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GESTÃO DE

PESSOAS

Lilian Weber
Pessoas, grupos e equipes
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você será capaz de:

 Diferenciar grupo de equipe de trabalho.


 Identificar os estágios no processo de constituição de uma equipe.
 Reconhecer a importância da formação de equipes no ambiente
empresarial.

Introdução
O ser humano, por natureza, apresenta uma tendência à organização em
grupos. Essa característica, juntamente à capacidade de aprendizagem e
adaptação, garantiu sua sobrevivência ao longo do tempo desde as eras
mais primitivas. A vida em grupo atende a algumas de suas demandas
objetivas, como a ampliação de capacidades, e demandas subjetivas,
como sentimentos de filiação e pertencimento. Essa tendência da vida
humana também é observada nas práticas ocupacionais e nos modos
de organização do trabalho, seja em estruturas formais ou em modelos
informais. Entretanto, na evolução do processo de organização do tra-
balho, acompanhando as revoluções tecnológicas, houve um período
em que os modelos de gestão priorizaram a atuação individualizada. Foi
mais recentemente, em torno da década de 1980, que houve a retomada
pelo interesse no trabalho produzido por um conjunto de pessoas e,
desde então, essa modalidade tem ocupado lugar de destaque nas
estratégias de gestão.
Neste capítulo, você vai conhecer as diferenças existentes entre
os arranjos dos conjuntos de pessoas no ambiente de trabalho, em
particular as distinções conceituais entre grupos e equipes. Também
vai ver como ocorre a transformação da situação de agrupamento
para situações em que os trabalhadores estejam atuando em equipe
e vai aprender as vantagens de desenvolver o trabalho em equipe no
contexto de transformações do mundo do trabalho que favoreceram
sua emergência.
2 Pessoas, grupos e equipes

Grupo versus equipe: quais são as diferenças?


De modo geral, por equipe de trabalho entende-se um conjunto de pessoas
reunidas com um propósito, realizando trabalho coletivo para atingir objetivos
comuns, com responsabilidade e compromisso compartilhados, comunicação
aberta e efetiva. O trabalho em equipe, por definição, deve ser marcado por
cooperação, confiança e suporte no estabelecimento de relações nas quais os
indivíduos sejam valorizados em sua diversidade. Moscovici (2001, p. 5), uma
referência tradicional sobre o tema, afirma que equipe é:

[...] um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los


de forma compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira,
opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumem-se
riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar
resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção.
Respeito, mente aberta e cooperação são elevados.

Nesse contexto, é possível constatar a existência de diversos arranjos dos


coletivos para o desenvolvimento de trabalho, sendo que alguns favorecem maior
grau de interação e compartilhamento e outros menos, gerando impactos tanto no
processo de produção quanto no resultado final. A modalidade a ser adotada depen-
derá do tipo de trabalho a ser executado, bem como dos resultados esperados. Por
isso, aqueles que atuam em organizações, sobretudo exercendo funções de gestão,
devem compreender a dinâmica dos grupos para realizar melhores intervenções.
Para que se efetive o trabalho em equipe, seu tamanho é um fator relevante.
Sugere-se que as equipes sejam compostas por poucos componentes (entre 7 e
14 componentes) para que haja a possibilidade de criação de vínculos entre eles
e para que o senso de pertinência seja estável. Nessa perspectiva, os membros
da equipe devem compartilhar conhecimento e são incentivados a assumir
em conjunto a responsabilidade pelo resultado do trabalho.
As equipes adquirem diferentes configurações, podendo ser fixas ou tem-
porárias (criadas apenas para determinado projeto) e ter outras denominações,
tais como: células de produção, equipes de alta performance, minifábrica,
equipes semiautônomas (também denominadas equipes autogeridas ou equipes
de alto desempenho). Esta última modalidade tem despertado maior interesse,
sobretudo nos ambientes fabris, fato que se torna relevante visto a prevalência
do modo individualizado pelo qual as fábricas operaram durante muito tempo.
As equipes autogeridas ou semiautônomas reúnem funcionários que se
responsabilizam por um processo de trabalho completo ou por um segmento
do processo oferecendo um produto ou serviço a um cliente interno ou externo,
Pessoas, grupos e equipes 3

com significado em si mesmo. A atuação desses funcionários pressupõe certa


autonomia para a realização das atividades e o estabelecimento de fronteiras
entre equipes (PUENTE-PALACIOS, 2015; BOHLANDER; SNELL; SHER-
MAN, 2003; MARX, 1997). A comunicação nesse tipo de equipe baseia-se na
troca de informações relevantes a quem precisar delas para tomada de decisão,
e a popularidade dessa forma de organizar o trabalho deve-se, desde seu início,
à possibilidade de responder flexivelmente às exigências do mercado, tendo
em vista sua crescente autonomia (MARX, 1997).
O funcionamento das equipes autogeridas e semiautônomas não se restringe
aos ambientes fabris, mas aparece, também, em outras organizações, como
escritórios e diversos tipos de agências, e ganha novas formas de operação,
como no caso de equipes virtuais e transnacionais, compostas por funcionários
dispersos em locais diferentes, ligados por meio de computadores e tecnologias
de comunicação, que trabalham em projetos espalhados globalmente.
É interessante observar, entre as diversas definições e denominações de
equipe, a diferenciação feita entre grupo e equipe (PUENTE-PALÁCIOS, 2015;
MORIN; AUBÉ, 2009; IVANCEVICH, 2008). Nas abordagens orientadas pelo
viés da gestão, grupo é definido pela composição de pessoas que executam sepa-
radamente as atividades, com responsabilidades isoladas. “Os comportamentos
cooperativos, quando acontecem, são atribuídos ao acaso. O entrosamento entre
as pessoas é superficial, sem que estejam necessariamente preparadas para o
trabalho em conjunto” (WEBER; GRISCI, 2013, documento on-line).
A diferença entre grupo e equipe é abordada como uma questão de está-
gios marcados pela intensidade com que os atributos característicos de cada
configuração são observados. A Figura 1, a seguir, ilustra essa ideia.

Figura 1. Características de grupo e de equipe.


Fonte: Adaptada de Puente-Palácios (2015).

A proposta apresentada por Puente-Palácios (2015), que sintetiza o pen-


samento de outros autores, posiciona o grupo e a equipe em dois extremos
de um contínuo. De um lado, o esquerdo, aparece o funcionamento grupal,
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marcado por menor interdependência entre os membros, aproximando-se de


um funcionamento em que cada um realizaria o trabalho de modo individual.
Note que, nessa proposta, o grupo está próximo a essa característica, mas não
a representa em sua totalidade, visto que, se assim fosse, não seria nem um
grupo, mas apenas um agrupamento. No outro extremo do contínuo, no lado
direito, estaria a equipe, marcada por maior interatividade e sinergia entre
os membros. Da mesma forma que acontece com o grupo, o funcionamento
da equipe também não representa a totalidade das características descritas
no quadro posto, e, nesse caso, haveria uma fusão entre os membros de tal
forma que se tornaria inviável a contribuição individual para o processo
de trabalho.
Weber e Grisci (2013), com base em Ivancevich (2008), destacam que,
quando o grupo trabalha de forma eficaz é que se pode considerar como
equipe. Para tanto, o trabalho precisa acontecer “em uníssono” e todos devem
estar envolvidos na tarefa de todos e comprometidos com os resultados, o
que demanda um constante aperfeiçoamento e maturidade coletiva. Assim,
segundo as autoras, a partir da reflexão de Duhá (2007), equipe é compre-
endida como um grupo que gera sinergia, obtida pelo esforço coordenado
de seus membros, de forma que seu desempenho seja maior que a soma dos
desempenhos individuais.
Morin e Aubé (2009) assinalam que existem pelo menos seis critérios para
distinguir uma equipe de outros grupos formais no ambiente de trabalho.
Confira-os a seguir.

 A equipe dever ter uma missão coletiva, isto é, ser responsável pela pro-
dução de um bem ou serviço destinado a clientes internos ou externos.
 A equipe deve ser composta por membros que atuam em ambiente
organizacional mais amplo.
 Os membros da equipe devem perceber-se e serem percebidos como for-
mando uma equipe, obtendo um reconhecimento como entidade social.
 O trabalho deve ter uma duração suficientemente longa para que se
estabeleçam os vínculos necessários.
 Membros interdependentes na realização da tarefa — a natureza do
trabalho deve implicar que os membros interajam e compartilhem
recursos.
 A equipe deve gozar de certa margem de autonomia para que possa
efetivar a produção almejada.
Pessoas, grupos e equipes 5

Considerando os aspectos necessários para que o conjunto de trabalhadores atue


como “equipe”, notamos que muitas práticas organizacionais assim denominadas
não correspondem, de fato, ao esperado. Os elementos que dificultam a operação em
equipe propriamente dita são as dificuldades de gestão em conceder a autonomia
necessária, bem como o tempo suficiente para que os componentes possam ultra-
passar as barreiras iniciais de identificação para atuar de modo mais interativo, tendo
estabelecido boas práticas de comunicação baseadas em confiança.

Nos dois sites a seguir, você encontra sugestões de filmes sobre o tema, bons recursos
para ampliar a capacidade analítica, assimilar melhor o conteúdo (associando com o
enredo) e, como bônus, proporcionam entretenimento.

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Estágios no processo de constituição


de equipes e sua eficiência
Nos ambientes de trabalho, alguns grupos se formam naturalmente, enquanto
outros são configurados pelos administradores. Em geral, os primeiros cons-
tituem os grupos informais e os últimos configuram os grupos formais.
Os grupos informais são caracterizados por sua maneira de funcionar,
que não é regida por regras explícitas, dependendo mais dos interesses e da
personalidade de seus membros. Morin e Aubé (2009, p. 315) afirmam que se
trata de uma “coleção de indivíduos que mantêm relações não prescritas, e são
percebidos como formando juntos uma entidade social que supera a simples
justaposição dos membros e é distinta da estrutura formal”. Muito comumente,
esses grupos são considerados marginais, no sentido de que operam fora do
plano explícito das estratégias organizacionais e, assim, gozam de má reputação
6 Pessoas, grupos e equipes

entre os administradores. Os temores com relação a essas composições estão


relacionados ao receio de conspiração, de estímulo à resistência e confronto
nos controles formais. Embora esses temores possam ser pertinentes, não existe
possibilidade de controle com relação a esse movimento espontâneo. Esses são
grupos muito difundidos nas organizações, e a maioria dos trabalhadores faz
parte de algum grupo informal, com a finalidade de interagir com pessoas com
as quais se parecem e com quem podem contar para lidar com as dificuldades
enfrentadas na arena organizacional. Além de sua inevitabilidade, os grupos
informais devem ser acolhidos nas organizações de modo mais positivo, porque
pesquisas indicam que eles trazem muitas vantagens, tais como a ampliação
da satisfação de necessidades; o estímulo à autoestima e identidade pessoal;
o apoio emocional e instrumental (MORIN; AUBÉ, 2009).
Os grupos formais, por sua vez, são formados para a realização de obri-
gações coletivas e preestabelecidas. Os membros, na maior parte das vezes,
não escolhem sua participação de modo voluntário, bem como não decidem
quem serão seus companheiros de trabalho. A baixa afinidade tende a gerar
conflitos e problemas de coordenação, acarretando dificuldades em sua eficácia
no momento de sua implantação. Dessa forma, é possível esperar que um
grupo de trabalho passe, inicialmente, por uma fase da inércia, na qual cada
um está centrado em seu modo de ver como a tarefa pode ser desenvolvida.
É importante compreender que o desejo de participar das atividades de
um grupo e atuar como equipe precisa ser mobilizado por uma necessidade
de vinculação, quando a pessoa percebe benefícios em compor com seus
esforços individuais um projeto coletivo. Assim, é preciso prever que o início
do trabalho em equipe seja destinado à socialização, mesmo que isso acarrete
baixa produção. Com o passar do tempo e o investimento no processo grupal, é
possível observar a ampliação da tomada de consciência da interdependência,
o que acontece pela via da comunicação. Nesse momento, ocorre, também,
a determinação das contribuições esperadas de cada um, a partir das experi-
ências e competências, ampliando o comprometimento de todos. Ao mesmo
tempo, espera-se que o amadurecimento do grupo consolide a percepção de
uma finalidade comum e da necessidade de cooperação dos indivíduos que
dele participam.
Albuquerque e Puente-Palacios (2014) afirmam que podem ser observados
cinco estágios no desenvolvimento das equipes de trabalho. O primeiro
estágio é o de formação. Como dito anteriormente, trata-se da fase de reco-
nhecimento entre os participantes. Mesmo que já sejam colegas de trabalho,
a situação de compor uma equipe demanda o estabelecimento de uma nova
forma de relação. Nesse estágio, são formuladas as regras que guiarão o tra-
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balho, inclusive a reafirmação do objetivo de trabalho que, usualmente, vem


previamente estabelecido pela organização — essa é uma fase caracterizada
pela incerteza. A partir do momento em que os participantes adquirem um
envolvimento e que conseguem se reconhecer como membros de uma equipe,
passa-se para o outro estágio.
O segundo estágio é o conflito. Depois de identificados os membros,
são realizados ajustes sobre quem faz o quê e são efetuadas as negociações
(quando nem todos concordam com a decisão). Se a organização não desig-
nou um membro para exercer as funções de liderança, é nessa fase que essas
começam a se delinear. Se mais de um membro destacar-se para esse papel,
podem acontecer disputas, nas quais entra em cena o exercício de poder. Esse
processo pode acontecer de modo intenso, com conflito aberto e pessoalizado,
mas também pode ser resolvido de modo tranquilo — o estilo de negociação
vai depender do estilo pessoal dos participantes. O importante é salientar que
vivenciar o conflito, nessa etapa, é melhor que querer evitá-lo, como muitas
vezes ocorre. Assim, as negociações e os debates fortalecerão a equipe para
o estágio seguinte.
A normatização é, ainda segundo Albuquerque e Puente-Palacios (2014),
o terceiro estágio de desenvolvimento de uma equipe e se caracteriza pela
coesão e pela identificação. Passados os arranjos e as disputas iniciais, a equipe
se pauta pela troca de informações mais aberta e espontânea e por maior
tolerância às diferenças. A liderança, já estabelecida, define com o grupo os
papeis, as tarefas e as responsabilidades. Essa fase é encerrada quando há
aceitação das normas de comportamento e dos procedimentos e se passa para
o quarto estágio, que é o desempenho. Nessa etapa, a equipe está em pleno
exercício das atividades em prol do objetivo. É a fase de plena produtividade
e que poderia ser considerada como o trabalho em equipe propriamente dito
— seria o auge após o qual restaria apenas a desintegração, quinto estágio
nesse processo.
A desintegração acontece quando os objetivos que levaram à constituição
da equipe já foram alcançados e não se trata de uma equipe de funcionamento
permanente. No caso das equipes permanentes, a manutenção de sua exis-
tência torna-se parte de seus objetivos e a desintegração pode representar
um fracasso. Sendo assim, os membros da equipe devem manter-se atentos e
realizar ajustes constantes.
Os estágios descritos por Albuquerque e Puente-Palacios (2014), conforme
os próprios autores alertam, não devem ser considerados como fases lineares
nem sequenciais. O trânsito entre integração e dissolução, avanços e recuos no
estabelecimento e no exercício das combinações coletivas revela a vitalidade
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do trabalho desenvolvido por um coletivo de pessoas e o esforço para garantir


a tão almejada atuação eficiente.
A respeito da eficiência, é preciso tecer algumas considerações. Em pri-
meiro lugar, é preciso pontuar que avaliar a eficiência de uma equipe não é
uma tarefa fácil, pois ela pode variar consideravelmente de uma equipe para
outra. Embora alguns autores proclamem a existência de “leis incontestáveis
das equipes eficazes” (MAXWELL, 2008), a ação eficiente da equipe depende
de um conjunto de variáveis. Entretanto, alguns critérios podem auxiliar nessa
tarefa, tais como os descritos a seguir.

 A obtenção de resultados produtivos, que estejam de acordo ou superem


as expectativas em quantidade e/ou qualidade.
 A percepção de satisfação de seus membros com relação às próprias
necessidades no que se refere ao trabalho e ao bem-estar.
 A sobrevivência da equipe quando se tratar de uma equipe com caráter
permanente. (ALBUQUERQUE; PUENTE-PALACIOS, 2014).

Para alcançar os resultados satisfatórios, a equipe precisa contar com


número suficiente de membros para a realização da tarefa. Além disso, é
preciso que as competências desses membros sejam adequadas para alcançar
os objetivos, tanto no que se refere à parte técnica quanto às habilidades
interpessoais. A eficácia dependerá, ainda, da margem de autonomia go-
zada pela equipe e da possibilidade de controlar, tanto quanto possível,
o desenvolvimento do próprio trabalho. Dessa forma, evidencia-se que
a eficiência de uma equipe de trabalho não depende apenas dela, mas do
contexto no qual está inserida. Assim, a equipe precisa ter suporte material,
informacional e social necessário ao desempenho do trabalho, bem como
às condições para sua execução.
Ao buscar a ampliação da eficiência do trabalho de uma equipe, é comum
que gestores realizem pesquisas sobre casos de equipes bem-sucedidas.
Essa tática pode ser ótima como fonte de inspiração, mas é preciso cautela
ao tentar implementá-la em contexto distinto. Eventualmente, a cópia de
modelos de sucesso de outras experiências pode resultar em uma experiência
frustrante e, até mesmo, traumática. O mais acertado seria a realização de
uma avaliação específica de cada equipe para analisar seus pontos fortes
e fracos e, assim, propor alternativas ao seu melhor desempenho. Além
disso, é importante que a equipe conte com monitoramento constante,
feedbacks e incentivos.
Pessoas, grupos e equipes 9

Para aprofundar seus conhecimentos sobre o tema, indicamos a leitura do artigo


no link a seguir, que aborda as diferentes visões de processos grupais e gestão de
equipes sob as óticas da psicologia e da administração, respectivamente. Conhecer
essas diferentes visões, seus pontos de convergência e suas diferenças auxilia aqueles
que trabalham com pessoas a compreender melhor as suas relações, favorecendo o
processo de coordenação e gestão, bem como a busca pelos resultados.

https://qrgo.page.link/Lmqxc

A importância das equipes no contexto


organizacional
Para compreender a importância da constituição de equipes de trabalho no
ambiente organizacional, é preciso conhecer as mudanças nos modos de
produção, porque não existe um arranjo social do trabalho que seja necessa-
riamente melhor do que o outro — o que existem são situações que requerem
tipos diferentes de organização para alcançar diferentes fins. A hegemonia do
trabalho em equipe, no contexto atual, está relacionada ao modelo de produção
contemporâneo, que, para sua efetividade, demanda essa estratégia de arranjo
dos trabalhadores. Mas nem sempre foi assim.
No período de ascensão da administração científica, que visava a eficiência
dos processos produtivos, foram estabelecidos mecanismos privilegiando o
indivíduo, o homem como unidade isolada. O trabalho em grupo deveria ser
suprimido, pois representava uma marca do padrão artesanal de se trabalhar,
de iniciativa-incentivo, a ser superado (MARX, 1997).
Taylor (1990) considerava o conjunto de trabalhadores apenas enquanto
somatório de suas forças físicas específicas. A ênfase nas aptidões físicas
em detrimento das habilidades de raciocínio, delegadas ao corpo técnico e à
gerência, restringia o espaço de participação dos trabalhadores, que deveriam
permanecer nos limites da operação de sua atividade, restringindo possibilida-
des de sugestões e de cooperação mais efetiva. Segundo Taylor (1990, p. 60):

[...] análise cuidadosa demonstrou que, quando trabalhadores estão reu-


nidos tornam-se menos eficientes do que quando a ambição de cada um
é pessoalmente estimulada; que quando os homens trabalham em grupo
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sua produção individual cai invariavelmente ao nível, ou mesmo abaixo do


nível, do pior homem do grupo; e que todos pioram ao invés de melhorarem
o rendimento com a colaboração.

A concepção de indivíduo que ambiciona maiores retornos financeiros


é compatível com o método de trabalho único e padronizado, que possibi-
lita a premiação dos melhores desempenhos. Nessa perspectiva, o trabalho
em grupo dificultaria o estabelecimento de remuneração correspondente ao
trabalho individual, reduzindo a eficiência. Além disso, a individualização
no desempenho de cada tarefa também funcionaria como mecanismo de
controle sobre o exercício das aptidões e evitaria embriões de contrapoder,
que poderiam germinar se os trabalhadores estivessem reunidos em grupos
(HELOANI, 2003).
Compondo o panorama dos autores clássicos, nessa mesma época, Fayol
apresentava também suas propostas. Assim como Taylor, Fayol enfatizava
a disciplina nos ambientes de trabalho, a autoridade, a responsabilidade e,
sobretudo, a hierarquia e a cadeia de comando, tendo o administrador em
função exemplar. O conceito de valor do pessoal nas organizações estava
baseado nas capacidades individuais, ou seja, nas qualidades intelectuais
para aprender, nos conhecimentos especiais típicos das funções exercidas e
na cultura geral (FAYOL, 1990).
O trabalho individualizado ganhou outra expressão a partir da introdução
da esteira, por Henry Ford, que pretendia tornar o capital cada vez menos
dependente do trabalhador. O conjunto dos trabalhadores, lado a lado, adaptava-
-se ao ritmo imposto pela esteira. A proximidade física dos trabalhadores foi
compensada pela mescla de trabalhadores que falavam línguas diferentes
(HELOANI, 2003), dificultando a comunicação entre eles.
Taylor, Ford e Fayol formularam modos de organização e gestão do tra-
balho com vistas ao acréscimo da produtividade. Neles, a responsabilidade
pelas atividades passou a ser individual, embora controlada por supervisores
(Taylor), por uma hierarquia rígida (Fayol) ou pelo ritmo da esteira (Ford).
Nesses sistemas, o trabalho é individual, bem como impessoalizado, e a
comunicação, verticalizada.
Tal perspectiva começa a se alterar na medida em que os problemas eco-
nômicos mais imediatos foram sendo resolvidos e os problemas humanos
começaram a ser atendidos. O surgimento da Escola das Relações Humanas,
com Elton Mayo, foi decisivo nesse processo. Elton Mayo e sua equipe passaram
a reconhecer o papel desempenhado pelo grupo, deslocando “sua atenção da
administração da organização formal para informal, com preocupações até
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então relativamente novas: grupo primário, co-identidade de seus membros,


comunicação, persuasão e mudança de atitudes, liderança, dinâmica de grupo,
etc.” (HELOANI, 2003, p. 56). Essa abordagem apresentou uma “vantagem”
com relação aos modelos de gestão explicitamente enrijecidos pela intensifica-
ção do ritmo de trabalho e disciplina que geravam respostas de grande revolta,
movimentos sindicais e greves, além de altos índices de absenteísmo, turnover
e crescimento de refugos. A partir da década de 1980, devido à intensificação
da globalização da economia e a um ambiente de crise mais profunda, a nova
divisão do trabalho mostrou-se cada vez mais competitiva, demandando outras
estratégias de gestão para a elevação da produtividade (HELOANI, 2003).
O desenvolvimento tecnológico possibilitou a reestruturação do sistema
industrial, permitindo um rearranjo da linha de produção fordista. A partir de
então, têm sido elaboradas diversas estratégias de organização da produção e
do trabalho. Com diferentes ênfases, os modos de gestão apresentam compo-
sições de características heterogêneas, mas a flexibilidade tem sido comum
a todas. No novo contexto, segundo Marx (1997), aparecem as condições que
demandaram a recuperação dos princípios sociotécnicos, que estiveram latentes
desde a década de 1950. A Escola Sociotécnica (re)apareceu como proposta
alternativa tanto ao modelo clássico quanto à Escola de Relações Humanas.
Suas propostas buscam associar os sistemas tecnologicamente avançados a
formas peculiares de administrar pessoas na situação de trabalho. São adotadas
as equipes semiautônomas, operando como unidades produtivas, indepen-
dentemente do controle externo, que assumem a responsabilidade completa
pela produção, sem que cada participante tenha tarefas fixas ou predefinidas.
Contudo, permanecem com autonomia relativa, indicada pelo “semi” em sua
designação: sua autonomia restringe-se ao plano operacional, enquanto as
decisões mais estratégicas seguem delegadas aos gerentes e diretores.
É nesse panorama que o trabalho em grupo é (re)introduzido e vai sendo
designada a equipe. As propostas implementadas pela Toyota, no Japão, e pela
Volvo, na Suécia, são consideradas referências no que diz respeito à (re)inserção
dos grupos no trabalho fabril (MARX, 1997). Para essas estratégias de gestão,
o trabalho em equipe é essencial e poderia ser comparado aos esportes, sobre-
tudo aos coletivos, nos quais não conta o que cada um faz, isoladamente, mas
como todos chegam ao final, os resultados que apresentam. Os bons resultados
tanto nos esportes quanto no trabalho seriam fruto da prática, do treinamento
e da assistência mútua; dessa forma, tornam-se necessárias a cooperação e a
coordenação entre todos (OHNO, 1997). Foram os resultados operacionais e
empresariais alcançados pelas empresas japonesas que levaram à expansão
desse modelo ao Ocidente, particularmente a adoção do trabalho em equipe.
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Duhá (2007) afirma que muitas empresas têm adotado equipes como
unidades básicas de desempenho, de forma a aproximar áreas e atividades
que, anteriormente, eram separadas, visando aumento da autonomia e do
envolvimento dos funcionários, bem como o desenvolvimento de sistemas
de trabalho de elevado desempenho. O autor afirma, ainda, que as equipes
surgiram como forma de melhorar a implantação dos programas de gestão
da qualidade, como unidade básica de aprendizagem, conforme propostas de
autores como Nonaka e Takeuchi e Peter Senge (DUHÁ, 2007), e para lidar
com a diversidade da força de trabalho ocasionada pela internacionalização
(DUHÁ, 2007; MILKOVICH; BOUDREAU, 2006).
Observa-se, de modo geral, que houve mudanças no modo de organizar o
trabalho. O trabalho especializado, executado individualmente, submetido a
rígido controle hierárquico, foi sendo substituído por um modo de trabalhar
que passou a enfatizar o trabalho coordenado, utilizando equipes para realizar
uma série de atividades, às quais se delega certo poder de decisão, o que visa
acelerar e melhorar o processo de trabalho. A partir da percepção das possíveis
vantagens, as empresas começam a investir na formação e no desenvolvimento
das equipes, buscando modelos e estratégias que possibilitem a sua organização
de maneira cada vez mais efetiva (DUHÁ, 2007).
As vantagens associadas ao trabalho em equipe são o aumento da pro-
dutividade, da flexibilidade e da inovação de produtos e serviços, além da
satisfação de seus membros.

O trabalho em equipe tem sido valorizado como estratégia de gestão. Dessa forma,
com uma rápida pesquisa, já é possível encontrar uma série de materiais a respeito
do tema, como artigos em sites e vídeos. Sugerimos aqui alguns desses vídeos, que
podem ajudar você a pensar sobre o conteúdo estudado.
Os dois vídeos dos links a seguir mostram o valor do trabalho cooperativo e impor-
tância de unir esforços. É importante destacar que as situações apresentadas têm um
nível de complexidade menor do aquele que, por vezes, encontramos nas situações de
trabalho, mas elas podem nos lembrar do sentido principal de realizar o trabalho em
equipe: a integração das capacidades de cada um para alcançar um objetivo comum.

https://qrgo.page.link/fkvNv

https://qrgo.page.link/T6ihw
Pessoas, grupos e equipes 13

ALBUQUERQUE, F. J. B.; PUENTE-PALACIOS, K. E. Grupos e equipes de trabalho nas


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Leitura recomendada
PUENTE-PALACIOS, K.; GONZÁLEZ-ROMÁ, V. Gestão de equipes de trabalho. In: BORGES,
L. O.; MOURÃO, L. (Orgs.). O trabalho e as organizações: atuações a partir da psicologia.
Porto Alegre: Artmed, 2013.

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