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Rio de Janeiro
2005
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Aprovada por:
Profª.
Drª Ana Carolina Pimentel Duarte da Fonseca – COPPEAD/UFRJ
(orientadora)
Prof.
Dr. Josir Simeone Gomes – COPPEAD/UFRJ
Prof.
Dr. Moacir Sancovschi – COPPEAD/UFRJ
Prof.
Dr. Victor Prochnick – COPPE/UFRJ
Rio de Janeiro
Junho de 2005
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Ficha Catalográfica
xvii, 93f.: il
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais Luiz Antônio e Wanda, e ao meu irmão Rodrigo, que
sempre me apoiaram para a realização deste trabalho.
Aos Professores Dr. Victor Prochnick, Dr. Moacir Sancovschi e Dr. Josir
Simeone Gomes, pelas sugestões, incentivos e o tempo que se dedicaram a esta
pesquisa.
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RESUMO
ABSTRACT
The results founded suggest that the Balanced Scorecard was adapted to
brazilian culture.
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SUMÁRIO
1 – Introdução................................................................................................... 9
1.1 – Apresentação .......................................................................................... 9
1.2 - Definição do problema ............................................................................. 12
1.3 - Delimitação da pesquisa .......................................................................... 13
1.4 - Objetivo da pesquisa ............................................................................... 13
1.4.1 - Objetivo principal .................................................................................. 13
1.4.2 - Objetivos secundários .......................................................................... 14
1.5 - Relevância do tema ................................................................................. 14
1.6 - Organização do estudo ........................................................................... 15
2- Referencial teórico ...................................................................................... 17
2.1 - Cultura organizacional e sistemas de controle gerencial ........................ 17
2.2 - Definição de cultura ................................................................................. 18
2.3 - Cultura organizacional ............................................................................. 23
2.3.1 - Historico da pesquisa sobre cultura organizacional ............................. 23
2.3.2 - Definição de cultura organizacional ...................................................... 26
2.4 - Cultura: variável dependente, variável independente, ou simbolismo
organizacional .................................................................................................. 29
2.5 - Cultura nacional ...................................................................................... 32
2.6 - Cultura nacional versus cultura organizacional........................................ 33
2.7 – As dimensões da cultura nacional .......................................................... 34
2.7.1 – As pesquisas de Trompenaars e Hofstede........................................... 36
2.7.2 - Dimensão relações com o grupo........................................................... 38
2.7.3 - Dimensão relações com a hieararquia ................................................. 43
2.7.4 - Dimensão relações com às incertezas.................................................. 47
2. 8 - Aspectos da cultura americana .............................................................. 49
2. 9 - Aspectos da cultura brasileira ................................................................. 51
2.10 - Principais diferenças entre a cultura americana e a cultura brasileira 55
2.11 - Arcabouço teórico do Balanced Scorecard ........................................... 57
2.12 - Influência das diferenças culturais na implantação do Balanced
Scorecard.......................................................................................................... 66
3 – Metodologia ............................................................................................... 70
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1 – INTRODUÇÃO
1.1 - APRESENTAÇÃO
organizações, onde a influência dominante era do controle, sob uma visão racional e
Esta preocupação também está presente nos estudos relacionados aos sistemas
americana, é destacado por Barbosa (2002) e Morgan (1996) como um fator que
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transformação, a maior parte deles concorda que a cultura japonesa teve papel
central na mudança deste cenário. De acordo com Barbosa (2002), até o surgimento
organizacional.
americanas
estudo da cultura e das organizações foi dividido em dois grupos: comparação das
que ocorrem fora das organizações com as relações e eventos que ocorrem dentro
das organizações.
11
Scorecard são compostas tanto por critérios objetivos quanto subjetivos, entre eles
utilizado.
das relações dentro das organizações do indivíduo com o grupo, com a hierárquicas
e com às incertezas.
explicar por que pessoas de países diferentes interpretam e lidam de forma diferente
com uma mesma situação. Os índices das dimensões culturais encontrados por
observadas na prática.
Para atender aos propósitos deste estudo, optou-se por realizar uma
e à incertezas.
interpenetrações entre culturas diferentes que ocorrem no mundo dos negócios, das
Dado o caráter das práticas gerenciais que vêm sendo empregadas nas
empresas brasileiras, por vezes baseados nos valores dos pesquisadores que as
O estudo foi dividido em seis capítulos, além de uma breve introdução que
2- REFERENCIAL TEÓRICO
GERENCIAL
cultura, devendo, para alcançar o equilíbrio destes elementos, manter e mudar seus
competitivas.
propósito central assegurar que os atos e as atitudes das pessoas envolvidas com a
da própria organização.
presente.
A cultura tem sido o objeto de pesquisa das mais diversas áreas, que
tema. De acordo com Hilal (2003), um dos problemas dos estudos culturais é que o
medido pelo volume de leituras, títulos universitários, e por vezes, chega a ser
Por exemplo, é usual o emprego do termo “sem cultura”, ou “com cultura”, para
superiores (DaMatta, 1986). Este é a abordagem de cultura que será tratada neste
trabalho.
e o que eles realmente se tornam. Segundo Geertz (1989, p. 64) “tornar-se humano
é tornar-se individual, e nós nos tornamos individuais sob a direção dos padrões
cultural. O autor tem como base as diferença de compreensão de cultura dada por
à cultura como a “razão de ser”. Trompennars (op. cit.) argumenta que a interação
Mesmo não havendo uma definição única sobre cultura, pode-se observar
anteriormente apresentadas.
sentimentos mútuos que o grupo tem do que é “certo e errado”, e estão interligadas
ao conceito “do que deve ser feito”, enquanto os valores determinam a definição de
“bom e mau” compartilhados por um grupo, e este conceito é que determina o desejo
dificuldade de observação.
meios encontrados para lidar da forma mais eficaz com seus ambientes, dados os
recursos disponíveis. Referente a este nível Trompenaars (1994, p. 24) comenta que
A segunda camada refere-se aos heróis, que são pessoas, vivas ou não,
Hofstede (op. cit.) observa que se deve ter cuidado no momento de interpretar os
desejados, ou seja, como é que as pessoas pensam que o mundo deveria ser e o
Hofstede (1991), Argyris e Schon (apud Hilal, 1996) ressaltam que deve-se
ORGANIZACIONAL
primeiro período das pesquisas sobre “cultura organizacional” está situado entre as
como nas fases seguintes, sendo suas idéias de valores essencialmente morais e
substantivas.
Até este momento, o estudo de cultura organizacional não era bem aceito
com funções práticas que poderiam ser aplicadas à atividade empresarial. As críticas
aplicações. Assim, não se poderia tratar cultura organizacional da mesma forma que
década de 1980 até os meados da década de 1990, porém as suas raízes estão no
conseguiam obter tal sucesso. A busca de respostas para explicar o sucesso das
empresas japonesas apontou para a diferença cultural como uma das justificativas.
encontradas nos principais países industriais do ocidente, foi o ponto de partida para
na década de 1980.
esta seria trazida para o seu interior pelos seus membros. Contudo, a organização
era vista como um espaço homogêneo, com pouco lugar para disputas de poder e
declaração pública dos seus valores, para serem compartilhados por seus membros,
direção. As organizações mais bem sucedidas neste esforço eram tratadas como
como a idéia de que a cultura pode ser um instrumento para coordenar as atividades
com uma nova associação dos valores organizacionais com valores “éticos” do
ponto de vista da sociedade. Por outro lado, a autora expõe que o ponto comum a
“... cultura inclui crenças, entre outras coisas, a respeito dos objetivos
organizacionais, critérios de desempenho, distribuição de autoridade,
legitimidade das bases do poder, orientação para tomadas de decisões,
estilo de liderança e motivação”. (QUINN e MCGRATH, In SANTOS, 2002,
p. 21 )
de Schein como a mais apropriada, pois esta consegue agrupar as abordagens dos
(1996) complementa que Schein atribui aos fundadores e aos líderes da organização
28
organização dos de outra”, dada por Hofstede (1991, p. 180), onde insere as
de uma organização.
fato em haver este sistema de valores compartilhados, não significa que este
sistema seja único e nem muito forte. Muito embora ao falar de cultura se possa
subculturas.
29
Concordância cultural é apresentado por Hilal (op. cit.) como o grau em que os
OU SIMBOLISMO ORGANIZACIONAL
análise organizacional. A autora traçou duas correntes por onde a cultura têm sido
analisada nos estudos organizacionais: cultura como uma variável, e cultura como
interno das organizações. Os pesquisadores que adotam esta linha tendem a definir
(2002) relata que a referência aos verbos indicativos de ação sobre alguma coisa
“variável” ao termo. Origina-se daí a idéia de que é possível tratá-la como mais uma
A cultura como uma variável independente, interpreta que cultura é algo que
organização a “sua própria cultura”, onde esta é compartilhada com a cultura dos
organização.
que guia as ações dos seus membros, este conceito tem como suposição básica a
expressão humana.
32
organizações.
uma das vertentes do estudo da cultura organizacional crê que a cultura nacional é
de cada sociedade.
considerar que um país, um elemento abstrato, “tem” cultura, e que a população nos
limites deste país é homogênea. De acordo com Hilal (2003), o uso das fronteiras
geográficas dos países como substitutos das culturas ou culturas nacionais tem
Hofstede (1991) lembra que nação não pode ser confudida com
políticas, enquanto sociedade pode ser constituída de várias formas, e nem sempre
sendo possível definir os seus limites. Hofstede (op. cit.) ressalta que nação não
pode ser tratada como um elemento homogêneo, pois há nações mais integradas
que outras, como, por exemplo, as nações em que se fala apenas um idioma seriam
proposta por Hofstede para a diferenciação dos “tipos” de valores adquiridos. Ele
familiares a elas quando criam uma empresa. Esses valores são provenientes da
sua própria cultura nacional. Assim, pessoas com culturas nacionais diferentes
cultura organizacional seria formada não apenas pela tecnologia e o mercado que
atua, mas também pelos valores compartilhados pelos seus empregados e seus
líderes.
visões gerais dos empregados sobre o destino, objetivo e metas da empresa e seu
dos modelos teve como base as propostas da cultura nacional, que se tornaram
Sudeste Asiático
sob uma única dimensão ou variável: alto contexto e baixo contexto; culturas
monocrônicas e policrônicas.
gerenciais europeus.
incertezas. Estas dimensões foram utilizadas para a análise dos estudos de casos.
significados que ele compreende e que ele responde”. (HILAL, p. 42) Este conjunto
resulta em um sistema de interação social humana, onde a cultura seria por um lado
básicos:
relacional)
humano-natureza)
natureza)
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realidade, os grupos relação com o tempo e relação com o ambiente são em si, duas
das sete dimensões por ele relatadas. O grupo relação entre pessoas subdivide-se
através dos resultados de sua pesquisa que a cultura nacional poderia melhor
coletados A análise fatorial ecológica1 foi feita com as médias dos países
distância de poder. No estudo realizado junto com Bond (1989), Hofstede identificou
uma quinta dimensão, orientação para o curto prazo versus orientação para o longo
prazo.
e Trompenaars.
que esta dimensão trata do conflito entre o interesse do grupo e o interesse de cada
uma nação coletivista não é aquela que cerceia o livre arbítrio de cada indivíduos, e
1
A Método de Análise Fatorial Ecológica, utilizado por Hofstede, é dado pelo cálculo das médias de cada item
variável, que se refere à dimensão cultural ou aos elementos culturais que existem em todos os países ou regiões,
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sim, que é desejo individual dos componentes do grupo que suas ações se reflitam
bem aceita e desejada. Aquele que se diferencia dos demais, pelo mérito, torna-se
referência para seus pares que também desejarão possuir uma posição de
destaque. A cultura individualista entende que esta é uma espiral positiva que
sucesso de cada um. Por outro lado, o coletivismo existe quando os indivíduos se
pertence.
dimensão são muito semelhantes, não havendo diferenças nos conceitos centrais
relação entre os atores da situação. Quanto mais estreita for esta relação, maior a
contratos. Com isso, busca-se reduzir os atritos entre as partes, cumprindo-se o que
julgamento do status que lhe é concedido. Aquele que se recusa a compartilhar sua
no trabalho, mesmo sendo, fora das delimitações do trabalho, amigos de longa data.
A diferença no tratamento entre eles, nos diferentes “espaços da vida”, não será
vista como desrespeito ou traição por nenhum dos dois. Situações em que há
partes separadas.
discurso direto, não é tratado como uma questão pessoal, conseqüentemente não
um. Nas culturas difusas, a exposição pública é vista com certo temor. A
confrontações diretas, danosas aos participantes, onde tudo será tratado como
pessoal .
culturas difusas a valorização da lealdade entre seus membros. Com isso, nota-se
da exposição pública nas culturas difusa versus as relações objetivas das culturas
específicas.
indicação que uma nação coletivista tenderia a ser também particularistas ou difusa.
poder (Hofstede,1991).
chefes consultivos. Isto revela uma considerável dependência dos empregados para
com seus superiores. Barros e Rodrigues (2003) complementam que os chefes não
seriam somente aqueles responsáveis pela determinação das regras, mas também
desigualdade existente, e por assim dizer, colocando cada um no seu devido lugar.
tem suas raízes na relação familiar. Em países com alto grau de distância do poder
se espera uma relação de obediência e respeito dos filhos para com os pais,
restringe à infância, sendo perpetuada ao longo da vida. Em países com baixo grau
relações familiares é colocado por Hofstede (op. cit.) como fundamental, pois elas
45
tanto superiores quanto subordinados têm em mente que passar por cima de nível
participantes tanto física como economicamente. Por sua vez, o chefe espera
estilo autoritário.
dimensão status pela conquista e status atribuídos. Para o autor, o status concedido
pela sociedade aos seus membros de acordo com as atividades que este exerce é
pela sua origem, sexo, idade, instrução, e assim por diante, é denominado atribuído
(Trompennars, 1994).
fundamentação.
orientar o status pela conquista. Vale dizer que Hofstede não citou nenhuma relação
dimensões. Por exemplo, um cultura onde predomina o status pela conquista seria,
provavelmente, uma cultura com baixo grau de distância do poder, pois não seria
compatível que em uma sociedade que valoriza o mérito houvesse uma grande
Esta dimensão busca agrupar, com base nos resultados das pesquisas de
nacional.
até que ponto os membros de uma cultura se sentem ameaçados por situações
escritas.
relação a situações imprevistas não está na forma em que elas são solucionas, e
sim na ansiedade que a situação gera. Hofstede (op. cit) esclarece que ansiedade,
sobre o que pode acontecer, não deve ser confundida com medo, pois o sentimento
que se constata alto grau de aversão à incerteza busca-se abraçar crenças que
novas que questionem verdades consideradas absolutas. Em culturas com alto grau
48
racionalidade seus membros buscam internalizar suas emoções para que estas não
afetem seu julgamento e para que esta seja creditada como sensata e ponderada
pelos interlocutores.
suas emoções, e tende a ver com desconfiança aqueles que não demonstram suas
afetivas, por considerarem que estes não conseguem avaliar situações com
objetividade.
americana. O traço individualista tem estreita relação com alguns outros aspectos
pessoas são uma mistura de coisas boas e ruins, e que em determinado momento,
acreditam que os indivíduos são capazes de gerar mudanças, e elas são desejáveis.
Adler e Jelinek (1986) enfatizam ainda que a cultura americana não está
aversão à incerteza.
orientação para o futuro é a quinta dimensão citada pelos autores. O passado não é
futuros. Trompennars (1994) coloca que esta orientação para o futuro está
índices obtidos pelos EUA nas dimensões propostas por Hofstede (op. cit.): alto
incerteza.
coletivista, com grande aversão à incerteza e alto grau de distância de poder. Este
por Hofstede, conforme apresentados no anexo A, o que conduz a idéia que não
considerado dono do trabalho do escravo, mas até mesmo responsável por sua
moral. Até hoje, se mistura a relação puramente econômica com laços pessoais de
proximidade física.
surgido a partir da colonização, em que o papel central era exercido pelas relações
nossa vida pública e todas nossas atividades, e que tem como resultado a
denominada paternalismo, gera dupla dependência, mas abre caminho para uma
maior grau de segurança proporcionado pelo grupo, porém acarreta um grau menor
diferente daquele que não está integrado ao grupo, ou seja, não espera que seja
aplicado a ele a mesma regra que será aplicado aos indivíduos que não integram o
grupo.
parente de fulano pode ser mais importante que a própria lei”. Segundo DaMatta
(1997) a expressão, comum entre brasileiros “Você sabe com quem está falando?”
reflete uma sociedade relacional, apesar de esta pergunta conter forte teor de
hierarquia e autoritarismo.
uma interação social intensa entre seus membros, onde se busca a harmonia, o
54
o superior apresenta suas posições aos seus subordinados, porém que nem sempre
Essa interação social intensa fica restrita às relações pessoais, que podem
hierárquicos mais altos para níveis inferiores, que refletem os desejos e crenças dos
cultivo do “padrinho”, que é dado pelo apelo às relações informais como forma de
muitas vezes apelando para as relações pessoais e as intimidades como uma saída
55
imoral. Freitas (1997) coloca o malandro como o indivíduo dinâmico e ativo que
CULTURA BRASILEIRA
motivo de admiração e respeito pelos demais membros. Por outro lado, a cultura
cultura americana, pois possibilita a cada indivíduo lutar por suas próprias
distância de poder.
identificada por Hofstede. Por outro lado, Prates e Barros (1997) descrevem o que
ocorre na cultura brasileira é o desejo e uma aceitação tácita das normas e regras,
mas com uma prática distorcida e reinterpretações ajustadas com o nosso desejo.
aversão à incerteza.
estratégia, ao ser adotada, deve ser avaliada periodicamente para que possa sofrer
segundo os autores (op. cit., p. 21), “para sobreviver as empresas precisam utilizar
capacidades”.
unidades de negócios nas diferentes fases dos ciclos de vida e crescimento de uma
escolham os indicadores que irão avaliar a empresa a longo prazo, além da escolha
curto prazo.
necessária para se atingir os objetivos desejados nas outras três perspectivas. Esta
organização.
necessárias. Além disso, a escolha dos objetivos e medidas deve ser fruto de um
NORTON (op.cit.) entendem que o scorecard corporativo pode e deve ser traduzido
processo contínuo.
estratégia.
autores (op. cit., p. 20), “ao traduzir a estratégia na arquitetura lógica do mapa
de comunicação eficaz.
objetivos.
organização.
negócios. Baker et. al. (1994), corroboram Kaplan e Norton ao indicar o uso de
discussão sobre estratégia uma atividade corriqueira dos funcionários. Isso permitirá
dos orçamentos.
estratégia.
elevados.
BALANCED SCORECARD
66
relações com o grupo, relações com a hierarquia e relações com a incertezas, nas
objetivos e medidas para perspectivas diferentes. Desta forma induz que pessoas
organização sejam avaliados por regras mais homogêneas. Por fim, a estrutura de
de culturas específicas.
eventos ocorridos.
O baixo grau distância do poder, atribuído por Hofstede (op. cit.) a cultura
brasileiras selecionadas.
para grupos e equipes, evitando acirrar disputas individuais que podem ocasionar
desarmonia ao grupo.
não é bem aceita nas culturas em que as relações pessoais predominam. As regras
Balanced Scorecard, funciona tanto do nível hierárquico mais alto para o nível mais
baixo, quanto do nível hierárquico mais baixo para o nível mais alto?
objetivo?
relação causa e efeito entre a definição dos objetivos e o estabelecimento das metas
simplificando as análises.
70
3 - METODOLOGIA
instrumental, que trata do caminho para a ciência tratar a realidade teórica e prática,
abordagem será adotada, pois a que mais se adequa aos objetivos deste trabalho
desta interação.
coletados a partir das observações dos estudos de casos realizados por Soares Jr.
de casos realizados pelos autores. Para alinhar os estudos de casos analisados, não
organização.
4 - CASOS ESTUDADOS
realizados por Soares Jr. (2003) e Pessanha (2004). Inicialmente, será realizada
uma breve exposição sobre a pesquisa de Soares Jr. (op. cit.), seguida do relato das
pelo autor nas empresas Siemens e Oxiteno, sendo estes últimos utilizados para a
organizados:
73
Balanced Scorecard.
Scorecard.
no Balanced Scorecard.
financeiros.
e observações relevantes.
avaliação custo-benefício.
da estratégia.
75
especificidades.
processo de implantação do Balanced Scorecard foi indica pelo autor como ponto de
entrevistados.
um linguagem comum”;
ajuda, além de aprimorar o uso que cada gerente faz do Balanced Scorecard em sua
Balanced Scorecard.
Soares Jr. (op. cit.) que não convergissem com o tema proposto neste trabalho.
Para a análise dos casos, o autor utilizou a metodologia proposta por Otley (apud
operacionais de gestão.
III - Que nível de desempenho a organização precisa alcançar em cada uma das
áreas definidas nas duas questões anteriores e como a organização faz para
se ao estabelecimento de metas.
para permitir que a organização aprenda com sua experiência e adapte seu
forwards.
a mudança cultural que faz com que alguns funcionários, não entendendo a
Balanced Scorecard.
baixo, era feita segundo perguntas subjetivas dirigidas ao superior imediato de cada
e à remuneração.
restritas aos níveis hierárquicos mais altos, e sendo coordenadas pela Divisão de
definição da estratégia ficou restrita aos níveis hierárquicos mais altos. Não foi citada
chega aos níveis hierárquicos mais baixos de forma indireta e em “conta gotas”.
alcance das metas do Balanced Scorecard. A empresa optou por manter o programa
distribuídos entre metas pessoais e metas da unidade, composta por metas tanto
Assim como procedido com os estudos de casos de Soares Jr., não foram
citadas observações que não convergissem com o tema proposto neste trabalho.
84
trabalhos.
SIEMENS
processo não foi desdobrado até os níveis hierárquicos mais baixos, nem em nível
foi a escassez de suporte tecnológico que pudesse realizar tal atividade. Entretanto,
também não foi notada ansiedade na execução desta fase, conforme depoimento
sobre o desempenho estavam restritas a cada setor, e geridas pelos seus gerentes
eles tornou-se um processo chave para o sucesso da empresa. Para a empresa, não
os gerentes. Hofstede (1991) vincula este comportamento a países com baixo índice
Scorecard.
objetivos da organização.
estratégia.
OXITENO
recursos tecnológicos para “desdobrar o BSC a mais níveis”. (SOARES JR., p. 111)
Scorecard.
88
recompensas da empresa.
dos entrevistados como um dos pontos que deveriam ser alterados no projeto da
ocorre, espontaneamente, nos dois sentidos, de cima para baixo e de baixo para
cima.
TELEFÔNICA CELULAR
era oferecida até o nível de gerência e especialistas, tendo como base a realização
ao mapa estratégico. Além disso, o pesquisador ressalta que a alta diretoria não
que, segundo Kaplan e Norton (1997), seria fundamental para motivar a participação
dos funcionários.
sentido top-down.
SUL AMÉRICA
91
e metas na implantação do Balanced Scorecard na Sul América era restrito aos vice-
aplicada uma metodologia que tinha como variáveis a avaliação do superior imediato
contratos personalizados.
ocorreriam anualmente, e que revisões em períodos mais curtos poderiam não ser
e de suas medidas não era realizada por consenso, e sim por determinação da
maioria.
92
BANCO DO BRASIL
objetivo.
estudados, exceto na Telefônica Celular, a alta diretoria teve uma participação ativa
que faz com que alguns funcionários, que não entendendem a importância de um
foi interpretada, e tratada, por diferentes maneiras por cada uma das empresas.
Mesmo não tendo sido observada pela mesma perspectiva por todas empresas, o
implantação do sistemas.
95
6 - CONCLUSÃO
alta administração, como expresso por Adler e Jenilek (1986), que é consistente com
caso da Siemens diferencia-se dos demais, pois foi a única empresa que manifestou
culturas com status atribuído. Neste ponto é importante ressaltar que segundo os
críticos de Kaplan e Norton, entre eles Malina e Selton e Simons (apud PESSANHA,
funcionários. A Siemens foi o único caso em que houve relatos sobre o aumento da
cultura americana.
elos entre elas. Pode-se observar que as empresas estudadas, para se acomodarem
empresas.
Pessanha. Além das diferenças estruturais na condução das pesquisas, não estava
7 - REFERENCIA BIBLIOGRAFIA
BEEKUN, R.I.; STEDHAM Y.; YAMAMURA, J. H. Business ethics in Brazil and the
U.S.:A comparative investigation. Journal of Business Ethics; Feb 2003.
GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1991.
ANEXOS
Anexo A