Índice

1. Índice
2. Introdução
3. Estruturas Orgânicas
3.1. História
3.2. Definição e objetivo
3.3. A estrutura orgânica na gestão
3.3.1. Teoria clássica
3.3.2. Teoria neoclássica
3.3.3. Teoria burocrática
3.3.4. Teoria estruturalista
3.4. Tipos de estruturas
3.4.1. Estrutura hierárquica simples
3.4.2. Estrutura funcional
3.4.3. Estrutura divisional
3.4.4. Estrutura matricial
3.4.5. Vantagens e desvantagens
4. Construção da estrutura orgânica
4.1. Princípios
4.1.1. Unidade de comando
4.1.2. Unidade de comunicação
4.1.3. Unidade de controlo
4.1.4. Princípio escalar e cadeia de comando
4.1.5. Equilíbrio entre autoridade e responsabilidade
4.1.6. Esfera de controlo
4.2. Metodologia
4.3. Pontos fortes e fracos
5. Organograma
5.1. Definição e Função
5.2. Exemplo de organograma

1
 5.3. Tipos de organograma
5.3.1. Vertical e Horizontal
5.3.2. Circular
5.3.3. Funcional
5.3.4. Matricial
5.3.5. Linear de responsabilidade
5.3.6. Benefícios
5.4. Exemplos Reais
6. Importância do tema
7. Bibliografia

2
 Introdução

Este tema foi particularmente difícil de encontrar quantidade e qualidade informação

em relação às nossas expectativas.

Neste trabalho desenvolvemos um tema que se apresenta comum a todas as

organizações, no entanto, pouco visível a partir do exterior da empresa.

O modelo de gestão das organizações está definido por um modelo hierárquico com
divisão perante determinadas funções, departamentos ou produtos.

O enfâse principal deste trabalho é dar a conhecer ao leitor a história da evolução dos
esquemas organizacionais e as diferenças entre os vários tipos de estruturas orgânicas
presentes no setor empresarial. Dando por fim um exemplo real da estrutura de uma
das empresas mais bem conceituadas da esfera empresarial.

3
Estrutura Orgânica

História

A estrutura orgânica não é de qualquer modo nova, de facto, foi em 1855 que a primeira
estrutura foi desenhada e não se chamava de estrutura orgânica. Era conhecida como um
Diagrama que representa um plano organizacional exibindo a divisão de funções
administrativas e as diferentes classes e números de funcionários envolvidos em cada
departamento. O diagrama da ferrovia parecia uma árvore complexa e tinha como objetivo
ilustrar a natureza altamente complexa do sistema ferroviário de Nova York e Erie, juntamente
com alguns detalhes para torná-la apelativa.

Daniel McCallum é um génio nascido na Escócia, um engenheiro ferroviário americano e

gerente geral da New York e da Erie Railroad, creditado ao seu design e George Holt Henshaw
foi o engenheiro e desenhista canadense responsável pela sua conceção. O diagrama mostra
as várias divisões de funções e o número e tipos de funcionários em cada departamento do
referido sistema ferroviário do qual McCallum estava no comando. McCallum acreditava na
divisão de responsabilidades e na necessidade de tornar transparentes esses papéis e
responsabilidades. Ao contruir o diagrama criava-se um senso de ordem e controlo poderia ser
estabelecido e os relacionamentos poderiam ser melhor compreendidos. Essa ideia geraria
uma variedade de desenhos nos próximos anos.

Naturalmente, a estrutura orgânica está condicionada pelo agrupamento humano a que se

aplica. Ora este grupo social, como tudo que é vivo, encontra-se em permanente evolução,
pelo que a estrutura que tem por fim organizá-los deverá periodicamente adaptar-se a novas
condições. Toda a modificação do meio cria tensões internas que desaparecem pela definição
das tarefas e repartição das responsabilidades. Longe de ser inquietante, este estado de

4
conflito latente entre as realidades atuais e as instituições em que se desenvolvem as suas
atividades é uma manifestação de vitalidade da empresa.

Definição e Função

O Organograma é uma espécie de apresentação gráfica muito utilizada pelas empresas para
organizar a hierarquia dos seus poderes e distribuição de funções, neste caso específico, da
área de Recursos Humanos.

De modo geral, mostra o que cada setor faz e a quem está subordinado, como também cada
função, posição dos colaboradores e a quem os profissionais devem responder diretamente.

5
Porém, antes, é necessário fazer um profundo mapeamento de todas as áreas da empresa, de
modo que isso permita conhecer melhor seus setores e entender como foram estruturados.

O departamento de pessoal geralmente integra o setor de Recursos Humanos, que faz parte
da Gestão de Pessoas de uma empresa.

A gestão com ênfase na estrutura orgânica

Teoria clássica ( Fayol, 1916)

 Objetivo: tipo normativo;

 Mantêm a preocupação de eficiência;
 Considera cinco funções: técnica, comercial, financeira, segurança, administrativa;
 A função administrativa assume uma ação integradora das restantes funções, centrada
em cinco passos: prever, organizar, dirigir, coordenar e controlar.

https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_cl%C3%A1ssica_da_administra%C3%A7%C3%A3o

Teoria neoclássica (Peter Drucker, 1944, Igor Ansoff, 1965)

 Preocupação centrada, mas normas de comportamento administrativo, mas mais

flexíveis que a teoria clássica;
 Ênfase nos resultados (eficácia)
 Gestão por objetivos
 Planeamento estratégico (I. Ansoff)

https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_neocl%C3%A1ssica_da_administra%C3%A7%C3%A3o

Teoria burocrática (Max Weber, 1930)

 Modelo racional da organização aplicado às empresas qualquer que fosse a sua

atividade;
 Adaptação dos recursos aos fins

https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_da_burocracia_na_administra%C3%A7%C3%A3o

6
Teoria estruturalista (Amitai Etzioni, 1960)

 Preocupação centrada nas interações entre as organizações

 Característica básica: “O todo é maior que a simples soma das partes”
 Abordagem crítica da organização (Lei de Parkinson, Princípio de Peter, etc.).

https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_estruturalista

Tipos de estruturas

Estrutura simples

É mais característica de empresas pequenas, eventualmente de natureza empreendedora. Esta

estrutura revela alguma centralização no topo, quer na definição de estratégias, quer no
planeamento e controlo da sua implementação. Estereotipicamente, este tipo de estrutura é
mais adequado para empresas com poucas linhas de produtos e a atuar num mercado
relativamente estável.

Estrutura funcional

Em 1896, Herman Hollerith fundou a Tabulating Machine Company após ter ganho um
contrato federal com o governo dos EUA para desenvolver uma máquina que contasse o
influxo de imigrante no auge da época industrial.

Após vários lançamentos de produtos, vertentes de negócio e consolidações, a empresa foi

renomeada de Computing Tabulating Recording Company (CTR). A empresa estava numa fase
de expansão, tanto em termos geográficos e funcionais e assim teve necessidade de visualizar
as relações e hierarquia entre colaboradores. Não se encontra documentado se foi o próprio
Hollerith ou algum funcionário da CTR, no entanto, em 1917 foi criado um novo tipo de
estrutura organizacional, a estrutura funcional.

7
Assenta nas funções da empresa, como os recursos humanos, produção, vendas, etc. Este tipo
de estrutura é adequado a empresas maiores com uma carteira diversificada de produtos e
mercados que requer integração entre as funções.

Estrutura divisional

É indicada para empresas com diferentes linhas de produtos e mercados sendo geridas por
uma gestão descentralizada. Esta estrutura é ajustada a ambientes dinâmicos que requerem
modificações frequentes dos produtos. A gestão geral das diferentes divisões assegura o
controlo e a coordenação global das atividades, mas permite que cada divisão esteja focada
nos produtos sob a sua responsabilidade.

A IBM iniciou uma tendência, até início dos anos 50s, a grande maioria das empresas na
América apresentavam semelhantes estruturas orgânicas. No final dos anos 50s/ início dos
anos 60s, a economia cresceu consideravelmente, elevando assim o nível de complexidade
que as estruturas orgânicas não suportavam com precisão. As empresas começaram a
estruturar-se com base em departamentos e produtos

8
Assim como demonstrado na figura acima, empresas como a Proctor & Gamble, acreditavam
que era mais eficiente separar a empresa em departamentos ou produtos, cada com a sua
área funcional. Concluindo-se que, ao agrupar funções que requeressem as mesmas
competências, conhecimento e recursos atingia-se maiores níveis de eficiência. Cada
colaborador tinha uma função e faziam-no dentro da sua equipa de trabalho.

Estrutura matricial

É usada por empresas, eventualmente a operar em diferentes mercados e que exigem grande
flexibilidade. É o tipo de estruturas adequada ao trabalho por projetos, como é comum num
gabinete de engenharia em que as equipas são organizadas para tratar de projetos específicos.
A estrutura matricial é uma combinação de dois tipos de estrutura diferente: a estrutura
divisional e a estrutura funcional. Por esta razão este tipo de gestão apresenta uma
complexidade maior. O que acontece é que colaboradores de diferentes departamentos estão
afetos a projetos, objetivos ou atividades distintas e como tal respondem a uma chefia

9
bicéfala. Deste facto advém uma elevada complexidade interna difícil de gerir. Este modelo
permite aumentar a produtividade uma vez que a tomada de decisões é, em regra, mais
rápida. A velocidade da troca de informação entre departamentos coloca a empresa numa
posição vantajosa perante alterações de mercado, o que possibilita uma resposta rápida e
eficiente obtendo assim ganhos significativos no que respeita à competitividade e
nomeadamente através de um aproveitamento mais eficiente dos recursos. Por outro lado, a
estrutura matricial incentiva um estilo de liderança mais democrático e participativo. Há uma
maior proximidade entre pares, fruto dos laços criados através desta estrutura de gestão.
Estes laços geram um aumento da motivação do pessoal. Salienta-se ainda que esta é um
modelo de gestão claramente orientado para resultados, o que é o objetivo principal de
qualquer organização.

Construção da estrutura orgânica

Princípios da construção

Unidade de comando

A unidade de controlo é um atributo da estrutura orgânica mais administrativo do que

técnico. Segundo este princípio, para uma determinada ação, todo e qualquer
indivíduo deve receber ordens. A pluralidade de comando, com todas as suas
consequências, é muitas vezes resultante da ausência da definição das funções e da
limitação exata do campo de ação e autoridade das chefias.

Unidade de Comunicação

Corresponde ao emprego de uma linguagem comum na organização. Diz respeito às

condições para que os elementos de uma unidade de trabalho pensem no mesmo
universo simbólico e possuam os mesmo quadros de referência.

10
Unidade de Controlo

Estabelecimento de um sistema que permita assegurar que o trabalho das diferentes

unidades se desenvolva de modo uniforme. Simbolicamente, corresponde a todas as
pessoas acertarem os relógios. Querendo isto dizer que todos os trabalhadores
trabalham na mesma direção.

Princípio escalar e cadeia de comando

A autoridade de chefia deve passar na cadeia de comando através da linha hierárquica

de modo claro e ininterrupto. A linha hierárquica, do escalão mais elevado até aos
executantes, não deve ter um número demasiado elevado de escalões. Quanto mais
numerosos forem os escalões, maior será o comprimento da linha hierárquica levando
a um maior risco de deformação da transmissão das informações de baixo para cima e
das decisões de cima para baixo. O nível de decisão deve estar tão próximo quanto
possível do local onde se elaboram as informações que os justificam.

Equilíbrio entre a autoridade e responsabilidade

Segundo este princípio a responsabilidade exigida a membro da organização não deve

ser superior à que está implícita no grau de autoridade atribuída ao cargo. É um
princípio importante de forma a contribuir para a eficiência, o ponto de
desenvolvimento e empenhamento dos titulares dos cargos.

Esfera de controlo

A esfera do controlo ou amplitude de supervisão refere-se ao número de subordinados

que um chefe pode subordinar, pessoalmente, de maneira efetiva e adequado, o qual
depende de dois fatores:

11
 1. Amplitude: nível de chefia; diversidade de tarefas; nível de formação dos
subordinados.
2. Número de níveis hierárquicos: número de efetivos; homogeneidade de
funções.

Diversos autores pronunciam-se geralmente pela defesa do princípio de não ser

demasiado grande o número de subordinados dependente da mesma chefia,
aconselhando a experiência que esse número deve estar compreendido entre 4 e 8.

Metodologia

Em termos metodológicos, apontam-se quatro fases para a construção da estrutura da

organização:

1. Definir por escrito os objetivos desejados para a empesa (Missão);

2. Recolha de dados e informação relevantes;
3. Determinar as grandes atividades necessárias para atingir objetivos
4. Reagrupar as atividades em grandes funções estreitamente ligadas
(produção, aprovisionamento, comercial, financeira, etc.), numa hierarquia
de responsabilidades e de funções diretas e precisas;
5. Unificar sistematicamente as grandes funções com um único responsável
por cada atividade, nomeando as pessoas para os respetivos cargos;
6. Implementar o sistema;

Pontos fortes e fracos

Pontos fortes

12
  Divisão do trabalho em componentes: por departamentos ou pessoas; as
unidades de trabalho são representadas em retângulos;
 Relações superior- subordinados: representadas nas linhas verticais que ligam
os retângulos;
 Natureza do trabalho: identificação das atividades executadas por cada
unidade;
 Nível de cargo desempenhado: definido pela dimensão e posição ocupada
pelos retângulos.

Pontos fracos

 Grau de responsabilidade e autoridade: duas pessoas com o mesmo nível de

chefia podem ter graus diferentes de autoridade. Uma função colocada em
nível 3 da estrutura pode ter mais ou menos autoridade que uma função de
nível 2;
 Line & staff: Line refere-se aos órgãos relacionados com a execução das
atividades operacionais. Staff refere-se a atividades complementares e de
apoio aos órgãos de linha. Mas, só a natureza do negócio permite distinguir
entre as funções line e as funções staff. As funções consideradas line para uma
organização podem ser staff para outra;
 Linhas de comunicação: a maior parte das relações traduzidas no organograma
são relações de dependência direta. O organograma não mostra todos os
canais de comunicação.

13
Organograma

Definição e função

O organograma de uma empresa é parte da sua estratégia organizacional, pois esta é fulcral
para definir a hierarquia das responsabilidades e limites. O uso desta ferramenta permite à
empresa visualizar a estrutura interna da organização.

Na maioria das empresas portuguesas, ou seja, PMEs, não existe elevada necessidade de
construção gráfica de um organograma, no entanto, a estrutura é conhecida pelos
colaboradores. Por outro lado, nas grandes empresas o organograma é uma ferramenta
essencial para definir a sua estrutura interna.

As atividades de criação de valor de uma empresa precisam e estão ligadas através de uma
estrutura orgânica – é esta que atribui papéis e tarefas aos trabalhadores e prescreve as
relações de reporte, de autoridade, de assessoria, de responsabilidade e de comando. A
estrutura orgânica especifica as relações formais, procedimentos, controlos autoridade e
processos de tomada de decisão. No fundo, a estrutura é a cola que une coerentemente todos
os restantes recursos da empresa. E, é fundamental que a estrutura seja adequada à estratégia
a prosseguir.

O objetivo do organograma é ilustrar, de forma clara, cada departamento da empresa e os

seus colaboradores, com intuito dos clientes, parceiros e fornecedores, facilmente
entenderem quem é o responsável e quais departamentos existentes. Ou seja, fazer com as
pessoas de dentro, como as de fora da empresa, entendam, de maneira clara, como as pessoas
e atividades se relacionam dentro de determinada empresa.

É fundamental desenvolver o organograma com base em posições que precisam de ser

preenchidas e não com base em pessoas atualmente dentro da organização, desta maneira, a
planta da empresa fica completa. A partir do momento em que se conhecem os responsáveis,
assim como os seus departamentos, fica mais fácil traçar um caminho por onde os
colaboradores possam crescer internamente.

14
Resumindo, o organograma empresarial ajuda a identificar possíveis problemas, da mesma
forma que ajuda a desenvolver melhorias para as áreas que as necessitam. Todavia, para que
um organograma cumpra seu papel com excelência, é preciso que ele seja claro e flexível.

Exemplo de organograma

Todas as estruturas estão sujeitas a evoluir, influenciadas pelo progresso social e pelo
progresso técnico e inspiradas pelos sistemas que se propõem assegurar as reformas
estruturais do mundo económico contemporâneo. A estrutura orgânica da empresa terá de
evoluir para se adaptar às circunstâncias internas e externas que em cada época condicionam
a sua atividade. Entre essas circunstâncias merecem relevo as seguintes:

 A aceleração das evoluções e a mutabilidade das situações;

 O crescimento da dimensão da empresa;
 A maior incidência na economia na vida social e do estado na economia;
 A elevação do nível cultural do pessoal da empresa e a importância assumida pelo
problema da formação.

15
Organograma Vertical e Horizontal

Este é o formato mais conhecido e o que normalmente aparece em buscas no Google e

similares. Representa a hierarquia da empresa de maneira clara, visto que as funções estão
repartidas de cima para baixo, indo do mais ao menos importante.

O organograma horizontal é idêntico ao vertical, a única diferença é que os cargos mais

importantes, hierarquicamente falando, estão mais para a esquerda, e conforme se ande para
a direita depara-se com cargos e áreas mais operacionais.

16
Organograma Funcional

O que diferencia o organograma vertical do funcional é o tipo de nome que aparece

nas caixas. Se aparecerem as áreas, é o vertical clássico. Caso (como no exemplo
descrito abaixo) apareçam as funções, será o funcional. Ele começa de cima para baixo
sendo que o cargo mais importante da empresa deve ser destacado na primeira caixa
(um quadrado com o nome do cargo) – exemplo, presidente – assim vai descendo até
chegar as partes operacionais.

17
Organograma Circular

No organograma circular, o nível hierárquico é mais elevado no centro do

organograma, sendo que esta estrutura segue uma lógica divisão de responsabilidades
em volta do centro, ou seja, realça a centralização de comandos do superior perante o
chefe de cada secção/ diretor.

As empresas que optam pelo organograma circular para representar sua estrutura
organizacional procuram realçar a capacidade de decisão do chefe, perante os
departamentos a ele subordinados.

A representação circular simplifica a identificação do grupo de trabalho entre os

diferentes departamentos, de modo a alcançar os objetivos estratégicos da
organização.

18
Organograma Linear de Responsabilidade

Com diferente representação gráfica relativamente aos outros modelos demonstrados, o

Organograma Linear de Responsabilidade (OLR), apresenta a relação entre os cargos e a
execução de suas respetivas atividades.

A sua estruturação é de maior complexidade devido a variedade de atividades existentes na

empresa, contudo, após construção do OLR, o mesmo permite uma análise objetiva da
estrutura representada. Por norma, este modelo é direcionado a empresas de estrutura rígida
e formal, onde cada trabalhador possui estritamente um conjunto de tarefas e
responsabilidades, com pouca margem para a criatividade.

19
Organograma Matricial

O nome organograma matricial dá-se pela similaridade com a estrutura de uma matriz. É um
tipo de estrutura que surgiu com o aparecimento das tecnologias espaciais. Neste, existe uma
semelhança com a autoridade hierárquica da estrutura funcional. Este modelo é muito útil
para representar unidades temporárias onde mais de uma área vá atuar e é muito comum ser
utilizado em consultorias ou empresas que realizam grandes projetos.

No exemplo, as linhas verticais intercetam-se com a linhas horizontais, implicando uma maior
interação entre departamentos e pessoas na empresa.

20
Benefícios

O organograma empresarial, como mostra a estrutura orgânica da empresa, ajuda a

simplificar o funcionamento e a fazer com que todos saibam a quem devem se
reportar, diante de qualquer problema, ou prestar contas de suas obrigações.

Nele, devem ser definidos todos os níveis hierárquicos da equipa de colaboradores,

mostrando cada setor abaixo de sua própria estrutura e representando, assim, de
modo gráfico como é distribuída a organização dos cargos.

Essa distribuição deve ser feita desde a gerência ou diretoria até os cargos mais baixos
hierarquicamente, definindo quem deve responder a quem em relação aos processos
operacionais e administrativos.

21
Exemplo Real

Em cima temos o exemplo real da Apple, organização que adotou a estrutura vertical,
no qual o seu CEO age como o núcleo da empresa. Na Apple cada VP acarreta
determinadas responsabilidades e comanda uma área em específico, tomando
decisões que afetam as suas respetivas equipas.

Apesar da estrutura orgânica da Apple

aparentar ser de natureza complexa, na
verdade é simples, os trabalhadores dos
níveis mais baixos reportam aos gestores de
nível intermédio, assim como estes o fazem
aos de nível superior. As estratégias de
negócios da Apple estão alinhadas com a sua
estrutura e linha de comando, os gestores de
níveis mais altos delegam funções aos
gerentes intermédios, que por sua vez,
delegam funções aos trabalhadores de níveis
mais baixos. Este tipo de organização
promove o trabalho de equipa, com
coordenação e colaboração. A livre
circulação de informação entre os trabalhadores permitiu que os gestores alinhem as
operações aos objetivos globais da empresa.

Muitos veem a estrutura da Apple como robusta, pois permite aos gestores focarem-
se na especialização de certo departamento. Neste caso, como os gestores trabalham
uma área muito específica, este facto permite-lhes alojarem recursos eficientemente
para que se desenvolva produtos com sucesso.

A estrutura orgânica da Apple suporta um modelo organizacional de tomada de

decisão centralizado onde os diretores são capazes de incluir os funcionários no

22
processo de tomada de decisão. Isto ajuda à organização identificar os pontos fortes e
fracos da empresa e formular planos apropriados para o desenvolvimento interno.

Conclusão

O tema desenvolvido revelou-se de grande importância pois cada organização,

oficialmente ou não, possui uma estrutura orgânica na qual se rege.

Com base no conteúdo apresentado o leitor consegue entender as diferenças notórias

entre as várias estruturas, tal como o processo da sua constituição e também as
diferentes ideologias que formam a sua base. O objetivo deste tema é demonstrar,
primeiramente, a evolução histórica das estruturas na gestão tal como o
desenvolvimento dos ideais aplicados a cada uma, com o propósito final de levar o
leitor a concluir qual a estrutura que melhor adapta as suas necessidades.

Concluindo, não existe um sistema certo e outro errado, existe pontos de vistas e
circunstâncias diferentes, nas quais se aplicam “formulas” opostas. Por um lado, deve-
se estabelecer uma estrutura desejável em função do desenvolvimento da empresa,
mas, por outro lado, a estrutura adapta-se naturalmente ao conjunto de pessoas, que
a empresa dispõe, atendendo às suas capacidades e relações entre elas.

Bibliografia

23
https://www.nibo.com.br/blog/modelos-de-organograma-empresarial/

https://penmypaper.com/knowledge-base/apple-organizational-structure

https://www.pinterest.pt/pin/242842604890075042/?lp=true

https://www.fastcompany.com/3026334/this-beautiful-19th-century-org-chart-puts-your-
companys-to-shame?
utm_content=buffer85833&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campaign=b
uffer

https://www.wikiwand.com/en/George_Holt_Henshaw

http://freemasonry.bcy.ca/fiction/mccallum_d.html

https://blog.luz.vc/o-que-e/modelos-de-organogramas/

https://penmypaper.com/knowledge-base/apple-organizational-structure

24