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Disciplina: Controladoria

CONTROLADORIA
Apostila e Caderno de Exercícios

Ao final dessa disciplina, o aluno deve estar apto a: entender o


objetivo do planejamento, destacando as vantagens de um evento
bem planejado e as grandes possibilidades de atingir os objetivos.
Destacar a importância de Controller para o sucesso da empresa,
bem como os instrumentos necessários para ter êxito em seus
empreendimentos.

Prof. Ms. Marcelo J. Lemos


2016
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Disciplina: Controladoria

1.1 O Conceito de Controladoria, O Papel do Controller, O Sistema Integrado de Informações e o Conceito


de Accountability

Conceito de Controladoria

A Controladoria é um segmento da Contabilidade, mas também pode ser definida como ramo da Administração,
dependendo do enfoque dado pelos gestores e contadores responsáveis pelo suprimento de informações aos
tomadores de decisão. Devido a esse fato, ela pode ser dividida didaticamente em Controladoria Administrativa
e Controladoria Contábil, mas na prática profissional isso não é muito comum pois ambas as partes costumam
ficar sob a égide de um único gestor (controller ou controlador). Ainda do ponto de vista contábil, em função desse
relacionamento estreito com a Administração, a Controladoria pode ser considerada como pertencente ao ramo
especializado da Contabilidade administrativa.

Ela utiliza primordialmente o controle e o processo de planejamento e orçamento como metodologias no


desempenhos de suas funções.

O encarregado pela área de Controladoria em uma empresa é chamado de Controller ou Controlador. Tal área é
considerado um órgão de staff, ou seja de assessoria e consultoria, fora da pirâmide hierárquica da organização.

A controladoria se apóia num sistema de informações e numa visão multidisciplinar, sendo responsável pela
modelagem, construção e manutenção de sistemas de informações e modelos de gestão das organizações, a fim de
suprir de forma adequada as necessidades de informação dos gestores conduzindo-os durante o processo de gestão
a tomarem melhores decisões. Por isso é que se exige dos profissionais da controladoria uma formação sólida e
abrangente a cerca do processo de gestão organizacional.

Campo de ação da Controladoria

Compreende as organizações, enquanto sistemas abertos e dinâmicos no ambiente. Por isso, a Controladoria
encontra vasto material de pesquisa no campo da Teoria dos Sistemas.

Introdução à Eficácia do Controller

O Papel do Controller, o Sistema Integrado de Informações e o Conceito de “Accountability

Por se tratar de uma atividade relativamente nova no Brasil é muito natural que ainda pairem muitas dúvidas sobre
o papel do controller. A integração entre padrões, orçamentos e contabilidade, principais instrumentos de
mensuração à disposição do controller, também constitui ainda apenas um dogma, tanto entre acadêmicos como
profissionais.

Já o conceito de accountability, quando muito tem sido discutido só em ambientes acadêmicos, embora sua
importância para a teoria dos contratos que orienta as relações sociais, políticas e econômicas entre os indivíduos e
agentes econômicos seja muito grande.

1.1 O PAPEL DO CONTROLLER

Os modernos conceitos de Controladoria indicam que o controller desempenha sua função de controle de maneira
muito especial, isto é, ao organizar e reportar dados relevantes, exerce uma força ou influência que induz os
gerentes a tomarem decisões lógicas e consistentes com a missão e objetivos da empresa.

Para tanto, geralmente o controller acaba tornando-se o responsável pelo projeto, implementação e manutenção de
um sistema integrado de informações, que operacionaliza o conceito de que a contabilidade, como principal
instrumento para demonstrar a quitação de responsabilidades que decorrem da accountability da empresa e seus
gestores, é suportada pelas teorias da decisão, mensuração e informação.

A experiência tem mostrado que este sistema capacita os gestores de uma empresa a planejarem, executarem e
controlarem adequadamente as atividades de uma empresa, sejam elas de suporte ou operacionais, utilizando com

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eficiência e eficácia os recursos que lhes são colocados a sua disposição. O controller é o gestor desse sistema, na
qualidade de principal executivo de informações de uma empresa.

O SISTEMA INTEGRADO DE INFORMAÇÕES

O sistema que integra os padrões, orçamentos e a contabilidade caracteriza-se por incluir e suprir todas as
principais funções e atividades da empresa com informações não apenas de caráter contábil e financeiro, como
também de natureza física e qualitativa, e de interação da empresa com as variáveis de seu ambiente externo, como
mostra a Figura a seguir.

Obs: Uma característica marcante do relatório de desempenho é a indicação de variações (diferenças) do


valor orçado para o valor real.

A adequação do sistema de informações ao processo de planejamento e controle requer o preenchimento de três


requisitos fundamentais:

• Forma - conteúdo, isto é, utilidade e confiabilidade das informações.


• Idade - intervalo entre a data do fato relatado e a data da informação, ou seja, no momento da tomada de decisões
as informações requeridas deveriam estar disponíveis (oportunidade).
• Freqüência - à periodicidade da informação.

Ao empreendermos o estudo da integração dos sistemas de padrões e orçamentos com a contabilidade, partimos do
pressuposto de que a mesma poderá contribuir fortemente para a adequação do sistema de informações ao processo
de planejamento e controle e que, como conseqüência, se poderá esperar a melhoria também do próprio
desempenho dos gestores das áreas operacionais de uma empresa.

A questão da integração entre os sistemas de padrões e orçamentos tem sido enfatizada, com freqüência, como
algo muito importante e útil, tanto pelos autores mais renomados, em nível nacional e internacional, como pelos
profissionais mais competentes da área contábil. Entretanto, essa integração é vista, ainda, quase exclusivamente
como um dogma, isto é, não há um questionamento sobre como ocorre a integração em nível conceitual e
sistêmico, ou se ela pode até mesmo apresentar aspectos conflitantes ou superposições em termos de objetivos,
escolha, classificação e mensuração das transações e elaboração de relatórios gerenciais de avaliação de
desempenhos.

Além disso, não se questiona, também, se a integração entre os sistemas de padrões e orçamentos pode contribuir
de alguma forma para a eficiência e eficácia na gestão dos negócios de uma empresa. Com a globalização de
mercados, o consumo eficiente e eficaz de recursos das empresas requer tanto um processo flexível e dinâmico de
planejamento e controle de operações, como também um adequado sistema de informações que suporte esta forma

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de gestão. Entendemos que esta adequação é o fruto da integração conceitual e sistêmica entre padrões,
orçamentos e contabilidade, objeto do presente estudo.

O padrão representa o nível de eficiência estrategicamente necessário, em relação ao consumo de recursos da


empresa, para se produzir uma unidade de produto; e o orçamento, o instrumento gerencial que busca otimizar o
resultado econômico das atividades de cada uma das áreas funcionais da empresa, sejam elas operacionais ou de
suporte, através de um processo de planejamento que indique os parâmetros de eficiência e eficácia para a
execução daquelas atividades, tendo sempre em vista a missão e objetivos da empresa.

A INTEGRAÇÃO E SEU QUADRO DE REFERÊNCIA

Vamos estudar algumas questões de grande relevância para a integração dos sistemas de padrões, orçamentos e
contabilidade, podendo-se, entretanto, desde já afirmar que a integração objetiva basicamente o seguinte:

a) apoiar os gestores;
b) viabilizar a interação complementar entre os três sistemas;
c) operacionalizar a adequação conceitual e sistêmica entre padrões, orçamentos e contabilidade (cada um possui a
sua própria órbita de ação, mas possibilita a estruturação de um banco comum de dados) determinando a sua
subordinação a um mesmo sistema geral de informações econômico-fmanceiras.

O estudo se realizará dentro de um quadro de referência no qual o pressuposto é o de que independentemente de


seu tamanho, origem, produtos, mercados e objetivos, cada empresa possui seu próprio modelo de gestão, isto é,
sua própria maneira de administrar negócios. Embora na prática nem sempre o modelo de gestão esteja claramente
definido, percebe-se que geralmente ele existe e se faz presente de alguma forma na empresa.

Tal modelo, entretanto, tende a consolidar-se e ganhar contornos visíveis através das crenças, valores e
sentimentos que ao longo do tempo vão sendo externados e documentados pelos administradores, proprietários
e/ou principais executivos da empresa, que, da mesma forma, vão tornando mais claras também a sua missão e
propósitos principais.

É a partir desse conjunto de fatores, chamado de filosofia da empresa, que deveríamos adotar e implementar o
processo de planejamento e controle. As crenças e valores acabam determinando ainda a própria estrutura
organizacional da empresa, cujo tamanho, complexidade e grau de formalização estão intimamente ligados com
suas características e estágios de desenvolvimento.

É de fundamental importância, que para a eficiência e a eficácia de uma empresa o desenvolvimento de sua
estrutura organizacional seja feito de maneira coordenada com os do processo de planejamento e controle, e
sistema de informações.

Ao estudarmos a integração dos sistemas de padrões com orçamentos, na seqüência das unidades, deveremos ter
sempre em mente o quadro de referência da Figura 1.2 que, como se verá, define e dá os contornos do modelo de
gestão de uma empresa.

O Papel do Controller

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Figura 1.2.

CONCEITO DE ACCOUNTABILITY

Sob a ótica da teoria dos contratos e como consequência das relações sociais, políticas econômicas que ocorrem
em qualquer sociedade, verifica-se, de um lado, que há sempre urna delegação de poder (autoridade), e de outro,
como contrapartida, a geração de responsabilidades, formando-se assim uma grande cadeia de accoun:abilizy.

Accountability é a obrigação de se prestar contas dos resultados obtidos, em função das responsabilidades que
decorrem de uma delegação de poder. Nas grandes empresas, onde é muito clara a separação entre propriedade e
gerência, os acionistas representando, muitas vezes, interesses de inúmeros investidores, elegem os membros de
seu conselho de administração, os quais, por sua vez, escolhem as pessoas, que efetivamente deverão gerir os
negócios das empresas, formando-se, assim uma grande cadeia de accountability, que percorre toda a sua estrutura
organizacional.

A expectativa, a este nível de delegação de poder (autoridade), é a de que os gestores escolhidos procurarão
sempre otimizar os interesses dos acionistas e investidores da empresa, além dos seus próprios interesses pessoais.

Os principais executivos da empresa, por sua vez, contratarão outras pessoas para ocuparem cargos de diretoria,
gerência, supervisão, chefia etc., numa sucessiva delegação de poderes (autoridades), mantendo-se sempre a
mesma expectativa de que a gerência, agora como um todo, continuará buscando a realização da missão e
objetivos da empresa compartilhada entre os gestores no âmbito de suas respectivas responsabilidades.

A responsabilidade (accountability), como se vê, corresponde sempre à obrigação de se executar algo, que decorre
da autoridade delegada e ela só se quita com a prestação de contas dos resultados alcançados e mensurados pela
contabilidade. A autoridade é a base fundamental da delegação e a responsabilidade corresponde ao compromisso
e obrigação de a pessoa escolhida desempenhá-lo eficiente e eficazmente. Portanto, a essência da responsabilidade
é a obrigação pela execução das atividades e prestação de contas dos resultados obtidos. A autoridade pode ser
delegada, mas a responsabilidade não.

Sob a ótica do conceito de accountability, os padrões e orçamentos fornecem os parâmetros de eficiência e eficácia
e fazem parte do processo decisorial, porque é, através dos planos aprovados, que os principais executivos da
empresa delegam aos gestores de cada área poder e responsabilidade pela execução do que foi planejado e criam a
necessidade de prestação de contas dos resultados obtidos (medida de eficácia). A contabilidade mensura as
transações efetivamente realizadas, compara-as com o que foi planejado e indica os níveis de eficiência e de
eficácia dos desempenhos de cada área operacional, sejam elas principais ou de suporte.

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1.2 Conceito de Sistema, a Empresa como Sistema, sua Filosofia de Negócio e Objetivos

Dada a complexidade cada vez maior do mundo dos negócios, é reconhecidamente muito importante ter-se sempre
a visão de conjunto da empresa e do ambiente em que ela opera, para se efetuar uma adequada análise de cada uma
de suas partes. É o que mostrado nesta unidade ao analisar conceito de empresa, sua filosofia de negócios e
objetivos, sob uma visão sistêmica.

CONCEITO DE SISTEMAS

Quando se fala em teoria geral dos sistemas, refere-se à maneira ou abordagem holística com que se pode observar
e resolver problemas complexos, e devido a esta postura pode-se chamá-la de abordagem ou visão sistêmica.

Portanto, a abordagem ou visão sistêmica é aquela que se preocupa com a compreensão de um problema em sua
forma mais ampla e completa possível, em vez de se estudar apenas uma ou algumas de suas partes
separadamente.

Esta abordagem nos conduz à preocupação pelo desempenho da totalidade de um sistema, mesmo que o problema
identificado se refira a uma ou algumas das partes do sistema, porque é característica dos sistemas a interação entre
todas as partes que o compõem.

Em um sistema seus elementos ou partes interagem e se ajustam adequadamente. Assim, em um sistema em que as
partes não estão estruturadas de forma adequada, não obstante o bom desempenho de qualquer de suas partes, o
sistema como um todo não terá um desempenho eficaz, não atendendo a seu próprio objetivo.

Além deste conceito de sistema inserido no contexto da teoria geral de sistemas, como uma abordagem científica
de resolução de problemas, há outro conceito de sistema. Por exemplo, podemos falar de:

• sistema de transportes urbanos;


• sistema de satélites artificiais;
• sistema contábil de informações etc.

Não se está falando agora de uma metodologia ou abordagem científica, mas de um sistema como recurso, ou seja,
um sistema operacional que conduz à realização de metas e objetivos. Neste sentido, geralmente, referimo-nos a
grandes sistemas que são formados por vários subsistemas.

Em estudos foi considerado a empresa como um grande sistema composto de vários subsistemas operacionais.

Segundo ACKOFF,2 os sistemas podem ser classificados da seguinte maneira:

• sistemas abertos e fechados,


• sistemas estáticos, dinâmicos e homeostáticos.

Sistemas fechados são os que não interagem com seu ambiente, ou seja, as interações neles observadas ocorrem
apenas entre as partes ou elementos que os compõem, como o que ocorre, por exemplo, com relógio, máquinas
etc.
Sistemas abertos, ao contrário, são os que interagem com seu ambiente, em relação ao qual recebem e
transmitem energia. Exemplos: animais, organizações, sociedade humana etc.

Sistemas estáticos, são aqueles em que não ocorrem eventos, ou seja, durante determinado tempo não se
observam alterações em nenhuma de suas propriedades estruturais, Exemplos: casa, cadeira, terreno.

Sistemas dinâmicos, são aqueles em que ocorrem eventos que modificam, periodicamente, sua própria
estrutura e as características das partes ou elementos que os compõem. É o que ocorre com a maioria dos
sistemas sociais, organizacionais, biológicos etc.
Sistemas homeostáticos são sistemas estáticos, mas cujas partes ou elementos são dinâmicos, ou seja, são
sistemas que conseguem manter suas propriedades relevantes, mesmo que ocorram mudanças significativas em seu
ambiente, através de mecanismos de retroalimentação (feedback), que realizam ajustes internos necessários à
manutenção de seu estado original de equilíbrio. Exemplo: geladeira.

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A relação que existe entre um sistema e os elementos de seu ambiente é chamada de “interface”, e esta pode ser
uma entrada ou saída de energia.

Na prática, contudo, observaremos que esta classificação não é tão absoluta, e o que encontraremos na
verdade são sistemas relativamente abertos ou fechados etc.

A EMPRESA COMO UM SISTEMA ABERTO

Muitos autores têm-se manifestado a respeito do que é uma empresa. Para os teóricos da economia clássica, por
exemplo, a empresa é vista como uma “caixa preta” que responde automaticamente às mudanças do mundo
exterior. A empresa incorre em custos, paga salários, fixa preços etc., e age com o objetivo de maximizar seus
lucros. Esta teoria tem como objetivo explicar a alocação de recursos em uma economia estável e funciona bem
para se prever tendências de longo prazo dos preços e custos em indústrias que sejam razoavelmente competitivas.

Entretanto, com a definição de SCHEIN 1, segundo o qual a empresa é um complexo sistema social e, sob uma
perspectiva sistêmica, propõe que ela pode ser mais bem definida enunciando-se uma série de proposições gerais,
em vez de tentar uma única e global definição:

1. A empresa deve ser concebida como um sistema aberto, o que significa que ela se encontra em constante
interação com todos seus ambientes, absorvendo matérias-primas, recursos humanos, energia e informações,
transformando-as em produtos e serviços, que são exportados para esses ambientes.
2. A empresa deve ser concebida como um sistema com múltiplas finalidades ou funções, que envolvem múltiplas
interações entre ela e seus diversos ambientes. Muitas atividades dos subsistemas existentes na empresa não
podem ser compreendidas sem que se considerem essas múltiplas interações e funções.
3. A empresa é constituída de muitos subsistetnas que estão em interação dinâmica uns com os outros. Em vez de
se analisarem os fenômenos organizacionais em termos de comportamento individual, cada vez se torna mais
importante analisar o comportamento desses subsistemas, quer sejam considerados em termos de coalizões,
grupos, funções ou de outros elementos conceituais.
4. Devido ao fato de que os subsistemas, em graus variáveis, são interdependentes, as modificações ocorridas em
um subsistema, provavelmente, afetam o comportamento dos outros subsistemas.
5. A empresa existe dentro de um conjunto de ambientes, alguns maiores, outros menores do que ela. Os
ambientes, de diversos modos, fazem exigências e oferecem restrições à empresa e a seus subsistemas. O
funcionamento total da empresa não pode ser compreendido, portanto, sem explícita referência a essas exigências e
restrições e a maneira como ela os enfrenta a curto, médio e longo prazos.
6. As numerosas vinculações entre a empresa e seus ambientes tornam difícil especificar claramente seus limites.

A empresa vista como um sistema aberto, que se encontra em constante interação com todos seus ambientes pode
ser visualizada através da Figura 2.1.

Figura 2.1. A empresa como sistena aberto.

A noção de sistema aberto implica na idéia de que o sistema importa recursos diversos, os quais, após serem
transformados em produtos e serviços, serão exportados para o ambiente externo da empresa, ou seja, para seu

1
SCHEIN, Edgar H. Psiôologia organizacional. São Paulo: Atlas, 1987.

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mercado. Observe-se, também, que o ambiente externo exerce grandes pressões sobre a empresa, sob a forma de
restrições e exigências as mais variadas possível.

FILOSOFIA DE UMA EMPRESA

Embora seja desejável, nem sempre a empresa declara sua filosofia de negócio de uma forma explícita e clara para
conhecimento de seus gerentes, empregados e outros interessados. Geralmente, ela só é percebida através do
tempo, pelas atitudes assumidas por seus principais executivos, quando tomam decisões.

Embora seja diferente de uma empresa para outra, e até mesmo na própria empresa, em função do tempo ou da
evolução dos ideais, crenças e valores de seus principais executivos ou proprietário(s), sua filosofia deveria ser
explicitada claramente, em termos de missão e finalidades ou propósitos básicos.

Missão

A missão de uma empresa é sua razão de ser e pode ser expressa em diversos níveis de abstração. Por exemplo,
algumas empresas afirmam que:

• Nosso negócio é serviço.


• Melhores produtos e serviços para melhor qualidade de vida através da química.
• Desejamos ser a melhor organização de serviços do mundo.
• Satisfação pública com nosso serviço.

A missão pode ser, ainda, expressa em termos de uma necessidade existente de produtos. Por exemplo:

• Somos fabricantes de aviões.


• Somos fabricantes de aparelhos de ar-condicionado para veículos de transporte.

Propósitos Básicos

Evidentemente, uma das finalidades ou propósitos básicos de uma empresa é satisfazer com qualidade as
necessidades dos consumidores de seus produtos e serviços.
Mas qualquer empresa com fins lucrativos em uma sociedade capitalista, certamente, complementaria sua
declaração afirmando que um de seus propósitos é o de obter uma lucratividade satisfatória. Entretanto, é
também surpreendente o número de empresas que sequer mencionam esse objetivo.

A declaração da lucratividade como propósito básico pode ser feita de diversas maneiras. Eis alguns exemplos:

• Nosso propósito é gerar lucros suficientes para manter a competitividade e o crescimento da empresa.
• A finalidade básica de nossa empresa é manter uma crescente cotação de lucro por ação.
• Nosso objetivo é gerar e pagar dividendos satisfatórios a nossos acionistas e oferecer segurança a seu
investimento.

A declaração de filosofia de uma empresa assume, sem duvida, um destacado papel para a eficácia de sua gestão,
mas isto não é suficiente. Será necessário que toda sua gerência esteja organizada e mobilizada para atingir tais
objetivos, e esta proposição implica que:

• Os gerentes precisam ter perfeito conhecimento da missão da empresa.


• Todas as unidades da empresa precisam estar estruturadas de tal maneira que sejam capazes de enfatizar os
propósitos básicos da empresa.
• As relações entre as unidades e a empresa devem viabilizar a otimização de seu potencial sinérgico.
• Os processos de planejamento e controle precisam ser adequados e facilitadores da eficácia da empresa.
• As pessoas devem estar qualificadas para exercerem suas funções e responsabilidades de acordo com a cultura da
empresa, para direcionarem suas energias para os objetivos da mesma.

O atendimento destas condições favorece a criação de um clima gerencial altamente produtivo e eficaz na empresa,
mas para esse fim torna-se, também, de fundamental importância a explicitação das crenças e dos valores de seus
principais executivos.

Crenças e Valores

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Crença é a aceitação como verdade, de fatos, declarações ou um conjunto de circunstâncias. Valor é o prêmio que
se atribui às crenças, quando estas são adequadamente claras para se fazerem escolhas entre diversas alternativas
possíveis.

Por exemplo, o presidente de uma empresa pode declarar que acredita no processo participativo de se tomarem
decisões. Se ele, porém, centraliza as decisões habitualmente, evidentemente sua declaração é falsa e não é aceita
pelas pessoas como crença.

OBJETIVOS DE UMA EMPRESA

A filosofia de planejamento de uma empresa, segundo alguns autores, pode ser a da satisfação (bastante bem), da
otimização” (tão bem quanto possível) e a da “adaptação”, sendo que esta última se baseia na crença de que o
principal valor do planejamento está no processo de produzi-lo, mais do que nos próprios planos produzidos.

A empresa precisa planejar porque o conhecimento de seu futuro é extremamente limitado. Da certeza à
ignorância, passando pela incerteza, desenvolvem-se basicamente três tipos diferentes de planejamento.

Embora filosoficamente seja útil discutir o conflito entre a teoria da maximização do lucro e a teoria da
sobrevivência da empresa, ou o conflito entre os que alegam que os objetivos de uma empresa são resultantes do
consenso negociado entre seus principais executivos (e não da empresa), e os que alegam que as empresas como
instituições econômicas podem, também, possuir objetivos próprios, o que é importante, na verdade, é não perder
de vista que os resultados econômicos são meios para a empresa atingir eficazmente sua missão e propósitos
básicos.

Geralmente, tais objetivos estão relacionados com vendas, lucros, retorno sobre o investimento, participação no
mercado etc. Outras áreas para as quais se estabelecem objetivos incluem, muitas vezes, o desenvolvimento de
produtos, produtividade, redução de custos, desenvolvimento gerencial, responsabilidade social etc.
Alguns critérios devem ser obedecidos para a declaração de objetivos de planejamento a longo prazo, que, na
opinião de STEINER2, são os seguintes:
• Adequação: embora seja óbvio, os objetivos precisam ser adequados às finalidades e à missão da empresa.
• Mensuração: os objetivos devem ser quantificados em termos de unidades monetárias ou em termos de
qualidade, quantidade, prazos, custos, índices, porcentagens, etapas específicas de realização etc.
• Realização: deve ser considerada a praticabilidade, em termos de competência gerencial, tecnologia, recursos e
implicações sociais, face ao que os gerentes percebem que está ocorrendo na indústria e com os concorrentes.
• Aceitação: os objetivos devem ser compatíveis com o sistema de crenças e valores dos principais executivos da
empresa e aceitáveis por parte dos gerentes operacionais, para que ocorra uma canalização eficiente e eficaz de
esforços e custos em sua direção.
• Flexibilidade: embora devam ser estabelecidos com firmeza suficiente para assegurar uma direção para a
empresa e suas unidades, os objetivos podem ser modificados no caso de ocorrerem eventos contingenciais
totalmente imprevistos.
• Motivação: objetivos difíceis de serem atingidos embora não impossíveis são mais motivadores do que os que
estão totalmente fora de alcance ou dos que são muito fáceis.
• Compreensão: os objetivos devem ser declarados em uma linguagem perfeitamente compreensível por todos os
que devem tentar atingi-los.
• Compromisso: os objetivos devem ser o resultado de um acordo e compromisso por parte dos gerentes com os
principais executivos da empresa.
• Participação: quando há um envolvimento direto e participação ativa dos gerentes na elaboração de objetivos, a
empresa e suas unidades conseguirão sempre melhores resultados.
• Vinculação: além da ligação que os objetivos devem ter com as “finalidades” e a “missão” das respectivas
unidades quando elaborados ao nível destas, no agregado, devem ser consistentes com os objetivos declarados
pelos principais executivos da empresa.

2
STEINER, George A. Managerial hong-range Planning, McGraw-Hill Book Co., New York, N. Y. 1963.
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EFICÁCIA E EFICIÊNCIA

Independente dos principais objetivos a que se propõe operar uma empresa, haverá sempre a preocupação com o
bom andamento de suas atividades, com a utilização dos recursos de forma mais eficiente e econômica, a fim de
que a mesma possa operar sem desajuste dos recursos, evitando, ao máximo possível, problemas econômicos,
humanos, sociais etc.”
A afirmação acima de que “haverá sempre a preocupação com o bom andamento de suas atividades, com a
utilização dos recursos de forma mais eficiente e econômica” implica falar de eficácia empresarial.

Eficácia é o grau com que uma organização, como sistema social, atinge seus objetivos, sem debilitar seus meios e
recursos, e sem submeter seus membros a uma inadequada pressão, onde:
- A noção de eficácia é multidimensional e inclui, entre outras, as noções de produtividade e eficiência.
- Esta medida contém a preocupação de ver o homem — membro da organização — não exclusivamente como um
meio de produção que deve ser mais bem aproveitado, mas como um fim, isto é, ele deve produzir num ambiente
desprovido de excesso de tensões e conflitos, de tal forma que possa ter uma vida psíquica saudável, o que
implicará maior êxito da organização.
- Finalmente, esta noção leva em conta não só a estrutura interna da organização, como também o ambiente no
qual a organização opera, o que nenhuma das duas outras medidas de êxito organizacional — a produtividade e a
eficiência — consideravam.

A eficácia está associada diretamente com a idéia de “resultados” e “produtos” decorrentes da atividade
principal de uma empresa, a realização de suas metas e objetivos com vistas ao atingimento do que ela
considera sua missão e propósitos básicos.

A eficácia surge da comparação entre os ‘resultados” desejados (planejados) e os resultados” realmente


obtidos; por conseguinte, é uma preocupação relacionada não só com a área de preparação, como também
de execução de planos operacionais.

A avaliação deve também, ser feita em termos de eficiência. Nada melhor do que um exemplo para se ilustrar a
aplicação destes dois conceitos. Suponha-se que a produção de uma empresa foi de 32.808 kg de produto ‘A”
mediante a utilização de 2.800 horas normais de mão-de-obra direta de um único centro de custo. Para o mesmo
número de horas trabalhadas, o orçamento previa uma produção de 28.000 kg. Qual foi o desempenho da empresa
em termos de produtividade?

F - Favorável.

Por este quadro, a eficiência real foi favorável em 20% se comparada com a Orçada. O orçamento da produção
considerava um padrão físico de mão-de-obra direta com 25% de horas improdutivas, para cobrir perdas normais
de fadiga, necessidades fisiológicas, limpeza, descanso para café etc., as quais devem estar incluídas nos padrões
físicos de mão-de-obra direta.

Como as 2.800 horas apontadas eram as normais, desse total 2.100 horas, portanto, correspondiam a horas efetivas
de trabalho produtivo, ou seja, pelo orçamento a eficiência estimada da mão-de-obra era de 0,075 h/kg (2.100
h/28.000 kg). A produção real, entretanto, apresentou uma eficiência real de 0,065 h/kg (2.100 h/32.308 kg).
Suponha-se que, logo no início de To, devido a pressões do ambiente, a empresa teve que adquirir rapidamente
uma nova tecnologia para o processo de produção, que permitiu melhorar a eficiência padrão de 0,075 h/kg para
0,060 h/kg. Embora as horas improdutivas também pudessem ser reduzidas, por ora foram mantidas em 700 horas.

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Portanto, ajustando-se agora o orçamento original pelo novo padrão de eficiência, o volume de produção orçado
passa a ser de 35.000 kg (2.100 h/ 0,060 h/kg). Vejamos o novo quadro de comparação entre o orçado e o real:

(D) — Desfavorável.

A produção real agora, comparada com a produção ajustada pelo novo padrão de eficiência, apresenta uma
variação desfavorável de 2.693 kg. A eficiência, que aparentemente se apresentava com uma variação favorável de
20%, evidencia agora, uma variação desfavorável de 4%.
E em termos financeiros, qual foi a eficiência da empresa nesse período? Considerando-se o total de horas normais
de 2.800 horas de mão-de-obra direta, a eficiência da produção orçada ajustada é de 0,080 h/kg (2.800 h/35.000
kg) e a eficiência da produção real de 0,087 b/kg (2.800 h/32.308 kg).

Considerando-se a taxa-padrão da mão-de-obra direta com os encargos sociais já incluídos de $ 30,00/h, a


ineficiência neste caso, que impactaria o resultado econômico da empresa, seria de:
(0,080 - 0,087) x 32.308 x $ 30,00 = $ (6.784,68) (D).
Como se vê, a eficiência é um conceito relacionado a método, processo, operação, enfim, ao modo certo ou errado
de fazer as coisas e pode ser definida pela relação entre quantidade produzida e recurso(s) consumido(s).

A eficiência preocupa-se, finalmente, como o menor custo possível por unidade produzida, ou seja, ela está na base
da filosofia dos padrões.

PROCESSO DE MUDANÇA DO SISTEMA EMPRESA

A velocidade e a extensão com que vem ocorrendo as mudanças na tecnologia e na sociedade moderna têm
substituído idéias mecanicistas de simples causa-efeito por conceitos de mútua dependência, integração, feedback
e mecanismos auto-reguladores.

Precisamos cada vez mais dominar as teorias sócio-técnicas que nos permitam reconhecer que a estrutura
organizacional de uma empresa, em termos de tamanho, complexidade administrativa, critérios de organização,
sistemas de informação, clima gerencial e outros, acaba afetando os padrões de interação social das pessoas que
nela trabalham, e que a qualidade desta interação, também, acaba afetando a eficácia e a eficiência do processo
produtivo da empresa.

O problema da mudança do sistema empresa tem sido abordado a partir de muitas perspectivas. Alguns autores
falam de ciclo de vida, e sob esta metáfora biológica as organizações nascem, crescem e desaparecem. Algumas
vezes, elas se reanimam e repetem novamente o ciclo. Outras vezes, entretanto, acabam desaparecendo
definitivamente.

Há um aspecto de fundamental importância, porém, que não tem sido considerado pelos defensores do ciclo de
vida. É o fato de que as organizações podem mudar a sua forma, independentemente, do ciclo de vida, ou seja, a
própria empresa pode mudar, a seu livre arbítrio, suas características.

Por exemplo, existem estudo da evolução histórica de 70 empresas que conclui que as mudanças do
ambiente, em termos de população, renda e tecnologia, resultaram no crescimento estratégico das
empresas, graças à conscientização das oportunidades e necessidades de aplicar recursos na expansão de
suas estruturas organizacionais, de maneira mais lucrativa.

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Disciplina: Controladoria

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1.3 Conceitos de Modelo e de Gestão

Após ter examinado a área de eficácia do controller e urna visão sistêmica de empresa, julgamos oportuno definir
os conceitos de modelo e de gestão, antes de passarmos ao estudo do processo de tomada de decisões e do sistema
integrado de informações que o suporta.

CONCEITO DE MODELO

Modelo é qualquer representação abstrata e simplificada de objetos, sistemas, processos ou eventos reais.
Nas ciências sociais, os economistas foram os pioneiros na elaboração de modelos para explicar suas complexas
teorias.
O modelo tem como objetivo facilitar a compreensão das relações que oorrem com os elementos de um sistema,
processo ou eventos do mundo real.
O uso de um modelo traz as seguintes vantagens:

1. aparece sob a forma de representação gráfica;


2. ajuda a identificar várias interpretações sobre as relações entre seus elementos;
3. serve como base para regras de referências;
4. facilita a visualização do sistema.

Podem-se identificar, basicamente, dois grupos de modelos:

a) O modelo físico, que é utilizado para substituir o sistema real que está sendo estudado. Este modelo pode ser do
tipo analógico ou icônico. O tipo icônico é uma miniatura que procura funcionar de forma idêntica ao objeto
estudado. A miniatura de uma barragem para efeito de testes é um exemplo. No caso do tipo analógico, não existe
tal preocupação com identidade, o interesse é de representação visual. O estudo do layout. de uma fábrica é um
exemplo.
b) O modelo simbólico, que procura registrar um modelo abstrato que está em nossa mente. O modelo simbólico
pode ser conceitual ou matemático. O modelo conceitual descreve um raciocínio lógico apresentando-o de forma
escrita. São partes do modelo não só a descrição dos elementos, como também as relações e restrições existentes.
No modelo matemático tal raciocínio é apresentado sob a forma de símbolos.
Os elementos ou variaveis que compõem um modelo podem ser de dois tipos:
a) variaveis endógenas, e
b) variaveis exógenas.
As variáveis exógenas podem ser classificadas em controláveis e não controláveis. As primeiras são as que se
encontram sob o controle do tomador & decisões ou podem por ele ser manipuladas. São as que determinam os
cursos alternativos de ação, sob um conjunto de fatores ambientais diferenciados. As variáveis exógenas não
controláveis são as que estão fora do controle do tomador de decisões. Tais variaveis são as que definem o estado
da natureza sob o qual uma decisão deve ser tomada.
As variáveis endógenas são as variaveis dependentes do modelo e os valores por elas assumidos resultam da
interação das variaveis exógenas, controláveis e não controláveis.

CONCEITO DE GESTÃO

Antes de abordarmos a noção de gestão, externada por alguns estudiosos da matéria, consultemos o significado do
vocábulo gestão.
Por exemplo, No dicionário Aarélio define:
— “Gestão. (Do lat. “gestione”). S. f. Ato de gerir; gerência, administração.”
Como se vê, em nossa língua a palavra gestão significa ato de gerir, gerência, administração. O Dicionário
enciclopédico, no entanto, relaciona outros significados para a palavra, e neste, o vocábulo manage apresenta-se
revestido de uma conotação dinâmica, permitindo-nos concluir que gerir é o ato de conduzir. Em uma tradução
livre poderíamos dizer que “gestão” é a atividade de se conduzir urna empresa ao atingimento do resultado
desejado (eficácia) por ela, apesar das dificuldades.

MODELO DE GESTÃO

O nosso “modelo de gestão” será do tipo simbólico verbal e procurará descrever um modelo abstrato, extraído da
observação do mundo real de negócios.
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Disciplina: Controladoria

A empresa é um sistema aberto com múltiplas finalidades, que se envolve em múltiplas interações com os diversos
elementos de seu ambiente externo. Internamente, a empresa é constituída de vários subsistemas interdependentes,
os quais mantêm uma interação também muito dinâmica entre si e com o ambiente externo.
“Sistema núcleo” (Figura 3.1.) ao conjunto dos vários subsistemas internos de urna empresa. O “sistema núcleo” é
constituído por dois subsistenias principais: o subsistema de estratégia e o subsistema operacional, que vão se
distanciando cada vez mais um do outro, em função do crescimento da empresa.
O subsistema de estratégia é constituído de um conjunto de elementos, orientados para a interação da empresa com
seu ambiente externo. Quais as oportunidades que o ambiente oferece (novas tecnologias, novas modalidades de
financiamento, incentivos etc.)? Quais as ameaças que o ambiente apresenta? Como associar os pontos fortes às
oportunidades surgidas? Onde é preciso intervir para manter a empresa em equilíbrio dinâmico?

Ponte MARCOVITCH Jacques. Contribuição ao estudo da eficácia organizacional. São Paulo:


FEAUSP, 1972 (cosi adaptações)
E = Estratégia, 1 = Integração, O - Operacional
Figura 3.1.

O subsistema operacional, por sua vez, é constituído de um conjunto de vários subsistemas, preocupados com o
processo interno de transformação das energias recebidas e a serem exportadas sob a forma de produtos ou
prestação de serviços. Neste subsistema são os seguintes os problemas que se colocam: Como manter o fluxo de
produção adequadamente estruturado? Como começar a produzir um novo produto, sem prejudicar a produção do
anterior? Quais os métodos a serem utilizados para a diminuição de custos? Como calcular o custo? Como manter
um nível ótimo de estoques? Em função do tamanho da empresa pode surgir a necessidade da existência de um
terceiro subsistema, o de integração, cuja função primordial é traduzir a estratégia elaborada pelo primeiro
subsistema para o subsistema operacional.
Para a descrição de nosso “modelo de gestão” identificaremos, inicialinente, os elementos que condicionam a
eficácia da empresa, isto é, suas variáveis independentes e dependentes.
O número dessas variaveis não é exaustivo, mas seu conhecimento importa em assumirmos a premissa de que elas
deveriam assegurar à empresa:
1. uma clara explicitação da sua missão e filosofia empresarial, bem como a simultânea aderência de seus gerentes
a elas;
2. a disponibilidade e manutenção de um processo de planejamento e controle que viabilize missão e propósitos
básicos da empresa;
3.0 ajuste da estrutura organizacional da empresa, compatibilizando-a com seu processo decisório e sistema de
informações;
4. a minimização dos riscos que a empresa teria que assumir para cumprir sua missão e propósitos básicos,
mediante a existência de um sistema de informações capaz de dar adequado suporte e apoio a seus processos
decisórios e operacionais.
As variáveis independentes de nosso modelo estão reunidas em dois grandes grupos, que chamaremos de:
• Conjunto de variáveis que condicionam a relação empresa/ambiente.
• Conjunto de variáveis que condicionam as relações dinâmicas dos subsistemas internos da empresa.
Cada um destes conjuntos condiciona as variAveis dependentes do modelo, que são;
• Equilíbrio dinâmico da empresa, que decorre de suas interações com o ambiente externo.
• Equilíbrio estacionário dos elementos que integram o subsistema operacional da empresa.
As variíveis referentes às interações da empresa com seu ambiente externo são:
1. Grau de percepção da dinâmica do ambiente. É a habilidade da empresa em identificar as oportunidades e
otimizã-las, assim como minimizar as ameaças que possam prejudicar seu crescimento.
2. Grau de adaptabilidade. Identificadas as oportunidades e ameaças, é preciso traduzi-las sob a forma de
problemas, para os quais soluções adequadas deverão ser encontradas. Trata-se de ajustar a empresa a seu
ambiente externo.
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3. Grau de autonomia. É a liberdade que uma empresa tem para tomar decisões com respeito a seu ambiente
(preços, recursos etc.).
4. Grau de envolvimento no ambiente. É a participação dos membros da empresa no sistema & poder do ambiente
externo.
5. Grau de poder dos beneficiados. É o poder que têm as pessoas que não são membros da empresa, mas que se
beneficiam diretamente de suas atividades: acionistas, clientes, fomecedores, distribuidores etc.
6. Grau de mobilidade. É a capacidade de a empresa ou parte dela poder locomover-se dentro de seu ambiente, ou
de um ambiente para outro.
As variáveis que condicionam as relações dinâmicas dos subsistemas operacionais da empresa são:
7. Grau de conhecimento. É a quantidade de informações que a empresa mantém internamente através de sistemas
e profissionais que são seus membros.
8. Grau de centralização. É a forma de distribuição do poder na estrutura organizacional da empresa.
9. Grau de formalizaçdo. É a padronização ou predeterminação de rotinas das tarefas e responsabilidades, com
vistas em seu controle.
10.Grau de identidade. A estrutura de uma empresa pode ser vista sob a ótica de seus principais executivos, de um
consultor ou de seus gerentes, mas haverá também sempre uma estrutura que é a que deveria existir para seu
adequado funcionamento. A identidade de uma organização corresponde à coincidência das quatro óticas
mencionadas.
11. Grau de flexibilidade. É a capacidade de os subsistemas internos da empresa reagirem rapidamente e se
ajustarem a eventos inesperados.
12. Grau de impregnação ideológica. É a identificação dos membros da empresa com suas crenças e valores. É o
caso da empresa que possui uma “Declaração de Filosofia” claramente definida e aceita pela maioria de seus
membros.
13. Grau de estratificação. É a distância existente na distribuição de remunerações nos vários cargos e funções da
empresa e a possibilidade que tem um membro de passar de um nível para outro.
14. Grau de prodiaividade. É a relação entre a produção e seus recursos fixos.
15. Grau de comunicação. É a velocidade e eficácia com que as informações na empresa são passadas de uma
pessoa a outra.
16. Grau de sanção. É a eficácia com que as sanções recompensatórias ou punitivas são aplicadas aos membros da
empresa.
17. Grau de orientação para a produção e para o homem. É a maneira como a empresa consegue manter o sistema
de produção operando adequadamente dentro de um clima organizacional saudável e humano.

Exercícios discursivos e objetivos:

1. Conceitue ACCOUNTABILITY:

2. Conceitue Controladoria como um dos segmentos da Contabilidade como ciência:

3. Na prática profissional é comum a Controladoria ficar sob a responsabilidade de um único gestor, que
denomina-se:

4. Por exercer assessoria e consultoria, fora da pirâmide hierárquica da organização, a Controladoria é


considerada?

5. A Controladoria por ser uma das ramificações da Contabilidade pode dividida em:

6. A Controladoria utiliza como metodologias no desempenhos de suas funções?


R: O controle, o processo de planejamento e orçamento.

7. Enquanto sistemas abertos e dinâmicos no ambiente organizacional, o campo de ação da Controladoria são as
organições?

8. Quais são os principais instrumentos de mensuração à disposição do controller?

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Disciplina: Controladoria

9. Qual a denominação do profissional que acaba tornando-se o responsável pelo projeto, implementação e
manutenção de um sistema integrado de informações?

10. Qual a característica marcante do relatório de desempenho.

11. Qual é o instrumento gerencial que busca otimizar o resultado econômico das atividades de cada uma das áreas
funcionais da empresa, através de um processo de planejamento que indique os parâmetros de eficiência e eficácia
para a execução das atividades, tendo sempre em vista a missão e objetivos da empresa.

12. Para que a organização seja eficiente e eficaz, deve desenvolver sua estrutura organizacional de maneira
coordenada com os do processo de?

13. Conceitue eficiência:

14. Conceitue Eficácia:

15. Conceitue Efetividade:

16. Segundo a teoria geral dos sistemas, à maneira ou abordagem holística com que se pode observar e resolver
problemas complexos, pode-se chamá-la de?

17. Cite dois exemplos de Sistemas de informações contábeis:

18. A relação que existe entre um sistema e os elementos de seu ambiente é chamada de:

19. Autores têm-se manifestado a respeito do que é uma empresa. A empresa incorre em custos, paga salários, fixa
preços etc., e age com o objetivo:

20. Quais são os ambientes em que a empresa é vista como um sistema aberto, visto que se encontra em constante
interação?

21. O ambiente externo exerce grandes pressões sobre a empresa, sob a forma de restrições e exigências as mais
variadas possíveis. Cite algumas dessas restrições:

22. Quais são os recursos que a utiliza como insumos para processar seus produtos ou até seus serviços?

23. Embora seja diferente de uma empresa para outra, e até mesmo na própria empresa, em função do tempo ou da
evolução dos ideais, crenças e valores de seus principais executivos ou proprietário(s), sua filosofia deveria ser
explicitada claramente, em termos de:

24. Os objetivos de uma empresa estão relacionados com:

25. A empresa precisa planejar porque o conhecimento de seu futuro é extremamente limitado. Da certeza à
ignorância, passando pela incerteza, desenvolvem-se basicamente três tipos diferentes de planejamento. Quais são?
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Disciplina: Controladoria

26. A expressão "eficácia empresarial" representa:

27. Qual o significado da palavra gestão?

28. Cite exemplos de sub sistemas de sistemas de informações contábeis.

29. A qualidade das ações, depende do processo de tomada de decisões dos gerentes, o qual, por sua vez, requer o
suporte de um adequado:

30. O ciclo completo do processo de tomada de decisões abrange as seguintes etapas:

31. O planejamento subdivide-se em duas etapas principais:

32. O planejamento subdividir-se em três etapa, quais são:

SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL

1. A demonstração contábil-financeira que representa o resultado das movimentações provenientes de ingressos e


desembolsos de moeda corrente, em determinado período de tempo, é denominada:

a. ( ) Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido;


b. ( ) Fluxo de Caixa;
c. ( ) Mark-up;
d. ( ) Orçamento de Vendas;
e. ( ) Demonstração de Resultado Gerencial.

2. Entre as afirmativas seguintes apenas uma está incorreta. Assinale-a.


a. ( ) a contabilidade gerencial tem por objetivo adaptar os procedimentos de apuração do resultado das empresas
comerciais para as empresas industriais;
b. ( ) a contabilidade de custos presta duas funções dentro da contabilidade gerencial, fornecendo os dados de
custos para auxílio ao controle e para
a tomada de decisões;
c. ( ) os custos de produção reúnem o custo do material direto, o custo da mão-de-obra e os demais custos indiretos
de fabricação;
d. ( ) o objetivo básico da contabilidade gerencial é fornecer à administração instrumentos que a auxiliem em suas
funções gerenciais;
e. ( ) o custo pode ser entendido como o gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou
serviços.

3. Diversos aspectos têm contribuído para confirmar o enfoque atual dos sistemas de contabilidade gerencial.
Assinale a resposta que contém um desses aspectos:
a. ( ) a mão-de-obra direta tem aumentado progressivamente sua participação no custo total do produto;
b. ( ) os custos variáveis estão assumindo cada vez maior relevância em relação aos custos fixos, em função das
inversões em novas tecnologias;
c. ( ) os custos fixos estão assumindo cada vez maior relevância em relação aos custos variáveis, em função das
inversões em novas tecnologias;
d. ( ) o conhecimento da posição competitiva da empresa é um dado de pouca relevância;
e. ( ) o conhecimento da fórmula de determinar preço de venda.

4. A empresa dos novos tempos está nascendo sobre os escombros da velha administração. Suas armas são o uso
intensivo e inteligente da tecnologia e a mudança radical da maneira de pensar de todos os funcionários. Sabedores
que as demonstrações contábeis devem refletir a situação econômico-financeira-patrimonial da empresa, o papel
do “contador” dos novos tempos deve ser:
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Disciplina: Controladoria

a. ( ) registrar adequadamente os fatos qualitativos e quantitativos que interfe rem na situação patrimonial da
empresa, seguindo os princípios de contabilidade e regime de competência;
b. ( ) analisar e interpretar as demonstrações contábeis;
c. ( ) preparar sua empresa para a mudança, viabilizando a absorção das mais modernas ferramentas de
gerenciamento: BPR — Busíness Process Reengineering Benchmarking, TQM/TQC, ABC — Activity Based
Costing;
d. ( ) aplicar as normas de consolidação de balanços e os FASB 8 e 52, dentro de uma visão mais globalizada da
economia, para permitir a conversão dos balanços para moeda estrangeira;
e. ( ) analisar a adequação da empresa ao sistema econômico.

CONTROLLER: FUNÇÕES E ATRIBUIÇÕES

1. Além dos Sistemas de Informação e de Acompanhamento também é função primordial da Controladoria a


direção e a implantação dos Sistemas de:
a. ( ) Reciprocidade Social; Coordenação; Avaliação e Planejamento;
b. ( ) Motivação; Coordenação; Avaliação e Corporação;
c. ( ) Motivação; Coordenação; AbsenteísmO e Planejamento;
d. ( ) Recreação; Coordenação; Avaliação e Planejamento;
e. ( ) Motivação; Coordenação; Avaliação e Planejamento.

2. Quando uma companhia aberta opta por reverter as reavaliações anteriormente registradas retornando ao critério
do custo corrigido, esse procedimento deve ser:
a. ( ) autorizado pelas empresas do conglomerado;
b. ( ) Aprovado pela Assembléia Geral de acionistas;
c. ( ) Registrado apenas pelas empresas controladoras;
d. ( ) Inscrito como Resultado de Exercícios Futuros;
e. ( ) recomendado como obrigatório para suas coligadas.

03. O controller da Cia. Calha Norte S.A., ao elaborar a análise das demonstraçõe contábeis da empresa, percebeu
que o índice de composição do endividamento (CE = Passivo Circulante/Capital de Terceiros) alcançava um
resultado igual a 0,90. Em vista disso, concluiu que:
a. ( ) a empresa está comprometendo quase a totalidade de seu capital próprio com obrigações para com terceiros;
b. ( ) a empresa não terá como pagar seus compromissos de curto prazo;
c. ( ) o endividamento da empresa está concentrado no curto prazo;
d. ( ) o risco de insolvência da empresa é altíssimo;
e. ( ) a cada R$ 100,00 de Ativo Circulante correspondem R$ 90,00 de PassiCirculante.

04. Cada vez mais, deparamo-nos com anúncios de emprego recrutando controllers. Entretanto, afinal, qual o perfil
profissional desejado pelas empresas para essa importante função?
a. ( ) deve ter a preocupação com os controles internos e a auditoria das operações, para evitar desvios e fraudes;
b. ( ) num ambiente de dificuldade para as empresas, em que se busca a redução de custos, deve-se dar ênfase à
análise das causas e efeitos das variações nos resultados (físicas, financeiras, mix);
c. ( ) visão preditiva, de futuro, com profundo trabalho no orçamento empresarial e nos elementos intervenientes
da maximização dos resultados (produtos, volumes, custos, investimentos);
d. ( ) ótimos conhecimentos da legislação fiscal (IRPJ, IPI, ICMS etc.), societária (Lei das S.A.), trabalhista,
contabilidade de custos e conhecimentos
de microinformática e do idioma inglês;
e. ( ) capacidade para elaborar cálculos de custos e de formação de preço de venda.

05. Considerando que a política econômica do Governo seja de restrição ao crédito e altas taxas de juros, a Gestão
do Capital de Giro deve dar preferência às seguintes atitudes:
a. ( ) maximização de estoques, minimização de prazos de venda e maximização de recursos de terceiros;
b. ( ) maximização de estoques, maximização de prazos de venda e maximização de recursos de terceiros;
c. ( ) minimização de estoques, minimização de prazos de venda e minimização de recursos de terceiros;
d. ( ) minimização de estoques, minimização de prazos de venda e maximização de recursos de terceiros;
e. ( ) minimização de estoques, maximização dos prazos de venda e maximização de recursos de terceiros.

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Disciplina: Controladoria

CFC-ES questão (2011.2 – Questão 34) Em relação ao Sistema de Informações Gerenciais, julgue os itens abaixo
como Verdadeiros (V) ou Falsos (F) e, em seguida, assinale a opção CORRETA.

I. O sistema de informações gerenciais dá suporte ao processo de gestão em todas as suas etapas: planejamento,
execução e controle.

II. O sistema de informações gerenciais tem por objetivo gerar informações que atendam às necessidades dos
tomadores de decisões.

III. O sistema de informações gerenciais é um conjunto de recursos humanos e material responsável pela coleta e
processamento de dados para produzir informações que sejam úteis a todos os níveis de gerência.

A sequência CORRETA é:

(a) F, F, F.
(b) F, V, V.
(c) V, V, F
(d) V, V, V.

(ENAD Contabilidade 2009 – Questão 37) Em relação aos Sistemas de Informações, analise as afirmativas que se
seguem:

I. As entradas, os mecanismos de processamento e as saídas são elementos de um Sistema de Informações.

II. O Plano de Contas de uma empresa é usado no processamento dos dados do Sistema de Informação Contábil.

III. O Balanço Patrimonial é um dado a ser processado no Sistema de Informação Contábil.

IV. A Folha de Pagamento dos funcionários de uma empresa é um exemplo de informação (output) do Sistema de
Informação Contábil.

Estão CORRETAS apenas as afirmativas:

(a) I e II.
(b) I e IV.
(c) II e III.
(d) II e IV.
(e) III e IV.

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Disciplina: Controladoria

DECISÕES DE FINANCIAMENTOS

Estrutura de Capital – segundo os estudiosos e doutrinadores da Contabilidade , o capital é um do de valores ou


conjunto de bens, créditos e débitos colocados à disposição da empresa, com a finalidade de gerar resultados
econômicos.

O capital de uma empresa está todo investido no Ativo, com o objetivo de gerar retornos adequados. Esse capital é
fornecido por terceiros e pelos acionistas ou sócios. A parte dos acionistas ou sócios é representada pelo Capital
Próprio (Patrimônio Líquido).

Para fins de análise e tomada de decisões sobre estruturas de capital, são considerados somente os fundos
permanentes e de longo prazo, pois as estruturas de capital, por serem de natureza estratégica, não são
frequentemente alteradas. Entretanto, pela escassez do capital de longo prazo, o capital de curto de prazo pode
assumir importância significativa em algumas empresas.

Segue figura abaixo, mostrando a lógica da estrutura de capital.

Estrutura de Capital
Conceitos de capital
PASSIVO Capital de
CIRCULANTE Curto Prazo
Capital de
PASSIVO NÃO Terceiros
CIRCULANT
ATIVO E
Capital
PATRIMÔNIO Capital Permanente
LÍQUIDO Próprio e de
Longo Prazo

• O capital de uma empresa está todo investido no Ativo, para


gerar retornos.

• O capital é fornecido por terceiros e pelos acionistas (Passivo e


PL).
• Para fins de análise e tomada de decisões sobre estruturas de
capital, são considerados somente os fundos permanentes e de
longo prazo.

A melhor estrutura de capital para uma organização é aquela que a relação entre o passivo não circulante e o
patrimônio líquido produza o menor custo de capital. Porém, ainda não existem teorias conclusivas sobre a
estrutura ótima de capital.

Na literatura financeira, existem duas principais correntes que são antagônicas quanto à existência de uma
estrutura ótima de capital. A corrente que defende a existência de uma estrutura ótima de capital a abordagem
convencional. A outra defende o raciocínio abordado por Franco Modigliani e Merton H. Miller, conhecido como
abordagem MM, que rejeita uma estrutura ótima de capital.

Alavancagem Financeira – ocorre quando o capital de terceiros produz efeitos sobre o patrimônio líquido. O
processo é como é como se o capital de terceiros, utilizando-se de uma “alavanca”, produzisse efeitos (positivos ou
negativos) sobre o patrimônio líquido, conforme pode ser observado na figura abaixo.

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Disciplina: Controladoria

Alavancagem financeira
• A alavancagem finan-
ceira ocorre quando o
capital de terceiros
produz efeitos sobre o
patrimônio líquido.
• As riquezas de uma
empresa são geradas
pelos ativos, que são
financiados pelo capital
próprio e por terceiros.
• O Retorno sobre o Ativo
Total (RAT) deve ser
superior ao custo do
capital próprio e de
Figura 9.2 Alavancagem financeira terceiros.

É senso comum que, considerando o mesmo peso ou o mesmo volume, o ouro “vale” mais do que o chumbo

Na hipótese “A” a alavancagem financeira favorável, imagine que o chumbo, que representa o capital de terceiros,
está sendo transformado em ouro. Como o chumbo é mais pesado do que o ouro e o valor econômico do ouro é
maior do que o do chumbo, fica fácil imaginar que o peso do chumbo está “levantando” o ouro, usando a
propriedade física da alavanca, ou seja, o capital de terceiros está valorizando o patrimônio líquido.

Na hipótese “B” a alvancagem financeira neutra, o capital de terceiros (o chumbo) não exerce nenhuma força
sobre o patrimônio líquido, e este tem o mesmo valor do capital de terceiros.

Na hipótese “C” a alvancagem financeira neutra, ao contrário da hipótese “A”, poderia imaginar que o ouro, que
representa o capital de próprio, está sendo transformado em chumbo, depreciando o valor econômico do
patrimônio líquido.

O retorno do investimento é gerado pelos ativos, que são financiados pelo capital próprio e de terceiros. Portanto,
para aumentar a riqueza dos acionistas ou sócios, o retorno sobre o ativo total – RAT deve ser superior ao custo do
capital próprio e de terceiros.

Analise-se a demonstração do resultado mostrada a seguir sob duas hipóteses: “A” Ativo Total, no valor de $
500.000, financiado integralmente pelo capital próprio; “B” 60% do Ativo Total $ 300.000 financiado pelo capital
de terceiros e 40% $ 200.000 financiado pelo capital próprio.

Vendas 1.000.000
(-) Custo dos Produtos Vendidos (300.000)
(=) Lucro Bruto 700.000
(-) Despesas administrativas e de vendas (500.000)
(=) Lucro antes do imposto de renda e juros 200.000

São utilizadas as seguintes equações para medir as rentabilidades do Ativo e do Patrimônio Líquido.

O Retorno do Ativo Total – RAT é medido com base no Lucro depois do Imposto de Renda e antes dos juros
(LDIRAD) em relação ao Ativo Total (AT); e o RPL - Retorno do Patrimônio Líquido é medido com base no
Lucro Líquido (LL) em relação ao Patrimônio Líquido (PL), conforme pode ser observado respectivamente a
seguir.

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Disciplina: Controladoria

LDIRAJ LL
RAT =  RPL = 
AT PL

O RAT é medido com base no Lucro depois do


imposto de renda e antes dos juros (LDIRA J) em
relação ao Ativo Total (AT).

O RPL é medido com base no Lucro Líquido (LL) em


relação ao Patrimônio Líquido (PL).

As demonstrações do Resultado Ajustada e Desdobrada (após o imposto de renda e juros) das hipóteses A e B
podem ser comparadas, conforme o Quadro a seguir mostrado. Observe que o lucro depois do imposto de renda e
antes dos juros é igual nas duas hipóteses, no valor de $ 150.000. Na hipótese B, são devidos juros de $ 105.000,
que tem o benefício do imposto de renda (por ser dedutível como despesa), no valor de $ 26.250. Observe que o
lucro líquido $ 71.250 é igual na demonstração de resultado ajustado.

Demonstração de resultado desdobrada da hipótese B.

Capital Capital de
Total
Próprio Terceiros
(100%)
(40%) (60%)
Lucro antes do imposto de renda e juros 80.000 120.000 200.000
(-) Imposto de renda: 25% (20.000) (30.000) (50.000)
(=) Lucro depois do IR e antes dos juros 60.000 90.000 150.000

(-) Juros ($ 300.000 x 35% - hipótese B) 0 (105.000) (105.000)


(+) Economia do IR sobre juros: 25% 0 26.250 26.250
(=) Lucro líquido 60.000 11.250 71.250

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Disciplina: Controladoria

O quadro a seguir sintetiza as RATs e os RPLs das duas hipóteses (A e B):

HIPÓTESE A HIPÓTESE B
PL = $ 500.000 CT = $ 300.000
PL = $ 200.000

150.000 150.000
RAT:  = 30%  = 30%
500.000 500.000

150.000 71.250
RPL:  = 30%  = 35,625%
500.000 200.000

Na Hipótese A, o RAT é igual ao Na Hipótese B, o RAT é de 30% (o


RPL (30%), pois não existe mesmo da Hipótese A), mas o
alavancagem financeira, por não RPL é de 35,625%, o que significa
estar sendo utilizado o capital de que existe alavancagem
terceiros para financiar o ativo. financeira favorável, pois o RPL é
maior do que o RAT.

Grau de Alavancagem Financeira - a análise do grau de alavancagem financeira é um importante instrumento de


gestão financeira. Porém, deve ser feita com base em demonstrações financeiras livres de efeitos inflacionários.

O Grau de Alavancagem Financeira – GAF é calculado com base na seguinte fórmula; e a Interpretação da GAF
com os diversos graus de alavancagem financeira, conforme quadro mostrado abaixo:

Estrutura de Capital

Grau de alavancagem financeira (GAF)


RPL
GAF = 
RAT

 GAF = 1: Alavancagem financeira nula


 GAF > 1: Alavancagem financeira favorável
 GAF < 1: Alavancagem financeira desfavorável

HIPÓTESE A HIPÓTESE B

30% 35,625%
GAF:  = 1  = 1,1875
30% (nulo) 30% (favorável)

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Disciplina: Controladoria

Exercícios objetivos e discursivos:

1. Para fins de análise e tomada de decisões sobre estrutura de capital são considerados somente os fundos
permanentes e de longo prazo. A que grupos de contas pertencem esses fundos?

2. O que é alavancagem financeira?

3. Quando o grau de alavancagem financeira (GAF) é menor do que 1, o efeito do capital de terceiros sobre o
patrimônio líquido é (escolha a alternativa correta):
a) indiferente; b) favorável; c) lucrativo; d) desfavorável; e) nulo.

4. De que forma obtém-se o capital próprio?

5. Pela visão do acionista, os lucros não distribuídos equivalem a (escolha a alternativa correta):
a) reinvestimento na companhia; b) aumento do capital de terceiros;
c) pagamento de impostos; d) redução do capital próprio.

6. Dividendo representa (escolha a alternativa correta):


a) a distribuição de lucro em dinheiro; b) a distribuição de lucro na forma de mais ações;
c) a distribuição de parte do capital social; d) a distribuição do capital de terceiros.

7. Quais são as formas básicas para se obter o capital de terceiros?

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Disciplina: Controladoria

1. A “Companhia Estruturada” apresentou lucro na Demonstração de resultado, mas deseja saber se sua estrutura
de capital está adequada. Calcule o Retorno sobre o ativo (RAT) e o Retorno sobre o patrimônio líquido (RPL),
analise-os e comente sobre os resultados. Dê sua opinião sobre a adequacidade da estrutura atual de capital.
considere o ativo total de R$ 1.200.000 e o patrimônio líquido de R$ 600.000.

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Disciplina: Controladoria

2. Reclassifique a Demonstração de resultado do exercício anterior, dividindo-a proporcionalmente em capital


próprio e capital de terceiros (conforme o quadro apresentado), sabendo que o ativo total está sendo financiado da
seguinte forma:

· Capital próprio:.........R$ 600.000


· Capital de terceiros: R$ 600.000
· Ativo total:............... R$ 1.200.000

Após a reclassificação e divisão proporcional da Demonstração de resultado, calcule o RAT e o RPL, como
solicitado no quadro, e faça um breve comentário sobre os resultados dos cálculos.

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Disciplina: Controladoria

3. Estrutura de Capital: A Cia MIS Bela apresentou lucro na Demonstração de resultado, mostrada abaixo, mas
deseja saber se sua estrutura de capital está adequada. Calcule o Retorno sobre o Ativo (RAT), Retorno sobre o
Patrimônio Líquido (RPL) e o Grau de Alavancagem Financeira (GAF), analise-os e comente sobre os resultados.
Dê sua opinião sobre a adequacidade da estrutura atual de capital. Analisando melhor o cenário econômico dos
próximos anos, chegou-se à conclusão de que a rentabilidade média das aplicações financeiras dos próximos cinco
anos dificilmente ultrapassará 9% a.a., enquanto os projetos de investimento poderiam gerar o fluxo de caixa
líquido originalmente projetado. Em função do novo cenário econômico, avalie novamente os projetos,
considerando o ativo total de R$ 3.600.000 e o patrimônio líquido de R$ 1.200.000.

Demonstração de resultado da Cia MSI


Vendas 1.000.000,00
(-) Custo dos produtos vendidos 540.000,00
(=) Lucro bruto 460.000,00
(-) Despesas administrativas e de vendas 160.000,00
(-) Despesas de juros (7,5% sobre R$ 2.400.000) 180.000,00
(=) Lucro antes do Imposto de Renda 120.000,00
(-) Imposto de Rrenda (35%) 42.000,00
(=) Lucro líquido 78.000,00

Gabarito:

Demonstração de Resultado Ajustada da Cia MIS Bela Desdobrada


CP - 33,33% CT - 66,67%
Vendas 1.000.000,00 333.300,00 666.700,00
(-) Custos dos Produtos Vendidos 540.000,00 179.982,00 360.018,00
(=) Lucro Bruto 460.000,00 153.318,00 306.682,00
(-) Despesas Administrativas e de Vendas 160.000,00 53.328,00 106.672,00
(=) Lucro antes do Imposto de Renda e Juros 300.000,00 99.990,00 200.010,00
(-) Imposto de Renda (35%) 105.000,00 34.996,50 70.003,50
(=) Lucro depois do IR e antes dos Juros - LDIRAJ 195.000,00 64.993,50 130.006,50
(-) Despesas de Juros (7,5% sobre R$ 2.400.000) 180.000,00 - 180.000,00
(+) Economia de IR s/Despesas de juros (35%) 63.000,00 - 63.000,00
(=) Lucro Líquido 78.000,00 64.993,50 13.006,50
RAT 5,4167% 1,81% 3,61%
RPL 6,5% 5,42% 1,73%
Tx Juros Líquida = DF-Economia IR/PE ou TJ x (1 - IR) 4,55% 4,55%
Tx Juros Líquida = TX.J.LIQ-RAT ========> 0,8667% 20.800,00 (CT x 4,55%)

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Disciplina: Controladoria

ANÁLISE FINANCEIRA DA GESTÃO OPERACIONAL

Análise do retorno sobre o investimento

Para complementar a análise do retorno sobre o capital investido, dois conceitos merecem ser destacados: o
Retorno sobre o Investimento – ROI e Lucro Residual.

Retorno sobre o Investimento – ROI: (Return in Investment, da sigla, ROI) é considerado por muitos analistas
como melhor medida de eficiência operacional. Mas, na prática, esse indicador tem limitações e deve, portanto, ser
utilizado juntamente com outros indicadores, tais como padrões e orçamentos. Foram feitos estudos sobre estrutura
de capital e rentabilidade do ativo.

As seguintes relações e fórmulas (que produzem o mesmo resultado) podem ser utilizadas para medir a taxa de
ROI; e a margem líquida é obtida pela divisão do lucro líquido pela receita líquida, e o giro do ativo total, pela
divisão da receita líquida pelo ativo total. Então, tem-se:

Lucro Residual – LR

Para aplicar o conceito do Lucro Residual - LR, é necessário que o custo do capital seja corretamente
determinado. O LR é o lucro antes do imposto de renda subtraído do custo do capital investido.

Conceitualmente, o LR melhora a medida de desempenho operacional em relação ao Retorno Sobre o


Investimento - ROI.

O LR aumentará à medida que forem aumentados os investimentos que proporcionam lucros maiores do que o
custo do capital empregado, ou eliminados os investimentos que proporcionam lucros menores do que o custo do
capital.

Lucro residual

Quadro 12.1 Cálculo do lucro residual.

Unidade Unidade Incremento


A B (A  B)
Capital investido 90.000 50.000 40.000

Lucro Líquido Antes do Custo do Capital 20.000 12.500 7.500


(-) Custo do Capital (15%) 13.500 7.500 6.000

(=) Lucro Residual 6.500 5.000 1.500

Taxa de Retorno sobre o Investimento 7,22% 10,00% 3,75%

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Disciplina: Controladoria

O exemplo do quadro de Cálculo do Lucro Residual, acima mencionado, mostra que, em números absolutos, o LR
da Unidade A é maior do que o LR da Unidade B. A diferença de $ 1.500 é o retorno adicional do investimento
incremental de $ 40.000 na Unidade A, que rendeu 3,75% após descontado o custo do capital.

O lucro residual - LR mede o tamanho do negócio em valores absolutos, enquanto o retorno sobre o investimento –
ROI mede a rentabilidade proporcionalmente ao capital investido, independentemente do tamanho do negócio.

Teoricamente, como medida de desempenho, o conceito do LR apresenta características vantajosas em relação ao


conceito de ROI, porém o ROI é o mais utilizado na prática.

Exercícios objetivos e discursivos:

1. A fórmula do ROI ou TRI é conhecida também como Fórmula Du Pont, pois foi desenvolvida pela Du Pont
Company. Qual termo da fórmula do ROI, abaixo apresentada, corresponde à fórmula da margem líquida?

2. Por que o conceito de Lucro residual é melhor do que o conceito de ROI para medir o desempenho operacional?

3. Calcule o ROI (Retorno sobre o Investimento) / TRI (Taxa de Retorno sobre o Investimento) / Identidade Du
Pont, e faça o comentário de seus resultados referentes aos períodos constantes as demonstrações financeiras
evidenciadas a seguir:

Ativo 31-12X7 31-12X8 31-12X9 Passivo 31-12X7 31-12X8 31-12X9


Circulante 1.500 2.000 3.000 Circulante 1.200 1.500 1.700
(N) Disponível 400 450 500 (O) Fornecedores 200 400 500
(O) Duplicatas a Receber 500 800 1.400 (N) Empréstimos Bancários 900 1.000 1.100
(O) Estoque 600 750 1.100 (O) Outros 100 100 100
Não Circulante 2.800 3.200 3.600 Não Circulante 100 120 1.000
Realizável a Longo Prazo 1.000 1.200 1.200 Financiamentos (ELP) 100 120 1.000
Investimento 1.100 1.350 1.800 Patrimônio Líquido 3.000 3.580 3.900
Imobilizado 400 450 500 Capital e Reservas 3.000 3.580 3.900
Intangível 300 200 100
Total do Ativo 4.300 5.200 6.600 Total do Passivo 4.300 5.200 6.600

Demonstração do Resultado do Exercício - Cia MSI


Períodos 31-12X7 31-12X8 31-12X9
Receita Líquida 2.500 3.000 3.300
(-) Custo da Mercadoria Vendida 900 1.100 1.200
(=) Lucro Bruto 1.600 1.900 2.100
(-) Depesas Operacionais 650 880 1.050
Vendas 200 300 350
Administrativas 150 180 200
Financeiras 300 400 500
(=) Lucro Operacional 950 1.020 1.050
(-) Despesa Não Operacional 110 100 120
(=) Lucro antes do Imposto de Renda 840 920 930
(-) Provisão para IR e CSSL 300 320 320
(=) Lucro Líquido 540 600 610

Análise do Capital de Giro


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Disciplina: Controladoria

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Disciplina: Controladoria

O modelo Fleuriet – Análise Dinâmica das Empresas

Análise de Liquidez

O modelo de análise de liquidez proposto por Michel Fleuriet é fruto das pesquisas realizadas na Fundação Dom
Cabral, durante a década de setenta. O modelo, chamado de análise dinâmica da liquidez, surge como
contrapartida à análise tradicional, que já se fazia, através de índices de liquidez. Inicialmente, é necessário
reorganizar as contas patrimoniais do ativo e do passivo circulante e logo após, extrair as medidas de desempenho
e fazer a análise de risco de liquidez segundo uma classificação pré-estabelecida.

Reorganização do ativo e passivo circulante

As contas dos ativos e passivos circulantes devem ser classificadas em cíclicas ou erráticas, também chamadas de
operacionais ou financeiras respectivamente.
MARQUES (2004, p.26) define: os ativos e passivos operacionais como contas que surgem ou decorrem do
andamento das atividades normais do empreendimento, ou seja, são inerentes ao negócio. FLEURIET, KEHDY E
BLANC (2003, p.7) complementam a definição afirmando que tais contas devem ser consideradas em relação à
realidade dinâmica das empresas, pois essas contas são classificadas de acordo com o seu ciclo, isto é, com tempo
que se leva para realizar uma rotação. Em outras palavras, as contas estão relacionadas com o ciclo operacional do
negócio e apresentam um movimento contínuo e cíclico. Podemos exemplificar com as seguintes contas:
tributárias. clientes, estoque, despesas antecipadas, fornecedores, obrigações trabalhistas e obrigações As
obrigações tributárias que estamos nos referindo são os tributos sobre Receita como, por exemplo PIS, COFINS,
ICMS, IPI e ISS.
MARQUES (2004, p.26) afirma que os ativos e passivos financeiros originam-se, usualmente de decisões
administrativas que, muitas vezes, envolvem negociações. FLEURIET, KEHDY e BLANC (2003, p.7)
acrescentam que as referidas contas não estão diretamente relacionadas com as operações; apresentando, assim,
movimentos descontínuos e erráticos. Por esse motivo, não flutuam em relação ao ciclo do negócio e não podem
ser expressas em relação a sua rotação ou giro. É o que se pode verificar nas situações de caixa, bancos, aplicações
financeiras, empréstimos bancários, duplicatas descontadas, Imposto de Renda, Contribuição Social sobre o Lucro
Líquido e outros.

Abaixo, apresentamos uma sugestão de classificação dos ativos e passivos circulantes em grupos de contas
financeiro ou errático e operacional ou cíclico.

Ativo Passivo
Circulante Circulante
Financeiro Operacional
 Caixa/Bancos  Fornecedores
 Aplicações de Liquidez Imediata  Obrigações Trabalhistas
 Aplicações Financeiras Renda Fixa  Obrigações Tributárias (*)
 Aplicações Financeiras Renda Variável  Outros
 Empréstimos a empregados Financeiro
 Empréstimos a Terceiros  Empréstimos Bancários
 Encargos financeiros a Apropriar  Empréstimos pessoas Ligadas
 Dividendos a Receber  Dividendos a Pagar
Operacional  Duplicatas Descontadas
 Clientes  Tributos sobre o lucro a Pagar
 Tributos a Compensar Não Circulante
 Estoques
 Despesas Antecipadas (**) Patrimônio Líquido
Não Circulante  Capital Social
 Realizável longo prazo  Reserva de Capital
 Investimentos  Reserva de Reavaliação
 Imobilizado  Reservas de Lucro
 Diferido  Lucros Acumulados

(*) Tributos sobre receita e os tributos retidos de terceiros


(**) Despesas antecipadas relativas a atividades operacionais. Despesa financeira a apropriar não está
incluída nesse item.
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Disciplina: Controladoria

Demonstração do Resultado do Exercício

Vendas Brutas
(-) Devolução/Desconto/Abatimento
(=) Vendas Líquidas (I)
(-) Tributos sobre vendas
(=) Vendas Líquidas (II)
(-) CMV
(=) Lucro Bruto
(-) Desp. Com.
(-) Desp. Adm
(=) EBITDA(*)Geração Caixa Operacional
(-) Depreciação
(=) EBIT(*) Lucro Operacional
(-) Desp. Financeira
(=) Lucro antes IR/CSL
(-) IR/CSL
(=) Lucro Líquido

Necessidade líquida de capital de giro

Os balanços patrimoniais fornecem dados para cálculo da necessidade de capital de giro. A necessidade líquida de
Capital de Giro (NLCG) é a diferença entre o Ativo Circulante Operacional (ACO) e o Passivo Circulante
Operacional (PCO).

O ACO, à medida que vai sendo realizado, é substituído por outro ativo de mesma natureza, para manter o nível
das atividades de operações. O PCO, á medida que vai sendo liquidado, também é substituído por outro passivo de
mesma natureza. Portanto, as contas do ACO e do PCO são chamas contas cíclicas.

O saldo de tesouraria (ST) é a diferença entre os ativos e os passivos pertencentes a contas não cíclicas, assim
chamadas porque não precisam ser repostas com os ativos e passivos de mesma natureza, para que a empresa
continue funcionando. São as contas do Ativo Circulante Não Operacional (ACNO) e do Passivo Circulante Não
Operacional (PCNO), de natureza financeira, não relacionadas diretamente com as atividades de operações.

O ACO representa a aplicação natural de capital de giro, e o PCO representa a fonte natural de capital de giro,
ambos existentes em função dos negócios. O ACNO representa a aplicação de capital de giro em “atividades
financeiras”, e o PCNO representa fonte de capital de giro de natureza não operacional, (ou seja, de natureza
financeira).

Podemos ter as seguintes situações de capital de giro:

NLCG = ACO – PCO

ST = ACNO – PCNO

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Disciplina: Controladoria

Situações de capital de giro:

ACO = PCO: existe equilíbrio entre o capital de giro e as


fontes naturais de financiamento do
negócio. Nessa situação, a NLCG é nula.

ACO > PCO: a empresa necessita de recursos de


natureza financeira para financiar o giro dos
negócios.

ACO < PCO: a empresa dispõe de excedentes de fontes


naturais do negócio, para aplicações
financeiras.

ACNO > PCNO: a empresa tem aplicações financeiras;


portanto, tem uma situação financeira
folgada no curto prazo.

ACNO < PCNO: indica que os recursos de terceiros, de


natureza financeira, estão financiando
as atividades operacionais.

Situação 1: AC = PC

1.A AC PC 1.B AC PC 1.C AC PC


PCO
ACO PCO ACO ACO
PCO

PCNO
ACNO PCNO ACNO ACNO
PCNO

Situação 2: AC > PC

2.A AC PC 2.B AC PC 2.C AC PC 2.D AC PC 2.E AC PC


PCO PCO PCO
ACO PCO ACO ACO ACO
PCO ACO
PCNO
PCNO PCNO
PCNO
ACNO ACNO ACNO ACNO PCNO
ACNO

Situação 3: AC < PC

3.A AC PC 3.B AC PC 3.C AC PC 3.D AC PC 3.E AC PC


ACO ACO PCO
ACO PCO PCO PCO ACO ACO
PCO
ACNO
ACNO
ACNO ACNO ACNO
PCNO PCNO PCNO PCNO
PCNO

Situações de capital de giro.

Cálculo de Ciclo Financeiro e Giro de Caixa

O ciclo financeiro pode ser calculado pela seguinte equação:

CF = Ciclo Financeiro;
CF = NLCG x N
N = Número de dias do período (um ano = 365)
RB RB = Receita bruta deduzida das vendas canceladas

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Disciplina: Controladoria

Exercícios objetivos e discursivos:

1. Que é ativo circulante operacional (ACO)?

2. Que é passivo circulante operacional (PCO)?

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Disciplina: Controladoria

3. Por que as contas do ACO e do PCO são chamadas contas cíclicas?

4. Por que as contas do ativo e do passivo não operacionais são chamadas contas não cíclicas?

5. Quando o ACO é maior do que o PCO, diz-se que a empresa (escolha a alternativa correta):
a) não precisa de capital de giro; b) dispõe de fontes para financiar outras aplicações;
c) tem uma situação financeira folgada no longo prazo;
d) necessita de recursos de outras fontes para financiar o giro dos negócios.

6. Em 20X1, a empresa apresentava um ciclo financeiro de 30 dias. No ano seguinte, o ciclo financeiro passou a
ser de 35 dias. Essa alteração significa que (escolha a alternativa correta):
a) a empresa começou a receber mais cedo as suas vendas;
b) a empresa passou a necessitar de mais capital de giro;
c) do ponto de vista de capital de giro, é indiferente;
d) nenhuma das anteriores.

7. Com relação a giro de caixa, podemos dizer que (escolha a alternativa correta):
a) quanto maior, melhor; b) quanto menor, melhor;
c) é o mesmo que ciclo financeiro; d) nenhuma das anteriores.

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Disciplina: Controladoria

1. Com base em demonstrações financeiras da “Companhia Analisada”, mostrada abaixo, calcule os ciclos
financeiros dos três exercícios sociais, em número de dias, e comente se melhorou ou piorou em 20X1 e 20X2.

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Disciplina: Controladoria

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Disciplina: Controladoria

2. Com base em demonstrações financeiras da “Companhia Analisada”, mostrada no exercício antecedente, calcule
o número de dias de vendas correspondente a cada conta do ativo e do passivo circulante operacional, conforme o
quadro a seguir (a diferença entre os números de dias do ACO e PCO deve coincidir com o ciclo financeiro).

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Disciplina: Controladoria

3. A “Companhia Analisada” está planejando melhorar seu ciclo financeiro para 97 dias em 20X3 (o mesmo nível
de 20X0), mantendo o mesmo volume de capital de giro líquido de 20X2. O que deve ser feito para que isso seja
possível? Demonstre os cálculos.
R: Para que seja possível alterar o ciclo financeiro, mantendo o mesmo volume de capital de giro líquido, deve ser
alterada a receita bruta.

4. A empresa “Fluxo de Caixa Ltda.” apresentou a um banco os balanços patrimoniais de 20X1 e 20X2 e a
demonstração de resultado de 20X2, bem como a respectiva demonstração das mutações do patrimônio líquido.
Porém, o analista de crédito do banco achou que essas demonstrações financeiras eram insuficientes e solicitou ao
gerente financeiro da empresa a elaboração de demonstração de fluxo de caixa (DFC).
Para atender à solicitação do analista de crédito, o gerente financeiro da “Fluxo de Caixa Ltda.” iniciou a
elaboração da DFC de 20X2, pelo método direto de apresentação, com base em demonstrações financeiras
existentes. Ele já selecionou as contas de resultado e patrimoniais a serem utilizadas na apuração da movimentação
de caixa.
Ajude o gerente financeiro a elaborar a DFC de 20X2, conforme o modelo apresentado ao final do exercício.
Considere que o Custo de produtos e serviços é composto de 70% de estoques e 30% de mão-de-obra e CIFs.
Alguns valores já foram apurados.

MOVIMENTAÇÃO DE CONTAS OPERACIONAIS E ENCARGOS FINANCEIROS

RECEBIMENTO DE VENDAS E SERVIÇOS


Vendas de produtos e serviços..................................................R$ ____________
(−) Devoluções e abatimentos...................................................R$ ____________
(+) Saldo inicial de Duplicatas a receber..................................R$ ____________
(−) Saldo final de Duplicatas a receber.....................................R$ ____________
(+) Saldo final de Adiantamentos de clientes...........................R$ ____________
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Disciplina: Controladoria

(−) Saldo inicial de Adiantamentos de clientes........................R$ ____________


(=) Recebimentos.....................................................................R$ ____________

PAGAMENTOS A FORNECEDORES
Estoques contidos no CPV (70%)............................................R$ 235.620
(+) Saldo final de Estoques......................................................R$ ____________
(−) Saldo inicial de Estoques...................................................R$ ____________
(+) Saldo inicial de Fornecedores............................................R$ ____________
(−) Saldo final de Fornecedores...............................................R$ ____________
(=) Pagamentos........................................................................R$ ____________

PAGAMENTOS DE CUSTOS E DESPESAS DIVERSOS


Mão-de-obra e CIFs contidos no CPV (30%)...........................R$ 100.980
(+) Despesas com vendas..........................................................R$ ____________
(+) Despesas gerais e administrativas.......................................R$ ____________
(−) Depreciação, amortização e exaustão.................................R$ (5.377)
(+) Saldo inicial de Salários e encargos sociais a pagar...........R$ ____________
(−) Saldo final de Salários e encargos sociais a pagar..............R$ ____________
(+) Saldo inicial de outras contas a pagar.................................R$ ____________
(−) Saldo final de outras contas a pagar....................................R$ ____________
(+) Saldo final de Despesas antecipadas...................................R$ ____________
(−) Saldo inicial de Despesas antecipadas................................R$ ____________
(=) Pagamentos.........................................................................R$ ____________

PAGAMENTOS DE IMPOSTOS
Impostos sobre vendas e serviços..............................................R$ ____________
(+) Provisão para IR e CSLL.....................................................R$ ____________
(+) Saldo inicial de Impostos a recolher....................................R$ ____________
(−) Saldo final de Impostos a recolher.......................................R$ ____________
(+) Saldo final de Impostos a recuperar.....................................R$ ____________
(−) Saldo inicial de Impostos a recolher....................................R$ ____________
(=) Pagamentos..........................................................................R$ ____________

PAGAMENTOS DE ENCARGOS FINANCEIROS


Despesas financeiras do período................................................R$ ____________
(+) Saldo inicial de Encargos financeiros a pagar......................R$ ____________
(−) Saldo final de Encargos financeiros a pagar.........................R$ ____________
(=) Pagamentos...........................................................................R$ ____________

MOVIMENTAÇÃO DO ATIVO NÃO CIRCULANTE

INVESTIMENTOS
Saldo fina.....................................................................................R$ ____________
(−) Saldo inicial...........................................................................R$ ____________
(=) Valor líquido de aplicação (resgate) .....................................R$ ____________

IMOBILIZADO
Saldo final....................................................................................R$ ____________
(−) Saldo inicial............................................................................R$ ____________
(+) Depreciação............................................................................R$ 4.271
(=) Valor líquido de aquisição (venda) .......................................R$ ____________

INTANGÍVEL
Saldo final.....................................................................................R$ ____________
(−) Saldo inicial.............................................................................R$ ____________
(+) Amortização.............................................................................R$ 1.106
(=) Valor líquido de aquisição (venda) .........................................R$ ____________

MOVIMENTAÇÃO DE ATIVOS E PASSIVOS FINANCEIROS


APLICAÇÃO FINANCEIRA DE LIQUIDEZ IMEDIATA
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Disciplina: Controladoria

Saldo inicial.................................................................................. R$ ____________


(−) Saldo final............................................................................... R$ ____________
(=) Valor líquido de resgate (aplicação) ...................................... R$ ____________

EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS
Saldo final..................................................................................... R$ ____________
(−) Saldo inicial............................................................................ R$ ____________
(−) Transferência do Exigível a longo prazo................................ R$ 0
(=) Valor líquido de captação (amortização) ................................R$ ____________

DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA (método direto)

ATIVIDADES OPERACIONAIS
Recebimentos de vendas e serviços............................................. R$ ____________
(−) Pagamentos a fornecedores................................................... R$ ____________
(−) Pagamentos de custos e despesas diversos........................... R$ ____________
(−) Pagamentos de impostos....................................................... R$ ____________
(+) Recebimentos (pagamentos) diversos................................... R$ ____________
(=) Caixa operacional antes dos encargos financeiros................ R$ ____________
(−) Pagamentos líquidos de encargos financeiros....................... R$ ____________
(=) Caixa líquido gerado pelas operações................................... R$ ____________

ATIVIDADES DE INVESTIMENTOS
Venda de imobilizado.................................................................. R$ ____________
(+) Venda de investimentos permanentes.................................... R$ ____________
(−) Aquisições de imobilizado..................................................... R$ ____________
(−) Aplicações em investimentos permanentes............................ R$ ____________
(−) Aplicações em ativo diferido.................................................. R$ ____________
(−) Aplicações em ativo realizável a longo prazo......................... R$____________
(=) Investimentos líquidos............................................................. R$____________

ATIVIDADES DE FINANCIAMENTOS
Aplicação financeira (resgate) de liquidez imediata...................... R$ ____________
(+) Integralização de Capital.......................................................... R$____________
(−) Amortização (captação) de empréstimos e financiamentos......R$____________
(=) Operações financeiras líquidas................................................. R$____________
SUPERÁVIT (DÉFICIT) DE CAIXA........................................ R$____________

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Disciplina: Controladoria

Indicadores Financeiros Baseados em Fluxo de Caixa

EBITDA - Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization - lucro Antes dos Juros, Impostos
sobre o lucro, Depreciação e Amortização LAJIDA.

O EBITDA é um indicador financeiro que mostra se as operações estão gerando caixa no curto prazo. É
considerado pelos analistas financeiros o melhor indicador de geração de caixa operacional.

As seguintes receitas e despesas não são consideradas no cálculo do EBITDA:

 Depreciação, amortização e exaustão;


 Resultado da equivalência patrimonial;
 Despesas e receitas financeiras; e
 Receitas e despesas operacionais não rotineira.

Os tributos sobre o lucro são calculados sobre o lucro líquido apurado após considerar todas as despesas e receitas,
inclusive as que não têm relação direta com as operações.

O Cálculo do EBITDA poderá ser perfeitamente por meio dos itens extraordinários do Lucro Operacional.

Assim, para análise, recomenda-se partir do Lucro Líquido e estornar esses itens extraordinários:
1. Itens Financeiros
2. Depreciação/amortização (deve-se comparar o investimento com o rendimento bruto)
3. IR/CSLL (é mais fácil comparar valores brutos)
4. Eventual venda de imobilizado
5. Eventual resultado de outras empresas
6. Eventual participação de não controladores

É mais prático começar do Lucro Líquido e estornar todos os seis itens, do que começar do lucro operacional e ver
quais devem ser excluídos, conforme pode ser observado na figura a seguir.

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Disciplina: Controladoria

Atividades:

Teóricas.

1. Nos procedimentos para a determinação do EBITDA, são efetuados ajustes no valor do lucro:
(a) líquido do exercício, adicionando-lhe o resultado líquido não-operacional e o valor das depreciações e
amortizações.
(b) operacional do exercício deduzido deste as provisões e participações que não se configuram como
despesas, exceto as provisões tributárias.
(c) depois da provisão do imposto de renda e contribuições, acrescentando-lhe o resultado líquido financeiro,
se este for positivo.
(d) operacional, adicionando-lhe o valor das depreciações, amortizações e despesas financeiras.
(e) antes do imposto de renda e das contribuições, acrescentando-lhe o resultado não-operacional somente se
este for negativo.

Práticas.

1. Calcule o EBITDA, sabendo que a empresa teve:


I. lucro = R$100; II. receita financeira = R$10; III. despesa financeira = R$20; IV. resultado positivo de
participação em outras empresas = R$50 e V. depreciação/amortização = R$5
a) R$60 b) R$65 c) R$55 d) R$100 e) 45

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Disciplina: Controladoria

2. Calcule o EBITDA da empresa “Fluxo de Caixa Ltda.”, com os dados da questão anterior, e interprete o
resultado.

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Disciplina: Controladoria

3. Calcule o valor do EBITDA, considerando o valor da depreciçaão de R$ 231 mil e a particição em outras
empresas de R$ 10 mil: (2 pontos)

Demonstração do Resultado do Exercício - DRE Ano 2010


Cia S.A. Em R$ 1.000
Receita Operacinal Bruta 12.345
(-) Deduções da Receita - 1.234
(=) Receota Operacional Líquida 11.111
(-) Custos dos Produtos Vendidos - 5.432
(=) Lucro Bruto 5.679
(-) Despesas Operacionais: - 878
Vendas - 233
Gerais e Administrativas - 321
Financeiras - 324
(=) Lucro Operacional 4.801
Outras Receitas/Despesas não Operacionais - 355
(=) Lucro Antes do Impostos 4.446
(-) Impostos (IRPJ + CSSL) - 259
(=) lucro Líquido 4.187

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Disciplina: Controladoria

Fluxo de Caixa Livre – FCF

Alguns acreditam que Wall Street se concentra a míope sobre os ganhos, ignorando o dinheiro "real" que uma
empresa gera. Lucro muitas vezes pode ser obscurecida por truques contábeis, mas é mais resistente ao fluxo de
caixa falso. Por este motivo, alguns investidores acreditam que FCF dá uma visão muito mais clara da capacidade
de gerar dinheiro (e, portanto, os lucros). É importante notar que o fluxo de caixa livre negativo não é mau em si
mesmo. Se o fluxo de caixa livre é negativo, que poderia ser um sinal de que uma empresa está fazendo grandes
investimentos. Se esses investimentos ganhar um alto retorno, a estratégia tem o potencial para pagar no longo
prazo.

FCF indica o valor disponível aos investidores (financiadores e acionistas) após reservar parte do caixa
operacional gerado, para garantir a manutenção e o crescimento do negócio. Um dos modelos utilizados no
mercado financeiro é apresentado na figura abaixo. Os cálculos podem ser realizados com base em dados
extraídos das demonstrações financeiras oficiais, conforme a sequência apresentada.

Cálculo do Fluxo de Caixa Livre

Calculado o lucro antes dos juros e imposto de renda (LAJIR ou EBIT), esse valor é deduzido dos impostos sobre
o lucro, para calcular o lucro operacional líquido depois dos impostos (LOLDI ou NOPAT), que o lucro que a
organização geraria caso ela não tivesse dívida onerosa nem aplicação financeira. Assim, seria possível comparar
desempenhos operacionais de duas empresas diferentes, em igualdade de condições.

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Disciplina: Controladoria

O Fluxo de Caixa Operacional (FCO), ou (OCF), é apurado adicionando-se de volta as despesas de depreciação,
amortização e exaustão. Corresponde ao EBITDA deduzido dos impostos sobre o lucro das operações.

Finalmente, o valor FCL é obtido com a dedução dos valores líquidos investidos em capital de giro operacional e
em ativo não circulante. O investimento líquido em capital de giro operacional está apurado na figura acima e
corresponde ao valor da necessidade líquida de capital de giro (NLCG). O caixa líquido aplicado em atividades de
investimento está informado na Demonstração do Fluxo de Caixa – DFC.

Atividades:

1. A empresa “Fluxo de Caixa Ltda.” planeja investir em 20X3, o valor de R$ 30.000, em ativo fixo e capital de
giro. Qual é o valor do lucro de 20X2 possível de ser distribuído aos sócios, usando o conceito de fluxo de caixa
livre? Demonstre os cálculos.

7. Quais são o valor e o percentual de resultado gerado pelo passivo financeiro (valor médio) da empresa “Fluxo
de Caixa Ltda.” em 20X2?

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Avaliação da Performance

EVA e MVA

INTRODUÇÃO

Por que duas empresas que apresentam lucro líquido, uma pode estar criando valor para seus acionistas enquanto a
outra, destruindo? Devem tais variações de lucro e do valor da empresa serem atribuídos a estratégias
empresariais?

Sabe-se que muitas empresas têm criado riqueza, enquanto outras têm destruído. Desvendar os valores econômicos
que levam empresas a criar ou destruir riqueza é um tema muito importante tanto para os administradores quanto
para os investidores. As técnicas de gerenciamento de empresas estão se tornando cada vez mais complexas e têm
exigido um aperfeiçoamento contínuo dos métodos de avaliação de desempenho, na busca do aumento da
eficiência, aliada a precisão e a simplicidade na de implantação dos mesmos.

Diversos métodos têm sido desenvolvidos, partindo dos já clássicos como Análise do Valor Presente Líquido ou de
Taxa Interna de Retorno de um projeto e chegando aos métodos mais recentes de avaliação de gestão, como o
Economic Value Added (EVA), que avalia a performance das empresas sobre a óptica dos conceitos de criação de
valor ao acionista; o Market Value Added (MVA), sistema de mensuração financeira que possibilita analisar o
resultado, os recursos aplicados e as estruturas de capitais; e o Balanced Scorecard (BSC), avalia a segurança e
adequação dos métodos existentes para a mensuração e desempenho das corporações.

O método EVA foi criado por Joel Stern e G. Bennett Stewart III e patenteado por sua empresa, a Stern & Stwart
Co., no início da década de 90. Os princípios são os mesmos utilizados no VBM (Value Based Management), que
estão associados aos conceitos de VPL, que avalia os resultados da empresa descontando o custo capital. É uma
medida de avaliação da performance financeira que tenta encontrar o verdadeiro resultado econômico gerado (ou
valor econômico acrescentado) por uma empresa e que se encontra diretamente relacionado com a criação de valor
para o acionista. Assim, diz-se que uma empresa acrescenta valor econômico quando consegue gerar resultado
maior do que seu custeio de capital.

A grande diferença do EVA em relação aos outros métodos é sua facilidade de aplicação, através dos relatórios
contábeis, já existentes. O método ganhou autoridade e aceitação depois de ser adotado por grandes empresas.
Quando uma empresa incorpora o conceito do EVA, ela passa a avaliar a real necessidade de investimentos a
serem realizados, de modo a evitar que gastos desnecessários aconteçam, elevando, assim, o retorno sobre o capital
investido.

O MVA é também uma marca registrada da Stern & Stwart e tem como princípio medir quanto a empresa irá gerar
de riqueza para o acionista durante sua vida útil.
Estudaremos a seguir o Economic Value Added (EVA) e o Market Value Added (MVA).

EVA - De uma forma simples pode-se definir EVA como sendo uma medida de desempenho empresarial que
difere da maioria das demais ao incluir uma cobrança sobre o lucro sobre todo o capital que uma empresa utiliza. É
uma medida de lucro residual que subtrai o custo de capital do lucro operacional gerado no negócio.

Trata-se de uma aferição do lucro econômico de uma empresa ao final de determinado período de tempo.

O EVA foi criado com a finalidade de avaliar se, a cada ano, a empresa está ganhando dinheiro suficiente para
pagar o custo do capital que administra. Portanto, o conceito básico é o de calcular a remuneração mínima exigida
pelos acionistas e abate-la do lucro apurado pela empresa.

De forma direta, é o lucro líquido operacional depois dos impostos deduzido do custo do capital de terceiros e do
custo do capital próprio.
Se o EVA for negativo, a empresa, naquele ano, está destruindo o capital do acionista. Desse modo, o EVA
consiste na diferença entre o lucro líquido operacional da empresa após o imposto de renda e o custo anual total do
capital.

EVA = Resultado Operacional após imposto (Capital x Custo do Capital)

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O EVA não é mais do que o resultado operacional após impostos, menos o custo de oportunidade de todo o capital
investido na empresa. Visto de outra forma, o EVA é o montante remanescente entre o resultado verificado e a
taxa de retorno mínima exigida pelos investidores, face a alternativa de investimento noutros ativos de risco
semelhante. O EVA é considerado por muitos como a forma mais perfeita de medir a performance econômica em
determinado período, traduzindo os resultados verificados numa óptica contábil numa realidade econômica.

EVA = (Rentabilidade do Investimento – Custo do Capital) x Capital Investido

O EVA tem a grande vantagem de ser um indicador conceitualmente simples e fácil de compreender, pelo
menos ligadas a finanças, uma vez que se resume em uma relação entre resultado operacional e o custo do capital
investido. Para achar o resultado operacional depois dos impostos, haverá que efetuar alguns ajustamentos aos
valores obtidos (esses ajustamentos podem variar de empresa para empresa) de forma a corrigir eventuais
distorções contábeis. Para determinar o montante de capital, haverá que adicionar ao valor contábil do capital
próprio todos os diferentes tipos de dívida, efetuando igualmente outros ajustamentos adicionais considerados
relevantes. O passo seguinte é determinar o custo do capital e finalmente efetuar a subtração entre as duas rubricas
apuradas.

CONCEITO DE CUSTO DE CAPITAL

O custo do capital é o retorno exigido pelos fornecedores do mesmo, refletindo desse modo não só o fator
temporal do valor do dinheiro, mas também a compensação pelo risco assumido, pelo que quanto maior o risco,
maior será o custo do capital. Estando o valor do EVA diretamente relacionado com a utilização do capital,
significa que os gestores têm de se preocupar não só com os ativos, mas também com os proveitos produzidos
pelos ativos, o que os obriga a deter uma compreensão mais correta do trade-off entre os ativos.

Dessas considerações compreende-se que uma variável fundamental para se chegar ao valor econômico adicionado
é o custo médio ponderado de capital (CMPC), definido como o custo de capital que equivale aos retornos
exigidos pelos credores da empresa (capital de terceiros, bônus e debenturistas) e por seus proprietários.
CMPC é expresso pela fórmula:

CMPC = CP/ (CP + CT) * Rcp + CT/ (CP + CT) * Rct * (1 – IR)

Onde:
CP = Volume de Capital Próprio = Patrimônio Líquido
CT = Volume de Capital de Terceiros = Exigível Longo Prazo
Rcp = Custo do capital de Terceiros
IR = Alíquota de Imposto de Renda da Empresa

CÁLCULO DO EVA

Contabilmente: Uma das maneiras de se calcular o EVA é a partir do Demonstrativo de Resultados padrão,
conforme indicado a seguir:

Receita Operacional
(-) Custos e Despesas Operacionais
= Lucro Operacional
(-) Imposto de Renda
= Lucro Operacional após IR
(-) Custo do Capital de Terceiros
= Lucro Líquido do Exercício
(-) Custo do Capital Próprio
= EVA

Financeiramente, pode-se calcular o EVA pela expressão matemática:

EVA = (R – C) * CAPITAL INVESTIDO

R = Taxa de Retorno esperada


C = Custo de Capital (CPMC)

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Ou

EVA = ROI X INVESTIMENTO – CPMC X INVESTIMENTO

O EVA, enquanto indicador de performance, pode ser utilizado ao nível de toda a empresa para medida de
performance geral, ou de uma unidade de negócio, departamento, divisão, projeto de investimento, etc. O EVA
permite ainda cobrir vasta área ao nível das decisões de gestão, que vai desde o planejamento estratégico à
alocação de capital, preços de aquisições ou desinvestimentos etc. Uma das utilizações mais freqüentes é para o
estabelecimento de métodos de compensação de executivos.

Em síntese, o EVA tem ganho crescente importância para as empresas enquanto medida de avaliação de
performance e de controle de gestão. Em face da ênfase colocada no capital e especialmente na correta alocação
dos custos inerentes ao mesmo a seus devidos utilizadores, o EVA tem-se revelado como excelente indicador.
Importa, no entanto, ter presente que, para sua correta implementação, é necessário perceber não só os conceitos
que lhe são subjacentes, mas também a situação específica de cada empresa ou unidade de negócio.

Visto não haver qualquer evidência de que a utilização de um método garanta melhores resultados do que todos os
outros, recomenda-se o uso simultâneo de vários métodos de avaliação, uma vez que a avaliação de um só método
de avaliação de performance financeira não garante que apuremos os valores mais corretos. Assim, será importante
que o EVA passe a fazer parte das ferramentas de todas as empresas, uma vez que esse indicador lhes permitirá ver
claramente a relação entre as decisões estratégicas de nível operacional e de investimento, bem como a avaliação
retrospectiva da performance alcançada.

Conforme dito anteriormente, o EVA está diretamente relacionado com o valor de mercado de uma empresa. Se o
resultado econômico for superior ao custo do capital, existe criação de valor; para resultados inferiores, destruição
de valor.

MVA

O MVA representa a diferença entre o preço atual das ações no mercado acionário e o valor investido pelos
acionistas no negócio. Apura a diferença entre o valor total de mercado da empresa e o capital nela investido, ou
seja, é a diferença entre o cash-in (o que foi investido, contemplando todas as formas de financiamento) e o cash-
out (o que os investidores poderiam obter se vendessem a empresa atualmente).
O EVA é uma medida estática da performance passada, já o MVA busca avaliar o valor econômico da empresa de
acordo com o potencial de resultados futuros.

O MVA é também considerado uma medida de valor presente da empresa. É o montante acumulado pelo qual a
empresa valorizou ou desvalorizou a riqueza dos acionistas. Reflete como a empresa investiu capital no passado e
como investirá novos capitais no futuro.

MVA = Valor Total de Mercado – Capital Investido


MVA = Valor de Mercado do Capital – Valor Contábil do Capital

Assumindo que o valor de mercado e contábil da dívida são equivalentes, então o MVA é a diferença entre os
valores de mercado do capital da empresa. O MVA permite apurar o valor que foi adicionado ou subtraído do
investimento efetuado pelos acionistas. O sucesso de uma empresa na criação de MVA depende da taxa de retorno
dos investimentos quando comparada com seu custo de capital. O mesmo se passa com o EVA, pelo que EVA
positivos implicam MVA positivos e vice-versa. Desse modo, então podemos redefinir o MVA como o valor atual
de todos os EVA futuros.

Por exemplo:

Item X1 X2 Diferença
Valor contábil do capital 3.700 4.000 + 300
Valor contábil da dívida 5.300 5.500 + 200
Total do Capital Investido 9.000 9.500 + 500
Valor de Mercado do Capital 12.000 15.000 + 3.000
Valor de Mercado da Empresa 17.300 20.500 + 3.200
MVA 8.300 11.000 + 2.700
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Conforme se constata, a relação existente entre o EVA e o MVA tem implicações na avaliação da empresa.
Rearranjando as equações mencionadas, permite-nos encontrar uma definição para o valor da empresa:

Valor de Mercado da Empresa = Valor do Capital Investido + Valor Atual do EVA de Projetos Anuais + Valor
Atual do EVA de Projetos Futuros

Ou

VALOR DE MERCADO DO CAPITAL = VALOR CONTÁBIL DO CAPITAL + VALOR ATUAL DO


EVA FUTURO

CALCULO DO MVA

A representação matemática do EVA é dada por:


MVA = EVA1 + EVA2 + ... EVAn
(1+CMPC) (1+CMPC)2 (1+CMPC)n

Ou seja, é o desconto ao valor presente dos EVA futuros, a taxa de custo médio ponderado de capital da empresa.

EXEMPLO PRÁTICO DE APLICAÇÃO DO EVA E MVA

Para melhor compreensão dos conceitos de EVA e MVA, tomemos como exemplo uma empresa com os seguintes
relatórios contábeis:

Balanço Patrimonial - 31/12/20X2


Ativo Passivo
CIRCULANTE 50.000 CIRCULANTE 50.000
Caixa 5.000 Financiamentos 50.000
Estoque 45.000

NÃO CIRCULANTE 100.000 PATRIMÔNIO LÍQUIDO 100.000


Total do Ativo 150.000 Total do Passivo 150.000

DRE – 20X2
Receita Bruta 206.250
CMV (100.000)
Lucro Bruto 106.250
Despesa Comercial (30.000)
Despesa Administrativa (40.000)
Depreciação (10.000)
Despesa Finananceira (1.250)
Lucro Operacional 25.000
IR (20%) 5.000
LUCRO LÍQUIDO 20.000

Dessa forma,
Passivo Total = 150.000, sendo,
Financiamento (capital de terceiros) = 50.000, representando 33,33%
Patrimônio Líquido (capital próprio) = 100.000, representando 66,66%

Supondo que o custo de o custo de cada fonte de financiamento seja:


Capital de terceiros = 2,5%
Capital Próprio = 5,0 %

Podemos, com essas informações, encontrar o CMPC, conforme abaixo:

CMPC = % Capital de terceiros x custo x (1 – IR) + % Capital Próprio x custo


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CMPC = 33,33% x 2,5% x (1 – 0,2) + 66,66% x 5,0%


CMPC = 0,6667% + 3,3333%
CMPC = 4,0%

Encontrando o CMPC, devemos encontrar o ROI (Retorno sobre investimento) da empresa, segundo a fórmula
abaixo:

ROI = Lucro Operacional – Impostos*/ Investimento

* O Lucro Operacional, neste caso, deve ser ajustado, não considerando a despesa financeira, pois esta é a
remuneração do capital de terceiros, e este índice avalia a capacidade de geração de resultado independente da
forma de financiamento adotada.
Portanto,

ROI = ((25.000+1.250) x (1 – 0,2))/150.000


ROI = 14%

Com base nessas informações, podemos encontrar o EVA da empresa, como segue:

EVA = (Investimento x ROI) – (Investimento x CMPC)


EVA = ( 150.000 x 14%) – ( 150.000 x 4%)
EVA = 21.000 – 6.000
EVA = 15.000

Com isso, chegamos a um EVA para essa empresa de 15.000, podendo concluir que ela está criando valor para
seus proprietários, ou seja, os remunera além do retorno por eles esperado.

Mas sem considerar o fato de estar remunerando os proprietários acima de suas expectativas, existem outros
fatores importantes nesse método de avaliação.

Uma empresa que utilize o conceito de EVA passa a adotar como filosofia e objetivo a obtenção dos maiores
níveis possíveis de lucro, empregando o mínimo de capital. Isso acontece devido ao fato de que no momento em
que os funcionários passam a ser remunerados, não através de índices de lucro, mas pelo valor agregado em
relação ao investimento realizado, os funcionários passam a levar em conta o montante de investimento como fator
determinante em sua premiação (o que acontece com avaliações em que se considera apenas o lucro ou variação de
seu montante).

Esse tipo de filosofia difundida entre funcionários de uma empresa é de fundamental importância para o acionista,
pois ela é coincidente com seus interesses.

O que pode esperar dos funcionários para os quais esse conceito esteja arraigado é que procurem racionalizar
processos e que surja aversão a investimentos desnecessários ou que não tragam o retorno mínimo esperado.

Por fim, investidores passam a contar com um método de comparação entre diferentes negócios, pois seu cálculo já
leva em consideração o risco; isso através do custo de cada fonte de capital. Nesse caso, uma empresa que
apresente maior risco irá apresentar maiores taxas de captação e de custo de capital próprio, o que elevará o CMPC
e assim diminuirá o EVA.

Apesar das vantagens do EVA, essa é uma medida dirigida ao passado, uma vez que tem como base de avaliação
resultados já ocorridos.

Por esse motivo, o MVA aparece como fator importante para a avaliação de empresas, pois é calculado por
resultados esperados no futuro. Graficamente, podemos visualizar o MVA da seguinte maneira:

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M
MVA Positivo – A empresa agrega valor

VALOR DE MERCADO
V
A

MVA = EVA1 + EVA2 + ... EVAn

CAPITAL
(1+CMPC) (1+CMPC)2 (1+CMPC)n

MVA Positivo – A empresa destrói valor M


V
MVA = EVA1 + EVA2 + ... EVAn A
(1+CMPC) (1+CMPC)2 (1+CMPC)n

CAPITAL

VALOR DE
MERCADO
Utilizando-se do exemplo anterior, vamos supor que a empresa tenha um tempo determinado de duração de cinco
anos e que todo o resultado apurado em cada exercício seja distribuído, mantendo-se assim o investimento
constante.

Além disso, sua projeção de resultados seria como a representada a seguir:

20x2 20x3 20x4 20x5 20x6


Receita 216.250 226.250 236.250 246.250 256.250
CMV (105.000) (110.000) (115.000) (120.000) (125.000)
Lucro Bruto 111.250 116.250 121.250 126.250 131.250
Despesa Comercial (30.000) (30.000) (30.000) (30.000) (30.000)
Despesa Administrativa (40.000) (40.000) (40.000) (40.000) (40.000)
Depreciação (10.000) (10.000) (10.000) (10.000) (10.000)
Despesa Financeira ( 1.250) ( 1.250) ( 1.250) ( 1.250) ( 1.250)
Lucro Operacional 30.000 35.000 40.000 45.000 50.000
IR (20%) ( 6.000) ( 7.000) ( 8.000) ( 9.000) (10.000)
Lucro Líquido 24.000 28.000 32.000 36.000 40.000
Custo do Capital Próprio ( 5.000) ( 5.000) ( 5.000) ( 5.000) ( 5.000)
EVA 19.000 23.000 27.000 31.000 35.000
Assim, podemos calcular o MVA desta empresa, como:

MVA = EVA1 + EVA2 + EVA3 + EVA4 + EVA5 =


(1+CMPC)^1 (1+CMPC)^2 (1+CMPC)^3 (1+CMPC)^4 (1+CMPC)^5

MVA = 19.000 + 23.000 + 27.000 + 31.000 + 35.000 =


1,04^1 1,04^2 1,04^3 1,04^4 1,04^5

MVA = 18.269 + 21.265 + 24.003 + 26.499 + 28.767

MVA = 118.803

Por tanto, pelo MVA, a empresa é totalmente viável, desde que as premissas adotadas aconteçam.

COMPARAÇÃO ENTRE O MVA E O MÉTODO DO VPL

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O método de MVA é conceitualmente idêntico ao método do VPL. A abordagem é matematicamente idêntica a


fluxo de caixa descontado, mas a dinâmica da decisão, à qual dá margem, é radicalmente diferente. Sob o EVA, o
procedimento para a avaliação de um projeto é prever o EVA que será gerado a cada ano e descontar isto a valor
presente. Como o EVA já inclui o encargo sobre o capital e para a depreciação, não há necessidade de subtrair o
investimento inicial dos EVAs futuros descontados. O resultado é exatamente o mesmo – até o último centavo –
que o VPL resultante da utilização de fluxos de caixa descontados.
Consideremos as seguintes premissas, para avaliação do que foi afirmado:

a) investimento inicial: $ 10.000;


b) data de investimento inicial: ano 0;
c) vida útil: 5 anos (projeto finito);
d) valor residual: zero;
e) o investimento produzirá uma receita de $ 6.000,00, por ano;
f) o custo operacional anual será de 30% da receita;
g) a depreciação anual será: $ 10.000/5anos >>> $ 2.000,00;
h) todo o projeto financiado com o capital do acionista;
i) para efeitos de simplificação, não considerado o Imposto de Renda;
j) custo de capital do acionista (CCA) de 18%.

Com base nesses dados, têm-se:

Projeção da DRE para o investimento:

Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5


Receita 0 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000
( - ) Custo Operacional 0 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800
( - ) Depreciação 0 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000
( = ) Lucro/Prejuízo 0 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200
( - ) CCA 0 1.800 1.440 1.080 720 360
( = ) EVA 0 400 760 1.120 1.480 1.840

Cálculo do custo de capital do acionista:

Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5


Capital Investido 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
(-) Depreciação Acumulada - 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000
(=) Capital Líquido Investido 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 -
Custo de Capital do Acionista 1.800 1.440 1.080 720 360

Em seguida constrói-se a demonstração do Fluxo de Caixa, para cálculo do VPL do projeto:

Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5


(=) Lucro/Prejuízo - 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200
(+) Depreciação - 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000
(=) Fluxo de Caixa antes - 4.200 4.200 4.200 4.200 4.200
do valor residual
(-) Valor residual - - - - - -
(=) Fluxo de Caixa após - 4.200 4.200 4.200 4.200 4.200
valor residual
(-) Investimento 10.000 - - - - -
(=) Fluxo de Caixa Final (10.000) 4.200 4.200 4.200 4.200 4.200

Montando o diagrama de fluxo de caixa do projeto:

4.200 4.200 4.200 4.200 4.200

0 1 2 3 4 5

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10.000

Assim, pode-se calcular o VPL do projeto:

VPL = 4.200 + 4.200 + 4.200 + 4.200 + 4.200 - 10.000


(1,18)1 (1,18)2 (1,18)3 (1,18)4 (1,18)5

VPL = 13.134 – 10.000  VPL = 3.134

Conforme o cálculo, o projeto apresenta um VPL de $ 3.134.

Comparando com o MVA:

MVA = EVA1 = 400 + EVA2 = 760 + EVA3 = 1.120 + EVA4 = 1.480 + EVA 5 = 1.840
(1,18)1 (1,18)2 (1,18)3 (1,18)4 (1,18)5

MVA = 339+546+682+763+804  MVA = 3.134

Conforme podemos verificar, e partindo das premissas iniciais desta comparação, o cálculo do VPL de um projeto,
e o MVA, ou projeção dos EVAs futuros, resultam em mesmo valor.

O MVA nos diz quanto de riqueza a empresa irá gerar para o acionista ao longo de sua vida útil, portanto,
somatório de todos os EVAs futuros trazidos a valor presente, utilizando-se do velho conceito de VPL (Valor
Presente Líquido).

Observa-se, contudo, que muitas empresas podem estar em fase de expansão e apresentar EVA negativo com
MVA positivo; ou podem estar saindo de uma fase de insucessos e ter MVA negativo e EVA positivo. Ao final,
pode ser medido o resultado do que realmente interessa ao investidor: a empresa precisa estar utilizando o máximo
de capitais (próprios e de terceiros), desde que esse capital renda mais do que custa. Desse modo, as empresas
podem elevar seu EVA das seguintes maneiras:

 Elevar o lucro sem utilizar mais capital; aumentando preços, aumentando vendas ou diminuindo custos;
 Utilizar menos capital, diminuindo estoques, diminuindo os investimentos em clientes, ou diminuindo os
investimentos em ativos fixos;
 Utilizar melhor o capital, aumentando os investimentos de alto retorno.

RESTRIÇÕES AO CONCEITO DE EVA E UMA POSSÍVEL SOLUÇÃO – ICVA (ÍNDICE DE


CRESCIMENTO DE VALOR AGREGADO)

O EVA, apesar de ter uma série de pontos positivos, dá margem a alguns problemas para a empresa quanto a
lucratividade futura, pois podem fazer com que os gestores evitem investimentos e percam oportunidades de lucro.
Esse aspecto do EVA não é de fácil identificação quando se utiliza seu conceito, pois, como explicado
anteriormente, está voltado para o passado da empresa.
Por outro lado, o MVA representa o valor econômico da empresa em relação a suas expectativas de lucros futuros.
Tanto o EVA como o MVA são resultados das estratégias adotadas pela empresa. Como o EVA representa o
passado e o MVA está voltado para o futuro, diferenças podem existir entre os dois, as quais refletem
modificações nas estratégias adotadas.

Com o objetivo de identificar essas variações desenvolveu-se um índice chamado ICVA (Índice de Crescimento de
Valor Agregado), o qual relaciona os dois da seguinte maneira:

ICVA = MVA/ (EVA/CMPC)

Têm-se as seguintes conclusões:

 Igual a 1: Significa que a empresa irá manter o atual nível de valor agregado, não havendo diferenças
relevantes entre as estratégias.
 Maior do que 1: Significa um aumento do nível atual de valor agregado, resultante de estratégias diferentes,
de aumento do volume de atividades, maior lucratividade etc. Quanto maior esse índice, melhor.
 Menor do que 1: Significa uma redução do nível atual de valor agregado. Quanto menor, pior.
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Disciplina: Controladoria

Pela utilização deste índice, pode-se amenizar a tendência dos gestores de amenizar riscos de novos investimentos,
pois um excesso de conservadorismo poderá fazer com que haja uma diminuição no ICVA.

Dessa forma, este índice é um método mais eficaz de avaliação e premiação do que simplesmente o EVA, ou o
MVA separadamente, pois faz com que haja uma preocupação com a lucratividade da empresa no curto e no longo
prazo.

GERENCIAMENTO BASEADO NO VALOR

O Gerenciamento Baseado no Valor (GBV) é uma mudança no comportamento dos executivos. Consiste em fazê-
los pensar e agir como se fossem acionistas. É uma expressão que reúne um conjunto de ferramentas que auxiliam
os administradores a operar uma empresa com foco na criação de valor para o acionista.

Os três principais métodos de avaliação que estão sendo utilizados no GBV são:
1. Economic Value Added/Market Value Added (EVA/MVA) é um método desenvolvido pela Stern Stewart &
Co.
2. Free Cash Flow ou fluxo de caixa livre é um método proposto por empresas de consultoria, como McKinsey &
Co. e LEK/Alçar.
3. Cash Flow Return on Investment (CFROI) é uma abordagem usada pelo Boston Consulting Group and Holt
Value Associates.

Embora essas três metodologias sejam promovidas como novidades, no fundo elas se reportam a mesma base
teórica que está por trás do tradicional método do fluxo de caixa descontado, método utilizado com freqüência para
analisar novas oportunidades de investimento.

Um novo investimento deverá ser implantado caso seu fluxo de caixa líquido descontado projetado seja positivo.
Nesse caso, indicará que a entrada de dinheiro é superior a saída de dinheiro.

A novidade do GBV é que se transfere para a análise dos investimentos em andamento a mesma metodologia
utilizada na análise de novos investimentos.

O QUE LEVA AS EMPRESAS AO GBV?

Nos EUA, o interesse crescente pelo GBV tem uma relação estreita com o crescimento da participação dos
investimentos dos investidores institucionais no capital ordinário das empresas, conhecido como a revolução dos
acionistas.

Os investidores institucionais, notadamente fundos de pensão, pressionam as companhias a criar valor, condição
que geralmente traz a reboque bons dividendos e boa valorização da companhia, tão necessário a fazer frente aos
benefícios presentes e futuros de seus beneficiários.
Concomitantemente, empresas controladas por um ou alguns grupos de investidores apenas têm interesse na
criação de valor, pois esta traz de carona maior competitividade, fundamental para a empresa crescer e se perpetuar
no mercado.
Outro fator que “empurrou” as companhias para o GBV nos EUA foi a possibilidade das “aquisições hostis”.
A aquisição hostil acontece quando investidores identificam empresas com baixo valor de marcado provocado por
inexpressivos resultados, reflexos de uma gestão incompetente.
Para fugir do risco de uma aquisição hostil, e da conseqüente perda do emprego, administradores reformularam os
negócios de suas empresas, visando ao aumento expressivo no preço de suas ações.
Além disso, investidores individuais estão cada vez mais interessados em aplicar seu capital em negócios que
ofereçam um retorno minimamente justo em função da abdicação do consumo presente mais um prêmio por correr
risco num negócio de retorno incerto.

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Disciplina: Controladoria

Atividades objetivas e discursivas:

1. Supondo que a taxa de captação de terceiros é de 20% ao período e que a remuneração desejada pelos
investidores seja de 15%, calcule o EVA considerando:
2. Período 01 – Ativo $ 100.000, Passivo $ 60.000, Patrimônio Líquido $ 40.000 e Lucro $ 20.000.
3. Período 02 – Ativo $ 70.000, Passivo $ 30.000, Patrimônio Líquido $ 40.000 e Lucro $ 15.000.
4. Período 03 – Ativo $ 120.000, Passivo $ 70.000, Patrimônio Líquido $ 50.000, e Lucro $ 30.000.
5. Comente os resultados encontrados em termos de geração de riqueza no período.

a. O Balanço Patrimonial da empresa X em 31/12/199 está a seguir:

Ativo Passivo
Investimento Líquido $ 10.000 Capital de Terceiros $ 5.000
Capital Próprio $ 5.000
Total $ 10.000 Total $ 10.000

- O custo do capital de terceiros (CCT) é de 8% ao ano, já ajustado pelo imposto de renda.


- O custo do capital próprio (CPP) é de 12% ao ano.
- Como o capital próprio e o capital de terceiros têm participações iguais no financiamento dos investimentos
líquidos, o Custo de Capital (CC) é de 10% ao ano.
- O lucro operacional no ano 2.000 é de $ 1.500.

Pede-se: Calcule o EVA e o MVA.

b. Seguindo o mesmo caso do exercício anterior, calcule o EVA e o MVA considerando as seguintes informações:

- O PL de $ 5.000,00 é representado por 1.000 ações, cotadas na bolsa a $ 5,50.


- O custo do capital próprio (CPP) é de 12% ao ano.
- O Custo de Capital (CC) é de 10,0952% ao ano.

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Disciplina: Controladoria

GESTÃO BASEADA NO VALOR

1. Calcule o custo médio ponderado de capital (WACC) de uma empresa que mantém passivos onerosos de $ 80
milhões e patrimônio líquido de $ 120 milhões. Os juros bancários estão atualmente fixados em 18,75% a.a., antes
do benefício fiscal, e a taxa de atratividade dos acionistas é de 12% a.a. A alíquota de IR é de 34%.

2. Calcule o valor econômico agregado (VEA) de uma empresa que apresenta os seguintes resultados:
• RROI: 3%
• WACC: 14%
• Lucro operacional (após IR): $ 2.500

3. A Cia. MAX apurou um lucro líquido de $ 2,0 milhões no último exercício. O patrimônio líquido da empresa é
de $ 18,0 milhões, e o custo de oportunidade dos acionistas de 18% a.a. Determinar o valor econômico agregado e
o goodwill da Cia. MAX.

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Disciplina: Controladoria

4. A BETA Co., através de sua área financeira, apresentou os resultados do exercício de X4 da empresa aos seus
acionistas. A estrutura de capital da BETA é constituída de $ 90,0 milhões de passivos onerosos e $ 130,0 milhões
de patrimônio líquido. O lucro operacional do exercício, antes do IR, foi de $ 48,2 milhões. O retorno exigido
pelos acionistas é de 15% a.a., e o custo do capital de terceiros, antes do IR, é de 19% a.a. Pede-se calcular o MVA
e o valor de mercado com base na situação atual (exercício de X4) da BETA Co. A alíquota de imposto de renda
da empresa é de 34%.

5. Os acionistas da Cia. ABC querem conhecer a riqueza absoluta gerada pela empresa com base em seu
desempenho no exercício de X6. Sabe-se que o investimento total é igual a $ 12,0 milhões, e a taxa de atratividade
dos acionistas é de 17% a.a. O custo do capital de terceiros, líquido do IR, é de 14% a.a. A participação no
investimento total dos acionistas é de 40%. O lucro operacional após o IR é de 42,48 milhões. Pede-se determinar
o MVA da empresa.

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Disciplina: Controladoria

BALANCED SCORECARD: SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO - Pode-se definir o


Balanced Scorecard como um Sistema de Gestão Estratégica que permite a tradução da Visão, Missão e
Aspiração Estratégica da empresa em objetivos tangíveis e mensuráveis. Se princípio é mensurar
indicadores ligados à satisfação dos clientes, aos processos internos e ao aprendizado e desenvolvimento dos
funcionários, além – é claro – das finanças, e ligar tudo isso a estratégia. Trata-se de uma espécie de jogo de
causa e efeito que só pode ser jogado se toda a organização entender onde precisa chegar e mobilizar para
cumprir os objetivos.

Tal sistema integra medidas financeiras e não financeiras e essas passam a ser parte do sistema de informações dos
colaboradores, podendo ter uma noção mais clara da contribuição esperada nas diversas medidas e dos resultados
obtidos. Fundamentado em quatro categorias básicas – finanças, clientes, processos internos e
aprendizagem/crescimento empresarial – o BSC pode ser entendido como um método de administração baseado no
equilíbrio organizacional, pois ele garante que a empresa tenha níveis de comprometimento e, conseqüentemente,
estratégias e ações equilibradas em todas as áreas que afetam todo seu negócio. Além de uma poderosa ferramenta
que permite a introdução de propósitos de longo prazo no sistema gerencial do presente, através de mecanismos de
direcionamentos e mensuração da performance da empresa, em vários relevantes aspectos, o BSC pode se
desdobrar até o nível de metas por empregado, como já implementado em algumas empresas nacionais. Pode,
ainda revelar-se como uma efetiva ferramenta para a gestão do conhecimento , recolhendo e consolidando
feedbacks de atuação empresarial e gerencial, mantendo sempre atualizada a estratégia organizacional.

Assim, o Balanced Scorecard é também um excelente instrumento de gestão da performance empresarial e


individual. Equilibra os indicadores incluindo medidas de resultado do desempenho passado e as medidas que
impulsionam ou nos fazem avançar em direção ao futuro. Tem a habilidade de ligar estratégias de longo prazo a
ações de curto prazo.
Essas medidas, ainda nos permitem monitorar o progresso da construção das competências que a empresa e os
indivíduos precisam dispor para continuar crescendo e se diferenciando no mercado.

A decisão de adotar um novo sistema de gestão pressupõe a necessidade e/ou ambição de querer elevar os
níveis de performance. Inova com a junção de medidores de desempenho futuro, focados estrategicamente
nas perspectivas das Finanças Corporativas – resultado financeiro sob a óptica dos acionistas; dos Clientes
– nossos produtos ou serviços sob a óptica deles; dos Processos Internos – concentrar esforços nos processos
que atendam aos acionistas e clientes; a Aprendizado e Crescimento – a capacidade de mudar e melhorar
continuamente. A definição e integração dos objetivos e das iniciativas dessas quatro perspectivas
constituem os pilares do sistema BSC.

Assim, as perspectivas do BSC estão representadas na figura:

Financeira

Clientes Processos Internos


Visão e Estratégia

Aprendizado e
crescimento

Perspectiva Financeira: Avalia a lucratividade da estratégia. Por exemplo, quando à redução de custos em relação
aos concorrentes e ao crescimento das vendas são fatores estratégicos importantes, a perspectiva financeira
focalizará o quanto do resultado das operações e do retorno do capital empregado é decorrente da redução de
custos e do aumento das unidades vendidas. Indicam se a estratégia da empresa, sua implementação e execução
contribuem para a melhoria do resultado financeiro.

Perspectiva dos Clientes: Identifica os segmentos de mercados visados e as medidas do êxito da empresa nesse
segmento. No caso de a companhia querer monitorar, por exemplo, seus objetivos em termos de crescimento de
mercado, poderá utilizar indicadores como fatia de mercado, número de novos clientes e satisfação dos
consumidores. A preocupação com a perspectiva dos clientes giram em torno de quatro categorias: tempo,
qualidade, desempenho e serviço. Em termos de indicadores considerados essenciais nessa perspectiva, constam a

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Disciplina: Controladoria

participação de mercado, a aquisição de clientes, a retenção dos clientes, lucratividade dos clientes e o nível de
satisfação dos consumidores.

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: Refere-se a capacidade da empresa em inovar, melhorar, aprender e


se superar, relaciona-se diretamente com a maximização do valor da empresa. Identifica-se a infra-estrutura
necessária para propiciar o crescimento e melhorias a longo prazo, a qual provém de três fontes principais:
pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica a capacidade que a empresa deve ter para criar valor
para os acionistas e clientes.Como indicadores dessa perspectiva podemos citar: nível de satisfação dos
funcionários, retenção ou rotatividade de funcionários, lucratividade por funcionários, capacitação e treinamento
dos funcionários, porcentagem de vendas oriundas de produtos novos ou a participação dos funcionários com
sugestões para redução de custos ou aumento de receitas.

Perspectiva dos Processos Internos: Focaliza as operações internas que contribuem tanto com a perspectiva dos
clientes (pela criação de valor para eles), como com a perspectiva financeira (pelo aumento da riqueza dos
acionistas). Abrange três importantes subprocessos: Processo de Inovação, Processo Operacional, Serviços Pós-
Venda.

OBJETIVOS DO BSC

Pesquisa da Bain&Co. (empresa de consultoria) sobre as práticas de gestão das grandes empresas indica que
atualmente nos EUA 50% das empresas da lista das 1.000 maiores empresas divulgadas pela revista Fortune estão
usando o Balanced Scorecard. Na Europa tal percentual oscila entre 40 e 45%.

Na era da competição baseada no conhecimento, a capacidade das organizações de desenvolver, fomentar e


mobilizar ativos intangíveis é um fator crítico de sucesso. Contudo os indicadores financeiros mostram-se
incapazes de refletir as atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos intangíveis da organização, como
as habilidades, as competências e a motivação dos empregados; os bancos de dados e as tecnologias da
informação; os processos operacionais eficientes e sensíveis; a inovação nos produtos e serviços; os
relacionamentos com os clientes; a fidelidade dos clientes e a imagem da organização nas esferas políticas,
regulamentarias e sociais.

Existem três objetivos primários dos sistemas de avaliação de desempenho, atendidas pelo Balanced Scorecard:
 Conduzir a atenção dos tomadores de decisão sobre as causas ou direcionadores de desempenho nos objetivos
primários da empresa.
 Assegurar que, tanto internamente quanto externamente, as estratégias da companhia para alcançar seus
objetivos sejam entendidas.
 Proporcionar sinais e medidas de diagnóstico para tomar decisões na entidade que permitam entender como os
processos subjacentes direcionam o desempenho do objetivo da empresa e fornecem uma base para a
aprendizagem nela.

Toda empresa possui objetivos primários e secundários. Definimos como objetivos primários como sendo as
expectativas dos proprietários da empresa, ou seja, os objetivos da empresa como especificado por seus
proprietários. Definimos como objetivos secundários à relação da empresa com seus clientes, funcionários,
fornecedores e comunidade, que são propósitos de melhoria de desempenho dos objetivos primários da empresa.
Por exemplo, a empresa deve proporcionar para seus funcionários satisfação (nas condições de trabalho, salários e
organização cultural) e em retorno receber motivação, habilidade e conhecimento. Então, esses objetivos
secundários são os meios para alcançar certos objetivos primários.

O Banco de Montreal, um dos maiores bancos do Canadá implementou um sistema de avaliação de desempenho e
estabeleceu os objetivos secundários subdividindo-os em 1º e 2º nível, conforme a tabela:
AVALIAÇÃO DE MEDIDAS SECUNDÁRIAS NO BANCO DE MONTREAL
Grupo de Stakeholders Medidas de 1º Nível Medidas de 2º Nível
Proprietários (acionistas) Retorno sobre o Crescimento da receita
investimento dos acionistas Aumento de preço
ordinários Diluição do Patrimônio
Líquido
Índices de Capital
Índices de Liquidez
Qualidade das taxas dos
empréstimos
Clientes Satisfação dos clientes e Pesquisas de clientes para
qualidade dos serviços diferentes serviços de
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Disciplina: Controladoria

mercados/produtos
Funcionários Compromisso do Pesquisa de opinião dos
funcionário, índice de funcionários
serviço do cliente e taxa de Índice de serviço aos
produtividade do clientes
funcionário Índices financeiros dos
custos dos funcionários
sobre o total dos
funcionários
Comunidade Imagem Pública Pesquisas Externas

CARACTERÍSTICAS DO BSC

Um Balanced Scorecard deve possuir as características fundamentais:


 Comunicar a estratégia da empresa
 Evidenciar relações de causa e efeito
 Nas empresas que visam o lucro, enfatizar os indicadores financeiros
 Destacar compensações inadequadas
 Usar número limitado de indicadores

Um ponto que merece a atenção é a complexidade da escolha de indicadores, pois mesmo os melhores objetivos e
medidas podem ser alcançados de forma errada. Por exemplo: o indicador de desempenho “prazo de entrega”. Se
os gerentes são avaliados pelas entregas no prazo, podem adotar procedimentos prejudiciais a empresa para
garantir o cumprimento dos prazos como a manutenção de altos estoques dos produtos de maior vendagem, de
modo que todas as entregas sejam feitas nas datas aprazadas. Nesse caso, mesmo atingindo a meta dos prazos,
estariam sendo mantidos estoques adicionais e, por conseqüência, capital imobilizado. Para evitar comportamento
como esse, a empresa pode utilizar indicadores adicionais que desencorajem essas atitudes.

CONSTRUÇÃO E LIMITAÇÕES DO BSC

O imput do processo é sempre a estratégia formulada, juntamente com a visão da empresa e a declaração de
missão. Dentro do processo de elaboração, essas definições são naturalmente reavaliadas. Em seguida, definem-se
as perspectivas, que geralmente correspondem aos quatro focos propostos no modelo original, como vimos.

Identifica-se, então, os objetivos estratégicos para cada uma, com base na estratégia definida da unidade de
negócios. Na seqüência são eleitos os indicadores para cada objetivo estratégico, e sem seguida, definem-se as
metas de separação e os planos de ação (iniciativas) para alcança-las. Então dá-se a implementação.

A elaboração do BSC compreende a eleição, após a definição de visão, missão e estratégia da empresa, de uma
relação de objetivos estratégicos, seus indicadores de avaliação, metas de superação e as iniciativas
correspondentes para seu alcance.

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Disciplina: Controladoria

Em relação ao número de indicadores, e o mix mais indicado entre as diferentes perspectivas, os BSCs precisam
ter de 20 a 25 indicadores, conforme Kaplan e Norton (2000). Segundo estudos realizados no ano de 1998, em 22
organizações, cerca de 80% dos indicadores devem ser não financeiros. Assim:

Perspectiva Nº de indicadores % de indicadores


Perspectiva Financeira 5 22%
Perspectiva dos Clientes: 5 22%
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento 8 34%
Perspectiva dos Processos Internos 5 22%

Moreira (2000) menciona que, a despeito da simplicidade da idéia básica e do crescente número de organizações
que estão usando ou implementando o BSC, muitas empresas não foram completamente bem-sucedidas em seu
intento. Cita que o professor Claude Lewy (Free University of Amsterdam) relata que 70% dos BSCs
implementados falham.

As perspectivas elencadas no Balanced Scorecard não são, necessariamente, suficientes para todos os tipos de
empresas, apresentando limitações.

Nesse sentido, Kaplan e Norton (1997) admitem que as quatro perspectivas do BSC têm-se revelado adequadas em
diversas empresas e setores de mercado e que elas devem ser consideradas um modelo, não uma camisa-de-força.
Não existe teorema matemático segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessárias e suficientes. Tais autores
mencionam que não encontraram empresas que utilizem menos do que quatro perspectivas, porém, dependendo
das circunstâncias do setor e da estratégia de uma unidade de negócios, é possível que seja preciso agregar uma ou
mais perspectivas complementares.

Convém salientar que o Balanced Scorecard não é um mecanismo para a formulação estratégica, podendo adaptar-
se a qualquer abordagem utilizada pela organização. O BSC busca oferecer um mecanismo valioso para a tradução
da estratégia adotada em objetivos, indicadores e metas específicas e conseqüentemente, monitorar a
implementação dessa estratégia. Assim, o BSC não identifica se a estratégia concebida pela organização está
coerente com a estrutura e as limitações que ela possui. Um segundo ponto a ser destacado é a falta de subsídios
para a definição das metas das perspectivas do BSC. Por exemplo, os próprios idealizadores do modelo citam que
ao estabelecer as metas financeiras, a equipe deve priorizar a receita e o crescimento de mercado, a lucratividade
ou a geração de fluxo de caixa. Como ocorre o feedback por parte das outras perspectivas (clientes, processos
internos e aprendizagem e crescimento) para a definição dessas metas é um ponto que os autores não deixam claro.
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Disciplina: Controladoria

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O Balanced Scorecard apresenta-se como um importante instrumento de gestão para todos os tipos de organização.
No entanto, sua operacionalização não é simples e a necessidade da participação da alta gerência para a
formulação dos objetivos estratégicos a serem alavancados exige elevado grau de conscientização. Por isso, a
importância do desenvolvimento de um modelo de gestão envolvendo estratégia e custos estratégicos para que a
organização tenha agilidade e precisão na verificação e acompanhamento da estratégia adotada por um sistema de
indicadores estratégicos.
Com o rápido desenvolvimento das organizações, dos mercados e principalmente da concorrência, o BSC
constitui-se em um importante diferencial para se antecipar aos concorrentes, oferecendo maior qualidade de
serviços aos clientes e melhorando os aspectos internos da organização.
O EVA, em conjunto com o MVA, propicia uma avaliação da performance das empresas muito superior às
técnicas tradicionais. Diz-se que uma empresa adiciona valor a um período quanto a geração de lucro é superior ao
custo do capital aplicado.
Em contraste com as medidas de cunho fundamentalmente econômico, os indicadores EVA e MVA são
particularmente atrativos não só por refletirem os aspectos econômicos do projeto, mas também por levar em conta
os aspectos financeiros, tais como a alavancagem financeira associada a dada estrutura de capital. Desse modo,
esses métodos de avaliação inserem-se como importantes instrumentos auxiliares no planejamento baseado na
criação de valor ao acionista.
Nesse conceito, abre-se a possibilidade de remunerar administradores e premiar funcionários, de acordo com o
montante adicionado acima das acima das expectativas. O que pode entender dessa postura é que se está
premiando aqueles que superam o considerado satisfatório, pois os outros ou não atingiram os resultados
esperados, ou somente fizeram o mínimo para remunerar o investimento dos proprietários.
Surge assim a necessidade de se relacionar a avaliação do passado (EVA) com as expectativas futuras da empresa
(MVA), conceito que pode ser encontrado no ICVA, o qual pode ser considerado como um dos melhores índices
para avaliação de resultados empresariais.
Por fim, o conceito da Stern Stewart tem seu grande mérito em apresentar toda essa sistemática de forma coerente,
de fácil compreensão e principalmente em relacionar a avaliação com os demonstrativos contábeis. Por outro lado,
o que tem nesses conceitos nada mais é que metodologias que já existiam, mas que eram colocadas de outra
maneira, menos abrangente. Pode-se facilmente verificar que o EVA tem a mesma conceituação teórica do
Residual Income (RI), e que o MVA nada mais é que o conceito do Valor Presente Líquido (VPL).

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