realizar a identificação de riscos, a equipe do projeto pode fazer uma

reunião especializada (muitas vezes chamada de workshop de riscos). A maioria
dos workshops de riscos inclui alguma forma de brainstorming, mas outras
técnicas de identificação podem ser incluídas dependendo do nível do processo
de risco definido no plano de gerenciamento dos riscos. O uso de um facilitador
qualificado aumentará a eficácia da reunião (PMBOK, 2017).
A análise SWOT (Strengths, Weaknesses Opportunities, Threats) é utilizada

para identificar os pontos fortes e fracos do seu projeto, em português significa:
Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. É uma ferramenta de planejamento
estratégico utilizada para análise de projetos e/ou negócios, ou em qualquer outra
situação que envolva uma decisão. As principais oportunidades normalmente
estão relacionadas aos pontos fortes identificados no projeto, e as principais
ameaças normalmente estão relacionadas aos pontos fracos.
87
4 ANÁLISE QUALITATIVA E QUANTITATIVA DOS RISCOS

Os riscos positivos são chamados de oportunidades e os riscos negativos são
ditos ameaças. Outros riscos de projeto também podem incluir: riscos conhecidos,
parcialmente conhecidos e riscos desconhecidos. Podemos defini-los assim:
a) Riscos conhecidos: já ocorreram em projetos anteriores ou que se tem uma

ideia clara de sua probabilidade e impacto.
b) Riscos parcialmente conhecidos: se tem uma ideia de probabilidade e impacto
com um grau menor de certeza.
c) Riscos desconhecidos: não se consegue identificar ou estimar assertivamente.
A aplicação da análise SWOT consiste na avaliação do projeto sob cada

uma das quatro perspectivas: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças,
geralmente apresentadas em forma de quadrantes (PMBOK, 2004).
Para identificar os riscos, segundo Rodrigues (2013, s.p.), podemos adotar

uma (ou mais) das seguintes opções:
• Opinião especializada: reúnem-se especialistas em negócios, finanças

e nos aspectos técnicos para discutir os potenciais riscos do projeto.
• Revisões de documentação: revisam-se todos os documentos
do projeto em busca de oportunidades e ameaças (riscos) para
assegurar a cobertura na identificação de riscos.
• Análise de listas de verificação (checklists): lista de verificação
que auxilia o processo de análise das informações históricas e da
experiência da equipe.
• Análise de premissas: validação das premissas identificadas e
documentadas no decorrer dos processos de planejamento.
• Técnicas de coleta de informações: Brainstorming, Delphi,
entrevistas, questionários e pesquisas, identificação de causa-
raiz, análise SWOT etc.
• Técnicas com diagramas: utilizam-se diagramas para identificar
riscos, como por exemplo, planta baixa, diagrama de causa e efeito,
fluxogramas, diagrama de influência etc.
• Estrutura analítica de riscos: essa estrutura contém uma
categorização dos riscos e trabalha como uma espécie de checklist
para identificação.
A cultura de gerenciamento de riscos nas empresas não está totalmente

difundida, isto é, na maioria das empresas ainda não existe a cultura organizacional
e/ou metodologias voltadas à gestão dos riscos. Com isso, sugere-se a adoção de
alguma técnica para identificar os riscos e gerenciá-los.
A ilustração a seguir apresenta um quadro que poderá ser desenvolvido

pelo profissional do secretariado na empresa:
88
QUADRO 4 – QUADRO PARA GERENCIAMENTO DE RISCOS
FONTE: <https://www.elirodrigues.com/2013/09/21/como-gerenciar-riscos-como-identificar-
riscos/>. Acesso em: 27 jan. 2019.
O diagrama de causa e efeito é também conhecido como diagrama de

Ishikawa ou espinha de peixe, e é útil para a identificação da causa dos riscos. O
diagrama é montado organizando o efeito à direita e as causas à esquerda. Para
cada efeito existem categorias de causas (PMBOK – PMI, 2004).
A Figura 8 mostra um diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de

peixe em um processo industrial:
FIGURA 8 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
FONTE: <https://blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-ishikawa/>. Acesso em: 17 jan. 2019.
Também podem ser utilizadas outras ferramentas da qualidade, tais como

fluxograma, diagrama de influência, pondering, técnica de grupo nominal etc.
Cabe ao gestor escolher qual a é melhor técnica a ser utilizada.
89
5 PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS AOS RISCOS

Segundo Montes (2019, s.p.), “o planejamento de respostas aos riscos tem
como objetivo desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e
reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Trata as respostas aos riscos conforme
sua prioridade e define um "proprietário" para cada risco”.
Para um bom planejamento de respostas aos riscos é bom avaliar que,

enquanto estamos planejando o projeto, já estamos eliminando as ameaças
para que eles não ocorram. Esse é o foco principal do gerenciamento dos riscos.
Quando isso não é possível, devemos traçar um plano de ação de respostas aos
riscos, conforme veremos a seguir.
Existem diversas técnicas de respostas quando tratamos de riscos negativos

(ameaças) ou positivos (oportunidades). Cada uma das ameaças mostra as
fraquezas que se pode ter dentro do projeto, em contrapartida, as oportunidades
demonstram as forças para aproveitar qualquer evento em prol do projeto.
A estratégia de gerenciamento estabelece o conjunto de atributos de risco

gerenciável cujo objetivo é facilitar o monitoramento e controle dos riscos de
projeto, os quais se deve identificar (definindo um número para cada um deles),
descrever (definição do evento, local e prazo e data de ocorrência) e categorizar
cada um deles (identificação do nível do risco, alto, baixo ou moderado).
Sugere-se traçar um plano de resposta ao risco, que deve ser apropriado

para a severidade do risco, estimando um custo real e o tempo necessário para ser
bem-sucedido. As respostas tratadas devem implicar mais recursos e atividades no
orçamento, cronograma e plano de gerenciamento do projeto, dentro de um contexto
realístico, acordado por todas as partes envolvidas e designado um responsável.
Frequentemente é requerida a seleção da melhor resposta dentro das várias opções.
Para cada um dos riscos identificados, devem-se adotar algumas ou todas

as alternativas descritas a seguir:
• fazer algo para eliminar as ameaças antes que elas ocorram;

• fazer algo para assegurar que haja oportunidades;
• reduzir a probabilidade e o impacto das ameaças;
• aumentar a probabilidade e o impacto das oportunidades.
Porém, ainda existem situações nas quais não é possível eliminar nem
mitigar os riscos. Esses são chamados de riscos residuais. Para os casos de riscos
residuais, no planejamento das respostas aos riscos deve-se:
• fazer algo se o risco ocorrer (plano de contingências);

• fazer algo se os planos de contingências falharem (planos alternativos).
A partir do gerenciamento dos riscos, determinam-se as ações para cada

risco residual, caso ocorram, e atribuem-se atividades para os responsáveis pelos
riscos, para que estes tomem as decisões necessárias.
90
6 CONTROLE DE RISCOS
Os projetos raramente são executados exatamente de acordo com o plano.
Mudanças programadas podem requerer novas estimativas ou mesmo revisões
de custo, modificação na sequência das atividades, análise de alternativas de
resposta a riscos, ou outros ajustes no plano do projeto (PMBOK, 2017).
Sabendo de todos os riscos, você, como profissional de secretariado

executivo e futuro gestor de projetos em sua empresa, deve pensar na melhor
forma de reagir. Para ter sucesso no projeto, as organizações devem estar
comprometidas com uma abordagem proativa e consistente do gerenciamento
dos riscos durante todo o projeto. É preciso fazer uma escolha consciente em
todos os níveis da organização para identificar ativamente e buscar o melhor e
mais eficaz plano de respostas dos riscos durante o ciclo de vida do projeto.
Delgado (2018, s.p.) conclui que “montar uma equipe em que haja
membros capazes de gerenciar os riscos tornará o seu trabalho muito mais simples
e eficaz, pois você poderá compartilhar essa carga com sua equipe, obtendo maior
reconhecimento por parte da equipe”.
Segundo Aranha (2014, s.p.), para o controle de riscos podemos tomar as

seguintes atitudes:
• Verificação das premissas estipuladas no termo de abertura;

• Monitorar os riscos frente ao cenário atual do projeto para manter o
registro de riscos atualizado;
• Auditar os processos de riscos para saber se estão sendo executados
corretamente;
• Medir a eficácia das respostas aos riscos; e,
• Manter o registro de riscos em andamento iterativo.
É muito importante ressaltar que os riscos estão relacionados com as

demais áreas de conhecimento do projeto e devem ser tratados de forma integrada,
considerando as melhores práticas de cada área de conhecimento (PMBOK, 2017).
Delgado (2016, s.p.) afirma que “o próprio monitoramento da reação

diante dos riscos e da ocorrência dos mesmos pode permitir, a posteriori, melhorar
as medidas de prevenção, reduzir os tempos e aumentar a efetividade da reação”
DICAS
No sítio https://escritoriodeprojetos.com.br/templates-de-gerenciamento-de-
projetos há vários templates gratuitos sobre “Planejamento e gestão de riscos” que você
poderá utilizar em sua organização.
Acadêmico, agora passaremos para outra etapa do conhecimento. Essa

nova etapa envolve a implantação, viabilidade e execução dos projetos. Vamos lá?
91
RESUMO DO TÓPICO 2
• Risco de um projeto é um evento com uma probabilidade de ocorrer no futuro

impactando o projeto de forma negativa (ameaça) ou positiva (oportunidade).
• O risco pode ocorrer devido a uma ou mais causas e pode ocasionar um ou

mais impactos positivos ou negativos.
• A gestão de projetos, a prevenção de riscos e a organização da resposta, no caso

de que estes venham a ocorrer, devem estar submetidos a um planejamento
rigoroso.
• O guia PMBOK decompõe o trabalho de todo o gestor de riscos em seis etapas,

a saber: planejamento, identificação, análise qualitativa, análise quantitativa,
planejamento da resposta e monitoramento.
• Existem vários modelos que auxiliam o processo de gerenciamento de riscos.

Alguns desses modelos são PMBOK, RUP, CMMI, ISO, entre outros.
• A identificação dos riscos consiste em determinar quais são os mais prováveis

de afetar o projeto e documentar as características de cada um.
• A identificação dos riscos não é um evento pontual, ele deve ser realizado de
forma regular ao longo do projeto.
92
AUTOATIVIDADE
1 Defina o que constitui um risco em um projeto de negócios.
2 Disserte sobre o gerenciamento de riscos.
3 Quais são as etapas em um gerenciamento de riscos?
4 Aponte algumas ferramentas para a gestão de riscos.
5 O que é um mapa de riscos e como ele deve ser elaborado?
6 Como deverá ser elaborado e realizado um planejamento de respostas aos

riscos?
93
94
UNIDADE 2 TÓPICO 3
IMPLANTAÇÃO DO PROJETO
1 INTRODUÇÃO
Os projetos são, tipicamente, autorizados nas organizações como resultado
de uma ou mais das seguintes situações:
• uma demanda de mercado;

• uma necessidade do negócio;
• um pedido (uma exigência) de cliente;
• um avanço tecnológico; ou, ainda,
• uma exigência legal.
A análise de viabilidade do projeto consiste em um estudo no qual se busca

analisar se o resultado final trará vantagens financeiras que permitam a continuidade
do referido empreendimento. Para isso, serão necessárias algumas análises e
ponderações. Vamos juntos aprender mais essa etapa na gestão de projetos?
2 VIABILIDADE DO PROJETO
Viabilidade é a qualidade de viável, ou seja, que pode ter bom resultado;
exequível, realizável, passível de bom êxito (MICHAELIS, 2018). Então, a análise de
viabilidade de um projeto é muito mais do que a análise de como o projeto, produto,
serviço ou ideia pode ser exequível, pode alcançar bons resultados, pode ter êxito.
As empresas se especializaram em desenvolver mecanismos de medição

dos resultados quantificáveis, elas são entidades econômicas, criadas com o
objetivo de remunerar os acionistas (FURLANETTO; OLIVEIRA, 2006). Em
algumas organizações, um projeto é formalmente iniciado somente depois da
conclusão de um estudo de viabilidade, de um plano preliminar ou de qualquer
outra forma equivalente de análise que foi iniciada separadamente. Portanto,
devemos ter uma visão de todos os aspectos envolvidos na gestão de projetos,
tais como: escopo, prazo, custo, recursos humanos, comunicação, qualidade,
contratação, riscos e a integração desses aspectos.
O Standish Group realizou uma pesquisa em 2001, publicada no relatório

CHAOS, no qual verificou que:
• 23% dos projetos falem ou são cancelados antes de sua conclusão;

• 45% dos projetos extrapolam o orçamento;
• 63% dos projetos extrapolam o prazo;
• apenas 28% dos projetos são entregues dentro do prazo, orçamento
e escopo (CHAOS, 2001, s.p.).
95
O PMI (2014, p. 11) sugere que:
[...] quando uma organização identifica uma oportunidade dentro

de sua linha de atuação, normalmente ela solicita um estudo de
viabilidade para decidir se deve criar um projeto. O ciclo de vida do
projeto determina se o estudo de viabilidade constituirá a primeira
fase do projeto ou se deve ser tratado como um projeto à parte.
O Business Case é um documento que deve conter em seu texto a

necessidade do negócio e a análise de custo-benefício que justifica o projeto. “O
Business Case é usado para determinar se os resultados do estudo de viabilidade
econômica, usados para justificar o projeto, ocorreram” (PMBOK, 2017, p. 35).
Os processos de execução de um projeto são divididos em: verificação

do escopo, garantia da qualidade, distribuição da informação, solicitações de
material, seleção de fornecedores, administração de contratos.
O estudo de viabilidade econômica é a parte final do planejamento de

um negócio, na qual é mensurada a viabilidade dele através de indicadores
financeiros. O resultado dependerá do investimento inicial estimado. Existem
várias etapas para realizar um bom estudo de viabilidade econômica, dentre elas
podemos elencar:
• projeção de receitas;
• projeção de custos e despesas;
• análise fiscal;
• análise de indicadores;
• análise técnica;
• análise de marketing;
• análise legal e operacional;
• análise ambiental etc.
Há algumas técnicas para a análise de viabilidade que são descritas a

seguir: análise de investimentos (análise de fluxo de caixa: VPL, TIR, ROI, Payback,
MTIR), análises de elasticidade, análise de cenários, testes de sensibilidade,
simulações, técnicas de priorização, análise de relação custo/volume/lucro (break-
even point ou ponto de equilíbrio), estatística aplicada, programação linear,
pesquisa operacional, teoria das restrições reais, técnicas de pesquisa de mercado,
entrevistas e brainstorming.
Marques (2018, s.p.) afirma que “o conjunto dessas informações permitirá

que o gestor defina diretrizes e estratégias bem-sucedidas e projete um plano de
expansão viável e que evolua de forma segura e com projeção de faturamento”.
Controlar o andamento do projeto é uma das principais atribuições do

gerente do projeto e a forma como será controlado deve fazer parte do planejamento.
96
TÓPICO 3 | IMPLANTAÇÃO DO PROJETO
Geralmente, a análise de viabilidade é utilizada para comparar

alternativas de investimentos. Caberá ao gestor desenvolver algumas das
ferramentas citadas anteriormente e compará-las entre os projetos, a fim de
concluir quais são as mais aprazíveis.
3 EXECUÇÃO DO PROJETO
Um projeto é:
[...]. um esforço temporário empreendido para criar um produto,

serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza indica um início e um
término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem
sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão
ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o
mesmo não for mais necessário (PMBOK, 2008, p. 5).
E
IMPORTANT
Na fase de execução do projeto será materializado tudo o que foi previamente

especificado nos processos anteriores. Geralmente, a maior parte do esforço e orçamento do
projeto é consumido nessa fase, daí a importância de um bom planejamento anterior. Se as fases
anteriores forem falhas, com certeza a execução enfrentará problemas. O cronograma deve ser
seguido sem desvios, evitando-se o estouro do orçamento pela necessidade de horas-extra.
FONTE: <https://catarinati.com.br/os-processos-do-gerenciamento-de-projetos-segundo-o-
pmi/>. Acesso em: 3 jan. 2019.
O processo de gerenciamento da execução do projeto é diretamente

afetado pela área de aplicação do projeto. O objetivo de um gerente de projetos
é desenvolver o produto/serviço esperado dentro do prazo, custo e nível de
qualidade desejados. Para tanto, podemos utilizar técnicas da qualidade visando
garantir o sucesso dessa etapa.
As ferramentas para o controle da qualidade na fase de execução do projeto

são as mais diferenciadas, incluindo a manufatura enxuta, que possui os seguintes
métodos específicos: 5S, kaizen, troca-rápida, poka-yoke, kanban, instrução de
trabalho, métodos para solução de problemas, mapeamento de fluxo de valor.
97
Montes (2019) conclui que a melhoria contínua é uma filosofia gerencial

que aborda o desafio de aperfeiçoar produtos e processos como um processo
sem fim de alcançar pequenos avanços. Já Liker (2005) afirma que a melhoria
contínua (kaizen) aprimora habilidades nos envolvidos, tais como: trabalhar de
modo eficiente em pequenos grupos, autogerenciar tarefas, resolver problemas,
documentar e melhorar processos, coletar e analisar dados.
O processo de melhoria contínua como ferramenta da qualidade na fase

de execução do projeto envolve, dentre outros fatores, os seguintes:
• padronização e melhoria incremental;

• processo contínuo com dados concretos;
• redução de desperdícios e atividades sem valor agregado (MONTES, 2016).
Dietmar von Gilsa (2012), renomado pesquisador e autor de diversas

obras, cita que para prosperar, além de cumprir as rotinas e procedimentos, as
organizações precisam promover a melhoria contínua nos processos, produtos e
serviços. Para permanecer e crescer no mercado atual é imprescindível trabalhar
com qualidade, reduzir custos e cumprir os prazos de entrega. A fase de execução é
a principal responsável pelo projeto atingir esses resultados de forma satisfatória.
Pavnascar et al. (2003 apud HERRON; BRAIDEN, 2006) declararam que

existem mais de cem ferramentas de manufatura enxuta disponíveis e indicam
não haver maneira sistemática alguma de ligar um problema de uma organização
a uma ferramenta específica para eliminá-lo. O próprio Sistema de Gestão da
Qualidade (SGQ) ISO 9001 consiste e contribui para a análise e gerenciamento da
melhoria contínua na fase de execução, na gestão dos projetos.
Sob a ótica da gestão de projetos do PMBOK, podemos citar que cada uma
das ferramentas citadas tem uma finalidade específica, porém, todas objetivam
agregar valor ao processo ou projeto na qual será implementada.
TUROS
ESTUDOS FU
Caro acadêmico, esse tema será especificamente abordado com mais

informações na Unidade 3 do livro didático.
4 CONTROLE DOS RESULTADOS DO PROJETO

Segundo o Guia PMBOK® do PMI (2018), monitorar e controlar o trabalho
do projeto é o processo de acompanhamento, revisão e ajuste do progresso para
atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento.
98
E
IMPORTANT
A definição do controle de projetos consiste em todo o conjunto de processos

de coleta, gerenciamento e análise de dados usados para prever, entender e influenciar de
forma construtiva os resultados de um projeto.
FONTE: <https://www.fm2s.com.br/controle-de-projetos/>. Acesso em: 11 jan. 2019.
Após a execução adequada do projeto, é mister que analisemos os

resultados obtidos a fim de verificar se eles atendem aos objetivos iniciais
especificados em cada ciclo do projeto. Esse controle pode ser realizado a partir
do escopo do projeto, fazendo-se apenas alguns ajustes.
O controle dos resultados do projeto devem estar integrados a todo o ciclo

de vida do projeto, desde seu planejamento até a entrega do projeto ao cliente.
Segundo Santos (2017, s.p.), para que o gestor desenvolva com sucesso
esses processos, ele precisa dominar os seguintes itens:
• a estratégia de projeto, sabendo muito bem quais são as entregas

esperadas e a qualidade mínima aceitável para cada uma delas;
• a estimativa dos custos e a previsão do cronograma de desembolso;
• o gerenciamento de riscos, incluindo a análise dos riscos prováveis
e seus respectivos planos de contingência;
• o controle das documentações do projeto;
• a medição do desempenho dos fornecedores;
• uma metodologia de gerenciamento de projetos que integre os
controles aos demais elementos de um projeto.
Um erro muito comum em projetos é a ausência de mecanismos

de controle. Aqui, podemos introduzir o conceito de stakeholders, que são
indivíduos e organizações envolvidos no projeto ou que serão afetados positiva
ou negativamente pelo resultado final.
A Figura 9 mostra os principais stakeholders, que podem ser os chefes, os

patrocinadores, as equipes de trabalho internas e/ou externas, as organizações, os
clientes e o gerente de projetos (empreendedor):
99
FIGURA 9 – STAKEHOLDERS DE UM PROJETO
O chefe Patrocinador
O Time Organização
Cliente Gerente de Projeto

FONTE: <http://www.cin.ufpe.br/hermano/download/tutoriais/o-modelo-pmbok.pdf>.
Segundo Gomes (2018, s.p.):
Uma ferramenta muito usada e eficiente nesse tipo de situação é o

Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe. Esse método consiste no
desenho de uma flecha – ou espinha de peixe – que aponte para o
problema. Na “cabeça do peixe” é colocado o erro a ser corrigido e
nas “espinhas do peixe” são colocadas as possíveis causas, separadas
em grupos conhecidos, tais como os 6M, sendo eles: método, material,
mão de obra, meio ambiente, medida, máquina.
O papel do monitoramento e controle é desenvolver e providenciar

meios para que as fases do projeto se mantenham ou retornem para o caminho
certo, garantindo a obtenção dos resultados desejados. “É necessário uma
postura proativa do gerente em buscar a prevenção dos erros e em corrigi-los o
mais rápido possível, o que evidencia o caráter dinâmico do gerenciamento de
projetos” (GOMES, 2018, s.p.).
100
5 CONCLUSÃO E ENTREGA DO PROJETO

Essa etapa é a finalização e entrega do projeto. O controle adequado do
cronograma de cada etapa do projeto por parte do gestor de projetos irá assegurar
que o projeto seja concluído e entregue no prazo preestabelecido. O controle
e monitoramento da qualidade, bem como a gestão controlada dos custos e a
motivação da equipe são fatores-chave para o bom desenvolvimento e conclusão
de qualquer projeto. O gestor deverá motivar e incentivar a equipe para que isso
aconteça na organização.
O gerente do projeto irá conquistar o time pela sua autoridade do

conhecimento, pela liderança natural, confiança, respeito e credibilidade,
muitas vezes provenientes de bons exemplos, como uma tomada de decisão
bem adequada. No processo de gestão de pessoas, o gestor precisa estar apto a
administrar conflitos entre os integrantes (CAMPOS, 2012). Todos esses fatores
contribuirão para que o projeto flua de maneira natural e harmoniosamente,
evitando que o mesmo deva ser abandonado.
“A conclusão de projetos dentro do prazo requer o entendimento dos

componentes técnicos e dos recursos humanos, associados ao gerenciamento
geral do projeto” (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001).
101
RESUMO DO TÓPICO 3
• A viabilidade de projeto verificará a capacidade técnica da empresa de projetar,

testar e certificar a solução.
• Os stakeholders são os chefes, os patrocinadores, as equipes de trabalho

internas e externas, as organizações, os clientes e os gerentes de projetos.
• A conclusão do projeto, apesar de ser a última etapa, é muito importante, pois

sem ela o projeto, ao invés de ser concluído, é abandonado.
• A parte técnica é necessária para verificar se as tarefas mais relevantes

impactaram o projeto como um todo, considerando-se tempo e custo. E,
ainda, considerando-se também as ferramentas da qualidade utilizadas e o
envolvimento da equipe.
102
AUTOATIVIDADE
1 Quais são as etapas de implantação de um projeto, segundo o Guia PMBOK?
2 Cite cinco ferramentas de melhoria contínua que podem ser utilizadas na

fase de execução do projeto.
3 No que consiste a análise de viabilidade técnica de um projeto? E a

financeira? Explique.
4 O que fazer para garantir o controle e a obtenção dos resultados do projeto?
5 O que é o processo de melhoria contínua em uma empresa?
6 No que consiste a conclusão e entrega adequadas de um projeto?
103
104
UNIDADE 2
TÓPICO 4
ANÁLISE FINANCEIRA DO PROJETO
1 INTRODUÇÃO
Caro acadêmico! Chegamos ao último tópico da segunda unidade. Até aqui
você aprendeu vários conceitos novos e ferramentas para garantir o bom andamento
dos processos e dos projetos organizacionais. Agora, vamos tratar, de maneira
superficial, alguns conceitos importantes sobre a gestão de custos em projetos.
O processo de planejamento de gerenciamento de custos responde às

questões:
b) Como planejarei os custos do projeto?

b) Como irei gerenciar com eficácia o projeto em relação à linha de base de custos
(também conhecida como linha de base do desempenho dos custos), controlar
os custos e gerenciar as variações nos custos?
Vamos nessa?
2 ESTIMATIVA DE CUSTOS
O plano de gerenciamento de custos é semelhante a outros planos de
gerenciamento. Ele pode ser formal ou informal, mas faz parte do plano de
gerenciamento do projeto. Você pode concluir o seguinte: que tal plano exige
pensar com antecedência sobre como você irá gerenciar os custos.
“Todo projeto de produto ou de serviços, nas empresas públicas, privadas

ou mistas, demanda gastos, ou seja, é necessário que se tenha à disposição um
certo montante de dinheiro a ser investido” (CAMPOS, 2012, p. 71). Segundo o
Guia PMBOK (2018), uma estimativa de custos inclui os custos de:
• mão de obra, materiais e equipamentos;

• serviços e instalações;
• gerenciamento do projeto;
• categorias especiais;
• provisão para inflação;
• custo de contingência.
A Figura 10 mostra, de forma genérica, as variáveis que compõem uma

estimativa de custos:
105
FIGURA 10 – ESTIMATIVA DE CUSTOS
FONTE: <https://escritoriodeprojetos.com.br/estimativas-de-custos-das-atividades>.
Nos projetos existem quatro categorias de custos, segundo o PMBOK

(2018, s.p.):
• Custos diretos: são todos os custos que são atribuídos diretamente

às atividades do projeto e não podem ser partilhados por vários
projetos.
• Custos indiretos: são habitualmente custos que são partilhados por
vários projetos, como, por exemplo, utilização das salas e outro
equipamento de escritório, apoio de secretariado etc.
• Custos variáveis: são custos que dependem da forma como o projeto
decorre. Por exemplo, custo dos recursos humanos, suprimentos
e outros materiais, aumentam quando existem derrapagens no
calendário do projeto e diminuem quando o projeto é gerido de
forma eficiente.
• Custos fixos: estes custos se mantêm constantes independentemente
da sua utilização pelo projeto.
Para estimar os custos deve-se considerar todos os recursos (diretos ou

indiretos) a serem usados. Esses recursos podem ser mão de obra, materiais,
equipamentos, entre outros. Para alocar os custos indiretos, normalmente, usa-se
critérios de rateio (MONTES, 2018).
Deve-se, ainda, estimar minuciosamente o custo de cada unidade, o tempo

de cada atividade, a depreciação, os aluguéis de máquinas, salas comerciais etc.
Essa etapa não deve ser subestimada pelo gestor de projetos, muito menos deve ser
feita de forma imprudente, sem levar em conta os reais valores dos componentes
do projeto, pois poderá acarretar em um prejuízo inestimável para a organização.
106
TÓPICO 4 | ANÁLISE FINANCEIRA DO PROJETO
NOTA
O gestor do projeto é responsável por criar as estimativas detalhadas do projeto,

e assegurar que as despesas permanecem dentro da previsão de custo que foi feita para
cada atividade. Durante a fase de execução o gestor de projeto é responsável por controlar
e monitorizar a realização dos gastos, identificar e reportar os desvios, propor ações de
correção e, se necessário, obter financiamento adicional.
Não existe uma estimativa de custos do projeto, existem várias estimativas que são feitas em
momentos distintos do ciclo de vida do projeto com objetivos diversos.
FONTE: <http://pm2all.blogspot.com/2012/07/pmbok-71-estimar-os-custos-do-projeto.html>.
3 ORÇAMENTOS
É necessário, portanto, que haja um orçamento feito a priori para que se
possa fazer o atendimento necessário ao projeto como um todo, desde a concepção
até a sua conclusão. Um orçamento deve garantir os seguintes tópicos:
• a alocação dos custos do projeto, de maneira lógica e fácil acesso;

• a determinação do custo total do projeto e possíveis alterações (ajustes);
• a possibilidade de um efetivo controle sobre os custos em todas as etapas;
• a real transformação de valores em recursos necessários ao projeto (CAMPOS, 2012).
O gestor de projetos deve saber com certeza o payback do seu projeto,

ou seja, se é alcançado um retorno sobre o investimento, de forma que é mais
vantajoso para a organização aplicar nesse projeto do que no mercado financeiro.
E
IMPORTANT
Custo e orçamento do projeto são conceitos distintos e abordados de forma

distinta no PMBOK.
4 CONTROLE DOS CUSTOS DO PROJETO

Segundo Campos (2012, p. 71), “todo projeto de produtos ou de serviços,
nas empresas públicas, privadas ou mistas, demanda gastos, ou seja, é necessário
que se tenha à disposição um certo montante de dinheiro a ser investido”.
107
O preço final de um serviço prestado depende do quanto foi investido para

o seu desenvolvimento. Portanto, os custos são valores despendidos diretamente
no processo produtivo de bens e serviços, o que difere substancialmente do preço
público ou preço de mercado (CAMPOS; 2012).
O bom gerenciamento das finanças é essencial para o sucesso do projeto.

O adequado controle dos custos em uma organização a faz competitiva perante o
mercado. Embora essas afirmativas não sejam novidades para nós, o gerenciamento
e controle dos custos de um projeto engloba os seguintes processos:
• Planejar os recursos – aqui é realizada a definição dos recursos, sejam eles

pessoas, equipamentos ou materiais, bem como a quantidade necessária destes
para a execução das atividades do projeto. Sugere-se a elaboração de uma
planilha de recursos.
• Estimar os custos – consiste na elaboração de uma planilha com uma média
dos custos provenientes dos recursos necessários para a conclusão das
atividades do projeto.
• Orçar os custos – é a distribuição da estimativa total de custos individuais do
projeto. O fluxo de desembolso do projeto é um resultado desse processo.
• Controlar os custos – deve-se, contudo, controlar as alterações do orçamento do
projeto, a fim de não sobrecarregar o orçamento e não concluir o projeto, ou
ainda, evitar solicitar um maior investimento do empreendedor (GOMES, 2018).
Um bom controle de custos requer muita disciplina, não apenas por parte do
gestor, mas também por parte de toda a equipe que compõe o projeto. Se a equipe
tiver a capacidade de analisar a contabilidade financeira do projeto e detalhá-la em
planilhas, poderá, assim, realizar um controle de custos com qualidade.
No setor de serviços, diferente do setor de produção de bens, a qualidade

está intimamente associada à atenção e à competência apresentada pela pessoa que
está prestando o serviço ao cliente (VON GILSA, 2012). As principais ferramentas
usadas para gerenciar os custos, apresentadas no Guia PMBOK® são: reconciliação
dos limites de recursos financeiros, relações históricas, agregação de custos, análise
de proposta de fornecedor, estimativa análoga, estimativa paramétrica, estimativa
bottom-up, estimativas de três pontos, gerenciamento do valor agregado, previsão,
índice de desempenho para término (IDPT), análise de desempenho, software de
gerenciamento de projetos e análise de reserva (MONTES, 2019).
TUROS
ESTUDOS FU
Caro acadêmico! Na Unidade 3 veremos as ferramentas da qualidade adequadas

para cada tipo de processo e para cada etapa do projeto.
108
TÓPICO 4 | ANÁLISE FINANCEIRA DO PROJETO
CERTIFICAÇÕES DO PMI
O PMI oferece um programa completo de certificações para profissionais de

projetos de todos os níveis de escolaridade e de qualificação. Atualmente constituído
por oito certificações, o programa demonstra tanto seu empenho em sua profissão
quanto sua perícia por meio de educação, experiência e competência certificadas.
Rigorosamente desenvolvidas por gerentes de projetos e mundialmente

acreditadas pela Organização de Padrões Internacionais (ISO), as certificações do
PMI garantem que você e seus projetos se sobressaiam.
Agora, isso é mais importante do que nunca: um quinto do PIB mundial, ou

seja, US$ 12 trilhões, é gasto em projetos. E como muitos profissionais qualificados
que deixam de trabalhar, ou que logo o farão, por conta da aposentaria – somente
no Brasil, esse valor presenta 30% da força de trabalho em 2015 – há uma grande
demanda por gerentes de projetos experientes. Tanto assim que 4,5 trilhões do
PIB total está em risco, e a lacuna de talentos está se ampliando.
Quando essas oportunidades surgem, uma certificação ajuda a garantir

que você está pronto. Já existem mais de 400.000 titulares de credenciais do PMI
em todo mundo e em toda indústria, do setor da saúde, telecomunicações e
finanças ao de TI e construção.
• Certificação CAPM – Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos®.

• Certificação PfMP® – Profissional de Gerenciamento de Portfólio fazer PMI.
• Certificação PMI-PBA® – Profissional em Análise de Negócios do PMI.
• Certificação PMP – Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)®.
• Certificação PMI-SP – Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI®.
• Certificação PMI-RMP – Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI®.
• Certificação PgMP – Profissional de Gerenciamento de Programas®.
• Certificação PMI-ACP – Profissional Certificado em Métodos Ágeis do PMI®.
Interessado em saber mais? Veja por que você deveria escolher uma
certificação PMI e decida qual certificação é a melhor para você.
• Saiba mais sobre as certificações do PMI.

• Perguntas frequentes sobre as certificações do PMI.- Profissional de
Gerenciamento de Projetos
PMP® – Profissional de Gerenciamento de Projetos
A certificação de Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)® do

PMI é a Certificação para gerentes de projeto reconhecida como a mais importante
para a indústria. Reconhecida e exigida mundialmente, a certificação PMP® atesta
que você tem formação, experiência e competência para conduzir e dirigir projetos.
109
Este reconhecimento é verificado através da crescente exigência, por

meio dos empregadores, para que seus gerentes de projetos sejam certificados.
Ainda, de acordo com a Pesquisa Salarial do PMI – Nona Edição, os profissionais
certificados PMP possuem um diferencial no seu salário, ficando acima dos seus
colegas e pares não certificados.
Quem deve se candidatar
A certificação PMP atesta sua competência em liderar e dirigir equipes

de projetos. Se você é um gerente de projeto experiente que está procurando
consolidar suas habilidades, destacar-se diante de empregadores e maximizar
seu potencial de ganhos, a certificação PMP é a escolha certa para você.
Requisitos da certificação PMP
Para se candidatar à certificação PMP você precisa ter:
• Formação de quatro anos (de bacharel ou equivalente);

• Mínimo de três anos de experiência no gerenciamento de projetos;
• Mínimo de 4.500 horas de liderança e direção de projetos;
• 35 horas de formação em gerenciamento de projetos.
OU,
• Diploma de ensino médio (ensino médio ou equivalente);

• Mínimo de cinco anos de experiência no gerenciamento de projetos;
• Mínimo de 7.500 horas de liderança e direção de projetos;
• 35 horas de formação em gerenciamento de projetos.
Se você não atende aos requisitos da PMP, talvez você queira saber mais

sobre a certificação de Profissional Técnico Certificado em Gerenciamento de
Projetos (CAPM)®.
Como se candidatar
• Leia o Manual da Certificação PMP em Português.

• Registre-se e faça seu login em nosso sistema on-line.
• Se você já está inscrito para realizar o exame, talvez a preparação para o exame
PMP possa lhe ajudar.
Mantenha sua PMP
Como profissional certificado PMP, você precisa obter 60 PDUs para cada
ciclo de três anos. Para mais informações sobre a manutenção de sua credencial,
incluindo sugestões para obtenção de PDUs, visite a página Mantenha sua
Certificação ou veja o Manual da Certificação PMP em Português.
Se você já está pronto para fazer o relatório de suas atividades, acesse o sistema
CCR on-line do PMI para registrar suas PDUs e ver suas atividades registradas.
FONTE: <https://brasil.pmi.org/brazil/CertificationsAndCredentials/WhatarePMICertifications.aspx>.
110
RESUMO DO TÓPICO 4
• Numa organização prestadora de serviços, a questão do gerenciamento de

custos é de real importância para um resultado final lucrativo, mesmo em
termos de empresa pública, privada ou mista.
• O orçamento constitui uma etapa importante a fim de analisar a viabilidade ou

não do projeto.
• Não somente os custos são importantes, mas o adequado acompanhamento e

controle deles também são.
• Para esse controle e acompanhamento há diversas ferramentas do Guia PMBOK

que poderão ser analisadas e adequadas ao projeto de sua empresa.
111
AUTOATIVIDADE
1 Disserte sobre a viabilidade financeira e orçamentária de um projeto

empresarial.
2 O que é uma estimativa de custos em um planejamento de projeto?
3 O que é e para que serve uma certificação do PMI?
4 O que é o certificado PMP e para que serve?
5 Cite todas as certificações que o PMI oferece.
6 Disserte sobre o controle de custos em um projeto de negócios.
112
UNIDADE 3
GESTÃO DA QUALIDADE
A partir desta unidade, você deverá ser capaz de:
• caracterizar e conceituar qualidade em serviços, processos e projetos;
• compreender as ferramentas da qualidade e suas aplicabilidades nos

sistemas de gestão e controle de qualidade;
• conhecer e aplicar cada uma das ferramentas: Fluxograma, Carta de

Controle, Histograma, Pareto, Diagrama de Dispersão, Folha de Verificação
e o Diagrama de Ishikawa;
• aprender a utilizar as ferramentas para a realização de ações corretivas e

preventivas nas organizações;
• conhecer os princípios da norma ISO de qualidade;
• compreender os requisitos e normas;
• compreender o processo para a certificação da qualidade em serviços.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em quatro tópicos. No decorrer da unidade você
TÓPICO 1 – CONCEITO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS NAS

ORGANIZAÇÕES
TÓPICO 2 – MODELOS DE GESTÃO DA QUALIDADE E SUA

IMPLEMENTAÇÃO
TÓPICO 3 – GERENCIAMENTO PARA A MANUTENÇÃO E MELHORIA

DA QUALIDADE
TÓPICO 4 – PROPOSIÇÃO DE MUDANÇAS E MELHORIAS QUE

APOIEM OS NEGÓCIOS NAS ORGANIZAÇÕES
113
114
UNIDADE 3
TÓPICO 1
CONCEITO DE QUALIDADE EM
SERVIÇOS NAS ORGANIZAÇÕES
1 INTRODUÇÃO
Caro acadêmico, continuando nossos estudos, nesse tópico conheceremos
as técnicas para a gestão da qualidade, os círculos de controle da qualidade, as
normas e certificações, entre outros assuntos de interesse na área de Gestão, no
âmbito do Secretariado Executivo.
O conceito de qualidade tem sido um tema bastante presente no campo de

estudos da Engenharia de Produção. Originado no Japão, nos anos 1950 e 1960,
o movimento da Qualidade Total trouxe uma verdadeira revolução ao mundo
empresarial. Nas últimas décadas, inúmeros autores como Carvalho e Paladini
(2005), Juran (2009), Campos (2012), entre outros, desenvolveram pesquisas
nessa área, gerando diversos conceitos aplicados primeiramente à manufatura e,
posteriormente, à área de serviços.
As ferramentas da qualidade são técnicas que podemos utilizar com

a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor soluções para
problemas que, eventualmente, encontramos e interferem no bom
desempenho dos processos de trabalho. Podemos considerá-las
como um conjunto de ferramentas estatísticas de uso consagrado
para a melhoria de produtos, serviços e processos (COMÊXITO
CONSULTORIA, s.d., s.p.).
Serviços precisam da presença do cliente para serem produzidos. São bens

intangíveis, sendo produzidos e consumidos ao mesmo tempo. São exemplos de
serviços prestados: aulas, serviços oferecidos em salão de cabeleireiros, serviços
de cartório, serviços de imobiliárias, entre outros (CAMPOS, 2012).
2 CONSTRUINDO UMA VISÃO PARA A QUALIDADE

Segundo o Project Management Institute, qualidade é “a totalidade das
características de uma entidade que a torna capaz de satisfazer necessidades
identificadas ou implícitas” (PMI, 2000). Em relação ao projeto, necessidades
identificadas ou implícitas das partes envolvidas (stakeholders) são as bases para a
elaboração dos requisitos do projeto.
Von Gilsa (2012) afirma que há várias definições para qualidade, tais como
conformidade com as exigências dos clientes, relação custo/benefício, adequação
ao uso, fazer certo da primeira vez etc. O termo qualidade é empregado para
significar “excelência” de um produto ou serviço.
115
UNIDADE 3 | GESTÃO DA QUALIDADE
A escala SERVQUAL é o instrumento de mensuração da qualidade

percebida criado por três pesquisadores norte-americanos de marketing:
Parasuraman, Zeithaml e Berry, em 1988.
Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) propõem uma definição baseada

na relação entre as expectativas do cliente antes da compra do serviço e a sua
percepção durante e após sua prestação. Caso a percepção do cliente supere suas
expectativas, o serviço será considerado de qualidade.
A gestão da qualidade pode ser caracterizada como uma atividade

coordenada destinada a dirigir e controlar uma empresa, de forma a gerar
melhorias em seus processos e serviços, garantindo a completa satisfação dos
clientes e, ainda, superando suas expectativas.
E
IMPORTANT
A gestão da qualidade, quando feita de forma eficaz, é capaz de oferecer muitos

benefícios a uma organização.
A gestão da qualidade é o conjunto de ações organizadas para atender ou

superar, continuamente, às necessidades e às expectativas dos clientes. Para que
isso possa ser factível, é condição primordial saber ouvir a voz do cliente interno
ou externo. Além disso, precisamos conhecer bem e gerenciar nossos processos
de serviços. Um dos objetivos do controle da qualidade é reduzir a variação
dos processos e dos serviços, a fim de atender à especificação dos clientes. As
organizações devem adotar a atitude de melhoria contínua indefinidamente.
O sistema de gestão da qualidade é uma ferramenta que traz padronização

e controle dos processos e, ainda, permite a medição da eficácia das ações tomadas,
com foco na satisfação do cliente e na busca da melhoria contínua dos processos
(DE PAULA, 2016).
É importante ressaltar que problema em qualidade é um resultado ou efeito

indesejável, ou seja, quando não atendemos a uma ou a algumas das expectativas
e necessidades dos clientes externos ou internos (BARÇANTE; CASTRO, 1995).
A figura a seguir mostra o termômetro da qualidade dos serviços prestados.

Se a qualidade dos serviços for aprimorada, os custos decairão em decorrência de
menores taxas de retrabalho e refugo, da redução de erros e atrasos e da melhor
utilização do tempo de máquina, bem como da melhor utilização dos materiais
(BARÇANTE; CASTRO, 1995).
116
TÓPICO 1 | CONCEITO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS NAS ORGANIZAÇÕES
FIGURA 1 – TERMÔMETRO DA QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO PELA ORGANIZAÇÃO

Qualidade
Expectativas do ideal
cliente antes da Expectativas
compra do serviço excedidas
Expectativas Qualidade
atendidas satisfatória
Percepção do cliente Expectativas

sobre o serviço não atendidas
prestado
Qualidade
inaceitável
Processo Resultado
do do
serviço serviço
FONTE: Gianesi e Corrêa (1994, p. 80)
Para que um serviço apresente todos os elementos da qualidade e seja

sentido como sendo um serviço excepcional pelo cliente, é preciso que os
cinco gaps sejam eliminados. Os gaps significam as divergências que ocorrem dentro
de uma empresa e entre a empresa e o cliente, o que resulta em má qualidade na
prestação do serviço (MARTINS, 2013).
A Figura 2 mostra um esboço das diversas ferramentas da qualidade que

podem ser utilizadas a fim de evitar os gaps:
FIGURA 2 – FERRAMENTAS DA QUALIDADE
CICLO ANÁLISE
5W2H PDCA SWOT SEIS SIGMA
FILOSOFIA
MATRIZ GUT KAIZEN MATRIZ BCG
FONTE: <http://www.portal-administracao.com/2017/09/sete-ferramentas-da-qualidade-
conceito.html>. Acesso em: 23 jan. 2019.
117
Caro acadêmico! No próximo subtópico, abordaremos os indicadores de

desempenho que sua instituição poderá utilizar a fim de criar satisfação e impacto
nos clientes em relação à qualidade dos bens e serviços oferecidos. Vamos lá?
3 O IMPACTO NAS PESSOAS DO CONCEITO ESTRATÉGICO

DA QUALIDADE
As organizações precisam desenvolver uma perspectiva estratégica de
qualidade, pois mesmo que o conceito de qualidade varie de pessoa para pessoa, as
empresas necessitam adquirir um diferencial competitivo perante os concorrentes
para manter-se no mercado globalizado, tecnológico e em constantes mudanças.
São muitos os métodos que podem ser utilizados para viabilizar a

concepção estratégica da qualidade. É possível que o mais relevante
deles seja o da diferenciabilidade. A ideia é simples: criar um processo
de caracterização de bens e serviços que os tornem diferenciados em
relação aos seus concorrentes, individualizando a organização. O
objetivo da estratégia é bem claro: isolar a organização e seus produtos
do grupo de concorrentes, separando-os do conjunto de produtos que
compõem a oferta como um todo (PALADINI, 2005, p. 76).
Com o mercado renovando seus conceitos constantemente e com a era

digital tornando obsoletas as ferramentas computacionais e de mídias sociais em
um curto espaço de tempo, um dos problemas principais que vem à mente é como
determinar se a empresa está indo bem e, ainda, verificar quais são os aspectos
que poderiam ser melhorados para garantir a melhoria contínua, o sucesso dos
serviços e a plena satisfação do cliente.
Com isso, Paladini (2005, p. 54) afirma que “de modo bastante amplo, pode-
se definir um indicador da qualidade como uma informação bem estruturada que
avalia componentes importantes de produtos, serviços, métodos ou processos de
produção”. Esses indicadores “medem” o grau de impacto causado pelos serviços
ou produtos na sociedade.
Indicador, segundo Chiavenatto e Cerqueira Neto (2003, p. 273), é a “referência

utilizada para permitir que o produto de um trabalho possa ser rastreado”, ao passo
que indicador de desempenho é “o que permite afirmar que uma dimensão crítica de
um desempenho pretendido foi alcançada como planejado”.
A Figura 3 mostra os indicadores de desempenho que norteiam as decisões

em uma instituição:
118
FIGURA 3 – INDICADORES DE DESEMPENHO
FONTE: Telles (2003, p. 214)
A fim de desenvolver um conceito estratégico para a qualidade nas

empresas e que este cause impacto nos clientes, não só o produto e os seus
respectivos processos necessitam passar pelo controle rígido da qualidade, mas
também os colaboradores de nível operacional e gerencial devem passar por
treinamentos para garantir a qualidade dos serviços prestados, a fim de evitar
inspeção, correção e retrabalho. Geralmente, quando ocorre algum problema
de qualidade em serviços e/ou produtos, esses três últimos aspectos funcionam
como um “repelente” para o cliente, fazendo-o buscar novas marcas.
Von Gilsa (2012) enumera alguns fatores que contribuem para aumentar
a qualificação do profissional gestor da qualidade, são elas:
• polivalência funcional;
• marketing pessoal;
• domínio de fatos e dados;
• tornar-se necessário;
• ter visão estratégica.
Ou seja, o profissional deve estar voltado para atender a várias áreas e

não apenas uma, como acontecia no passado. Na empresa, todos estão vendo seu
trabalho, portanto, comporte-se, tenha descrição nas suas conversas, não fale alto,
não se envolva em conflitos no escritório e mantenha sempre suas atividades em
dia e organizadas, isso fará com que seu marketing pessoal trabalhe por si só.
119
Manter-se atualizado com fatos da sua área ou, ainda, de conhecimento

geral, também contribuem para que seu gestor perceba que você é um profissional
competente. Torna-se necessário fazer tudo o que os seus colegas de trabalho
não fazem, como por exemplo, oferecer-se para atender às tarefas e exigências
de mais de um chefe, ser útil quando solicitado, atender com gentileza a todos
os colaboradores da empresa, independentemente de seus cargos ou posições
sociais, pois isso mostra o seu verdadeiro caráter. Com isso, concluímos que
não somente os produtos e serviços têm características qualitativas, mas você,
como profissional envolvido nesse meio, também deve apresentar-se como um
profissional de qualidade.
No próximo subtópico, abordaremos a gestão e as ferramentas da

qualidade quando aplicadas a projetos.
4 A GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS

Conforme visto anteriormente na Unidade 2, “projeto é um empreendimento
não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com
início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo
conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo e
recursos envolvidos com qualidade” (VARGAS, 2009, p. 6). Os escritórios de
projetos das mais variadas áreas estão incluídos no ramo de serviços.
Paladini (2005, p. 332) propõe três definições de serviços, uma delas é a

NBR ISO 9004-2: “serviço é o resultado gerado por atividades na interface entre
fornecedor e cliente e por atividades internas do fornecedor para atender às
necessidades do cliente”.
E você, profissional do Secretariado Executivo, sabe quais são as

diferenças na aplicação do conceito de qualidade de serviços (expectativas
versus percepção dos clientes)?
A avaliação da qualidade depende muito mais da visão e da percepção do

cliente do que das características atribuídas aos serviços pela prestadora destes.
Para Hutt e Speh (2002, p. 13), “os serviços empresariais estão crescendo
até nas regiões em que a produção está em declínio. Os autores apontam quatro
fatores responsáveis pelo crescimento dos serviços empresariais: e-business,
terceirização, inovação e crescimento da produção”. Para manter-se nesse meio,
devemos priorizar a qualidade e atualização nas tendências tecnológicas nos
projetos através do uso das inúmeras ferramentas de gestão da qualidade que
estão disponíveis hoje no mercado e na literatura. Vamos conhecê-las?
120
4.1 KAIZEN
E
IMPORTANT
O termo Kaizen tem origem japonesa e significa melhoria contínua ou mudança

para melhor. A satisfação e a responsabilidade são valores coletivos, pois o trabalho coletivo
deve prevalecer sobre o trabalho individual. O alvo desse método é ensinar aos supervisores
a importância da melhoria contínua e suas técnicas. O Kaizen se tornou uma das técnicas
mais reconhecidas e utilizadas dos métodos de gerenciamento japonês ou do Sistema de
Produção Toyota – TPS. Mesmo que o Kaizen seja apenas uma de muitas ferramentas de
produção lean, sua origem pode ser resgatada do início do século XX.
Nessa filosofia, o colaborador é visto como um dos bens mais valiosos de uma organização,
e deve ser incentivado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa.
Na indústria, tem o mesmo significado e se refere ao aprimoramento diário e constante,
com o objetivo de aumentar a produtividade. O método Kaizen também busca eliminar os
processos desnecessários, bem como o desperdício de tempo, de matéria-prima etc.
FONTE: <https://industriahoje.com.br/kaizen>. Acesso em: 10 jan. 2019.
O conceito tem, de fato, sua origem no meio industrial. Esse método surgiu
após a Segunda Guerra Mundial, quando várias empresas japonesas passaram a
aplicar práticas que depois foram englobadas pelo termo.
A partir de então, esses princípios se disseminaram ao redor do mundo,

sendo, inclusive, utilizados na atualidade nas mais diferentes áreas, não só
na produtividade. Por esse motivo, caro acadêmico, essa filosofia pode ser
incorporada aos serviços administrativos do(a) Secretário(a) Executivo(a) com
muito sucesso para obtenção dos resultados esperados.
Segundo a literatura de Rother e Shook (1999), há dois níveis de Kaizen:
1- Kaizen de sistema ou de fluxo: considera o fluxo total de valor e é dirigido

pelo corpo gerencial, ou seja, pela alta administração da organização.
2- Kaizen de processo: foca processos individuais e é dirigido por equipes de
trabalho e líderes de equipe.
Como o Kaizen pode ser considerado um processo lento de melhoria, mas

contínuo, isso significa que as mudanças não são rapidamente implementadas. Além
disso, as melhorias, ao invés de serem sugeridas por uma equipe externa (consultoria),
ou por pessoas fora da área, são sugeridas pela pessoa que faz o trabalho.
121
Caso um colaborador tenha um problema para resolver ou esteja considerando

se uma mudança terá sentido, pelo método Kaizen esse funcionário reúne-se com os
demais membros da área para uma sessão rápida de discussão e brainstorming. A
partir daí, então, decide-se o que deverá ser feito (CAMARGO, 2017).
E
IMPORTANT
Para que o método kaizen funcione, o gestor deve atentar para:
• Substituir ideias fixas convencionais por novas.

• Sempre questionar as práticas e os padrões atuais.
• Ao invés de focar no negativo ou nos motivos pelos quais algo não pode ser feito, pense
em como colocar a ideia ou melhoria em prática.
• Não dê desculpas. Ao invés disso, aja.
• Não persiga a perfeição. Implemente uma solução imediatamente, mesmo que apenas
50% da meta seja atingida. Lembre-se que o método traz resultados gradualmente.
• Ao verificar um erro, corrija-o imediatamente. Para a metodologia Kaizen nada de consertar
amanhã o que você percebeu hoje.
FONTE: <https://www.treasy.com.br/blog/kaizen/#Como-a-metodologia-Kaizen-funciona>.
Existem três formas de implementar essa filosofia na sua empresa:
• Kaizen para administração – envolve as mais importantes questões, garantindo

o progresso na implantação e no moral do grupo. Um gerente deve dedicar pelo
menos 50% do seu tempo a esse aprimoramento, que se relaciona às mais diversas
práticas – desde utilizar papel de rascunho para impressão até o compartilhamento
de informações importantes. Isso depende de seu perfil empreendedor.
Deve-se transformar essas práticas em um padrão e fazer com que todos

da sua empresa o sigam. Se as pessoas são capazes de acompanhá-lo, mas não o
fazem, você deve implementar a disciplina. Se elas não são capazes de seguir o
padrão, o ideal é que sejam oferecidos treinamentos – ou que se revise o padrão
para que a aplicação se torne mais fácil.
• Kaizen para o grupo – no ambiente de uma empresa, o processo de melhoria contínua

está intimamente associado ao espírito de equipe. Isso implica o envolvimento de
todas as pessoas da sua organização no aperfeiçoamento dos processos.
Os grupos de Kaizen devem ser formados por pessoas de todas as áreas da sua
empresa. O objetivo aqui é aprender a utilizar as técnicas nas soluções dos problemas.
Cada grupo deve ter um líder, que assumirá o papel de informar aos participantes
sobre o andamento dos processos, além de transformar informações em ação.
122
Os grupos de Kaizen costumam atuar da seguinte forma: realiza-se

um estudo de todos os problemas a serem solucionados. Deve-se definir se as
soluções são fáceis ou se haverá a necessidade de auxílio do ciclo PDCA, que tem
por princípio tornar mais claros e ágeis os processos na execução de uma gestão.
E, além do PDCA, outras ferramentas poderão ser utilizadas, como diagramas de
causa e efeito e o 5W2H.
• Kaizen voltado para pessoas – ocorre na forma de sugestões. A ideia é

estimular as pessoas a demonstrar mais empenho em realizar as suas tarefas.
Esse sistema deve ser bem dinâmico e funcional, servindo de avaliação de
desempenho para funcionários de todas as esferas, sem exceção.
NOTA
Nesse momento, acadêmico, vamos mostrar dois Cases de sucesso na

utilização do Kaizen em grandes organizações.
CASES DE SUCESSO NAS EMPRESAS
1- FORD
A Toyota é a mais famosa quando o assunto é o Kaizen, mas o que talvez você não
saiba é que a Ford também usa a filosofia.
Em 2006, Alan Mulally, que era vice-presidente da Boeing e estava familiarizado com o
Kaizen, se tornou o CEO da Ford e ajudou a empresa a focar-se na eficiência de seus processos
e, com isso, recuperou a empresa da crise do final da primeira década dos anos 2000.
2- NESTLÉ
A produção enxuta é primordial para a Nestlé, já que eles possuem uma missão
de reduzir desperdícios de todas as maneiras, então, o Kaizen sem dúvidas é um dos
fundamentos para cumprir essa meta.
A Nestlé também usa o conceito do Kaizen, que a melhoria do processo é

responsabilidade de todos os envolvidos.
123
RESUMO DO TÓPICO 1
• Kaizen é uma filosofia japonesa, desenvolvida após a Segunda Guerra Mundial,

que visa à melhoria contínua nas organizações através de várias técnicas de Lean.
• Quando aplicado de forma adequada, o Kaizen consegue melhorar a

produtividade e, por consequência, a qualidade do produto final, sem que isso
acarrete gastos, podendo mesmo haver o uso mínimo de investimento.
• O termo qualidade é definido como propriedade, atributo ou condição das coisas

ou das pessoas capazes de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza.
• A qualidade de um produto ou serviço pode ser mensurada quando esta

atende às necessidades de seus clientes de forma agradável.
• Cada pessoa tem uma visão diferente no momento de comprar um produto ou

desfrutar de um serviço, pois estará baseada naquilo que aprendeu, nas suas
expectativas e, também, em suas necessidades, que poderão ser distintas.
• A gestão da qualidade é a gerência focada na qualidade da produção e dos

serviços de determinada empresa.
• O controle da gestão da qualidade consiste no monitoramento final de um

serviço, com o intuito de averiguar sua qualidade e consistência, ou seja,
identificar se todos os processos de produção atendem aos requisitos do
mercado e à satisfação dos clientes.
• O conjunto de atribuições que definem o que é Gestão da Qualidade inclui

todas as atividades que têm como objetivo aperfeiçoar processos.
• A gestão da qualidade em processos amplia as possibilidades de êxito no

mundo corporativo das organizações.
• A gestão da qualidade em projetos busca assegurar que o projeto satisfaça às

necessidades do cliente e envolva todas atividades do projeto por todo o seu
ciclo de vida.
124
AUTOATIVIDADE
1 A melhoria contínua, que os japoneses chamam de Kaizen, foi objeto de

estudo de Deming no processo de reestruturação do Japão pós-guerra,
envolvendo a qualidade. Conforme Newitt (1996), a definição de Imai (1986,
1989) indica que a palavra KAIZEN deriva de dois ideogramas japoneses:
KAI = mudança, e ZEN = bom (para melhorar).
Sobre as características pertinentes ao KAIZEN, classifique V para as

sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Quebra de paradigma.
( ) Resultados a longo prazo.
( ) Inspeção da qualidade.
( ) Gestão centralizada.
FONTE: NEWITT, D. J. Beyond BPR & TQM - Managing through Processes: Is Kaizen Enough?
Industrial Engineering Conference Proceeding. London, v. 1, p. 100-110, 1996.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) V – F – F – F.
b) ( ) V – V – F – V.
c) ( ) F – V – V – F.
d) ( ) F – F – V – V.
2 O método KAIZEN pode ser considerado um elemento-chave para a

competitividade das organizações japonesas nas últimas três décadas do
século XX (IMAI, 1986; BRUNET, 2000).
Sobre o método KAIZEN, classifique V para as sentenças verdadeiras

e F para as falsas:
( ) Uma das premissas básicas do KAIZEN consiste em querer fazer.
( ) De acordo com o método, independentemente de outro fatores, é preciso
tentar fazer.
( ) O saber fazer é irrelevante, desde que o foco esteja em querer fazer.
( ) Além de querer fazer, é preciso saber fazer e também poder fazer.
FONTE: IMAI, M. Kaizen: The key to Japan's Competitive Success. New York: Random House, 1986.
BRUNET, A. P. Kaizen: From Understanding to Action. Institution of Electrical Engineers: London, 2000.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:

a) ( ) V – F – F – V.
b) ( ) V – V – V – V.
c) ( ) F – V – F – F.
d) ( ) F – F – V – F.
125
3 Muitas empresas brasileiras utilizam atualmente metodologias para a gestão
da qualidade em seus processos produtivos, cuja origem é japonesa. Por
esse motivo, encontramos frequentemente nomes de origem japonesa nos
programas implantados em processos industriais, como é o caso 5S (Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu, Shitsuke) e do Kaizen, entre outros. Mais do que simplesmente
a utilização do nome original, esses programas trazem os métodos que se
baseiam na cultura japonesa para a qualidade, relacionada ao TQC (Total Quality
Control) ou Controle Total da Qualidade. O Kaizen especificamente significa
"mudança boa" e vem sendo largamente utilizado nas empresas brasileiras
nas últimas décadas. A base para esse método é a melhoria contínua, que em
essência é um termo bastante proclamado no meio empresarial, mas não tão
bem compreendido por muitas das organizações que o utilizam. A melhoria
contínua pode ser bem desenvolvida pela aplicação do ciclo PDCA através de
"giros sucessivos", tornando o processo de melhoria contínuo, ou seja, parte-se
do pressuposto de que nunca se está satisfeito com a condição atual. O Kaizen
depende da motivação das pessoas para aplicar continuamente a metodologia,
sendo o grupo composto por pessoas que sabem fazer, podem fazer e querem
fazer. Nesse contexto, explique no que consiste, de acordo com a metodologia
Kaizen, "Saber fazer", "Poder fazer" e "Querer fazer".
4 Uma ferramenta utilizada pelos gestores com o objetivo de guiar e avaliar

suas equipes, sendo, ainda, utilizada para documentar as melhorias
implantadas ou sugeridas, de modo a buscar uma reflexão dos envolvidos
no que tange às mudanças ocorridas, bem como serve para documentar
a aprendizagem promovida, como ponto de partida para melhoramentos
futuro. A empresa Toyota foi a pioneira na utilização dessa ferramenta,
a fim de sintetizar uma grande quantidade de informações em um único
documento, para a gestão da melhoria contínua de seus processos. Sobre
essa ferramenta, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) PDCA – (Plan, Do, Check and Action = Planejar, Fazer, Checar e

Agir): busca-se a melhoria contínua em determinado indicador do
microprocesso, levando em consideração a linha do tempo. Significa
"melhorar" algo ao longo de um período, o qual é utilizado para
identificar, planejar e implantar as mudanças.
b) ( ) Kaizen: significa "mudança boa" e consiste em um grupo de pessoas que
durante uma semana atua sobre um determinado processo ou problema,
a fim de melhorar seu desempenho. É considerada uma das metodologias
mais eficientes para aperfeiçoar os resultados das organizações, tanto nas
empresas industriais como em prestadoras de serviço.
c) ( ) A3: também conhecido como produção enxuta (Lean Manufacturing),
é a forma como a equipe apresenta o trabalho para todos os operadores
e gestores envolvidos, através do registro em apenas uma página dos
principais resultados obtidos da aplicação de um PDCA durante um
evento Kaizen.
d) ( ) CCQs – Círculos de Controle da Qualidade: busca, entre outros aspectos,
auxiliar no processo de disseminação da filosofia de autocontrole da
qualidade e despertar o "gigante criativo", muitas vezes, inerte dentro
das pessoas. Teve início nas décadas de 1960 e 1970, período no qual a
empresa Johnson & Johnson implantou essa ideia, principalmente com
o objetivo de envolver e motivar seus colaboradores para os processos
de mudanças interna e externa.
126
UNIDADE 3
TÓPICO 2
MODELOS DE GESTÃO DA QUALIDADE

E SUA IMPLEMENTAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Os conceitos de gestão da qualidade e de qualidade são muitos discutidos
no âmbito acadêmico, não existindo apenas uma definição para esses termos.
A palavra qualidade vem do latim “qualitate” e a norma brasileira ABNT

NBR ISO 9000 (2000, p. 7) a define como: “o grau no qual um conjunto de
características inerentes satisfaz a requisitos”.
A qualidade é uma relação da organização com o mercado que assumiu

a abordagem de visão transcendental, ou seja, não está apenas no processo
produtivo, no método de trabalho, no produto em si ou no serviço prestado, vai
muito além de tudo isso. Essa reviravolta de conceitos, posturas, exigências e
expectativas tem a ver com o fato que se propaga cada vez mais: o aumento da
concorrência (CARVALHO; PALADINI, 2012).
A gestão da qualidade é essencial para as organizações detentoras de um

mercado que contém exigências de altos padrões para a aceitação dos seus produtos.
2 MODELOS PRÁTICOS DA GESTÃO DA QUALIDADE

O modelo de gestão é um conjunto de princípios, conhecimentos, valores,
instrumentos e práticas de gestão adotados pelas organizações para a realização
de seus serviços. Os modelos de gestão são derivados das experiências dos seus
colaboradores e da alta administração da empresa. Existem, basicamente, cinco
definições de qualidade, que são:
1- Abordagem transcendental: vê a qualidade como um sinônimo de excelência

inata.
2- Abordagem baseada em manufatura: preocupa-se em fazer produtos ou
proporcionar serviços que estão livres de erros, correspondendo precisamente
as suas especificações de projeto.
3- Abordagem baseada no usuário: assegura que o produto ou serviço está
adequado ao seu propósito, considerando a conformidade às especificações e a
sua adequação às expectativas do consumidor.
4- Abordagem baseada em produto: vê a qualidade como um conjunto mensurável
e preciso de características, que são requeridas para satisfazer ao consumidor.
5- Abordagem baseada em valor: define a qualidade em termos de custo e preço,
defendendo que qualidade seja percebida em relação ao preço.
127
E
IMPORTANT
As práticas de gestão são atividades exercidas regularmente com a finalidade de

gerir uma determinada organização, de acordo com os padrões de trabalho.
FONTE: <http://tecspace.com.br/paginas/aula/gq/GQ_Aula01.pdf>. Acesso em: 5 fev. 2019.
A seguir, vamos tratar um pouco sobre o controle total da qualidade – TQC.
3 CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE – TQC

O gerenciamento da qualidade total pode ser definido como a gestão da
organização, para que se sobressaia em todas as dimensões de produtos e serviços
que são importantes para o cliente.
Segundo Naya e Ribeiro (2007, p. 1), a gestão da qualidade total (Total

Quality Management – TQM) refere-se a uma “estratégia de administração
orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais”.
Por ter como objetivo envolver distribuidores e demais parceiros de negócios,
a TQM é tida como total. Seu desenvolvimento se deu a partir de vários
consultores empresariais dos Estados Unidos, entre eles destacam-se W. Edwards
Deming, Joseph M. Juran e Armand V. Feigenbaum.
De acordo com o site Indústria Hoje (2017, s.p.), “Nos primórdios da

década de 1960, Feigenbaum definiu o TQC como um sistema capaz de integrar
diferentes partes de um processo, como o desenvolvimento, a manutenção e os
esforços de melhoria da qualidade e os demais setores”.
A Figura 4 mostra um sistema de melhoria contínua empregando o TQM

em uma organização:
128
TÓPICO 2 | MODELOS DE GESTÃO DA QUALIDADE E SUA IMPLEMENTAÇÃO
FIGURA 4 – MODELO DE UM SISTEMA TQM

MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
Gestão pela Medição, Monitoramento

Direção e Análise de Dados
Des. & Anal. Auditório Interna

CLIENTE de Cargos da Qualidade CLIENTE
Requisitos
Aquisição Recrutamento
& Seleção
Auditoria
Avaliação de Programada Satisfação
Treinamento Comp. & Des. Elaboração
& dos
Distrib. Relatórios
Auditoria Anuais
Treinamento Extraplano
& Desenv.
Inspeção
Relatórios
Planejamento Anuais
e Acompanham
Seleção
Análises Relatórios
de Fisc.
Fluxo de processos
Legenda:
Fluxo de informações
FONTE: <https://industriahoje.com.br/tqm-total-quality-management>. Acesso em: 7 abr. 2019.
Os princípios básicos da qualidade total são:
• produzir bens ou serviços que respondam concretamente às necessidades dos

clientes;
• garantir a sobrevivência da empresa por meio de um lucro contínuo obtido
com o domínio da qualidade;
• identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais elevada prioridade
(Pareto);
• falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos;
• administrar a empresa ao longo do processo e não por resultados;
• reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento das causas
fundamentais;
• o cliente é Rei. Não se permitir servi-lo se não com produtos de qualidade;
• a prevenção deve ser a tão montante quanto possível;
• nunca permitir que um problema se repita.
Ele é composto por diversos estágios, como por exemplo, o planejamento,

a organização, o controle e a liderança. Um desenvolvimento posterior do
conceito é o Seis Sigma.
No próximo subtópico, faremos uma rápida explanação sobre a evolução

dos prêmios de qualidade e modelos de excelência no Brasil e no mundo. Vamos lá?
129
ATENCAO
Prezado acadêmico! Você sabia que há quatro prêmios da qualidade mais

popularmente conhecidos, que são: o Prêmio Deming, no Japão; o Prêmio Malcolm Baldrige,
nos Estados Unidos; o Prêmio de Excelência da EFQM, na Europa, e o Prêmio Nacional da
Qualidade, no Brasil? A partir de agora, iniciaremos uma breve abordagem sobre o Prêmio
Deming de Qualidade e, depois iremos discorrer sobre o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ.
4 MODELOS DE EXCELÊNCIA: O PRÊMIO DEMING DE

QUALIDADE
A importância de prêmios atribuídos a empresas geralmente se relaciona com
feitos honráveis e que merecem ser destacados entre as demais. O objetivo dos prêmios
de qualidade é a melhoria da competitividade de diversos tipos de organizações,
buscando a alteração da filosofia da qualidade e da melhoria da competitividade de
pequenas, médias e grandes empresas (MIRANDA; VALADÃO; TURRIONI, 2012).
Outro objetivo é a busca da melhoria contínua e a extensão da gestão da qualidade
aos seus fornecedores (SHARMA; TALWAR, 2007).
NOTA
O Prêmio Deming foi criado pela Associação Japonesa de Ciência e Engenharia

(Juse) e é distribuído anualmente às empresas que mais se destacaram no desenvolvimento
da qualidade de seus produtos através da prática do Total Quality Management (TQM) e a
pessoas que tenham feito contribuições ao estudo do TQM ou a sua disseminação. Até
1994, existiam três categorias do Prêmio Deming:
a) para indivíduos;
b) para empresas japonesas; e,
c) para empresas de outros países.
A partir de 1995 elas deixam de existir e o prêmio Deming torna-se na prática um

Prêmio Mundial.
FONTE: <https://www5.fgv.br/ctae/publicacoes/Ning/Publicacoes/00-Artigos/JogoDeEm-
presas/Karoshi/glossario/PREMIO_DE.html>. Acesso em: 21 fev. 2019.
O prêmio Deming contempla os seguintes critérios de avaliação:
• categorias de base;
• atividades exclusivas; e,
• gerenciamento da gestão.
130
Os itens e os pontos dos critérios de avaliação podem ser alterados

conforme o perfil da empresa (JUSE, 2009). Segundo Silvestro e Mazzochi (2014),
o critério “categoria de base” é estruturado pelos seguintes itens de avaliação, os
quais estão descritos no quadro a seguir:
QUADRO 1 – ITENS DE AVALIAÇÃO E PONTOS PARA APLICAÇÃO DO PRÊMIO DEMING DE

QUALIDADE PARA A CATEGORIA DE BASE
Critérios de Avaliação Pontos

Políticas de gestão e suas implantações em materiais de
01 20
gestão de qualidade
Desenvolvimento de novos produtos e/ou inovação de
02 20
processos de trabalho
Manutenção da qualidade e melhoria do produto e
03 20
operacional
04 Sistemas de Gestão 10
05 Análise de informações e utilização de TI 15
06 Desenvolvimento de recursos humanos 15
Total de pontos possíveis 100
FONTE: Adaptado de Juse (2009, p. 26)
Agora, prezado acadêmico, vamos ler e aprender um pouco sobre o Prêmio

Nacional da Qualidade – PNQ – que é disputado pelas organizações no Brasil.
5 MODELO BRASILEIRO DE EXCELÊNCIA: O PRÊMIO

NACIONAL DA QUALIDADE (PNQ)
O Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ – foi criado em 1991 e prima
alcançar a excelência do desempenho e se destacar na competitividade. As
organizações buscam investir continuamente na melhoria de sua gestão,
visando ao aumento de sua competitividade e à diferenciação no mercado. Por
esse motivo, o PNQ é um processo aberto a organizações de todos os portes e
setores que estejam em busca de aprimorar seus modelos de negócio e gestão
(VASCONCELLOS; LUCAS, 2012).
Uma das maneiras da organização avaliar o grau de maturidade da sua

gestão é por meio do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ), em que a empresa
se submete a uma análise aprofundada, a começar pela produção de seu Relatório
de Gestão, baseado nos critérios do Modelo de Excelência da Gestão® – MEG.
131
Além da autoavaliação, a empresa que se candidata ao PNQ também

passa por uma análise rigorosa feita por examinadores voluntários
capacitados pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Ao final
do processo, as organizações recebem um material valioso e rico
em informações: o Relatório de Avaliação, com os pontos fortes e as
oportunidades de melhoria da gestão, que podem servir de referência
no caminho da excelência (FNQ, 2011, s.p.).
Os critérios de excelência estão estruturados sobre os itens e respectiva

pontuação, conforme mostra o Quadro 2:
QUADRO 2 – ITENS DE AVALIAÇÃO E PONTOS PARA APLICAÇÃO DO PRÊMIO NACIONAL DA

QUALIDADE OFERECIDO NO BRASIL PELA FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE – FNQ
Critérios de Avaliação Pontos

01 Liderança 110
02 Estratégia e planos 60
03 Clientes 60
04 Sociedade 60
05 Informações e conhecimento 60
06 Pessoas 90
07 Processos 110
08 Resultados 450
Total de pontos possíveis 1000
FONTE: Adaptado de <http://www.masterqualidade.com.br/pnq.html>. Acesso em: 21 fev. 2019.
Outro diferencial que a sua empresa pode conquistar são os selos ISO de
qualidade, gestão ambiental etc. Nesse ponto da disciplina, trataremos sobre as
normas para adquirir essas certificações tão importantes nos dias atuais.
6 AS NORMAS DA SÉRIE ISO 9000

A qualidade no atendimento ao cliente ou na prestação de um serviço é um
forte fator de diferenciação da empresa, gerando maior competitividade em seu
ramo de atuação. Por esse motivo foram criadas certificações específicas, as quais são
exigidas das empresas para exportar, participar de licitações com órgãos públicos e
fornecer produtos e serviços para clientes específicos (CHAVES; CAMPELLO, 2016).
As normas ISO foram criadas para esse fim pela Organização Internacional de
Padronização – ISO –, com o objetivo de melhorar a qualidade de produtos e serviços.
Essa organização começou a operar oficialmente no ano de 1947. A ISO é uma das
maiores organizações a desenvolver normas no mundo e ela foi criada a partir da união
da International Federation of the National Standardizing Associations (ISA) e da United
Nations Standards Coordinating Committee (UNSCC) (VON GILSA, 2012).
132
As normas da série ISO 9000 são cinco, que vão de ISO 9000 até 9004. Elas
contemplam a área de gestão da qualidade. Diferente do que muitos acreditam,
as normas da série ISO 9000 não afetam diretamente a qualidade de um produto
ou serviço, mas uma empresa que está dentro das normas sempre terá a mesma
qualidade em todos os seus produtos ou serviços. São normas que regularizam e
padronizam a execução, fabricação, criação e todas outras etapas de um produto
ou serviço e arquivam resultados para melhorias futuras. Elas podem ser aplicadas
para todos os tipos de organizações e empresas (ISO 9000, 2000).
O American National Standards Institute – ANSI – é o representante dos

Estados Unidos na ISO. O ANSI é uma organização de normas que apoia o
desenvolvimento de normas consensuais nos Estados Unidos, no entanto não
desenvolve em escrever essas normas, mas providencia estrutura e mecanismos
a fim de que grupos industriais ou de produtos se juntem para estabelecer um
consenso e desenvolver uma norma.
O aparecimento da ISO 9001, em 1987, foi um grande marco para a

evolução e consolidação do conceito de qualidade, trazendo um modelo de
sistema de gestão, que vem influenciando outras áreas do conhecimento. As
normas da série ISO 9000 têm a seguinte classificação: normas do tipo guia e
normas do tipo modelo de conformidade.
As normas tipo guia são normas que não ditam tópicos a serem seguidos, mas
dão sugestões e esclarecimentos sobre assuntos relacionados à gestão da qualidade.
Seu objetivo é guiar a organização em um dos modelos sugeridos pelas normas.
As normas do tipo modelo de conformidade são modelos que precisam

ser seguidos à risca, caso a organização queira se certificar. Elas ditam os
tópicos que devem ser cumpridos e o descumprimento de um deles acarreta
em uma não certificação.
Agora, vamos discorrer um pouco a respeito de cada uma delas:
• ISO 9000: é uma norma do tipo guia e fornece uma base para a seleção, uso
e aplicação das outras normas da série. Ela esclarece algumas diferenças e
relações sobre o conceito de qualidade.
• ISO 9001: é uma norma do tipo modelo de conformidade. Ela dita as normas
para a garantia de qualidade em processos de desenvolvimento, produção,
instalação e assistência técnica. É a ISO mais conhecida da série das 9000 e,
também, a mais abrangente.
• ISO 9002: é uma norma do tipo modelo de conformidade e dita as normas para a
garantia da qualidade nos processos de produção, instalação e assistência técnica.
• ISO 9003: é uma norma do tipo modelo de conformidade. Ela dita normas para
a garantia da qualidade no monitoramento, inspeção, revisão e ensaio geral.
Essa norma é considerada a mais simples da série.
• ISO 9004: é uma norma do tipo guia. Ela fornece um rumo à empresa para a
implantação do sistema de qualidade levando em conta os diversos fatores que
afetam a realidade da empresa: técnico, econômico, administrativo e humano.
133
Para Chaves e Campello (2016, p. 13):
A qualidade alcançada com a implantação e certificação ISO 9001 tem

potencial de trazer ganhos tanto no pilar econômico, ambiental e social
através de redução de custos e perdas, melhoria na produtividade, com
processos mais controlados o número de produtos não conformes é
reduzido, o foco na satisfação do cliente gera fidelização, a tratativa de
não conformidades e análise de causa gera redução e/ou eliminação de
problemas sistêmicos, as práticas de 5S normalmente utilizadas como
programas de qualidade geram um ambiente de trabalho melhor e
os treinamentos geram conhecimento aos colaboradores, além de
motivação dos mesmos.
Com isso, percebemos a importância de conhecer e saber gerir a qualidade

dentro das empresas a fim de obter as certificações pertinentes, seja para
reconhecimento internacional, atualização do sistema de qualidade já existente
ou, ainda, para as tomadas de decisão de cúpula no âmbito da corporação ou para
as exigências contratuais de clientes externos.
Caro acadêmico, agora você já conhece as principais normas técnicas

que podem auxiliá-lo no caminho da certificação de sua organização. Muito
legal! No próximo tópico, veremos conceitos e técnicas para o gerenciamento
da manutenção e da melhoria da qualidade nas empresas. Esperamos que você
goste dessas dicas e que cada vez mais mergulhe no universo do conhecimento a
fim de aprimorar suas habilidades profissionais e pessoais! Vamos lá?
134
RESUMO DO TÓPICO 2
• São muitas as ferramentas de gestão utilizadas desde os anos 1980 em função do

movimento de Gestão da Qualidade Total (TQC – Total Quality Management).
• As ferramentas de qualidade que foram disseminadas em diferentes

organizações através dos grupos de melhorias, independentemente do tipo de
certificação existente, com destaque para 5S, Círculos de Controle da Qualidade
(CCQ), Controle Estatístico de Processo (CEP), Diagrama de Ishikawa e
Diagrama de Pareto.
• As normas ISO possuem como objetivo promover o desenvolvimento de normas,

testes e certificação, com o intuito de encorajar o comércio de bens e serviços.
• As práticas de 5S normalmente utilizadas como programas de qualidade geram

um ambiente de trabalho melhor e os treinamentos geram conhecimento aos
colaboradores, além da motivação deles.
• O PNQ é um reconhecimento formal, a excelência na gestão praticada pelas

organizações (empresas) sediadas no Brasil.
• Os Critérios de Excelência da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade)

constituem um modelo sistêmico da gestão adotado por inúmeras organizações
de Classe Mundial.
135
AUTOATIVIDADE
1 O que é o controle total da qualidade (TCQ)?
2 No que consiste e para que serve a gestão da qualidade total (TQM)?
3 Disserte sobre o Prêmio Deming de Qualidade.
4 O que significa ISO, quando ela foi oficialmente criada e a partir de quando
começou a funcionar?
5 Quais são as vantagens de obter as certificações da série ISO?
136
UNIDADE 3
TÓPICO 3
GERENCIAMENTO PARA A MANUTENÇÃO

E MELHORIA DA QUALIDADE
1 INTRODUÇÃO
Inicialmente, o termo qualidade estava relacionado apenas aos conceitos
técnicos da produção. Posteriormente, o conceito evoluiu para a satisfação
do cliente. Através do aumento da qualidade, as empresas podem ter maior
credibilidade e serem mais competitivas no mercado nacional e internacional.
São vários os “males” que afetam a rotina de uma empresa, mas, dentre
eles, podemos citar:
• falta de foco;
• dificuldade em definir prioridades nas tarefas delegadas;
• procrastinação etc.
Com o gerenciamento para a manutenção e melhoria da qualidade, pode-

se evitar alguns problemas nas organizações, dentre os quais, podemos citar:
• reclamações e perda de confiança dos clientes que não serão atendidos no
prazo especificado e qualidade esperada;
• lucros que deixam de ser obtidos;
• custos de reparos dos equipamentos ou retrabalho de serviços já prestados;
• aumento nos índices de acidentes de trabalho etc.
O gerenciamento de rotina e o gerenciamento pelas diretrizes podem

auxiliar você, profissional do Secretariado Executivo, nos aspectos que abrangem
a manutenção e a melhoria contínua da qualidade nas empresas. O gerenciamento
de rotina do trabalho é imprescindível para empresas que pretendem melhorar a
sua performance e otimizar os resultados obtidos diariamente. A desorganização
reduz a produtividade e ocasiona baixa qualidade de serviços e produtos. Além
disso, ocasionam diminuição e lentidão na eficiência operacional.
Já o gerenciamento por diretrizes pode ser definido como atividades

que têm como prioridade manter a empresa competitiva através do alcance de
metas por todos os colaboradores da organização, seja ele estratégico, tático ou
operacional (CAMPOS, 2004). Também, se traduz como uma forma de unificar
a visão ou direcionar todos os esforços das diversas áreas da organização para
o mesmo objetivo de buscar atingir a visão estratégica, colocada pelo nível mais
alto da organização.
137
Algumas das vantagens do Gerenciamento por Diretrizes são mostradas

a seguir:
• Alinhamento: através do desmembramento de estratégias da direção, os

setores e áreas da organização trabalham dentro da visão estratégica, somando
forças no alcance de metas específicas para a principal.
• Resultados: os objetivos e metas são bem especificados e definidos, a cobrança
por resultados fica facilitada. Assim, até em níveis hierárquicos iguais a
cobrança pode existir, pois tudo está relacionado e assim se cria um ambiente
competitivo internamente para alcançar resultados positivos de forma rápida
e com eficiência.
• Estabilidade: quando todos os níveis da gestão buscam metas quantitativas e
específicas para atender à visão estratégica, todos sabem o que devem fazer.
Isso cria um ambiente mais estável, pois todos sabem o que a organização deseja
alcançar e o seu grau de importância em sua participação no atingimento da visão.
• Objetividade e eficiência: como tudo está bem definido, as operações diminuem
o desperdício de tempo e retrabalhos nos processos e, consequentemente, a
satisfação dos clientes melhora.
Agora, prezado acadêmico, que já sabemos ligeiramente diferenciar o

gerenciamento de rotina e o gerenciamento por diretrizes, vamos aprofundar um
pouco o estudo do gerenciamento de rotina.
2 GERENCIAMENTO DE ROTINA
O gerenciamento de rotina é definido como sendo “as ações e verificações
diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no
cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização”
(CAMPOS, 2004, p. 36).
Esse gerenciamento garante que as atividades desenvolvidas ao longo

do dia produzam os resultados esperados, tanto pelos clientes internos quanto
externos, evitando, assim, o retrabalho e tarefas desnecessárias. Além disso, o
gerenciamento de rotina interfere positivamente no gerenciamento do tempo e
de pessoas, pois a partir dele o profissional sabe exatamente como conduzir com
eficiência cada atividade.
Segundo Campos (2004), o gerenciamento da rotina do trabalho do dia a

dia deve ser centrado:
• na definição da autoridade e da responsabilidade de cada pessoa, como mostra

a Figura 5:
138
TÓPICO 3 | GERENCIAMENTO PARA A MANUTENÇÃO E MELHORIA DA QUALIDADE
FIGURA 5 – DIVISÃO DO GERENCIAMENTO
MODO
GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO
TIPO FUNCIONAL INTERFUNCIONAL
GERENCIAMENTO
PELAS
DIRETRIZES ALTA ADMINISTRAÇÃO
GERENCIAMENTO
DA
ROTINAS
FONTE: Campos (2004, p. 35)
• na padronização dos processos e do trabalho;

• na monitoração dos resultados desses processos e sua comparação com as
metas;
• na ação corretiva no processo, a partir dos desvios encontrados nos resultados,
quando comparados com as metas;
• num bom ambiente de trabalho (5S) e na máxima utilização do potencial mental
das pessoas (CCQ e sistema de sugestões) etc.
Quanto mais se sobe na hierarquia da empresa, mais são aplicados o

gerenciamento de rotina e o gerenciamento por diretrizes. A implantação do 5S
melhora muito o gerenciamento de rotina, como mostra a Figura 6:
FIGURA 6 – GERENCIAMENTO DA ROTINA EXEMPLAR
GERENCIAMENTO
DA 5S
ROTINA
GERENCIAMENTO
DA ROTINA
EXEMPLAR
FONTE: Campos (2004, p. 42)
139
A Figura 6 sugere que no gerenciamento de rotina sejam englobadas um

conjunto de ações e verificações contínuas através da implantação do 5S, para que
os colaboradores consigam desenvolver, de maneira satisfatória, as atividades
contratadas. A seguir, vamos estudar a instrução operacional.
3 INSTRUÇÃO OPERACIONAL – IOP

As instruções operacionais ou os procedimentos operacionais padrão
(POP) são instruções repassadas pela empresa aos novos gerentes. O POP pode
ser aplicado, por exemplo, em uma organização cujos colaboradores trabalhem
em três turnos, e eles não se encontram em nenhum momento do dia ou da noite
para discutir as tarefas que devem ser realizadas. O POP assegura que esses
trabalhadores executem a mesma tarefa em qualquer turno. Ele constitui um
aspecto importante do sistema de qualidade nas organizações.
A maioria das empresas que empregam esse tipo de formulário possui um

Manual de Procedimentos que é originado a partir do fluxograma da organização.
Os POPs podem ser aplicados em diversas atividades organizacionais, os

mais importantes são listados a seguir:
• POPs fundamentais: eles fornecem instruções sobre como descrever os POPs

das outras categorias.
• POPs metódicos: eles descrevem um sistema completo de teste ou de método
de investigação.
• POPs para precauções de segurança.
• POPs para operar instrumentos, aparelhos e outros equipamentos.
• POPs para métodos analíticos.
• POPs para a preparação de reagentes.
• POPs para recepção e registro de amostras.
• POPs para garantia da qualidade.
• POPs para arquivamento e para lidar com reclamações.
A Figura 7 mostra um exemplo de instrução operacional de um processo

de limpeza de artigos e acessórios do Hospital Universitário da Universidade
Federal de Juiz de Fora, no Rio de Janeiro.
140
FIGURA 7 – INSTRUÇÃO OPERACIONAL PARA LIMPEZA DE OBJETOS EM

PROCESSO HOSPITALAR
FONTE: <https://www.yumpu.com/pt/document/read/12338627/procedimento-operacional-
padrao>. Acesso em: 4 fev. 2019.
Além dos POPS, as pessoas que compõem o quadro de funcionários da

organização também constituem papel fundamental no sistema de qualidade.
141
4 UTILIZAÇÃO DO POTENCIAL HUMANO

A implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade pode acontecer
em qualquer organização, independentemente do porte ou ramo de atuação e
sem atrapalhar as atividades dela. Por esse motivo, milhares de empresas no
mundo todo utilizam o SGQ e essas ferramentas de gestão para implantar novos
processos, gerenciar e checar sua qualidade. Para isso, necessitamos de pessoas. É
nesse ponto da disciplina que vamos discutir sobre como utilizar os colaboradores
da organização a fim de potencializar suas habilidades para o gerenciamento
contínuo da qualidade.
No mundo globalizado, a grande vantagem competitiva empresarial fica a

cargo do capital intelectual da organização, assim como descreve o autor a seguir:
No cenário atual, de um mundo globalizado, instável, mutável e

fortemente concorrencial; as empresas bem-sucedidas, tendem a
crescer ou, no mínimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior
complexidade dos recursos necessários às suas operações, com o
aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc.
Provocando o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade
de intensificar a aplicação de seus conhecimentos, habilidades e
destrezas indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio.
Com tudo isso se assegura que os recursos materiais, financeiros e
tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. E as pessoas
passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o
sucesso organizacional; elas passam a constituir a competência básica
da organização, a sua principal vantagem competitiva (CHIAVENATO;
CERQUEIRA NETO, 2003, p. 4).
Brooking (1996 apud ANTUNES, 2000) define capital intelectual como

a combinação de ativos intangíveis, que trazem benefícios para as empresas e
que capacitam seu funcionamento. Para a autora, o capital intelectual pode ser
dividido em quatro categorias: ativos de mercado, ativos humanos, ativos de
propriedade intelectual e ativos de infraestrutura.
Alves (2001) afirma que o capital intelectual é o valor agregado aos

produtos da organização por meio de informação e conhecimento, que incrementa
o acervo de experiência e a cultura da organização.
O conhecimento individual de cada integrante da empresa, em conjunto

com as demais pessoas, representa a vantagem para a organização, pois existirá
um ativo coletivo em prol da empresa. Teixeira e Popadiuk (2003) explicam bem a
respeito da coletividade, defendendo que o capital intelectual não consiste apenas
no conjunto de conhecimento de um grupo de indivíduos, mas na capacidade de
uma coletividade de conhecer e depende do processo de troca entre as partes
envolvidas na sua produção.
Como você pode ver, acadêmico, o capital intelectual é um dos fatores

de maior relevância para o sucesso das organizações e, dessa forma, é necessário
que os gestores estejam atentos a ela. Na figura a seguir, você pode visualizar
as potencialidades individuais e coletivas que devem ser desenvolvidas pelos
colaboradores em uma organização:
142
FIGURA 8 – POTENCIAL HUMANO INDIVIDUAL VERSUS POTENCIAL HUMANO COLETIVO
FONTE: <https://circuloholistico.blogspot.com/2012/05/potencial-humano-proyecto-
laboratorio.html>. Acesso em: 4 fev. 2019.
As empresas precisam compreender que a soma dos potenciais emocional,

intelectual e instintivo, que englobam nossa capacidade de entender e fazer, é o que,
em última análise, demonstra nosso potencial global, e tudo isso é o que nos ajuda a
evoluir conscientemente, seja nos aspectos profissionais ou ainda no âmbito pessoal.
E
IMPORTANT
Melhoria contínua é a prática adotada por diversas empresas que visa atingir
ininterruptamente resultados cada vez melhores, sejam eles nos produtos e serviços da
empresa ou então em seus processos internos. A melhoria contínua pode ser atingida através
de diversas metodologias e boas práticas organizacionais.
143
5 ORIENTAÇÃO PARA A MELHORIA CONTÍNUA

Durante as últimas décadas, especialmente a partir dos anos 1980 e 1990,
o termo “melhoria contínua” vem sendo utilizado pela maioria das organizações.
Isso decorre, principalmente, do aumento da competição global entre as empresas,
que força a gerar cada vez mais valor aos clientes, de forma cada vez mais onerosa.
A melhoria contínua é um esforço contínuo para melhorar produtos,

processos ou serviços, reduzindo o desperdício e aumentando a qualidade. Esse
esforço contínuo gera uma vantagem competitiva para as organizações.
Para que estratégia da melhoria contínua realmente funcione é necessário

que haja continuidade na sua aplicação, de forma cíclica e integrando a cultura
organizacional da companhia. Há várias estratégias, métodos e ferramentas que
podem ser adotados pelas empresas com vistas ao aprimoramento contínuo.
Geralmente, podemos melhorar duas coisas: nossos processos principais ou

nossos processos secundários. Processos principais ou produtivos são aqueles que
estão ligados diretamente com o que a empresa produz, sejam bens ou serviços.
A implementação de um bom modelo de melhoria contínua é uma

parte primordial da gestão empresarial de sucesso. Para isso, algumas soluções
surgiram ao longo do tempo, são elas: Ciclo PDCA, Método Kaizen, Método A3,
o Lean Thinking e o Six Sigma, entre outras.
Vamos abordar, de maneira sucinta, algumas dessas ferramentas na

sequência.
NOTA
O modelo de Deming foi adaptado na década de 1980 pelo pioneiro do

gerenciamento de qualidade, Kaoru Ishikawa. No entanto, Deming se distanciou a partir
dessas alterações e modificou seu modelo original nos anos 1990. Ele enfatizou a importância
do estudo e da aprendizagem na terceira fase. Por esse motivo, o modelo é, algumas vezes,
chamado de Planejar-Fazer-Estudar-Agir (PDSA).
6 O CICLO PDCA
O ciclo PDCA é uma ferramenta de gestão utilizada no controle de processos
voltada para a solução de problemas. É um plano de ação que consiste em quatro
passos a serem seguidos, com o objetivo de trazer melhorias a algum processo ou
atividade. PDCA significa Plan (planejar), Do (fazer), Check (verificar) e Act (agir).
Essa técnica poderá ser utilizada para solucionar problemas em uma empresa.
144
A fase de planejamento consiste no primeiro passo do ciclo. Planejar algo

é definir aquilo que você quer que aconteça. A primeira etapa a fazer é definir os
objetivos ou traçar as metas de resultados finais. Com isso, é possível elaborar uma
listagem das etapas que deverão ser cumpridas para atingir o objetivo definido.
Depois dessa fase, vamos para Executar (Do), implementar o plano de

ação, executar o processo e fazer o produto.
Em seguida, vamos verificar (Check), estudar o resultado e compará-lo em

relação aos resultados esperados (objetivos estabelecidos no passo “PLANEJAR”)
para determinar diferenças.
E, por fim, vamos agir (Act), tomar ações corretivas sobre as diferenças

entre os resultados executados e planejados. Analisar as diferenças para
determinar suas causas. Determinar onde aplicar as mudanças que incluem a
melhoria do processo ou produto. A Figura 9 mostra as etapas de um ciclo PDCA
com todas as suas etapas:
FIGURA 9 – CICLO PDCA NAS EMPRESAS
FONTE: <https://take.net/blog/chatbots/ciclo-pdca-em-chatbots/>. Acesso em: 23 fev. 2019.
145
A aplicação do ciclo PDCA permite que a organização realize melhorias

contínuas em seus processos e metodologias. Além da redução de custos e
aumento da produtividade, isso repercute positivamente na tomada de decisão
por parte dos Gerentes de Projetos, pois favorece a obtenção de informações
confiáveis durante o ciclo de vida do projeto.
A tomada de decisão é, basicamente, a escolha de uma opção entre diversas

alternativas existentes, seguindo determinados passos previamente estabelecidos
e culminando na resolução de um problema de modo correto ou não.
NOTA
O PDCA é frequentemente usado como uma estrutura para executar Kaizen.

Consiste em uma outra forma de ajustar continuamente seus produtos e processos,
enfatizando, também, a importância de eliminar o desperdício.
7 OS CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ)

Os Círculos de Controles de Qualidade tiveram origem no Japão, por
volta de 1962, idealizados pelo Professor Kaoru Ishikawa, como resultado de
um impulso dado à qualidade na indústria japonesa e os consequentes contatos
entre as universidades e os operadores de fábricas. Somente com a popularização
do conceito de Controle Total de Qualidade (TQC), em 1990, os CCQs foram
realmente consolidados nas rotinas das empresas brasileiras.
Os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ – são definidos como

sendo um conjunto de colaboradores que voluntariamente realizam reuniões
regularmente em busca da qualidade em suas organizações. O CCQ será
voluntário apenas para aqueles que não ocupam cargos de chefia.
NOTA
Outra definição para os CCQs é que os Círculos de Controle de Qualidade são

formados por pequenos grupos de colaboradores e têm o objetivo de propor mudanças,
melhorias ou soluções para problemas encontrados na produção. Esses colaboradores
geralmente pertencem ao mesmo nível operacional e também estão em níveis mais próximos
à linha de produção. Preferencialmente, devem ser formados por grupos de três a sete pessoas.
FONTE: <https://blogdaqualidade.com.br/circulos-de-controle-de-qualidade/>. Acesso em:

28 fev. 2019.
146
Compreendemos que, naturalmente, o ser humano escolhe trabalhar em

grupos, visto que seu rendimento aumenta quando há outros colegas para ajudá-
lo, por meio de uma cooperação, aprendendo mutuamente. Vejamos na figura a
seguir um modelo de um CCQ:
FIGURA 10 – CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE – CCQ
FONTE: <https://blogdaqualidade.com.br/circulos-de-controle-de-qualidade/>.
Acesso em: 28 fev. 2019.
8 O MÉTODO A3
O método ou relatório A3 é uma ferramenta em que problema, análise,
ações corretivas e plano de ação são escritos em apenas uma das faces de uma única
folha de papel tamanho internacional A3 (297 x 420 mm), normalmente utilizando-
se gráficos e figuras. Portanto, o relatório A3 é a ferramenta para apresentar de
forma sintetizada e organizada a solução encontrada para o problema.
E
IMPORTANT
O método A3 auxilia no gerenciamento e na melhoria de processos. O

relatório A3 é resultado de um diálogo entre autor e supervisor, mas sua elaboração pode
envolver toda uma equipe. O autor ou champion será o responsável por buscar as entradas
(inputs) necessárias para alimentar os aspectos da questão abordada. O supervisor atua como
mentor e deve fazer as perguntas cabíveis para a solução do problema. As contribuições da
equipe serão anotadas e processadas pelo autor na elaboração do A3.
FONTE: <http://excelenciaempauta.com.br/metodo-a3-solucao-simples/>. Acesso em: 3

mar. 2019.
A Figura 11 mostra um modelo de relatório A3 que deverá ser preenchido

pelos atores da qualidade nas organizações:
147
FIGURA 11 – MODELO DE RELATÓRIO A3
FONTE: <https://lean.blog.br/relatorio-a3-entenda-o-que-e-e-como-aplicar/>.
Prezado acadêmico, lembre-se de que o seu relatório A3 deve ser composto

pelas seguintes características, segundo Rosamilha (2015, s.p.):
• O título do A3 – é ele que vai delimitar o problema, desafio ou

projeto a ser enfrentado ou implementado na empresa;
• Responsável e a Data – identificação a respeito de quem é o responsável
pela execução do que está registrado naquele A3, além da data de
quando o documento foi elaborado e revisado pela última vez;
• Contexto – detalhamento do contexto do que está sendo feito ou
planejado explicando a importância do problema a ser resolvido, o
desafio a ser enfrentado ou o projeto a ser implementado;
• Condições atuais – explicações sobre o que ocorre ou o que se sabe
hoje sobre o problema, desafio ou projeto a ser trabalhado, incluindo
quadros, gráficos, desenhos, mapas, caso sejam necessários para
melhorar e ampliar a visualização;
• Objetivo e metas – essa etapa deve descrever claramente e o mais
preciso possível o resultado que se espera conseguir, sempre
detalhando quais são os resultados específicos exigidos;
• Análise – parte do documento em que se relata a situação e as
causas, ou seja, detalhar a relação entre a causa e o efeito que criaram
a oportunidade entre o que se tem hoje e o que se espera conseguir;
• Contramedidas propostas – essa seção do documento define as
ações corretivas com foco no problema, no desafio ou nos objetivos
ou metas, em busca da causa raiz;
• Plano – nessa etapa, detalha-se todas as atividades e os indicadores
do plano de ação, que deve ser objetivo e claro, além de explicitar
quem faz o quê e quando, sempre visando resolver o problema,
atingir a meta ou implementar o projeto;
• Acompanhamento – ao final do relatório, detalha-se o acompanhamento
e o aprendizado obtido durante o enfrentamento do problema, desafio
ou projeto a ser implementado, gerando o histórico
O método A3 é uma ferramenta visual eficaz para impulsionar a melhoria

e promover uma maneira de pensar a solução de problemas. A Figura 12 mostra
um exemplo de relatório A3 preenchido pelos atores da qualidade na empresa:
148
FIGURA 12 – RELATÓRIO A3 COMPLETO
149
FONTE: <https://www.citisystems.com.br/relatorio-a3-pensamento-a3/>. Acesso em: 4 fev. 2019.
No próximo tópico, estudaremos como as melhorias contínuas podem
auxiliar os negócios.
DICAS
O relatório A3 permite que as pessoas nos locais de trabalho possam contribuir para
a solução de problemas em vez de apenas trabalhar em torno dele. O relatório A3 não requer
horas de treino especializado. Podem ser simples rascunhos com lápis e papel, sem necessidade
de uso de computador. Por exemplo, a Toyota não faz distinção das pessoas que fazem o trabalho
das pessoas que resolvem os problemas. O trabalho de todos é resolver problemas e melhorar.
150
RESUMO DO TÓPICO 3
• Melhoria contínua é a prática adotada por diversas empresas que visa atingir
ininterruptamente resultados melhores, sejam nos produtos e serviços da
empresa ou então em seus processos internos.
• A melhoria contínua nas empresas aprimora as condições de trabalho, conquista

melhores rendimentos nos processos e garante a satisfação dos clientes.
• A implementação da melhoria contínua nas organizações é uma forma eficaz

de aumentar a produtividade interna, motivar os colaboradores e estimular o
desenvolvimento da organização.
• O ciclo PDCA é uma das ferramentas gerenciais de qualidade mais difundidas

atualmente, com foco na melhoria contínua de processos.
• O método A3 é derivado de um tamanho de papel europeu padrão semelhante

a “11 por 17”.
• O relatório A3 é baseado no método Planejar, Executar, Verificar, Agir – PDCA. O

relatório incorpora essa premissa básica à solução de problemas e melhoria contínua.
151
AUTOATIVIDADE
1 Para que serve o ciclo PDCA?
2 Quais são as vantagens da aplicação do método A3 em uma empresa

prestadora de serviços?
3 Disserte sobre a importância dos círculos de controle da qualidade.
4 Qual é a importância do gerenciamento de rotina nas organizações?
5 O que são as instruções operacionais?
152
UNIDADE 3
TÓPICO 4
PROPOSIÇÃO DE MUDANÇAS E MELHORIAS QUE APOIEM

OS NEGÓCIOS NAS ORGANIZAÇÕES
1 INTRODUÇÃO
Os métodos de melhoria da qualidade aplicam-se a qualquer área de uma
companhia, incluindo manufatura, desenvolvimento de processo, planejamento
de engenharia e assistência técnica a produtos. Toda organização precisa
de técnicas que permitam que o seu produto ou serviço tenha a qualidade desejada.
Estudos indicam que muitos incidentes que acontecem em serviços, ocorrem no
momento da entrega, nas interações que acontecem entre os clientes e as equipes
da linha de frente. Com efeito, empresas vêm optando por soluções que visem
simplificar esse momento, utilizando a tecnologia como um meio para minimizar
o contato entre clientes e funcionários (MENEZES; BORCHARDT, 2010).
Já Paladini (2005, p. 332), afirma que “(a) as atividades do cliente na interface

com o fornecedor podem ser essenciais à prestação do serviço; (b) a entrega ou uso
de produtos tangíveis podem fazer parte da prestação do serviço; (c) um serviço
pode estar vinculado à produção e ao fornecimento de um produto tangível”.
Para Garvin (1992, p. 21), “se a qualidade deve ser gerenciada, precisa
ser primeiro entendida”. Além disso, o autor afirma que a qualidade pode ser a
melhor maneira de garantir lucros e reduzir prejuízos.
Contudo, pesquisar e sugerir mudanças e melhoria nas organizações

não são tarefas tão triviais, requer muito estudo e experiência por parte dos(as)
Secretários(as) Executivos. Apesar de estarmos na fase final dessa disciplina, alguns
novos conceitos ainda deverão ser aprendidos para que possamos exercer nossas
atividades com excelência. Acadêmico, vamos buscar esses novos conceitos?
2 POLÍTICA DA QUALIDADE
O primeiro de uma série de conceitos é a política de qualidade da empresa,
mas talvez você já tenha ouvido falar dela em outros livros.
A política da qualidade é um sistema de princípios definidos para orientar

decisões que levarão ao alcance de resultados mensuráveis, ou seja, é uma
declaração formal do que é a qualidade para a empresa.
153
NOTA
Outra definição de política de qualidade afirma que é uma diretriz criada pelas

organizações com o objetivo de assegurar um padrão de qualidade aos produtos e serviços
oferecidos pela empresa. É utilizada como parâmetro na melhoria contínua dos processos e
para a tomada de decisões que impactam diretamente os clientes.
FONTE: <https://www.mobussconstrucao.com.br/blog/politica-de-qualidade/>. Acesso em:

21 fev. 2019.
A Política da Qualidade é uma das primeiras tarefas a ser realizada

quando se inicia a implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade. É uma
das atividades da Alta Direção e contém orientações gerais, intenções e objetivos
da organização referente à qualidade. É um documento em que a organização
estabelece quais são as diretrizes que guiarão o comprometimento com a qualidade
e o atendimento ao cliente, com o objetivo de melhoria contínua dos processos e
produtos. Atua em conjunto com a missão, visão e valores da empresa.
A Figura 13 mostra um exemplo de política de qualidade nas organizações

junto à missão, visão e valores:
FIGURA 13 – DESCRIÇÃO DA POLÍTICA DE QUALIDADE DE UMA EMPRESA
FONTE: <https://afonsofranca.com.br/politica-de-qualidade/>. Acesso em: 4 fev. 2019.
154
TÓPICO 4 | PROPOSIÇÃO DE MUDANÇAS E MELHORIAS QUE APOIEM OS NEGÓCIOS NAS ORGANIZAÇÕES
Um dos requisitos para a implantação da ISO 9001 é o estabelecimento e

a aplicação da Política de Qualidade. A ISO 9001 determina que a administração
da empresa defina e documente sua política de qualidade junto aos objetivos da
qualidade. Através da definição desse documento, a organização passa a ter uma
estrutura para um melhor entendimento da qualidade, a fim de analisar de forma
crítica os seus objetivos.
Agora que já compreendemos o que é a política de qualidade de uma

empresa, a auditoria da qualidade é o nosso próximo assunto, ok?
3 AUDITORIA INTERNA DA QUALIDADE

A auditoria da Qualidade pode ser conceituada como uma atividade formal
e documentada, executada por pessoal habilitado que não tenha responsabilidade
direta na execução do serviço em avaliação, e que se utilizando do método de coleta
de informações baseadas em evidências objetivas e imparciais fornece subsídios para
verificação da eficácia do sistema da Qualidade da organização (BOMBANA, 2010).
De acordo com Juran (1990, p. 305), “nós definimos auditoria da qualidade

como uma revisão independente do desempenho da qualidade”.
A norma ISO 9000 (2000, p. 4) define a atividade de auditoria no item

3.9.1, como sendo: “um processo sistemático, documentado e independente, para
obter evidência da auditoria e avaliá-la objetivamente para determinar a extensão
na qual os critérios de auditoria são atendidos”.
Para Cerqueira (2012, p. 479), “também é adotada esta definição para

auditorias”. De acordo com Martins (1994, p. 29), é importante esclarecer que
uma auditoria da qualidade não é uma alternativa para a atividade de inspeção
ou ensaio e não possui objetivo punitivo de falhas ou faltas de um processo.
A auditoria pretende corrigir ideias preconcebidas relativas ao sistema de

gerenciamento, procedimentos e métodos. As decisões gerenciais e planejamentos
de negócios requerem dados reais. Para tanto, é necessário apresentar relatórios
independentes e objetivos. As auditorias são, por vezes, muito complexas, por esse
motivo requerem auditores experientes e treinados. A auditoria da Qualidade não
conseguirá êxito se for implantada com a finalidade de punição ou retaliação pessoal.
As auditorias do sistema de gestão devem ser realizadas em intervalos

regulares, conforme estabelecido pela norma ISO 9001:2008 e devem possuir as
seguintes fases:
• planejamento para a condução;

• realização da auditoria;
• emissão do relatório; e,
• acompanhamento de ações corretivas solicitadas na auditoria (ABNT, 2008).
155
Conforme definido na NBR ISO 19011, para que as auditorias de gestão da

qualidade e/ou ambiental sejam realizadas efetiva e uniformemente, requer-se a
qualificação do auditor de acordo com os alguns requisitos estabelecidos na norma,
principalmente na Seção 7, que fornece orientação sobre a competência necessária a
um auditor e descreve um processo para avaliar auditores. Contudo, o auditor deve:
• estar bem preparado para realizar a auditoria;

• tentar prever o máximo de situações possíveis;
• evitar surpresas ao auditado;
• esclarecer todas as dúvidas sobre uma não conformidade;
• buscar objetividade e fatos concretos (evidências);
• não atacar pessoas e sim fatos concretos;
• motivar a identificação de melhorias;
• persuadir, não impor;
• o auditor não deve relacionar pessoas a não conformidades ou deficiências;
• ser flexível quando necessário;
• ser imparcial e objetivo para obtenção dos fatos.
A figura a seguir mostra uma carta de fluxo do processo de uma auditoria

interna da qualidade:
FIGURA 14 – COMPONENTES E PROCESSOS DE UMA AUDITORIA INTERNA
FONTE: <https://pt.depositphotos.com/66057431/stock-photo-internal-audit-process-flow-
chart.html>. Acesso em: 4 fev. 2019.
156
Conclui-se, contudo, que o auditor deve estar preparado para coordenar

os programas de auditoria interna dos sistemas e procedimentos relacionados à
qualidade, visando identificar não conformidades e orientar os usuários quanto ao
correto entendimento e aplicação das normas e procedimentos, entre outras tarefas.
4 FATORES DETERMINANTES E INFLUENCIADORES DA

QUALIDADE DOS PROCESSOS
A forte competitividade mundial exige qualidade total no produto ou
no processo, sendo que o projeto deve incorporar essa qualidade em todos os
sentidos e prevê-la em todo o ciclo de vida do seu produto ou processo. Assim,
fatores como a estética do produto ou serviço passam a ser fundamentais.
A informação sobre as necessidades do consumidor é, talvez, o primeiro

fator para qualificar o produto, processo ou serviço; é o meio pelo qual a
engenharia de produtos pode incorporar os anseios do cliente no produto. Um
fator considerável é a capacidade de prever a qualidade do produto ou do serviço
já na sua fase conceitual.
Kotler (1998) demonstrou alguns fatores que determinam a qualidade dos

serviços, são eles:
• confiabilidade;
• capacidade de resposta;
• segurança;
• empatia;
• tangibilidade;
• excelência em serviços etc.
O comportamento do consumidor é entendido como “o estudo dos

processos envolvidos quando indivíduos ou grupos selecionam, compram,
usam ou dispõem de produtos, serviços, ideias ou experiências para satisfazer
necessidades e desejos” (SOLOMON, 2008, p. 24).
A qualidade em serviços parte da visão do cliente, sendo que a sua

percepção acerca do serviço é o que realmente interessa. Trata-se, portanto,
de uma atitude resultante da comparação entre expectativas e percepção de
desempenho. Como cada serviço possui suas particularidades, sugere-se que
os determinantes e atributos do instrumento sejam sempre reavaliados antes da
sua utilização (MENEZES; BORCHARDT, 2010). O Quadro 3 apresenta a relação
entre as dez dimensões originais e as cinco finais.
157
QUADRO 3 – FATORES DETERMINANTES DA QUALIDADE NOS SERVIÇOS

PRESTADOS PELAS ORGANIZAÇÕES
Dimensões originais Dimensões finais Descrição
Aparência e elementos físicos, oferecendo

ao cliente instalações, equipamentos,
Tangibilidade Tangibilidade
pessoal envolvido e material de
comunicação adequado e com qualidade;
Desempenho preciso, digno de confiança,
Confiança Confiança ou seja, realizar, um serviço prometido de
forma confiável e precisa;
Capacidade de Rapidez e presteza, ajudando o cliente a ter

Sensibilidade
resposta um pronto atendimento;
Comunicação
Credibilidade
Competência, cortesia, credubilidade

e proteção, através da habilidade em
Segurança Segurança
transmitir confiança e segurança, com
cortesia e conhecimento do que se faz;
Competência
Cortesia
Compreensão do
cliente Acesso fácil, boa comunicação e
Empatia entendimento do cliente, através de
cuidadeos e atenção individualizada.
Acesso
FONTE: <https://revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/article/view/888>.
Notamos, contudo, a importância de medir, conhecer e priorizar as

necessidades dos clientes nas operações de serviços ou mesmo nas rotinas de
escritório exercidas pelos Secretários Executivos.
O SERVQUAL é um instrumento para medição da qualidade dos serviços

prestados, tendo sido reaplicado com sucesso por empresas de diferentes
setores, em vários países do mundo. Ele foi desenvolvido por Zeithaml e
demais pesquisadores da qualidade, em 1985. O objetivo principal era capturar
os critérios utilizados para avaliação da qualidade em serviços (ZEITHAML;
PARASURAMAN; BERRY, 1990).
158
5 FASES DA ANÁLISE, MELHORIA DO PROCESSO E

CAPACITAÇÃO DE PESSOAS
Os princípios e a sistematização do trabalho da equipe são fundamentais para
corretas especificações no projeto do produto; a qualidade para a competitividade
também provém desse comportamento. A equipe de projeto do produto deve levar
em consideração a maneira pela qual o consumidor percebe a qualidade, seja técnica
ou funcional. Algumas formas de percepção da qualidade pelo consumidor são:
design, tecnologia de fabricação, distribuição, venda, assistência, disponibilidade e
descarte. Empresas que buscam estimular seus colaboradores no desenvolvimento
de seus pontos fortes todos os dias tornam-se mais sólidas.
A Figura 15 mostra uma abstração de pessoas capacitadas montando, de

maneira gradual, dia após dia, a organização:
FIGURA 15 – CONCEITO DE COLABORADORES AJUDANDO A CONSTRUIR OS

PROCESSOS E SERVIÇOS NAS EMPRESAS
FONTE: <http://ultrasolucoesempresariais.blogspot.com/2011/02/descubra-como-aumentar-o-
potencial-de.html>. Acesso em: 4 fev. 2019.
Nosso próximo subtópico abordará as técnicas estatísticas para controlar

os processos e serviços em uma organização. Preste bastante atenção, pois elas
são importantes para reduzir a variabilidade dos processos, produtos ou serviços.
6 FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS PARA O CONTROLE DA

QUALIDADE
Já vimos que a definição de processo é “um conjunto de causas
necessárias (ativos) para atingir um efeito (objetivo)”. A seguinte figura
mostra a definição de um processo:
159
FIGURA 16 – DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE PARA EXEMPLIFICAR A

DEFINIÇÃO DE PROCESSO
FONTE: <http://www.joinville.udesc.br/portal/professores/rosa/materiais/Unidade_4___Gr_
ficos_de_Controle___completo.pdf>. Acesso em: 4 fev. 2019.
O processo também pode ser definido como um fluxo de transformação

onde entram ‘inputs’ e saem ‘outputs’. A Figura 17 mostra um diagrama de blocos
de um processo genérico:
FIGURA 17 – ENTRADAS E SAÍDAS DE UM PROCESSO
<http://www.joinville.udesc.br/portal/professores/rosa/materiais/Unidade_4___Gr_ficos_de_
Controle___completo.pdf>. Acesso em: 4 fev. 2019.
Contudo, há dois conceitos importantes que você precisa aprender: o

controle estatístico do processo e o controle estatístico da qualidade.
O Controle Estatístico do Processo – CEP – é definido como sendo o

acompanhamento contínuo de um fluxo de atividades nas quais podem ser
realizados ajustes, para que o resultado do esforço esteja em conformidade com
um padrão definido. Através de gráficos de controle, o profissional do Secretariado
Executivo irá plotar as médias das medidas de característica de qualidade em
amostras do processo versus tempo (ou número da amostra).
160
Ele pode ser definido como um método preventivo para comparar

continuamente os resultados de um processo com um padrão, identificando a
partir de dados estatísticos as tendências para variações significativas, eliminando
ou controlando essas variações, a fim de reduzi-las cada vez mais.
O controle estatístico da qualidade é uma ferramenta da qualidade

que pode ser definida como um método de prevenção e detecção de defeitos/
problemas nos processos avaliados (RODRIGUES, 2018).
As cartas de controle são gráficos de análise e ajuste da variação de um

processo em função do tempo, através de duas características básicas, que são a
sua centralização e a sua dispersão. O uso de cartas de controle estatístico tornou
possível prever quando um processo de produção sairia de controle e diagnosticar
a ocorrência de defeitos aleatórios ou sistemáticos. Com as cartas de controle, as
empresas passaram a cuidar também do processo e não somente do produto.
Contudo, o CEP pode, ainda, ser aplicado à área de serviços nas organizações,
prevenindo defeitos de processos e garantindo a qualidade dos serviços prestados.
A Centralização pode ser verificada através da média do processo e a Dispersão
estimada através do desvio padrão ou da amplitude dos dados. O gráfico a seguir
mostra uma carta de controle de médias de um processo:
GRÁFICO 1 – MODELO DE CARTA DE CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO

2,00
primeiro sinal na amostra 34
1,50
1,00
0,50
Yi
0,00
-0,50
-1,00
-1,50
1 7 13 19 25 31 37 43 49
número da amostra
LSC Yi (em controle) LIC Yi (após desajuste)
FONTE: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-65132007000300010>.
161
E
IMPORTANT
O controle estatístico do processo estabelece as seguintes características:
• informação permanente sobre o comportamento do processo;

• utilização da informação para detectar e caracterizar as causas que geram instabilidade
no processo;
• indicação de ações para corrigir e prevenir as causas de instabilidade; e, ainda,
• informações para melhoria contínua do processo.
FONTE: http://www.portalaction.com.br/controle-estatistico-do-processo/causas-comuns-
e-especiais-de-variacao. Acesso em: 2 fev. 2019.
O controle estatístico do processo utiliza-se de diversas ferramentas para

avaliar e reduzir as variações nos produtos ou nos serviços. Dentre elas, podemos citar:
• Histogramas;
• Diagramas;
• Curva de distribuição normal;
• Cartas de controle;
• Capacidade do processo;
• Gráfico de Pareto;
• Diagrama de causa-efeito ou diagrama de Ishikawa.
Contudo, vimos que o controle estatístico da qualidade possui técnicas

as quais nos permitem acompanhar, avaliar e corrigir os processos, sejam eles de
produção, de serviços ou de rotinas de escritório.
Com base nesse contexto, concluímos que nos tempos passados era
um diferencial a organização ter a implantação do controle estatístico da
qualidade, já nos dias atuais, é imprescindível não tê-lo.
DICAS
Para mais informações sobre o CEP e suas cartas de controle, exemplos e modelos,
sugerimos que o acadêmico acesse o Portal Action no seguinte sítio: http://www.portalaction.
com.br/controle-estatistico-do-processo/causas-comuns-e-especiais-de-variacao.
162
SISTEMAS DE GESTÃO DE QUALIDADE NAS MICRO

E PEQUENAS EMPRESAS
Marcelo Espíndola
A implantação do sistema de gestão de qualidade nas micro e pequenas empresas é

ainda uma prática pouco utilizada no cenário mercadológico. É de fundamental importância
analisar este contexto e desenvolver ações que possa conscientizar o microempresário e
otimizar os resultados.
Com o mercado cada vez mais competitivo, com um número cada vez
maior de concorrentes, avanços tecnológicos e consumidores mais exigentes têm
feito com que as organizações adaptem suas estratégias às exigências do mercado
visando cada vez mais uma postura competidora. Diante deste cenário, assume
grande importância a gestão da qualidade, que visa garantir a satisfação dos clientes
e a agregação de valor aos seus produtos, através de criteriosas metodologias.
Porém, hoje, na grande maioria são implantados sistemas de gestão de

qualidade apenas nas médias e grandes empresas, uma vez que as micro e pequenas
empresas resistem a tal iniciativa, levando em consideração primeiramente o fator
custo de certificação, e deixando de avaliar o que é, como é, e principalmente quais
benefícios poderia trazer para o seu negócio.
Assegura-se que o assunto qualidade, mesmo que de forma indireta

e subjetiva, está cada dia mais presente no dia a dia de todas as empresas,
independentemente de seu segmento ou tamanho. Todavia, estamos vivenciando
a era de inovações e mudanças, em que as empresas, mesmo que pequenas ou
micro, devem buscar ter como objetivo a redução de custos, otimização de
produtos e processos e incremento na satisfação de clientes e consumidores, devida
a competitividade nos ambientes organizacionais. Neste momento percebe-se a
grande contribuição que o sistema de gestão da qualidade pode trazer, para que
esses paradigmas possam ser superados, através de implantação de metodologias
que visam adequação da empresa sendo reconhecida pela competência e adequação
dos produtos ao mercado, como estratégia de sobrevivência do negócio.
No princípio do sistema de gestão da qualidade, o enfoque era apenas

o ambiente produtivo. Com o passar do tempo à nova concepção de gestão da
qualidade passou a ser analisado sob um contexto mais amplo, que vai desde a
origem da matéria-prima, passando por todos os processos internos, até chegar
ao consumidor final, visando procurar ao longo da cadeia de valor, onde estão
as oportunidades que possam agregar valor ao bem ou serviço final, para assim,
desenvolver vantagens competitivas e dar suporte à tomada de decisões num
ambiente de alta competitividade.
163
A implantação de metodologias do sistema de gestão da qualidade

nas empresas oferece além da possibilidade de qualificar seus produtos e
serviços, uma série de vantagens: aumenta o nível de organização interna, o
controle da administração e a produtividade. Além desses benefícios, também
leva à redução de custos e do número de erros, e principalmente, melhora a
credibilidade junto a seus clientes.
Porém, o trabalho não é fácil, requer acima de tudo um verdadeiro

compromisso do empresário, o qual deve estar disposto a romper com os hábitos
tradicionais para que possam envolver toda a equipe e direcionar todo o seu foco
no cliente final. É fundamental uma cultura de análise de cada ponto da cadeia de
valor e distribuição das responsabilidades de forma a gerar uma maior sinergia e
tornar o sistema voltado para um processo de melhoria contínua.
É evidente que a implantação de metodologias do sistema de gestão da

qualidade é de suma importância para as empresas, independentemente de
seu porte, visto que através das mesmas torna-se possível apurar a eficácia e as
oportunidades de ganho das operações. Porém, não existe apenas um caminho
como metodologia para implantação do processo da qualidade que garanta o seu
sucesso. O essencial é ponderar todos os pontos primordiais e escolher aquele
caminho que melhor se adapte ao negócio e à cultura da empresa, com determinação
e constância de propósito. Quanto mais adaptado à realidade da empresa e as suas
condições, maior a probabilidade de sucesso.
Torna-se necessária a flexibilidade dos envolvidos, dada a amplitude

da temática que contempla o desenvolvimento, a manutenção e a melhoria de
metodologias do sistema de gestão organizacional, com vistas ao reconhecimento,
à prevenção e à superação das necessidades de todas as partes envolvidas: clientes,
empresários, colaboradores, fornecedores e sociedade em geral. A gestão pela
qualidade situa-se num patamar de relevo nas empresas, pois é ela que irá permear as
estratégias e operações a serem implementadas. A especialidade gestão da qualidade
trata-se, na verdade, de qualidade na gestão focada em melhores resultados.
Para que seja realizado um bom trabalho de implantação, é essencial que

haja um empenhado trabalho de análise que deverá se desenvolver em um clima
de inteira confiança mútua e permanente. Cabe, portanto, ao empresário, decidir se
quer realmente mudar. E se deseja vida nova, deverá romper com os hábitos que
estão impedindo o seu crescimento e renovar sua decisão de sobrevida do negócio,
o que, com certeza, impactará em diversos fatores, porém, pode ser uma ótima
alternativa de maximização de resultados contra os problemas existentes.
FONTE: <https://administradores.com.br/artigos/sistemas-de-gestao-de-qualidade-nas-micro-e-
pequenas-empresas>. Acesso em: 26 jun. 2019.
164
RESUMO DO TÓPICO 4
• A política de qualidade visa comunicar aos clientes, colaboradores, parceiros

e fornecedores como a empresa é conduzida para atingir a finalidade da
qualidade nos processos e produtos.
• A política da qualidade deve estar alinhada com a política geral da organização,

para que as visões estejam alinhadas.
• A auditoria da qualidade é um instrumento gerencial utilizado para avaliar as

ações da qualidade implantadas em uma organização a fim de obter-se uma
determinada certificação, geralmente, a ISO.
• Elas são focadas em processos e produtos a fim de ajudar os gestores a

identificar se as estratégias aplicadas estão trazendo resultados, ainda fornecem
mecanismos para avaliar a evolução do negócio.
• A melhor maneira de medir a qualidade é verificar o grau de satisfação do

consumidor.
• O CEP é um conjunto de técnicas utilizadas para o controle da qualidade

do produto durante cada etapa de fabricação ou ainda de processos de um
determinado serviço prestado.
• Ele utiliza expressões matemáticas e análises estatísticas para reduzir a

variabilidade nos processos produtivos e pode ser aplicado com eficácia nos
processos de escritório.
165
AUTOATIVIDADE
1 O que é a Política de Qualidade de uma empresa?
2 Quais são os fatores determinantes e influenciadores da qualidade dos

processos de serviços?
3 Como deve ser realizada a auditoria interna da qualidade?
4 Como o Controle Estatístico do Processo – CEP – pode auxiliar uma empresa

de serviços?
5 O que fazer para implantar a gestão da qualidade total em uma empresa?
166
REFERÊNCIAS
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180

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Gestão de Projetos,

Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

Wolff, Julia Grasiela Busarello

Gestão de projetos, processos e da qualidade. / Julia Grasiela Busarello

180 p.; il.

1. Administração de projetos. - Brasil. II. Centro Universitário Leonardo

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TÓPICO 3 – IMPLANTAÇÃO DO PROJETO.................................................................................... 95

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TÓPICO 1 – CONCEITO DE PROCESSO, TIPOS E CARACTERÍSTICAS

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