Controle sua Vida com o

GTD

Marcos Spina

Copyright 2014 Marcos Spina

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Getting Things Done e GTD® são marcas registradas de

David Allen & Co. Para mais informações sobre GTD®
acesse: http://davidco.com
 ÍNDICE

ÍNDICE
SOBRE ESSE LIVRO

PARTE I – COMEÇANDO
UMA INTRODUÇÃO AO MÉTODO
PROBLEMAS DAS LISTAS DE TAREFAS
OS SEIS NÍVEIS DE FOCO

PARTE II – O MÉTODO
1.COLETA
2.PROCESSAMENTO
3.ORGANIZAÇÃO
4.REVISAR
5.EXECUÇÃO

PARTE 3 – FERRAMENTAS
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CATEGORIAS DE FERRAMENTAS
RECOMENDAÇÃO DE FERRAMENTAS
INFOMAÇÕES ÚTEIS
ENCERRANDO
 SOBRE ESSE LIVRO

O GTD é uma técnica de gerenciamento de

tarefas criada por David Allen e introduzida
a partir de seu livro “A Arte de Fazer Aconte-
cer”. A obra descreve todas os processos e
etapas da implantação de um sistema para
organização pessoal e profissional, geren-
ciamento de tarefas e acima de tudo para
controlar a vida. O método, que teria como
objetivo facilitar e simplificar a vida das
pessoas acaba muitas vezes dificultando-as,
por ser por demais complexo, com descrições
longas e mesmo assim permanecendo vago
em alguns aspectos. A leitura do livro certa-
mente é repetitiva, de forma que traz assim
um excesso de informações que podem criar
mais dúvidas do que responder ao fim da
leitura. Daí surgiu a ideia de escrever este
livro, que objetiva esclarecer e simplificar o
método de Allen, de modo que possa ser im-
plantado de forma mais prática e rápida,
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eliminando todos os excessos e evitando

dúvidas. Para todos que sentirem necessid-
ade de um aprofundamento é claro que a
leitura da obra de Allen é necessária já que
através dela pode-se encontrar justamente os
detalhes, as nuances que aqui foram oculta-
das de modo a facilitar a leitura. Assim caso
você ache necessário uma posterirormente
ler o livro A Arte de Fazer Acontecer, já terá
um ótimo ponto de partida para seu aprend-
izado. Já para todos aqueles que quer
começar a aprender como o método funciona
e aplicá-lo o mais rápido possível, garanto
que as descrições contidas neste livro são
mais do que o suficientes para o GTD ser
colocado em prática e lhe permitir manter o
controle sobre sua vida.

Outro ponto em relação livro de Allen é que

ele foi publicado em 2001, época em que as
tecnologias para organização e produtividade
digitais podem ser consideradas hoje como
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embrionárias. Já que você, leitor, compra e

lê livros digitalmente, pressuponho que tam-
bém já uso ou ao menos esteja disposto a
usar ferramentas de organização digitais
para substituir as analógicas.

Portanto esse livro funciona muito bem para

profissionais modernos, habituados a lidar-
em com tecnologias que servirão como facil-
itadoras para no uso do método GTD. Para
aqueles que preferem ferramentas analó-
gicas, como o papel e caneta, esse livro fun-
ciona igualmente bem, porém há algumas
dicas relacionados com as ferramentas
tecnológicas.

Talvez você já tenha lido alguns artigos sobre

o assunto e já conhece as cinco etapas do
fluxo de trabalho. Em relação a isso posso
garantir que ainda a muito a aprender, uma
vez GTD é composto com inúmeras regras e
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processos para que o sistema funcione

corretamente.

Por fim, quero recomendar que você leia o

livro até o fim antes de começar a imple-
mentar o método em sua vida, assim o con-
ceito todo já estará mais claro na sua cabeça.
É claro que não posso obrigar ninguém a
seguir minha recomendação, até porque eu
mesmo não tive paciência para isso quando
livro o livro de David Allen, mas este livro,
como já mencionado, simplifica o método de
modo que sua leitura pode ser realizada em
um curto período de tempo. Portanto aqui
fica minha recomendação.
 PARTE I –
COMEÇANDO
UMA INTRODUÇÃO AO MÉTODO

Getting Things Done, que é abreviado como

GTD, é um método de gerenciamento de
ações criado por David Allen e apresentado
em seu livro homônimo em 2001. No Brasil o
livro foi lançado originalmente com o título
“Produtividade Pessoal - A arte da
produtividade sem stress” e após relançado
com o título “A Arte de Fazer Acontecer -
Uma fórmula Anti-Stress para Estabelecer
Prioridades e Entregar Soluções no Prazo”.
Numa tradução literal, Getting Things Done
significa Obtendo Coisas Feitas, podemos
traduzir em algo como Fazendo as Coisas
Acontecerem. O sistema consiste um fluxo de
trabalho com cinco estágios básicos: coleta,
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processamento, organização, revisão e ex-

ecução. Esse inovador sistema de gestão de
tempo e gerenciamento de compromissos e
informações é resultado de 30 anos de con-
sultorias, treinamentos e coaching ministra-
dos por David Allen.

Quase todo mundo acha que tem coisas de

mais para administrar e que o tempo é insu-
ficiente para fazer tudo isso. Antigamente
era fácil reconhecer o trabalho pois ele era
visível, assim ficava claro quando o trabalho
havia sido concluído e quando não. Hoje a
maioria dos projetos com que lidamos não
tem limites. Grande parte das pessoas estão
tentando realizar pelo menos cinco ou seis
coisas ao mesmo tempo. E mesmo que
tivessem todo o tempo do mundo não
conseguiriam concluí-los com perfeição.
Provavelmente você enfrenta esse mesmo
dilema.
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É possível ter um número enorme de coisas a

fazer (quem não tem?) e ainda assim ser
produtivo. Você já sabe como fazer tudo para
atingir esse elevado estado de desempenho,
porém a maioria das pessoas tem certos
hábitos que precisam ser modificados. Nossa
capacidade de ser produtivos é proporcional
a capacidade de relaxar. Só assim, com a
mente clara como a água e com os
pensamentos organizados é que pode-se at-
ingir um elevado nível de produtividade e el-
evar o potencial de criatividade. Todos os
métodos descritos nesse livro são baseados
em dois objetivos-chave: colocar todas as
coisas que precisam ser feitas dentro de um
sistema lógico e confiável e disciplinar você
para que tome decisões para todas as tarefas
que permite que entrem em sua vida, de
modo que tenha um plano para as próximas
ações.
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Pensando nisso David Allen criou o GTD,

que apesar de ser focado em profissionais li-
gados à área corporativa tornou-se um
grande sucesso entre blogueiros, jornalistas e
desenvolvedores do mundo inteiro. Dificil-
mente você encontrará um site que fale sobre
organização ou produtividade não citar o
GTD.

Dessa forma a técnica passou a ser cada vez

mais popularizada pela internet, mas em
contrapartida algumas pessoas acabam ad-
quirindo interpretações equivocadas em re-
lação ao GTD, consequência da linguagem
superficial que muitas vezes é utilizada em
sites e blogs pessoais. Assim passou a surgir
uma centena de aplicativos para computa-
dores, smartphones e tablets que se denomi-
nam “compatíveis” ou “desenhados” para o
GTD quando na verdade não são nada mais
do que aplicativos de listas de tarefas com al-
guns recursos de classificação e lembretes.
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Portanto para aqueles que ainda não

puderam compreender, o GTD não é um
método de listas de tarefas, mas um método
para que você possa controlar sua vida.
Um aplicativo de computador não permite
que você utilize o GTD como ele realmente
deveria ser usado, tanto que não conheço
uma única ferramenta/aplicativo que seja
100% compatível com o método.

Essa concepção equivocada pode se tornar

um obstáculo na implantação do método ao
longo do livro, uma vez que muitos podem se
ver mais preocupados nos programas que
irão utilizar em seus computadores, smart-
phones e tablets do que no método em si.
Portanto é importante que isso fique bem
claro para você. É claro que esses aplicativos
poderão ser usados caso sejam de seu
agrado, mas é importante que você conheça
o método em toda sua extensão, para só
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então selecionar as ferramentas que você jul-

gar adequadas para lhe auxiliar.
 PROBLEMAS DAS LISTAS DE
TAREFAS

Se você já tentou usar um sistema para se or-

ganizar, garanto que tentou as listas de tare-
fas. Elas podem ser feitas rapidamente com
qualquer pedaço de papel e tem estão
presentes nativamente em qualquer com-
putador ou celular. As listas de tarefas tem
porém três problemas críticos.

O primeiro problema é que você simples-

mente não vai conseguir “se achar” depois
que tiver mais do que 20 ou 30 itens em uma
lista. Mesmo que você tenha várias listas
diferentes de tarefas, pode estar cometendo
um erro em relação a classificação dessas lis-
tas. Geralmente quem usa esse sistema sep-
ara as tarefas de acordo com as chamadas
áreas de responsabilidade que é um termo do
método GTD para designar as áreas de sua
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vida como: trabalho, pessoal, estudo; por ex-

emplo. O problema é que você vai acabar
tendo tarefas que podem ser executadas
apenas na sua casa, junto com tarefas que
precisam ser executadas no escritório, assim
eu pergunto: qual a vantagem dessa forma
de organização? A forma correta de classifi-
car as listas é pelo seu contexto. Contexto é
outro termo do método GTD que se refere a
sua localização ou ao seu estado atual como:
em casa, no escritório, na rua, no telefone,
no computador; entre outros.

O segundo problema é utilizar um sistema de

prioridades. Ao utilizar prioridades tudo que
fazemos é adiar tarefas que poderiam ser
feitas agora. Se você tiver uma lista chamada
Alta Prioridade ou Urgente, é provável que
busque realizar só as tarefas dessa lista. Você
aguarda que as tarefas de prioridade menor
cheguem em determinado ponto que possam
ser colocadas na lista de alta prioridade para
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poder realizá-las. Assim você só se incentiva

a fazer tudo em cima da hora. Outra questão
relacionada a priorização de tarefas é que se
você tiver uma tarefa que leve 5 minutos
para ficar pronta e outra que leve 30
minutos, ambas na sua lista de alta priorid-
ade, irá realizar a tarefa de 5 minutos
primeiro. Isso porque assim você estará re-
cebendo um recompensa mental por ter real-
izado um item da lista. Dessa forma é pos-
sível que mesmo tarefas na sua lista de alta
prioridade fiquem sendo adiadas por deman-
darem muito tempo ou esforço.

O terceiro problema é que você não revisa es-

sas listas frequentemente. No método
descrito nesse livro fazemos uso da Revisão
Semanal em que revisamos todas as tarefas e
definimos aquilo que pretendemos fazer dur-
ante a próxima semana. Se as listas de tare-
fas não são revisadas frequentemente em
breve você terá várias tarefas abandonadas.
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Assim, ao analisar esses três problemas, es-

pero que você tenha percebido porque não
devemos utilizar listas para organizar
tarefas. Atente-se que isso vale apenas para
listas de tarefas, você pode manter uma lista
de compras do supermercado ou qualquer
outro tipo de lista desse tipo, que chamo de
“lista de verificação”, o problema está em
usar listas simples para tarefas.
 OS SEIS NÍVEIS DE FOCO

Os seis níveis de foco podem ser entendidos

como não apenas mais um modelo, e sim
como um guia para suas ações, decisões e
prioridades a acima de tudo para nossa vida.
Para explicar como esse modelo funciona,
David Allen usa uma analogia aeroespacial,
onde a pista de decolagem são as nossas
próximas ações e projetos atuais e 50,000
pés, o ponto mais alto é a nossa vida.

50, 000 Pés: É a sua Vida. Por que você ex-

iste? O que você está fazendo nesse mundo?
Perceber qual é o propósito de qualquer
coisa, ajuda a definir o que é que o “trabalho”
é. Todos os objetivos, visões, projetos e ações
derivam deste propósito mais profundo, e
conduzem-no a ele. Essas altitudes analó-
gicas são um tanto arbitrárias, e na vida real
as conversas importantes que você tem sobre
o seu foco e suas prioridades podem não se
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encaixar exatamente em um nível de foco ou

em outro. Obviamente, muitos fatores devem
ser considerados antes de você se sentir con-
fortável em tomar a melhor decisão sobre o
que fazer e quando.
O que fazer: Em relação essa altitude analó-
gica o que você deve fazer é definir quais
suas metas de longo prazo, aquelas que você
pretende realizar desde de daqui a cinco
anos até toda a sua vida.

40,000 Pés: É uma visão para 3 à 5 anos.

Projetar três a cinco anos para o futuro exige
pensar em categorias maiores. Fatores inter-
nos incluem a carreira à longo prazo, família,
objetivos e considerações financeiras.
Fatores externos podem envolver mudanças
que afetam seu trabalho e sua organização,
como a tecnologia, a globalização, as tendên-
cias do mercado e a concorrência. Decisões a
esta altitude podem facilmente mudar o seu
trabalho em muitos níveis.
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O que fazer: Em relação essa altitude analó-

gica o que você deve fazer é definir quais
suas metas de médio prazo, relacionadas a
sua visão e sendo as que você pretende real-
izar num prazo de três à cinco anos no
futuro.

30,000 Pés: São os objetivos para um à

dois anos. O que quer que esteja ocorrendo
nas várias áreas da sua vida pessoal e tra-
balho, um a dois anos a partir de agora irá
adicionar uma outra dimensão para definir
seu trabalho. Muitas vezes cumprir as metas
e objetivos de seu trabalho vai exigir uma
mudança no seu foco de trabalho, com novas
áreas de responsabilidade.
O que fazer: Em relação essa altitude analó-
gica o que você deve fazer é definir quais
suas metas de curto prazo, que você pretende
realizar de hoje a até dois anos.
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20,000 Pés: São áreas de responsabilidade.

Você aceita ou cria seus projetos por causa
de suas responsabilidades, que podem ser
definidas como entre 10 e 15 categorias. Seu
trabalho pode implicar em responsabilidades
como: planejamento estratégico, pesquisa de
mercado, atendimento ao cliente, etc. Sua
vida pessoal tem um igual número de áreas
de responsabilidade como: família, finanças,
saúde, recreação, etc. Listar e avaliar essas
responsabilidades lhe dá um espaço maior
para avaliar os seus projetos.
O que fazer: Definir entre 5 e 15 áreas de re-
sponsabilidade da sua vida

10,000 Pés: São os seus projetos atuais.

Esses projetos são relativamente de curto
prazo, como instalar um escritório em casa,
organizar uma reunião de vendas, mudar
para uma sede nova, etc. De acordo com
David Allen, você tem atualmente entre 30 à
100 projetos.
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Pista de Pouso: São as suas ações atuais. É

a lista acumulada das ações que você tem
para fazer, as ligações que você precisa fazer,
os e-mails que você precisa responder, os
compromissos que você precisa comparecer.
David Allen diz que provavelmente você tem
entre 300 à 500 horas dessas coisas para
fazer, mesmo que você não tenha as colocado
no GTD.

Essa analogia é o nosso ponto de partida

para compreender o método. Quanto aos
dois últimos níveis de foco, estes serão ex-
plicados durante a leitura da segunda parte
do livro, que trata especificamente deles,
pois é neles que está inserido o fluxo de tra-
balho do método.
 PARTE II – O
MÉTODO
1.COLETA

No primeiro dos cinco estágios do método

basicamente tudo que você tem que fazer é
coletar as suas pendências. O objetivo prin-
cipal desse estágio é que sua mente fique
clara como água, para que você possa ficar
totalmente focado durante os próximos está-
gios. Portanto é fundamental que você faça a
captura de tudo, realmente tudo que está na
sua mente: tarefas a serem realizadas, event-
os futuros, ideias, pensamentos; enfim, tudo
que estive dentro da sua cabeça. David Allen
chama essas pendências da sua cabeça de
“tralha”. Se você já estiver usando um sis-
tema de listas de tarefas, estas também de-
vem ser capturadas, de modo a serem inseri-
das em seu novo sistema.
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Para realizar a coleta da tralha nós usamos

“caixas de coleta” ou “caixas de entrada”,
como você preferir. Há vários tipos de ferra-
mentas que podem ser usadas como caixas
de coleta, tais como:
● Caixas de entrada físicas: uma caixa de
plástico, madeira, couro ou armada. É a mais
comum para coletar materiais em papel e
qualquer outra coisa física que precise de um
processamento como: correspondências, rev-
istas, notas, receitas, etc.
● Blocos e cadernos de papel: cadernos,
blocos de anotações, fichários, aquilo que vo-
cê achar melhor para coletar suas ideias
aleatórias, listas de coisas a fazer, etc.
● Anotações eletrônicas: um aplicativo
para fazer suas anotações quando estiver
com um computador, smartphone ou tablet
como você.
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● Captação em áudio: você pode ditar

suas pendências e gravá-las, com o gravador
de seu celular.

Ao fazer essa simples ação de coletar sua

tralha você se sentirá mais tranquilo e relax-
ado para fazer seu trabalho. É natural que na
primeira vez que você realizar a coleta pre-
cise de um bom tempo para fazê-la, por isso
é bom separar um tempo especial para isso.
Mas o simples fato de você possuir uma ou
mais caixas de coleta não as torna funcion-
ais. Há três requisitos para que sua coleta
funcione de forma organizada e efetiva.

Cada ideia deve estar em seus sistema de

coleta e fora da sua cabeça
Suas caixas de coleta devem se tornar parte
do seu estilo de vida, de forma que você os
mantenha as sempre à mão, e assim não im-
porta onde você esteja poderá coletar um
pensamento valioso. As caixas de coleta
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devem ser itens indispensáveis, já que se vo-

cê não capturar as ideias o mais rápido pos-
sível você corre o risco de esquecer-se delas.
Conforme a tralha for surgindo ela deve ser
colocada em uma caixa de coleta e não na
sua cabeça.

Você deve ter o menor número possível de

caixas de coleta.
Você deve ter quantas caixas de coletas for-
em necessárias e ao mesmo tempo esse deve
ser o número mínimo com que conseguir
sobreviver. É necessário que você tenha
sempre uma caixa de coleta disponível, já
que as coisas que você vai querer captar po-
dem surgir em praticamente qualquer lugar
e em qualquer situação. Porém se você tiver
um número excessivo de caixas de coleta não
terá condições para processá-las como facil-
idade, portanto tenha só o número ne-
cessário de caixas de coleta para que uma es-
teja sempre à mão.
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Você deve esvaziá-las regularmente.

Se você não esvazia e processa a tralha que
coletou, suas caixas não servirão de nada.
Esvaziar não significa solucionar tudo que
está na sua caixa de coleta, significa que você
tem de tirar tudo das caixas de coleta, verifi-
car o que é cada coisa e o que é que deve ser
feito em relação a ela. É sempre mais fácil
deixar as coisas nas caixas de coleta quando
você sabe que precisa fazer alguma coisas em
relação a elas, mas não tem condições de agir
no momento. Portanto comece a adquirir o
hábito de esvaziar suas caixas, de modo que
seu sistema fique funcionado com a todo
vapor.

Toda a tralha captura ficam nas suas caixas

de coleta temporariamente, até você passá-
las para o segundo estágio do método: o pro-
cessamento, onde elas são esvaziadas.
 2.PROCESSAMENTO

No segundo estágio do GTD você processa

cada um dos itens que foram coletados no
estágio anterior O objetivo do proces-
samento é esvaziar as suas caixas de coletas e
prepará-las para que possam ser organizadas
no terceiro estágio do método.

Para que a fase do processamento seja

efetiva você precisa seguir alguns regras:
processe primeiro o item de cima, processe
um item de cada vez e jamais devolva algo
para sua caixa de coleta. O processamento de
cada um dos itens está representado pelo
diagrama a seguir.
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É provável que o diagrama não esteja claro

para você, portanto recomendo que oriente-
se através do esquema de perguntas e res-
postas que elaborei abaixo. Depois de algum
tempo você irá memorizar o fluxo de tra-
balho e não irá mais precisar de qualquer
auxílio, mas até lá pode usar o diagrama para
lhe orientar sempre que for necessário.
Agora pegue o primeiro item da sua caixa de
coleta e vá realizando as perguntas abaixo
até descobrir o que deve ser feito com esse
item.

É passível de ação?
Significa se a alguma ação de pode ou deve
ser realizada em relação aquele item.
Existem duas respostas possíveis: SIM e
NÃO.
Se a resposta for NÃO há três possibilidades:
1. É lixo, não é mais necessário
e pode ser descartado.
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2. Nenhuma ação é necessária

ou ação que seriam necessárias não
podem ser feitas no momento
(incubar).
3. O item representa uma in-
formação útil que pode ser necessária
mais tarde (referência).

Se a resposta for SIM, significa que é uma

tralha em relação à qual alguma coisa precisa
ser feita. Continue na próxima pergunta

Esse item precisa de mais de um

passo para ser concluído?
Se a resposta for SIM, você deve inseri-lo
numa lista de projetos.
Caso contrário pule para a próxima
pergunta.

Qual é a próxima ação?

Essa é a pergunta crucial em relação a
qualquer item que você coletou. A “próxima
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ação” é a próxima atividade que é preciso ser

realizada para fazer com que a atividade
avance em direção a conclusão. Uma vez de-
cidida qual a próxima ação, você tem três
opções: FAZER, DELEGAR E ADIAR.

1. FAZER. Se a ação demandar

menos de dois minutos, ela deve ser
feita no momento em que for defin-
ida. Ou seja faça essa coisa imediata-
mente e depois volte para continuar
processando os outros itens. O tempo
de dois minutos foi definido pois esse
seria o tempo necessário em média
para organizar a tarefa no sistema,
logo vale mais a pena realizá-la de
imediato.
2. DELEGAR. Se a ação exigir
mais de dois minutos, pergunte-se:
sou a pessoa certa a fazer isto? Se a
resposta for não, delegue-a a pessoa/
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entidade apropriada e coloque-a em

uma lista de acompanhamento.
3. ADIAR. Se a ação exigir mais
de dois minutos e você for a pessoa
certa para fazê-la, terá de adiar sua
atuação para mais tarde, e
acompanhá-la em um ou mais listas
de “Próximas Ações” ou na Agenda
caso seja um compromisso ou precise
ser realizada em uma data específica.
 3.ORGANIZAÇÃO

O terceiro estágio é onde você irá organizar

os itens que foram processados no estágio
anterior. Para administrar as coisas passíveis
de ação você irá precisar de uma lista de pro-
jetos, arquivos para materiais de suporte à
projetos, uma agenda, e listas de lembretes.
Ao dizer lista, refiro-me ao um conjunto re-
visável de lembretes, podendo este ser feito
em folha de caderno, em pastas de arquivos
com folhas individuais ou em um aplicativo
de computador.

Como o diagrama mestre do GTD, ap-

resentado no capítulo anterior, deixa bem
claro a decisão sobre a próxima ação a ser
tomada é fundamental. Qualquer ação que
você tenha executado em menos de dois
minutos não precisa mais ser acompanhada.
O que precisa ser acompanhado são todas as
ações que tem de acontecer em uma data e
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hora determinada, que são colocadas na sua

agenda; que precisam ser feitas assim que
possível e vão para a lista “Próximas Ações”.

Agenda
Há basicamente três tipos de ações que de-
vem ser colocadas em sua agenda:
Ações com tempo determinado: trata-se
de compromissos que acontecem em uma
data e hora específicas, como uma reunião,
por exemplo.
Ações com data determinada: são ações
que você precisa realizar em um determ-
inado dia, mas não necessariamente um uma
hora específica. Portanto é útil ter uma
agenda que permita inserir tanto ações com
hora marcada como sem.
Informações com data determinada: são
lembretes, coisas que você quer saber em de-
terminados dias, não são ações a serem ex-
ecutas mas informações úteis que podem es-
tar associadas a um compromisso. Um
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exemplo é a pauta de uma reunião que tam-

bém está na agenda.

Lista(s) de próximas ações

Qualquer ação que demande mais de dois
minutos precisa ser monitorada em algum
lugar. Se você tiver um número pequeno de
ações, algo entre 20 e 30, você pode mantê-
los simplesmente em uma lista chamada de
“Próximas Ações”. Porém é provável que esse
número seja maior e nesse caso você pode
subdividir sua lista de “Próximas Ações” em
outras listas com base nas suas áreas de
responsabilidade.

Uma lista de exemplo de “próximas

ações”
Comprar presente de aniversário para a
Mamãe
Dar banho no cachorro
Ligar para o suporte técnico da geladeira
Terminar de escrever o relatório
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Enviar e-mail para Fulano de Tal com as

estimativas atualizadas
Ler “1984”

Lista de ações delegadas

É interessante manter também uma lista
com ações delegadas a outras pessoas fazer-
em. Depois de delegar uma tarefa a pessoa
responsável insira-a nessa lista junto com o
nome da pessoa a qual ela foi delegada.

Uma lista de exemplo de “delegadas”

Escrever relatório sobre os riscos do pro-
jeto. Delegado a Mariana.
Consertar o computador. Delegado a
Marcos.

Lista de ações aguardando

Acompanhar ações que necessitam de uma
determinada condição para que possam ser
realizadas permite que você possa tomar em
alguns casos tomar alguma ação para que
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esse evento aconteça. No acompanhamento

deve-se inserir o evento pelo qual está
aguardando e a ação que deve ser realizada
em seguida caso haja alguma. Essa lista não
está no diagrama mestre do GTD criado por
Allen, mas apesar disso considero essa lista
indispensável no seu sistema. Se preferir ela
pode ser organizada como uma sulista da
lista de próximas ações.

Uma lista de exemplo de “aguardando”

Resposta do suporte técnico > Buscar a
televisão
Chegada da encomenda pelos Correios
Baixa na cotação do dólar > Comprar
papel-moeda

Lista(s) de ações algum dia/talvez:

É onde fica a “tralha” não passível de ação
que foi incubada. Nesta lista ficam as coisas
que você pode querer fazer algum dia, mas
não agora, é onde ficam os projetos que não
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pode ser iniciados no momento, mas que vo-

cê não quer esquecer e também ações que
você não irá necessariamente chegar a
realizar.

Uma lista de “algum dia/talvez”

Fazer uma viagem para o Japão
Saltar de uma avião
Aprender russo
Comprar uma televisão para o quarto de
visitas
Escrever um livro sobre técnicas de ger-
enciamento de tarefas
Comprar um colchão novo

Material de referência
Muitas coisas não exigem qualquer ação,
mas tem valor como informação. Você vai
querer mantê-las e ser capaz de recuperar
caso seja necessário. A falta de um bom ar-
quivo de referência pode ser um dos maiores
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problemas na implementação de um sistema

de administração de tarefas.

Projetos (Lista-mestre)
Um projeto é qualquer resultado desejado
que exijam mais de uma ação para sem
cumprido. Isso significa que atividades
pequenas que você não iria classificar como
projeto, irão estar na lista de projetos. O ra-
ciocínio por trás dessa definição é que, se um
passo não vai concluir alguma coisa, algo de-
ve ser colocado para lembrá-lo de que ainda
resta algo a fazer.

Os projetos não precisam estar listados em

qualquer ordem particular, seja por tamanho
ou por prioridade, eles só precisam de estar
em uma lista mestra para que você possa
revê-los regularmente, de maneira que as
próximas ações apropriadas foram definidos
para cada um deles. Você não pode realizar
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um projeto; você só pode realizar os passos

das ações relacionadas a ele.

Dessa forma você vai terá: uma lista-mestre

listando todos os seus projetos e um lista
separada com as ações de cada um de seus
projetos.

Projetos (Lista de projetos)

Após adicionar um projeto a lista-mestre de
projetos, ele precisa uma lista só para ele, de
modo que você possa acompanhar suas
ações.

Diferente das listas de próximas ações,

quando definimos uma lista de ações de um
projeto precisamos passar por algumas
etapas extras.

1. Dar um nome ao projeto. To-

das as listas de tarefas tem um nome,
como “próximas ações” e
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“aguardando”, assim cada um de seus

projetos também precisa de um
nome para a lista de ações do projeto
e para ser acompanhado na lista-
mestre. O nome do projeto não pre-
cisa explicar o objetivo dele, deve ser
um nome curto para que você possa
lembrar dele facilmente. O nome do
projeto de escrita desse livro, por ex-
emplo, foi “Livro GTD”.

2. Definir o objetivo, metas e

áreas de responsabilidade. Consiste
em definir o objetivo do projeto, para
isso você dever se perguntar: aonde
quero chegar? Essa é uma questão
crucial que se não for bem respon-
dida irá lhe trazer problemas na ex-
ecução do projeto. Se lembra das
metas de curto, médio e longo prazo?
Bem, também é necessário a ou as
metas associadas a esse projeto. Caso
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esse projeto não contribua para nen-

huma das suas metas você deve con-
siderar se esse projeto deve mesmo
ser realizado. Também é necessário
definir a qual área de responsabilid-
ade ele está relacionado.

3. Realizar brainstorming. Esse

passo consiste em buscar ideias sobre
o projeto de forma aleatória, como
anotações, mapas mentais e a cri-
ação/captura de materiais de suporte
ao projeto.

4. Definir as próximas ações.

Uma vez que o brainstorming foi
realizado é hora de organizar as idei-
as e definir cada um dos passos ne-
cessários para que você atinja o ob-
jetivo definido do projeto.

Uma lista de exemplo de projetos

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Nome: Casa Nova

Objetivo: Comprar uma casa nova
Meta Curto Prazo: Sair do aluguel
Meta de Médio Prazo: nenhuma
Meta de Longo Prazo: Ter independência
financeira
Área de Responsabilidade: Finanças
• Checar o orçamento
• Buscar financiamento no
banco Tal
• Avisar/conversar com a
família
• Definir prazo para a
compra
• Ir para a imobiliária
• Comparar as opções
• Pedir a opinião do tio
Roberto
• Tirar as dúvidas com o
vendedor

Material de Suporte para Projetos

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Para muitos de seus projetos, você irá acu-

mular informações relevantes que você vai
querer organizar por tema, assunto ou pelo
nome do projeto. A sua lista “Projetos” é
apenas um índice, todos os detalhes, planos,
e informação de suporte que você pode pre-
cisar ao trabalhar em seus vários projetos de-
vem estar contidos em pastas, arquivos de
computador, blocos de notas, etc. Os materi-
ais de suporte a projetos são organizados a
partir do nome do projeto.
 4.REVISAR

Todas as etapas de coleta, processamento e

organização que você aprendeu nos capítulos
anteriores se tornam irrelevantes no seu sis-
tema caso suas tarefas não sejam revisadas
regularmente. A revisão é uma parte funda-
mental do método, já que não raramente vo-
cê se deparará com tarefas completamente
absurdas, que mesmo assim foram coletas,
processadas e organizadas. Sua agenda é
provavelmente aquilo que você vai revisar
com mais frequência já que ela é usada diari-
amente para lembrá-lo do que precisa ser
feito no dia. Isso não significa que as ações
que estão na sua agenda são mais import-
antes do que as outras, apenas que elas tem
de ser feitas em determinado dia ou hora, in-
dependente da sua vontade de realizá-las.

Assim pode se considerar que você revisa sua

agenda diariamente ao consultá-la. Após
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você procura as ações a serem realizadas na

sua lista de “Próximas Ações” de modo que
ela também seja revisada diariamente.

Revisão Semanal
A revisão semanal é um ponto chave para
uma implantação com sucesso do método e é
quando você irá revisar todas as outras
partes do seu sistema. Os passos que re-
comendo a serem seguidos durante a revisão
semanal, nessa ordem, são:

1. Verificar suas listas de Próximas Ações,

Aguardando e Delegado.
Procurar por ações que já foram cumpri-
das e remover ações que não precisem mais
serem cumpridas.

2. Verificar a agenda das próximas duas

semanas
Procurar por possíveis próximas ações a
serem realizadas a partir de compromissos
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3. Verificar a lista Algum dia/Talvez

Buscas itens que possam ser transforma-
dos em próximas ações ou em projetos

4. Verificar os Projetos
Consiste em verificar as listas de cada um
de seus projetos, definindo novas ações que
contribuem para o objetivo do mesmo ou
marcá-lo como completo, uma vez que todas
as ações tenham sido realizadas.

5. Metas e Áreas de Responsabilidade

Revisar as suas metas de curto, médio e
longo prazo para que seus projetos, ações e
até mesmo seus pensamentos possam ficar
norteados. Eventualmente você poderá adi-
cionar novas metas, remover as existentes ou
até marcá-las como concluídas. O mesmo se
aplica as suas áreas de responsabilidade.
 5.EXECUÇÃO

Agora que você já sabe como coletar as in-

formações, processá-las, organizá-las e
revisá-las, precisa realizar a última etapa do
GTD, que é fazer as ações. De nada adianta o
tempo gasto na organização das ações se vo-
cê não executá-las. Não há segredo para essa
etapa, simplesmente faça! Existe uma série
de outros métodos criados especificamente
para evitar a procrastinação, um dos mais
famosos e que recomendo que você experi-
mente é o Pomodoro.

De acordo com David Allen, quando você es-

tá “trabalhando” num sentido universal, há
três diferentes tipos de atividades em que vo-
cê pode estar realizando.

Fazendo o trabalho pré-definido

É quando você está fazendo um trabalho pré-
definido. Basicamente é quando você está
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fazendo algo que está na sua lista "Próximas

Ações”, completando tarefas que você tenha
previamente determinado que precisem ser
feitas, gerindo seu fluxo de trabalho. Nesta
atividade você está fazendo as ligações que
tem para fazer, rascunhando ideias, ou pre-
parando uma lista de compras de
supermercado.

Fazendo o trabalho conforme ele

aparece
Frequentemente as coisas vem de uma forma
imprevista e você escolhe em responder à
medida que ocorrem. Por exemplo, seu
colega de trabalho vem ao seu escritório e
quer ter uma conversa sobre o lançamento
do novo produto. Então você irá falar com
ele, em vez de fazer todas as outras coisas
que poderia estar fazendo. Quando você
seguir esse modelo, vai estar decidindo auto-
maticamente que essas coisas são mais
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importantes que qualquer outra coisa que

você tem para fazer.

Definindo seu trabalho

Definir seu trabalho consiste em limpar suas
caixas de coleta, o seu e-mail, e suas anot-
ações de reunião e desmembrar novos proje-
tos em ações. Como você está esvaziando sua
caixa de coleta, certamente vai cuidar de al-
gumas ações que levam menos de dois
minutos. Depois de ter definido todo o seu
trabalho você pode confiar que a sua lista de
coisas a fazer está completa.

Sempre haverá uma grande lista de ações

que você não está executando em momento
algum. Então para que você possa decidir
entre o que fazer e o que não fazer você deve
confiar em sua intuição.

O que pode lhe ajudar nessa decisão é o

modelo dos quatro critérios criado por Allen.
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Modelos do Quatro Critérios

Às 14:15 da quarta-feira, como você escolhe o
que fazer? Para isso há quatro critérios que
você pode aplicar, nessa ordem:
1.Contexto, 2.Tempo disponível, 3.Ener-
gia disponível, 4.Prioridade

Contexto: Muitas ações podem ser feitas

em qualquer lugar (como rascunhar ideias
sobre um projeto com papel e caneta), mas
muitas requerem uma localização específica
(em casa, no escritório) ou requerem alguma
ferramenta para serem realizadas, como um
telefone ou um computador. Estes são os
principais fatores que limitam suas escolhas
sobre o que você pode fazer no momento.
Outro critério que pode ser utilizado, além
de Lugares e Ferramentas é o de Pessoas,
quando você precisa estar com uma pessoas
específica para realizar uma ação.
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Tempo disponível: Consiste em classifi-

car as ações de acordo com o tempo que irão
levar para serem concluídas. Se você tiver
uma reunião em cinco minutos deve-se
evitar de fazer ações que requerem mais
tempo, fazendo aquelas que tem um tempo
de duração igual ou inferior ao tempo que
você tem disponível.

Energia disponível: Algumas ações que

você tem para fazer requerem um maior es-
forço mental e criativo. Outras requerem um
esforço físico maior.

Prioridade. Dado o contexto, o tempo

disponível, e a energia disponível, que ação
vale mais a pena fazer? Você tem uma hora,
você está em seu escritório com um telefone
e um computador, e sua energia é de 7 em
uma escala de 10. Você deve chamar seu cli-
ente de volta, trabalhar numa proposta,
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processar seus e-mails, ou ligar para seu côn-

juge para ver como o seu dia está?

Diferente do sistema de prioridade em que

você previamente classifica suas ações, aqui
é apenas um decisão a ser tomada com base
em outros critérios: o contexto, tempo
disponível e energia disponível. Para facilitar
essa tomada de decisão você já pode previa-
mente, logo ao processar uma tarefa,
classificá-las em relação ao contexto ne-
cessário para ela ser realizada, o tempo ne-
cessário e a energia disponível (na escala que
você preferir).
 PARTE 3 –
FERRAMENTAS
CATEGORIAS DE FERRAMENTAS
Quando falamos de ferramentas para se or-
ganizar com o GTD, costumo classificá-las
mentalmente em uma ou mais das quatro
categorias abaixo.

Caixas de Coleta: ferramentas que usamos

para coletar a “tralha”, nossos pensamentos,
ideias e pendências, até que nossa mente
fique clara como água.

Agenda: ferramentas que servem para an-

otar ações com hora determinada, como data
e hora determinadas e informações com data
determinada (lembretes).
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Listas de Ações e Projetos: ferramentas

para criação de listas para ações, relacion-
adas ou não a projetos.

Material de Referência: ferramenta para

armazenar as mais diversas informações de
referência que poderão ser necessárias no
futuro.

Material de Suporte a Projetos: fer-

ramentas para armazenar informações rela-
cionadas a um determinado projeto.
 RECOMENDAÇÃO DE
FERRAMENTAS

Uma vez conhecidas as categorias de ferra-

mentas serão apresentadas algumas re-
comendações de ferramentas de dois tipos:
analógicas (papel) e digitais (softwares e ap-
licativos), cada uma delas classificada em
uma ou mais das categorias apresentadas,
que permite determinar a finalidade da fer-
ramenta para o método.

Caderno
Tipo: Analógico
Categorias: Caixas de Coleta, Listas de Ações
e Projetos, Material de Suporte a Projetos.

O caderno é sem dúvida a ferramenta uma

das ferramentas mais versáteis e de fácil
acesso para o uso do GTD. Permite que seja
definida uma área para a coleta da “tralha”,
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outra para organização das diferentes listas

de ações e outra para materiais de referência
e suporte a projetos. Bem como é possível
utilizar diferentes cadernos para diferentes
funções: um para a coleta, outro para as lis-
tas de ações individuais e um terceiro para
ações de projetos e o material de suporte a
projetos, por exemplo.

Pasta Sanfonada
Tipo: Analógico
Categorias: Caixas de Coleta, Listas de Ações
e Projetos, Material de Referência, Material
de Suporte a Projetos.

Pastas sanfonadas permitem uma melhor

separação das informações do que os
cadernos. Pode-se separar uma seção como
caixa de coleta, outras seções para as difer-
entes listas de ações e outras para os difer-
entes projetos e seus materiais de suporte.
Assim como é possível usar uma pasta
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sanfonada para o material de referência,

separando-o por ordem alfabética ou por
categorias.

Blocos tipo Post-It

Tipo: Analógico
Categorias: Caixas de Coleta

Os blocos do tipo post-it são ótimos para

fazer a coleta da tralha. Você pode anotar
uma ideia rapidamente e colá-lo em uma
parede ou na sua mesa e depois que a in-
formação for processada jogá-lo fora.

Pastas (avulsas)
Tipo: Analógico
Categorias: Caixas de Coleta, Material de
Suporte a Projetos.

Pastas avulsas podem ser usadas como caixa

de coleta armazenando folhas avulsas com
tralha ou ainda como material de suporte a
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projetos, de modo que você tenha uma pasta

para cada um de seus projetos com o seu
devido material de suporte.

Evernote
Tipo: Digital
Categorias: Caixas de Coleta, Listas de Ações
e Projetos, Material de Referência, Material
de Suporte a Projetos.

O Evernote é um aplicativo para computa-

dores, smartphones e tablets que permite
fazer anotações. É ótimo para manter mater-
iais de referência e de suporte a projetos. Por
ser muito flexível pode ser usada para geren-
ciar as listas de ações, inclusive com lem-
bretes baseados em tempo. Também é ótima
para coleta através de páginas capturadas da
internet e e-mails que podem ser encamin-
hados diretamente para o aplicativo.

Tooodledo
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Tipo: Digital
Categorias: Caixas de Coleta, Listas de Ações
e Projetos.

O Toodledo é um aplicativo online para ger-

enciamento de tarefas bem alinhado com o
método do GTD. É bastante flexível e cus-
tomizável, além de ser acessível através de
dispositivos móveis. Há inúmeras ferra-
mentas de terceiros que permitem incre-
mentar o aplicativo e melhor adequá-lo para
suas necessidades. Um sistema de métricas
detalhadas permite avaliar o tempo gasto em
cada projeto, bem como determinar suas
prioridades.

Omnifocus
Tipo: Digital
Categorias: Caixas de Coleta, Listas de Ações
e Projetos, Material de Referência, Material
de Suporte a Projetos.
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É um aplicativo para dispositivos da Apple:

iPhone, iPad e OS X. É a ferramenta mais
completa que conheço para aplicar o método
do GTD. Tem um modo de revisão embutido,
que facilita a revisão semanal, além de vários
outras funcionalidades únicas.

Google Agenda
Tipo: Digital
Categorias: Agenda

Um sistema de agenda digital bastante

simples e confiável. Por ser integrado com
inúmeros aplicativos e dispositivos é uma
ótima escolha para agenda. É possível definir
um status de disponível e ocupado depend-
endo do evento, trabalhar com diferentes
fusos horários e receber lembretes para
eventos.
 INFOMAÇÕES ÚTEIS

Estão reunidos aqui diversos tipos de ma-

teriais e instrumentos para que você apren-
der mais sobre o GTD.

Livros
A Arte de Fazer Acontecer - Uma fórmula
Anti-stress

Websites
Site Oficial do David Allen (em inglês)
Grupo de discussão sobre o GTD
43 Folders (em inglês)
Efetividade.net
Unclutterer (em inglês)
Vida Organizada

Treinamento e Palestras
A Call Daniel é oferece treinamentos em
grupo e individuais e palestras sobre GTD. É
a única empresa nacional certificada pelo
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próprio David Allen. Você pode encontrá-los

pelo site calldaniel.com.br
 ENCERRANDO

Por fim, o GTD pode ser executado de forma

simples, fácil e divertida, porém isso pode
não refletir a opinião de todos que conhe-
ceram o sistema. Portanto é muito import-
ante que você saiba que de nada adianta o
GTD funcionar para mim se não funcionar
para você. Ele é apenas uma filosofia, não é
para todos, ele pode não ser o melhor sis-
tema de produtividade para você. Existem
muitos outros métodos e sistemas de geren-
ciamento de tempo e tarefas.

O GTD é pode ser adaptada em um sistema

que funciona melhor para as suas necessid-
ades, é necessários cumprir rigorosamente
todas as regras, mas você pode mudar essas
regras para que elas se adaptem a sua realid-
ade. Esse livro é apenas um exemplo, daqui
em diante quem define as regras do seu GTD
é você!
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