DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS NA

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – DA LIDERANÇA AOS

RESULTADOS
Carlos Sezões
LearnView – Consulting & Training

Introdução
A reforma dos sistemas de gestão da Administração Pública é um fenómeno
incontornável no contexto europeu, ao qual Portugal não está, naturalmente, indiferente.
Com efeito, para fazer face aos novos patamares de exigência e de escrutínio por parte de
cidadãos e empresas, relativamente aos serviços públicos prestados, muitas mudanças
estruturais estão já consensualizadas e em fase de implementação/ maturação.
Desde processos mais fluídos e flexíveis, estruturas organizacionais mais horizontais,
liberdade e autonomia nas decisões dos níveis intermédios (empowerment), gestão do
desempenho com enfoque nos resultados e no seu impacto social, muitos são os exemplos
desta realidade já por todos reconhecida.
Ora bem, para criar as condições básicas para este processo de mudança, a gestão de
recursos humanos necessita de um novo paradigma, bastante diferente da gestão
burocrática, legal e administrativa dos sistemas tradicionais. Gerir pessoas e processos
num contexto de complexidade e mudança exige um desenvolvimento contínuo de
determinadas competências, antes menosprezadas ou ignoradas.

A questão das “Competências” é, claramente, o cerne desta questão. Podemos desde já

clarificar o conceito, apresentando “Competência” como uma forma consciente e
estruturada de acção, requerida e exercida num determinado contexto, com vista a uma
performance de excelência, tendo por base determinados objectivos. Portanto,
competência é um conceito relacionado com as pessoas, em ambiente de trabalho,
profissional. São interacções, visíveis e mensuráveis, que só fazem sentido na acção e
pela acção (ao contrário da “capacidade” ou do “potencial”).

Neste âmbito, as competências são constituídas por diversos elementos fundamentais:

“Saber saber” (knowledge) – o conhecimento, técnico e objectivo, que os
indivíduos adquiriram e consolidaram;

“Saber fazer” (skills) – habilidades para desempenhar tarefas, utilizando na prática
o conhecimento à sua disposição;

“Saber ser” (behaviour) – atitudes e comportamentos, exigidos para o sucesso das
actividades em determinado contexto

Neste âmbito, importará, no contexto das especificidades da Administração Pública,

desenvolver planos de aferição, diagnóstico e desenvolvimento de determinadas
competências que possam ser consideradas críticas para uma performance de excelência
dos indivíduos, das equipas e das organizações do sector público. Estes planos deverão
assentar em três etapas basilares:
• Diagnóstico Organizacional – rever missão, objectivos, estratégia e estrutura
organizacional;
• Análise de Processos e Funções – analisar macro-processos, respectivos
indicadores de performance e factores críticos de sucesso e tarefas (profissionais)
desempenhadas;
• Definição do portfolio de Competências – definição de um conjunto de
competências, por função, que sirvam de modelo para os processos de gestão e
desenvolvimento dos activos humanos;

Este é um caminho genérico, que começa a ser encarado por todos como uma boa prática
em várias entidades empresariais. Mas, dentro desta complexa área da gestão, em
constante evolução, há que destacar um factor crítico essencial: as competências mais
especificamente relacionadas com a Liderança e a Gestão de equipas.

De facto, se pretendermos promover a emergência e consolidação de chefias (lideranças?)

internas, mobilizadoras para a prossecução da estratégia e para o alinhamento com os
objectivos estabelecidos, é essencial agir sobre determinadas matérias. As competências
comportamentais (assentes no “saber ser” e no “saber estar”) têm aqui um papel
determinante. No fundo, serão a condição essencial para focalizar esforços, potenciar
sinergias, motivar equipas e ser, simultaneamente, monitorizar e aperfeiçoar
desempenhos. Muitas competências foram já elencadas como necessárias para este tipo
de modelos. Por exemplo:
• Visão e consciência estratégicas
• Orientação para os resultados
• Orientação para os utentes
• Ética e integridade
• Apoio à Equipa
• Comunicação
• Resolução de Problemas
• Orientação para a decisão
• Empatia e orientação para a negociação interna

Ao contrário do que o senso comum muitas vezes nos induz, muitas destas competências
mencionadas, não são aptidões inatas, inerentes à natureza de cada indivíduo, e baseadas
apenas no carisma, essa variável tão relevante mas claramente insuficiente. São passíveis
de ser adquiridas, aperfeiçoadas, mobilizadas e “transferidas” entre contextos
profissionais.

Naturalmente, poder-se-á dizer que a Liderança e as competências inerentes serão

importantes em todos os sectores, nomeadamente no competitivo sector privado, pelo que
bastará ter um reflexão assente na bem mais vasta experiência que o mundo empresarial
tem nestas matérias. Contudo, uma análise cuidada leva-nos a encontrar especificidades
que marcarão toda a diferença: os modelos de governance e respectiva accountability, o
contexto político subjacente e os respectivo processo de decisão, a ausência de pressão do
mercado e da concorrência, as condicionantes dos financiamentos e dos orçamentos e
exigências éticas mais intensas e complexas, entre outras. Uma outra tendência,
emergente mas que rapidamente se tornará fundamental é o cada vez maior imperativo de
cooperação nos objectivos e de colaboração nos processos, numa perspectiva inter-
instituições. De facto, o foco nos impactos globais das políticas públicas e a consequente
tendência para as Administrações Públicas funcionarem em rede, leva a que as várias
organizações não se devam concentrar exclusivamente nos seus interesses individuais –
antes, dever-se-ão promover concertações de esforços com vista aos objectivos definidos.

Como tal, por tudo isto, a liderança e seu exercício, os instrumentos de aplicação, o seu
impacto nas pessoas e nas organizações são realidades próprias e irrepetíveis noutros
sectores mais orientados ao lucro.

A variedade de organizações e dimensões de actuação também torna esta questão mais

complexa na Administração Pública: entre uma Administração Regional de Saúde, uma
escola secundária, uma repartição de finanças ou um instituto ou agência de apoio ao
investimento, poucas semelhanças encontraremos, mesmo ao nível dos processos de
liderança e organização.

Naturalmente que a definição dos modelos e a sua validação, mais ou menos empírica,
não basta. É importante, definir formas de avaliação e monitorização e estabelecer um
processo assente em “indicadores comportamentais” que possam, da forma mais
objectiva possível, mostrar o desempenho e, essencialmente as causas para esse mesmo
desempenho. Apesar de ser uma matéria ainda embrionária, em muitos países europeus
(Reino Unido, Países Baixos, Bélgica, países escandinavos, entre outros) foram já
estudados, conceptualizados e testados modelos de competências para a administração
pública e, em particular, para os seus quadros dirigentes. As experiências têm
demonstrado que muitos dos projectos de reforma no sector público falham ou obtêm
resultados humildes porque existem lacunas evidentes na questão da Liderança – tanto a
níveis políticos como aos níveis da alta administração. Mesmo o muito falado
sponsorship (apadrinhamento, patrocínio) não se manifesta como um factor de sucesso
que obrigatoriamente deve ser nos projectos de mudança.

Com esta proposta de comunicação, proponho analisar modelos, tendências e boas

práticas que permitam a emergência e desenvolvimento de competências inerentes à
Liderança de Organizações e Equipas na Administração Pública, de uma forma objectiva
e orientados para a melhoria contínua e a busca da excelência no desempenho.

1. A importância de um modelo de competências estruturado

Um modelo de competências estruturado é essencial permitir uma gestão eficaz do
processo de avaliação e melhoria contínua. Servirá, não apenas o macro-processo de
Formação, mas também os outros macro-processos como Gestão de Carreiras,
Recrutamento e Selecção, Gestão do Desempenho e outros. Tal permitirá, pois, conferir
coerência e integridade lógica a todos os processos e etapas do ciclo da gestão de recursos
humanos, que se pretende orientado à maximização do desempenho, à melhoria contínua
e à sustentabilidade. Como tal, o modelo de gestão de competências será um instrumento
útil para:
- analisar o perfil dos candidatos a lugares de chefia e hierarquizar a sua conformidade e
adequação;
- preparar o desenvolvimento de competências e as acções de formação correspondentes,
quer na perspectiva de aperfeiçoamento dos actuais líderes, quer com vista à preparação
de futuros líderes;
- avaliar a eficiência e a eficácia da organização em termos da performance do seu capital
humano.

Será importante que este modelo seja:

• Objectivo – contemple, de forma concreta, as várias competências por função,
perfeitamente segmentadas (por exemplo, categorizadas como críticas, relevantes
e acessórias) e a sua forma de operacionalização;
• Completo – deverá materializar-se num framework abrangente, para todas as
funções/ cargos de liderança existentes, de forma a não permitir lacunas em
determinados áreas ou níveis hierárquicos;
• Mensurável/ Orientado à avaliação – deverá ser materializado numa escala
quantitativa com vista a uma avaliação que permita a análise e a melhoria
contínua.

Um modelo desta natureza não deve, pois, ser construído de forma leviana ou baseado em
supostas boas práticas e casos de estudo. Pelo contrário, deve ser sustentado, a montante,
num apurado diagnóstico organizacional que percorra toda uma análise estratégica, desde
a missão ao desdobramento dos vários processos. Deve conter alguns componentes
essenciais:

Fig 1 – Elementos a considerar no modelo de competências

a) Portfolio de competências
Conjunto de competências (designado também, frequentemente, “carta“ ou “dicionário”
de competências), sistematizadas e integradas que permitirão o bom desempenho das
tarefas inerentes à organização. Estarão aqui contempladas as competências técnicas-
funcionais (mais orientadas ao conhecimento cognitivo e psicomotor, específicas das
várias funções e processos de trabalho) e as competências comportamentais (mais
transversais, inerentes aos domínios sócio-afectivo e orientadas para o relacionamento
inter-pessoal e o trabalho em equipa).

Em relação a cada função/ cargo, deverá ser igualmente definido um Perfil Individual de
Competências (PIC) com a respectiva descrição e ponderação de competências.

b) Grau de maturidade/ proficiência (actual vs. desejada)

Trata-se do nível de adequação e eficácia em que encontraremos as competências
elencadas. Tal deverá ser sustentado numa escala numérica (ex. de 1 a 5), que contemple
os valores desejados como cenário ideal, bem como as avaliações reais, que se irão obter
ao longo do tempo. Será esse gap (diferencial) que demonstrará a distância a percorrer
nos projectos de melhoria.

c) Indicadores comportamentais
Tratam-se de manifestações visíveis da aplicação de competências, patentes nos
comportamentos desenvolvidos nos diversos processos de trabalho. Permitem aferir pois
a importante questão da aplicabilidade.

d) Fontes de informação
As fontes de informação são, frequentemente, o elo perdido na questão da avaliação de
competências. Neste âmbito, trata-se de saber em que processos (registados ou não em
termos documentais) iremos encontrar a materialização dos comportamentos inerentes às
competências identificadas no portfolio e no PIC – poderão ser, por exemplo, a avaliação
formal do desempenho, indicadores de performance de determinada equipa ou
departamento (os chamados KPI’s), testemunhos informais registados a stakeholders
variados (colegas, parceiros, utentes), entre outros;

O modelo deverá ainda ter em conta algumas preocupações básicas:

• a noção de que não pode (nem deve) ser um modelo matemático rígido, mas sim
um conjunto integrado de directrizes e níveis relativos de avaliação;
• assumir a inter-relação entre várias competências, com vista a compreender e
monitorizar as suas relações causa-efeito.

De referir, igualmente, que a simples existência de um modelo de competências já tem

um valor pedagógico “per si”. Com efeito, permite uma consciencialização de cada
indivíduo sobre os factores críticos de sucesso para o seu desempenho e sobre os
comportamentos que deverão materializar na sua actuação.
2. A elaboração do modelo: da análise dos processos às competências
Analisar os processos internos será a pedra-de-toque, a montante, para a posterior
definição de competências. Poder-se definir um “processo” como uma sequência lógica e
estruturada de tarefas realizadas no âmbito de uma organização com vista à produção de
resultados (outputs) que adicionem valor aos recursos iniciais (inputs) utilizados; os
resultados terão um destinatário identificável, interno ou externo. Pode igualmente
definir-se como a capacidade da Organização reagir a um estímulo ou a uma exigência de
um stakeholder.

Fig. 2 - Competências ao serviço dos processos e da performance

Os processos poderão ser críticos (aqueles relacionados com a criação efectiva de valor -
prestação do serviço – para o seu destinatário) ou acessórios (aqueles que sustentam o
funcionamento dos processos críticos).

Os processos poderão, depois, ser desdobrados sequencialmente em actividades e tarefas.

Uma actividade é definida pelo estado intermédio do processo, assumindo-se como ponto
de controlo. Já as tarefas, por sua vez, são fluxos de trabalho básicos que, no seu
conjunto, lhes conferem identidade e homogeneidade.

No contexto dos processos de Liderança, é importante perceber, nesta análise, os factores

críticos de sucesso de forma a descortinar as competências que necessitam ser
mobilizadas para uma actuação em conformidade com os objectivos estabelecidos. Por
exemplo, o processo “elaboração de um plano de actividades” ou “elaboração de um
orçamento” terá como factores críticos de sucesso a aquisição de informação fiável
(interna e externa) que gere conhecimento útil, a análise de prioridades vs. recursos e a
negociação interna com vista a gerar um consenso propicie a sua validação. Neste
contexto, competências como “Visão Estratégica”, “Planeamento e organização”,
“Orientação para Resultados” e “Negociação”, serão essenciais.
Em síntese, uma identificação, descrição e categorização dos processos de sujeitos à
responsabilidade de um gestor/ líder, será incontornável.

3. Os incidentes críticos e os indicadores comportamentais e

organizacionais

Nas competências afectas à liderança, objecto deste documento, é essencial compreender

quais os incidentes (i.e. pontos de contacto, interacções pessoais) críticos, visíveis e
analisáveis na abordagem de processos atrás referidos. Por exemplo, num processo de
análise e tomada de uma decisão estratégica, quais os incidentes a ter em conta? Como
mero exemplo, poderemos imaginar o pedido de informações e dados, a análise conjunta
desses dados com a equipa, o debate para consolidação de conclusões, a decisão, a
reunião geral para comunicação, a implementação da decisão, a orientação e motivação
interna e o acompanhamento da execução. Em cada uma destas etapas do processo, a
liderança revela-se, mostra as suas forças ou lacunas – em termos de objectividade,
abrangência, intensidade emocional. Os indicadores comportamentais vêm mostrar a
evidência dessas forças e fraquezas, provocando reacções causa-efeito imediatas. É
importante, pois, que a sua definição seja objectiva e pertinente.

De outra forma, a existência de uma liderança forte, também será patente em

determinadas práticas organizacionais em que não é visível a intervenção directa (física)
do líder. Daqui poderemos aferir, de forma complementar, alguns outros indicadores
sociais/ organizacionais, visíveis no seio das equipas de trabalho, que mostram a marca
da liderança. Alguns exemplos:
- Feedback constante e construtivo das equipas;
- Cultura de rigor e qualidade nos serviços prestados;
- Níveis elevados de motivação para o trabalho em equipa, cooperação e entre-ajuda;
- Transparência e fluidez nos processos de trabalho e na comunicação interna;
- Resistência emocional a períodos de crise.

Apesar do carácter relativamente intangível destas questões, parece-me importante

reforçar que uma avaliação objectiva e escrutinadora permite, de facto, tirar conclusões e
preparar projectos de melhoria nestas áreas.

4. A gestão da mudança – da chefia burocrática à liderança inspiradora

A questão da liderança e das competências subjacentes, é essencial na gestão da mudança
que se vive na Administração Pública portuguesa. Com efeito, o líder de uma equipa deve
ser assumir o seu papel de exemplo, de guia, de inspirador, de visionário e de garante de
um ambiente de estabilidade e confiança de todos, ao longo do trajecto em que o grupo
estará empenhado. Deverá proporcionar à instituição/ entidade os pilares essenciais para
se adaptar constantemente, de forma pró-activa, a um ritmo assumido e controlado e de
acordo com o rumo definido na sua Missão, Valores e Objectivos Estratégicos.
Deste modo, seja qual for a natureza da mudança em curso em termos conjunturais
(novos processos e organização, novo software, novas práticas de orientação/ relação com
os utentes, apenas para dar alguns exemplos), algumas realidades deverão ser trabalhadas
e aprimoradas pelo líder, junto dos funcionários:

Strategic Awareness – todos deverão ter, permanentemente, a noção de qual a

estratégia da organização, objectivos, suas condicionantes, factores de mudança e
factores críticos de sucesso; apenas assim poderão, consoante o empowerment
instituído, assumir uma postura materializada em atitudes e comportamentos
positivos para os objectivos globais; e, consequentemente, numa perspectiva de
auto-avaliação, ter uma noção exacta da sua contribuição individual.

Autonomia e Flexibilidade – a auto-consciência das prioridades deve ser

complementada com a fácil adaptação e flexibilidade, de forma a dar uma
resposta eficiente aos desafios de cada momento; o líder deverá pugnar para que
cada função tenha capacidades para uma “geometria variável” de respostas e
tomadas de decisão;

Cultura de Risco - ter uma cultura de risco significa saber discernir o risco (e a
oportunidade) que existe em cada mudança e em cada opção/ decisão que
tomamos; as organizações públicas e os seus líderes terão de “educar” os seus
funcionários para pensamento de análise de risco, monitorização dos níveis de
risco e manutenção de um ambiente de controlo adequado;

Criatividade, Inovação…e da Emoção - é essencial a promoção de uma cultura

que privilegie as capacidades de inovação do capital humano das organizações;
como tal, há que estabelecer boas práticas de partilha de Conhecimento e de
reconhecimento pelo uso da criatividade na resolução de problemas - e, claro,
deixar que as competências emocionais dos colaboradores sejam catalizadores
destes processos.

Ainda pertinente, neste âmbito, é a questão da aplicabilidade de diferentes estilos de

liderança a diferentes situações e contextos – e os cenários de mudança são, aqui, um
excelente “palco” para aferir as melhores práticas. De facto, mesmo na perspectiva do uso
de um conjunto conhecido e consensual de competências definidas no modelo, é hoje
reconhecida a necessidade de utilização de diferentes estilos, conforme a situação em
causa. Momentos de transição serena podem tornar pertinentes estilos mais visionários e
democráticos – em que o líder cria uma visão para a qual mobiliza as vontades e esforços
dos seus colaboradores e estimula a sua participação no que concerne às formas de a
operacionalizar. Já momentos de transição conturbada (muitas vezes reactiva) ou crises,
já exigirão estilos mais agressivos ou mesmo coercivos, orientados à acção rápida, à
elevada performance e baseados numa obediência imediata às directrizes. Os líderes e
gestores públicos terão pois de, “treinar” a sua sensibilidade para uma utilização
segmentada e adequada dos diferentes estilos.
5. O papel da Formação e da Gestão do Conhecimento
A formação não deverá, neste âmbito, ser um fim em si próprio. Deverá, antes, ser um
instrumento utilizado de forma regular mas contingencial, com vista a aproximar as
performances actuais e reais das metas desejadas. Reforço que as competências inerentes
á liderança não são inatas, antes se podem incrementar/ mobilizar através da experiência
e de uma formação de forte cariz prático. Na questão muito específica das competências
de liderança, é importante salvaguardar algumas boas práticas:

a) Promover uma articulação com as etapas a montante

De pouco valerá investir em formação se não existir uma coerência com os processos
anteriores, a saber (1) a definição do modelo global de competências, (2) a avaliação da
performance relativa dessas mesmas competências e aferição do gap (diferencial)
existente e (3) a construção de percursos pedagógicos adequados a um crescimento
profissional sustentável nesta matéria.

b) Avaliar os resultados da formação numa abordagem 360º

Para melhor apreciar os resultados da formação, é importante auscultar a perspectiva de
todos os interessados, de modo a construir um “puzzle” completo que melhor espelhe a
performance real e aplicação das competências pertinentes. Em concreto, é relevante
ouvir o próprio dirigente/ gestor (auto-avaliação que reflecte ela própria o auto-
conhecimento), os superiores hierárquicos (que lhe monitorizam o alinhamento com as
decisões de topo), os seus pares (que com ele interagem em processos inter-
departamentais), os colaboradores da sua equipa (principais destinatários dos seus
processos de liderança e entidades/ clientes externos (quando pertinente).

c) Defender métodos activos e ambientes interactivos, facilitadores da aplicabilidade

Os métodos activos de formação serão essenciais para uma correcta transferência de
aptidões e competências, nomeadamente quando estamos a tratar de competências
comportamentais. Tal justifica-se pela questão da aplicabilidade. Ao recorremos a
técnicas como estudo de casos, simulações, trabalhos de grupo envolvendo brainstorming
e outras, estamos a encurtar o trajecto de transferência, na senda de uma experiência
vivencial. Os ambientes formativos de excelência permitirão grande interactividade entre
os participantes e a focalização da formação nos incidentes críticos e pontos de contacto e
nas competências aí requeridas.

d) Promover a formação em cascata das lideranças

Tal parece-me essencial, com vista garantir ambientes organizacionais perfeitamente
conscientes e contextualizados com as mudanças a promover. Se todos os responsáveis
hierárquicos estiverem sensibilizados e cientes do processo, conseguiremos ter um clima
mais facilitador à operacionalização das competências trabalhadas e evitaremos as
naturais resistências e mal-entendidos. O chamado “efeito lua-de-mel” da formação –
efeito pouco duradouro, em que as melhorias são progressivamente esquecidas derivado à
falta de preparação do ambiente de acolhimento - deve pois ser mitigado, com vista a
rentabilizar os recursos investidos e incrementar o seu real impacto.

e) Diversificar modalidades de formação

A formação em competências de liderança não deverá ser resumida a uma formação
tradicional em sala, assente em métodos expositivos. Pelo contrário, será essencial que
inclua, simultaneamente, métodos activos, acções de coaching e mentoring, redes
relativamente informais de debate e aperfeiçoamento (constituídas por altos-dirigentes e
se possível inter-sectoriais) e outras formas que acentuem a “exposição” dos formandos
às melhores práticas e aos líderes de melhor desempenho.

f) A gestão do conhecimento organizacional

A própria gestão do conhecimento é essencial para a afirmação e definição do papel do
Líder. A forma como adquire, compreende, assume, promove e partilha este
conhecimento será um espelho da sua liderança.

Neste âmbito, há que compreender a natureza da questão: gerir conhecimento não é

acumular informação – um activo, neste momento, excedentário na maioria das
organizações. É necessário que seja realmente conhecimento útil e utilizável nos
processos de trabalho e, em particular, nos processos de decisão. Por exemplo, o
“Conhecimento de Gestão”, inerente aos decisores, não deve constar de centenas ou
milhares de páginas de relatórios. Deve, antes, materializar-se em informação agregada
em indicadores-chave de performance, devidamente contextualizados e explicados/
comentados. Noutra vertente, o conhecimento inerente aos símbolos e às tradições da
organização, que constituem o seu ADN, deve ser um repositório assumido pelo líder em
toda a sua extensão e utilizado na partilha de valores e boas práticas.

Por último, os líderes seniores, com provas dadas e que muitas vezes são colocados à
margem dos processos de mudança, terão um papel relevante na partilha desse
conhecimento. Com efeito, sendo repositórios de conhecimento prático assente no “saber-
fazer”, a seu valor acrescentado é evidente para a construção dos processos mais
informais de acompanhamento, defendidos neste documento.

6. O Líder e o seu papel no Capital Organizacional

O desenvolvimento e maximização da performance das pessoas está cada vez mais ligado
às suas “circunstâncias”, ao seu ambiente envolvente – algo que se pode designar, de
forma geral, como Capital Organizacional, em contraponto (mas com íntima inter
relação) com o Capital Humano. O capital organizacional é constituído por diferentes
activos, intangíveis mas fundamentais para o real valor da Instituição perante o seu
“mercado”: o seu modelo de funcionamento, a estrutura organizacional, a arquitectura de
processos, a capacidade/ orientação para a aprendizagem e para a inovação, o sistema de
gestão da performance, a gestão do conhecimento, o reporte e as interacções entre
pessoas e equipas (com os diferentes graus de formalização e centralização), citando
apenas os mais importantes. Pode definir-se como o “cenário” no qual os activos
humanos desempenham as suas acções, no sentido da concretização dos objectivos
corporativos.

É, pois, importante preparar este “cenário” e o Líder tem aí um papel essencial. Como é
reconhecido por todos, as instituições públicas ainda se caracterizam, maoiritariamente
por ambientes fechados e pouco permeáveis à inovação, processos rígidos e
burocratizados e entropias diversas ao nível da autonomia e do empowerment, hoje
considerado incontornável para o desenvolvimento e crescimento de gestores e equipas.
Ambientes abertos, saudáveis, catalizadores da inovação e reconhecedores do mérito,
devem, pois, ser trabalhados. O convite ao empenho e à participação deve ser uma
constante, uma vez que, se os funcionários abraçarem a missão e a visão que lhe é
proposta e acreditarem no valor acrescentado do seu trabalho, os resultados serão
(positivamente) diferentes.

Para além de vislumbrar estrategicamente o caminho a seguir, um líder na Administração

pública deverá ter uma noção muito objectiva do estado do clima organizacional, isto é,
do conjunto de variáveis que influenciam o nível de satisfação das equipas. Destaco
desde já os seguintes factores de agrado, conforto e motivação:
• O Desafio e a Realização perante a missão (própria e da equipa)
• Satisfação com as tarefas diárias
• Valorização/ Reconhecimento Pessoal
• Autonomia/ Participação
• Crescimento pessoal e profissional
• Progressão/ Construção de Carreira
• Integração na Equipa
• Identificação/ confiança no Líder
• Reconhecimento financeiro

Um verdadeiro líder, para conseguir mobilizar vontades, terá de ter em atenção a este
autêntico “barómetro social” e a sua actuação deverá, nesta matéria, ser contingencial e
adequada ao binómio metas – recursos.

Não menos importante, embora ainda não tratado com a relevância que merece, é a
questão da comunicação interna. Na maioria das vezes, este processo assenta apenas em
actividades informais, não integradas e avulsas. O líder deverá, para além das suas
capacidades de comunicação já mencionadas e descritas, prover para que haja uma
comunicação interna adequada, ao nível da sua esfera de responsabilidade (seja uma
entidade, divisão ou departamento).
Á sua escala, e tendo em conta o bons princípios da coerência (global) e da
subsidiariedade (micro), os líderes devem organizar através dos meios ao seu dispor,
rotinas que tragam conhecimentos relevante sobre:
- Organização (alterações na estrutura e nos processos);
- Resultados (performances atingidas e ênfase nos bons exemplos);
- Informação externa (dados sobre sector e públicos externos relevantes para a missão dos
funcionários);

Uma liderança eficiente e eficaz privilegia a transparência e, em vez de a encarar como

potencial ameaça, utiliza-a para disseminar conhecimento útil e fortalecer coesão da sua
equipa. Estas práticas irão gerar, para além de um maior conhecimento, autonomia e
confiança das equipas, um maior compromisso organizacional, isto é, uma ligação
emocional forte à missão e ao seu contributo pessoal. Este compromisso permitirá alinhar
comportamentos e incrementar a resiliência em períodos de crise.

7. Monitorizar, avaliar, aperfeiçoar – o caminho para a melhoria

contínua
Executar e operacionalizar o modelo, pressupõe a existência de um processo regular,
cíclico e relativamente formalizado. Impõe-se, pois, ter sistematizado um ciclo de gestão
tendente à emergência e incremento de lideranças nos vários níveis hierárquicos das
organizações públicas. Tal poderá (e deverá) estar integrado num sistema global de
gestão e desenvolvimento de recursos humanos, mas será pertinente o seu tratamento de
forma mais segmentada e cuidada.

O ciclo poderá ser assente nas seguintes etapas-chave:

Fig 3 – Ciclo de gestão do modelo


Implementação dos modelos numa perspectiva transversal e em cascata
Os modelos de gestão de competências deverão ser operacionalizados, numa óptica
gradual e progressiva, através de projectos-piloto que possam demonstrar mais-valias
e quick-wins e mitigar a complexidade resultantes da dimensão e cultura tradicional
de muitas das instituições públicas.
Haverá que, à escala de cada projecto, desenvolver as seguintes tarefas de
planeamento e implementação:
- definir população-alvo;
- definir âmbito do projecto;
- escalar responsáveis formais pela sua implementação;
- definir etapas do ciclo de avaliação e respectiva regularidadade (ex. anual);
- definir instrumentos de avaliação inicial (assessment centres, testes psicométricos,
avaliações do desempenho, entre outros);
- despoletar comunicação interna que transmita a informação crítica do projecto e
“conquiste” emocionalmente os interessados;

Constituição de grupos de sponsors do projecto, que na nível da Organização,

quer a nível inter-sectorial
Uma boa prática já experimentada com resultados consolidados (ex. Reino Unido) é a
criação de grupos de promotores que possam dinamizar a geração de conhecimento e
a sua aplicabilidade. Tal permite aproveitar líderes com provas que se assumam
igualmente como mentores de novas abordagens e possam transferir com sucesso as
suas competências.

Promover uma visão de futuro: estabelecer objectivos e compromissos

Recorrendo a técnicas como os modelos de impacto e estudos de cenários, dever-se-á
definir a visão do nível de competências a atingir no futuro (ex. a um ano, a 3 anos) –
alinhada, claro com os objectivos estratégicos pretendidos numa óptica global. Tal
reveste-se de elevada importância, uma vez que servirá de guideline aos responsáveis
e permitirá materializar o processo em compromissos concretos de eficácia.

Conferir accountability ao modelo

Através de uma abordagem de performance management, será possível obter análises
fiáveis, regulares e comparáveis da evolução das competências de liderança numa
organização, quer a nível departamental, quer a nível global. Será pertinente a
constituição de sistemas consolidados, na senda do Balanced Scorecard ou do EFQM
(European Foundation for Quality Management) Excellence Model que, através de
mapas estratégicos, indicadores de performance ligados entre si e indicadores de
tendências, possam responder rapidamente às questões essenciais da gestão: como
está o nosso desempenho? quais os nossos pontos mais fortes e onde poderemos
melhorar? quais deverão ser as nossas medidas correctivas a curto ou a médio/ longo
prazos?
Uma boa accountability deverá igualmente definir a responsabilização de
determinados intervenientes pela eficiência e eficácia das várias etapas do processo.
 Assim, será possível avaliar questões de liderança e gestão que, certamente,
condicionam os resultados finais.
De referir, por último, que estes modelos (especialmente nesta componente de
avaliação) devem estar suportados em ferramentas tecnológicas que sintetizem e
filtrem todo o manancial de informação operacional e transacional disponibilizado
pelas várias etapas do processo.

Analisar dados e consolidar conclusões

As informações recebidas das múltiplas fontes, permitirão consolidar um
conhecimento útil e conclusivo sobre a evolução da performance e estabelecer as
avaliações ao nível da equipa, da organização e dos serviços públicos prestados e seu
impacto (outputs e outcome). Conseguir-se-á, assim, perceber qual o papel da
liderança na “cadeia de valor” dos serviços e estabelecer, de modo aproximado, uma
análise de ROI (return on investment) do esforço financeiro efectuado no período de
tempo em causa.

Tomar decisões de correcção/ melhoria

Os esforços de monitorização, análise e avaliação, sé terão valor se forem seguidos de
intervenções correctivas adequadas, na senda das suas conclusões. As intervenções
poderão ser ao nível do capital humano (as competências, os estilos de liderança) ou
ao nível do ambiente e do capital organizacional (clima, satisfação, processos,
estrutura).

De destacar ainda duas questões finais. Em primeiro lugar, há que avaliar regularmente o
próprio modelo de gestão de avaliação e gestão de competências – a adequação de
competências, indicadores comportamentais, fontes de informação, a ligação com a
performance, entre outros. Em concreto será que responde a uma questão essencial:
estamos, de facto, a transformar a Liderança num indutor da Qualidade e do Impacto
positivo da nossa actividade? Por outro lado, parece lógico que exista um alinhamento
entre o desempenho e o “crescimento” ao nível das competências e o sistema de
remuneração e recompensa. Tal é essencial para que, numa cultura cada vez mais
imbuída pelo mérito, os esforços de cada Líder sejam, efectivamente, reconhecidos e
incentivados.

Para melhor ilustrar aquilo que, em termos práticos, será a pedra basilar destes modelos,
apresento em seguida um eventual portfolio de competências e respectivos indicadores
comportamentais, exemplo com afinidades com o que vai sendo desenvolvido no sector
público um pouco por toda a Europa.
 Competências Conceito/ Descrição Sintética Possíveis indicadores comportamentais

Demonstra possuir um claro entendimento da missão, do contexto
Visão/ consciência estratégico e das variáveis que condicionam a actividade da
estratégicas organização, asumindo um visão estruturante, de longo prazo, que
partilha com os seus colaboradores.
Procura atingir níveis de eficiência e eficácia que conduzam aos
Orientação para os
objectivos definidos, alinhado para tal os comportamentos/ acções
resultados
da equipa que lidera.
Revela entender os factores críticos para a satisfação dos utentes e
Orientação para os
procura alinhar processos, vontades e recursos para responder a
Utentes/ Qualidade
esses níveis de qualidade, os quais monitoriza regularmente.
Coloca os interesses da Organização acima dos seus próprios
Ética e integridade interesses particulares, pautando a sua conduta como um exemplo
de valores éticos de morais geralmente aceites.
Definição de prioridades de correspondem ao cumprimento
dos objectivos globais; capacidade de alinhar estratégia com
a execução; eficácia no incremento da "literacia estratégica",
junto dos seus colaboradores.
Desenvolvimento de acções que lhe permitem atingir x% dos
objectivos; desenvolvimento de processos de auditoria e
monitorização constante dos resultados; promoção de
reuniões de balanço e realinhamento.
Promoção de acções que lhe permitem atingir x% de
conformidade; cultura de qualidade materializada em taxa de
x% de reclamações/ atrasos; desenvolvimento de processos
de auditoria e monitorização constante da qualidade.
Respeito pelos compromissos assumidos com públicos
internos e externos à organização; total responsabilidade
pelos actos da equipa; adopção de postura de sigilo/ discrição
relativamente a matérias confidenciais.

Procura acompanhar com rigor a evolução das competências e da Estabelecimento de reuniões regulares de apreciação e
Coaching/ Apoio à
performance da sua equipa revelando capacidade de diagnóstico e detecção de dificuldades no desempenho; iniciativa de
Equipa
dinamizando acções para a melhoria contínua. propostas de formação e desenvolvimento de competências.

Implementação de diversos canais de comunicação na

Demonstra aproveitar canais formais e informais de comunicação
Comunicação/
para veicular conceitos, valores, estratégias e acções de forma
Motivação
eficaz, estimulando o desempenho dos seus colaboradores.
Revela uma tranquilidade e firmeza de atitudes mesmo em face de
Estabilidade e situações de elevada pressão e contrariedades pontuais,
Resiliência manifestando uma recuperação rápida que permita manter a
estabilidade da equipa.
organização/ equipa; recepção de regular de feedback;
sucesso na adesão dos colaboradores, patente em índices
elevados de motivação.
Capacidade, reconhecida, para ultrapassar crises mantendo
bons indicadores ao nível do clima organizacional;
capacidade de rápida mobilização de esforços para
ultrapassar contrariedades (patente em indicadores).

Quadro 1: Portfolio de competências (parte 1)

 Competências Conceito/ Descrição Sintética Possíveis indicadores comportamentais

Encara os problemas e as entropias com frontalidade e

Capacidade, reconhecida, de propor soluções para problemas
Resolução de transparência e empenha-se na pesquisa de soluções pertinentes,
complexos; disponibilidade para interacção regular com
Problemas analisando relações de causa-efeito e auscultando todos os
superiores e subordinados para geração de consensos.
interessados do processo.
Promove a autonomia e a flexibilidade nos processos de
Analisa as questões fundamentais para a sua organização, podera
Orientação para a decisão; consegue responder rapidamente às necessidades
as variáveis críticas e as relações custo-benefício e assume as
decisão de mudança; assume a total responsabilidade pelas decisões
decisões de forma convicta e atempada.
tomadas.
Disponibilidade total/ regular, reconhecida, para atender as
Revela uma escuta activa e plena compreensão relativamente aos
Empatia / necessidades dos colaboradores; empenho na criação de
pontos de vista dos outros, valorizando-os e orientado-os através de
Negociação interna relações de confiança e respeito mútuo; solução rápida de
processos de negociação e geração de consensos.
divergências internas.
Planeamento estratégico e operacional definido de forma
Desenvolve uma visível segmentação de esforços para a gestão de
adequada; cumprimento do prazo acordado com tarefas/
Gestão do tempo prioridades, diferenciando graus de importância e de urgência
projectos; ausência de situações de pressão derivadas da
alinhados com os objectivos.
negligência de prioridades.
Liderança de projectos de mudança, cumpridos com sucesso
Mostra atitude crítica e capacidade criativa para implementar
Inovação e Gestão no tempo/ orçamento definidos; pró-actividade e iniciativa em
processos de mudança, identificando oportunidades, alinhando
da Mudança termos de processos de trabalho inovadores; capacidade de
vontades e mitigando as resistências.
conseguir aprovação de x% de propostas de mudança.

Quando 2: Portfolio de competências (parte 2)

Conclusão:

A mudança que já está em marcha nas Administrações Públicas modernas exigirá, da

parte das Organizações e dos seus Líderes, o foco constante na avaliação, gestão e
desenvolvimento de determinadas competências e na promoção de ambientes propícios
ao seu florescimento. E, como para se gerir tem que se medir, é importante desenvolver
modelos globais que possibilitem um conhecimento actualizado dos níveis que vamos
atingindo ao longo do tempo. E que permita alinhar processos e comportamentos, na
senda da excelência dos resultados, ao nível dos serviços públicos prestados e do seu
incontornável impacto social.

Notas Bibliográficas:

WALLIS, Joe S. & DOLLERY, Brian - Reform and Leadership in the Public Sector: A
Political Economy Approach. Edward Elgar Publishing, 2007;
ALMEIDA, Paulo Pereira & REBELO, Glória – A Era da Competência, Editora RH,
2004;
NIVEN, Paul R. - Balanced Scorecard step by step for Government and Nonprofit
Agencies, J. Willey & Sons, 2003;
CARAPETO, Carlos & FONSECA, Fátima - Administração Pública: Modernização,
Qualidade e Inovação. Edições Sílabo, 2006

Autor:
Carlos Miguel Sezões
Managing Director da LearnView

Rua Gil Vicente, 18 – 1º

1300-283 Lisboa
Tel: (351) 96 5528267
Email: carlos.sezoes@learnview.net