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A Perspectiva do Gestor em Relação às Mudanças

Estratégicas: O Caso de uma Empresa do Setor Panificador


Capixaba.

Autores:

Leonardo de Oliveira Carneiro (FUCAPE BUSINESS SCHOOL)

Cláudio Bezerra de Mello (FUCAPE BUSINESS SCHOOL)

Marcéus Madeira Lyra Coelho (FUCAPE BUSINESS SCHOOL)

Resumo: O objetivo do estudo foi compreender a perspectiva do gestor em relação às


mudanças estratégicas bem como seu papel nesse processo. A discussão teórica parte do
ambiente organizacional e adaptação estratégica, onde abordamos também as perspectivas
de dependência de recursos e institucional e o papel do gestor no processo de mudança
estratégica. Por fim fizemos um estudo de caso na empresa Alfa que é referência no setor
panificador capixaba e com mais de cem anos de atuação no mercado e nossa metodologia
foi uma entrevista em profundidade com um roteiro semi-estruturado junto ao
proprietário da empresa, depois fizemos uma análise do conteúdo da entrevista e
confrontamos com o referencial teórico. Em nossas conclusões comprovamos que fatores
externos causam mais mudanças estratégicas que os internos, que a empresa pode se
reposicionar com sucesso sem necessariamente mudar a marca e que mudanças
estratégicas feitas através de um processo gradual, com um gestor colaborativo e apoio da
equipe têm mais chances de sucesso em fazer com que a empresa se adapte às mudanças do
ambiente ao longo do tempo.

Palavras- Chave: Mudança Estratégica; Empreendedorismo; Setor Panificador.

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Introdução.
Desde o início do século XXI, o processo de transformação da sociedade humana tornou-
se muito mais dinâmico do que em períodos anteriores. Bauer (1999) afirma que o ambiente em
constante evolução impõe às organizações a necessidade de adaptar-se ao meio, o que evidenciou
características como flexibilidade e criatividade como atributos tão relevantes quanto à
eficiência. De fato, observa-se necessário compreender a relação dos autores com o ambiente
externo e interno aliado aos interesses envolvidos (LEITE-DA-SILVA, 2007). O ambiente
organizacional interage com as organizações, influenciando-as ou sendo influenciados. Assim,
torna-se fundamental para que os gestores possam tomar decisões orientadas estrategicamente,
reestruturando as empresas para que estas se adaptem ao ambiente a compreensão dessa
interação da organização com os principais atores (BANDEIRA DE MELO, 2002).
Pettigrew; Ferlie e Mckee (1992) identificaram que a maioria dos estudos anteriores sobre
adaptação das organizações e ambiente são embasados pela Teoria da Contingência. As questões
socioculturais não foram abordadas nessas pesquisas e por isso não explicam a adaptação ao
ambiente por meio das mudanças das estratégicas, pois se trata de um fenômeno social. Quando
se discute a adaptação de pequenas empresas a ambientes turbulentos e com influência
governamental, o estudo torna-se particularmente importante. Portanto, para que se possam criar
ferramentas prescritivas que aumentam a eficácia das empresas e sua longevidade, compreender
as particularidades do processo de adaptação estratégica dessas organizações é de fundamental
importância (BANDEIRA DE MELLO,2002).
O campo de pesquisa da adaptação estratégica de pequenas empresas ainda que possua
estudos importantes para a consolidação e ampliação de estudos na área, pode ser considerado
insuficiente. Os principais trabalhos de contextos internacionais enfatizaram o
empreendedorismo, modelos de desenvolvimento e crescimento, limitações internas da
organização, mudança e adaptação estratégica em ambientes instáveis, modelos prescritivos para
formulação de estratégias e relacionamento com os stakeholders. Assim, destacam-se Nagel
(1981), Stevenson e Gumpert (1985), Miller e Toulouse (1986), Pleitner (1989), Covin e Slevin
(1989), Waalewijn e Segaar (1993), Atkins e Lowe (1994), Borch e Arthur (1995), Merz e
Sauber (1995), Kim e Choi (1995) e Kim e Lee (1998). No Brasil, existem alguns trabalhos
sobre mudança estratégica que podem ser destacados como Bandeira-de-Mello, (1997; 2002);
Rosseto, (1998); Martignago, (1998); Pistóia, (2000).
A premissa subjacente a este trabalho é a de que os conceitos sobre como as pequenas
empresas adaptam-se a ambientes com influências governamentais e instáveis, não enfatizam a
compreensão das mudanças estratégicas a partir do significado que os decisores atribuem às suas
experiências. Havendo, portanto, uma lacuna de aplicação desses conceitos que somente a partir
de suas percepções, consegue-se identificar os fatores que explicam a adaptação estratégica em
seus aspectos mais relevantes para os envolvidos (BANDEIRA-DE-MELLO, 2002).
Este estudo se justifica pelo fato de que em uma análise dos artigos nacionais publicados
sobre adaptação estratégica e pequenas empresas, revelou uma baixa concentração no segmento
de padarias. Assim, a pouca importância dada ao setor até então, releva uma lacuna no campo
científico do setor panificador que tem um faturamento em torno de 20 bilhões de reais por ano,
o que representa 15% do faturamento da indústria de alimentos.
Diante disso, buscou-se compreender como o gestor de uma grande rede de padarias com
mais de cem anos de mercado localizada na Grande Vitória-ES percebeu os processos de
mudanças e adaptações estratégicas ao longo do tempo e de que forma essas estratégias
emergiram. Em nossa metodologia faremos uma pesquisa descritiva explicativa e de caráter
qualitativo onde será feita uma entrevista em profundidade com um roteiro semi-estruturado e
após faremos uma análise do conteúdo desta entrevista. O artigo está estruturado com uma

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primeira parte introdutória, na seção dois é feita a revisão teórica que suporta as análises. Na
terceira seção é apresentada a metodologia, na quarta seção são feitas as análises dos dados e
implicações gerenciais e na quinta daremos nossas considerações finais.
Organização e o ambiente organizacional.
Entender o contexto ambiental é de fundamental importância para compreender o
comportamento das organizações (SCOTT, 2001). Faz-se necessário entender o significado de
ambiente organizacional e suas características, abordando a relação organização-ambiente. Hall
(1984) define ambiente organizacional como todos os elementos existentes fora dos limites da
organização e que tenham poder de influenciá-la tanto parcialmente, quanto completamente. No
entanto, os processos de atenção e de percepção do ser humano não são capazes de captar todas
as informações presentes no contexto ambiental e mesmo que fossem não existem garantias de
que essas percepções estão corretas e representam a realidade (WEICK, 1973).
Para compreender os fenômenos organizacionais devem-se admitir vários aspectos,
considerando os traços burocráticos, traços de adequação ao ambiente, traços de poder, cultura e
aprendizado, bem como a lógica da mudança e os aspectos que se apresentam mais relevantes em
cada um dos casos. Isso porque a adaptação estratégica, como um fenômeno organizacional
complexo não admite apenas uma dessas características para compreender perfeitamente o
fenômeno (BANDEIRA- DE- MELLO, 2002).
Os estudos na literatura que discorrem sobre o ambiente, destacam a importância da
relação organização-ambiente. Considera-se o ambiente em um contexto continuum situado entre
dois pólos: o objetivo e o interpretativo (BANDEIRA- DE- MELLO, 2002). Ainda que o
ambiente possa ser percebido de diferentes formas, ele só existirá para a organização na medida
em que for interpretado pelos gestores. Child e Smith (1987) definem o ambiente como um
conjunto de condições objetivas que podem influenciar a transformação organizacional fazendo
com que a organização se adapte ao novo cenário.
Adaptação estratégica e reposicionamento.
Vieira (2000) define adaptação estratégica como o processo de ajuste da organização com
o ambiente em que está inserida, buscando saciar as novas exigências, sejam elas internas ou
externas a própria organização. As abordagens na literatura que tratam da adaptação estratégica
aos seus ambientes adotam duas abordagens, baseadas no seu poder de influência ou no poder de
influência do ambiente (MILLES, 1983).
Aldrich (1979) entende a adaptação estratégica como um processo de reflexão entre
seleção e escolha versus reação às forças do ambiente. Astley e Van de Ven (1983) abordam o
estudo sobre adaptação estratégica em duas grandes correntes sendo elas o determinismo onde a
empresa se adapta ao que é determinado pelo mercado e o voluntarismo onde a empresa
voluntariamente muda sua estratégia. Mais tarde em estudos com organizações mais complexas
Astley e Van de Ven (1983) reafirmam as visões do determinismo e voluntarismo e ainda
aceitam a justaposição das duas para compreender melhor as interações e interdependências.
Em um estudo realizado por Hrebiniak e Joyce (1985) concluíram que a interdependência
e interações entre escolha estratégica e determinismo ambiental definem adaptação, cada uma é
insuficiente e ambas são necessárias para explicar a adaptação organizacional. Os autores ainda
concluíram que a adaptação estratégica é um processo dinâmico que depende do tipo de força ou
dependência que existe entre a organização e o ambiente competitivo que ela se encontra.
A visão determinista considera o ambiente como fator preponderante na determinação das
estratégias das organizações e toma como base os princípios da seleção natural, já a visão
voluntarista, entende que as organizações têm capacidade de influenciar o ambiente em função
de seus recursos materiais e organizacionais. (ROSSETO, 1998)
Astley e Van de Ven (1983) concluíram que o interesse das questões de pesquisa a
respeito de organizações complexas deveria em primeiro lugar admitir ambas as visões:

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determinista e voluntarista; e segundo justapor estas visões para estudar as interações e
interdependências recíprocas existentes nos processos de adaptação organizacional.
Ao adotarem o conceito de escolha estratégica, estas perspectivas compartilham da idéia
de que existe um espaço de decisão no qual é possível se decidir a estratégia que definirá os
rumos da organização e que o ambiente, apesar de funcionar como uma restrição, não elimina
este espaço (ROSSETTO; ROSSETTO; MELLO, 2002; ROSSETTO; ROSSETTO, 2005).
O reposicionamento estratégico envolve mudanças em toda a firma, em sua estrutura,
produtos e serviços. O processo de reposicionamento seja, por escolha interna ou motivada por
pressões do mercado, coloca a organização em uma nova realidade competitiva, onde à mesma
terá que passar por um processo de adaptação a essas mudanças. Segundo Astley e Van de Ven
(1983, apud Hrebiniak e Joyce, 1980) uma das questões mais importantes sobre adaptação
estratégica é se a mesma surge de uma decisão gerencial ou é imposta pelo ambiente, e às vezes
as mudanças podem provocar um reposicionamento estratégico na organização.
Basicamente reposicionar é mudar a forma com a qual a firma atua com seus produtos ou
serviços e sua comunicação dentro de um mercado. Para Turner (2003: 251) reposicionamento é
uma estratégia consciente dos gestores para se adaptarem a uma mudança em um ambiente com
o objetivo de atenderem a um segmento de mercado e assim adquirirem uma vantagem
competitiva diferenciada.
Segundo (Jewell, 2007) quando uma organização decide se reposicionar ela espera que
dois resultados aconteçam. Primeiro, as firmas querem que se desenvolva uma forte associação
entre a marca e o novo posicionamento adotado. Segundo as organizações querem que seus
clientes esqueçam o posicionamento adotado no passado. Para o autor a estratégia de
reposicionamento de sucesso requer que o antigo posicionamento seja enfraquecido e o novo
posicionamento seja aprendido pelos clientes.
Nesta visão, a adaptação organizacional e o reposicionamento referem-se à habilidade dos
administradores em reconhecer, interpretar e implementar estratégias, de acordo com as
necessidades e mudanças percebidas no seu ambiente, de forma a assegurar suas vantagens
competitivas. Como se pode notar, o estudo do processo de adaptação estratégica envolve as
visões deterministas do ambiente organizacional e a voluntarista da escolha das estratégias pelos
tomadores de decisão nas organizações.
Dependência de recursos e perspectiva institucional.
O entendimento do estudo do processo de adaptação estratégica organizacional se
consolida cada vez mais a partir das diversas abordagens propostas por teóricos organizacionais.
Apesar da contribuição das abordagens sobre adaptação estratégica organizacional, muitos
processos e decisões tomadas ao longo do tempo da história organizacional não conseguem ser
explicado na sua totalidade se utilizarmos como base para as análises apenas uma das
perspectivas isoladamente, uma vez que as organizações estão inseridas em ambientes
dinâmicos. (ROSSETO E ROSSETO, 2005).
Os institucionalistas necessitam reconhecer o comportamento adaptativo voluntarioso
apresentado por algumas organizações. Ao mesmo tempo em que a perspectiva da Dependência
de Recursos oferece convergências e divergências à perspectiva Institucional, ambas operam sob
duas diferentes suposições teóricas, mas os teóricos de cada uma parecem estar movendo-se
juntos. (ROSSETO E ROSSETO, 2005).
Hitt e Tyler (1991) evidenciaram que as características de um setor industrial influenciam
significativamente o processo de decisão estratégica. Portanto, partindo da visão complementar
das duas perspectivas, Hrebiniak e Joyce (1985) afirmam que a interação das perspectivas do
determinismo e do voluntarismo deve ser estudada, evidenciando os pontos convergentes e
divergentes das duas perspectivas para o total entendimento do comportamento organizacional.
De acordo com a Perspectiva da Dependência de Recursos bem como a Perspectiva
Institucional, as organizações devem ser sensíveis às exigências externas para sobreviverem

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(PFEFFER; SALANCIK, 1978), os ambientes são integrados sistemicamente (DIMAGGIO;
POWELL, 1983; POWELL, 1988) e a escolha organizacional é limitada por uma variedade de
pressões externas (MEYER; SCOTT; DEAL, 1983).
A Perspectiva da Dependência de Recursos evidencia principalmente o ambiente da
tarefa, mesmo que não ignorando o ambiente social das organizações. No entanto, essa
divergência no enfoque sobre ambiente institucional e o da tarefa ressalta diferentes abordagens
de poder externo e a interação entre a organização e o ambiente. (SCOTT, 1987; AHLSTROM et
al, 2003).
A perspectiva institucional aborda a exigência de que as organizações devam internalizar
normas e regras externas, além de enfatizar o valor da conformidade com o ambiente
institucional (DIMAGGIO; POWELL, 1983; AHLSTROM et al, 2003). Já os estudiosos da
dependência de recursos evidenciam a necessidade da organização em adaptar-se às incertezas
ambientais, lidando com as interdependências dos problemas e controlando ativamente a
escassez de recursos (PFEFFER; SALANCIK, 1978).
As divergências na forma adequada de se relacionar com o ambiente refletem nas
suposições das duas perspectivas, a partir de três variáveis, sendo o grau de escolha,
conhecimento e auto- interesse que as organizações possuem para lidar com as limitações
externas. (ROSSETO E ROSSETO, 2005).
Acerca sobre a forma como as organizações devem lidar com o ambiente, pode-se
resumir em duas abordagens. A primeira seria a perspectiva da dependência de recursos que
enfoca um amplo conjunto de comportamentos de escolha que as organizações podem utilizar
para manipular dependências externas (SCOTT, 1987). A segunda seria a perspectiva
institucional onde as organizações se conformam com as crenças ou práticas institucionalizadas
quando estas são validadas externamente e aceitas pelas organizações (DIMAGGIO, 1988).
Apesar dos teóricos da perspectiva Institucional e os da Dependência de Recursos
assumirem que a escolha organizacional é possível dentro do contexto das restrições externas,
entretanto, para a perspectiva institucional prepondera a conformidade sobre a resistência, a
passividade sobre a atividade e a aceitação pré-consciente sobre a manipulação política em
resposta às pressões externas (ROSSETO E ROSSETO, 2005).
A perspectiva institucional aborda que as organizações tentam obter estabilidade e
legitimidade assim como a Dependência de Recursos, no entanto, os interesses tendem a ser
socialmente e institucionalmente definidos e o comportamento auto-interessado tende a ser
buscado dentro dos argumentos institucionais, em vez de teorizados explicitamente
(DIMAGGIO, 1988; DIMAGGIO; POWELL, 1983; MEYER; ROWAN, 1983; PFEFFER;
SALANCIK, 1978).
Os motivos da estabilidade diferem entre as duas perspectivas. A perspectiva institucional
pressupõe a tendência de reprodução ou imitação de estruturas formadas a partir das expectativas
das profissões ou de normas coletivas do ambiente institucional (DIMAGGIO; POWELL, 1983;
ZUCKER; 1977). Contrapondo, os teóricos da dependência de recursos afirmam que a
estabilidade é alcançada através do exercício de poder, controle ou negociação de
interdependências para alcançar recursos vitais e reduzir a incerteza ambiental. (ROSSETO E
ROSSETO, 2005).
De acordo com Rosseto e Rosseto (2005), a abordagem divergente defendida pelas
perspectivas em relação à capacidade das organizações de exercerem poder ou influência sobre
as pressões externas é uma importante dimensão para a caracterização das respostas
organizacionais ao ambiente. Os graus e desejos de poder atribuídos à organização, em relação a
seu ambiente, são de fundamental importância na explicação das suposições divergentes destas
duas perspectivas. A perspectiva da Dependência de Recursos admite alguns graus de controle
ou influência sobre os recursos do ambiente ou dos padrões de troca da organização com o
propósito de alcançar estabilidade, enquanto as explicações colocadas pela abordagem

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institucional sobre a reprodução e o isomorfismo enfatizam o papel da conformidade, hábito e
convenção, em vez de poder organizacional e controle, em contribuição à estabilidade. O poder
tende a ser atribuído ao ambiente institucional e não à organização (isomorfismo coercitivo de
DIMAGGIO; POWELL, 1983).
O propósito da legitimidade é demonstrar maior valor social e mobilizar recursos, embora
a perspectiva da Dependência de Recursos coloque mais ênfase sobre a instrumentalidade da
legitimidade (BENSON, 1975); e o potencial de controlar ou co-optar, em vez de conformar-se a
critérios de comportamento impostos externamente. (ROSSETO E ROSSETO, 2005).
A conformidade para a teoria institucional é importante para as organizações alcançarem
a probabilidade de sobrevivência, uma vez que as vantagens de conformidade com as normas e
requerimentos institucionais têm sido relatadas na literatura institucional, por exemplo, pelo
aumento de prestígio, estabilidade, legitimidade, suporte social, comprometimento interno e
externo, acesso a recursos, atração de pessoal, ajuste dentro de categorias administrativas,
aceitação em profissões e invulnerabilidade a questionamentos (DIMAGGIO, 1988;
DIMAGGIO; POWELL, 1983; MEYER; ROWAN, 1977, 1983; SCOTT; MEYER, 1983;
MEYER; SCOTT; DEAL; 1983; ZUCKER, 1988).
Para a perspectiva da Dependência de Recursos, as empresas não respondem meramente
a restrições externas e controle através da conformidade. Portanto, uma variedade de estratégias
deve ser experimentada para alterar a situação, fazendo com que a organização torne a
conformidade menos necessária (PFEFFER, 1982). As vantagens da não conformidade, na
perspectiva da Dependência de Recursos, incluem a habilidade de manter discrição ou autonomia
sobre as novas contingências e a condição de alterar ou controlar o ambiente em concordância
com os objetivos organizacionais (ROSSETO E ROSSETO, 2005).
A perspectiva Institucional demonstra como comportamentos de não escolha podem
ocorrer e persistir, através do exercício do hábito, convenção, conveniência ou obrigação social,
mesmo na ausência da comprovação de que estes comportamentos servem aos interesses
próprios da organização ou contribuem para a eficiência ou controle organizacional (ZUCKER,
1988). Esta perspectiva também explica como a passiva condescendência, em oposição à
adaptação estratégica ao ambiente externo, pode contribuir para a sobrevivência de uma
organização e, como mitos, significados e valores, em vez de eficiência, autonomia e trocas,
devem determinar o comportamento organizacional no contexto das pressões externas.
(ROSSETO E ROSSETO, 2005).
Os efeitos do ambiente institucional sobre a conformidade e o isomorfismo estrutural não
têm sido substancialmente abordados pelos teóricos institucionais, que ainda desconsideram o
papel da influência e resistência nas relações entre a organização e o ambiente (DIMAGGIO,
1988; POWELL, 1985).
Portanto, considerando a extensão em que cada uma das perspectivas consegue explicar
os diferentes processos de adaptação organizacional, pode-se observar que, ao buscar visões
diferenciadas da influência do ambiente sobre as organizações consegue-se criar um amplo
cenário para explicar as distintas estratégias definidas pelos tomadores de decisão, fato que
dificilmente ocorreria caso fosse utilizada apenas uma das perspectivas para estudar o processo
de adaptação estratégica. (ROSSETO E ROSSETO, 2005).
O papel dos gestores no processo de reposicionamento e adaptação.
Segundo Hambrick (1981) a estratégia emana do alto escalão da organização, e a
principal tarefa do diretor-presidente é determinar quais as estratégias a serem implementadas e
tornar as mesmas claras para a equipe de trabalho para que sejam implementadas de forma
eficiente. Em um estudo o autor comprovou que à medida que se desce na hierarquia da empresa
a consciência em relação à estratégia diminui. Com isso papel do gestor se torna essencial para
manter a equipe focada na estratégia desde o topo até os que estão em contato direto com os
clientes.

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Segundo Stace e Dunphy (1991) um fato crítico e determinante do sucesso no processo de
reposicionamento é a capacidade interna que as organizações têm em implementar as mudanças
através de um efetivo processo gerencial. Os autores descrevem duas formas de se promover as
mudanças, uma seria a forma “soft” ou leve onde os aspectos organizacionais a serem mudados
são tratados de forma lenta e gradativa, e o outro seria a forma “hard” ou dura onde as mudanças
são profundas e feitas de forma mais rápida.
Existem quatro formas dos gestores atuarem no processo de gestão das mudanças, eles
podem ser colaborativos, consultivos, diretivos ou coercitivos (Stace, 1989;Dunphy e Stace,
1990a, 1990b). Segundo os autores, abordagens gerencias colaborativas e consultivas são para os
casos de evolução participativa ou mudanças estratégicas carismáticas, onde as organizações
necessitam de incremento ou transformação organizacional havendo a necessidade de pequenos
ajustes e mudanças apoiadas pelas equipes. Nas abordagens diretivas e coercitivas os
incrementos e transformações são feitas em caráter de evolução forçada e transformação
arbitrária, onde há grandes ajustes a serem feitos e resistência às mudanças por parte das equipes.
De acordo com Stace e Dunphy (1991) os processos de mudança organizacional, dentro
da abordagem “soft” ou “hard” não são irreconciliáveis. Dependendo da organização e do
ambiente em que ela está inserida, as duas abordagens formam um conjunto amplo de escolhas
estratégicas que estão à disposição dos gestores para os mesmos as utilizarem no processo de
gestão do reposicionamento ou adaptação estratégica de suas firmas.
Análise do setor panificador e histórico da empresa.
De acordo com a Associação Brasileira da Indústria de Panificação e Confeitaria (Abip,
2009), o desempenho projetado para o ano aponta para um incremento de vendas da ordem de
13%, com um faturamento da ordem de R$ 50 bilhões. Ao longo do ano, a indústria da
panificação será responsável pela abertura de 10 mil novos empregos, com o que o segmento
responderá por mais de 760 mil postos de trabalho. Em 2008, o número de freqüentadores de
loja/dia cresceu 11%, saltando de 36,4 milhões para 40,42 milhões. No mesmo período, a Abip
registrou aumento do consumo brasileiro per capita de pão de 1,5%, crescendo de 33 quilos
anuais por habitante para 33,5 quilos anuais por habitante.
Segundo a ABIP, outros números relevantes mostram um crescimento de 6,27% no lucro
líquido e de 9,17% no tíquete médio, bem como uma queda no Custo de Mercadoria Vendida
(CMV) de 1,7%. Ou seja, as padarias têm sido bem sucedidas em processos de melhoria da
gestão, conseguindo menor desperdício e organização da produção (que se reflete na queda do
CMV). O faturamento do setor chegou a R$ 43,98 bilhões, contra R$ 39,61 bilhões em 2007. O
número de padarias também aumentou, passando de 63 mil lojas em funcionamento. Estas
atenderam a mais de 40 milhões de pessoas por dia. Outro destaque é a geração de empregos: em
2008, as padarias geraram mais de 30 mil empregos formais (4,61% de aumento nos postos de
trabalho). As padarias que participam do Programa de Apoio à Panificação (Propan) também
registraram índices relevantes, superiores até mesmo à média do setor. As vendas das padarias
ligadas ao programa aumentaram 13,80% em relação a 2007 e houve crescimento de 10,63% no
lucro líquido, também superior à média nacional.
A globalização e as transformações causadas por ela geraram aumento de
competitividade, no que antes era um setor tradicional transformando esse ambiente em um setor
de inovações em constante mutação. Do total de padarias em atividade no País, a maioria, 73%, é
de pequeno porte, 22% de porte médio e 5% de grande porte.
Para RUGAI e PAULA (2007, p. 2) as padarias desempenham grande importância no
hábito dos brasileiros, servindo como ponto de encontro para moradores ou trabalhadores da
mesma região. Atuam também como espaço para confraternizações ou o habitual café da tarde e
comemorações de aniversários. O que antes era espaço de vendas de pães, lacticínios e frios,
agora com a demanda de consumidores cada vez mais exigentes começa a se adaptar às novas
solicitações. A ampliação da linha de produtos e até a inclusão de alguns serviços fez com que as

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padarias ficassem muito parecidas com os mini-mercados, melhorando seus produtos, algumas se
sofisticando a ponto de serem consideradas verdadeiras boutiques.
As principais características da padaria envolvem a divisão de quantidades (o consumidor
pode comprar em quantidades menores), conveniência espacial (localização das lojas facilita a
compra), diminuição do tempo de espera na compra e a oferta de uma variedade de produtos
suficientes e serviços gerais prestados aos consumidores.
As tendências para os tipos de padarias são as padarias tipo Boutique em regiões com alto
poder aquisitivo concentradas em produtos próprios e importados, as padarias de serviço em
regiões centrais e ruas com grande circulação e concentração de lojas comerciais ou escritórios
com serviços de bar, lanchonete e fast-food, as padarias de conveniência em bairros residenciais
com produtos de confeitaria, bar, lanchonetes, além de oferecerem uma gama de produtos de
conveniência, as padarias pontos quentes que abrem filiais (os pontos quentes), para onde envia
pães embalados e pães congelados (ou resfriados) para serem assados e por fim as mistas que se
caracteriza por uma combinação dos tipos anteriores (MARTINS, W. A, 2000, p.6).
A empresa Alfa, objeto do nosso estudo, possui mais de cem anos de atuação no mercado
panificador capixaba. Seu proprietário atual está desde 1964 na gestão da empresa, que é uma
referência do setor na região. Começou com uma unidade no centro da capital Vitória somente
vendendo pães, café e poucas mercadorias, hoje conta com uma matriz e duas filiais, sendo que
duas de grande porte com restaurante, lanchonete, adegas e mini-mercado e uma de médio porte
igual às outras, porém, sem restaurante. Dentro das tendências descritas acima a empresa Alfa se
enquadra em um perfil misto sendo eles Boutique, conveniência e serviço.
Metodologia.
A pesquisa será qualitativa e de caráter descritivo e explicativo por tentarmos expor as
características de determinado fenômeno ou população e quanto aos meios, optamos pelo estudo
de caso pesquisa de campo, pois tentaremos entender em profundidade um único objeto de
estudo (Vergara 2004). A análise de dados será qualitativa, onde entrevistaremos através de um
roteiro semi-estruturado, o proprietário da rede de padarias do setor panificador capixaba que
tem mais de cinqüenta anos no mercado para termos uma melhor compreensão de todo o
processo de mudança ao longo do tempo e após a entrevista será feita análise do conteúdo que
iremos contrastar com o referencial teórico. Optamos por entrevistas com um roteiro semi-
estruturado para compreender como o gestor de padarias reposicionaram e se adaptaram às
mudanças ocorridas no setor já que os mesmos têm um papel fundamental na implantação do
processo de mudança.
Análise das entrevistas.
Para iniciarmos as análises da entrevista devemos compreender como a empresa se situou
no seu ambiente, e por isso se faz necessário entendermos como ela surgiu. Pelo que podemos
notar a empresa Alfa começou de forma gradual, um passo e depois o outro, não foi um
investimento maciço onde à mesma já começou com uma boa estrutura e muitos clientes, como
podemos ver nos fragmentos abaixo:
“(...) a padaria existe a mais de cem anos (...) fui o quarto dono da padaria (...) era
pequena.”
“(...) depois comprei outra (...) e comprei a parte térrea depois o proprietário me
vendeu o primeiro andar e depois adquiri o resto todo”.
“(...) a primeira filial eu abri mais ou menos em 2000, tem uns 10 anos (...)”.
A mudança ambiental e o contexto interno e externo.
Segundo Scott (2001) entender o contexto ambiental é de fundamental importância para
se compreender o comportamento organizacional, e para isso temos que compreender as bases
em que a empresa surgiu dentro deste ambiente e como podemos ver ela surgiu e foi mudando de
forma gradual. No decorrer do tempo várias mudanças ocorreram tanto no setor como na região
em que a empresa Alfa atua; como podemos ver nos trechos abaixo:

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“(...) mercado na cidade sempre foi bom até esse ano, pois o que o poder público está
fazendo é uma guerra (...) a cidade está uma bagunça, tudo está mal feito, tem freguês meu
que já não vem mais aqui por causa das obras(...)”.
“(...) hoje o setor mudou para melhor (...) tem a vigilância sanitária (...) é bom, pois
regula o setor, antigamente não havia isso (...) inclusive nos orienta”.
“(...) na época da inflação o preço do trigo subia todo dia (...) o Carrefour compra
toneladas de manteiga a uma preço baixo e isso era muito ruim(...)”.
“(...) no Bairro Praia do Canto temos os órgãos públicos como consumidores o que
antes ocorria no centro (...)”.
Os achados vão de encontro com a definição de Hall (1984) onde ele diz que
ambiente é o conjunto de elementos fora da organização que de algum modo pode influenciá-
la parcialmente ou totalmente. Como podemos notar houve mudanças de regulamentação do
setor, turbulências ocasionadas pelo governo e mudanças demográficas na região que
afetaram o negócio. Cada tipo de mudança gera um tipo de adaptação em algum aspecto da
empresa como cultura, traços de poder, burocracia e por isso o processo de adaptação se torna
complexo, e não pode ser compreendido em um todo somente analisando um aspecto
(BANDEIRA DE MELLO, 2002).
Processo de adaptação ocorrido na empresa Alfa demonstra que o ambiente é quem
modificou a empresa, situações externas, inclusive mudanças nos clientes foram a força
propulsora das adaptações ocorridas, como podemos ver abaixo:
“(...) antigamente a padaria vendia massas e leite, hoje ela tem que vender tudo (...)
vende lanches, enlatados, sucos”.
“(...) cobrança a quilo (...) para mim foi até melhor, pois não temos mais problemas
com a determinação dos preços (...)”
“(...) na padaria não se compra como supermercado, não vendemos muito enlatados
(...) somos da associação dos supermercados, mais antes disso somos padaria (...)”
“ (...) não vendemos mais bebidas alcoólicas (...) cerveja em padaria não se vende é
somente para agregar valor...e maiores compram para menores e tava dando problema”
“(...) hoje o cliente exige tudo (...) querem sacolas plásticas, mesmo sendo ruim para o
ambiente”.
Como podemos ver vários aspectos tiveram que ser mudados, forma de cobrar,
produtos que saíram do portfólio da empresa, clientes exigentes e aumento no nível de
serviços e produtos. Os achados vão de encontro com a definição de adaptação descrita por
Vieira (2000) que diz que as organizações devem se adaptar às mudanças que ocorrem no
ambiente em que estão inseridas para saciar duas exigências. Na literatura existem duas
grandes abordagens para se estudar adaptação estratégica, uma onde a empresa influência o
ambiente e outra onde ela é influenciada pelo mesmo. Segundo Astley e Van de Ven (1983)
as empresas podem se adaptar de duas formas, uma seria o voluntarismo, onde a empresa
influencia o ambiente, e a outra seria o determinismo, onde as adaptações são determinadas
pelo ambiente, e esse parece ser o caso da empresa Alfa, como vimos acima nos trechos da
entrevista, e também no que se segue:
“(...) a adaptação foi em virtude do ambiente e dos clientes que ficaram muito mais
exigentes.”
“(...) penso que mudamos na medida em que mudava o ambiente...”
Apesar do claro discurso indicando o determinismo, percebemos que em alguns
momentos a empresa Alfa tomou sua decisão sem seguir mudanças ambientais, e sim com
base em uma visão ou percepção que determinada mudança poderia trazer um melhor
desempenho da empresa, como podemos ver abaixo:
“(...) a partir de 90 que comecei a mexer com confeitaria, antes era somente padaria
(...)”.

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“(...) o cliente vê sempre aquilo no mesmo lugar, não dá, ano que vem vamos mudar a
padaria.”
Podemos perceber que na maioria das vezes é o ambiente que gera as mudanças,
porém algumas vezes o voluntarismo aparece, o que vai de encontro com Hrebiniak e Joyce
(1985) que falam que a interdependência dos dois, voluntarismo e determinismo, é que pode
explicar melhor a adaptação estratégica, uma sozinha não compreende o fenômeno adaptação
como um todo. O achado também corrobora com a visão de Rosseto e Rosseto (2002, 2005)
onde eles dizem que apesar das restrições do mercado ainda há espaço para escolhas
estratégicas voluntárias. As escolhas estratégicas determinadas pelos gestores podem
inclusive provocar um reposicionamento da organização no mercado. Na empresa Alfa o
reposicionamento teve um foco muito grande nos produtos e serviços, e essas mudanças
foram causadas pelo ambiente e clientes, como se segue:
“(...) eu decidi implantar a confeitaria e os restaurantes, pois percebi que havia
demanda e experiência para isso.”
“(...) a partir de 90 que comecei a mexer com confeitaria, antes era somente padaria, já
a parte de conveniências tem uns quinze anos (...)”.
“(...) Pão Gostoso, Monte Líbano, Monza esses são meus principais concorrentes e a
confeitaria talvez seja a nossa grande diferença (...)”
Como podemos perceber houve ampliação dos produtos e melhoria dos serviços, e um
reposicionamento em relação ao portfólio de produtos para se ter um diferencial competitivo em
relação aos concorrentes. Esse reposicionamento foi uma estratégia consciente do gestor para se
adaptar e assim atender um segmento gerando vantagem competitiva o que reflete bem as
conclusões de Turner (2003: 251) em relação ao reposicionamento das empresas.
O reposicionamento e a evolução histórica.
Uma das questões que torna mais difícil estudar o reposicionamento é a dimensão que o
mesmo deve ter, ou seja, devo mudar tudo ou Somente produtos e serviços? Devo mudar a
comunicação e a marca? Segundo Jewell (2007) a empresa quando se reposiciona ela espera uma
forte identificação da marca com o novo posicionamento e que os clientes esqueçam o
posicionamento adotado anteriormente, ou seja, dar força a nova posição e enfraquecer a antiga,
porém isso não se mostrou na empresa Alfa, como podemos ver no que se segue:
“Não, o posicionamento e a imagem da marca continuaram os mesmo, o que mudou
foi que colocamos mais produtos e serviços para atender os clientes (...)”.
“Os valores institucionais são os mesmo, desde o início, e sempre procuramos tratar o
cliente de forma pessoal (...)”
“(...) minha padaria sempre teve nome (...) sempre tivemos um nome, higiene,
limpeza, qualidade (...) e mesmo assim sempre estamos mudando”.
“(...) a padaria sempre foi uma referência em todo centro, Vila Velha, Praia do Canto,
e não somente no local onde atua (...)
Percebemos com isso que a empresa mudou quase tudo no decorrer do tempo mudou
produtos, serviços, formas de atender os clientes e o arranjo interno da padaria, como vimos
em outros trechos da entrevista descritos acima. Mais em nenhum momento houve intenção
do gestor em fazer com que os clientes esquecessem o posicionamento antigo, de padaria
simples com poucos produtos e serviços e um atendimento razoável para uma nova padaria
com restaurante, confeitaria, serviços mais sofisticados e atendimento de mais qualidade. Tão
pouco se deu força para o novo posicionamento. O que se percebe é uma evolução histórica,
onde a empresa se posicionou e se reposicionou no decorrer do tempo mantendo o mesmo
posicionamento da marca e focando na qualidade, com isso os clientes não tiveram que
esquecer o posicionamento antigo e lembrar somente do novo, pois o histórico de qualidade e
tradição da empresa Alfa se apresentou mais forte.
Determinismo versus voluntarismo e o processo gradual de mudanças.

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Parece que ser sensível às mudanças externas e preservar acima de tudo a qualidade nos
produtos, fez a empresa Alfa se manter tanto tempo no mercado. Essa sensibilidade existente na
empresa Alfa a levou a situações onde houve necessidade de adaptação, e dentro destas
adaptações percebemos a Perspectiva da Dependência de Recursos (PDR) descrita por Scott
(1987), Ahlstrom et al (2003) e Thompson (1967) onde as empresas podem exercer influência no
ambiente e não são guiadas somente pelas mudanças externas, como podemos ver nesse trecho
da entrevista:
“(...) eu decidi implantar a confeitaria e os restaurantes, pois percebi que havia
demanda e experiência para isso.”
Sem aviso do mercado ou demandas dos clientes o gestor decidiu mudar o portfólio de produtos
e serviços, e essa estratégia deu certo, segundo o gestor, e depois outros concorrentes fizeram o
mesmo. Apesar da existência da PDR a Perspectiva Institucional (PI) descrita por Dimaggio
(1988), Meyer e Rowan (1977), Scott e Meyer (1983) e Zucker (1988) que prega que as
empresas tendem ao isomorfismo e ao conformismo para se adaptarem e assim sobreviverem no
mercado, se mostrou a perspectiva mais evidente, como se segue:
“(...) pelos menos alguém imita o de alguém, ninguém inventa nada (...) o concorrente
manda um técnico nas padarias (...) depois pega e imita (...) e além disso os fornecedores são
todos iguais e ensinam e treinam todos de forma igual (...) e por isso na base, todas são iguais,
idênticas (...)”.
“A mudança também se deu pelo fato dos fornecedores serem os mesmos. Assim, eles
nos guiam para os novos modelos de padarias e às exigências dos clientes.”
O que se percebe é que forças externas exigem das empresas do setor a realização de
adaptações estratégicas, uma se reposiciona e as demais vão seguindo, ou às vezes elas mudam
em bloco, pois como vimos no trecho acima os próprios fornecedores ocasionam o isomorfismo,
fazendo com que no curto ou médio prazo todas fiquem iguais. A forma com que o processo de
adaptação é feito também influencia a qualidade do reposicionamento, como podemos ver a
seguir:
“As mudanças foram graduais e todos tiveram um papel importante...”
“(...) no decorrer do tempo você vai aprendendo, vai modificando, moldando, e o
próprio funcionário se adapta se afina (...) os treinamentos são comuns, por isso agente não
sente tanto o baque”.
A forma foi tão importante quanto o motivo que ocasionou a necessidade de
adaptações estratégicas. Com isso notamos que, de forma gradual, o processo de adaptações
estratégias e mudanças são mais consistentes tanto para os clientes quanto para os
funcionários. Com isso se torna fundamental o papel do gestor que é o guia de toda a
mudança estratégica. Para Hambrick (1981) as mudanças partem do alto escalão da empresa
que determina as novas diretrizes a serem seguidas, e parece que esse foi o caminho da
empresa Alfa, como se segue:
“(...) eu tenho a impressão que a direção da empresa é quem faz as mudanças, mais a
participação dos funcionários é fundamental (...)”.
Apesar de reconhecer o papel dos funcionários no processo, as mudanças partem da
diretoria. Nos estudos de Hambrick (1981) o autor comprovou que quanto mais baixo o nível
hierárquico mais baixo é a consciência da estratégia adotada com isso o papel direcionador do
gestor se torna essencial para o sucesso na implantação das mudanças.
O papel do gestor no processo de mudanças estratégicas.
Para Stace e Dunphy (1991) um processo gerencial efetivo é crucial na gestão das
mudanças estratégicas e descrevem a forma “soft”, onde as mudanças organizacionais a serem
feitas são tratadas de forma lenta e gradativa, e essa parece ser a forma adotada pelo gestor da
empresa Alfa:
“As mudanças foram graduais (...)”

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“O foco interno foi ameno, na parte interna somente focamos em melhorar nosso sistema
de produção.”
“(...) no decorrer do tempo você vai aprendendo, vai modificando, moldando, e o
próprio funcionário se adapta se afina (...) por isso agente não sente tanto o baque...”.
A forma dos gestores atuarem é tão importante quanto a forma de tratarem as mudanças e
seguindo a classificação de Stace (1989) Dunphy e Stace (1990a, 1990b) eles podem atuar de
forma colaborativa, consultiva, diretiva e coercitiva. Na empresa Alfa parece que o gestor se
utilizou de uma estratégia mista colaborativa e consultiva, como podemos ver a seguir:
“(...) os funcionários também têm o poder de decisão, tem gerentes, eles também
decidem (...) mais se houver decisões erradas existem conseqüências”.
“(...) eu tenho a impressão que a direção da empresa é quem faz as mudanças, mais a
participação dos funcionários é fundamental”.
“Sempre escuto a todos e delego aos gerentes algumas decisões e às vezes em
inclusive têm total liberdade para tomar decisões sem consulta prévia (...)”.
“(...) mudanças foram graduais e todos tiveram um papel importante”.
Stace e Dunphy (1991) entendem que as duas abordagens não se excluem, em dados
momentos e dependendo do ambiente em que a organização está inserida uma abordagem “soft”
pode se transformar em “hard” e vise e versa, se assim a correta implantação da mudança exigir.
A empresa Alfa em dados momentos teve que tomar uma decisão interna e foi guiada
pela visão do gestor, porém foram as influências externas a que mais provocaram adaptações
estratégicas no decorrer do tempo. Houve dois momentos de reposicionamentos durante o tempo,
e não existiram intenção e necessidade de se criar estratégias de esquecimento do
posicionamento antigo e nem reforço do atual, pois o que parece ter ocorrido foi uma natural
evolução histórica da marca com base em sua qualidade e tradição. A tendência ao isomorfismo
e o sucesso no estilo de mudança gradual ficou evidente de acordo com o entrevistado, ou seja,
todos ao final ficam iguais graças às pressões do mercado e dos fornecedores e é melhor mudar
devagar para se ter consistência nesta mudança. Por fim o gestor mostrou que com uma forma
“soft” e um perfil colaborativo e consultivo ele realizou as mudanças necessárias no decorrer do
tempo.
Conclusões e implicações do estudo.
O propósito do presente estudo foi compreender a perspectivas dos gestores em relação às
mudanças estratégicas. Buscando identificar como ocorreram as mudanças e qual o papel do
gestor no processo. A primeira conclusão que chegamos é que as mudanças ocorrem maiormente
por motivos externos a empresa, porém em algumas situações o gestor tem espaço para criar
novas estratégias independente de pressões externas e sim por vontade própria conforme indicam
os estudos de Rosseto e Rosseto (2002, 2005). Essa conclusão é coerente também com as
abordagens sobre voluntarismo e determinismo de Astley e Van de Ven (1983) e Vieira (2000) e
sobre a interdependência das duas abordagens descrita por Hrebiniak e Joyce (1985), com isso
percebemos que para compreendermos por completo o processo de adaptação estratégica temos
que nos utilizar de todas as perspectivas.
Uma segunda conclusão é que empresas com um histórico de qualidade e
comprometimento com os clientes quando se reposicionam não necessitam tanto de criar
estratégias para que os clientes esqueçam o posicionamento antigo e adote somente o novo, o que
vai contra a perspectiva descrita por Jewell (2007) onde ele diz que o cliente deve esquecer o
posicionamento antigo.
Contudo, a principal conclusão do nosso estudo é que os processos de mudanças quando
ocorrem de forma gradual e tendo o gestor como guia e o mesmo conta com o apoio da equipe de
trabalho, esse processo se torna consistente, duradouro e eficaz. Constatamos que as mudanças
graduais e planejadas, um gestor colaborativo e com visão e a participação ativa da equipe fez

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com que a empresa objeto de nosso estudo resistisse com sucesso a mais de cem anos em um
mercado em constante mudança.
Temos duas implicações gerenciais no presente estudo, uma nos indica que o gestor deve
seguir as tendências do mercado e até se igualar aos seus concorrentes com forma de conseguir
adaptação, contudo se ele tiver certeza que existem chances concretas de sucesso, ele pode fazer
mudanças estratégicas voluntariamente, ou seja, sem que o mesmo tenha que mudar por pressões
do mercado. A outra implicação é que os processos de mudanças estratégicas parecem ter mais
sucesso quando são graduais e contam com o apoio da equipe. Em um processo de mudança
gradual a direção da empresa tem mais tempo para passar as novas diretrizes à equipe, além de
treiná-la nos novos processos produtivos que possam vir a mudar, para assim melhor atender os
clientes.
Uma das limitações do nosso estudo reside no fato que todas nossas conclusões estão baseadas
somente em nosso objeto de estudo. Analisar outras empresas do setor, com tempo de mercado
parecido, se faz necessário para ver se os achados de pesquisa se parecem. Como sugestões para
pesquisas futuras seriam recomendados estudos em outros setores da economia para verificar se
a percepção dos gestores em relação às mudanças estratégicas seria igual. Sugerimos também
pesquisas não só com o gestor, mais também com a equipe de trabalho para verificar se existe
mesmo a participação da mesma no processo de mudança de estratégia da organização, e como
ela participa, para assim, compreendermos o processo de mudança estratégica de forma mais
ampla.
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