TR038 – PLANEJAMENTO E GESTÃO DE PROJETOS

CASO PRÁTICO

A Acorn, antes de julho de 1996, era uma organização relativamente pequena do centro
ocidental dos Estados Unidos que tinha apenas uma linha de produto. A organização somente
se focava no mercado privado, mas raras vezes entrava em mercado governamental. Nesse
momento, a corporação funcionava sob a forma tradicional de uma estrutura organizacional
funcional, embora possuindo algumas iniciativas de administração descentralizada dentro de
cada divisão. Em 1993, a alta direção decidiu que a trajetória da organização deveria mudar.

Para competir com outras organizações, a Acorn iniciou um programa forte de aquisição de
pequenas organizações. A organização tinha a convicção de que um programa de aquisições
intenso solidificaria o crescimento e desenvolvimento para o futuro. Por outro lado, devido à
reputação da organização de possuir um produto tecnicamente superior e um departamento de
marketing forte, a aquisição de outras organizações lhes permitiria diversificar dentro de outros
setores e mercados, especialmente participando de licitações estatais. Entretanto, a
organização sabia de uma dificuldade que poderia afetar seus esforços:

“Nunca tinha adotado e tampouco implementado alguma forma de direção de

projetos.”

Em julho de 1996, a organização ganhou uma licitação estatal depois de 4 anos de pesquisa e
desenvolvimento, além de enfrentar uma forte competição com o maior fornecedor do
departamento de defesa dos Estados Unidos. De novo, a organização fundamentou seu esforço
em suas capacidades tecnológicas superiores, combinando com os esforços de marketing para
obtenção do contrato. De acordo com Chris Banks, diretor de marketing da Acorn Industries, ter
ganho a licitação estatal foi possível graças aos esforços da divisão de marketing. Em
consequência, o êxito do departamento de marketing na licitação fundamentou-se em três
fatores:

 Saber exatamente o que o consumidor quer.

 Saber exatamente o que o mercado necessita.
 Saber exatamente o que os competidores estão fazendo e para onde se dirigem.

A licitação ganha em julho de 1996 fez que ganhassem mais licitações com o governo, de fato,
puderam ganhar 8 licitações adicionais de 80 milhões de dólares cada uma. Estes contratos
durariam entre 7 e 10 anos, ocupando grande parte da capacidade de produção da Acorn.
Graças a este crescimento, especialmente na área de contratação estatal, em 1997 a
organização foi forçada a mudar sua direção geral. A organização trouxe um indivíduo que tinha
uma grande experiência em gestão administrativa e que tinha trabalhado em pesquisa e
desenvolvimento.

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 CASO PRÁTICO

Problemas que o Diretor Geral deveria enfrentar

Os problemas que o diretor geral enfrentava eram numerosos. Antes de sua chegada, a
organização era praticamente uma companhia de manufatura descentralizada. Cada divisão
dentro da organização era um tanto autônoma e os diretores funcionais operavam sob um
programa de incentivos administrativos essenciais (KMIP). O diretor geral anterior tinha dado
via livre para que cada diretor de divisão fizesse o que era necessário para o processo de
licitação, mas sem uma organização estratégica. Por outro lado, o desempenho era medido em
relação às metas esperadas; se os objetivos anuais eram alcançados sob o programa KMIP,
cada diretor de departamento receberia um bônus no final do ano. Estes bônus eram
computados com base em uma percentagem do salário do diretor, correlacionados diretamente
com a habilidade para superar os objetivos anuais. De acordo com o anterior, o planejamento
a longo prazo dentro de cada divisão era algo estática, uma vez que a maioria dos diretores não
se preocupava com o crescimento organizacional, mas unicamente em cumprir os objetivos
anuais.

Considerando que a organização tinha operado anteriormente com base em uma linha única
de produto, isto tinha acostumado à organização a planejar muito pouco. As inter-relações entre
o departamento de pesquisa e desenvolvimento com relação aos departamentos de engenharia
eram praticamente inexistentes. A pesquisa e desenvolvimento estava totalmente afastado de
outros departamentos.

Mudanças na Estrutura Organizacional

Com os problemas que apareceram, o diretor geral tinha a tarefa difícil de alterar a filosofia
corporativa. Anteriormente, a direção corporativa esteve ocupada dirigindo uma linha única de
produto com um tempo de ciclo curto. Agora, as coisas eram muito diferentes, a corporação
estava enfrentando os contratos a longo prazo com o estado, que apresentavam longos ciclos
de produção e diversificação de produtos. O principal fator que motivava à direção geral durante
o período de 1997 a 1999 consistia em manter a rentabilidade e maximizar o retorno sobre o
investimento. Com o objetivo de obter isto, o diretor geral decidiu manter a linha comercial
paralelamente à estatal, o que deixava a organização operando com toda sua capacidade. Esta
decisão foi tomada porque a organização estava sustentada em uma administração financeira
sólida e uma linha de produto extremamente rentável. De acordo com o diretor geral, Ken Hawk:

O conceito de manter uma linha comercial e outra estatal separadamente era

necessário. A linha comercial era altamente competitiva e protege a participação no
mercado. Portanto, se a aventura no mercado estatal falhava, era fácil voltar para
mercado comercial. De qualquer modo, a organização não pode fundamentar-se
unicamente sobre os contratos estatais, pois estes tendem a expirar.

Em 1996, a Acorn reorganizou sua estrutura e criou um escritório de administração de projetos

sob a tutela do diretor geral.

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 CASO PRÁTICO

Expansão e Crescimento
No final de 1996, a Acorn iniciou um projeto de expansão e reorganização dentro de suas
diferentes divisões. De fato, durante o período compreendido entre 1996 e 1997, os contratos
estatais levaram à aquisição de três organizações novas e a possível aquisição de uma quarta.
Como comentado anteriormente, esperava-se a resposta do departamento de marketing como
ponto central de coordenação. Os objetivos de crescimento para cada divisão foram dispostos
pela direção geral com base nas indicações, conselhos e feedback dos diretores de área. Até
1996, as divisões da Acorn não tinham tido uma direção de projetos. Então, criou-se a figura
do diretor de projetos, que tinha grande experiência dentro do campo comercial. Esta figura
preocupou-se muito pela rentabilidade, mas pouco com os clientes. De acordo com Chris Banks:

A filosofia do diretor de projetos consiste em alcançar o nível mínimo de rendimento

requerido pelo cliente. Para alcançar este objetivo, é necessário um rendimento
adequado. Como a organização começou a trabalhar em projetos governamentais, era
necessário satisfazer as necessidades do estado.

Ao mesmo tempo, a Acorn estabeleceu um escritório em Chicago, encarregado de monitorar os

contratos estatais. Do mesmo modo, criou-se um escritório em Washington para monitorar as
tendências dentro do departamento de defesa dos Estados Unidos e fazer lobby dentro do
governo. O diretor de marketing queria interagir o mais perto possível com os escritórios
estatais. Antes de estabelecer a posição de diretor de projetos em 1997, a área de marketing
tinha sido responsável pelo desenvolvimento das propostas para licitações. A Acorn acreditava
que marketing, como o tinha feito no passado, colocaria a pauta dentro da organização. Porém,
em 1997, e de novo em 1998, realizaram-se mudanças organizacionais sérias. Tinha-se um
diretor de projetos de tempo completo, com uma respectiva equipe de trabalho, responsáveis
pelos contratos estatais. Foi nesta época que a Acorn foi consciente da necessidade de que o
diretor de projetos se envolvesse com as propostas de licitação. Desejava-se que existisse uma
combinação de experiência e conhecimento entre marketing e a direção de projetos. De acordo
com Chris Banks:

Começamos a perceber que marketing não poderia excluir outros fatores dentro da
organização quando se trabalha uma licitação. Quando a direção de projetos chegou a
ser uma realidade, percebemos que a direção de projetos deveria ser incluída em todas
as fases do processo de licitação.

Antes de 1996, era o departamento de marketing que controlava a maioria dos aspectos das
licitações. Com o estabelecimento do escritório de projetos, gerou-se uma interface entre o
departamento de marketing e o departamento de projetos.

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 CASO PRÁTICO

Responsabilidades do Diretor de Projetos

Em 1997, a Acorn, pela primeira vez, identificou dentro de sua estrutura uma direção de
projetos e, por conseguinte, um líder. Este indivíduo estava sob a guia do diretor geral e tinha
sob seu controle:

 Os diretores de projetos.
 O grupo de operações.
 O grupo de licitação.

Sob este novo esquema, o líder da direção de projetos, juntamente com os diretores de projetos,
tinha uma grande responsabilidade com relação às licitações. A nova organização projeta-se a
seguir:

Direção geral

Desenvolvimento
de Negócio

Engenharia Pessoal Marketing Direção de

projetos

Contratos Projeto 1

Projeto 2

Projeto N

Contratos

Operações

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 CASO PRÁTICO

Instruções para o desenvolvimento da atividade

Após estudar o caso descrito, responda às seguintes questões:

1. De acordo com o caso, qual é a competência central que um diretor de projetos deve
ter?
2. Como uma organização como a Acorn foi afetada em seu processo de direção
estratégica em âmbito geral, a partir da estruturação de uma divisão/direção de
projetos independente?
3. Por que deve existir uma interface entre o departamento de marketing e o
departamento de projetos?

Elabore sua resposta a estas questões baseando-se no estudo dos materiais da

disciplina e outras fontes que considere oportuno consultar.

Una vez completadas as respostas, entregue o documento através do ícone da

atividade.

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 CASO PRÁTICO