Gerenciamento de Projetos

INTRODUÇÃO A GERÊNCIA
DE PROJETOS
ATRAVÉS DE UMA ABORDAGEM PRÁTICA
Fernando Ferreira
Público-alvo: Todos aqueles que desejam iniciar

suas atividades na área de gerência de projetos
Carga horária: 20 horas-aula

INTRODUÇÃO A GERÊNCIA DE PROJETOS
Sumário
Introdução, 4 Gerência do Tempo (prazo), 31
Processos, 31
Benefícios esperados, 5 Tipos de Atividades, 32
Atividade executiva, 32
Marco, 32
Programação, 6
Etapa, 32
Diagrama de Rede(PERT), 33-34
Módulo 1: CONTEXTUALIZAÇÃO, 7 Tipos de relacionamentos, 35-40
Projeto, 8 FI – Fim-Início, 35
Gerência de projetos, 9 FF – Fim-Fim, 36
Principais causas de fracassos de projetos, 9 II – Início-Início, 37
Por que gerenciar projetos? , 10 IF – Início-Fim, 38
Principais benefícios do gerenciamento de projetos, 10 Atraso, 39
Habilidades necessárias ao gerente de projetos, 11 Avanço, 39
Folgas, 40
A Metodologia PMI e o PMBOK, 12
Cronograma, 42
A Metodologia RUP, 13-14 Diagrama de Gantt, 43
A Norma ISO 10006, 15 Relação Custo X Tempo, 44
CMM e a Gerência de Projetos, 16 Distribuição Beta, 45
Fases e ciclo de vida de um projeto, 17 Gerência do Custo, 46
Grupos de Processos , 18 Processos, 46
Sobreposição dos Grupos de Processos em cada fase, 18 Planejamento dos recursos, 46
Fatores críticos de sucesso, 19 Estimativa do custo, 46
FERNANDO FERREIRA CONSULTORIA LTDA Fev./2005
Orçamento do custo, 47
Controle do custo, 48
Módulo 2: INICIAÇÃO, 21
Custo da correção X Tempo, 48
Processo, 21 Gerência da Qualidade, 49
Próximos passos do GP, 22-23 Processos, 49
Diagrama de Causa e Efeito, 49
Módulo 3: PLANEJAMENTO, 25 Relação: Custo x Qualidade , 50
Processos, 26 Gerência dos Recursos Humanos, 51
Gerência do Escopo, 27 Processos, 51
Escopo do Produto, 27 Matriz de Responsabilidade, 51
Escopo do Projeto, 27 Histograma de Recursos, 51
Estilos Organizacionais, 52
WBS, 28
Relação: Detalhamento do Escopo x Complexidade, 29
Relação: Qualidade X Escopo, 30
2/100
Sumário
Gerência das Comunicações, 53 Módulo 7: CONSIDERAÇÕES FINAIS, 78
Processos, 53 O "Project Control Book- PCB“, 78
Template: Status Report, 53 Templates de controles, 78
Gerência dos Riscos, 54 O Escritório de gerenciamento de Projetos (PMO:
Project Management Office), 79-80
Processos, 54 Ferramentas tecnológicas de apoio ao GP, 81
Quanto a origem, 55 Visão geral sobre o MS-Project, 82-84
Exemplo(Risco), 56 Como o Microsoft Project poderá ajuda-lo?, 82
O Risco ao longo do projeto, 57 Planejar o projeto, 83
Árvore de Decisão, 57 Controlar o projeto, 84
Gerência de Contratos e Aquisições, 58 Processos, 84
Processos, 58
Tópicos a serem lembrados quando de uma contratação, 59 Mapeamento: Área x Processos, 85
Gráfico: Nível de Conflito, 86
Tabulação de propostas, 60
Qualidade, Custo e Tempo, 87
Modalidade Contratual, 61 Processo de Escalada, 88
Gráfico: Risco x Modalidade Contratual, 61 Lições aprendidas, 88
Gerência da Integração, 62 Passos para o gerenciamento de um projeto, 89
Processos, 62 Dicas finais, 90-92
Plano do projeto, 63
Exercícios, 93-110
Módulo 4: EXECUÇÃO, 65
Processos, 65 Simulação (projeto), 111-114
Glossário, 115-116
Módulo 5: CONTROLE, 67
Processos, 67 Referências bibliográficas, 117
Controle Integrado de Mudanças, 68
Esquema das bandeiras, 68 Anexos, 120
Avaliação de Desempenho, 69-73
Módulo 6: FINALIZAÇÃO, 75
Processos, 75
Termo de aceite, 76
3/100
Introdução
• Mais que uma tendência de mercado, a necessidade em
adotarmos padrões e processos para a gestão de projetos
torna-se ainda mais necessária, face ao aumento da
competitividade(concorrência acirrada), redução das
margens de lucro e aumento na complexidade dos atuais
empreendimentos. Com o conhecimento dos processos
envolvidos na gerência de projetos, bem como a devida
disciplina em usa-las em nosso favor, conseguimos
potencializar os resultados obtidos quando à frente de um
empreendimento, de forma a atingirmos as metas
esperadas.
4/100
Benefícios esperados
• Apresentar aos participantes, boas práticas e uso de
técnicas/ferramentas para uma adequada gestão dos
projetos, assegurando assim no cumprimento dos
parâmetros básicos adotados para estes, tais como
"Custo", "Prazo" e "Qualidade".
5/100
Programação
• 1º dia
– Módulo 1: CONTEXTUALIZAÇÃO
– Módulo 2: INICIAÇÃO
– Módulo 3: PLANEJAMENTO
• 2º dia
• 3º dia
– Módulo 4: EXECUÇÃO
– Módulo 5: CONTROLE
– Módulo 6: FINALIZAÇÃO
• 4º dia
– Módulo 7: CONSIDERAÇÕES FINAIS
– EXERCÍCIOS (aplicação/ correção)
• 5º dia
– SIMULAÇÃO (projeto)
6/100
Módulo 1: CONTEXTUALIZAÇÃO
• Projeto
• Gerência de projetos
• Principais causas de fracassos de projetos
• Por que gerenciar projetos?
• Habilidades necessárias ao gerente de projetos
• Fases e ciclo de vida de um projeto
• Grupos de Processos
• Sobreposição dos Grupos de Processos em cada fase
• Principais benefícios do gerenciamento de projetos
• Fatores críticos de sucesso
• A Metodologia PMI e o PMBOK
• A Metodologia RUP
• A Norma ISO 10006
• CMM e a Gerência de Projetos
7/100
• Projeto
– Empreendimento não repetitivo (temporário), com uma seqüência de
atividades bem definidas, com início e fim, que visa atingir um objetivo,
sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-estabelecidos como
custo, recursos, prazo e qualidade.
 Exemplos:
 Desenvolver um novo produto (automóvel, livro, ...);
 Desenvolver e implantar um novo sistema;
 Construir um prédio;
 Lançar um novo filme;
 ...
 Áreas de aplicação:
 TI;
 Engenharia;
 Construção civil;
 Administração;
 ...
 Programa (conjunto de projetos)

 Projeto
- Sub-projeto (porção de um projeto, uma fase específica por exemplo)
8/100
• Gerência de projetos
– Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e
técnicas para projetar atividades que visam atingir os requerimentos do
projeto. O Gerenciamento do Projeto é acompanhado através do uso de
grupo de processos tais como: iniciação, planejamento, execução, controle
e encerramento.
• Principais causas de fracassos de projetos

– Gerência de projeto: Inexistente ou inadequada;
– Estimativa de projeto: Estimativas de esforços imprecisas e sub-estimadas;
– Expectativas do cliente: Não manter o cliente informado;
– Falha na Gerência de mudanças;

– Entendimento da solução;
– ...
9/100
• Por que gerenciar projetos?

– Aumento da competitividade(concorrência acirrada)
– Redução das margens de lucro
– Aumento na complexidade dos atuais empreendimentos
– Melhoria da qualidade dos produtos
• Principais benefícios do gerenciamento de projetos:

– Maior controle gerencial
– Evita supressas futuras
– Maior agilidade na tomada de decisões
10/100
• Habilidades necessárias ao gerente de projetos
– Liderança
 Direcionamento
 Alinhamento
 Motivação
 Empatia
 Delegação
– Comunicação
 Capacidade de tornar a informação clara, coerente e completa.
– Negociação
 Discutir com o objetivo de chegar a um acordo, tais como:
 Escopo
 Custo
 Prazo
 Condições contratuais
 ...
 Solução de problemas: Definição e tomada de decisões
 No projeto
 Na organização
 Poder
 Capacidade em influenciar comportamentos e modificar o curso dos acontecimentos.
 Política
 Conseguir ações coletivas de um grupo de pessoas de interesses diferentes,
11/100
• A Metodologia PMI e o PMBOK:
– PMI (Project Management Institute), Instituição sem fins lucrativos, dedicada ao

desenvolvimento da atividade de Gestão de Projetos. http://www.pmi.org e
http://www.pmimg.org.br
– PMBOK (Project Management Body of Knowledge): Documento produzido pelo

PMI, que reúne um somatório de conhecimentos dentro do tema gerência de projetos.
– Áreas de Conhecimento segundo o PMI

 Gerência do Escopo
 Gerência do Tempo
 Gerência do Custo
 Gerência da Qualidade
 Gerência dos Recursos Humanos
 Gerência das Comunicações escopo custo
 Gerência dos Riscos tempo

 Gerência de Contratos e Aquisições
 Gerência da Integração
Integração
RH Qualidade
Nota: Estas áreas serão detalhadas nos próximos
módulos.
Aquisições Comunicação
Riscos
12/100
• A Metodologia RUP (visão geral)

– O que é o RUP?
 Uma metodologia de desenvolvimento de software centrado em arquitetura de
software, que utiliza dos diagramas da UML para sua representação.
 Desenvolvido pela Rational/IBM, visa contemplar o ciclo de desenvolvimento de
um software completo através das melhores práticas.
– Fases do RUP
 Iniciação
 Entender o escopo do projeto
 Construir o caso de negócios
 Obter aprovação dos envolvidos com o projeto
 Elaboração
 Reduzir os principais riscos técnicos
 Criar a arquitetura base do sistema
 Entender o que é necessário para construir o sistema

 Construção
 Construir a primeira versão operacional do sistema
 Transição
 Construir a versão final e entrega-lo ao cliente
13/100
– Disciplinas do RUP
 Uma Disciplina “é uma coleção de atividades relacionadas que estão ligadas a
maior área de interesse dentro do processo em geral” (Kruchten, 2003)
 Modelagem de Negócios
 Requisitos
 Análise e Design
 Implementação
 Teste
 Instalação
 Gerenciamento de Mudança e Configuração
 Gerenciamento de Projeto
 Ambiente
– Gerência de projetos
 Planejar as atividades e prazos de
desenvolvimentos
 Acompanhar o desenvolvimento
 Gerenciar riscos
14/100
• A Norma ISO 10006 (Diretrizes para Qualidade no Gerenciamento de Projetos)

– A norma ISO 10006 (1997), define projeto como sendo “um processo único,
consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para
início e término, empreendido para o alcance de um objetivo conforme requisitos
específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”.
– Processos relacionados a:
 ESCOPO  COMUNICAÇÃO
 Desenvolvimento conceitual  Planejamento da comunicação
 Desenvolvimento e controle do escopo  Gerenciamento das informações
 Definição das atividades  Controle da comunicação
 Controle das atividades
 RISCO
 TEMPO
 Identificação de riscos
 Planejamento de dependência das atividades
 Avaliação de riscos
 Estimativa de duração
 Desenvolvimento do cronograma  Desenvolvimento de reação ao risco
 Controle de riscos
 Controle do cronograma
 CUSTO  AQUISIÇÃO
 Estimativa de custos  Planejamento e controle da compra
 Orçamento  Documentação dos requisitos
 Controle de custos  Avaliação dos sub-contratados
 RECURSOS  Sub-contratação
 Planejamento de recursos  Controle do contrato
 Controle dos recursos
 PESSOAS
 Definição de estrutura organizacional
 Alocação da equipe
 Desenvolvimento da equipe
15/100
• CMM e a Gerência de Projetos:

– O CMM é uma certificação concedida pela Software Engeneering Institute (SEI), da
Universidade Carnegie Mellon (EUA), que mede o grau de maturidade no processo de
desenvolvimento de software. Foco em desenvolvimento de software.
– O modelo de maturidade da capacitação proposto por Kerzner para que possamos

alcançar a excelência em gerência de projetos, é composto por 5 níveis, onde cada
nível representa um grau diferente de maturidade.
 Sendo:
1. Inicial
 Linguagem comum: Nível em que a organização reconhece a importância do gerenciamento de
projetos como metodologia útil para atingir sucesso nos projetos. A organização faz uso básico
deste conhecimento (gerência de projetos).
2. Repetível
 Processos comuns: A organização reconhece a necessidade de estabelecimento de processos
comuns para os projetos. Repetição dos processos que foram sucesso nos projetos anteriores.
3. Definido
 Metodologia Singular: A organização reconhece a possibilidade de obter sinergia na combinação
entre várias metodologias, mas tendo como foco principal a de gerenciamento de projetos. Os
processo básicos estão formalmente definidos.
4. Gerenciado
 Comparação: Processo contínuo de Benchmarking(comparação) das práticas de gerenciamento de
projetos desenvolvidas na organização, com outras externas. O objetivo é a obtenção de
informações que ajudem a organização a melhorar seu desempenho.
5. Otimizado
 Melhoramento contínuo: Implementação de mudanças necessárias ao aprimoramento dos
processos de gerenciamento de projetos, de acordo com as informações advindas do nível anterior.
16/100
• Fases e ciclo de vida de um projeto

– A fim de possibilitar um maior controle dos projetos, é comum dividí-los em
várias fases, no qual compõem o ciclo de vida do projeto.
– Cada fase marca a conclusão de um ou mais produtos (deliverables) a

serem entregues.
 Exemplos:
 Conclusão do “projeto lógico de um sistema”
 Conclusão das “instalações elétricas” de uma construção
 Exemplo genérico de um Ciclo de Vida de um projeto.

Maior custo e esforço
alto Fase(s)
Intermediária(s)
Fase Inicial Fase Final

Intensidade
baixo
Início Tempo Fim
17/100
• Grupos de Processos
– INICIAÇÃO
 Autorização para início.
– PLANEJAMENTO
 Definição, refinamento dos objetivos e seleção da melhor alternativa para execução.
– EXECUÇÃO
 Coordenar pessoas e outros recursos para a execução do plano.
– CONTROLE
 Monitorar a execução do plano.
– FINALIZAÇÃO
 Formalizar a aceitação (fase ou projeto), encerrando formalmente todos os contratos.
• Sobreposição dos Grupos de Processos em cada fase

alto
execução
planejamento
Intensidade
finalização
controle
iniciação
baixo
Início Tempo Fim

18/100
• Fatores críticos de sucesso:

– Gerência e Equipe competente
– Utilização de Metodologias
– Utilização de ferramentas adequadas
– Apoio da Organização
– Participação ativa do cliente, não apenas como espectador.
19/100
20/100
Módulo 2: INICIAÇÃO
• Processo
– Obter (da organização) uma autorização para início do projeto ou fase.
 Project Charter: Documento emitido pela alta administração que reconhece a existência do
projeto, bem como autoriza a sua iniciação além de dar autoridade ao gerente de projeto para
conduzi-lo.
 Contém:
- Nome do projeto
- Nome do cliente
- Nome do Gerente do Projeto designado
- Necessidades do negócio
- Os requisitos chaves que o projeto deve alcançar
- Uma breve descrição do seu produto
- Cronograma básico
- Custo estimado
- Recursos a serem usados
Obs: Ocorre na Inicialização do projeto, o GP não participa, pois é aqui que ele é designado.
– Nota
 Áreas envolvidas: Escopo
 Documentos: Project Charter
21/100
– O Gerente de projetos é então designado.
– Próximos passos do GP:

 Obter toda a documentação Técnica e Comercial do projeto
 Autorização para início do projeto
 Contrato
- Prazo: Início e conclusão
- Principais marcos
- Multas
 Propostas: Cliente e fornecedores
 Planilha de Custo (memória de cálculo)
 Cronograma
 Recursos
 Relatório de revisão de QA
 Montar o PCB: Projeto/Pastas_Conforme_Área_Conhecimento
 Avaliar/revisar todos estes documentos e esclarecer dúvidas com quem os produziu
 Comunicar ao GP (cliente) que você é o GP, e que você gostaria de agendar com
ele uma reunião para marcar o início do projeto.
 WBS: Macro
 Agendar uma reunião para início do projeto junto ao cliente (kick-off)
 Montar equipe técnica
 Exemplo: GP/Líder técnico/Analistas/AD/DBA/Suporte de rede/Programadores
 Reunião com a equipe interna: Alinhamento a respeito do projeto
 Identificar novos Riscos
 Realizar a reunião de início de projeto (junto ao cliente): Repassar contrato, cronograma, forma de
condução do projeto. Fazer ata desta reunião
 PERT(diagrama de Rede): Macro, a partir do WBS macro.
22/100
 Detalhar escopo
 WBS: Decompor em pacotes menores
 Cronograma detalhado
 Fases, Etapas, Atividades e Marcos
 Calendário
 Sequenciamento das atividades
 Estabelecer ligação(relacionamentos) entre atividades
 Definir recursos e custos
 Estimar esforço/duração
 PERT(diagrama de Rede): Refinar (se necessário)

 Diagrama de Gantt
 Contratar fornecedores
 Solicitar propostas, Selecionar propostas e Contratar fornecedor
 Identificar novos Riscos

 Acompanhar a execução das atividades do projeto (através do cronograma)
 Apropriar os custos do projeto
 Comandar os faturamentos
 Apropriar as receitas do projeto
 Fluxo de Caixa (desembolso previsto)
 Avaliação do desempenho do projeto - EVA
 Periodicamente
 Realizar reuniões periódicas junto ao cliente (Status Report)

 Controle de Mudanças
 Controle de Qualidade
 Produto
 Projeto
 Histograma de Mão de Obra (para prever desmobilização de recursos)
 Finalizar projeto:
 Encerrar contratos: cliente e fornecedores
 Termo de aceitação final do projeto
 Desmobilizar recursos
 Lições aprendidas
23/100
24/100
Módulo 3: PLANEJAMENTO
• Elaboração do Plano do projeto, com o objetivo de melhor conseguir
cumprir todas as condições contratadas, bem como os parâmetros
previamente definidos(custo, prazo e qualidade). Fazem parte deste
plano, os processos inerentes para a gestão do Escopo, Tempo, Custo,
Recursos Humanos, Qualidade, Aquisições/contratos, Riscos,
Comunicação e Integração.
• Definição e refinamento dos objetivos

e seleção da melhor alternativa para
execução.
escopo custo
tempo
• Nota
• É nesta fase que precisamos definir: Integração
RH Qualidade
• O que (fazer)
• Por que (fazer)
• Quando (fazer) Aquisições Comunicação
• Como (fazer) Riscos
• Onde (fazer)
• Quem (fazer)
25/100
• Processos
– Planejamento do escopo
– Detalhamento do escopo
– Definição das atividades
– Sequenciamento das atividades
– Estimativa da duração das atividades
– Desenvolvimento do cronograma
– Planejamento da gerência de riscos
– Planejamento dos recursos
– Estimativa dos custos
– Orçamento dos cursos
– Desenvolvimento do plano do projeto
– Planejamento da qualidade
– Planejamento organizacional
– Montagem da equipe
– Planejamento das aquisições

– Preparação das aquisições
– Planejamento das comunicações
– Identificação dos riscos
– Análise qualitativa dos riscos
– Análise quantitativa dos riscos
– Planejamento de respostas aos riscos
26/100
• Gerência do Escopo
– Processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo
o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para
completar o projeto com sucesso.
 Composto por:
 Iniciação (autorização para início)
 Planejamento do escopo (desenvolver uma declaração escrita do escopo)
 Detalhamento do escopo (decomposição do escopo)
 Verificação do escopo (formalizar a aprovação do escopo)
 Controle de mudanças do escopo (mudanças ao longo do projeto)
– Escopo do Produto
 Aspectos e funções que caracterizam um produto ou serviço.
– Escopo do Projeto
 O trabalho que deve ser feito com a finalidade de fornecer um produto de acordo
com os aspectos e funções especificados.
27/100
Módulo 3: PLANEJAMENTO: Gerência do Escopo
• WBS (Work Breakdown Structure )

Projeto
...
Gerência Requerimentos Projeto Projeto Construção

projeto Produto Lógico Físico
Iniciação Funcionalidades Entradas Módulo 1 Módulo 1
Planejamento Regras Negócio Processos Módulo 2 Módulo 2
Execução Manual usuário Saídas Módulo 3 Módulo 3
Controle Software Módulo 4 Módulo 4

Finalização Módulo 5 Módulo 5
Documentação
– Ferramenta utilizada para detalhamento do escopo, que é realizado a partir da

decomposição(divisão) dos principais subprodutos do projeto em componentes
menores, denominados “pacotes”, até o ponto onde seja possível planejar, executar,
controlar e concluir.
– Técnica de construção
Top-down (decomposição)
Bottom-up
28/100
• Relação: Detalhamento do Escopo x Complexidade
alto
Intensidade da
Complexidade
Complexidade
baixo
baixo alto
Intensidade do
detalhamento do escopo
Nota:
O detalhamento excessivo do escopo leva ao aumento da complexidade
do gerenciamento.
O nível de detalhamento do escopo deverá ser suficiente para garantir o

seu entendimento, planejamento e controle.
29/100
• Relação: Qualidade X Escopo
alta
Ponto “ótimo”
Qualidade
baixa
reduzido Excessivo(aberto)
Escopo
Nota: Existe um limite para que a agregação de mais escopo irá contribuir para o
aumento da qualidade.
- Se o escopo for muito reduzido, o projeto não atenderá aos requisitos pré-estabelecidos.
- Se o escopo for excessivo, poderá também não atender aos requisitos pré-estabelecidos.
30/100
• Gerência do Tempo (prazo)

– Processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro
do prazo previsto.
 Composto por:
 Definição das atividades, a partir da WBS, identificar as atividades
 Sequenciamento (e relação de dependências) das atividades
 Estimativa de duração das atividades
 Desenvolvimento do Cronograma
 Controle do Cronograma
31/100
Módulo 3: PLANEJAMENTO: Gerência do Tempo (prazo)
• Tipos de Atividades
– Atividade executiva
 Tarefas a serem realizadas
 Exemplos:
- Codificar programa de cadastro de funcionários
- Limpar terreno
- Instalar equipamento X
– Marco (milestone)
 Marca a conclusão de um grupo de atividades ou o término de uma
fase.
 Exemplos:
- Projeto lógico concluído
- Conclusão das instalações dos Equipamentos
– Etapa
 Agrupamento de atividades
 Exemplos:
- Fase de Análise
- Fase de preparação do terreno
- Fase de instalações elétricas
32/100
• Diagrama de Rede
Diagrama de rede (ou PERT – Program Evaluation And Review Technique) que
usa o método do diagrama de precedências.
Objetivo:
Usado quando a duração das atividades não são conhecidas com exatidão.
Desenvolvido por consultores envolvidos na construção dos foguetes “Polaris” na década
de 50. O uso desta ferramenta permitiu a antecipação do lançamento destes foguetes em
2 anos.
A B C
Id, Nome,
duração
Início Fim
D E
Tipo deste diagrama: AON (Activity On Node)
33/100
[2] 2d
– Exemplo Instalação do hw
[6] 1d
[1] 10d
Liberação do
Aquisição do hw Servidor
[3] 6d [4] 1d
Aquisição do sw Instalação do sw
[5] 3d
Teste hw e sw
- Duração total: 21 dias
- Duração total: 17 dias, caso a atividade [3] inicie junto com a atividade [1].
- Caminho crítico:
- Série de tarefas que determinam a data de término do projeto. Ou seja, quando a última
tarefa do caminho crítico for concluída, o projeto estará concluído.
- Geralmente as atividades mais importantes do projeto.
- Pode mudar no decorrer do projeto.
34/100
• Tipos de relacionamentos
– Especifica uma dependência entre tarefas
 FI – Fim-Início (Mais comumente usado)
 FF – Fim-Fim
 II – Início-Início
 IF – Início-Fim (pouco usual)
• FI – Fim-Início
Predecessora
Sucessora
A tarefa sucessora só pode iniciar depois que a tarefa predecessora

seja concluída.
Codificação do programa X
Exemplo:
Teste do programa X
35/100
• FF – Fim-Fim
Predecessora
Sucessora
A tarefa sucessora só pode terminar depois que a tarefa predecessora

termine. Ocorre um sincronismo nestas finalizações.
Exemplo: Instalação do cabeamento de Rede

Testes dos Servidores
36/100
• II – Início-Início
Predecessora
Sucessora
A tarefa sucessora somente inicia, com o início de sua predecessora.

Ocorre um sincronismo no início destas atividades, levando a uma
economia de tempo (e dinheiro).
Instalação do cabeamento de Rede

Exemplo:
Instalação do cabeamento de telefone
37/100
• IF – Início-Fim
Predecessora
Sucessora
Utilizado quando o fim de uma atividade depende do início de outra.

A tarefa sucessora só pode terminar depois que a tarefa predecessora
iniciar.
Exemplo: Substituição de um servidor antigo por um novo. O Servidor

antigo só poderá ser desligado, quando o servidor novo estiver pronto
para entrar. O ponto chave é a ativação do novo servidor, e não o

desligamento do antigo.
Ativação o novo Servidor
Desativação do servidor Antigo
38/100
• Atraso(retardo ou defasagem)
• Intervalo de tempo entre a atividade predecessora e a sucessora,
impedindo que a atividade sucessora inicie logo após a conclusão da
atividade predecessora.
• Exemplo: 2 dias para a cura do concreto, para que possamos instalar um
equipamento em cima deste piso.
Concretagem
2 dias
Instalar equipamento
• Avanço
Funciona de forma inversa ao atraso, cujo objetivo é adiantar o início
de uma atividade.
Exemplo:
Concretagem
Instalar equipamento
2 dias
39/100
• Folgas
• Folga total
• É o intervalo de tempo que o inicio de uma atividade pode ser atrasada sem
que haja atraso na finalização do projeto.
Teste prog. 1
3 dias Fim do projeto
2 dias
Teste prog. 2
• Folga livre (ou individual)

• É o intervalo de tempo que o inicio de uma atividade pode ser atrasada sem
que haja atraso na sua atividade sucessora.
Teste prog. 1 Fim do projeto
2 dias
Teste prog. 2
40/100
• Inicio mais cedo

• Inicio mais tarde
• Termino mais cedo
• Termino mais tarde
41/100
• Cronograma
– Objetivo
 Com o objetivo de melhor planejar e acompanhar a execução das atividades, estas são
geralmente elencadas e atribuídas algumas propriedades para elas, tais como:
 Nome da tarefa
 Duração(tempo)
 Data de início
 Data de conclusão
 Predecessoras
 Recurso(executor)
 ...
 Trabalho(esforço)
 Porcentagem concluída
 Custo
 ...
– Exemplo
42/100
• Diagrama de Gantt
Atividade 1
Atividade 2
Atividades
Atividade 3
Atividade 4
Atividade 5
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set

Tempo
43/100
– Relação Custo X Tempo Ponto “ótimo”
alto
Custo
baixo
Duração Duração excessiva

reduzida
Tempo
– Nota:
– Esta é uma das mais importantes relações durante um projeto, pois projetos realizados
em prazo reduzido, o custo torna-se alto devido o esforço adicional necessário para sua
execução e administração. Do outro lado temos uma situação contrária, uma duração
excessiva, que leva a ineficiência e à perda de produtividade. A situação ideal, temos uma
duração mais adequada a execução das atividades, que leva a uma maior eficiência e
produtividade.
– Exemplo:
– Codificação de um programa: Esforço = 24 horas
– Duração reduzida: 2 dias ? 1 recurso x 12h/dia (c/ 4h extra/dia)
– Duração adequado: 3 dias ? 1 recurso x 8h/dia
– Duração excessiva: 6 dias ? 1 recurso x 4h/dia (maior tempo de Adm.)
44/100
• Distribuição Beta
– Técnica utilizada para determinar duração de atividades.
alta
Freqüência de
ocorrência
baixa
a m te b
Mais curto Mais longo
Tempo
Onde:
a = tempo otimista (mínimo para execução da atividade)
b = tempo pessimista (máximo para a execução da atividade)

m = tempo mais provável que usualmente esta atividade levaria se fosse repetida várias vezes
te = tempo esperado = ( a + 4 m + b ) / 6
Exemplo:
a = 4 dias
b = 8 dias
m = 5 dias
te = ( 4 + 4*5 + 8 ) / 6 = 5,3 dias
45/100
• Gerência do Custo
– Processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro
do orçamento aprovado.
 Composto por:
 Planejamento dos recursos
 Estimativa do custo
 Orçamento do custo
 Controle do custo
– Planejamento dos recursos

 Definição dos recursos necessários para a realização as atividades
 Pessoas
 Materiais
 Equipamentos
– Estimativa do custo
 Estimar os custos necessários para a realização de cada atividade
 Pessoas
 Materiais
 Equipamentos
46/100
Módulo 3: PLANEJAMENTO: Gerência do Custo
– Orçamento do custo
 Estimar os custos globais, necessários para a realização de todas as atividades
 Para os pacotes de trabalho da WBS, com o objetivo de estabelecer um baseline.
Curva “S”
Baseline do
Custo
Custo ($)
Acumulado
Período de maior
realização
Início Tempo Fim

- Nota:
- A curva “S” é obtida a partir dos valores acumulados do fluxo de caixa
referente a cada período (mensal, semanal, ...).
30.000,00
25.000,00
20.000,00
15.000,00
10.000,00
5.000,00
0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
47/100
– Controle do custo
 Controlar as mudanças ocorridas ao longo do projeto
 Assegurar que todas as mudanças estão associadas ao baseline do custo
 Comunicar as partes envolvidas sobre as mudanças autorizadas
 Monitorar o desempenho do custo, a fim de mante-lo dentro dos limites previstos
 Custo da correção X Tempo: O custo de uma correção aumenta com o passar

do tempo, por isto o quanto antes conseguirmos identificar um problema, menor
será o custo da intervenção necessária para corrigi-lo.
alto
Intensidade do Custo
Custo
baixo
Início Tempo Fim
48/100
• Gerência da Qualidade
– Processos necessários para assegurar que as necessidades que
originaram o desenvolvimento do projeto sejam atendidas.
 Composto por:
 Planejamento da qualidade
- Identificar que padrões de qualidade são relevantes para o projeto e determinar como satisfaze-los.
 Garantia da qualidade (QA)
- Avaliar periodicamente o desempenho geral do projeto buscando assegurar a satisfação dos padrões
de qualidade relevantes.
 Controle da qualidade
- Monitorar os resultados específicos do projeto para determinar se eles estão de acordo com os
padrões de qualidade relevantes.
 Diagrama de Causa e Efeito:

 Auxilia a equipe do projeto a antecipar os problemas de qualidade.
Causa 1 Causa 2 Causa 3
EFEITO
Causa 4 Causa 5 Causa 6
 Exemplo:
- Causa 1: Demora na aquisição do servidor (hardware)
- Causa 2: Demora na aquisição dos softwares
- Causa 3: Problema na instalação dos sistemas
- ...
- Efeito: Ambiente de produção não operacional, não disponível.
49/100
Módulo 3: PLANEJAMENTO: Gerência da Qualidade
• Relação: Custo x Qualidade
Custo
100%
90%
80%
Realizado
Qualidade
15%
10%
0%
Tempo
– Nota:
Observamos que não existe uma linearidade entre o Custo e a Qualidade, pois
existe um momento em que não adianta mais investirmos recursos financeiros,
que não aumentaremos a qualidade dos produtos.
50/100
• Gerência dos Recursos Humanos

– Processos necessários para proporcionar a melhor utilização das
pessoas envolvidas no projeto.
 Composto por:
 Planejamento Organizacional
- Identificar e designar os papéis e responsabilidades dentro do projeto
- Definir uma matriz de responsabilidades
 Montagem da equipe
- Garantir que os recursos necessários sejam designados e trabalhem no projeto.
- Exemplo: GP/Líder técnico/Analistas/AD/DBA/Suporte de rede/Programadores
 Desenvolvimento da equipe
- Desenvolver as competências individuais e de grupo para elevar o desempenho do projeto.
Histograma de Recursos
Super-alocação
Utilização
dos recursos
(horas)
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago

Tempo
51/100
• Estilos Organizacionais
– Funcional
 Neste estilo organizacional, as empresas são impulsionadas pelas funções primárias, foco
principal do seu negócio. Exemplo: Engenharia, Publicidade, Fabricação de automóveis,
Desenvolvimento de Sistemas, dentre outros.
 Desta forma, o GP tem pouca autoridade e a equipe do projeto (inclusive o GP) é compartilhada
entre projetos e/ou atividades funcionais.
– Projetijada
 Estilo apropriado para empresas que executam grandes projetos, de longo prazo., pois em vez
de existir projetos dentro de departamentos funcionais, existem departamentos dentro dos
projetos.
 O GP tem grande autoridade e a Equipe do projeto é dedicada ao projeto.
– Matricial
 Matricial (uma combinação das duas acima). O GP tem moderada autoridade. Parte da equipe
do projeto é dedicada, parte é compartilhada, entre projetos e/ou atividades funcionais.
 Indicada quando muitos projetos extrapolam os limites funcionais da empresa.
Autoridade do
Gerente de
Projetos Autoridade
Projetizada Matricial Funcional
Estilos Organizacionais
52/100
• Gerência das Comunicações

– Processos necessários para assegurar que a geração, captura,
distribuição, armazenamento e apresentação das informações do
projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.
 Composto por:
 Planejamento das comunicações
- Determinar quais informações serão necessárias, quem precisa recebe-las, quando serão
necessárias, e como deverão ser fornecidas.
 Distribuição das informações
- Tornar disponível, de forma regular, as informações necessárias às partes envolvidas no projeto.
 Divulgação do realizado (Status Report)
- Disseminar as informações de desempenho do projeto.
 Fechamento Administrativo
- Formalizar o encerramento de uma fase ou projeto, bem como os contratos como os fornecedores,
- Concluir o documento de Lições aprendidas.
– Template: Status Report

 Vide documento anexo.
53/100
• Gerência dos Riscos

– Risco são todos os eventos que envolvem a possibilidade de
“perda” no projeto, seja em função do Prazo, Custo, Qualidade ou
Satisfação do Cliente, ou ainda uma nova “oportunidade” de
negócio para o projeto.
– Processos necessários para a identificação, análise e resposta aos

riscos do projeto
 Composto por:
 Planejamento do gerenciamento dos riscos
- Decidir como abordar e planejar a gerência de riscos no projeto.
 Identificação dos riscos
- Identificar os prováveis riscos
 Análise qualitativa dos riscos

- Analisar qualitativamente os riscos e condições para priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto.
 Análise quantitativa dos riscos
- Mensurar a probabilidade e impacto dos riscos e estimar suas implicações nos objetivos do projeto.
 Planejamento das respostas aos riscos
- Desenvolver procedimentos e técnicas para aumentar oportunidades e reduzir ameaças que possam
comprometer o cumprimento dos objetivos do projeto.
 Controle e monitoramento dos riscos
- Executar o plano de gerenciamento de riscos e identificar novos riscos.
54/100
Módulo 3: PLANEJAMENTO: Gerência dos Riscos
– Quanto a origem
 CLIENTE
 Participação insuficiente
 Pouco comprometimento
 Resistência a mudanças
 EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO
 Skill inadequado
 POLÍTICA ORGANIZACIONAL
 Recursos pouco disponíveis devido a constantes desvios
 COMPLEXIADDE DO PROJETO
 Alto nível de complexidade técnica
 Dependência de muitos fornecedores externos
 INFRA-ESTRUTURA
 Falta de prática de reuso
 Equipamentos inadequados
 REQUISITOS
 Requisitos não claros (bem definidos)
 Constantes mudanças no escopo do projeto
 Requisitos incorretos
 GERENCIAMENTO DO PROJETO (Solução)
 Planejamento inadequado do prazo
 Planejamento inadequado dos recursos necessários
 Planejamento inadequado do orçamento
 Gerente com outras atividades operativas
 Gerente com excesso de projetos simultâneos
 Gerente de projeto inexperiente
 Fases e marcos mal definidas
 Contrato não delimita o escopo
55/100
– Exemplo
# RISCO IMPACTO CONSEQUÊNCIA AÇÃO PROBAB. EXPOSIÇÃO DEAD LINE RESPONSÁVEL

1 Baixo (1 a 5) DO RISCO (data
PRO–ATIVA
2 Médio Impacto X limite)
3 Alto prob.
1 Eventual 3 - PRAZO: - Cobrar 3 9 Conforme nome_do_clie

indisponibilid Atraso em disponibilidade e definido nte: Gerente
ade dos todas as agilidade do no do projeto
usuários atividades que pessoal envolvido cronogra
para atender possuem esta no projeto. ma.
a demanda dependência:
do projeto Análise,
(Definição, projeto,
treinamento codificação,
e testes,
testes/homol treinamento e
ogação). implantação.
- CUSTO:
Aumento do
custo devido a
alocação extra
de profissionais
para conclusão
os trabalhos.
56/100
– O Risco ao longo do projeto
100%
Riscos Nota: Os riscos tornam-
se menores, a medida
que aproximamos do
Intensidade término do projeto.
0%
Início Tempo Fim
– Árvore de Decisão
– Técnica usada para facilitar na seleção de uma decisão a ser tomada, além de avaliar a
probabilidade da ocorrência de riscos. Custo mais caro que o
nosso interno.
Risco 1.1
contratar serviço externo

5%
Risco 1
Não conhecemos o
20% trabalho desta empresa.
Risco 1.2
15%
Alternativa pode ocorrer super-alocação
dos nossos recursos.
fazer com a própria Risco 2.1
equipe do projeto
20%
Risco 2
pode ocorrer baixa
30% produtividade dos recursos.
Risco 2.2
10%
57/100
• Gerência de Contratos e Aquisições

– Processos necessários para a aquisição de produtos e serviços fora
da organização que desenvolve o projeto
 Composto por:
 Planejamento das aquisições/contratações
- Planejar o que contratar e quando.
 Preparação das solicitações
- Documentar os requerimentos dos produtos e identificar fornecedores potenciais.
 Obtenção de propostas
- Obter propostas dos fornecedores.
 Seleção dos fornecedores
- Escolher fornecedores conforme suas propostas apresentadas.
 Administração dos contratos
- Gerenciar o relacionamento com os fornecedores.
 Fechamento dos contratos
- Encerrar os contratos, inclusive a resolução de eventuais pendências.
58/100
Módulo 3: PLANEJAMENTO: Gerência de Contratos e Aquisições
– Tópicos a serem lembrados quando de uma contratação

 Objeto e Escopo
 Produtos a serem entregues
 Infra-estrutura
 Local onde serão realizados os trabalhos
 Modalidade Contratual
 Prazos
 Rescisão
 Preço
 Forma de Pagamento
 Garantias
 Matriz de Responsabilidades
 Direitos e Obrigações
 Alterações de escopo e prazo
 Multas e Sanções
 Foro
59/100
TABULAÇÃO DE PROPOSTAS DE FORNECEDORES
PROJETO: XYZ - CLIENTE
PESO DESCRIÇÃO fornecedor A NOTA fornecedor B NOTA

1 Objetivos do Projeto estão bem claros: sim=1 não=0 1 1 1 1
1 Benefícios esperados do Projeto bem evidenciados: sim=1 não=0 1 1 1 1
5 Escopo bem definido: sim=1 não=0 1 5 1 5
2 Consistência geral do documento: sim=1 não=0 1 2 1 2
2 Possui MDS: sim=1 não=0 1 2 1 2
1 Apresentou Organograma da Equipe: sim=1 não=0 1 1 1 1
1 Apresentou cronograma do projeto: sim=1 não=0 1 1 1 1
1 Informou que a propriedade de toda solução é da GVS: sim=1 não=0 1 1 0 0
1 Informou o local de desenvolvimento deverá ser na GVS: sim=1 não=0 1 1 0 0
1 Já considerou o deslocamento para BH, NL e Betim: sim=1 não=0 1 1 0 0
1 Já considerou alimentação no seu preço: sim=1 não=0 1 1 0 0
1 Relacionou todos os documentos: Instalação, usuário, operação, gestão: sim=1 não=0 1 1 0 0
1 Informou qual a tecnologia a ser utilizada: sim=1 não=0 1 1 1 1
1 Expertise na tecnologia: sim=1 não=0 1 1 1 1
5 Modalidade PREÇO FECHADO: sim=1 não=0 1 5 1 5
3 Mobilização <= 15 dias úteis: sim=1 não=0 1 3 1 3
5 Prazo dentro do limite solicitado: sim=1 não=0 1 5 1 5
2 Garantia >= 3 meses: sim=1 não=0 1 2 1 2
1 Validade da proposta >= 30 dias: sim=1 não=0 1 1 1 1
4 Forma de Pagamento atrelado a entregáveis: sim=1 não=0 1 4 1 4
2 Considerou Levantamento de requisitos: sim=1 não=0 1 2 1 2

2 Considerou Análise: sim=1 não=0 1 2 1 2
2 Considerou Projeto (design): sim=1 não=0 1 2 1 2
2 Considerou Codificação: sim=1 não=0 1 2 1 2
2 Considerou Testes: sim=1 não=0 1 2 1 2
2 Considerou Treinamento: sim=1 não=0 1 2 1 2
2 Considerou Implantação: sim=1 não=0 1 2 1 2
2 Considerou Suporte após implantação: sim=1 não=0 1 2 0 0
2 Considerou Sistema de segurança: sim=1 não=0 1 2 1 2
2 Enviou Curriculum Vitae dos profissionais 1 2 0 0
1 Evidenciou que haverá uma Transferência do conhecimento e capacitação: sim=1 não=0 0 0 0 0
60 51
PREÇO R$250.000,00 R$220.000,00

Impostos: inclusos Impostos: ?
Tecnicamente atende ao projeto: Sim Sim

60/100
• Modalidade Contratual
– Turn-Key (Garantia de Desempenho) - Nesta modalidade o contratado compromete-
se a realizar todo o serviço do escopo do projeto inteiro, entregando-o completamente
concluído e em condições operacionais. Ex.: Vários sistemas integrados.
– Preço Global – Nesta modalidade a contratada estipula um preço único, fixo, global a
todo o serviço. Ex.: Desenvolvimento de um dos sistemas.
– Preço Unitário – (Unit Price) Nesta modalidade se contrata com remuneração pré-
definida unitariamente para cada elemento(ex.: atividade) do projeto.
– Tarifa Horária - Nesta modalidade remunera-se a contratada através de uma tabela

de custo por hora do tipo de profissional empregado.
– Riscos
 Para auxiliar na escolha da modalidade de contratação, veja o gráfico abaixo.
Intensidade
(Risco)
Riscos
Turn-Key Preço Preço Tarifa

Horária
Global Unitário
61/100
• Gerência da Integração
– Processos necessários para assegurar que os diversos elementos
dos projetos sejam adequadamente coordenados.
 Composto por:
 Desenvolvimento do plano do projeto
- Documento coerente e consistente que abrange todos os processos envolvidos, usado para guiar a
execução e controle do projeto.
 Execução do plano do projeto
- Realizar todas as atividades previstas no plano.
 Controle integrado de mudanças
- Coordenar as mudanças durante todo o projeto.
Nota: Gerência de projetos requer um esforço interativo, pois uma ação, ou falta de
ação, em uma área, geralmente afeta outras áreas.
62/100
Módulo 3: PLANEJAMENTO: Gerência da Integração
– Plano do projeto
 Composição:
 Autorização para início
 Missão do projeto
 Objetivos do projeto
 Estrutura Organizacional
 Sumário dos planos de gerência para cada área de conhecimento
 Declarações de Escopo (objetivos e sub-produtos)
 WBS
 Estimativas de Custos
 Cronograma
 Principais milestones
 Estimativa de Esforços
 Planos de gerência
- Escopo
- Tempo
- Custo
- Qualidade
- Recursos Humanos
- Comunicações
- Riscos
- Contratos e Aquisições
63/100
64/100
Módulo 4: EXECUÇÃO
• Execução de todas as atividades previstas no plano do
projeto, bem como a coordenação da equipe e dos
demais recursos envolvidos.
– Áreas envolvidas: Qualidade, RH, Comunicação, Aquisição e Integração.
• Processos
– Execução do plano do projeto
– Garantia da qualidade
– Desenvolvimento da equipe
– Distribuição das informações

– Pedido de propostas
– Seleção de fornecedores
– Administração dos contratos
– Nota:
– É neste momento em que são executadas os pacotes de trabalho
65/100
Módulo 4: EXECUÇÃO
66/100
Módulo 5: CONTROLE
• Acompanhamento da evolução(avançamento) das atividades a
fim de possibilitar contramedidas necessárias a garantir o
cumprimento do plano.
– Áreas envolvidas: Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Comunicação, Risco,
Integração.
• Processos
– Controle integrado de mudanças
– Verificação do escopo
– Controle de mudança do escopo
– Controle do cronograma
– Controle dos custos

– Controle da qualidade
– Relato de desempenho
– Controle e monitoramento de riscos
– Nota:
– É neste momento em que fazemos uma avaliação de desempenho do projeto, além dos
processos elencados acima.
67/100
Módulo 5: CONTROLE
• Controle Integrado de Mudanças

– Objetivos
 Garantir a integridade das medidas básicas de desempenho
 Coordenar mudanças entre as áreas.
• Esquema das bandeiras

– Amarela
 Atenção, percebo algum perigo a frente que poderá comprometer os prazos,
custos ou a qualidade dos produtos.
– Vermelha
 Perigo real a frente, com grande chance comprometer os prazos, custos ou a
qualidade dos produtos.
– Preta
 O problema já aconteceu, não há quase nada a fazer, uma vez que o prazo, custo
ou a qualidade dos produtos já foram afetados.
– Conclusão: Precisamos conhecer, o mais rápido possível, uma possível ameaça ao

projeto, para que possamos traçar um plano de ação a fim de eliminar ou reduzir o
impactos ao projeto.
68/100
• Avaliação de Desempenho
– Uma das informações mais importantes que o GP precisa saber, durante o
andamento do projeto, é “onde estamos”, no que diz respeito ao TEMPO e
o CUSTO.
– Para responder a estas perguntas, o GP poderá fazer uso de uma técnica
conhecida como EVA (Earned Value Analysis), que é usada para integrar o
ESCOPO e o CUSTO para medir e reportar o desempenho do projeto além
de possibilitar projeções.
Custo atual Custo orçado (Baseline)

Custo ($)
Acumulado
Trabalho realizado (Valor Agregado)
Início Data de referência Fim
Tempo
Onde:
- Custo Orçado: Representa os valores acumulados relativo ao baseline é obtido a partir do fluxo
de caixa do projeto.
- Custo Atual: Representa os valores acumulados gastos com o projeto.
- Valor Agregado: Representa os valores acumulados relativo ao trabalho realizado.
69/100
Módulo 3: PLANEJAMENTO: Gerência do Custo: Avaliação de Desempenho
– Demais componentes
Custo orçado (Baseline)

BCWS
Custo ($) Custo atual
Acumulado ACWP
Variação do custo (CV)
Variação do prazo (SV)
Trabalho realizado (Valor Agregado)

Variação do Tempo (TV) BCWP
Início Data de referência Fim
Tempo
– Objetivos
 Avaliar os desvios, através da análise da performance do Prazo e Custo
 Prever o custo final do projeto, baseado nos indicadores
 Prever a data de conclusão provável do projeto, baseado nos indicadores
 Tomar contra-medidas para manter os parâmetros do baseline.
 Reportar a situação à alta administração da empresa.
70/100
– Variáveis
 BCWS: Budgeted Cost of Work Scheduled: Custo Orçado do Trabalho Agendado ou COTA
 ACWP: Actual Cost of Work Performed: Custo Real do Trabalho Realizado ou CRTR
 BCWP: Budgeted Cost of Work Performed: Custo Orçado do Trabalho Realizado ou COTR
 CV: Cost variance (Variação do Custo)
 SV: Schedule variance (Variação do Prazo)
 SPI: Schedule performance index (Indice de Performance de Prazo)
 CPI: cost performance index (Indice de Performance de Custo)
– Fórmulas
 CV = BCWP – ACWP se (+) o projeto está gastando menos, se (-) estourou o orçamento
 SV = BCWP – BCWS se (+) o projeto está adiantado, se (-) atrasado
 SPI = BCWP / BCWS se < 1 o projeto está atrasado, se > 1 adiantado
 CPI = BCWP / ACWP se < 1 o projeto está gastando mais que o previsto, se > 1 menos
 Análise de Tendências:
 Projeções do Custo ao final do projeto:
- Melhor caso: Os problemas com custos e prazos foram uma exceção, não deverá
mais ocorrer:
= Custo Total Planejado - BCWP + ACWP
- Os problemas com prazos foram uma exceção, não deverá mais ocorrer:
= ( ( Custo Total Planejado - BCWP ) / CPI ) + ACWP
- Pior caso: Os problemas com custos e prazos deverão continuar ocorrendo:
= ( ( Custo Total Planejado - BCWP ) / ( CPI X SPI) ) + ACWP
 Projeção (prazo) para conclusão do projeto:

= Tempo decorrido + (Tempo restante previsto para conclusão do projeto / SPI)
71/100
– Exemplo
72/100
73/100
Módulo 5: CONTROLE
74/100
Módulo 6: FINALIZAÇÃO
• Conjunto de processos para formalização do
encerramento do projeto e contratos.
– Áreas envolvidas: Comunicação e Aquisição.
• Processos
– Encerramento dos contratos
– Encerramento administrativo
 Termo de aceite de Etapa(produto) e Projeto
 Conclusão do documento de "Lições Aprendidas“
 Desmobilização dos recursos
75/100
76/100
77/100
Módulo 7: CONSIDERAÇÕES FINAIS

• O "Project Control Book- PCB“
– A fim de centralizar as principais informações a respeito do projeto, o GP
deverá manter uma pasta (física e eletrônica) com os documentos:
 Propostas de fornecedores
 Contratos com fornecedores e cliente
 Documento técnico da Solução
 Ata das reuniões
 Controle Financeiro
 Cronograma
 Apresentação usada no kick-off do projeto
 Status Report do projeto
 Relatório de QA
 Requisições de compras
 Lições aprendidas
• Templates de controles
– Procure padronizar os documentos a serem utilizados nos projeto, tais como:
 Ata de reunião
 Controle Financeiro
 Cronograma de atividades
 Apresentação usada no kick-off do projeto
 Status Report do projeto
 ...
78/100
• O Escritório de gerenciamento de Projetos (PMO: Project

Management Office)
– O que é?
 O PMO é um pequeno grupo de pessoas que têm relacionamento direto com todos
os projetos de uma determinada área da empresa (IT por exemplo), seja
prestando consultoria, assessoria e treinamento (em boas práticas de
gerenciamento de projetos), seja efetuando auditoria e acompanhamento de
desempenho, além de fornecer informações resumidas sobre o andamento dos
projetos para a alta administração a qual ele está subordinado.
– Por que devemos implantar um PMO?

 Para melhorarmos a taxa de sucesso dos projetos, face ao crescente aumento da
complexidade dos empreendimentos e a baixa margem de lucro praticada pelos
fornecedores em virtude da grande concorrência entre eles. O uso dos

mecanismos o qual são de competência de um PMO, força um maior nível de
profissionalismo (e conseqüentemente resultados) por parte de seus
fornecedores.
79/100
Módulo 7: CONSIDERAÇÕES FINAIS: PMO
– Como isto é possível?

 Através de auditorias, orientações e suporte os gerentes de projetos, de modo a
garantir melhores resultados em seus empreendimentos.
– Atribuições PMO
 Assessoria à Alta Administração
 Assessoria aos gerentes de projeto
 Auditoria
 Padronização
 Treinamento
 Garantia da Qualidade
– Membros do PMO
 Coordenador do PMO (Controller)

 Especialista no Negócio e na Metodologia de Gerenciamento de Projetos
 Especialista em Software
80/100
• Ferramentas tecnológicas de apoio ao GP

– Elaboração do cronograma de atividades: MS-Project, Primavera, ...
– Diagrama de Barras (Gantt): MS-Project, Primavera, ...
– Rede PERT: MS-Project, Primavera, ...
– Correio Eletrônico: MS-Outlook, ...
– Redação das atas de reunião: MS-Word, ...
81/100
• Visão geral sobre o MS-Project

– Como o Microsoft Project poderá ajuda-lo?
 Como gerente de projeto, você tem que controlar vários
detalhes e, ao mesmo tempo, estar sempre atento à meta
final do projeto. Como o Microsoft Project poderá ajudar?
Primeiro, o Microsoft Project armazenará os detalhes
sobre o projeto em seu banco de dados. Depois, ele usará
essas informações para calcular e manter a agenda e os
custos do projeto, criando, assim, seu plano de projeto.
Quanto mais informações você fornecer, mais preciso será
o plano.
 O Microsoft Project mantém as informações inseridas e as

informações que ele calcula nos campos, que contêm tipos
específicos de informação, como nomes de tarefa ou
durações. No Microsoft Project, cada campo é exibido

normalmente em uma coluna.
 Como uma planilha, o Microsoft Project exibe os

resultados de seus cálculos imediatamente. Quando todas
as informações sobre tarefas forem inseridas, você saberá
as datas-alvo de início e término da tarefa, os requisitos
de recurso e a data de término do projeto.
82/100
Módulo 7: CONSIDERAÇÕES FINAIS: MS-Project
– Planejar o projeto
 Quando você cria um plano de projeto, o Microsoft Project calcula e cria
uma agenda de trabalho baseada nas informações fornecidas sobre as
tarefas a serem feitas, as pessoas que trabalham nelas, o equipamento
e os suprimentos usados para concluí-las, e os custos envolvidos.
 Criar um plano
 Configurar um projeto
 Inserir uma lista de tarefas
 Agendar tarefas
 Atribuir recursos
 Inserir custos
 Exibir a agenda
 Ajustar a agenda
 Salvar o plano
– Controlar o projeto
 Uma vez criado um plano de projeto, ele precisará ser gerenciado e
controlado. Analisando o andamento do projeto periodicamente, você
poderá fazer as alterações necessárias para manter o prazo e o
orçamento.
 Ao gerenciar um projeto, você pode usar funcionalidades como, por

exemplo:
 Campos personalizados para identificar informações específicas.
 Modos de exibição e tabelas para exibir as informações exatas que você
deseja revisar.
 Filtros e grupos para se concentrar nas informações que precisam de
atenção.
 Você insere o andamento real das tarefas, compara as informações
reais com o plano original e observa como a carga de trabalho do
recurso está equilibrada. Depois disso, poderá evitar de forma eficaz os
possíveis problemas.
83/100
Módulo 7: CONSIDERAÇÕES FINAIS: MS-Project
– Processos:
 Criar um plano
 Definir um projeto
 Planejar atividades do projeto
 Planejar e adquirir recursos
 Planejar custos do projeto
 Planejar qualidade e riscos
 Planejar comunicação e segurança
 Otimizar um plano de projeto
 Distribuir um plano de projeto
 Controlar e gerenciar um projeto
 Controlar andamento
 Gerenciar uma agenda
 Gerenciar recursos
 Gerenciar custos
 Gerenciar escopo
 Gerenciar riscos
 Relatar status do projeto
 Fechar um projeto
 Analisar as informações finais do projeto
84/100
• Mapeamento: Área x Processos

85/100
• Nível de Conflito
– O conflito não precisa ser evitado, pois este promove melhoria nos
resultados quando não apresentado em excesso.
alto
Ponto ótimo
resultado
apatia excesso
baixo alto
Intensidade do
conflito
– Aspectos Positivos:
 Clarifica as metas
 Melhora a criatividade
 Melhora a comunicação
86/100
• Qualidade, Custo e Tempo

– Existe uma estreita relação entre estas 3 variáveis, pois ao alterarmos 1 ou
mais, as demais também serão afetadas.
Qualidade
Custo
Tempo
87/100
• Processo de Escalada
– Quando um problema (ISSUE) está além da sua autonomia, o GP deverá
então usar do recurso de “escalada”, ou seja, levar o problema para um
nível acima, seja para o seu chefe imediato, seja para o chefe imediato do
GP por parte do cliente.
• Lições aprendidas
– Documentar as lições aprendidas durante o projeto, exemplo:
 Projeto
 Problema
 Área do conhecimento (tempo, custo, rh, ...)
 Causa
 Ação tomada
 Resultado da ação
 Lição aprendida
 Área indicada para correção
88/100
• Passos para o gerenciamento de um projeto
Identifique o problema a ser resolvido pelo

Defina o Problema projeto.
Planejar é responder às questões:

- O que deve ser feito?
Defina um Plano
- Por que deve ser feito?
- Quando deve ser feito?
- Como deve ser feito?
Execute o Plano - Onde será realizado?
- Quem irá realizar?
- Quanto vai custar?
Controle a
Execute o que foi definido no plano.
Execução do
Plano
Acompanhe e monitore a execução das
atividades.
Após a conclusão de todas as atividades

Conclua o Projeto previstas, encerre o projeto.
89/100
• Dicas finais: Tenham sempre em mente
– Missão do projeto
 Benefício a ser conseguido com a realização do projeto. É como um desejo.
 Exemplo: Ter uma casa confortável e segura para a minha família.
– Objetivos do projeto
 Tudo aquilo que se deseja atingir com a conclusão do projeto.
 Exemplo: Concluir até o fim do ano, dentro de um custo de R$ 500k, uma residência de 2
pavimentos, 250M2, localizada na região sul de Belo Horizonte.
– Envolvimento
 Participação ativa junto toda a equipe.
– Experiência do GP
 A “gestão do projeto”, como disciplina, independe da área de aplicação (pois a

teoria se aplica a todas as áreas), mas os gerentes de projetos não. Ou seja, a
“gestão do projeto” se aplica a qualquer empreendimento temporário, mas a
pessoa que irá conduzi-lo deverá ter estar familiarizado com o campo de atuação
do projeto. Com este conhecimento, o GP tem a chance de participar e envolver-
se com as decisões técnicas dos projetos.
90/100
 Qualificações técnicas do GP
Gestão do projeto
Gerente de um projeto com uma equipe de
4 pessoas, para desenvolver um software de
RH para uma pequena empresa comercial.
Técnico
Comercial Gestão do projeto

Gerente de um projeto com uma equipe de

Técnico
50 pessoas, para desenvolver um software
de ERP (multi-plataforma) para uma rede de
empresas de atuação internacional.
Comercial
91/100
• Distribuição do Esforços
– Exemplo:
Rateio % Descrição Esforço (Horas)

0,375 15 Gerencia do projeto 80
0,025 1 Definição (Análise Preliminar para proposta) 5
0,375 15 Análise 80
0,250 10 Projeto 53
1,000 40 Programação (interface e componentes) 212
0,050 2 Banco de Dados 11
0,075 3 Design Gráfico da Aplicação 16
0,050 2 Documentação (manuais) 11
0,175 7 Testes/Ajustes 37
0,025 1 Treinamento 5
0,100 4 Implantação 21
100 530
92/100
Duração: 2 horas
Exercícios Individual: 1 hora

Grupo(5 pessoas): 1 hora
Sem consulta ao material
1) Conceitue projeto e relacione suas principais características:
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
2) Quais as principais habilidades necessárias a um gerente de projetos?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
93/100
EXERCÍCIOS
3) Liste abaixo as áreas de conhecimento definidas pelo PMI.
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
4) Quais os grupos de processos segundo o PMI?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
94/100
EXERCÍCIOS
5) Qual o principal documento usado na iniciação do projeto, e qual a sua finalidade?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
6) Qual o principal objetivo da gerência de Escopo?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
95/100
EXERCÍCIOS
7) Qual a principal ferramenta usada no detalhamento do escopo de um projeto?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
8) Qual o principal objetivo da gerência do Tempo?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
96/100
EXERCÍCIOS
9) Defina Marco(Milestone) e exemplifique.
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
10) Quais os tipos de relacionamentos possíveis entre duas atividades?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
97/100
EXERCÍCIOS
11) Para o diagrama abaixo, determine a “duração dos possíveis caminhos”, e indique qual o
caminho crítico. [2] 2d [5] 1d [8] 5d [9] 1d
Programa 1 teste Programa 2 teste
[1] 5d [3] 4d [6] 1d

Análise Programa 3 teste [10] 5d
Teste integrado
[4] 3d [7] 1d
Programa 3 teste
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
98/100
EXERCÍCIOS
12) Quais as informações básicas que devemos sempre considerar quando da elaboração de um
cronograma?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
13) Qual o principal objetivo da gerência do Custo?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
99/100
EXERCÍCIOS
14) Quanto mais próximo da conclusão de um projeto, o custo de uma correção geralmente
torna-se maior ou menor?, explique.
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
15) Qual a ferramenta/técnica usada pelos gerentes de projetos para avaliar se o projeto está
Atrasado, e se está gastando mais do que o previsto?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
100/100
EXERCÍCIOS
16) Qual o principal objetivo da gerência da Qualidade?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
17) Qual o principal objetivo da gerência dos Recursos Humanos?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
101/100
EXERCÍCIOS
18) Quais os Estilos Organizacionais mais comumente encontrados, e descreva suas principais
características.
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
102/100
EXERCÍCIOS
19) Qual o principal objetivo da gerência das Comunicações
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
20) Qual o principal objetivo da gerência dos Riscos?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
103/100
EXERCÍCIOS
21) Quanto mais próximo da conclusão de um projeto, os Riscos geralmente torna-se maior ou
menor?, explique.
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
22) Qual o principal objetivo da gerência de Contratos e Aquisições?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
104/100
EXERCÍCIOS
23) Qual o principal objetivo da gerência da Integração?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
24) Do que é composto um Plano do Projeto?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
105/100
EXERCÍCIOS
25) Comente a situação do projeto segundo o gráfico abaixo:

250.000,00
200.000,00
Valores Acumulados (R$)
150.000,00
100.000,00
50.000,00
0,00
BCWS
1 2 3 4 5 6
ACWP
BCWP Tempo
26) Qual o objetivo do grupo de processos CONTROLE e quais são os seus principais processos?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
106/100
EXERCÍCIOS
27) Qual o principal objetivo do grupo de processos FINALIZAÇÃO e quais são os seus processos?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
28) Para que serve um Project Control Book, e do que é composto?

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
107/100
EXERCÍCIOS
29) Quais as principais atribuições de um Escritório de Projetos?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
30) Quais os primeiros passos que devemos dar quando designado a gerente de um projeto?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
108/100
EXERCÍCIOS
31) Represente através de um desenho, o “Nível de Esforço” x “Evolução do projeto” e comente

sobre seu aspecto.
_________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
109/100
EXERCÍCIOS
32) Como você lida com um problema que está fora do seu alcance e autoridade?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
33) Como devemos gerenciar a expectativas do nosso cliente quanto ao que iremos entregar e sobre
a situação atual do projeto?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
110/100
SIMULAÇÃO (Projeto) Duração: 4 horas
PROPOSTA TÉCNICA/COMERCIAL
– Projeto: _____________________________________________________________
– Cliente: _____________________________________________________________
– Contato(GP): ___________________________ Tel/e-mail: ____________________
– Missão: ______________________________________________________________
– Objetivo: ____________________________________________________________
– Necessidade do negócio: ________________________________________________
– Escopo(produtos a serem entregues): _____________________________________
– Fora do escopo: _______________________________________________________
– Custo: R$ _______________________
 Mão de Obra: R$ __________________
 Equipamentos: R$ __________________
 Material de consumo: R$ __________________
 Transporte, Alimentação, Estada: R$ __________________
– Cronograma Macro:
 Fase
 Etapa
 Atividade
 Milestones
– Prazo: _______________
– Riscos: ______________________________________________________________
– Risco(contingência financeira): R$ _________________ _______%
– Lucro Bruto(com impostos): R$ _________________ _______%
– Preço(receita, valor a ser faturado): R$ ____________________
 Fluxo de Caixa (custo)
 Parcela 1 : R$ _______________
 Parcela n : R$ _______________
111/100
– Premissas/condições: _________________________________________________
– Prazo para início do projeto: ____ dias úteis (para mobilização)
– Multa por atraso: ___________
– Multa por rescisão: ___________
– Validade da proposta: ___________
– Metodologia de gerência de projetos a ser utilizada:
– Plano de Comunicação:
 _________________________________________________________________________
– Documentação a ser entregue: ________________________________________________
– Garantia dos serviços/produtos: __________________
– Treinamento:
 Para: _________ pessoas
 Local: Cliente
– Infra-estrutura:
 Construção do equipamento: ______________________
 Testes: ___________________________
Encaminhar proposta: Área Comercial
CONTRATO
 Redação: Área comercial e Jurídica
 Revisão: Área técnica
 Assinatura: Contratada
 Encaminhamento da proposta para o cliente: Área comercial
 Assinatura: Contratante
112/100
PROJETO
– Obter a autorização para início do projeto, bem como designando o GP
– Obter todos os documentos relativos a este projeto: Proposta, Contrato, Cronograma, Custos, ...
– Montar o PCB: Projeto/Pastas_Conforme_Área_Conhecimento
– Avaliar/revisar todos estes documentos e esclarecer dúvidas com quem os produziu
– WBS: Macro
– Comunicar ao GP (cliente) que você é o GP, e que você gostaria de agendar com ele
uma reunião para marcar o início do projeto.
– Montar equipe do projeto
– Reunião com a equipe interna: Alinhamento a respeito do projeto
– Identificar novos Riscos
– Realizar a reunião de início de projeto (junto ao cliente): Repassar contrato, cronograma, forma de
condução do projeto. Fazer ata desta reunião
– PERT(diagrama de Rede): Macro, a partir do WBS macro.

– Detalhar escopo
 WBS: Decompor em pacotes menores
 Cronograma detalhado
 Fases, Etapas, Atividades e Marcos
 Calendário
 Sequenciamento das atividades
 Estabelecer ligação(relacionamentos) entre atividades
 Definir recursos e custos
 Estimar esforço/duração
– PERT(diagrama de Rede): Refinar (se necessário)

– Diagrama de Gantt
– Contratar fornecedores
 Solicitar propostas, Selecionar propostas e Contratar fornecedor
– Identificar novos Riscos

113/100
– Acompanhar a execução das atividades do projeto (através do cronograma) Duração: 4 horas
– Apropriar os custos do projeto

– Comandar os faturamentos
– Apropriar as receitas do projeto
– Fluxo de Caixa (desembolso previsto)
– Avaliação do desempenho do projeto - EVA
 Periodicamente
– Realizar reuniões periódicas junto ao cliente (Status Report)
– Controle de Mudanças
– Controle de Qualidade
 Produto
 Projeto
– Histograma de Mão de Obra (para prever desmobilização de recursos)
– Finalizar projeto:
 Encerrar contratos: cliente e fornecedores
 Termo de aceitação final do projeto
 Desmobilizar recursos
 Lições aprendidas
114/100
Glossário
• ADM (Método do Diagrama de Flechas) Arrow Diagramming Method : Uma técnica de diagramação de
redes na qual as atividades são representadas por flechas. A cauda da flecha representa o início e a
ponteira representa o término da atividade (o comprimento da flecha não representa a duração estimada
da atividade). As atividades são conectadas em pontos chamados de nós (geralmente desenhados como
pequenos círculos) para ilustrar a seqüência na qual espera-se que as atividades sejam realizadas.
• Análise de Monte Carlo: Uma técnica de análise de riscos na programação, que executa várias vezes a
simulação do projeto e calcula uma distribuição dos resultados prováveis.
• Atividade - Um elemento do trabalho realizado durante projeto. Uma atividade normalmente possui
esperada, um custo esperado e requer geralmente subdivididas em tarefas.
• Atividade Crítica - Qualquer atividade que pertença ao caminho crítico. Mais comumente determinada
através do Método do Caminho Crítico – CPM. Embora algumas atividades são “críticas” no sentimento,
sem pertencer ao caminho crítico, este significado raramente é usado no contexto do projeto.
• Atividade Fantasma: Uma atividade com duração zero, usada para mostrar uma ligação lógica no
método do diagrama de flechas. As atividades fantasmas são usadas quando as ligações lógicas não
podem ser completamente ou corretamente representadas como atividades de flecha normais.
Atividades fantasmas são graficamente mostradas como uma linha tracejada encabeçada por uma
flecha.
• Caminho crítico: No diagrama de redes do projeto, a série de atividades que determina o término mais
cedo do projeto. O caminho crítico poderá mudar de tempos em tempos ã medida em que as atividades
são completadas antecipadamente ou atrasadas em relação ao cronograma. Embora normalmente
calculado para o projeto todo, o caminho crítico pode ser determinado para um marco ou para sub-
projetos. O caminho crítico é usualmente definido por aquelas atividades com folga menor ou igual a um
valor especificado, freqüentemente zero.
• CPM – Critical Path Method, método determinístico que calcula o caminho crítico, baseada na
sequência lógica indicada em uma Rede.
• Diagrama de Pareto: Um histograma ordenado pela freqüência de ocorrência, que mostra quantos
resultados foram gerados por causa identificada.
• Escopo - O somatório de produtos e serviços a serem contemplados por um projeto.
• Folga Livre: A quantidade de tempo que uma atividade pode ser atrasada, sem atrasar o início mais
cedo de qualquer atividade sucessora. Ver também folga (float).
• Folga Total: A quantidade de tempo que uma atividade pode ser atrasada, desde seu início mais cedo,
sem atrasar a data de término do projeto. Folga é um cálculo matemático e pode ser alterado conforme
o progresso e as modificações do projeto são realizadas no plano global do projeto. Também chamada de
slack, folga total, folga do caminho. Veja também folga livre (free float).
• ISO – International Organization for Standardization.
115/100
Glossário
• Milestone (marco): Um evento significativo no projeto, usualmente o término de um importante
produto a ser entregue.
• Mitigação: Tomar ações para diminuir o risco reduzindo a probabilidade de ocorrência do risco de um
evento ou diminuir seus efeitos se ele vier a ocorrer.
• PDCA – Planejar, Desenvolver, Checar e Agir.
• PDM (Método do Diagrama de Precedência) Precedence Diagramming Method – : Uma técnica de
diagramação de redes na qual as atividades são representadas por caixas (ou nós). As atividades são
ligadas por relacionamentos de precedência para mostrar a seqüência na qual as atividades serão
executadas.
• PERT – Program Evaluation And Review Technique): Diagrama de Rede.
• PMBOK (Project Management Body of Knowledge) - Documento produzido pelo PMI, que reúne um
somatório de conhecimentos dentro do tema gerência de projetos.
• PMI (Project Management Institute) - Instituição sem fins lucrativos, dedicada ao desenvolvimento da
atividade de Gestão de Projetos. http://www.pmi.org e http://www.pmimg.org.br
• PRAXIS - Metodologia para desenvolvimento de software.
• Processo – Uma série de ações que geram um resultado.
• Project Charter - Documento formal emitido por um executivo externo ao projeto, reconhecendo a
existência do mesmo e a autoridade do gerente designado. Contém os requisitos chaves que o projeto
deve alcançar e uma breve descrição do seu produto.
• Project Control Book – Livro do projeto, onde são armazenados os principais documentos do projeto.
• Quality Assurance: Processo de avaliar o desempenho global do projeto regularmente para assegurar
que o projeto satisfará os padrões de qualidade relevantes. (2) A unidade da organização responsável
pela Garantia da Qualidade.
• Stakeholders – Indivíduos os organizações que atuam efetivamente no projeto (gerente do projeto,
patrocinador, equipe técnica do projeto, cliente, área usuária).
• UML (Unified Modeling Language): É uma linguagem para especificação, documentação e de sistemas
orientados a objetos.
• Valor Monetário Esperado: O produto da probabilidade de ocorrência de um evento e o ganho ou perda
que irá resultar. Por exemplo, se existe 50 porcento de probabilidade que irá chover, e a chuva
provocará uma perda de $100, o valor monetário esperado do evento chuva é $50 (0,5 x $100).
• WBS (Work Breakdown Structure ou EAP-Estrutura Analítica do Projeto) - Utilizado para
decompor(subdividir) o projeto em componentes menores, visando maior facilidade no planejamento e
gerenciamento de cada um destes.
116/100
Referências bibliográficas
• Verzuh, Eric – Gestão de Projetos. Campos, 2000
• Lewis, James P. – Como gerenciar projetos com eficácia. Campos, 2000
• Kerzner, Harold – Gestão de Projetos (Melhores Práticas), Bookman 2000
• Vargas, Ricardo Viana – Gerenciamento de Projetos – Estabelecendo diferenciais competitivos.
Brasport, 2000
• PMBOK (Project Management Body of Knowledge) – Project Management Institute
• MS-Project – Microsoft Project Professional
• ISO 10006
• Ratiomal Unified Process® (RUP) – Rational/IBM
• Sites:
– http://www.pmi.org
– http://www.pmimg.org.br
117/100
Anotações
118/100
Obrigado!
Treinar Treinamento em Informática Ltda Rua Paraíba, 330 15

°andar - Sala 1502 Funcionários - Tel.: (031) 3274-1222
Fernando Ferreira Consultoria Ltda Tel.:

(031) 9108-6696
Nenhuma parte deste material poderá ser

reproduzido sem a prévia autorização por
parte de seus produtores.
119/100
Anexos
• Template de Status Report do projeto
120/100

Gerenciamento de Projetos

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gerenciamento de Projetos

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

INTRODUÇÃO A GERÊNCIA

Público-alvo: Todos aqueles que desejam iniciar

Carga horária: 20 horas-aula

 Programa (conjunto de projetos)

• Principais causas de fracassos de projetos

– Falha na Gerência de mudanças;

• Por que gerenciar projetos?

• Principais benefícios do gerenciamento de projetos:

• Habilidades necessárias ao gerente de projetos

• A Metodologia PMI e o PMBOK:

– PMI (Project Management Institute), Instituição sem fins lucrativos, dedicada ao

– PMBOK (Project Management Body of Knowledge): Documento produzido pelo

– Áreas de Conhecimento segundo o PMI

 Gerência dos Riscos tempo

• A Metodologia RUP (visão geral)

 Entender o que é necessário para construir o sistema

• A Norma ISO 10006 (Diretrizes para Qualidade no Gerenciamento de Projetos)

• CMM e a Gerência de Projetos:

– O modelo de maturidade da capacitação proposto por Kerzner para que possamos

• Fases e ciclo de vida de um projeto

– Cada fase marca a conclusão de um ou mais produtos (deliverables) a

 Exemplo genérico de um Ciclo de Vida de um projeto.

Fase Inicial Fase Final

Início Tempo Fim

• Sobreposição dos Grupos de Processos em cada fase

Início Tempo Fim

• Fatores críticos de sucesso:

– O Gerente de projetos é então designado.

– Próximos passos do GP:

 PERT(diagrama de Rede): Macro, a partir do WBS macro.

 PERT(diagrama de Rede): Refinar (se necessário)

 Identificar novos Riscos

 Realizar reuniões periódicas junto ao cliente (Status Report)

• Definição e refinamento dos objetivos

• Como (fazer) Riscos

– Planejamento das aquisições

• WBS (Work Breakdown Structure )

Gerência Requerimentos Projeto Projeto Construção

Iniciação Funcionalidades Entradas Módulo 1 Módulo 1

Planejamento Regras Negócio Processos Módulo 2 Módulo 2

Execução Manual usuário Saídas Módulo 3 Módulo 3

Controle Software Módulo 4 Módulo 4

Finalização Módulo 5 Módulo 5

– Ferramenta utilizada para detalhamento do escopo, que é realizado a partir da

• Relação: Detalhamento do Escopo x Complexidade

O nível de detalhamento do escopo deverá ser suficiente para garantir o

• Relação: Qualidade X Escopo

• Gerência do Tempo (prazo)

- Conclusão das instalações dos Equipamentos

Tipo deste diagrama: AON (Activity On Node)

A tarefa sucessora só pode iniciar depois que a tarefa predecessora

A tarefa sucessora só pode terminar depois que a tarefa predecessora

Exemplo: Instalação do cabeamento de Rede

Testes dos Servidores

A tarefa sucessora somente inicia, com o início de sua predecessora.

Instalação do cabeamento de Rede

Instalação do cabeamento de telefone

Utilizado quando o fim de uma atividade depende do início de outra.

Exemplo: Substituição de um servidor antigo por um novo. O Servidor

para entrar. O ponto chave é a ativação do novo servidor, e não o

Ativação o novo Servidor

Desativação do servidor Antigo

3 dias Fim do projeto

• Folga livre (ou individual)